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Gilles Lvesque
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gilles.levesque@videotron.qc.ca
INTRODUCTION
Lobjet de cet article est de prsenter un modle relationnel pour faciliter la gestion de la
performance des employs, incluant les employs difficiles grer, de faon minimiser
loccurrence du harclement en milieu de travail.
Dans la premire partie, je prsenterai une valuation sommaire du contexte dans lequel
les gestionnaires doivent grer la performance des employs. Ensuite, je prsenterai
quelques caractristiques lies la gestion du harclement. Enfin, un modle sera
prsent dans le but daider les gestionnaires sacquitter de leurs obligations de
gestionnaires envers leurs employs tout en rduisant loccurrence du harclement et le
risque de plainte formelle qui y est associ.
Contexte
Le monde du travail est en constante volution. Des sujets pratiquement inconnus des
gestionnaires il y a 20 ans font maintenant partie des proccupations courantes dans les
organisations. Par exemple, depuis le 1er juin 2004. les articles 81.18 81.20 de la Loi sur
les normes du travail du Qubec obligent pour les entreprises prvenir et grer les
situations de harclement au travail. Lintroduction de ces dispositions a suscit une
rflexion et une prise de conscience ncessaire sur ce phnomne.
De plus, sur la scne fdrale, larticle 207 de la nouvelle Loi sur les relations de travail
dans la fonction publique adopt en avril 2005 oblige les ministres et agences qui y sont
assujettis crer, en consultation avec les agents ngociateurs, un systme de gestion
informelle des conflits (GIC) dans le but de prvenir et/ou de faciliter la gestion des
conflits. Le lgislateur a donc prsum que les mthodes de gestion des conflits telles la
facilitation et la mdiation, sont, dans certains cas du moins, plus efficaces que la
rsolution des conflits base sur les droits, notamment les griefs ou les plaintes formelles
de harclement.
Ces deux pices de lgislations rcentes, apparues presque simultanment dans deux
juridictions diffrentes, sont probablement de bons indicateurs dun courant de fond avec
lequel nous devrons apprendre vivre et travailler. Ce nouveau contexte cre
lobligation de prvenir et grer les conflits avant quils ne se transforment en situation de
harclement. Cela cre de nouvelles responsabilits pour les gestionnaires et requiert de
nouvelles comptences. Il faut notamment amliorer notre comprhension du
harclement en milieu de travail.
Herigoyen, Marie-France, Le harclement moral ; la violence perverse au quotidien, Gallimard, 1998, 210
p..
Herigoyen, Marie-France, Malaise dans le travail : le harclement moral; dmler le vrai du faux, Paris, La
Dcouverte, 2004.
Communiquer
Protger
Respecter
Amliorer
Jean occupe un
poste danalyste
Position
Comptences
Motivation
Attentes
Attitude
Communiquer
Dvelopper
Supporter
Mobiliser
Activits relies
au travail
Comportements
Ressources (temps,
outils, informations
etc.)
Rgles ou codes de
conduite
Communiquer
Planifier
Organiser
laborer
Analyser
Supporter
Qualit
Quantit
Cots
Respect des
chanciers
Dfinir objectifs
valuer
Contrler
Communiquer la
rtroaction
Jean est
Employ
Rendement du
travail:
Le rapport crit.
Niveau de communication
Caractristiques
personnelles
Identit
Dignit
Estime de soi
Intgrit
Personne
Activits de
gestion
Niveau de risque
Niveaux
UN MODLE RELATIONEL
Les relations entre les personnes sont fascinantes, mais complexes. Les tres humains
sont dots de raison certes, mais ce sont aussi des tres dmotions et de perception. Cela
sapplique galement aux relations entre un gestionnaire et son employ. Ces relations
sont dailleurs particulires dans la mesure o il existe un lien dautorit et de
subordination entre deux ou plusieurs personnes dans une socit o, thoriquement, les
tres humains sont gaux en valeur et en dignit2. La bonne question est donc de savoir
comment exercer correctement son autorit avec des personnes gales en valeur et en
dignit.
Le modle relationnel prsente quatre niveaux distincts relatifs la relation entre un
gestionnaire et un employ :
1.
2.
3.
4.
Pour bien comprendre comment grer une situation difficile, on doit bien comprendre les
quatre niveaux de la relation avec lemploy.
Prenons lexemple de Jean, un analyste travaillant dans votre direction, tel que dcrit la
page prcdente. Regardons chacun de ces niveaux dintervention en commenant par le
haut, soit la personne.
Niveau 4 : La personne derrire lemploy.
Jean est un homme de race noire, 32 ans, est mari, a trois enfants, habite le centre-ville
et est non-croyant. Il pratique le ski de fond lhiver, et la voile lt. Ce sont des donnes
personnelles qui nont aucun rapport avec son emploi. Cest ce que Jean est .
Niveau 3 : Lemploy occupant un poste.
Jean occupe un poste danalyste. Les responsabilits associes son poste consistent
raliser des tudes et produire des rapports. Jean possde certaines comptences pour le
faire et un certain niveau de motivation intrinsque. Il a des attentes prcises lgard de
son travail. Il manifeste une certaine attitude envers son travail et envers lorganisation.
Cest ce que Jean a relativement son emploi.
Niveau 2 : le travail raliser.
Dans son travail, Jean ralise des tudes partir de documents et donnes internes et
externes, il analyse les donnes, synthtise linformation, et rdige des rapports
2
comportant des recommandations. Cest ce que Jean fait dans le contexte de son
emploi pour atteindre ses objectifs de rendement.
Niveau 1 : le produit concret du travail.
Jean vous a soumis un rapport dtaill comportant des donnes, des tableaux et
graphiques, une analyse et des recommandations le mois dernier, puis un deuxime la
semaine dernire. Cest le travail en terme de produit livrable, ou le Output . Cest ce
que Jean produit .
La distinction entre ces niveaux est importante afin de bien intervenir auprs des
employs, particulirement les employs plus difficiles grer, tout en minimisant les
situations qui pourraient tre perues comme tant du harclement. Le lecteur aura
compris que ces niveaux ne sont pas tanches et que les frontires sont plutt thoriques.
En effet, si Jean est intelligent (niveau 4), cela se traduira vraisemblablement dans ses
comptences (niveau3). De mme, sil travaille bien (niveau 2), le produit fini sera de
meilleure qualit (niveau 1).
En quoi ces niveaux sont-ils utiles pour le gestionnaire? Regardons comment le modle
peut tre utilis.
LUTILISATION DU MODLE :
Le modle peut tre utilis en suivant un certain nombre de recommandations simples et
concrtes lgard du type dactivits de gestion, du type dinterventions, de la
communication et de la gestion du risque.
Recommandation no 1 : Adapter les activits de gestion aux diffrents niveaux.
Les activits classiques de gestion telles que dcrites dans bon nombre de manuels de
gestion sont bien connues : la planification, lorganisation, la coordination, la direction ou
le contrle. Sajoutent dautres notions plus actuelles telles que communiquer, supporter,
dvelopper, coacher ou mobiliser. Cette description est videmment trs simpliste,
mais cela suffira pour illustrer notre propos. Toutes ces activits, classiques ou plus
actuelles, sont pertinentes en fonction du niveau auquel elles sont pratiques.
Commenons par le bas du modle, le niveau 1. Ce niveau correspond au produit ralis
par lemploy, c'est--dire le rapport crit. ce niveau, cest lactivit de contrle qui
prime. En effet, le gestionnaire a certainement le droit de dfinir les objectifs, dassigner
les tches, et de contrler la quantit et la qualit du travail et de sassurer du respect des
chances. Le laxisme ce niveau de la part du gestionnaire nest pas acceptable et la
rigueur est de mise. Mais attention; ce niveau, le contrle et la rtroaction portent sur la
qualit du rapport, et non sur les comportements, lattitude, les comptences ou la
personnalit de lemploy. Cest le travail qui est contrl et non la personne.
Le rapport contient des erreurs, jaimerais en discuter avec vous; (niveau 1);
Vous avez fait des erreurs en rdigeant votre rapport; (niveau 2);
Vous avez des difficults rdiger des rapports sans erreurs; (niveau 3);
Le rapport que jai reu mrite dtre jet la poubelle (niveau 4).
Voir le livre : Stone, D., B. Patton et S. Heen, Comment mener les discussions difficiles, Seuil, 2001 pour
des techniques de communication efficaces.
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rejeter le blme sur les autres (ou sur vous) au lieu de se mettre en mode coopratif. Le
risque que la conversation se retrouve au niveau 4 est lev. Enfin, pour lintervention
directement au niveau 4, nen parlons pas.
Si vous trouvez que vos employs ont quelques fois des attitudes ngatives, identifiez
quel niveau vous abordez les problmes avec eux.
Recommandations no 5 : Soyez positifs et attentifs aux niveaux 3 et 4
Les recommandations deux et trois ne signifient pas que le gestionnaire doit limiter ses
interventions aux niveaux infrieurs. Mais il doit le faire lorsquil aborde des questions
difficiles ou lorsquil intervient avec des employs pour discuter de la qualit de leur
travail ou de leurs comportements au travail. videmment, cela nempche pas
dintervenir au niveau 4 lorsque lon a la certitude de pouvoir le faire de faon positive. Il
est tout fait appropri doffrir ses sympathies lors du dcs dun tre cher, de renforcer
limage de soi des employs lorsque cela est possible, et de traiter toutes les personnes
avec respect et dignit, peu importe leur rang dans la hirarchie.
Prenons un autre exemple. Jean a toujours t un employ comptent. Ses rapports sont
de bonne qualit et remis selon les chances prvues. Dernirement, il ne semble plus
tre le mme. Le nombre derreurs a augment, ses rapports sont rgulirement en retard,
et il semble proccup. Vous dcidez daborder la question avec lui et vous voulez
planifier votre entretien. Vous vous demandez quel niveau intervenir. Vous choisissez
le niveau 1, l o vous tes plus en scurit, et planifiez amorcer la rencontre en discutant
de la qualit de ses rapports. Cela est possible, mais il y a mieux. Commencer au niveau 3
et 4, mais de faon positive. Voici une mise en situation fictive :
Vous Jean, vous tes un analyste trs comptent. Vous tes un membre important dans
cette quipe et je suis trs fier de pouvoir travailler avec vous sur une base
rgulire (niveaux 3 et 4 de faon positive). Dernirement, la qualit de vos
rapports nest plus celle laquelle vous nous aviez habitus (niveau 1). Jaimerais
discuter de la situation avec vous et voir comment nous pourrions amliorer la
situation.
Jean
Oui je sais. Un de mes meilleurs amis est dcd il y a deux mois. Cela maffecte
beaucoup, et je dois supporter sa famille. Son pouse a beaucoup de difficult
vivre le deuil et elle me tlphone souvent au bureau.
Vous : Oh, je suis sincrement dsol, je ne savais pas. Je comprends que la situation est
trs difficile pour vous (empathie, niveau 4 de faon positive). Est-ce quil a
quelque chose que nous pourrions faire pour vous aider?
Jean : Jai dj consult le programme daide aux employs. Je crois que cela sera
suffisant pour linstant.
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Vous : Vous avez bien fait. Comment pourrait-on rorganiser le travail de faon vous
faciliter la tche pendant cette priode difficile? Devrions-nous revoir les
chances? Avez-vous besoin dun coup de main? Voulez-vous que madame X
revoie les donnes avec vous? (niveau 2).
Dans ce scnario, le gestionnaire fait preuve dempathie et est positif aux niveaux 3 et 4.
En abordant la rencontre au niveau de la personne et au niveau des comptences de faon
positive, cela minimise le risque que lemploy peroive votre commentaire comme tant
une atteinte sa dignit ou son identit. Lorsque cela est fait, vous pouvez discuter du
rapport au niveau 1. Ici, la solution est probablement au niveau 2, soit une rorganisation
temporaire des ressources pour permettre Jean de fonctionner tout en traversant une
priode personnelle difficile.
La plupart des experts en valuation de rendement conseillent aux gestionnaires de
commencer les rencontres dvaluation de faon positive avec leurs employs. Cela
permet effectivement au gestionnaire de prciser quel niveau il dsire discuter et
dorienter les discussions sur le rendement et non sur la personnalit de lemploy.
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En rsum
Respect
niveau de
communication
Support
risques de
harclement
niveau 1
Le rapport
niveau 2
niveau 3
niveau 4
crire le rapport
L'employ
La personne
Contrle
Respect
niveau de communication
Support
risques de harclement
Le graphique indique que le contrle exerc par le gestionnaire est trs important au
niveau 1, et nul au niveau 4 puisque la relation dautorit nexiste plus ce niveau. Le
respect est videmment prsent tous les niveaux. Le risque de harclement augmente
avec les niveaux; peu lev lorsque lon discute du travail et trs lev au niveau 4
lorsque lon intervient au niveau de la personne elle-mme. Le support est
particulirement important aux niveaux 2 et 3. Enfin, mme si la communication est
importante tous les niveaux, le gestionnaire prudent limitera la conversation aux
niveaux infrieurs lorsquil est impliqu dans un processus de gestion difficile avec un ou
plusieurs employs. Au niveau 4, on doit absolument sassurer que la communication ne
constitue pas une menace pour la dignit, lintgrit ou lestime de soi de la personne.
Comprendre et prvenir les situations de harclement et de discrimination
Les lois fdrales et provinciales sur les droits de la personne et les nombreuses
politiques sur la prvention et la rsolution des situations de harclement sont ncessaires.
Mais il faut reconnatre quelles sont difficiles grer dans les organisations, en raison de
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Conclusion
Nous avons vu que les situations de harclement sont difficiles grer parce que le
harclement est subjectif et quil est de nature perceptuelle. Dans ce contexte, le
gestionnaire qui gre le rendement dun employ difficile sexpose une plainte de
harclement. Pour minimiser loccurrence du harclement et rduire le risque quune
plainte formelle soit dpose, le recours des techniques et des outils de GIC et de
communication est appropri.
Le harclement est avant tout un problme de relations entre deux ou plusieurs personnes.
Cest donc en se proccupant de la relation entre le gestionnaire et son employ quon
parviendra le prvenir. Le modle relationnel prsent vise donc outiller le
gestionnaire pour quil puisse mieux comprendre ses relations avec ses employs, mieux
planifier ses interventions et intervenir au niveau appropri pour atteindre ses objectifs.
En prcisant les diffrences entre le produit du travail, le travail excuter, le poste
occup par la personne et la personne elle-mme, le modle permet de mieux comprendre
la nature du lien de subordination qui existe dans les organisations et mieux grer la
relation de pouvoir qui y est associe.
Certains considrent que les lois et politiques qui visent prvenir le harclement sont
des contraintes la gestion des employs. Dautres les utilisent comme excuses pour
abdiquer leur autorit et leurs responsabilits de gestion. Mais pour plusieurs, ces
nouvelles dispositions sont des occasions pour rflchir nos faons de faire, remettre
en question nos paradigmes de gestion et relever de nouveaux dfis. Il appartient
chacun de faire ses choix.
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