Audit - Interne - Et - Contr™le - de - Gestion, - Quel - Lien - Et - Quelle - Contribution - Dans - La - Performance - de - Líent

EL KAOUKABI Hind
Mmoire de fin dtudes, 2008
Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises
Mmoire de fin dtudes sous le thme:

thme:
Audit interne et contrle de gestion, quel lien ? Et quelle
contribution dans la performance de lentreprise?
A travers :
Mise jour de la procdure de gestion des immobilisations
corporelles
Et conception dun tableau de bord pour le suivi des
immobilisations en cours
Cas :
Fertima
Travail fait par :

4
me
EL KAOUKABI Hind
anne, Finance et Comptabilit
Encadr par :
M. EL ATTAR Mehdi
Anne universitaire :
2007/2008
1
EL KAOUKABI Hind
Le progrs
L'homme raisonnable s'adapte au monde, alors que l'homme

draisonnable cherche adapter le monde lui-mme. Par
consquent, ce sont les hommes draisonnables qui sont
l'origine de tous les progrs
George Bernard Shaw
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Remerciements5
Avant propos ..6
FERTIMA et son secteur dactivit en bref8
Partie I : Prsentation thorique des composants du thme...19

I- Audit interne.19
a- Dfinition et objectifs
b- Organisation et moyens daction
c- La mission daudit interne et ses phases
II- Contrle de gestion..27
b- Organisation et outils
III- Quel lien thorique entre Audit interne et Contrle de Gestion32
a- Points de convergence
b- Points de divergence
c- Points de complmentarit
IV- Positionnement de la problmatique au sein de FERTIMA..36
Partie II : Mise jour de la procdure de gestion des immobilisations au

sein de FERTIMA et la conception dun tableau de bord pour le suivi des
immobilisations en cours40
I- La procdure de gestion des immobilisations Fertima...40
a- Conue dans le manuel des procdures
3
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a-1) Acquisition dimmobilisation

a-2) Transfert des immobilisations dun site lautre
a-3) cession ou mise la rforme des immobilisations
a-4) Amortissement et inventaire des immobilisations
b- Reconstitue partir de la pratique
b-1) Acquisition dimmobilisation
b-2) Transfert des immobilisations dun site lautre
b-3) Cession ou mise la rforme des immobilisations
b-4) Amortissement des immobilisations
b-5) Inventaire des immobilisations
II- Risques engendrs par lapplication de cette procdure.69

III- Mise jour de la procdure..78
a- Base de la mise jour
b- Proposition de la nouvelle procdure
b-1) Acquisition dimmobilisations
b-2) Transfert dimmobilisations dun site lautre
b-4) Amortissement des immobilisations
b-5) Inventaire des immobilisations
IV- Conception dun tableau de bord pour le suivi des immobilisations en cours.85
V- Contribution de la nouvelle procdure dans la performance de FERTIMA.90
Conclusion.92
Bibliographie.93
Annexes 94
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Ce mmoire est le fruit de plus de deux mois dchanges au sujet de la procdure de la

gestion des immobilisations corporelles, discussions sur la conception de la procdure
ainsi que son application, entrevues et conversations informelles sur lorientation de la
direction gnrales et ses attentes ce niveau.
Je tiens exprimer ma plus profonde gratitude tous ceux qui mont ouvert leur coeur et
mont fait part de leurs ides. Cest grce eux que jai pu apporter une nouvelle vision
sur la procdure de gestion des immobilisations corporelles Fertima. Cet ouvrage porte
leur marque tous.
Merci notamment :
M. EL ATTAR Mehdi ; Professeur encadrant du cycle normal et du cycle
dexpertise comptable lISCAE.
M. EL GHAZI Jamil ; Chef du service des ressources humaines .
Mme. EL WAZANI Nada ; Responsable des dossiers juridiques
Mlle. HSSAIN Karima ; Responsable du reporting
M. MOUHDI Hicham ; Chef du service audit interne
M. NADLOUS Mustapha ; Directeur des ressources humaines Fertima
Je nexclut pas de ces remerciements tous ceux qui ont eu la gentillesse de faire de
ce stage un moment trs profitable qui marquera ma vie professionnelle.
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Les entreprises et les organisations en gnral sont en permanence confrontes

lamlioration de leur performance dans un environnement quelles souhaitent scuriser.
Cette amlioration est de plus en plus recherche au travers dune dcentralisation de la
prise de dcisions pour en assurer la pertinence et la mise en rapide. Dans ces conditions,
le chef dentreprise, le dirigeant est naturellement amen sinterroger sur la matrise du
fonctionnement de lorganisation, par lui mme et ses collaborateurs.
La fonction daudit interne donne cet gard lassurance raisonnable que les oprations
menes, les dcisions prises sont sous contrle et quelles contribuent donc aux objectifs
de lentreprise. Et si tel ntait pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y
remdier.
Pour ce faire laudit interne value le niveau du contrle interne, cest dire la capacit
des organisations atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assigns et matriser
les risques inhrents leur activit. Cest donc une fonction minemment utile aux
dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilits, ce qui explique son
dveloppement au cours des deux dernires dcennies avec une extension de son champ
daction sur lefficacit et la performance au-del de la simple conformit.
Le choix de passer deux mois de stage dans un service daudit interne tait bas sur les
raisons prcites. Du moment que ce service prsente, mon humble avis, un des piliers
de la performance dune entreprise, jai jug que mon stage va tre trs fructueux puisque
avant dauditer une fonction ou une activit il faut la matriser.
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Dun autre cot disposer dune image relle de lactif immobilis apporte une relle
matrise des cots directs et indirects impactant lentreprise, do un lien troit entre
laudit interne et le contrle de gestion. La matrise de ces actifs passe tout dabord par la
capacit des gestionnaires effectuer les bons arbitrages en termes dinvestissements et
de restructuration.
En effet, il faut assurer la gestion complte des biens et des investissements de
lentreprise, de leur acquisition leur cession. Les mouvements survenus au cours du
cycle de vie des actifs corporels et la gestion des encours ncessitent un suivi particulier.
Cest pourquoi, et aprs demande de lauditeur interne de Fertima M.MOUHDI, jai jug
judicieux de travailler sur la mise jour de la procdure de gestion des immobilisations
ainsi sur la conception dun tableau de bord pour le suivi des immobilisations en cours.
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Approvisionnement
L'approvisionnement du Maroc en fertilisants s'effectue partir de la production
nationale. L'approvisionnement en engrais qui tait assur exclusivement par FERTIMA
jusqu'au juillet 1990, est actuellement totalement libralis.
En effet, les oprateurs peuvent s'approvisionner librement tant en engrais locaux qu'en
engrais imports, en s'adressant au march local ou en procdant des importations.
La production nationale concerne :
1. Les engrais complexes et phosphats produits par le groupe OCP (14-28-14, ASP,
DAP, MAP et le TSP 45%) ;
2. Le super phosphate (18% P205) produit par la SCE.
D'autres formules sont produites par les socits distributrices en recourant au mlange
d'engrais imports ou fabriqus localement.
Quant aux importations, elles concernent les produits azots (ure, sulfate d'ammoniaque
et ammonitrate) et les produits potassiques (sulfate de potasse et chlorure de potasse).
Evolution de la consommation nationale

Priode de 1980 1990 :
La consommation brute globale en engrais est passe de 50.000
tonnes en 1979 740.000 tonnes en 1990-91, soit une augmentation de 35%. La

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consommation en engrais d'importation a progress de 51% alors que cette progression

n'a t que de 25% pour les produits fabriqus ou composs localement.
En terme d'units fertilisantes azotes, phosphates et potassiques (UF), la progression de
la consommation est plus marque. Cette consommation est passe de 190.000 tonnes
310.000 tonnes UF respectivement pour les deux campagnes 1979/80 et 1990/91, soit une
hausse de 62%.
Durant la priode 1980-1990, l'aide de l'Etat est supporte l'amont et consiste en des
subventions supportes par la caisse de compensation. Cette priode, a connu deux phases
bien distinctes :
1. La priode 1979-1980 1985-1986 o la consommation a connu une hausse
continue avec un accroissement annuel moyen de 7,3% ;
2. La priode 1985-96 1990-1991 o la consommation s'est stabilise autour d'une
moyenne de 310.000 tonnes UF (TAAM de 0,36%).
C'est une priode caractrise notamment par une extension importante des superficies
cultives, un dsengagement de l'Etat de la politique de subvention des engrais, et la
libralisation totale du secteur des engrais partir de 1990.
En plus, la volont de l'Etat de se dsengager de la subvention des engrais a commenc
se matrialiser par des augmentations importantes des prix de vente publics de ces
produits.
Ainsi, l'augmentation des prix des engrais a affect les niveaux de consommation, ceci a
t mis en vidence travers les faits suivants :
1. la concidence de la stagnation de la consommation des engrais avec les hausses
successives de leur prix ;
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2. les produits les plus chers au quintal sont les moins consomms. En effet, tout se
passe comme si en cas d'augmentation gnrale du prix, l'agriculteur procde des
substitutions en faveur du produit le moins cher au quintal (produit gnralement
le moins dos). Ceci se fait donc en sacrifiant la teneur en lments fertilisants
Durant la priode 1979-80 1989-90, les prix de vente des engrais ont t rviss quatre
fois, soit en moyenne une rvision tous les trois ans.
Priode de 1991 nos jours :
La dcision de libralisation des engrais a t confi au
Ministre de l'Agriculture, du Dveloppement Rural et des Eaux et Forts la tache du

suivi et d'valuation de l'approvisionnement en engrais, et ce travers :
L'tablissement en concertation avec la profession, des programmes annuels

d'approvisionnement pour les engrais d'importation et de fabrication locale ;
Le suivi de l'approvisionnement du pays en engrais travers des runions

priodiques de concertation avec la profession et l'OCP, et ce en prsence des
ministres et organismes concerns (Ministre de l'Incitation de l'Economie,
Ministre de l'Intrieur et ONCF).
Circuits de distribution des engrais

La distribution des engrais au Maroc est assure par sept socits dont deux socits
FERTIMA et SCE participant hauteur de 80% dans l'approvisionnement du pays en
engrais, deux
socits
de
taille
moyenne
PROMAGRI et
ETS
YACOUBI
commercialisant chacune environ 40.000 T d'engrais par campagne et trois socits de

petite taille PROCESS et SCPC dont les ventes ne dpassent pas 20.000 T.
La distribution des engrais est effectue travers trois principaux circuits savoir :
1. Le circuit des revendeurs privs qui reprsente 70% des ventes totales;
2. La vente directe partir des usines et dpts des socits de distribution
reprsentant 24% des ventes totales ;
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3. Les points de vente FERTIMA localiss au niveau des CT et CMV : 6% de ventes

totales.
Par ailleurs, il y a lieu de souligner que l'abandon dfinitif de la subvention en juillet 1990
a concid avec une priode de dtrioration des donnes du march international des
engrais azots lie aux consquences de la guerre du Golf ainsi qu'aux difficults
conomiques et sociales des pays de l'Est, gros fournisseurs. Les augmentations de prix
engendres par ces situations de crise depuis octobre 1991 sont nettement plus
importantes que celles issues de la dcompensation.
Ainsi, peut-il tre conclu que la suppression de la subvention sur les engrais aurait
contribu la stagnation de l'utilisation de ces produits sachant que le prix de certains
engrais a connu jusqu' trois rvisions par an.
La consommation moyenne en engrais au cours des cinq dernires campagnes se situe
720.000 T et se caractrise par une quasi stagnation depuis une dizaine d'anne.
Les utilisations actuelles moyennes d'engrais reprsentent 29% des besoins globaux qui
s'tablissent 2,5 millions de tonnes.
La
consommation
nationale
des
engrais
chimiques
reste
faible
(45
kg/ha)
comparativement d'autres pays et subit des fluctuations importantes. Situation due d'une
part la situation foncire des terres et la dominance des superficies de petite taille et
d'autre part aux priodes de scheresse qui affectent le pays. De mme, les apports en
engrais sont faibles par rapport aux quantits d'lments nutritifs exports du sol par les
cultures.
Par ailleurs, la quantit moyenne d'engrais utilise en terme d'lments fertilisants
compare aux consommations des pays Nord Mditerranens tels que l'Espagne, l'Italie et
la France, ne reprsente respectivement que 45%, 25% et 14%.
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Rpartition de l'utilisation des engrais l'chelle nationale :
Cinquante pour cent de
la consommation nationale en engrais sont affects aux primtres irrigus savoir le

primtre de Tadla, de Gharb, de Doukkala et le primtre de Souss-Massa.
Les types d'engrais les plus frquemment utiliss sont les engrais combins tel que le 1428-14 et les engrais simples comme le supertriple (45%) et d'autres types de mlanges
selon les situations particulires.
C'est une utilisation relativement intensive, puisque les zones irrigues ne reprsentent
que 10% de la superficie cultive. En seconde place viennent les zones bour favorable qui
consomment 40% environ du total. Le reste est rparti entre les zones arides et semiarides recevant une pluviomtrie qui varie entre 150 et 400 mm de pluie.
Les traits saillants qui caractrisent la fertilisation au Maroc peuvent se rsumer de la
manire suivante :
1. Faiblesse du niveau global d'utilisation ;
2. Grande disparit entre zones et systmes de culture ;
3. Non prise en considration des besoins et des potentialits de production. Pour
illustrer cette situation, citons que les quantits en lments nutritifs exports par
les crales dans les zones arides et semi-arides sont loin d'tre compenses par les
apports sous forme d'engrais. Il s'ensuit une exploitation souvent minire des sols
prjudiciable moyen et long terme ;
4. Les apports relativement importants et des fois excdentaires, effectus dans
certaines zones irrigues, sont de nature produire des accumulations de produits
chimiques, essentiellement les nitrates, dans les sols et mme dans les nappes.
Fiche technique de Fertima :
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Prsident Directeur Gnral:
Luis Filipe PEREIRA
Administrateur Directeur Gnral:
Pedro SALINAS DE MOURA
Directeur Gnral Adjoint:
Rodrigo NUNES DE ALMEIDA
Directeur Financier:
Mohamed Sad BENHADDOU
Sige Social :
3. Rue Abdelkader Al Mazini. (Bd My

Youssef). Casablanca 20 100
Tlphone :
(212) 022 22 47 55
Fax :
(212) 022 48 43 42-43
Site Internet :
www.fertima.co.ma
Commissaires aux Comptes :
KPMG / AFFEK
Objet social :
L'achat. l'importation. la fabrication. la

transformation. le stockage. la vente et le
courtage de tous engrais. produits et matriels
destins l'industrie et l'agriculture.
Date de constitution :
03 juil 1972
Date d'introduction en bourse:
29 oct 1996
115 000 000,00 MAD
Capital Social :
Principaux Actionnaires au 30 juin 2007 :

* HOLMARCOM
30,00%
* ADP Intern. Adubos de Portugal
25,00%
* MAMDA
23,17%
* Divers actionnaires
9,00%
* ASMA Invest
7,00%
* MCMA
5,83%
TOTAL :
100 %
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N.B : La rpartition du capital ci-dessus est valable avant le8 avril 2008. partir de cette
date Charaf Corporation a achet 86.6% du capital de Fertima daprs les trois principaux
actionnaires.
Historique de Fertima
En 1972, Fertima est ne dune reprise des activits industrielles et commerciales de la
socit marocaine dengrais phosphats (S.M.E.P.) et de la socit marocaine de potasse
et dEngrais (S.M.P.E.).
A cette poque, le secteur des engrais tait non administr et caractris par des situations
de pnurie dues essentiellement aux insuffisances et irrgularits dapprovisionnement.
Ainsi, pour faire face ce problme, les autorits publiques ont charg Fertima dassurer
lapprovisionnement du pays en engrais imports et en engrais locaux produits par Maroc
Chimie, filiale du groupe O.C.P. (monopole de limportation et fournisseur unique du
secteur).
Elle se fournit auprs de lO.C.P. en engrais phosphats et importe les engrais azots et
potassiques. Ses importations reprsentent jusqu 50% des tonnages achets.
Pour mener bien sa mission et satisfaire sa clientle, Fertima sest dote de plusieurs
units industrielles et dun rseau de distribution servant la rception, le stockage, le
conditionnement, le mlange et lexpdition des engrais.
Elle a hrit les installations appartenant la SMEP et la SMPE, situes Casablanca,

Berrechid, Knitra et Meknes.
Ne pouvant suivre lvolution de la demande, Fertima a du raliser lextension de ses
anciennes units ( usines , dpts et agences)
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EL KAOUKABI Hind
Fertima a russi la distribution des engrais dans le pays en respectant lquilibre entre
loffre et la demande. Elle a aussi matris lvolution des prix par une actualisation des
prix de vente publics des engrais pralablement fixs par lEtat.
Il faut tout de mme signaler que ces prix taient soutenus par lEtat par une subvention
prise en charge par lO.C.P. pour le compte de la caisse de compensation.
En 1986, Fertima sest dote dune unit industrielle Tanger
pour dvelopper
lagriculture dans cette rgion du nord.
En juillet 1990, le secteur des engrais fut libralis par les pouvoirs publics. Suite cet
vnement, on a assist une dcompensation totale des engrais qui sest traduite par une
suppression de la subvention assure par lO.C.P. ainsi quune libralisation dune part,
des prix de vente des engrais commercialiss sur le march local et dautre part de
lapprovisionnement des engrais par les diffrents oprateurs.
Cependant, malgr la libralisation du secteur, Fertima continue dtre sollicite pour le

rle de la vulgarisation et de la promotion de la consommation des engrais tant sur le plan
rgional que sur le plan national.
En 1991, une deuxime unit fut construite Nador. Fertima dispose ainsi, de 10 usines et
11 dpts rpartis dans lensemble du pays. Son rseau de distribution compte 400
revendeurs privs et 160 agences.
Lanne 1996 marqua un tournant dans lhistoire de Fertima. En effet, le gouvernement

marocain a engag un processus de privatisation de Fertima, aboutissant dans un premier
temps la cession de 30% de son capital par le biais dune offre publique de vente
boursire.
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EL KAOUKABI Hind
Malgr la cession dune part du capital de Fertima, elle reste toujours sous le contrle du
groupe O.C.P. qui constitue le principal actionnaire et qui continue de donner ses
orientations en tant que maison mre. Paralllement, Fertima reste lie la direction
gnrale travers le rseau informatique et les procdures de gestion.
Cette introduction en bourse de Casablanca signifie dune part, que Fertima dispose de
critres lui permettant laccs au march boursier et dautre part elle est tenue au respect
des obligations lies au code dontologique et la transparence ainsi qu ladhsion
des socits de grance de titres boursiers.
Ainsi, elle se trouve dans lobligation de publier ses tats de synthse pour prserver les
droits des actionnaires et les mettre au courant de sa situation financire.
Afin de dvelopper son autonomie, Fertima avait mis en place, en janvier 1999, un
nouveau systme dinformation lui permettant la centralisation et la fiabilisation de
linformation et une ractivit en temps rel au niveau de la prise de dcision. Mais le
grand tournant pour Fertima est la communication. Fertima a pris conscience que cest un
lment vital pour lentreprise et a mis en place un plan de communication dvelopp.
En ce qui concerne la cession du noyau dur de Fertima, le ministre avait mandat la

banque daffaire Sagfi pour effectuer une valuation de Fertima et dfinir le schma de
transfert.
Cette tude dbute en fvrier 1999 a abouti en juillet au lancement dun appel doffre par
le ministre de la privatisation pour la cession des participations publiques dtenues par l
O.C.P. dans la socit. Lappel doffres annonce donc la relance du processus de
privatisation de Fertima.
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EL KAOUKABI Hind
En Octobre 1999, 51% du capital fut cd un consortium priv maroco-portugais et la gestion

de Fertima fut assure par des portugais pour une dure de 5 ans, qui stale de 1999 2004.
En avril 2008, 86.6% du capital fut cd son premier concurrent Charaf Corporation.
Organigramme de Fertima
Prsidant
Directeur
gnral
Directeur
Gnral
Direction
commerci
ale
Service
Ventes
Direction
Financire
Service
Promotion
de ventes
Service
comptabili
t
gnrale
Service
Finances
Service
des
Ressource
s
humaines
Gestion
Administr
ative et
traitement
de la paie
Direction
Productio
n
Usines et
dpts
Service
Audit
Interne et
Systme
dinformat
ion
Service
Logistique
Service
Approvisi
onnement
Section
Approvisi
onnement
en Engrais
Section
Pices de
Rechange
s et
marchs
Le Service Audit interne et systme dinformation

Le service audit interne, o jai pass deux mois de stage, a t cre par la nouvelle
Direction en 2000 et a pour mission :
la mise en place de lensemble des procdures ainsi que la surveillance
permanente dans toutes les Directions et tous les Services de Fertima ;
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EL KAOUKABI Hind
Le contrle des caisses dpenses et recettes pour lensemble des sites ;

La ralisation des missions spcifiques suite la demande de la Direction
Gnrale ;
Ce service a pour mission galement
laudit, lexploitation et le suivi du nouveau
systme dinformation AGRESSO .
Il faut signaler, quavant la privatisation, les services de Fertima taient lis au groupe
O.C.P. travers un rseau informatique. Ainsi par le biais de terminaux relis la maison
mre, les utilisateurs effectuaient leur mission qui consiste au traitement de linformation.
Cependant, avec lintroduction de Fertima en bourse et aussi la cession de son noyau dur,
cette dernire sest trouve dans lobligation de se doter dun nouveau systme
dinformation indpendant du groupe O.C.P.
18
EL KAOUKABI Hind
I- Audit interne
Laudit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation
une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les
amliorer et contribue crer de la valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche
systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement de lentreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacit.
L'audit interne est une fonction dapprciation et dvaluation dont la tche essentielle est,
notamment, la validation du contrle interne.
Cest un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et

rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions
sont mises en oeuvre de faon effective et sont aptes atteindre les objectifs.
En dautres termes, on peut dire que laudit interne est :
19
EL KAOUKABI Hind
Tout ce que devrait faire un manager pour sassurer de la bonne matrise de ses
activits, sil en avait le temps et les moyens
Laudit est donc le moyen dvaluer lexistence, lapplication, ladquation dun systme
par rapport un rfrentiel dcrit dans le manuel, les procdures, les instructions.
A cet gard, lauditeur ne se bornera pas savoir si les rgles crites sont applicables mais
cherchera savoir si elles permettent datteindre les objectifs damlioration que
lentreprise sest fix. Cet examen mthodique est effectu suivant un ordre logique. Il
est ralis par des auditeurs indpendants des activits audites. Car un auditeur ne doit
jamais tre juge et partie .
Laudit interne sexerce sur lensemble des activits et des fonctions de la socit. En
effet, lauditeur interne a un libre accs aux personnes, aux biens et aux informations
quils jugent ncessaires pour lexercice de sa fonction. Cependant, il ne peut intervenir
de sa propre initiative en dehors dune instruction de sa hirarchie.
LAudit interne a pour tches principales, au moyen notamment de revues internes qui ont
lieu sans pravis et intervalles irrguliers:
de sassurer de ladquation du systme de contrle interne et de lorganisation

interne, dtudier et de proposer des amliorations sur le plan de lexploitation et
de lorganisation,
dattirer lattention du Comit daudit sur les faits contraires aux dispositions
lgales, statutaires et rglementaires ou qui comportent des risques particuliers,
de vrifier si les dispositions statutaires et rglementaires, ainsi que les procdures

et directives internes sont suivies.
20
EL KAOUKABI Hind
LAudit interne tablit un plan d'audit annuel, bas sur limportance des risques identifis,
qu'il soumet au Comit d'audit pour approbation. Sur cette base, il tablit les rapports
adquats, en intgrant dans la conduite de ses travaux les directions des structures
audites. Un rapport trimestriel sur l'avancement de ses travaux est tabli l'attention du
Comit d'audit.
Dans le cadre de ses travaux, lAudit interne est appel, entre autres, :
identifier et valuer les risques les plus significatifs en termes financiers et

d'efficacit,
aider dterminer les manques et faiblesses en terme de contrle,
vrifier lexistence et le suivi des directives et procdures tablies,
proposer des actions correctives, des complments ou modifications,
informer sur les meilleures pratiques concernant les standards, la stratgie, les
outils ncessaires,
proposer des amliorations aux systmes de pilotage (rapports, tableaux de bord,

ratios cls ... ).
LAudit interne sassure du suivi de ses recommandations. Il ne participe toutefois pas

leur mise en uvre.
En outre, l'Audit interne
communique avec les auditeurs externes. A cet gard, il tient compte des travaux
des rviseurs externes afin dviter la rptition des mmes analyses et dassurer la
meilleure couverture possible des activits. Le cas chant, lAudit interne tient
compte galement des travaux dautres organes de surveillance tels que
lInspection Cantonale des Finances,
sur dcision du Comit daudit, mne des valuations ad hoc concernant des sujets
prcis (enqutes en cas de fraude prsume)
21
EL KAOUKABI Hind
b- Organisation et moyens daction

Organiser laudit interne ce nest pas seulement organiser le service daudit interne, mais
cest aussi organiser le travail et grer les comptences.
Lorsquil y a service daudit interne, celui-ci sinsre dans lorganisation et peut adopter
plusieurs structures possibles. Le choix sera videmment fonction de la culture de
lentreprise et sa taille. Dans Fertima par exemple, ce service est directement rattach la
direction gnrale ; cest un service centralis au niveau du sige pilot par deux
personnes : lauditeur interne et son assistant. (Voir organigramme de Fertima).
Lorganisation du travail des auditeurs internes, largement dcrites et commente dans les
normes professionnelles, se prsente comme un embotement logique dlments: au
sommet la charte daudit puis lindispensable plan daudit, viennent ensuite le manuel
daudit interne, les dossiers daudit, les papiers de travail et les moyens matriels.
La charte daudit est le document constitutif de la fonction daudit interne et destin la
prsenter et la faire connatre aux autres acteurs de lentreprise. Le responsable de
laudit interne doit tablir une planification fonde sur les risques afin de dfinir les
priorits cohrentes avec les objectifs de lorganisation dans un document appel plan
daudit. Quant au manuel daudit, cest un document usage interne,
il reflte
lorganisation, les habitudes et les conditions gnrales du travail du service daudit

interne.
L'Audit interne rapporte au Comit d'audit, plus particulirement son Prsident en ce qui
concerne l'activit rgulire. Sur le plan purement administratif (prsences, absences,
vacances, etc), il en rfre au Directeur Gnral.
Les missions daudit sont excutes conformment au plan daudit annuel approuv par le
Comit daudit ou sont inities par ce dernier.
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EL KAOUKABI Hind
LAudit interne bnficie dun accs illimit toutes les fonctions, documents,
informations, procdures et dclarations de politique gnrale, dans la mesure ncessaire
laccomplissement de sa mission. Il peut sentretenir avec tout membre du personnel de
lUniversit, quels que soient son grade et sa fonction, et assister aux runions.
LAudit interne garantit la confidentialit de sa mission. Les dossiers d'audit sont
confidentiels. Le Comit daudit dtermine le droit daccs sur ces dossiers.
En raison de son indpendance, lAudit interne na pas de responsabilits oprationnelles.
Il ne prendra pas d'engagements dans les activits qu'il est charg d'examiner et d'valuer.
Il na aucun pouvoir dcisionnaire sur le personnel concern.
Par ailleurs et pour accomplir sa mission, lauditeur interne a souvent recours un certain
nombre doutils qui lui permettent de relever des informations et des donnes susceptibles
de receler des irrgularits ou des anomalies pouvant risquer et mettre en pril la
performance de lentreprise. En effet ces outils diffrent selon quil sagit dune situation
dinterrogation ou dune situation de description.
Les outils dinterrogation sont :
-
les sondages statistiques

les interviews
les outils informatiques
vrifications et rapprochement divers
Quant aux outils de description, ils sont :

-
lobservation physique
la narration
lorganigramme fonctionnel
la grille danalyse des taches
le diagramme de circulation
la piste daudit
23
EL KAOUKABI Hind
Mise part la difficult de la slection des outils mettre en uvre dans chaque mission,
deux autres obstacles sont surmonter si lon veut que lensemble de ces techniques
puissent tre utilis avec le maximum defficacit, ils se nomment communication et
curiosit.
c- La mission daudit interne et ses phases

Avant entamer sa mission, il y a lieu de prciser certaines rgles de conduite. LAuditeur
interne conduit les missions sans prjugs, en toute objectivit, impartialit et honntet.
Il respecte les normes professionnelles reconnues gnralement comme un standard dans
la profession.
LAudit interne respecte la procdure contradictoire, savoir les constatations daudit et
les recommandations sont toujours portes la connaissance pralable des responsables
des entits audites, cas chant pour prise de position, avant dtre communiques au
Comit daudit qui a mandat la mission daudit.
En cas de dcouverte de fraudes ou dirrgularits, lAudit interne informe
immdiatement le Prsident du Comit daudit, qui prend les mesures ncessaires.
Revenant notre mission daudit, alors auditer un service ou une activit revient :
Planifier laudit : cest une tape prliminaire lexcution de la mission o il
sagit de :
1-dfinir les units auditables
2-hirarchiser les units auditables
3-Determiner une frquence adquate
Raliser laudit
24
EL KAOUKABI Hind
1-Comprendre lunit auditable : La premire tache consiste rassembler des

informations. Le but de cette collecte dinformations est de se faire une ide claire de
lentit soumise un audit, de dterminer les objectifs atteindre, les moyens mettre en
uvre, de rpertorier les risques et de dfinir les contrles cls.
2-Etablir un programme dinvestigation : Un schma de travail est mis au point pour

chaque audit, il comprendra les lments suivants :
a- Intitul de laudit (Dpartement/service/activit)

b- But de laudit, avec une explication des objectifs poursuivis par laudit ainsi
quune dlimitation prcise du champ dactivit.
c- Documentation de base et sources dinformations
d- Mention du nombre de journes de travail ncessaires, mention de la personne
ayant labor le schma de travail et de celle qui est charge deffectuer laudit.
e- Analyses (Enumration des objectifs de lentit auditer)
Ce programme est donne chaque anne dans le rapport dactivit de lanne dernire, il
est propos par lauditeur interne compte tenu de :
-
les directives du prsident directeur gnral
les demandes des directions oprationnelles
les propositions de lauditeur interne
3-Mener linvestigation dans lunit auditable : Laudit se fonde sur la comparaison entre
la situation idale (les choses telles quelles devraient tre) et la situation relle.
On commence alors par dfinir la situation idale et on se basera pour cela sur : les
descriptions de fonction, les objectifs des activits exerces et les normes standard de la
comptabilit. Dautres normes dpendent du type dactivit exerce, et ne sont pas
toujours formellement connues ou appliques par la personne audite.
25
EL KAOUKABI Hind
La seconde tape consiste analyser la situation relle. A ce stade, il peut savrer

ncessaire dtablir une description des procdures et des diagrammes de flux, si ceux-ci
nexistent pas dj. Il faut ensuite procder une analyse des points forts et des points
faibles. A cette tape on a recours souvent des documents de travail prconus qui nous
aide dcrire la situation relle. (Voir annexes)
En troisime lieu, lauditeur met son avis comme suit :
1. il met un avis favorable, lorsque la situation relle correspond ce quon est
raisonnablement en droit dattendre (les choses telles quelles devraient tre).
2. il met un avis ngatif en cas dcart important. Il doit rechercher comment ces
carts ont pu se produire, ainsi que leurs consquences effectives ou potentielles.
3. il tient galement compte du rapport daudit, de la mme unit, prcdent. Si
certaines recommandations doivent tre rptes, cela sera mentionn.
Rendre compte de laudit
1-Dresser un rapport daudit : En cours de mission, des comptes rendus sur ltat
davancement de la mission peuvent tre fait la de mande du prsident ou directeur
gnral adjoint.
A la fin de la mission, un rapport dfinitif est labor par lauditeur interne charg de la
mission et remis au prsident ou directeur gnral adjoint.
Suite aux conclusions et recommandations contenues dans le rapport daudit, la direction
gnrale dcide, le cas chant, dune runion pour arrter un plan daction.
2-Communiquer le rapport daudit : La direction gnrale et lauditeur interne sont seuls
habilits diffuser, dans les formes quils jugent appropries, tout ou partie dun rapport
daudit des tiers.
Suivre les recommandations
26
EL KAOUKABI Hind
Ncessit imprative pour laudit de vrifier si laudit entreprend des actions correctives
ou communique les raisons de leur non implmentation. Il doit se proccuper si les
actions correctives sont entreprises, ou risque de voir les dfauts relevs persister : les
efforts de laudit dans ce cas nauront aucun effet.
Il y a lieu de signaler que lauditeur interne tablit, annuellement, un rapport dactivit
quil adresse la direction gnrale. Ce rapport fait apparatre, en particulier, lexcution
qui a t fait du programme annuel daudit.
II- Contrle de gestion

En effet, le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit(par rapport aux objectifs), efficience (
par rapport aux moyens employs ), pertinence pour raliser les objectifs de
lorganisation.
Examinant les termes cls de cette dfinition :
Processus : systme de contrle de gestion englobe la fois un processus et une

structure. Le processus et lensemble des actions mises en uvre. La structure
concerne les adaptations organisationnelles et les constructions dinformation qui
facilitent le processus.
Les dirigeants : une procdure de contrle de gestion demande lintervention de

deux catgories de dirigeants au rle diffrents : oprationnels incorporent leur
jugement dans le systme, adoptent les plans daction permettant datteindre les
objectifs et voient leurs performances mesures partir de ceci. Les dirigeants
fonctionnels : collectent, rsument et prsentent linformation utile au processus.
27
EL KAOUKABI Hind
Ils font les calculs, les carts, les analyses et soumettrent leur conclusion aux
jugements des dirigeants oprationnels.
Les ressources : les matires premires, linformation, les biens matriels, les
quipements, les ressources financire.
Efficience : utilise ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente
lorsquelle maximise ses rsultats en utilisant le minimum de moyens.
Efficacit : elle sapprcie par rapport aux objectifs de lorganisation. Un systme

est efficace lorsquil permet datteindre les rsultats les plus proches des objectifs
tracs.
Pertinence : elle met en rapports objectifs et moyens. Pour quun systme soit
pertinent, il faut quil met en uvre les moyens lesquels adapts en quantit et en
qualit aux objectifs escompts.
Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les instruments

dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la cohrence
conomique globale entre Objectifs, Moyens et Ralisations.
Par ailleurs, le contrle de gestion permet le contrle, la mesure et l'analyse de l'activit
d'une organisation, c'est dire le management des objectifs oprationnels et/ou
stratgiques de manire chiffre et rapide. C'est dire en utilisant des indicateurs qui
seront suivis (mesurs) ainsi que l'cart de la situation (relle) avec le but vis (budget). Il
s'agit d'un contrle non seulement au sens de vrification, mais aussi au sens de pilotage.
Le credo parfois critiqu du contrle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure.
Afin d'amliorer le niveau d'intgration de l'organisation, le contrle de gestion est parfois
aid d'un ERP (Enterprise resources planning) ou en franais, progiciel de gestion intgr
(pour les plus connus, SAP, Oracle, JDE etc.). Sur ce systme d'information de gestion le
28
EL KAOUKABI Hind
contrleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilit analytique, la

comptabilit gnrale, la GPAO (gestion de production assiste par ordinateur),
l'administration des ventes etc.
b- Organisation et outils
Le contrle de gestion a pour mission de s'assurer de la cohrence entre la stratgie
adopte (o veut-on aller ?) et les moyens mis en uvre sur le terrain (que fait-on et avec
quoi ?). Cela implique plusieurs choses :
1- En terme de positionnement, le contrle de gestion est un des organes de la
direction, mme s'il a des liens forts avec le systme comptable ou financier (par
exemple). Et mme, les managers oprationnels font du contrle de gestion ce qui
est une des difficults de dfinition des missions spcifiques au contrleur de
gestion.
2- Le contrle de gestion n'est pas un organe oprationnel, mais un organe d'change
d'information. Une liaison troite avec les units oprationnelles est indispensable
pour tre certain du bien fond des indicateurs et des outils de mesure. Bien que li
la direction gnrale, le contrle de gestion doit tout autant partir "du bas" que
"du haut" et veiller tre utile aux units de travail autant qu' la Direction de
l'entreprise.
3- Le contrle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il
lui faut la matriser compltement et s'assurer de sa qualit (fiabilit, ponctualit,
etc.) ; il aura besoin d'information spcifique, sans autre usage que celui qu'il en
fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-mme.
4- Le contrle de gestion ne se limite pas donner des chiffres et allumer des voyants
dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence
aux objectifs. Il aide dterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le
management.
29
EL KAOUKABI Hind
Si dans le futur une entreprise souhaite amliorer ses performances financires, elle devra
en effet s'assurer rgulirement qu'elle se rapproche petit petit de son objectif en
vrifiant ses tats financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses
performances financires avec ses actions oprationnelles (si je veux que le service
commercial augmente de x% sa marge, je dois me demander quels sont les facteurs qui
influencent la marge et comment je vais devoir m'y prendre au quotidien pour agir sur ces
facteurs ; si aucune action n'est envisage pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance
que je l'atteigne).
En effet, Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent sur les
ressources qui sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les
objectifs de lorganisation.
Les outils de contrle de gestion sont :
Prvision court terme (Fixation dobjectifs)
Suivi des performances :
- Comptabilit analytique
- Tableau de bord
- Contrle budgtaire
Analyse des carts (Raction)
Assistance et conseil aux managers.
Action de correction et simulation.
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage

"proactif" d'une ou plusieurs activits dans le cadre d'une dmarche de progrs. Le tableau
de bord contribue rduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhrente toutes
dcisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide la dcision.
30
EL KAOUKABI Hind
Les 5 rles essentiels du tableau de bord
1- Le tableau de bord est un rducteur d'incertitude. L'incertitude est l'handicap

majeur
de
la
prise
de
dcision
effective.
2- Le tableau de bord stabilise l'information. L'information est changeante par

nature.
3- Le tableau de bord contribue une prise de risque "rflchie". Toute dcision est
une
prise
de
risque.
4- Le tableau de bord facilite la communication. Le tableau de bord bien conu est

un
rfrentiel
commun
pour
des
changes
constructifs.
5- Le tableau de bord dynamise la rflexion. Le tableau de bord bien conu incite

le dcideur pousser plus avant sa prospection.
Le tableau de bord oriente en un sens, celui de la dmarche de progrs.
Il
balise
un
parcours,
celui
choisi
par
le(s)
dcideur(s).
De mme il offre un regard cohrent de la situation en rapport aux objectifs et adapt aux
besoins et la sensibilit du ou des dcideurs.
Le tableau de bord bien conu ne comporte qu'un nombre limit d'indicateurs, assurant
une
perception
adapte
du
contexte.
10
indicateurs
Ces indicateurs bien spcifiques sont slectionns :
selon les activits pilotes,
selon les besoins et prfrences du dcideur ou du groupe de

dcideurs,
et bien sr selon les objectifs "tactiques" poursuivis.
31
sont
suffisants.
EL KAOUKABI Hind
Un tableau de bord bien conu prsente des indicateurs de natures diffrentes. Il doit en
effet signaler les alertes, assurer le dcideur de la tenue du cap suivi, et garantir aussi une
capacit d'anticipation.
III- Quel lien thorique entre Audit interne et Contrle de

Gestion
Il y a encore peu de temps, nombreux taient ceux qui discernaient mal la frontire entre
les deux fonctions. Une des causes tient sans doute au fait quelles ont suivi des
volutions comparables.
De mme que laudit interne est pass du simple contrle comptable lassistance au
management dans la matrise des oprations, de mme le contrle de gestion est pass de
la simple analyse des cots au contrle budgtaire puis un vritable pilotage de
lentreprise.
Progressivement laudit interne et le contrle de gestion dpassent ltat du simple

direction fonctionnelle au profit dune aide loptimisation de lentreprise
Si la dfinition a vari dans le temps passant dun processus budgtaire pour atteindre une
gestion par objectifs, le contrle de gestion reste caractris par deux lments :
- lespace vital de fonction est le systme dinformation de gestion
- elle est au service de la performance
Ces deux caractristiques permettent didentifier ressemblances, diffrences et
complmentarits.
a- Points de convergence
32
EL KAOUKABI Hind
Mise part le fait que ces deux disciplines se sont nes et dvelopps dans la mme
priode, ils ont plusieurs points communs :
Lune et lautre fonction sintressent toutes les activits de lentreprise et ont
donc un caractre universel.
Comme lauditeur interne, le contrleur de gestion nest pas un oprationnel :
il attire lattention, recommande, propose mais na pas de pouvoir oprationnel.
Les deux fonctions sont relativement rcentes et encore en pleine priode
dvolution do la multiplication des interrogations et des incertitudes.
Lune et lautre bnficient gnralement dun rattachement hirarchique
prservant leur indpendance et leur autonomie, cest dire au plus haut niveau de
lentreprise.
Mais les diffrences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier et de
les distinguer.
b- Points de divergence
Diffrences quant aux objectifs :
Elle est essentielle. On connat les objectifs de laudit interne, qui visent mieux matriser
les activits par un diagnostic des dispositifs du contrle interne. Le contrleur de gestion
va sintresser plus linformation quaux systmes et procdures, dfini au sens le plus
large, on peut dire que son rle est de veiller au maintien des grands quilibres de
lentreprise (achats-ventes-stocks-investissements) en attirant lattention sur les
dviations ralises ou prvisibles et en recommandant les dispositions prendre pour
restaurer la situation. Pour ce faire, il est le concepteur du systme dinformation de
lentreprise et contribue la dfinition des structures, actions totalement antinomiques
avec laudit interne.
Diffrences quant au champ dapplication :

33
EL KAOUKABI Hind
Si les deux fonctions ont un champ dapplication couvrant lensemble des activits, celles
ci ne sont pas considres de la mme faon. Sintressant essentiellement aux rsultats,
rels ou prvisionnels, le contrleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffr
ou chiffrable. Lauditeur interne va aller au de la de cette dimension et cela est
particulirement perceptible dans les domaines comme la scurit, la qualit, les relations
sociales, lenvironnement
Diffrences quant la priodicit :
Alors que lauditeur effectue des missions diverses tout au long de lanne selon une
priodicit dfinie selon le degr de risque, le contrleur de gestion a une activit
largement dpendante des rsultats de lentreprise et de priodicit du reporting. On peut
ajouter que son activit et souvent bascule par les priorits de la direction gnrale, alors
que lactivit de lauditeur interne est planifie et systmatise.
Diffrences quant aux mthodes de travail :
La mthodologie de laudit interne est spcifique la fonction. Les mthodes de travail
du contrleur de gestion sont, elles aussi, originales et ne se confondent pas avec les
prcdentes : elles sappuient sur les informations des
oprationnels (prvisions et
ralisations) et sont largement analytiques et dductibles.

c- Points de complmentarit
1) Dans toutes ses interventions laudit interne apporte une contribution au contrle de
gestion :
le contrle de gestion est dautant plus efficace quil reoit des informations labors
et transmises dans un systme de contrle interne fiable et valid par laudit
34
EL KAOUKABI Hind
interne : laudit interne va apporter au contrle de gestion cette garantie sur la

qualit de linfirmation.
Comme les autres fonctions, il peut et doit tre audit : les indicateurs de gestion
prvisionnels quil utilise sont-il adquats ? Les informations qui lui parviennent sont
elles exhaustives ? Les cohrences entre les grands quilibres sont elles respectes ? Le
contrleur de gestion a-t-il loreille des dcideurs ?
Autant de questions que se pose lauditeur interne pour juger si le contrleur de gestion a
une bonne matrise de son activit. Certes, le choix dun rfrentiel rend cette dmarche
difficile, mais ce ne peut tre un prtexte pour lluder.
En sus de cette valuation daudit priodique, les rapports daudit interne peuvent et
doivent donner au contrleur de gestion des informations pertinentes pour lui permettre de
juger du bon fonctionnement des processus en cohrence avec les procdures prvues.
2) De la mme faon et inversement :
Laudit interne va trouver auprs du contrleur de gestion des informations qui

vont tre autant de clignotants susceptibles dattirer lattention des auditeurs sur
des points de faiblesse prendre en compte dans les missions daudit.
On peut donc dire quau del des complmentarits il existe une vritable
synergie entre
les deux fonctions pour le bien commun de lentreprise et sans que pour autant on
puisse les confondre. Il nest donc pas inexact de dire que ces fonctions exercent lune
sur lautre des contrles rciproques.
35
EL KAOUKABI Hind
IV- Positionnement du sujet au sein de Fertima :

Problmatique
Juste aprs la privatisation de Fertima en 1994, un ensemble de problmes sont survenus.
En effet, cette opration de privatisation avait comme effet, entre autres, la ressaisie du
parc immobilisable de Fertima dans le nouveau systme informatique adopt par elle.
Cette ressaisie na pas pris considration du listing des immobilisations provenant du
systme de lOCP qui, selon les responsables, refltait avec fidlit ce qui existe dans la
ralit dans les usines avec une codification prcise de chaque famille et sous famille
dimmobilisation.
Cette ressaisie a pris comme base les factures disponibles dans le service comptabilit et
des dossiers dimmobilisations qui ne montrent que laffectation de base ou premire de
limmobilisation juste aprs son acquisition. En effet les codes dimmobilisations dans le
nouveau systme de gestion intgre ne contient pas les codes des sections analytiques
(usines ou dpts) daffectation et ne tient pas en compte les transferts ventuels qui ont
t effectu entre temps
Premier problme qui surgit: la non possibilit de
localisation dune immobilisation et la non conformit des codes des sections analytiques
affects au dpart aux immobilisations aux sections analytiques des usines dans lesquelles
elles se trouvent rellement.
Par ailleurs, Fertima vis actuellement une priode de passage et de restructuration

caractrise essentiellement par le downsizing de son actif qui reprsentait une charge
lourde compressant son rsultat annuel. Ce constat a conduit Fertima, aprs consultation
dun cabinet spcialis, rduire son staff. Effectivement plusieurs personnes ont t
cartes en veillant au respect total de leur droits sociaux. Fertima na pas t aussi
mfiante vis--vis de ses affaires en intrieur ; ces personnes sont parties en laissant les
taches qui leur ont t confies tranes entre diverses personnes qui ne les matrisent pas
36
EL KAOUKABI Hind
existence de taches non affectes ou mal traites ce qui engendre une pagaille dans le
traitement de linformation y compris celle concernant les immobilisations.
Pour arriver surmonter ces problmes et dautres et dans la recherche de la performance
de lentreprise, Fertima se dote ds sa privatisation en 1994 dun ensemble de services et
de techniques de gestion qui lui permettent de :
Se mettre niveau des entreprises concurrentes,
Etre capable de garder sa position en tant que leader du secteur de la
distribution des fertilisations au Maroc,
Pouvoir suivre les volutions du march des fertilisants caractris par les
alas climatiques difficilement prvus,
Diminuer ses cots en vu dune meilleur comptitivit des produits sur le
march,
Contrler la conformit des procdures internes aux lois et normes en
vigueur ainsi quaux normes de fonctionnement internes Fertima,
Pour y parvenir, Le service daudit interne tait le premier sinstaller 2000, suivi par
la recherche de la certification ISO 9001 version 2000. Actuellement, Fertima est en
train de mettre en place un systme de comptabilit analytique qui permettra de calculer le
cot de production propre chaque usine ; une pareille dmarche ncessitera de connatre
les cots de fonctionnement correspondant chaque usine comme les charges de
personnel, le prix dachat, les amortissements des immobilisations, le cot dentretien
La matrise de ce cot de production dpend en grande partie et passe obligatoirement par
une meilleure gestion des immobilisations. De ce fait et compte tenu de limportance des
immobilisations dans le bilan et quelles conditionnent limage fidle donne par ce
dernier, jai jug judicieux de
travailler sur la mise jour de la procdure de gestion
des immobilisation. dfaut, les calculs manant de la comptabilit analytique

37
EL KAOUKABI Hind
seront errons et risquent de fausser toute la stratgie de prix qui peut tre adopt
par Fertima et de lui causer des pertes ventuelles. Do vient lurgence de traiter ce
thme pour remdier ce problme.
Par ailleurs, ce mme travail tait programm
pour mars 2008 par le service daudit interne dans son rapport dactivit de 2007, et cela
suite certaines anomalies dcouvertes lors des missions effectues durant la mme
anne.
Dautre part, et concernant les immobilisations en cours, et malgr le fait quelles sont
incluses dans la procdure ci-dessus, elles ne sont pas encore prtes tre utilises, do
la ncessit de trouver un autre moyen pour en contrler lavancement. Cette fois ci ce
moyen sera du ressort du contrle de gestion mais qui servira comme clignotant qui va
attirer lattention de lauditeur interne vers les zones qui montrent une dviation des
prvisions. En effet, ce deuxime volet de mon travail au sein de Fertima sera la
conception dun tableau de bord pour le suivi des immobilisations en cours.
En effet, ce travail assurera un lien troit entre deux disciplines ou fonctions de
lentreprise. Plus prcisment, il va garantir au contrle de gestion lobtention des
informations fiables et conformes la ralit et ce par le biais des procdures de gestion
conues et mises jour par laudit interne. Une deuxime passerelle sera assure par le
contrle de gestion vers laudit interne comme le montre le schma suivant :
38
EL KAOUKABI Hind
Fournir des chiffres et des rapports cls qui

peuvent servir comme sonnette dalarme qui va
guider lauditeur vers des irrgularits via des
tableaux de bord
Audit Interne
Contrle de Gestion
Assurer une information de base fiable via

ltablissement des procdures de gestion et
le contrle de leur application
La prise de temprature n'a jamais guri qui que ce soit. Elle reste cependant
indispensable pour tablir un diagnostic et conduire la gurison
On adoptant la mme dmarche que celle dcrite ci-dessus, je vais traiter ce thme en
diagnostiquant les procdures existantes, aussi bien conues quappliques, et tablir par
la suite un tableau des risques contenues dans chacune des deux procdures pour aboutir,
en fin de compte une formule optimise et mise jour.
39
EL KAOUKABI Hind
I- La procdure de gestion des immobilisations Fertima

Une procdure est lenchanement des oprations permettant daboutir un rsultat, cest
lensemble des actions ncessaires pour obtenir un rsultat dtermin, leur enchanement,
les modalits et moyens de leur excution, les points critiques du processus
La mise en place et le suivi dune procdure de gestion des immobilisations sont des
atouts essentiels pour permettre ltablissement de :
valoriser son patrimoine immobilier et mobilier afin de mieux matriser les
dpenses dentretien et de maintenance;
bnficier dun suivi prcis des entres et sorties dactif ;
connatre ses stocks en matriel, mobilier et autres biens et, ainsi,
dapprhender ses besoins en matire de renouvellement dimmobilisations
ou, linverse, en matire de mises au rebut.
La mise en place dune gestion des immobilisations ncessite lapplication de plusieurs

principes :
40
EL KAOUKABI Hind
Chaque composante est responsable de lapplication de la procdure pour la

gestion de ses biens ;
La procdure ne doit sappliquer quaux biens rpondant la dfinition
dune immobilisation ;
Les travaux doivent faire lobjet dune analyse spcifique avant dtre
immobilises.
a- Conue dans le manuel des procdures
Aprs sa privatisation, Fertima a du trouver une structure propre et un fonctionnement
diffrent de celui quelle avait les jours de lOCP. Effectivement, elle a eu recours aux
services de certains cabinets spcialiss en la matire pour trouver une dmarche
approprie son secteur dactivit et qui garantira un fonctionnement optimum et un
niveau de scurit du contrle interne lev.
Cette procdure a t conue finalement en concertation avec les services concerns et
avec les orientations de la direction gnrale et a donn lieu aux trois procdures qui
suivent :
a-1) Acquisition dimmobilisation
41
EL KAOUKABI Hind
Dep Production
D.I.B
Dir Gnrale
Dep Production
D.A.M
Dir.Gnrale
Dep Production
D.A.M
Sce
Approvisionnem
ent
Aprs acceptation de la Direction Gnrale
Aprs accord de la direction gnrale
Remise de la Demande dachat au service

Approvisionnement pour excution
Dep Financier
Dep Production
Avis dEngagement pour concrtisation de

lachat
D.A.E
Sce
Approvisionnem
ent
Sites sige
Dep Production
Dep Production
B.E.I.N
Dep Financier
Le Dep Production vrifie la rception du

matriel ( au niveau technique) et procde
tablissement dun CRR
Le Dep Production notifie lachat au

dpartement financier (Bulletin dEntre
en Immobilisation Nouvelle)
42
En dernier lieu, le dpartement financier procde la comptabilisation de limmobilisation sur la base des
documents communiqus par le dpartement production et la facture fournisseur avec codification du matriel
EL KAOUKABI Hind
a-2) Transfert des immobilisations dun site lautre
a-3) Cession ou mise la rforme des immobilisations
43
EL KAOUKABI Hind
Cession des immobilisations
Sites
D.R.I
Dep.
Production
Dep.
Production
Formulation de la demande de rforme

dimmobilisation par les sites
Aprs acceptation de la rforme

par le Dp. Production, la
demande est soumise laccord
de la Direction gnrale
Direction
Gnrale
Aprs accord de la Direction Gnrale, le matriel est mis la vente par le site, en
troite collaboration avec le service approvisionnement et avec supervision du
dpartement Production
sites
Dep.
Production
Reue de vente
B.S.I
- Dep Production
- Dep Financier: facturation et comptabilisation de la
cession
- Sce approvisionnements
Constatation de la cession et mise

jour des immobilisations
Dep.
Financier
44
EL KAOUKABI Hind
a-4) Amortissement des immobilisations et leur inventaire

La procdure damortissement et dinventaire des immobilisations na pas t dignement
traite au niveau du manuel des procdures.
b- Reconstitue partir de la pratique courante Fertima
Il faut tout sparer pour mettre de lordre, Dcouper le sujet, lactivit, le

processus en particules lmentaires, en oprations, en taches. Cest ce que lInstitut
Franais de lAudit et du Contrle Interne nomme trs justement des objets
auditables
Sous ce principe et par souci de clart, de prcision et de pertinence des observations et
des remarques qui doivent tre relevs, jai jug pertinent de reconstruire la procdure cidessus en vue dobtenir une autre plus dtaille et qui va me permettre de dceler des
points de disfonctionnement ventuels.
En effet, pour pouvoir aboutir la dite procdure, je vais procder comme suit : Etant
donn que Fertima dispose dun nombre important de sites disperss dans le territoire
marocain, et par incapacit de les couvrir et les diagnostiquer tous, je vais procder dans
ce travail par chantillonnage. En effet, ce travail sera bas sur des donnes provenant des
sites de Casablanca, de Kenitra, de Sidi Slimane et du dpt de Souk El Arbaa.
Le travail a t programm selon lordre chronologique suivant :
1) Suivre le flux dinformation ds lexpression du besoin concernant les mouvements
dimmobilisations, jusqu la ralisation effective et lextinction du besoin. Pour ce faire
il faut :
- Comme point de dpart : savoir de qui mane le besoin et qui lexprime ? Quel est le
support de cette expression ? Qui en est responsable en principe ? Y a-t- il un dlai
45
EL KAOUKABI Hind
minimum de ralisation ?... (Voir guide dentretien : la phase prliminaire dexpression

du besoin dans les annexes)
- Par la suite il faut suivre le flux de cette information et se dplacer avec elle jusqu
lextinction du besoin. Pour y arriver jai adopt une dmarche base sur des entretiens
guids (voir guide dentretien dans les annexes).
2) La synthse des informations retenues est faite dans des diagrammes de flux sur Visio
complts par des remarques.
3) Analyse comparative entre les procdures reconstitues et les procdures conues par
le service audit interne.
4) Dtection des points forts et points faibles ou les risques dcels des procdures
tudies.
b-1) Acquisition ou Achat dimmobilisation
Les acquisitions dimmobilisations se font annuellement selon un budget dinvestissement
tablit chaque dbut dexercice sur la base de :
les besoins des sites en immobilisations renouveles (immobilisations qui

existaient dj dans le site, mais qui ont t disparues ou uses suite un vol,
amortissement), ces besoins l sont dcrits dans un crit tablit par les chefs
dusines et destins au Dpartement Production pour visa du directeur de
Production aprs analyse et filtrage. Cet crit reprend les indications suivantes :
-
Le service demandeur
La dsignation du produit demand
La quantit demande
46
EL KAOUKABI Hind
-
Prciser la nature de la demande qui peut tre soit une dotation

nouvelle soit un renouvellement.
Une dfinition des exigences techniques souhaites. Dans le cas dun

cas march, des clauses techniques qui dfinissent la qualit des
travaux raliser.
Une justification de la demande.
Les orientations de la direction gnrale impliquant une nouvelle stratgie et

lengagement dans de nouveaux projets ou lacquisition de nouvelles
immobilisations (Construction de nouvelles usines, acquisition de nouveaux
matriels)
Le budget dinvestissement est donc ltat rcapitulatif de tous les besoins relatifs aux :
-
Matriel immobilisable ;
Terrain et constructions ;
Grands travaux de ramnagement et de maintenance ;
Frais dtude et essais ;
Le budget annuel runit tous les investissements que Fertima envisage dengager pendant
lexercice considr, et donne la rpartition dtaille par tranches mensuelles des
dpenses rsultant de ces engagements et des engagements antrieurs.
Cette laboration stale sur trois phases :
-
Une phase dtude.
Elaboration dun budget prliminaire.
Elaboration dun budget dfinitif.
Les expressions de besoins de lanne N+1 sont envoys la section gestion des
immobilisations et budget du dpartement production. Lagent responsable dresse un
tableau rcapitulatif qui rsume tous les besoins et le prsente au Directeur de Production
qui son tour lanalyse en vue de slectionner les besoins de premire ncessit.
47
EL KAOUKABI Hind
Cest ainsi que certaines demandes peuvent tre annules, quand le matriel en question
est dj disponible dans une autre entit ou service de Fertima ou quand le besoin ne se
fait pas vraiment ressentir. A ce niveau l, le nouveau systme dinformation AGRESSO
facilite la recherche des articles au niveau des sites.
Ce budget contient lensemble des immobilisations dont la ralisation est prvue pendant
un exercice donn. Il numre chaque immobilisation ou projet avec les prcisions
suivantes :
-
Le montant dachat ou de ralisation estimatif
Le site concern
La priode de la ralisation prvue
Le montant prvu
La dsignation du matriel
Nombre du matriel demand
Cependant des besoins imprvus peuvent tre intervenus lors dun exercice lorsquil
sagit de la survenue dun vnement accidentel et exceptionnel comme la panne dune
machine ou le vol dun matriel ncessaire la production. Dans ce cas, la procdure
dachat est engage exceptionnellement avec comme dclanchant lcrit dexpression de
besoin accompagn par un justificatif de renouvellement de limmobilisation qui peut
tre : une fiche dexpertise pour une immobilisation techniquement irrparable, tude
justificative chiffre pour une immobilisation techniquement dpasse, un devis de
rparation pour apprcier le cot de rparation dune immobilisation, ou un rapport
dincident matriel en cas daccident.
Au dbut de lexercice, la ralisation du budget est dclenche selon la priorit dans le

budget dinvestissement. En effet, le responsable de la gestion des immobilisations au
service production tablit la Demande dachat des Immobilisions (D.A.M : voir
annexes), la demande dachat est tablit en 4 exemplaires et signe par le Directeur de
Production et le chef de service Production. Le premier exemplaire est class par lusine
48
EL KAOUKABI Hind
ou dpt demandeur, le deuxime au niveau du dpartement Production et les deux autres

sont remis la direction des Achats. Il y a lieu de prciser ce niveau que la D.A.M est
dite dAGRESSO (qui est le systme informatique par lequel Fertima fonctionne,
AGRESSO est disponible aussi bien dans le sige que dans les usines de Fertima. Quant
aux dpts, chacun transmet les informations devront tre intgres dans le systme
informatique son site de rattachement). En effet, AGRESSO affecte la D.A.M un
numro de saisie.
A signaler que lorsquil sagit dune immobilisation renouvele, il y a lieu dtablir avec
la D.A.M une Demande de Rforme de lImmobilisation use par le responsable de la
gestion des immobilisations dans le dpartement Production. La D.R.I (voir annexes)
contient toutes les informations relatives limmobilisation rforme savoir ; sa
dsignation, son code matricule, sa quantit, sa date de mise en service, sa dure locative
en anne, sa valeur dacquisition, le dernier centre utilisateur ainsi que le motif de la
rforme. La D.R.I est signe par le service demandeur, le Directeur de Production et le
directeur Gnral adjoint de Fertima. Elle est tablit en 3 exemplaires ; le premier est
destin au service demandeur, le deuxime est conserv par le responsable de gestion des
immobilisations et le troisime est destin la Direction Financire.
A partir des D.R.I et du matriel retenu pour dotation nouvelle, la section gestion des
immobilisations et budget tablit une Demande dInscription Budgtaire (DIB) lui
affecte un numro de crdit et la remet la Direction de Production pour signature.
La DIB (voir annexes) contient la dsignation dtaille du matriel demand, le montant
et les justifications de linvestissement.
La DIB est signe par la section Gestion des immobilisations et budget, le Directeur de
Production et le Directeur Gnral Adjoint. En effet, une immobilisation est identifie,
tout dabord, par les rfrences dacquisition savoir le numro de crdit, la date
dacquisition, la valeur dacquisition, les rfrences de la commande et les documents de
49
EL KAOUKABI Hind
rception et dentre dimmobilisations

nouvelles, ensuite par les caractristiques
techniques et enfin par le matricule, un numro interne constitu par Fertima.

La DIB est tablit en 4 exemplaires, remis lusine ou dpt demandeur, au responsable
de la gestion des immobilisations et budget pour le suivi du dossier, la direction des
achats et la Direction Financire en particulier la section Immobilisations pour le suivi
de la ralisation du budget de lanne.
Juste aprs leur tablissement, une copie de la D.I.B et de la D.A.M sont transmises la
Direction des achats pour contacter les fournisseurs et demander les prix du march.
Effectivement la rception de ces documents, le service logistique tablit une Demande
de prix sous forme dune lettre prcisant les conditions dachat de Fertima et donnant un
dlai de rponse, cette lettre est signe par le directeur du service approvisionnement.
La demande de prix est lance sur la base du fichier des fournisseurs existant et mis jour
rgulirement. Ce document est tabli manuellement. La demande de prix est adresse
aux divers fournisseurs, elle prcise ladhsion de ces derniers aux conditions suivantes:
Le dlai de la remise de loffre qui stale sur 2 mois au minimum.

La mention du rgime applicable au prix (hors TVA ou TVA comprise).
Les conditions de forme pour la remise des offres.
Les conditions commerciales dachat de Fertima.
Les achats dont le montant est infrieur 30.000 DH sont dispenss de la procdure de
demande de prix.
Les offres reues des fournisseurs suite la demande de prix sont regroupes dans un
dossier qui est sauvegard dans le service achat jusqu' son ouverture par la CDAM.
50
EL KAOUKABI Hind
Le Service Approvisionnements provoque la runion de la commission des

approvisionnements et marchs CDAM une fois que les fournisseurs ou 50% de ceux
consults envoient leurs offres.
On distingue deux sortes de CDAM selon le montant des affaires engages :
La CDAM restreinte : se runit lorsque le montant est infrieur 300.000 dirhams.

Sont prsent au sein de cette commission, le chef de Service Approvisionnements et le
chef de la Direction de Production et la CDAM restreinte est prsid par le Directeur
Financier.
La CDAM plnire : a lieu lorsque le montant de laffaire est suprieur 300.000 Dh.
Est prsent au sein de cette commission en plus des agents cits au-dessus, le
Directeur Gnral de Fertima qui prside la CDAM plnire.
Les runions peuvent tre tenues selon la disponibilit du chef de service des
approvisionnements qui coordonne les dates et lieux des dites runions.
La commission a donc pour mission douvrir les plis ferms et cachets la cire et de
constater que les rgles de la remise des offres ont t bien appliques. Parmi les diverses
attributions de cette commission, la transparence et lachat dans un march de libre
concurrence.
Le procs verbal de la runion contient la liste des fournisseurs avec ventuellement lune
des indications suivantes :
V.O.V : voir offre vise.

N.P.F.O : nont pas fait offre.
N.P.R : nont pas rpondu.
51
EL KAOUKABI Hind
Il est sign par tous les prsents dans la commission notamment, le Directeur Financier et
le responsable du Service Approvisionnements.
Il faut prciser que la C.D.A.M nest pas habilit dterminer le ou les fournisseurs moins
disants. Le choix du fournisseur retenir relve de lactivit du responsable des immobilisations
dans le dpartement production, qui doit sassurer de la nature de larticle ou de la prestation
propose et des conditions commerciales relatives aux prix et dlais par une tude technicocommercial. Une fois ltude est faite, ce responsable des immobilisations tablit un tat
comparatif (Ltat comparatif rsume les caractristiques de toutes les offres dans le but
de faciliter la comparaison et par consquent retenir le fournisseur le moins disant) des

offres et un choix motiv bas sur ltude faite.
Aprs ltude du dossier, la section concerne prpare un tat comparatif, une note
justificative et un projet de commande. Une fois ltude termine, les responsables des
sections tablissent une note justificative signe par le Directeur de Production et la
remettent au Prsident Directeur Gnral ou le Directeur Gnral Adjoint de Fertima pour
approbation.
Une fois loffre est retenue, le Directeur de Production tablit un projet de commande o
les caractristiques du produit demand seront dtailles au maximum.
Ltat comparatif, la note justificative et le projet de commande seront envoys au Service
Approvisionnements pour sassurer de la fiabilit de ltude des offres.
Par la suite, la section gestion des immobilisations et budget tablit une Demande
dAutorisation dEngagement (DAE). Ce document qui reprend la dsignation du
produit, le montant de lopration dachat, les pices justificatives doit tre avis par :
Le Prsident Directeur Gnral de Fertima qui donne son accord pour les
oprations dont le montant est suprieur 250.000 Dh.
Le Directeur Gnral Adjoint de Fertima pour les affaires dont le montant est
infrieur 250.000 Dh.
52
EL KAOUKABI Hind
La DAE est transmise la section impts et immobilisations qui donne son accord pour le
dblocage de la somme en question par le biais de lavis dengagement. En effet, la
Direction Financire envoie un Avis dEngagement / Dsengagement pour exprimer son
accord et prciser le montant engag ou dans le cas contraire, son refus concernant les
oprations dachat cites prcdemment.
Lavis est fait en trois exemplaires et transmis la Section des Achats pour le lancement
de la commande, la section gestion des immobilisations et budget pour le suivi des
dossiers et loriginal est gard par la Direction Financire.
Ce nest quaprs rception de cet A.E que la Section des Achats pourra passer la
commande au fournisseur retenu.
Aprs approbation du choix, la Commande en faveur des fournisseurs retenus est tablie
travers le systme informatique. La commande prcise les lments suivants :
La dsignation du produit.
La quantit.
Le prix unitaire ainsi que le montant total.
Le lieu de livraison.
Les conditions de paiement.
La nature des prix.
Les conditions de la facturation.
La commande est tablie en 5 exemplaires :
Loriginal est remis au fournisseur, adress en gnral par voie postale,

accompagn dun accus de rception retourner FERTIMA dment sign et
cachet par le fournisseur.
53
EL KAOUKABI Hind
Deux exemplaires sont classs au niveau de la Section des Achats pour le suivi
du dossier.
Le troisime exemplaire est envoy la Direction de Production pour le suivi du
dossier.
Le quatrime exemplaire est envoy la Direction Financire.
Le cinquime est adress aux entits de Fertima concernes par lachat pour le
contrle de la commande avec la demande dachat et lenvoie par fax de
lexemplaire de la commande au service rception.
Une fois la commande passe, il faut en assurer le suivi. Un dossier commande est ouvert
et comporte les documents suivants :
Un imprim de la commande.
Un accus de rception envoy par lacheteur au fournisseur qui doit le remplir
et le retourner Fertima.
Une fiche de surveillance qui permet de suivre le droulement des livraisons.
Un bon de livraison aprs chaque livraison partielle effectue par le
fournisseur.
La commande est signe par le responsable de la Section des Achats, le Directeur du

Service Approvisionnements et le Directeur Gnral Adjoint.
Le fournisseur doit excuter la commande qui lui a t confie dans les dlais convenus.
Tout retard de livraison dclenche une lettre de relance.
Aprs la rception du produit, un contrle quantitatif et qualitatif devra tre effectu par
les entits utilisatrices. Le contrle quantitatif consiste en une vrification de la nature, la
quantit du produit ainsi quune confrontation avec le bon de livraison du fournisseur.
Alors que le contrle qualitatif consiste en une vrification des caractristiques du produit
54
EL KAOUKABI Hind
livr ainsi que sa qualit. Ce contrle se fait par le responsable de la section gestion des
immobilisations et budget qui se dplace sur le lieu de la rception de limmobilisation.
Aprs contrle de la conformit quantitative et qualitative du produit livr avec celui

command, le fournisseur prsente un bon de livraison en deux exemplaires sur la base
duquel, un compte rendu de rception (CRR) est effectu.
En somme, trois types de C.R .R peuvent tre labors :
Un C.R.R normal sil ny a aucune diffrence entre le produit command et

celui livr.
Un C.R.R avec des observations dans le cas o il y aurait une diffrence
quantitative.
Un C.R.R litigieux dans le cas o il y aurait une diffrence qualitative.
Le C.R.R est tablit en quatre exemplaires :
Un C.R .R, ainsi quune copie du bon de livraison, sont gards au niveau de la
rception par le magasinier.
Loriginal est adress la Section des Achats avec une copie du bon de
livraison.
Un exemplaire est adress la section concerne par lachat avec le bon de
livraison.
Le dernier est adress la Direction de Production
A la livraison dune immobilisation, le responsable de la section gestion des

immobilisations et budget, tablit un Bulletin dEntre en Immobilisation Nouvelle
(B.E.I.N).
55
EL KAOUKABI Hind
Le B.E.I.N contient toutes les informations relatives limmobilisation acquise savoir,

sa dsignation, son numro de matricule (donn par AGRESSO juste aprs la rception du
B.E.I.N par le responsable des immobilisations et impts dans la direction financire), sa
dure locative, le centre prenant, le prix hors taxe, le numro du C.R.R et le numro de la
Commande.
Le B.E.I.N est sign par le Directeur de Production et le Directeur Financier de Fertima.
Il est tablie en trois exemplaires, un pour la section gestion des immobilisations et
budget pour le suivi du dossier, le deuxime pour la section impt et immobilisations pour
la comptabilisation de limmobilisation et un troisime exemplaire est adress au
Dpartement des approvisionnements.
La codification des immobilisations se
immobilisations
fait par le responsables de limpt et des
dans le Dpartement Financier, le code dune immobilisation se
constitue comme suit :
/
Ce nombre est choisi par le
responsable partir dune
liste donne par Agresso, il
dsigne la famille
dimmobilisation
Ce nombre est donn automatiquement

par Agresso aprs le choix du premier
nombre, il dsigne le nombre squentiel
dimmobilisation appartenant la mme
famille selon leur date dentre
Aprs livraison du matriel command, le fournisseur adresse Fertima et spcialement

la Section des Achats, la facture correspondante en 5 exemplaires dont un original, dats,
signs, arrts en toutes lettres, rappelant le numro de commande cite en rfrence et
faisant ressortir soit :
Le taux ainsi que le montant de la TVA.
La mention Non Assujetti la TVA .
56
EL KAOUKABI Hind
La mention exonr de la TVA .
La facture est ordonnance aprs vrification de la conformit avec les clauses de la

commande et les indications portes sur le C.R.R. Elle comporte ainsi, la signature du :
Responsable de la Section des Achats et son suprieur le chef du Service

Approvisionnements,
Responsable de la section comptabilit fournisseurs
Le chef de service comptabilit Gnral,
Le Directeur Financier
Le Directeur Gnral avec la mention Bon Payer ou Bon encaisser
en cas dun avoir.
Le systme dinformation permet lagent responsable de la Section des Achats
denregistrer la facture dans un journal de comptabilit
et lui affecte un numro
denregistrement.
La facture est ensuite transmise la Direction Financire pour la comptabilisation et la
prparation du rglement.
La transmission de la facture la Direction Financire se fait par bordereau denvoi sur
lequel on mentionnait le n de la facture, le nom du fournisseur et le montant payer.
Loriginal de la facture plus trois copies sont remises la section comptabilit gnrale et
la cinquime est archive la section des approvisionnements.
Ds rception de la facture, le responsable de la section comptabilit fournisseurs procde
la :
Confrontation de la facture et du bordereau y affairant ;
57
EL KAOUKABI Hind
Vrification du pr ordonnancement, lordonnancement, le nom du fournisseur, les

sommes arrtes en chiffre et en lettre, le cachet et la signature du fournisseur et les
exigences fiscales.
Le contrle termin, le responsable de la section comptabilit fournisseurs procde la
validation de lenregistrement effectu par le responsable de la Section des Achats dans
un journal achats sur la base de la facture originale et garde une copie portant pour le
classement.
La facture comptabilise comporte :
La mention comptabilis .
Le numro de ligne sur AGRESSO avec date de comptabilisation.
Le numro des comptes concerns.
La comptabilisation des factures consiste en la validation des critures dj enregistres
par le responsable de la Section des Achats. On remarque ce niveau une minimisation
du temps de comptabilisation. Les factures sont codifies et classes par catgorie de
fournisseur et envoyes la section Finances trsorerie en vue de prparer le rglement.
Le responsable de la section comptabilit fournisseurs remet loriginal, ainsi que les deux
copies de la facture la section Finances Trsorerie qui effectue le rglement sur la base
de loriginal et garde une copie pour le classement. Aprs dtermination du montant total
devant tre pay chaque fournisseur, la section Finances Trsorerie procde
ltablissement dun chque barr ou donn ordre de virement au bnfice du fournisseur
concern.
Le chque joint la facture est sign soit par le Directeur Gnral Adjoint et le Directeur
Financier soit par le Prsident Directeur Gnral. Le paiement seffectue uniquement sur
la base de loriginal de la facture. Ainsi, aprs le paiement, les factures portent le
cachet PAYEE avec rfrence du paiement.
58
EL KAOUKABI Hind
Lenregistrement de la dpense est effectu par un agent de la section Finances Trsorerie

qui garde une copie de la facture et remet loriginal et la dernire copie de la facture la
section impt et immobilisations pour la dclaration de la TVA. La section impt et
immobilisation remet
loriginal de la facture la Direction des impts pour la
rcupration de la T.V.A. et garde la copie avec la mention dclare pour le

classement.
Pour synthtiser la procdure ci-dessus, je la rcapitule sous forme du diagramme de flux
qui suit :
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EL KAOUKABI Hind
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EL KAOUKABI Hind
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EL KAOUKABI Hind
b-2) Transfert des immobilisations dun site lautre

Aprs lexpression de besoin en immobilisations des usines et dpts de Fertima, comme
dj expliqu dans la partie dacquisition, ces besoins passent par un filtrage et une tude
qui consiste essentiellement en une consultation du systme informatique Agresso pour
savoir sil n y a pas dimmobilisations qui rpondent aux mme conditions demandes et
qui existent dans un autre site et qui ne sont pas exploites. Auquel cas le responsable de
la gestion des immobilisations en avise le Directeur de Production qui ne les incorpore
pas dans le budget dinvestissement.
Par consquent au lieu dtablir une Demande dachat des Immobilisations, le responsable
de la gestion des immobilisations tablit ventuellement une Demande de Rforme des
Immobilisations sur la base de lcrit provenant de lusine, et ce dans le cas dun
renouvellement du matriel.
Notons que la rforme dune immobilisation est un acte par lequel cette immobilisation
est juge impropre accomplir, dans les conditions techniques et conomiques optimales,
la tche laquelle elle est destine. Ainsi, une immobilisation ne peut tre rforme que
lorsque :
Elle est techniquement irrparable.
Elle est dpasse techniquement.
Son cot de rparation est lev.
Par ailleurs la procdure de transfert dimmobilisation peut tre engage dans dautres
cas ; compte rendu du budget de production qui se fait chaque anne, le directeur de
production peut dcider du transfert dune immobilisation dun site un autre qui a une
capacit de production infrieure celle qui est prvue dans le budget.
62
EL KAOUKABI Hind
Cest ainsi que se fait le Bulletin de Mouvement dImmobilisation Corporelle B.M.I.C

qui donne lordre de transfert, cette demande est labore par le responsable de la gestion
des immobilisations signe par le Directeur de Production, le Directeur Financier. Ce
document est envoy par la suite au site expditeur pour signature par le chef du site et
aprs il est transmis avec limmobilisation au site rceptionnaire pour signature du chef de
ce dernier.
Le B.M.I.C est tabli en trois exemplaires ; un est conserv au niveau du Dpartement de
Production, le deuxime est envoy au site expditeur et le dernier au site rceptionnaire.
La procdure dcrite ci-dessus peut tre schmatiser comme suit :
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EL KAOUKABI Hind
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EL KAOUKABI Hind

La cession dimmobilisation est une procdure qui est engage suite :
-
Amortissement total de limmobilisation
Panne irrparable ou rparable mais avec un prix de rparation suprieur celui de

son acquisition
Obsolescence du matriel
Dans chacun de ces cas, le chef du site tablit une demande de rforme des
immobilisations initiale quil adresse la direction de Production du sige avec les
pices justificatives dj cites dans la procdure dacquisition. A larrive de cet crit, le
responsable de gestion des immobilisations tablit la D.R.I quil adresse au Directeur de
Production et le Directeur Gnral pour approbation et signature. La D.R.I est tablit en
quatre exemplaires (voir procdure dacquisition) dont un est adress au service achat
pour le lancement dun appel doffre.
A la rception de la D.R.I le responsable des immobilisations dans le service achat lance

un appel doffre ou contacte les ferrailleurs existants dans sa base de donnes, ce contact
peut prendre la forme denchre public. Aprs la rception des offres des ferrailleurs le
mme responsable tablit un Etat Comparatif sign par lui et ladresse au directeur des
approvisionnements qui tablit un Ordre de Vente, sous le nom du ferrailleur le mieux
disant, sign par lui, par le directeur gnral ainsi que le responsable des achats des
immobilisations.
Lordre de vente est tablit en cinq exemplaires : loriginal et un exemplaire est adress
au ferrailleur, le troisime lusine concern par la vente, le quatrime au Dpartement
Production et le dernier au Dpartement Financier.
65
EL KAOUKABI Hind
Aprs lenlvement du matriel par le ferrailleur et le rglement en espce, le chef

dusine tablit un Reu de Vente sign par lui, par le caissier qui a reu largent ainsi que
le ferrailleur. Ce reu est tablit en cinq exemplaires, un est adress au ferrailleur, un au
Dpartement achat, un au dpartement Production et les deux derniers au Dpartement
Financier accompagn par le D.R.I sign par le ferrailleur.
Un procs verbal doit tre adress la Direction de Production pour ltablissement du

Bulletin de Sortie dInventaire. Le B.S.I contient toutes les informations relatives
limmobilisation mise au rebut ou cde savoir, sa dsignation, sa quantit, son code
matricule, le numro de la DRI, la nature de sortie, le centre cdant. C est la pice
justificative de la sortie de limmobilisation de la socit et sur laquelle se base le
responsable des immobilisations pour la passation de lcriture comptable y affrente.
Le BSI est signe par le Directeur de Production et le Directeur Financier. Il est tabli en
3 exemplaires, le premier exemplaire est destin au centre cdant, le deuxime la
section gestion des immobilisations et budget du dpartement production, et le troisime
la Direction Financire pour la comptabilisation de la sortie des immobilisations.
En mme temps et la rception du reu de vente par la Direction Financire, cette

dernire active ltablissement de la facture par la Direction Commerciale en envoyant un
reu de vente cette dernire. La facture est tablit en cinq exemplaires, un est destin
la Direction Financire, un la Direction des approvisionnements, deux au ferrailleur et le
dernier lusine concern par la vente.
Le schma de cette procdure est le suivant :
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EL KAOUKABI Hind
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EL KAOUKABI Hind
b-4) Lamortissement des immobilisations
Chaque type dimmobilisation a une dure damortissement dtermine ds son entre en

inventaire sur Agresso. Pour manque dinformation, je ne peux pas traiter cette partie
avec plus de dtails.
b-5) Linventaire des immobilisations
Linventaire des immobilisations se fait frquemment au niveau comptable. Le seul

inventaire physique dress Fertima, aprs sa privatisation, tait en 2006. cette date, les
immobilisations de toutes les sites de Fertima ont t inventories par une quipe form
essentiellement de :
-
Lauditeur interne
Responsable impt et immobilisations de la Direction Financire
Cet inventaire sest droul de la manire suivante :

-
Editer ltat des immobilisations dAgresso, en prcisant son numro ou code, sa date
dacquisition, le code de la section analytique daffectation, avec trois colonnes vides :
physique, cart et observations (voir annexes)
Recenser les immobilisations existantes dans chaque site et puis observer les carts. Et
cela en contrlant le matricule de chaque immobilisation.
Aprs le recensement et lobservation des carts, cette fiche a t envoye aux chefs
des sites pour quils vrifient lexistence des immobilisations qui nexistent pas dans
leurs sites daffectation prliminaire.
Les chefs des sites ayant trouvs les immobilisations recherches dans leurs sites ont
rpondus par crit destination de la Direction de Production du sige pour
rgularisation.
68
EL KAOUKABI Hind
-
La rgularisation des immobilisations transfres, sans modification du code de la

section analytique daffectation, na toujours pas t faite mme pour celles dont le
site le site actuel a t dtermin grce linventaire.
II- Risques engendrs par lapplication de cette procdure

Afin de porter un diagnostic, dvaluer lefficacit du contrle interne concernant le cycle
des immobilisations qui constituent une composante trs importante au sein de Fertima et
pouvoir aussi bien dceler les forces et faiblesses des procdures internes mises en
application, jai labor un questionnaire du contrle interne, ensuite jai procd a un
dcoupage du cycle des immobilisations en objets auditable.
1-Questionnaire du contrle interne :

Questions
Existe-t-il une expression de besoin

avant chaque acquisition
dimmobilisation ?
Oui
Non
Remarques
Elle est formule par une DIB

et une DAM.
Les critres de distinction entre charge

et immobilisations sont-t-ils clairement
dfinis ?
Depuis l expression du besoin

jusqu' lapprobation du
budget.
Existe-t-il un budget dinvestissement ?
Elabor chaque anne partir

des besoins exprims des
entits.
Les acquisitions des immobilisations

sont-elles prcdes par un lancement
des appels doffre auprs des
fournisseurs, tout en fixant un dlai de
rponse ?
Pour lacquisition dun simple

matriel, le chef de projet
tablit la demande
dacquisition de matriel
(DAM) ;et il la transmet au
service achat qui prpare la
demande de prix et la transmet
69
EL KAOUKABI Hind

aux fournisseurs tout en fixant
un dlai de rponse.
Avant dentamer le choix existe-t-il des

critres clairement dfinis prendre en
considration (tout en respectant le
rapport qualit/ prix) pour mener bien
ltude comparative de ces offres ?
La passation de la commande reste

tributaire un avis dengagement (A.E).
Ces lments sont-ils soumis au

signataire de la commande ?
Ces commandes sont transmises au bon

dlai, avec rclamation dun accus de
rception.
A la livraison existe-t-il une vrification
des bons de livraison fournisseur ?
A la livraison existe-t-il une vrification
de ltat et la quantit du matriel.
Les caractristiques techniques du
matriel livr son confrontes avec le
bon de livraison fournisseur et la
commande.
En cas de conformit un compte rendu
de rception (CRR) est tabli ?
Une commission des achats et

marchs se runit pour
louverture des plis et tude
des offres, puis le responsable
des immobilisations dresse un
tableau comparatif qui
reprend les caractristiques
proposs par chaque
fournisseur, et effectue son
choix en se basant sur des
critres bien dfinis.
LAvis dengagement est

tablit par la Direction
Financire
X
X
X
X
70
A la livraison du matriel le
contrle et tude du matriel
est pris encharge par le
responsable de gestion des
immobilisations et des budgets
du Dpartement Production.
Obligatoirement ds la
rception, un (CRR) est tabli
par le contrleur de matriel
dont le type dpend de la
EL KAOUKABI Hind

conformit du matriel livr en
terme de qualit et de quantit.
Les factures des immobilisations

concernes sont enregistres ds leur
rception ?
Les frais dapproche ou frais

accessoires dacquisition sont pris en
considration, pour constituer le dossier
dimmobilisation et dterminer le cot
global dacquisition.
Les immobilisations sont-elles

immatricules ?
Effectivement pour dterminer

La valeur globale
dacquisition.
Les factures des immobilisations sont

toutes reues leur entre en
inventaire?
La comptabilisation des
immobilisations, des amortissements
est-t-elle jour ?
Aprs vrification de la
conformit avec les clauses de
la commande.
La rente en inventaire des

immobilisations nouvelles est
motive par la rception du
BEIN alors que pour la
cration de limmobilisation et
sa prise en inventaire 4
documents sont
indispensables:
*Compte rendu de rception
*Bulletin dentre des
immobilisations (BEIN).
* commande.
* Copie de la facture.
71
au moment de la cration de
limmobilisation le systme
AGRESSO attribue
automatiquement un numro
dimmobilisation qui
accompagne limmobilisation
durant toute sa vie dans
lentreprise.
EL KAOUKABI Hind
La ralisation de certains besoins peut

tre tale sur plus dun exercice ?
Existe-t-il une politique

damortissement clairement dfini ?
Existe-il une procdure de rforme

clairement dfinie ?
Les ventes font-elles lobjet dun bon

de sortie ?
Ces bons sont transmis rgulirement

la comptabilit ?
Pour les ventes vrifie-t-on les
encaissements des crances ?
Les immobilisations font-elles lobjet

dun inventaire physique ?
Le cas des marchs.
Problmatique
Le service utilisateur tablit la

demande de rforme
prliminaire accompagne par
les justificatifs de techniciens
experts.
Etablissement dun bulletin de

sortie dInventaire (BSI).
X
X
On ne peut tablir le BSI,

quaprs ltablissement du
reu de vente et paiement du
prix par lacheteur.
Les carts dcels lors de cet inventaire

sont-t-ils analyss ? sont-t-ils expliqus
et justifis ?
Linventaire physique des

immobilisations a t fait une
seule fois aprs la privatisation
de Fertima ; ctait en 2006
X
72
Une copie du document

montrant les carts relevs
suite cet inventaire est
envoy aux diffrents dpts
et usines de Fertima, certains
carts ont t expliqus mais
EL KAOUKABI Hind

pas encore rectifis au niveau
dAgresso.
Problmatique
Laccs au actifs qui peuvent tre

facilement dplaces est-il suffisamment
protges ?
Les immobilisations sont-elles
assures ?
Existe-t-il une procdure clairement
dfinie pour le transfert des
immobilisations ?
Le transfert des immobilisations se
matrialise par des documents de
transfert ?
Une affectation individuelle.
X
X
Pas suffisamment claire et non

respecte.
Problmatique
BMIC : bulletin de
mouvement inter-centres
2 Tableau des forces et faiblesses apparentes :
- Acquisition
abusif.
- Acquisition
non conforme.
73
Objectif de
vrification
Sassurer que :
- le besoin est
la fois rel et
clair.
F/f
Sassurer de :
- Multitude de
- Lexistence
dmarches et
dune politique
non
dacquisition qui optimisation des
dtermine le
acquisitions.
processus
dacquisition
-Lapplication de
ce processus.
POCA
Risques
Expression du
besoin.
Objectifs
spcifiques
Objet
auditable
Politique
dacquisition
Existence dune
politique
dacquisition des
immobilisations
sommairement
dfinie.
Sassurer que la
procdure
applique
respecte bien les
objectifs de
contrle interne.
Existence dune
expression de
besoin par
lutilisateur
EL KAOUKABI Hind

avant chaque
acquisition.
- le besoin cadre
parfaitement
avec la nature de
lactivit.
Consultation du
parc
immobilisable
non utilis.
Sassurer que :
Les
immobilisations
demandes,
nexistent pas
dj dans
dautres usines
de Fertima et
sont non
utilises.
Acquisition des
immobilisations
dj existantes
et disponibles.
Le responsable
des
immobilisations
et budget dans le
dpartement
Production
procde a une
vrification sur
Agresso.
Lancement des
consultations et
jugement des
offres.
Sassurer que :
- il existe un
fichier qui
regroupe la liste
des fournisseurs
par nature
dacquisition.
- ce fichier est
mis jour.
- il nexiste pas
de contrats
cadres avec
certains
fournisseurs.
- Non respect du
Avant chaque
rapport
acquisition, il y a
qualit/prix.
un lancement
- Manque des
dappel doffre
renseignements ou une demande
quant la
de prix et la
qualit et au
runion de la
prix.
commission des
- Supporter un
achats et
cot suprieur
marchs
la normale.
(CDAM), pour
tudier les offres
et entamer le bon
choix.
Passation de la
commande
Sassurer que :
-la commande
est passe auprs
du fournisseur
ou entreprise
choisie.
-la commande
est passe au bon
dlai.
- la non
passation de la
commande.
Sassurer que :
- la qualit et la
quantit des
- Rception des
immobilisations
non conformes.
Rception de
limmobilisation
- retard de la
passation et
donc de la
production.
74
Ds que la
commande est
sign par les
personnes
habilites, elle
est transmise au
fournisseur tout
en rclamant un
accus de
rception.
A la livraison le
responsable des
immobilisations
EL KAOUKABI Hind
immobilisations
sont conformes
la commande.
- en cas de
conformit
ltablissement
du CRR normal.
La prise en
inventaire de
limmobilisation
acquise, et le
dclenchement
de son
amortissement.
- Constituer le
dossier de
limmobilisation.
- Enregistrer de
manire
exhaustive la
prise en
inventaire et les
acquisitions des
immobilisations.
- Toutes les
immobilisations
amortissables
font lobjet dun
amortissement.

- Une livraison
errone.
et budgets prend
en charge toutes
les oprations de
vrification
possibles, et en
cas de
conformit le
compte rendu de
rception normal
est tablit.
Le responsable
- Les
des
immobilisations
ne sont pas
immobilisations
et des budgets
valorises dune
manire
(DP) transmet le
dossier
approprie.
dimmobilisation
- Perdre
au responsable
lavantage de
de contrle et de
rcuprer la
suivi des
TVA le mois
immobilisations
dacquisition.
(DF) qui procde
- Les
la prise en
immobilisations
inventaire de
commencent
limmobilisation
tre amortis
concerne,
tardivement
dclenche
selon la loi de
lamortissement,
finance, une
et Agresso
Entreprise qui
ratte une
attribue
dotation perde automatiquement
un numro
le droit de la
limmobilisation
rcuprer
dfinitivement,
cre.
ce qui est
coteux pour
lentreprise
surtout pour des
investissements
dont le cot est
trs important.
- lactif
immobilis ne
donne pas
75
EL KAOUKABI Hind

toujours limage
fidle.
Les codes des

immobilisations
sont crits sur le
corps de
limmobilisation
avec un feutre en
principe
permanent mais
qui sefface
aprs une
certaine dure.
Sassurer de : - Fraude, vol

Bien que les
Transfert
- les
transferts sont
dimmobilisation. lexistence dune
procdure
immobilisations
motivs par un
clairement
ne sont pas
besoin autoris
dfinie avant
affectes la
par les personnes
chaque transfert.
bonne
habilites, les
destination.
documents
Lenregistrement
- La non
matrialisant le
dune manire
possibilit de
transfert ne
exacte et
localisation de
parviennent pas
exhaustive des limmobilisation
la Direction
transferts ou des
et en
Financire pour
mutations.
consquence
rectifier le code
une affectation
de la section
errone de ses
analytique de
charges
limmobilisation
transfr.
Estampillage du
numro sur
limmobilisation
nouvellement
entre dans
lactif.
Sortie
dinventaire :
Reforme,
Cession, Mise au
- Sassurer que
chaque
immobilisation
porte un numro
qui lidentifie et
laccompagne
durant son sjour
lentreprise.
- Lutilisation
des tiquettes
adaptatives la
nature dactivit
de lentreprise,
rsistibles et
peuvent garder
le numro de
limmobilisation
durablement.
- La non
identification
des
immobilisations
facilement, et
donc des
difficults pour
la ralisation de
linventaire
physique de fin
danne.
Sassurer de
- La non
lexistence dune sauvegarde et la
procdure pour
non protection
la sortie de
du patrimoine.
76
La sortie se
matrialise par
ltablissement
dune demande
Sassurer que
malgr
linutilisation
des tiquettes
adaptatives, le
numro de
limmobilisation
reste clair et bien
lisible sur
limmobilisation.
EL KAOUKABI Hind
rebus.
limmobilisation
de lactif du
groupe.
- Lexistence de
de rforme
la possibilit de dimmobilisation
remploie des
(DRI), et se
immobilisations. caractrise par
lexistence dune
procdure
clairement
dfinie.
Linventaire de
fin danne.
Sassurer que :
- La procdure
dinventaire
physique
prvoit une
priodicit
minima une fois
par an.
- les carts
dinventaire
physique sont
analyss, prises
en compte et
bien traits dans
des dlais
raisonnables.
- le comptage est
effectu par des
personnes
habilites qui
connaissent trs
bien laffectation
et la nature de
chaque
immobilisation.
- Lactif
immobilis ne
reflte plus
limage fidle.
- Fraude, vol.
- Non respect de
la loi en
vigueur.
Fertima procde
inventorier les
immobilisations
comptablement
une fois par
exercice. Le
seul inventaire
physique
programm
aprs sa
privatisation
tait en 2006, les
carts trouvs
nont pas t
tous justifis et
ceux justifis
nont pas t
corrigs sur
Agresso.
NB :
- F : Force.
- f : faiblesse.
- POCA: programme dorganisation communment admise au sein de Fertima
77
EL KAOUKABI Hind
III- Mise jour de la procdure

a- Base de la mise jour
Pour proposer une nouvelle procdure je ne vais pas me baser seulement aux risques
provenant de lapplication de la procdure actuelle, mais aussi en prenant en
considration les nouveaux enjeux et les nouvelles tendances stratgiques recherches par
la direction gnrale (avant lachat de Fertima par son concurrent Charaf corporation).
La politique de cette direction gnrale se focalisait surtout sur les moyens de rtrcir et
de diminuer leur personnel afin de pouvoir dcompresser leur rsultat dficitaire pendant
trois exercices de suite (2004, 2005,2006).
Pour ce faire, on se trouve dans lobligation de diminuer le nombre dintervenants dans

une procdure et dessayer de rassembler plusieurs taches dans les mains dun seul
oprateur, en veillant bien videment sur le principe de contrle interne de la sparation
des taches.
b- Proposition de la nouvelle procdure

tant donn que la procdure propose sera base sur la procdure applique avec
certaines modifications, je vais me limiter ce niveau donner les recommandations que
jai estim ncessaires pour disposer dune procdure respectant la fois les rgles et les
finalits du contrle interne ainsi que les obligations lgales.
Certaines recommandations sont dordre gnral et concernent plus ou moins toute une
stratgie, je peux les rsumer dans ce qui suit :
78
EL KAOUKABI Hind
-
Prvoir une priode de passation du savoir faire, pour ceux qui sont soumis la
retraite anticipe ou qui ont choisit le dpart volontaire, ceux qui vont prendre en
charge leurs taches.
Etablir un manuel des procdures qui reprendra tous les processus de la gestion de
Fertima concernant tous les cycles. E n agissant ainsi, on va constituer une base de
donnes qui va tre partager entre les dpartements, chacun doit avoir sa
procdure formalise et dtaille pour servir comme moyen dapprentissage et de
rfrence. Cela va rendre les choses plus claires pour les agents et va faciliter le
travail de lauditeur pour contrler lapplication de la procdure en se rfrant
celle dcrites dans le manuel.
Faire communiquer, aprs avoir formalis et dtaill, chaque procdure dans le

service concern.
Laffectation des taches de ceux partis en retraite anticipe et non remplacs par le
recrutement dautres agents, doit tre fait avec mfiance pour ne pas tomber dans
un cumul des taches qui favorisera les retournements.
Concernant les procdures dacquisition, de transfert et de cession, jen ai fait les

recommandations suivantes :
Une copie de la BMIC doit tre envoy avec accus de rception au responsable
impt et immobilisation de la direction financire pour mise jour du code de la
section analytique de limmobilisation transfre. Cela doit tre fait dans un dlai
qui ne dpassent les 30 jours, compter de la date de son transfert, pour ne pas
rroner les calculs de la comptabilit analytique.
b-1) Amortissement
Le plan d'amortissement d'une immobilisation est dtermin, pour chaque bien, par un
taux d'amortissement. Ce taux d'amortissement dpend la fois du mode
79
EL KAOUKABI Hind
d'amortissement retenu (linaire ou dgressif) et de la dure d'amortissement (donc en

principe, de la dure de dprciation de l'immobilisation), dont le choix incombe aux
dirigeants.
Pour tablir le plan d'amortissement, il faut dfinir successivement :
La base d'imposition : c'est le montant inscrit en comptabilit.
La dure : l'amortissement est rparti sur la dure normale d'utilisation du bien,
dtermine d'aprs les usages de la profession et selon l'utilisation du bien dans

l'entreprise (un matriel utilis 24h/24 sera amorti plus rapidement que s'il est
utilis 8 heures par jour). Voir les dures d'amortissement usuelles donnes
titre indicatif par l'administration fiscale. L'administration fiscale admet
toutefois un cart de 20 % par rapport aux usages de la profession si celui-ci est
justifi. Pour les biens d'occasion, il faut bien sr tenir compte de leur tat la
date de rachat.
Le mode d'amortissement : linaire, dgressif ou drogatoire.
Ainsi, je peux prsenter un tableau damortissement des actifs de Fertima comme suit : (le
mode damortissement dpend de la stratgie des dirigeants)
NATURE DES IMMOBILISATIONS
Dure damortissement
Frais de recherche et dveloppement
5 ans
Logiciels acquis ou sous traits ou cres
2 ans
Brevets et licences, droits, marques
5 ans
Agencements et amnagements de terrains

nus, amnags ou btis, plantations
10 ans
Btiments (hors prfabriqus) et assimils
50 ans
80
EL KAOUKABI Hind
Constructions lgres industrialises et

assimiles
20 ans
Amnagements des constructions et

travaux de gros entretien
15 ans
Installations techniques complexes
10 ans
Matriel scientifique
Matriel denseignement ou pdagogique
Outillage
5 ans
Collections
5 ans
Vhicules de tourisme, vhicules

industriels, utilitaires et assimils
7 ans
Matriel de bureau lectrique ou

lectronique
5 ans
Mobilier de bureau et assimils
10 ans
Matriel informatique
5 ans
Matriels divers
5 ans
5 ans
b-2) linventaire physique des immobilisations

Choix dun type dimmatriculation mieux appropri :
A Chaque fin danne, et en prparation la clture comptable Fertima doit procder un

inventaire du patrimoine dont il se dispose : matriel de bureau, informatiques, matriel
industrieletc. se pose alors la question dune solution global couvrant :
- les besoins des moyens gnraux : identifier les immobilisations, et les inventorier.
81
EL KAOUKABI Hind
- les besoins des directions financiers, qui sintressent dabord au calcul de

lamortissement et aux imputations comptables, fin de prparer les tats financiers et
analytiques.
Pour rpondre ces besoin, et dans le but deffectuer cette opration dlicatement et la
rendre terme, surtout pour un parc immobilier important dont dispose Fertima, je
recommande donc lutilisation dun mode dimmatriculation mieux appropri bas sur
la technologie code barre (CAB), pour inventorier les immobilisations du sige social et
des diffrentes administrations (le mobilier de bureau, matriels informatiques et tous les
autres types dimmobilisation dont la technologie code barre sera conforme).
Cette solution aujourdhui installe chez de nombreuses entreprises de la place, constitue

une importante innovation, inspir du quotidien des gestionnaires de patrimoine et offre
une relle valeur ajoute pour le suivi quotidien du parc immobilis, en effet il prsente
une multitude des avantages :
Absence du risque derreur grce la lecture optique du code par lecteur ;

Aucune possibilit davoir deux codes identiques ;
Les tiquettes sont autocollantes et trs esthtiques ;
Identification des biens immobiliss: par apposition d'tiquette code barres
(polyester, aluminium, plastifie, ...) selon le type du bien,

D'assurer le suivi des biens immobiliss et les mouvements ou transferts qu'ils
sont amens subir durant leur vie dans l'entreprise,

D'inventorier le parc immobilisation, en utilisant des PDA ou terminaux
portables, avec lecture code barres,

De calculer des fins de simulation les amortissements encourus.
82
EL KAOUKABI Hind
La mise en place dun inventaire tournant :
Dans le but valider linventaire thorique de fin danne, est contrler dlicatement la
fiabilit des mouvements des immobilisations, je recommand donc la mise en place dun
inventaire tournant des immobilisations, il ny a pas de priodicit particulire pour ce
type dinventaire qui peut se drouler sur toute lanne , a fin que le bien fait minima
une fois par exercice un rapprochement comptable.
Ce type dinventaire prsente une srie davantages, il permet :

de contrler la fiabilit des mouvements des immobilisations et de sassurer que
toutes les crations, transfert et sorties des immobilisations ont t raliss et

dment appuys des pices justificatifs ;
didentifier, en temps opportun, les immobilisations non prise en inventaire ;
de ressortir et expliquer les diffrences dinventaire et proposer les redressements
ncessaires.
Linventaire tournant peut seffectuer comme suit :
83
EL KAOUKABI Hind
Quoi ?
Etablissement dun programme dinventaire touchant les
immobilisations.
Quand ?
Priodicit mensuelle
Qui ?
Auditeur Interne.
Communication de ce programme :
A qui ?
Au gestionnaire des immobilisations .
Quand ?
Au dbut de chaque exercice.
Pourquoi ?
Pour assurer le suivi des oprations de comptage.
84
EL KAOUKABI Hind
Ce programme doit prciser :

Le plan daction entreprendre pour raliser linventaire de la totalit des immobilisations.
Le planning dinventaire et la rpartition des quipes par section analytique.
Le nom du responsable de linventaire, charg :
*De superviser le droulement des oprations dinventaire.
*De fixer le dure dinventaire.
*De veiller au respect de procdure et des dlais attribues linventaire.
*De centraliser les feuillets dinventaire
*Dlaborer un rapport complet sur lopration dinventaire
*Danalyser les diffrences dinventaire.
IV- Conception dun tableau de bord pour le suivi des

immobilisations en cours
Aprs avoir mettre jour la procdure dachat ou dacquisition, il y a lieu de sarrter
devant les projets dont la ralisation schelonne dans le temps et ncessite un suivi
rgulier qui peut stendre sur plusieurs annes. Le bon aboutissement dun projet pareil
un lien troit avec la qualit des interventions effectues, tout au long de sa dure de
ralisation, par les prestataires de services engags dans ce projet.
Pour les raisons cites ci-dessus et pour dautres, contrler les acquisitions avant, durant
et aprs leurs ralisations se voit exig, do lintervention du contrleur de gestion en
premier lieu et aprs de lauditeur interne.
Pour bien cibler et pointer le sujet duquel on parle, on se trouve obliger de passer en revue
dun certain nombre de techniques et procds dont le plus important est ce quest appel
communment : Laudit des affaires en cours, Cette prestation consiste qualifier les
85
EL KAOUKABI Hind
affaires en cours de ngociation dclares par les responsables d'une entreprise et

optionnellement les affaires dj enregistres dans les affaires en cours. Au moyen d'un
contact direct et indpendant avec les clients, fournisseurs et les prospects, elle permet
d'valuer les probabilits relles de signature, de contrler les montants effectivement en
jeu, d'estimer avec prcision les dates probables de signature et les calendriers de livraison
de biens et de services.
Elle a pour avantage de permettre une acclration et une optimisation des rsultats, dans
la mesure o les entretiens permettent de connatre les exigences relles des clients et les
capacits des fournisseurs, leurs critres et les seuils de dcision partir desquels ils
engageront leur signature et aussi parce que cette analyse indpendante, permettant de
comparer les chances des diffrentes affaires selon les mmes critres, est un outil
privilgi pour dcider de l'allocation des ressources aux diffrentes affaires dans un souci
d'optimisation des rsultats.
En accroissant la fiabilit des prvisions des entreprises, elles permettent de renforcer la
crdibilit du management d'une unit auprs de la hirarchie des groupes et auprs
des investisseurs.
Pour ce faire le recours aux tableaux de bord est une pratique communment admise pour
assurer le suivi de ces affaires par lauditeur. En effet, le contrleur de gestion est amen
concevoir un tableau de bord qui contient les indicateurs ncessaires pour assurer
lauditeur, et aprs les chefs dentreprise, de la bonne marche de leurs affaires.
Le contrleur de gestion sera par consquent amen poursuivre la dmarche suivante
pour concevoir un tableau de bord appropri :
86
EL KAOUKABI Hind
a- Phase 1 : Dfinir le primtre et la porte du projet
ou de laffaire
Le systme de pilotage base de tableaux de bord est le support essentiel de la mise en
oeuvre effective de la stratgie sur le terrain suivie par lauditeur pendant ses missions
rgulires dinvestigation.
Le systme de pilotage a pour principale mission, de faciliter l'aide la dcision. Dans
tous les cas, les dcisions sont ncessairement orientes. Autant qu'elles le soient dans le
sens des objectifs stratgiques fixs.
En tout premier lieu, il s'agit de bien comprendre la stratgie. Comment elle s'exprime et
comment elle s'applique.
Les concepteurs attacheront une attention particulire la forme et l'expression de la
stratgie, aux caractristiques particulires du march de l'organisation : produits, clients,
partenaires, et bien sr sa concurrence. Ils s'attarderont le temps ncessaire pour bien
saisir le mode de management en vigueur et bien comprendre la structure intrinsque (les
processus essentiellement).
En effet, dans notre cas le tableau de bord sera destin lauditeur interne qui veillera ce
que le prestataire de service ou le fournisseur, engags dans laffaire, respectent bien les
dlais convenus dans un cadre financier dtermin en avance dans le cahier de charge.
b- Phase 2 : Choisir les objectifs tactiques
Il est assez coutumier d'imposer unilatralement les objectifs personnels ou de l'quipe.

C'est d'ailleurs le principe adopt par la plupart des concepteurs qui accordent leur
prfrence aux dmarches de type top-down.
87
EL KAOUKABI Hind
Pourtant, pour que le tableau de bord soit un vritable systme d'aide la dcision, il est
indispensable que les objectifs locaux ne soient pas imposs unilatralement par la
hirarchie, mais choisis par chaque dcideur ou groupe de dcideurs.
Quant notre objectif de ce tableau de bord, il est une conciliation entre les directives de
la direction gnrales, visant garantir la ralisation de laffaire moyennant le moindre
cot, et la mission de lauditeur qui veille aux respect des termes des contrats conclus
avec les tiers engages dans les affaires.
c- Phase 3 : Choisir les indicateurs pertinents
Les tableaux de bord sont constitus dindicateurs qui sont des informations prcises,
utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprims sous formes et units diverses.
Plusieurs critres peuvent tre utiliss pour classer les indicateurs :
-
Indicateur de rsultat ou de progression : information sur le rsultat dune action finie

ou sur une action en cours.
Indicateur financier ou non financier
Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut tre synthtique, calcul partir de

plusieurs informations pour donner une image plusieurs dimensions ou au contraire
trs cibl sur un seul paramtre trs prcis.
Indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut tre demand par un niveau

hirarchique en vue de contrler des engagements (reporting), mais il peut aussi aider
le responsable orienter son action ; cest plutt lorientation actuelle donne aux
indicateurs.
Les indicateurs sont ncessairement en nombre restreint. De 5 10 indicateurs sont en

gnral bien suffisants pour assurer le pilotage d'une activit.
Dans notre cas on va prendre les indicateurs suivants :
88
EL KAOUKABI Hind
o Montant global prvisionnel en DH

o Date prvisionnelle de dmarrage des travaux
o Date limite prvisionnelle de la fin des travaux
o La dure prvisionnelle de ralisation des travaux
o La somme des montants pays la date X
o Le taux de paiement = montant pay / montant global prvisionnel
o Avancement des travaux = temps coul en jours aprs le dmarrage / temps
estim en jours pour la ralisation complte du projet
Les valeurs de ces indicateurs vont tre calcules pour chaque site et chaque fournisseur
mme dans le cadre du mme projet pour pouvoir dterminer lorigine et le responsable
de la dfaillance ventuelle.
d- Phase 4 : La collecte des informations
En effet, toutes les informations de production contenues dans les systmes informatiques
ne sont pas toujours directement utilisables des fins dcisionnelles. Les systmes
d'information des organisations ne se sont pas construits en un temps unique. Malgr les
efforts de standardisation avec notamment le dveloppement des ERP (Logiciel de
gestion intgre), ils restent htrognes.
Pour des besoins dcisionnels, il faut remettre en forme les donnes et avant de les
consolider, les nettoyer des valeurs aberrantes, complter les valeurs absentes.
De cette masse norme dinformations, le contrleur de gestion va puiser linformation
qui lui faut pour le tableau de bord prdfini. Etant donn que Fertima dispose dun
logiciel de gestion intgre dont, AGRESSO, ce dernier va procurer les informations
ncessaires pour lalimentation des indicateurs du tableau de bord. Ces informations vont
maner de la comptabilit, des achats, de la production
89
EL KAOUKABI Hind
V- Contribution de la nouvelle procdure dans la performance

du contrle de gestion de Fertima
Pour les directions gnrales, connatre en temps rel les rsultats et les performances de
lentreprise est plus que jamais une ncessit imprative. La mondialisation oblige les
entreprises qui interviennent sur des marchs de plus en plus complexe et concurrentiels
des adaptations frquentes et rapides sur divers plans (commercial, productif mais aussi
financier). Pour rpondre ces volutions, les directions gnrales ont frquemment
besoin de donnes pertinentes sur les ajustements entreprendre.
Paralllement, lintroduction de linformatique transforme lentreprise en un lieu de

production de linformation de toute nature dont le nombre devient un handicap leur
exploitation. Il devient primordial de faire des tris et dextraire des donnes synthtiques
ncessaires la prise de dcision. Cest ce niveau quintervient laudit interne et le
contrle de gestion pour jouer le rle de producteurs, modrateurs et de slecteurs
dinformations.
La procdure ainsi mise jour et le tableau de bord conu vont tre des lments efficaces
et trs utiles toute lentreprise. En terme de stratgie dentreprise, la nouvelle procdure
garantira surtout lobtention dune information fiable et conforma la ralit des choses,
cette information, aprs son traitement par le contrleur de gestion en vue de lobtention
des cots de production, servira de base pour llaboration de la stratgie de prix adopte
par lentreprise pour que ses produits soient plus comptitifs que ceux de la concurrence
Performance financire.
Dautre part, le tableau de bord garantira la ralisation du projet engag dans les
meilleures conditions des dlais, de la qualit du produit final, ainsi que du respect du
90
EL KAOUKABI Hind
cot de ralisation convenu

Performance conomique des investissements
engags par lentreprise.

La communication des procdures ainsi labores et la priode de passation de savoir
faire prvue dans la nouvelle procdure pour ceux qui partent en retraite anticipe ()
servira comme moyen dapprentissage qui renforcera les connaissances des agents de
Fertima en vue dune meilleure matrise des procdures et leur motivation.
Performance social des agents de Fertima.
91
EL KAOUKABI Hind
A travers ce mmoire, jespre pouvoir mettre le point sur le rle de laudit interne et
celui du contrle de gestion ainsi que de leffet de synergie, entran par leur
collaboration au sein de la mme entreprise, dans la performance de cette dernire aussi
bien au niveau financier quconomique, voire social.
Les deux disciplines sintressent en premier lieu, comme dj prouv tout au long de ce
mmoire, linformation et vise loptimisation de cette dernire en vue dune meilleure
prise de dcision au moment opportun.
Dans un environnement de plus en plus incertain, turbulent et complexe, le rle de

linformation savre vital et sa gestion va-t-tre sans aucun doute, une comptence
distinctive de lentreprise et lun de ses cls de russite.
Par consquent, les entreprises daujourdhui assisteront bientt soit lapparition de

nouvelles fonctions qui sintresseront davantage la gestion de linformation, soit
llargissement des fonctionnalits et prrogatives des auditeurs internes et contrleurs de
gestion intresss dj par la gestion de linformation. Dans les deux cas, on sera tmoins
de llargissement de limportance de linformation dans les organisations, mais la
question quon peut se poser cest dans quelle mesure cette expansion attendue affectera
les fonctionnalits de laudit interne et du contrle de gestion ? est ce que leur domaine
dintervention sera rduit en faveur de nouvelles fonctions de lentreprise ? ou par contre,
on assistera un niveau de collaboration suprieur celui existant entre laudit interne et
le contrle de gestion ?....
92
EL KAOUKABI Hind
- Thorie et pratique de laudit interne de Jaques RENARD
- Compte rendu dun sminaire : Management dun dpartement daudit

interne qui date du 15 et 16 Mai 1997
- Manuel des procdures de Fertima
- La charte du service Audit interne de Fertima
- les nouveaux tableaux de bord des managers de Alain FERNANDE
93
EL KAOUKABI Hind
94
EL KAOUKABI Hind
Procdure : ............................
Etape prliminaire dexpression de besoin
Site : ..........................
Guide dentretien
1- De qui mane le besoin ? Qui lexprime ?
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
2- Quel est le support de cette expression ?
...........................................................................................................................................
3- Est il envoy un autre responsable pour traitement ? Qui ?
...........................................................................................................................................
4- Y a t il possibilit de traitement locale ? Comment ?
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
5- Y a-t- il un dlai minimum de ralisation indiqu sur le support ?
...........................................................................................................................................
6- (En cas dacquisition dimmobilisation) pouvez vous me dcrire la procdure de
rception.
.
7- (En cas de cession dimmobilisation) pouvez vous me dcrire la procdure de vente.
95
EL KAOUKABI Hind
Procdure : ............................
Etape n: .....
Guide dentretien
1- cette tape, qui est responsable de la rception du document ?
...............
2- Laisse-t- il une trace de rception ?
...............
3- Le document est transmis une autre personne ? Qui ? a -t-elle un remplaant en cas
dabsence ?Qui ?
...............
...............
...
4- Quel est son apport ?
...............
...
5- Fait elle un contrle sur la vracit des informations portes sur le document ?
...............
6- Cette tape connat elle la cration dun autre document ? Par qui ? Quelle en est lutilit ?
En combien dexemplaires est il tablit ?
..
..
..
..
7- Quel est le sort de lancien document ?
......................................................................................................................................................
8- Cette tape exige t-elle lintervention des personnes Fertima ? Qui ? Pour quelle raison ?
..
...........................
.......................................................................................................................................................
9- Ces documents sont ils transmis une autre personne ? Qui ?
..............
10- Ces documents portent ils une trace de passage par cette tape ? Laquelle ?
..............
11- Combien du temps dure cette tape ?
...............
12- Cette tape connat elle une constatation sur Agresso ?
96
EL KAOUKABI Hind
...
Formes utilises dans les diagrammes de flux
: Stockage en interne
: Document
: Transfert physique du document
: Dcision
: Joindre un document un autre
: Envoi une entit extrieur lentreprise
97

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Luis Filipe PEREIRA

Administrateur Directeur Gnral:

Pedro SALINAS DE MOURA

Directeur Gnral Adjoint:

Rodrigo NUNES DE ALMEIDA

Mohamed Sad BENHADDOU

3. Rue Abdelkader Al Mazini. (Bd My

(212) 022 48 43 42-43

Commissaires aux Comptes :

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