Le dilemme de l'organisation. La spcialisation coordonne.

Si aprs un sicle qui a vu l'mergence des entreprises conglomrales, des organisations

internationales ou des vastes bureaucraties d'tat, l'hritage des pres fondateurs taylor, Fayol et
Weber est encore perceptible dans l'analyse organisationnelle, d'autres travaux ont bien entendu
t dvelopps, qui permettent d'apprhender plus prcisment ce qu'est une organisation et
quels sont ses composantes lmentaires. Il ressort de cette description qu'une organisation est
avant toute chose un dilemme entre la spcialisation et la coordination. Chacun de ses membres
est charg d'une tche spcifique, qui doit pourtant s'insrer harmonieusement dans l'obtention
des objectifs communs.
1. Qu'est-ce qu'une organisation?
Comment dfinir une organisation? La dfinition la plus commode - inspire de celle qu'en donne
Henry Mintzberg - est probablement la suivante. Une organisation est un ensemble
relativement stable d'acteurs, tourns vers des objectifs gnraux communs, et qui en vue de
leur ralisation, recourent une division du travail (une spcialisation des taches) et des
modalits de coordination et de contrle >>.
C'est vrai par exemple d'un petit groupe d'tudiants qui doit raliser un mmoire collectif sur
l'conomie mondiale. Ils se rpartiront les tches (division du travail), par thmes, par rgions
gographiques ou encore par tape de ralisation (aux uns la collecte des donnes, aux autres la
rdaction, etc.) et en vue d'un rsultat cohrent, dfiniront des modalits de coordination
(runions priodiques, utilisation du mme logiciel de traitement de texte et des mmes
standards de mise en forme, lection d'un coordinateur, etc.).
C'est vrai galement d'une trs grande organisation comme un ministre, qui sera organis en
grandes directions rgionales et en directions fonctionnelles (par exemple, pour le ministre de
l'ducation, une direction des lyces et collges, une direction de l'enseignement suprieur, une
direction des personnels, etc.). La coordination entre ces diffrents services spcialiss sera
assure au moyen de relations hirarchiques, avec, par exemple, au sein de chaque direction,
des sous-directions, des chefs de services, des chefs de bureaux, et coiffant les diffrentes
directions, un directeur gnral ou le ministre lui-mme. Cette coordination sera galement
largement le fait de procdures, de rgles administratives communes permettant de traiter la
plupart des problmes sans avoir recourir aux suprieurs hirarchiques.
Les organisations n'ont pas attendu qu'on les thorise pour exister, et inventer les modalits
labores de division du travail et de coordination.
L'glise catholique a constitu en ce sens un exemple assez remarquable d'organisation,
capable, l'chelle historique, de contrler, sur le plan religieux et idologique un espace
gopolitique immense. la fin du Moyen ge, qui constitue probablement l'apoge temporelle de
l'glise catholique en Europe, la vitesse maximale de circulation des hommes et de l'information
tait de l'ordre de 40 200 km par jour. Il fallait deux trois semaines pour aller de Paris Lyon.
L'espace-temps tait donc incommensurablement plus distendu qu'aujourd'hui. Or l'glise
contrlait l'ensemble de l'espace gopolitique europen de l'Irlande la Sicile. Elle devait pour
partie cette efficacit politico-religieuse, une organisation trs labore. C'tait tout d'abord une
division du travail par zones gographiques (paroisses, diocses, provinces, etc.). hrite de la
carte administrative de l'empire romain, mais aussi par fonctions avec, Rome, une
technostructure puissante, la congrgation de la foi, qui arbitrait les problmes de doctrine et les
diffrents services de la secrtairerie d'tat, quoi s'ajoutait une structure en rseau, avec les
ordres religieux, dpendant directement du pape et dont le dynamisme et l'autonomie
supplrent parfois aux insuffisances du maillage gographique des paroisses (notamment avec
le dveloppement de grandes cits urbaines au XIIIe sicle) et permirent un renouvellement des
ides. L'glise recourut galement parfois des structures par projets, ainsi pour les croisades
ou encore l'Inquisition, la perscution de ceux qu'elle jugeait hrtiques. Il s'agissait de missions
temporaires dpendant d'un lgat pontifical et indpendantes de la hirarchie oprationnelle des
vques.
Le succs historique de l'glise catholique s'explique aussi par le recours des modalits
diverses de coordination et de contrle. La hirarchie, avec une ligne hirarchique oprationnelle

parfaitement dfinie (prtre, archiprtre, vque, archevque, etc.) ; les procdures et les rgles,
avec le droit canon qui rglait le fonctionnement de l'glise; la standardisation des croyances et
des pratiques religieuses avec une dfinition toujours plus prcise des articles de foi et des rites,
la mise en concurrence de structures diffrentes (le clerg sculier et les ordres religieux), etc.
Une organisation, qu'il s'agisse d'une PME, d'un parti politique, d'une glise, d'un tat ou encore
d'une association, repose donc sur une division du travail et des modalits de coordination. Mais
l'entit ainsi caractrise n'a de sens et de chance de survie que si, grce cette division du
travail et ces modalits de coordination, elle parvient gnrer une valeur ajoute, produire
une valeur suprieure la somme des valeurs cres sparment par les diffrents membres de
l'organisation s'ils agissaient individuellement, qu'il s'agisse d'une production matrielle,
intellectuelle ou d'une autre nature. Ainsi, l'existence d'une universit, c'est--dire l'organisation
d'un ensemble d'acteurs et de moyens - enseignants, administratifs, locaux, etc. - en vue de la
formation d'tudiants se justifie, dans la
mesure o elle permet une production plus efficace et plus efficiente que ne le permettrait un
simple march non organis de formation, o se rencontreraient une offre de formation atomise
de cours particuliers, et une demande atomise d'lves. Visibilit et crdibilit des formations
proposes identifies par des diplmes, capitalisation des savoirs acadmiques et des
recherches des enseignants; conomie des moyens grce la mise en commun des ressources
matrielles (locaux, secrtariats, bibliothque, etc.) et administratives (organisation des examens,
services des stages, etc.).
Il reste qu'une organisation peut subsister en quelque sorte artificiellement mme si elle ne
produit aucune valeur ajoute au moins si l'on considre ses objectifs explicites.
2. Division du travail et coordination.
Si une organisation se caractrise essentiellement par une division du travail et un systme de
coordination, alors ces deux concepts mritent quelque approfondissement.
De la division du travail, Fayol, Taylor comme Max Weber, ont montr l'utilit. Spcialisation des
acteurs, ds lors de plus en plus performants; capitalisation de l'exprience par des services
spcialiss dans leur domaine de comptences, etc.
Quant la coordination, elle constitue l'indispensable corollaire de la division du travail,
permettant l'organisation de conserver un fonctionnement cohrent, malgr sa diffrenciation
en des services aux logiques ncessairement spcialises et divergentes.
Quels sont les diffrents critres possibles de division du travail? Quelles sont les diffrentes
modalits possibles de coordination?
Dans les faits, les organisations se font et voluent au gr d'ajustement successifs, souvent pas
parfaitement conscients, en fonction des ncessits du moment. On dcide de crer tel services,
spcialis dans la vente de tel produit, parce que l'exprience a montr qu'il appelait des
techniques de vente spcifiques, ou pour rcompenser le vendeur qui s'en occupait efficacement
ou pour toute autre raison. Si l'on s'amuse parfois des refontes compltes d'organigramme, en
gnral les organisations voluent par glissement progressifs.
Il n'est pas inutile nanmoins, de faire comme si on fabriquait une organisation la faon dont on
assemble une maison de Lgos. Notre joueur va donc regrouper les Lgos, pour constituer
autant d'units spcialises. Quels seront les critres possibles de division de travail? Et le joueur
va ensuite relier les petits groupes de Lgos. Quelles modalits de coordination sont sa
disposition?
2.1. Les diffrents critres de division du travail.
Le premier stade naturel , en quelque sorte, d'une organisation est celui d'une faible division
du travail. Simplement embryonnaire. Dans bien des PME, tout le monde fait un peu tout;
l'ingnieur fera tantt du travail de conception et d'tudes, tantt de la production, voire,
l'occasion, ira vanter les mrites du produit auprs d'un client; le commercial fera, l'occasion, de
la comptabilit, ira dmarcher la banque, ou donnera un coup de main sur le plan technique, etc.
Bientt, cependant, au fur et mesure que l'activit se dveloppera, les uns et les autres se

spcialiseront et constitueront bientt des services stables, spcialiss par fonctions. Service
commercial, service d'tudes, service de mthodes, services administratif et financier, etc.
Mais bien d'autres critres de division du travail, de regroupement des acteurs en services
spcialiss existent. Imaginons que notre entreprise dcide de se diversifier avec un nouveau
produit trs diffrent de ses fonctions actuelles. Peut-tre faudra-t-il crer une structure
spcifique pour ce produit nouveau. On aura alors affaire une structure par produits, comme le
groupe Danone (qui a cr en son sein, une branche produits frais, une branche biscuits,
branche boissons, etc.).
Imaginons maintenant une entreprise prsente sur plusieurs marchs internationaux. On
pensera alors peut-tre une structure par zone gographique.
Si l'entreprise doit traiter avec des clientles radicalement diffrentes, par exemple une banque
qui traite aussi bien avec des particuliers qu'avec des entreprises, on ira sans doute vers une
structure par clientle.
Bien d'autres critres sont imaginables.
Premier exemple. Le critaire par spcialits professionnelles. On l'utilise lorsqu'il s'agit d'une
organisation haut degr d'expertise, telle une universit, structure en dpartements de
Philosophie, Lettres, Histoire, Mathmatiques, etc.
Deuxime exemple. Le critaire par projets. On l'utilise lorsque l'activit de l'organisation est
centre sur la ralisation de missions temporaires, comme dans le BTP.
Troisime exemple. Le critaire par tapes. On l'utilise dans le processus de production, par
exemple pour une entreprise qui contrle l'ensemble d'une filire, des approvisionnements de
matire premire au service aprs-vente, etc.
Mais il faut laisser au lecteur quelque matire sa propre imagination cratrice, et nul doute
qu'il trouve son tour d'autres critres de division du travail.
Cependant, quel que soit le critre envisageable pour regrouper des acteurs en un service
spcialis, sa pertinence reposera sur l'avantage en termes d'efficacit - de qualit de la
production - et d'efficience - d'conomie des ressources - que ce regroupement permet. Par
exemple: si l'entreprise a plusieurs activits nettement diffrencies, il vaut mieux, en termes
d'efficacit et d'efficience, que chacun aie ses propres spcialistes techniques et commerciaux
plutt que de vouloir traiter des problmes trop diffrents avec des services techniques et
commerciaux communs; une structure par activit sera donc a priori prfrable une structure
par fonctions.
2.2. La ncessit d'une coordination.
Une fois choisis les critres de la division du travail les plus pertinents, une fois regroupes les
pices de Lgo en des sous-ensembles, notre dmiurge mythique devra les relier entre eux pour
construire cette organisation cohrente dont il rve. quelles modalits de coordination peut-il
recourir?
L'enjeu est important, de sorte que les diffrentes units, les diffrents services, oeuvrent dans le
mme sens, ou, tout le moins, dans des directions qui ne soient pas contradictoires. C'est dj
vrai d'une organisation mcanique, d'une machine, par exemple d'un moteur d'automobile, dont
les diffrents organes de fonctionnement (l'alimentation en carburant, l'allumage des bougies,
etc.) doivent tre coordonns (par exemple par une rgulation lectronique). Ce le est encore
davantage d'une organisation humaine, dont les acteurs sont capables d'initiatives, parfois
divergentes.
En fait, la ncessit de la coordination relve de trois dimensions distinctes. Il y a tout d'abord
une dimension quasiment mcanique. Que les diffrents postes d'une chane de production
travaillent des cadences compatibles, de sorte viter les ruptures de stocks ou, l'inverse,
l'accumulation de stocks intermdiaires ; que les agences commerciales d'une mme socit
n'aient pas de recoupements inutiles dans leurs zones de chalandises; que, dans une universit,

l'utilisation des salles informatiques ou de laboratoires de langues soit bien planifie entre les
diffrents dpartements d'enseignement, etc.
cette ncessit en quelque sorte mcanique, s'ajoute une ncessit de cohrence de l'action.
Ds lors qu'il y a division du travail et, partout, subdivision de l'organisation en des services
relativement indpendants, le risque est considrable que chacun, suivant sa propre logique,
partir de sa perception forcment fragmentaire de la ralit, perde de vue les objectifs de
l'organisation et les orientations gnrales qui ont t dfinies. La coordination vise en quelque
sorte viter une excessive diffrenciation de l'organisation.
On peut enfin voquer une troisime dimension, qui est simplement celle du contrle des
ralisations ffectives des acteurs et ce, tous les niveaux.
Une organisation, ds lorsqu'elle se dveloppe par subdivision du travail, appelle
ncessairement la mise en place de modalits de coordination et de contrle.
2.3. les principaux modes de coordination.
On peut voquer les principaux modes de coordination ou contrle. L encore, on n'a pas attendu
la thorie pour y recourir.
La premire de ces modalits, la plus spontane sans doute, est l'ajustement mutuel, la
coordination informelle, qu'il s'agisse des joueurs d'une quipe de football sur le terrain qui, audel des injonctions de leur capitaine, ajustent leur jeu les uns aux autres, de collgues de
bureau qui, l'occasion d'une pause-caf, voquent un problme en suspens, de rencontres
dans le couloir, etc. L'ajustement mutuel constitue un trs puissant moyen de coordination qu'une
structuration parfois trop formelle ou clate des conditions de travail (gographie des bureaux,
emplois du temps trop serrs, absence de lieux et de moments de convivialit, etc.) peut
conduire ngliger.
La hirarchie, la supervision directe par un responsable, est une autre modalit de coordination
trs employe. Elle constitue souvent le fondement de bien des organisations, comme l'arme et
Henri Fayol en faisait, avec la division du travail, le principe de base d'une bonne admimistration.
Qu'il s'agisse du contrematre dans un atelier, d'un directeur d'usine ou d'un prfet, la justification
fonctionnelle est la mme. Il faut coordonner et contrler les acteurs par une supervision directe.
Une troisime faon de coordonner et de contrler les diffrents acteurs d'une organisation, est la
standardisation des tches, des rgles, des procdures, des mthodes de rfrence, que tout le
monde devra appliquer quelle que soit l'usine, quel que soit le service. On est ainsi, assur que
l'activit de l'organisation aura une forte homognit. Comme le soulignait Taylor, s'il existe une
forte standardisation des tches, le rle de la hirarchie s'en trouve simplifi. Si, dans un atelier,
on a indiqu chaque ouvrier un poste de travail bien dfini, avec des gestes bien prcis
effectuer et un nombre donn de pices fabriquer par heure, le contrematre peut, la limite, se
contenter de vrifier si les cadences sont respectes, sans avoir contrler constamment le
droulement de la production, sans avoir non plus rentrer dans une ngociation implicite avec
les ouvriers sur les cadences possibles. Celles-ci ont t tablies a priori aprs de longues
tudes par le service des mthodes.
Toutefois, l'tablissement de mthodes et de procdures standardises ne convient pas toujours,
notamment grer des activits trs diffrentes et ncessitant une grande autonomie
oprationnelle. Dans ce cas, il est prfrable de fixer aux responsables de chaque activit, des
objectifs prcis, tout en leur laissant toute libert oprationnelle. Le contrle par les objectifs, ou
standardisation des rsultats, constitue donc une autre stratgie de coordination. C'est par
exemple fixer un responsable d'activit, des objectifs annuels de chiffre d'affaire, de taux de
marge, ou de rsultat net, le tout sous contrainte de ressources standards, d'un budget prcis.
Libre lui de faire comme il veut, du moment qu'il parvienne raliser les objectifs.
Mais il est encore des activits pour lesquelles ni la hirarchie, ni les procdures standard, ni le
contrle par les objectifs ne sont des modalits de coordination vraiment adaptes. C'est ainsi le
cas d'activits d'expertise comme la mdecine, la recherche, l'enseignement. On ne va pas
soumettre un mdecin dans l'exercice de son mtier une supervision tatillonne, ni des
procdures trop contraignantes ou encore des objectifs standards de pourcentage de
gurisons, etc. On ne peut pas non plus se contenter en la matire d'improvisation ou
d'ajustements informels. La meilleure stratgie de coordination et de contrle consiste alors,

principalement s'assurer que les oprationnels ont un niveau, et un type de qualification

garantissant la matrise des comptences requises. La meilleure modalit de contrle et de
coordination pour que, dans un hpital, les patients soient bien soigns et de faon peu prs
homogne, c'est encore de s'assurer qu'ils ont un doctorat de mdecine ou satisfait aux
exigences d'un concours rigoureux. La garantie mme octroye par ces standards de
qualification, permet de laisser aux oprationnels, l'autonomie dont ils ont besoin.
Une autre faon de coordonner des services et des activits, c'est de les mettre en concurrence
entre eux ou avec le march. Par exemple, de mettre deux agences d'une mme banque en
rivalit sur une zone donne, de sorte qu'elles se rpartissent par concurrence la clientle en
fonction de leurs points forts spcifiques, l'une par exemple la clientle des entreprises,
l'autre plutt celle des particuliers. Ce peut aussi mettre un service de l'entreprise en concurrence
avec un fournisseur extrieure, voire sous-traiter tout ou partie de la production. Cette mise en
concurrence - cet ajustement concurrentiel, oblige les acteurs de l'organisation, faire au moins
aussi bien que le march.
Mais l'un des instruments de coordination les plus efficaces, est probablement l'adhsion des
acteurs aux mmes valeurs et reprsentations, la standardisation des valeurs. Si les gens
partagent des valeurs communes, ils se comportent a priori de faon analogue et prvisible sans
qu'il soit ncessaire d'un contrle hirarchique troit, ou d'tablir des rgles trop formalises.
Il est bien sr autant de formes d'organisations qu'il existe d'organisations. Pour autant, toute
organisation, au fur et mesure de son histoire, est amene, de faon plus ou moins dlibre,
en fonction des diffrents facteurs de contingence qui influent sur son volution, privilgier tel
ou tel mcanisme de coordination, tel ou tel critre de spcialisation. Une entreprise centre sur
une activit de R&D sera ainsi amene privilgier des modles trs souples de coordination, et
une spcialisation par projets, cependant qu'une entreprise de production de masse, sera encline
mettre en place des procdures de standardisation de la fabrication et de la gestion, et
s'organiser en services spcialiss par fonctions (service charg des mthodes, service charg
des tudes, service charg de la gestion administrative, etc.).