Vous êtes sur la page 1sur 5
Le dilemme de l'organisation. La spécialisation coordonnée. Si après un siècle qui a vu l'émergence des entreprises conglomérales, des organisations internationales ou des vastes bureaucraties d'État, l'héritage des pères fondateurs taylor, Fayol et Weber est encore perceptible dans l'analyse organisationnelle, d'autres travaux ont bien entendu été développés, qui permettent d'appréhender plus précisément ce qu'est une organisation et quels sont ses composantes élémentaires. Il ressort de cette description qu'une organisation est avant toute chose un dilemme entre la spécialisation et la coordination. Chacun de ses membres est chargé d'une tâche spécifique, qui doit pourtant s'insérer harmonieusement dans l'obtention des objectifs communs. 1. Qu'est-ce qu'une organisation? Comment définir une organisation? La définition la plus commode - inspirée de celle qu'en donne Henry Mintzberg - est probablement la suivante. « Une organisation est un ensemble relativement stable d'acteurs, tournés vers des objectifs généraux communs, et qui en vue de leur réalisation, recourent à une division du travail (une spécialisation des taches) et à des modalités de coordination et de contrôle >>. C'est vrai par exemple d'un petit groupe d'étudiants qui doit réaliser un mémoire collectif sur l'économie mondiale. Ils se répartiront les tâches (division du travail), par thèmes, par régions géographiques ou encore par étape de réalisation (aux uns la collecte des données, aux autres la rédaction, etc.) et en vue d'un résultat cohérent, définiront des modalités de coordination (réunions périodiques, utilisation du même logiciel de traitement de texte et des mêmes standards de mise en forme, élection d'un coordinateur, etc.). C'est vrai également d'une très grande organisation comme un ministère, qui sera organisé en grandes directions régionales et en directions fonctionnelles (par exemple, pour le ministère de l'Éducation, une direction des lycées et collèges, une direction de l'enseignement supérieur, une direction des personnels, etc.). La coordination entre ces différents services spécialisés sera assurée au moyen de relations hiérarchiques, avec, par exemple, au sein de chaque direction, des sous-directions, des chefs de services, des chefs de bureaux, et coiffant les différentes directions, un directeur général ou le ministre lui-même. Cette coordination sera également largement le fait de procédures, de règles administratives communes permettant de traiter la plupart des problèmes sans avoir à recourir aux supérieurs hiérarchiques. Les organisations n'ont pas attendu qu'on les théorise pour exister, et inventer les modalités élaborées de division du travail et de coordination. L'Église catholique a constitué en ce sens un exemple assez remarquable d'organisation, capable, à l'échelle historique, de contrôler, sur le plan religieux et idéologique un espace géopolitique immense. À la fin du Moyen Âge, qui constitue probablement l'apogée temporelle de l'Église catholique en Europe, la vitesse maximale de circulation des hommes et de l'information était de l'ordre de 40 à 200 km par jour. Il fallait deux à trois semaines pour aller de Paris à Lyon. L'espace-temps était donc incommensurablement plus distendu qu'aujourd'hui. Or l'Église contrôlait l'ensemble de l'espace géopolitique européen de l'Irlande à la Sicile. Elle devait pour partie cette efficacité politico-religieuse, à une organisation très élaborée. C'était tout d'abord une division du travail par zones géographiques (paroisses, diocèses, provinces, etc.). héritée de la carte administrative de l'empire romain, mais aussi par fonctions avec, à Rome, une technostructure puissante, la congrégation de la foi, qui arbitrait les problèmes de doctrine et les différents services de la secrétairerie d'État, à quoi s'ajoutait une structure en réseau, avec les ordres religieux, dépendant directement du pape et dont le dynamisme et l'autonomie suppléèrent parfois aux insuffisances du maillage géographique des paroisses (notamment avec le développement de grandes cités urbaines au XIIIe siècle) et permirent un renouvellement des idées. L'Église recourut également parfois à des structures par projets, ainsi pour les croisades ou encore l'Inquisition, la persécution de ceux qu'elle jugeait hérétiques. Il s'agissait de missions temporaires dépendant d'un légat pontifical et indépendantes de la hiérarchie opérationnelle des évêques. Le succès historique de l'Église catholique s'explique aussi par le recours à des modalités diverses de coordination et de contrôle. La hiérarchie, avec une ligne hiérarchique opérationnelle parfaitement définie (prêtre, archiprêtre, évêque, archevêque, etc.) ; les procédures et les règles, avec le droit canon qui réglait le fonctionnement de l'Église; la standardisation des croyances et des pratiques religieuses avec une définition toujours plus précise des articles de foi et des rites, la mise en concurrence de structures différentes (le clergé séculier et les ordres religieux), etc. Une organisation, qu'il s'agisse d'une PME, d'un parti politique, d'une Église, d'un État ou encore d'une association, repose donc sur une division du travail et des modalités de coordination. Mais l'entité ainsi caractérisée n'a de sens et de chance de survie que si, grâce à cette division du travail et à ces modalités de coordination, elle parvient à générer une valeur ajoutée, à produire une valeur supérieure à la somme des valeurs créées séparément par les différents membres de l'organisation s'ils agissaient individuellement, qu'il s'agisse d'une production matérielle, intellectuelle ou d'une autre nature. Ainsi, l'existence d'une université, c'est-à-dire l'organisation d'un ensemble d'acteurs et de moyens - enseignants, administratifs, locaux, etc. - en vue de la formation d'étudiants se justifie, dans la mesure où elle permet une production plus efficace et plus efficiente que ne le permettrait un simple marché non organisé de formation, où se rencontreraient une offre de formation atomisée de cours particuliers, et une demande atomisée d'élèves. Visibilité et crédibilité des formations proposées identifiées par des diplômes, capitalisation des savoirs académiques et des recherches des enseignants; économie des moyens grâce à la mise en commun des ressources matérielles (locaux, secrétariats, bibliothèque, etc.) et administratives (organisation des examens, services des stages, etc.). Il reste qu'une organisation peut subsister en quelque sorte artificiellement même si elle ne produit aucune valeur ajoutée au moins si l'on considère ses objectifs explicites. 2. Division du travail et coordination. Si une organisation se caractérise essentiellement par une division du travail et un système de coordination, alors ces deux concepts méritent quelque approfondissement. De la division du travail, Fayol, Taylor comme Max Weber, ont montré l'utilité. Spécialisation des acteurs, dès lors de plus en plus performants; capitalisation de l'expérience par des services spécialisés dans leur domaine de compétences, etc. Quant à la coordination, elle constitue l'indispensable corollaire de la division du travail, permettant à l'organisation de conserver un fonctionnement cohérent, malgré sa différenciation en des services aux logiques nécessairement spécialisées et divergentes. Quels sont les différents critères possibles de division du travail? Quelles sont les différentes modalités possibles de coordination? Dans les faits, les organisations se font et évoluent au gré d'ajustement successifs, souvent pas parfaitement conscients, en fonction des nécessités du moment. On décide de créer tel services, spécialisé dans la vente de tel produit, parce que l'expérience a montré qu'il appelait des techniques de vente spécifiques, ou pour récompenser le vendeur qui s'en occupait efficacement ou pour toute autre raison. Si l'on s'amuse parfois à des refontes complètes d'organigramme, en général les organisations évoluent par glissement progressifs. Il n'est pas inutile néanmoins, de faire comme si on fabriquait une organisation à la façon dont on assemble une maison de Légos. Notre joueur va donc regrouper les Légos, pour constituer autant d'unités spécialisées. Quels seront les critères possibles de division de travail? Et le joueur va ensuite relier les petits groupes de Légos. Quelles modalités de coordination sont à sa disposition? 2.1. Les différents critères de division du travail. Le premier stade « naturel », en quelque sorte, d'une organisation est celui d'une faible division du travail. Simplement embryonnaire. Dans bien des PME, tout le monde fait un peu tout; l'ingénieur fera tantôt du travail de conception et d'études, tantôt de la production, voire, à l'occasion, ira vanter les mérites du produit auprès d'un client; le commercial fera, à l'occasion, de la comptabilité, ira démarcher la banque, ou donnera un coup de main sur le plan technique, etc. Bientôt, cependant, au fur et à mesure que l'activité se développera, les uns et les autres se spécialiseront et constitueront bientôt des services stables, spécialisés par fonctions. Service commercial, service d'études, service de méthodes, services administratif et financier, etc. Mais bien d'autres critères de division du travail, de regroupement des acteurs en services spécialisés existent. Imaginons que notre entreprise décide de se diversifier avec un nouveau produit très différent de ses fonctions actuelles. Peut-être faudra-t-il créer une structure spécifique pour ce produit nouveau. On aura alors affaire à une structure par produits, comme le groupe Danone (qui a créé en son sein, une branche produits frais, une branche biscuits, branche boissons, etc.). Imaginons maintenant une entreprise présente sur plusieurs marchés internationaux. On pensera alors peut-être à une structure par zone géographique. Si l'entreprise doit traiter avec des clientèles radicalement différentes, par exemple une banque qui traite aussi bien avec des particuliers qu'avec des entreprises, on ira sans doute vers une structure par clientèle. Bien d'autres critères sont imaginables. Premier exemple. Le critaire par spécialités professionnelles. On l'utilise lorsqu'il s'agit d'une organisation à haut degré d'expertise, telle une université, structurée en départements de Philosophie, Lettres, Histoire, Mathématiques, etc. Deuxième exemple. Le critaire par projets. On l'utilise lorsque l'activité de l'organisation est centrée sur la réalisation de missions temporaires, comme dans le BTP. Troisième exemple. Le critaire par étapes. On l'utilise dans le processus de production, par exemple pour une entreprise qui contrôle l'ensemble d'une filière, des approvisionnements de matière première au service après-vente, etc. Mais il faut laisser au lecteur quelque matière à sa propre imagination créatrice, et nul doute qu'il trouve à son tour d'autres critères de division du travail. Cependant, quel que soit le critère envisageable pour regrouper des acteurs en un service spécialisé, sa pertinence reposera sur l'avantage en termes d'efficacité - de qualité de la production - et d'efficience - d'économie des ressources - que ce regroupement permet. Par exemple: si l'entreprise a plusieurs activités nettement différenciées, il vaut mieux, en termes d'efficacité et d'efficience, que chacun aie ses propres spécialistes techniques et commerciaux plutôt que de vouloir traiter des problèmes trop différents avec des services techniques et commerciaux communs; une structure par activité sera donc a priori préférable à une structure par fonctions. 2.2. La nécessité d'une coordination. Une fois «choisis» les critères de la division du travail les plus pertinents, une fois regroupées les pièces de Légo en des sous-ensembles, notre démiurge mythique devra les relier entre eux pour construire cette organisation cohérente dont il rêve. À quelles modalités de coordination peut-il recourir? L'enjeu est important, de sorte que les différentes unités, les différents services, oeuvrent dans le même sens, ou, à tout le moins, dans des directions qui ne soient pas contradictoires. C'est déjà vrai d'une organisation mécanique, d'une machine, par exemple d'un moteur d'automobile, dont les différents organes de fonctionnement (l'alimentation en carburant, l'allumage des bougies, etc.) doivent être coordonnés (par exemple par une régulation électronique). Ce le est encore davantage d'une organisation humaine, dont les acteurs sont capables d'initiatives, parfois divergentes. En fait, la nécessité de la coordination relève de trois dimensions distinctes. Il y a tout d'abord une dimension quasiment mécanique. Que les différents postes d'une chaîne de production travaillent à des cadences compatibles, de sorte à éviter les ruptures de stocks ou, à l'inverse, l'accumulation de stocks intermédiaires ; que les agences commerciales d'une même société n'aient pas de recoupements inutiles dans leurs zones de chalandises; que, dans une université, l'utilisation des salles informatiques ou de laboratoires de langues soit bien planifiée entre les différents départements d'enseignement, etc. À cette nécessité en quelque sorte mécanique, s'ajoute une nécessité de cohérence de l'action. Dès lors qu'il y a division du travail et, partout, subdivision de l'organisation en des services relativement indépendants, le risque est considérable que chacun, suivant sa propre logique, à partir de sa perception forcément fragmentaire de la réalité, perde de vue les objectifs de l'organisation et les orientations générales qui ont été définies. La coordination vise en quelque sorte à éviter une excessive différenciation de l'organisation. On peut enfin évoquer une troisième dimension, qui est simplement celle du contrôle des réalisations éffectives des acteurs et ce, à tous les niveaux. Une organisation, dès lorsqu'elle se développe par subdivision du travail, appelle nécessairement la mise en place de modalités de coordination et de contrôle. 2.3. les principaux modes de coordination. On peut évoquer les principaux modes de coordination ou contrôle. Là encore, on n'a pas attendu la théorie pour y recourir. La première de ces modalités, la plus spontanée sans doute, est l'ajustement mutuel, la coordination informelle, qu'il s'agisse des joueurs d'une équipe de football sur le terrain qui, audelà des injonctions de leur capitaine, ajustent leur jeu les uns aux autres, de collègues de bureau qui, à l'occasion d'une pause-café, évoquent un problème en suspens, de rencontres dans le couloir, etc. L'ajustement mutuel constitue un très puissant moyen de coordination qu'une structuration parfois trop formelle ou éclatée des conditions de travail (géographie des bureaux, emplois du temps trop serrés, absence de lieux et de moments de convivialité, etc.) peut conduire à négliger. La hiérarchie, la supervision directe par un responsable, est une autre modalité de coordination très employée. Elle constitue souvent le fondement de bien des organisations, comme l'armée et Henri Fayol en faisait, avec la division du travail, le principe de base d'une bonne admimistration. Qu'il s'agisse du contremaître dans un atelier, d'un directeur d'usine ou d'un préfet, la justification fonctionnelle est la même. Il faut coordonner et contrôler les acteurs par une supervision directe. Une troisième façon de coordonner et de contrôler les différents acteurs d'une organisation, est la standardisation des tâches, des règles, des procédures, des méthodes de référence, que tout le monde devra appliquer quelle que soit l'usine, quel que soit le service. On est ainsi, assuré que l'activité de l'organisation aura une forte homogénéité. Comme le soulignait Taylor, s'il existe une forte standardisation des tâches, le rôle de la hiérarchie s'en trouve simplifié. Si, dans un atelier, on a indiqué à chaque ouvrier un poste de travail bien défini, avec des gestes bien précis à effectuer et un nombre donné de pièces à fabriquer par heure, le contremaître peut, à la limite, se contenter de vérifier si les cadences sont respectées, sans avoir à contrôler constamment le déroulement de la production, sans avoir non plus à rentrer dans une négociation implicite avec les ouvriers sur les cadences possibles. Celles-ci ont été établies a priori après de longues études par le service des méthodes. Toutefois, l'établissement de méthodes et de procédures standardisées ne convient pas toujours, notamment gérer des activités très différentes et nécessitant une grande autonomie opérationnelle. Dans ce cas, il est préférable de fixer aux responsables de chaque activité, des objectifs précis, tout en leur laissant toute liberté opérationnelle. Le contrôle par les objectifs, ou standardisation des résultats, constitue donc une autre stratégie de coordination. C'est par exemple fixer à un responsable d'activité, des objectifs annuels de chiffre d'affaire, de taux de marge, ou de résultat net, le tout sous contrainte de ressources standards, d'un budget précis. Libre à lui de faire comme il veut, du moment qu'il parvienne à réaliser les objectifs. Mais il est encore des activités pour lesquelles ni la hiérarchie, ni les procédures standard, ni le contrôle par les objectifs ne sont des modalités de coordination vraiment adaptées. C'est ainsi le cas d'activités d'expertise comme la médecine, la recherche, l'enseignement. On ne va pas soumettre un médecin dans l'exercice de son métier à une supervision tatillonne, ni à des procédures trop contraignantes ou encore à des objectifs standards de pourcentage de guérisons, etc. On ne peut pas non plus se contenter en la matière d'improvisation ou d'ajustements informels. La meilleure stratégie de coordination et de contrôle consiste alors, principalement à s'assurer que les opérationnels ont un niveau, et un type de qualification garantissant la maîtrise des compétences requises. La meilleure modalité de contrôle et de coordination pour que, dans un hôpital, les patients soient bien soignés et de façon à peu près homogène, c'est encore de s'assurer qu'ils ont un doctorat de médecine ou satisfait aux exigences d'un concours rigoureux. La garantie même octroyée par ces standards de qualification, permet de laisser aux opérationnels, l'autonomie dont ils ont besoin. Une autre façon de coordonner des services et des activités, c'est de les mettre en concurrence entre eux ou avec le marché. Par exemple, de mettre deux agences d'une même banque en rivalité sur une zone donnée, de sorte qu'elles se répartissent par concurrence la clientèle en fonction de leurs points forts spécifiques, à l'une par exemple la clientèle des entreprises, à l'autre plutôt celle des particuliers. Ce peut aussi mettre un service de l'entreprise en concurrence avec un fournisseur extérieure, voire sous-traiter tout ou partie de la production. Cette mise en concurrence - cet ajustement concurrentiel, oblige les acteurs de l'organisation, à faire au moins aussi bien que le marché. Mais l'un des instruments de coordination les plus efficaces, est probablement l'adhésion des acteurs aux mêmes valeurs et représentations, la standardisation des valeurs. Si les gens partagent des valeurs communes, ils se comportent a priori de façon analogue et prévisible sans qu'il soit nécessaire d'un contrôle hiérarchique étroit, ou d'établir des règles trop formalisées. Il est bien sûr autant de formes d'organisations qu'il existe d'organisations. Pour autant, toute organisation, au fur et à mesure de son histoire, est amenée, de façon plus ou moins délibérée, en fonction des différents facteurs de contingence qui influent sur son évolution, à privilégier tel ou tel mécanisme de coordination, tel ou tel critère de spécialisation. Une entreprise centrée sur une activité de R&D sera ainsi amenée à privilégier des modèles très souples de coordination, et une spécialisation par projets, cependant qu'une entreprise de production de masse, sera encline à mettre en place des procédures de standardisation de la fabrication et de la gestion, et à s'organiser en services spécialisés par fonctions (service chargé des méthodes, service chargé des études, service chargé de la gestion administrative, etc.).