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10 Conseils Lean Contre La Crise
10 Conseils Lean Contre La Crise
Jrme COLIN
Florent FOUQUE
Christian HOHMANN
Peter KLYM
Yvon MOUGIN
Gustave PAOLI
Xavier PERRIN
Bernard SADY
Rodolphe SIMONOT
Cdric STIEN
Pascal WEBER
Les contenus des chapitres de ce livre sont la proprit de leurs auteurs respectifs
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Editeur :
CUBIK Diffusion
Chez Florent FOUQUE
10 rue du 23 Aot 1944
69780 Mions
Siret : 533 846 200 00012
2012
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dernires sont dautant plus fortes que la situation nest pas perue
comme grave, srieuse.
En effet, il est humain de prfrer le maintien du confort relatif dune
organisation et des modes de fonctionnement connus. Ce frein au
changement puissant demeure tant que les circonstances ne
commandent pas de changer radicalement et sans dlai.
La gravit de la situation, relle ou dramatise, peut ainsi tre utilise
pour engager une transformation, qui dans dautres circonstances se
serait heurte de fortes rsistances.
Il faut ensuite engager une transformation ambitieuse, car non
seulement un tel moment favorable peut ne plus se prsenter, mais
une crise va raffermir les entreprises rellement Lean par rapport
celles qui nont dploy que de la cosmtique Lean .
Veillez votre rseau !
Le second conseil sadresse toutes les entreprises, particulirement
celles qui, avances en matire de Lean, risquent de se complaire dans
son illusoire protection.
Le retour dexprience de la crise de 2008-2010 montre que, dans bien
des cas, les pertes de commandes et les allongements de dlais de
paiement cumuls ont eu un effet domino funeste sur la chane
dapprovisionnement, causant la dfaillance de fournisseurs, certains
stratgiques. Ces dfaillances impactent par ricochet lentreprise
cliente qui elle-mme, isolment, demeurait relativement pargne.
Dans un tel cas, la consquence dune dfaillance dun partenaire
stratgique est relativement identique, que lentreprise cliente soit
Lean ou pas.
Le conseil est donc de vrifier scrupuleusement la robustesse de sa
Supply Chain, daider au dploiement Lean les fournisseurs
stratgiques qui le ncessitent et le mritent et/ou dtudier des
scnarios alternatifs en cas de dfaillance de certains maillons.
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pour que tout le monde se sente concern et sache si lon est sur la
bonne (ou mauvaise) voie.
Il a fallu de la formation et laccompagnement. Jen ai fait moi-mme,
il y a de bons restes quand mme. Je lai ax sur les outils et les
responsabilits dans la rsolution de problmes. Les outils, ctait
facile faire, les responsabilits beaucoup moins. Avant on avait lAQ
et les Mthodes pour a. a na pas t facile de les faire voluer, et
cest l o le rle de Value Stream Manager a eu toute son importance.
Ils mont beaucoup aid, en tant le plus souvent possible sur le
terrain, dans les ateliers et les bureaux, sassurant que tout le monde
comprenait ce quil avait faire.
Oui, tout le monde a progress ces trois dernires annes, moi aussi.
Devoir supprimer des postes aurait t un dsastre. Ayant dit cela, a
ne va pas tre facile. Le Responsable Achats part la retraite la fin
de lanne, deux chefs dquipe aussi. Et je pense que je ne vais pas
pouvoir prolonger le CDD aux Mthodes. Il va falloir quon apprenne
mieux grer notre temps.
Je leur avais parl du Standard Work il y a quelque temps. Je lavais
vu comme un support la rsolution de problmes, et lamlioration
en gnral. Comment progresser si lon ne dfinit pas exactement ce
quon fait aujourdhui ? Lide na pas t exactement accueilli les bras
ouverts. Le retour du Taylorisme , on est en France ici , etc. Je
nai pas insist, il y avait dautres priorits.
Je vais revenir la charge, mais pas pour tout le monde. Je ne ressens
pas de besoin dans les ateliers. Dans les bureaux, peut-tre, mais plus
tard. Dans un premier temps, je vais demander mes managers et
chefs dquipe de grer leurs propres activits par le Standard Work.
Jai dcouvert le Leader Standard Work quand je travaillais dans
lindustrie pharmaceutique. Peut-tre pas le plus Lean des
industries, certes, mais un secteur o il y a (ou il y avait ?) de quoi
dvelopper les bonnes pratiques managriales.
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de
chacun.
Formation,
accompagnement,
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lanimateur
du
blog
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Pascal WEBER (Ingnieur Arts & Mtiers avec une spcialisation dans
le management par la qualit) a une exprience de plus de 20 ans dans
le domaine de lorganisation.
Il est galement co-auteur au projet ddition du nouveau recueil de
fiches pratiques Piloter et animer la qualit des ditions
Techniques de lIngnieur.
Enfin, Pascal anime le blog http://www.ameliorationcontinue.fr/, qui
lui permet de partager ses expriences terrains ainsi que son expertise.
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Si tel nest pas le cas, laudit interne va tre une exigence dune norme
(ISO 9001 : 2008 par exemple) quil va bien falloir mettre en uvre
pour satisfaire lauditeur externe dans le cadre des audits de
certification ! Courage, ce nest quun moment difficile passer !
Maintenant que loutil daudit a trouv sa vraie place aux yeux du
management, il va falloir optimiser la qualit des missions daudit
travers une dmarche structure :
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La valeur :
Une valeur ajoute identifie du point de vue du client et un
coulement de cette valeur tout au long de la chane de production
(Zro stock).
Lorganisation de la production :
Le management :
La stratgie :
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Cdric Stien est supply chain et program manager chez e2v. Il a plus
de 15 ans dexpriences dans le management des oprations. Il est
aussi instructeur Apics et auteur de "Manager sans gaspillage,
l'approche lean du management" et "l'approche supply chain facile !
Managez par les risques" aux ditions Afnor. Retrouvez-le sur ses
pages facebook, o il partage ses connaissances et sa vision du
management et de la supply chain.
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actuels non pas dans le but de diminuer les cots, mais dans l'unique
but de crer une valeur, perue par le client, forte et rmunre. Des
processus bien dfinis et optimiss sont source de performance. Ceci
dit, il est aussi dangereux de senraciner dans lexcellence
oprationnelle de ses processus.
Lobjectif nest pas de prendre de la marge au dtriment de la marge
de son client, mais de lui ouvrir des possibilits de raliser lui aussi
des marges supplmentaires. Se poser les trois questions en amont est
donc important pour remettre en cause le processus de votre
entreprise non pas par rapport leur cot, mais par rapport une
performance lever la contrainte de votre client. Avec ce nouveau
regard, on limite les dpendantes technologiques et on remet les
comptences de lhomme au cur du service client. Chaque employ
devient acteur de la prennit de lentreprise, et de son emploi.
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Cest une mthode peu coteuse car cest chacun qui ralise la plupart
des amliorations dans son environnement de travail. Il faut quand
mme prvoir un minimum de budget pour des matriels de
rangement, de la peinture, ou la location ponctuelle de quelques
bennes
Cest une mthode gnrale qui, comme le dit le titre du livre de
Takashi Osada, est la premire pratique de la qualit totale . Cest
une base solide sur laquelle vous pourrez ensuite construire dautres
briques de la performance industrielle.
Par contre, il ne faut pas rver, les 5S ne vous permettront pas
dconomiser des millions duros. Mais ils devraient vous permettre
dviter de nombreux cots cachs : temps perdu la recherche
doutils ou de matriels, surfaces occupes inutilement, incidents et
accidents du travail, rclamations clients, dfauts qualit, manque de
motivation des oprateurs par dfaut dintrt et mauvaises
conditions de travail, etc.
Mais surtout, rien de tel que davoir au sortir de la crise des ateliers et
bureaux propres et bien rangs et surtout un personnel motiv et prt
sinvestir pour que lentreprise soit toujours plus performante.
Comment mettre en place simplement ces 5S ?
Un point sur lequel on ninsistera jamais assez : cest la direction
dinsuffler une nouvelle mthode de travail telle que les 5S qui
terme va bouleverser les mthodes de management de lentreprise.
Donc pas question de dlguer un Responsable Qualit, Mthodes
ou Entretien, ou pire un stagiaire (si, si, a existe). Si le patron
na pas le temps de se pencher sur la question, autant ne rien faire, car
ce sera de toute manire, lchec assur !
Dabord, il lui faut apprendre ce que sont ces 5S : lectures, visites
dentreprises ayant mis en place ces 5S, formations, et ventuellement
conseils par des consultants.
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http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr
http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr
http://www.manifeste-contre-la-crise.fr
Il est lanimateur du blog communautaire :
http://www.excellence-operationnelle.tv
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Transformer
les
clients
en
clients
fidles.
C'est--dire
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Nombre de clients
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Conclusion.
Lintrt de ce PDCA du Marketing est quil permet lentreprise de
passer laction plutt que de se morfondre dans le fatalisme
ambiant.
Par ailleurs, il est plus mobilisateur dans une entreprise dexpliquer
que lon va se battre pour retrouver lactivit perdue plutt que
dexpliquer que lon va rduire les effectifs en esprant sauver les
emplois de ceux qui resteront. En tout cas, cest mon avis !
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Florent FOUQUE
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