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Un modle relationnel pour grer la performance des employs dans

une situation difficile tout en prvenant les situations de harclement.

Gilles Lvesque
819 682 8967
gilles.levesque@videotron.qc.ca

Gilles Lvesque 2007

INTRODUCTION
Lobjet de cet article est de prsenter un modle relationnel pour faciliter la gestion de la
performance des employs, incluant les employs difficiles grer, de faon minimiser
loccurrence du harclement en milieu de travail.
Dans la premire partie, je prsenterai une valuation sommaire du contexte dans lequel
les gestionnaires doivent grer la performance des employs. Ensuite, je prsenterai
quelques caractristiques lies la gestion du harclement. Enfin, un modle sera
prsent dans le but daider les gestionnaires sacquitter de leurs obligations de
gestionnaires envers leurs employs tout en rduisant loccurrence du harclement et le
risque de plainte formelle qui y est associ.
Contexte
Le monde du travail est en constante volution. Des sujets pratiquement inconnus des
gestionnaires il y a 20 ans font maintenant partie des proccupations courantes dans les
organisations. Par exemple, depuis le 1er juin 2004. les articles 81.18 81.20 de la Loi sur
les normes du travail du Qubec obligent pour les entreprises prvenir et grer les
situations de harclement au travail. Lintroduction de ces dispositions a suscit une
rflexion et une prise de conscience ncessaire sur ce phnomne.
De plus, sur la scne fdrale, larticle 207 de la nouvelle Loi sur les relations de travail
dans la fonction publique adopt en avril 2005 oblige les ministres et agences qui y sont
assujettis crer, en consultation avec les agents ngociateurs, un systme de gestion
informelle des conflits (GIC) dans le but de prvenir et/ou de faciliter la gestion des
conflits. Le lgislateur a donc prsum que les mthodes de gestion des conflits telles la
facilitation et la mdiation, sont, dans certains cas du moins, plus efficaces que la
rsolution des conflits base sur les droits, notamment les griefs ou les plaintes formelles
de harclement.
Ces deux pices de lgislations rcentes, apparues presque simultanment dans deux
juridictions diffrentes, sont probablement de bons indicateurs dun courant de fond avec
lequel nous devrons apprendre vivre et travailler. Ce nouveau contexte cre
lobligation de prvenir et grer les conflits avant quils ne se transforment en situation de
harclement. Cela cre de nouvelles responsabilits pour les gestionnaires et requiert de
nouvelles comptences. Il faut notamment amliorer notre comprhension du
harclement en milieu de travail.

LE DFI : PRVENIR ET GRER LES SITUATIONS DE HARCLEMENT


Le harclement est une forme de conflit difficile grer pour plusieurs raisons.
Premirement, le harclement est souvent entour de silences, de non-dits, de sousentendus. Les messages ne sont pas clairs; ils sont ambigus ou contradictoires. Une
personne vise par des comportements harcelants peut ne pas sen rendre compte, douter
delle-mme, se dvaloriser, vivre de la culpabilit et ne pas le reconnatre. Dans certains
cas, les collgues de travail, soit ne le percevront pas, soit fermeront les yeux par crainte
de reprsailles de la part de la personne abusive.
Deuximement, le harclement est souvent une question de perception. Nous avons tous
une certaine zone de confort dont les frontires sont dfinies par notre ducation,
culture, religion et nos expriences passes. Un comportement ou un geste dans un
contexte donn peut tre peru comme tant offensant ou blessant par une personne sil
se situe lextrieur de la zone de confort. Ce mme geste pourrait tre peru
diffremment par une autre personne parce quil se situe lintrieur de sa zone de
confort. Le harclement est donc trs subjectif. Il interpelle davantage les motions dune
personne que sa raison notamment parce quil constitue une menace pour lintgrit
psychologique et lidentit de la personne. Considrant la subjectivit et lmotivit lies
au harclement, seul le test de la personne raisonnable utilis par la majorit des
tribunaux permet de le dfinir correctement.
Troisimement, le harclement est une question de pouvoir entre les individus. Dans la
majorit des cas, les valeurs, la morale, ou lthique viennent encadrer et civiliser
lexercice du pouvoir. Mais la ralit et lhistoire nous enseignent que les drapages sont
possibles. Au niveau des peuples, cela se traduit par des guerres, des invasions, de
lesclavage ou des gnocides. Au niveau individuel, lexercice non civilis du pouvoir se
traduit par de la violence et par du harclement psychologique. Notons quil est question
ici de pouvoir et non dautorit. Le pouvoir appartient lindividu alors que lautorit est
associe au poste occup par lindividu.
Quatrimement, il est parfois difficile de distinguer entre une vraie et une fausse victime
de harclement, ou entre lagresseur et lagress. En effet, il est possible pour une
personne dutiliser un mcanisme de plainte formelle pour harceler une autre personne,
do le paradoxe de la personne abusive jouant la victime pour mieux parvenir ses
fins, tout en continuant solliciter lestime et lappui de son entourage. Le profil de la
fausse victime est bien dcrit dans les livres de Marie-France Hrigoyen1.
Voil lessentiel du dfi : Prvenir et grer un phnomne subjectif, li lexercice du
pouvoir, difficile dfinir, difficile identifier, difficile prouver mme sil sest
effectivement produit et difficile rfuter mme sil ne sest jamais rien pass. Cest dans
1

Herigoyen, Marie-France, Le harclement moral ; la violence perverse au quotidien, Gallimard, 1998, 210
p..
Herigoyen, Marie-France, Malaise dans le travail : le harclement moral; dmler le vrai du faux, Paris, La
Dcouverte, 2004.

ce contexte dincertitude que les gestionnaires doivent grer la performance de leurs


employs.
GRER LA PERFORMANCE DES EMPLOYS DANS UN CONTEXTE
DINCERTITUDE?
Selon notre exprience de travail auprs de plusieurs gestionnaires et employs de la
fonction publique fdrale, la notion de harclement fait peur. Le terme est intimidant,
imprcis, mconnu, et largement galvaud. Le harclement est le grand mchant loup
des temps modernes. Les gestionnaires savent que certains ont tendance crier Au
loup chaque occasion o ils sont la cible de comportements qui les rendent mal
laise, notamment lorsquils reoivent une valuation de rendement non satisfaisante,
lorsquils sont lobjet dun suivi systmatique pour amliorer leur rendement au travail ou
lorsquils sont lobjet dune denqute ou de mesures disciplinaires. Et les gestionnaires
sont conscients quun employ dont le rendement est gr peut trs bien dposer une
plainte formelle de harclement dans le but de contrer les actions de son gestionnaire
son endroit. La crainte est relle, palpable, et ces situations existent. La crainte est
dautant plus grande que les gestionnaires savent que le harclement est subjectif, que
leur organisation ne possde pas beaucoup dexpertise dans la gestion des plaintes
formelles de harclement, que les politiques sont souvent imprcises, et que les drapages
dans la gestion des plaintes se produisent frquemment. Une plainte de harclement,
mme non fonde, laisse souvent des cicatrices profondes. Dinstinct, ils savent trs bien
quil vaut mieux viter une plainte de harclement.
Dans ce contexte, une stratgie normale de la part des gestionnaires est de pratiquer
lvitement, c'est--dire de renoncer grer le rendement lors de situations difficiles .
Sous prtexte de grer avec des valeurs ou de faire preuve de respect, on adopte plutt
une approche de laisser-faire. Cela nest videmment pas la bonne stratgie, parce quelle
reprsente une abdication du rle du gestionnaire.
Il ny a donc quune seule bonne stratgie, celle qui consiste grer la performance des
employs tout en vitant les comportements qui pourraient tre perus comme tant du
harclement par une personne raisonnable. En effet, ce nest pas ce quun gestionnaire
fait qui peut tre interprt comme tant du harclement, mais plutt la faon dont il le
fait. Ici comme ailleurs, il ny a pas de recette magique. Il sagit plutt de grer le risque.
Cest donc dans loptique de guider la stratgie des gestionnaires en matire de gestion de
la performance quun modle relationnel quatre niveaux a t dvelopp.

Reprsentation du modle relationnel


Composantes du
niveau

Communiquer
Protger
Respecter
Amliorer

Jean occupe un
poste danalyste

Position
Comptences
Motivation
Attentes
Attitude

Communiquer
Dvelopper
Supporter
Mobiliser

Activits relies

au travail

Comportements
Ressources (temps,
outils, informations
etc.)
Rgles ou codes de
conduite

Communiquer
Planifier
Organiser
laborer
Analyser
Supporter

Qualit
Quantit
Cots
Respect des
chanciers

Dfinir objectifs
valuer
Contrler
Communiquer la
rtroaction

Jean est

Employ

Jean produit des


rapports.

Rendement du
travail:

Le rapport crit.

Niveau de communication

Caractristiques
personnelles
Identit
Dignit
Estime de soi
Intgrit

Personne

Activits de
gestion

Niveau de risque

Niveaux

UN MODLE RELATIONEL
Les relations entre les personnes sont fascinantes, mais complexes. Les tres humains
sont dots de raison certes, mais ce sont aussi des tres dmotions et de perception. Cela
sapplique galement aux relations entre un gestionnaire et son employ. Ces relations
sont dailleurs particulires dans la mesure o il existe un lien dautorit et de
subordination entre deux ou plusieurs personnes dans une socit o, thoriquement, les
tres humains sont gaux en valeur et en dignit2. La bonne question est donc de savoir
comment exercer correctement son autorit avec des personnes gales en valeur et en
dignit.
Le modle relationnel prsente quatre niveaux distincts relatifs la relation entre un
gestionnaire et un employ :
1.
2.
3.
4.

La relation propos du produit du travail (le output );


La relation propos du travail raliser;
La relation avec lemploy qui occupe un poste;
La relation avec la personne.

Pour bien comprendre comment grer une situation difficile, on doit bien comprendre les
quatre niveaux de la relation avec lemploy.
Prenons lexemple de Jean, un analyste travaillant dans votre direction, tel que dcrit la
page prcdente. Regardons chacun de ces niveaux dintervention en commenant par le
haut, soit la personne.
Niveau 4 : La personne derrire lemploy.
Jean est un homme de race noire, 32 ans, est mari, a trois enfants, habite le centre-ville
et est non-croyant. Il pratique le ski de fond lhiver, et la voile lt. Ce sont des donnes
personnelles qui nont aucun rapport avec son emploi. Cest ce que Jean est .
Niveau 3 : Lemploy occupant un poste.
Jean occupe un poste danalyste. Les responsabilits associes son poste consistent
raliser des tudes et produire des rapports. Jean possde certaines comptences pour le
faire et un certain niveau de motivation intrinsque. Il a des attentes prcises lgard de
son travail. Il manifeste une certaine attitude envers son travail et envers lorganisation.
Cest ce que Jean a relativement son emploi.
Niveau 2 : le travail raliser.
Dans son travail, Jean ralise des tudes partir de documents et donnes internes et
externes, il analyse les donnes, synthtise linformation, et rdige des rapports
2

Charte des droits et liberts de la personne du Qubec.

comportant des recommandations. Cest ce que Jean fait dans le contexte de son
emploi pour atteindre ses objectifs de rendement.
Niveau 1 : le produit concret du travail.
Jean vous a soumis un rapport dtaill comportant des donnes, des tableaux et
graphiques, une analyse et des recommandations le mois dernier, puis un deuxime la
semaine dernire. Cest le travail en terme de produit livrable, ou le Output . Cest ce
que Jean produit .
La distinction entre ces niveaux est importante afin de bien intervenir auprs des
employs, particulirement les employs plus difficiles grer, tout en minimisant les
situations qui pourraient tre perues comme tant du harclement. Le lecteur aura
compris que ces niveaux ne sont pas tanches et que les frontires sont plutt thoriques.
En effet, si Jean est intelligent (niveau 4), cela se traduira vraisemblablement dans ses
comptences (niveau3). De mme, sil travaille bien (niveau 2), le produit fini sera de
meilleure qualit (niveau 1).
En quoi ces niveaux sont-ils utiles pour le gestionnaire? Regardons comment le modle
peut tre utilis.
LUTILISATION DU MODLE :
Le modle peut tre utilis en suivant un certain nombre de recommandations simples et
concrtes lgard du type dactivits de gestion, du type dinterventions, de la
communication et de la gestion du risque.
Recommandation no 1 : Adapter les activits de gestion aux diffrents niveaux.
Les activits classiques de gestion telles que dcrites dans bon nombre de manuels de
gestion sont bien connues : la planification, lorganisation, la coordination, la direction ou
le contrle. Sajoutent dautres notions plus actuelles telles que communiquer, supporter,
dvelopper, coacher ou mobiliser. Cette description est videmment trs simpliste,
mais cela suffira pour illustrer notre propos. Toutes ces activits, classiques ou plus
actuelles, sont pertinentes en fonction du niveau auquel elles sont pratiques.
Commenons par le bas du modle, le niveau 1. Ce niveau correspond au produit ralis
par lemploy, c'est--dire le rapport crit. ce niveau, cest lactivit de contrle qui
prime. En effet, le gestionnaire a certainement le droit de dfinir les objectifs, dassigner
les tches, et de contrler la quantit et la qualit du travail et de sassurer du respect des
chances. Le laxisme ce niveau de la part du gestionnaire nest pas acceptable et la
rigueur est de mise. Mais attention; ce niveau, le contrle et la rtroaction portent sur la
qualit du rapport, et non sur les comportements, lattitude, les comptences ou la
personnalit de lemploy. Cest le travail qui est contrl et non la personne.

Au deuxime niveau, celui dcrire un rapport , le gestionnaire doit planifier et


organiser les ressources ncessaires lemploy, notamment le temps, les outils, le
matriel, linformation, etc.. Il doit supporter lemploy dans la ralisation de ses mandats
et responsabilits. ce niveau, il dfinit galement les rgles suivre en ce qui concerne
les comportements appropris dans le milieu de travail. Au deuxime niveau, lactivit de
contrle existe, mais elle est moins prsente quau niveau 1.
Au troisime niveau, soit celui de lemploy, les activits appropries sont le
coaching , le dveloppement, la communication incluant lcoute. Ici, on supporte
lemploy, et on contrle peu. On dveloppe les comptences, on mobilise en donnant du
sens au travail et lon discute des attentes professionnelles de lemploy. Bien sr, il est
possible dvaluer les comptences de lemploy, mais on le fait dans une optique de
dveloppement.
Enfin, au quatrime niveau, la notion de subordination nexiste plus. Ce sont les postes
qui se situent des niveaux hirarchiques diffrents, et non les personnes. On ne devrait
pas dire que madame X est directrice, mais plutt que madame X occupe un poste de
directrice. Une position, cest quelque chose que lon a, ce nest pas quelque chose que
lon est. Pour viter le harclement, il faut savoir distinguer les auxiliaires tre et avoir!
ce niveau, il existe une relation entre deux personnes gales. Le gestionnaire est en
relation avec une personne, avec un tre humain sur lequel il na aucun contrle. Nous
sommes tous gaux en dignit, peu importe le poste que nous occupons dans
lorganisation. Nous mritons tous le respect, sans condition.
Au niveau 4, la rgle est claire : un gestionnaire ne peut pas et ne doit pas agir de faon
avoir un impact ngatif sur lidentit, la dignit, lintgrit ou lestime de soi de
lemploy. Pour le gestionnaire, les seules interventions possibles sont positives :
respecter, protger, dvelopper, amliorer. Survivent encore quelques gestionnairesdinosaures qui croient quhumilier un employ en le critiquant devant ses pairs est un bon
moyen de le motiver travailler plus fort. Non seulement ils sont dans lerreur, mais ils
reprsentent des dangers publics pour les organisations.

Recommandation no 2 : les gestionnaires doivent intervenir tous les niveaux.


Les bons gestionnaires sont actifs et comptents tous les niveaux. Au niveau 1, ils sont
plutt rigoureux. Les objectifs sont clairs, les attentes prcises, et ils sattendent ce que
le travail soit fait selon les exigences et les chances prvues et selon les rgles
applicables. Lorsque le rapport est attendu pour vendredi, ils sattendent le recevoir
vendredi. Ils sont exigeants, mais ils sont aussi capables de discuter des problmes
rencontrs dans la ralisation du travail.
Au niveau 2, ils savent planifier pour que leurs employs aient les ressources ncessaires
leur travail. Le temps allou pour excuter le travail est suffisant. Les outils sont
appropris. Les instructions, les rgles, les mthodes et les processus sont prciss.

Au troisime niveau, ils dveloppent les comptences. Ils sont capables de


responsabiliser, de motiver et de mobiliser en tant sensibles aux attentes professionnelles
de leurs employs. Ils savent communiquer, et ils ont appris couter.
Enfin, au quatrime niveau, ils protgent. Ils savent que la dignit et lestime de soi de
leurs employs sont des joyaux protger.
Bref, pour pouvoir grer le rendement dun employ dans une situation difficile, un bon
gestionnaire doit savoir distinguer les diffrents niveaux et adopter des modes
dintervention appropris pour chacun deux.

Recommandation no 3 : Dans les situations difficiles, il faut aborder les problmes


au niveau le plus bas possible.
Au niveau 1, le gestionnaire est relativement en scurit. Personne ne peut contester les
droits de gestion qui permettent au gestionnaire de dfinir des objectifs, dassigner des
tches, de dfinir comment le travail doit tre ralis, de dfinir des chanciers, de
clarifier ses attentes, etc. dans la mesure ou cela est fait de bonne foi et de faon
raisonnable. Cest galement plus facile de discuter dun rapport crit que de discuter de
la personnalit dun employ. Cela permet de se concentrer sur lessentiel, dutiliser des
critres objectifs sans devenir trop motif. Cela devient de plus en plus difficile mesure
que lon accde aux niveaux suprieurs.
Prenons un exemple : vous avez un employ qui a un problme dattitude au travail et
vous dcidez daborder le problme avec lui. quel niveau se situe lattitude au travail?
Au troisime niveau, l o les risques sont levs. Si vous intervenez ce niveau en
disant par exemple, vous avez une mauvaise attitude au travail , le risque que
lemploy adopte une attitude dfensive est lev. La conversation sera charge
dmotions ngatives et sera probablement aussi difficile quinutile. Lemploy pourrait
facilement vous emmener au quatrime niveau en prenant la chose de faon personnelle
en disant par exemple : Oui je sais, tu ne mas jamais aim . Vous vous retrouvez
soudainement dans une position inconfortable. Vous risquez de tenir des propos qui
porteront atteinte la dignit ou lestime de soi de lemploy et le risque dune plainte
de harclement augmente.
Le meilleur moyen dviter de se retrouver dans cette situation est daborder la question
aux niveaux infrieurs. Il faut dfinir limpact de lattitude ngative sur le comportement
au travail (niveau 2) ou mieux, limpact sur le produit final (niveau 1). Et vous devez
aborder la question ces niveaux. Si lattitude ngative na pas dimpact sur les
comportements ou sur le produit fini, alors avez-vous vraiment un problme?
Si limpact de la mauvaise attitude concerne le travail ralis (niveau 1), discutez du
travail. Il est plus facile de dire que le rapport a t remis en retard que de dire que

lemploy est ngligeant ou manque dorganisation. Si limpact concerne les


comportements (niveau 2), par exemple la collaboration avec les collgues de travail ou
la relation avec les clients, discutez des comportements et de leurs impacts, ne discutez
pas de lattitude.
Habituellement, la solution un problme ne se situe pas au mme niveau que le
problme lui-mme. Si vous recevez un rapport de mauvaise qualit, la solution peut tre
au deuxime niveau, soit un manque de temps ou de ressource, soit un comportement
inappropri de la part de lemploy. Cela peut tre un manque de comptence ou de
motivation (niveau 3), mais il faut dabord tenter de trouver la solution aux niveaux
infrieurs, l o les risques sont moins levs.
Dans un contexte difficile, certains employs pourraient orienter la discussion vers le
niveau 4, sur un terrain personnel, l o les risques sont levs. Soyez vigilant. Vous
devez intervenir auprs de ces employs sur votre terrain , pas sur le leur. Le meilleur
moyen de choisir le bon niveau dintervention et dy rester est dapprendre
communiquer selon les niveaux. Cela permet dviter les piges et de rester aux niveaux
infrieurs aussi longtemps quon le souhaite.
Recommandation no 4 : Communiquez au niveau le plus bas possible.
Dbutons par un exemple : vous recevez un rapport crit qui contient de nombreuses
erreurs. Vous savez que vous devez aborder la question avec Jean. Vous avez le choix du
niveau auquel vous aborderez la question. Vous pouvez dire par exemple :
1.
2.
3.
4.

Le rapport contient des erreurs, jaimerais en discuter avec vous; (niveau 1);
Vous avez fait des erreurs en rdigeant votre rapport; (niveau 2);
Vous avez des difficults rdiger des rapports sans erreurs; (niveau 3);
Le rapport que jai reu mrite dtre jet la poubelle (niveau 4).

Pour la mme situation, le gestionnaire dcide quel niveau il intervient, et quels


risques il sexpose. Manifestement, le niveau 1 est le choix appropri. ce niveau, il est
plus facile davoir une conversation apprenante3 propos du rapport, de prciser les
erreurs, didentifier les causes et de trouver des solutions avec lemploy sans que celuici adopte une attitude dfensive. Parce que la conversation porte sur le rapport et non sur
lemploy, le risque de se retrouver au niveau 4 et de tenir des propos qui seraient perus
comme portant atteinte la dignit ou lestime de soi de lemploy est faible. En
impliquant lemploy dans la recherche de solutions, vous faites appel son intelligence,
et son intgrit (niveau 3 et 4) de faon positive. Le risque que votre intervention soit
perue comme tant offensante est donc plus faible.
Aux niveaux deux et trois, nous risquons de nous retrouver dans une conversation de type
accusations-excuses, alors que lemploy, se sentant accus davoir fait des erreurs ou de
ne pas avoir les comptences requises, mettra son cerveau en mode excuses, pourrait
3

Voir le livre : Stone, D., B. Patton et S. Heen, Comment mener les discussions difficiles, Seuil, 2001 pour
des techniques de communication efficaces.

10

rejeter le blme sur les autres (ou sur vous) au lieu de se mettre en mode coopratif. Le
risque que la conversation se retrouve au niveau 4 est lev. Enfin, pour lintervention
directement au niveau 4, nen parlons pas.
Si vous trouvez que vos employs ont quelques fois des attitudes ngatives, identifiez
quel niveau vous abordez les problmes avec eux.
Recommandations no 5 : Soyez positifs et attentifs aux niveaux 3 et 4
Les recommandations deux et trois ne signifient pas que le gestionnaire doit limiter ses
interventions aux niveaux infrieurs. Mais il doit le faire lorsquil aborde des questions
difficiles ou lorsquil intervient avec des employs pour discuter de la qualit de leur
travail ou de leurs comportements au travail. videmment, cela nempche pas
dintervenir au niveau 4 lorsque lon a la certitude de pouvoir le faire de faon positive. Il
est tout fait appropri doffrir ses sympathies lors du dcs dun tre cher, de renforcer
limage de soi des employs lorsque cela est possible, et de traiter toutes les personnes
avec respect et dignit, peu importe leur rang dans la hirarchie.
Prenons un autre exemple. Jean a toujours t un employ comptent. Ses rapports sont
de bonne qualit et remis selon les chances prvues. Dernirement, il ne semble plus
tre le mme. Le nombre derreurs a augment, ses rapports sont rgulirement en retard,
et il semble proccup. Vous dcidez daborder la question avec lui et vous voulez
planifier votre entretien. Vous vous demandez quel niveau intervenir. Vous choisissez
le niveau 1, l o vous tes plus en scurit, et planifiez amorcer la rencontre en discutant
de la qualit de ses rapports. Cela est possible, mais il y a mieux. Commencer au niveau 3
et 4, mais de faon positive. Voici une mise en situation fictive :
Vous Jean, vous tes un analyste trs comptent. Vous tes un membre important dans
cette quipe et je suis trs fier de pouvoir travailler avec vous sur une base
rgulire (niveaux 3 et 4 de faon positive). Dernirement, la qualit de vos
rapports nest plus celle laquelle vous nous aviez habitus (niveau 1). Jaimerais
discuter de la situation avec vous et voir comment nous pourrions amliorer la
situation.
Jean

Oui je sais. Un de mes meilleurs amis est dcd il y a deux mois. Cela maffecte
beaucoup, et je dois supporter sa famille. Son pouse a beaucoup de difficult
vivre le deuil et elle me tlphone souvent au bureau.

Vous : Oh, je suis sincrement dsol, je ne savais pas. Je comprends que la situation est
trs difficile pour vous (empathie, niveau 4 de faon positive). Est-ce quil a
quelque chose que nous pourrions faire pour vous aider?
Jean : Jai dj consult le programme daide aux employs. Je crois que cela sera
suffisant pour linstant.

11

Vous : Vous avez bien fait. Comment pourrait-on rorganiser le travail de faon vous
faciliter la tche pendant cette priode difficile? Devrions-nous revoir les
chances? Avez-vous besoin dun coup de main? Voulez-vous que madame X
revoie les donnes avec vous? (niveau 2).
Dans ce scnario, le gestionnaire fait preuve dempathie et est positif aux niveaux 3 et 4.
En abordant la rencontre au niveau de la personne et au niveau des comptences de faon
positive, cela minimise le risque que lemploy peroive votre commentaire comme tant
une atteinte sa dignit ou son identit. Lorsque cela est fait, vous pouvez discuter du
rapport au niveau 1. Ici, la solution est probablement au niveau 2, soit une rorganisation
temporaire des ressources pour permettre Jean de fonctionner tout en traversant une
priode personnelle difficile.
La plupart des experts en valuation de rendement conseillent aux gestionnaires de
commencer les rencontres dvaluation de faon positive avec leurs employs. Cela
permet effectivement au gestionnaire de prciser quel niveau il dsire discuter et
dorienter les discussions sur le rendement et non sur la personnalit de lemploy.

Recommandation no 6 : Amliorez vos comptences en communication.


Pour maintenir les conversations au niveau appropri, les techniques de communication
sont importantes. Par exemple, vous avez besoin que Jean dpose son rapport vendredi.
Utilisez les messages qui commencent par JE . Dites : Je mattends ce le rapport soit
complt vendredi et non tu dois terminer le rapport vendredi . Dites : les donnes ont
besoin dtre mises jour et non : je veux que tu mettes les donnes jour. Cela permet :
a) de clarifier vos attentes lgard du travail faire (niveau 1), b) de faire appel son
intelligence et son sens des responsabilits (niveau 3 et 4) et c) dviter de donner des
ordres, ce qui pourrait tre peru comme tant infantilisant et une atteinte la dignit de
la personne. De faon gnrale, prciser lutilit du travail accomplir et expliquer les
raisons des exigences ou chances permet de maximiser ladhsion et la motivation de
lemploy.
Les techniques de communication et les outils et techniques de GIC sont trs puissantes.
Il est important de les dvelopper et de les utiliser pour prvenir les situations de
harclement et de discrimination.

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En rsum

Respect

niveau de
communication

Support

risques de
harclement

niveau 1

Le rapport

niveau 2

niveau 3

niveau 4

crire le rapport

L'employ

La personne

Contrle
Respect
niveau de communication

Support
risques de harclement

Le graphique indique que le contrle exerc par le gestionnaire est trs important au
niveau 1, et nul au niveau 4 puisque la relation dautorit nexiste plus ce niveau. Le
respect est videmment prsent tous les niveaux. Le risque de harclement augmente
avec les niveaux; peu lev lorsque lon discute du travail et trs lev au niveau 4
lorsque lon intervient au niveau de la personne elle-mme. Le support est
particulirement important aux niveaux 2 et 3. Enfin, mme si la communication est
importante tous les niveaux, le gestionnaire prudent limitera la conversation aux
niveaux infrieurs lorsquil est impliqu dans un processus de gestion difficile avec un ou
plusieurs employs. Au niveau 4, on doit absolument sassurer que la communication ne
constitue pas une menace pour la dignit, lintgrit ou lestime de soi de la personne.
Comprendre et prvenir les situations de harclement et de discrimination
Les lois fdrales et provinciales sur les droits de la personne et les nombreuses
politiques sur la prvention et la rsolution des situations de harclement sont ncessaires.
Mais il faut reconnatre quelles sont difficiles grer dans les organisations, en raison de

13

la nature perceptuelle du harclement et de la discrimination. Le modle permet de mieux


comprendre les fondements de ces comportements et de mieux les prvenir.
Prenons un exemple : vous avez t tmoin dune situation de harclement sexuel de la
part dun gestionnaire lgard dune de ses employes. Quest-ce que le harclement
sexuel? Cest un dtournement de lautorit que possde le gestionnaire pour contrler le
travail fait par la personne des fins de contrle de la personne elle-mme, et ce, au
bnficie de sa propre personne. Cest lutilisation du pouvoir de contrle du niveau 1
pour obtenir une faveur de la part de la personne elle-mme (niveau 4). Pour
simplifier, cest un mlange inappropri de niveaux.
Un autre exemple : Un gestionnaire a critiqu a remis en question les comptences dun
employ devant ses collgues de travail lors dune runion. Cest lutilisation du pouvoir
de contrle du niveau 1 pour discuter du manque de comptences dun employ (niveau
3), portant atteinte ainsi la dignit et lestime de soi de la personne (niveau 4). Encore
une fois, labus dautorit et un mlange inappropri de niveaux. Si le gestionnaire veut
discuter du manque de comptence dun de ses employs, il doit le faire en priv. Et il
doit dassurer davoir puis les solutions possibles des niveaux 1 et 2 avant daborder le
problme de manque de comptences.
Troisime exemple : Une employe a fait une plainte de discrimination parce quon lui a
refus un poste quelle convoitait cause de son handicap. Selon le modle, le poste
occup par lemploye ainsi que les comptences se situent au niveau 3. Si la dcision de
refuser la candidature de lemploye est base sur les comptences (niveau 3) ou sur les
capacits de la personne effectuer les tches malgr les mesures dadaptation requises
(niveaux 2 et 1), tout va bien. Mais si la dcision est base sur le handicap de la personne,
ce qui est une caractristique personnelle de lemploye (niveau 4), alors la plainte est
fonde. Notons que le mme raisonnement sapplique pour tous les motifs de
discrimination concernant les droits de la personne parce quils sont tous des
caractristiques personnelles des employs (niveau 4).
Bref, pour viter les plaintes de harclement et la discrimination, le gestionnaire doit
savoir quel niveau il doit intervenir.

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Conclusion
Nous avons vu que les situations de harclement sont difficiles grer parce que le
harclement est subjectif et quil est de nature perceptuelle. Dans ce contexte, le
gestionnaire qui gre le rendement dun employ difficile sexpose une plainte de
harclement. Pour minimiser loccurrence du harclement et rduire le risque quune
plainte formelle soit dpose, le recours des techniques et des outils de GIC et de
communication est appropri.
Le harclement est avant tout un problme de relations entre deux ou plusieurs personnes.
Cest donc en se proccupant de la relation entre le gestionnaire et son employ quon
parviendra le prvenir. Le modle relationnel prsent vise donc outiller le
gestionnaire pour quil puisse mieux comprendre ses relations avec ses employs, mieux
planifier ses interventions et intervenir au niveau appropri pour atteindre ses objectifs.
En prcisant les diffrences entre le produit du travail, le travail excuter, le poste
occup par la personne et la personne elle-mme, le modle permet de mieux comprendre
la nature du lien de subordination qui existe dans les organisations et mieux grer la
relation de pouvoir qui y est associe.
Certains considrent que les lois et politiques qui visent prvenir le harclement sont
des contraintes la gestion des employs. Dautres les utilisent comme excuses pour
abdiquer leur autorit et leurs responsabilits de gestion. Mais pour plusieurs, ces
nouvelles dispositions sont des occasions pour rflchir nos faons de faire, remettre
en question nos paradigmes de gestion et relever de nouveaux dfis. Il appartient
chacun de faire ses choix.

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