(Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin-Bo PDF

Gestion de production
ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex O5
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Des mmes auteurs
Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC, Maurice Pillet, 2002.

Appliquer Six Sigma, Maurice Pillet, 2003
Les plans dexprience par la mthode Taguchi, Maurice Pillet, 1997.
Qualit en production, Daniel Duret et Maurice Pillet, 2001.
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possi-
bilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou

partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de
lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-
Augustins, 75006 Paris.
ditions dOrganisation, 1989, 1994, 1995, 2003

ISBN : 2-7081-2986-4
A. COURTOIS C. MARTIN-BONNEFOUS M. PILLET
CFPIM CPIM CFPIM
Docteur s Sciences Agrg dconomie et de Gestion Docteur HDR en Sciences
de lIngnieur
Professeur mrite des Universits Ancien lve de lENS de Cachan Agrg en Gnie Mcanique
Universit de Savoie Professeur lIUT dAnnecy (OGP) Ancien lve de lENS
Universit de Savoie de Cachan
Professeur lIUT
dAnnecy (OGP)
Quatrime dition
Remerciements
Cet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans denseignement et de
conseil en gestion industrielle et qualit. Il rsulte dun change per-
manent avec nos interlocuteurs tant universitaires quindustriels.
Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos
promotions successives dlves techniciens suprieurs et ingnieurs
ou cadres et personnels des entreprises o nous sommes intervenus.
Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplms aux
modules de lAPICS (American Production Inventory Control Society)
ainsi que les activits de lAssociation PROGECTION (PROmotion de la
GEstion de produCTION) dchange entre milieu universitaire et milieu
industriel.
Pour mettre au point cette quatrime dition totalement refondue de
notre livre, nous avons t aids par des amis du milieu industiel que
nous tenons remercier vivement, plus particulirement Jean-Robert
COMPRAT dAlcatel AVTF nous a permis dillustrer le chapitre sur les
donnes techniques.
Nous noublions pas les collgues du dpartement OGP de lIUT
dAnnecy qui, par leurs comptences, nous permettent des changes
fructueux dans un climat convivial.
Enfin nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G ALLOIS avec qui
nous partageons beaucoup dides et qui nous a souvent clair par
son approche visionnaire de lavenir de la gestion industrielle.
Chantal BONNEFOUS-MARTIN
Alain COURTOIS
Maurice PILLET
V
Prface
Dix et dix font vingt !
Par Pierre-Marie GALLOIS
Lors de la prcdente dition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous,

Alain Courtois et Maurice Pillet mavaient fait lamiti de men confier
la prface. Javais profit de loccasion pour retracer les dix annes
parcourues ensemble sur les chemins de la gestion de production
depuis la premire version de leur livre.
Aujourdhui, dix ans plus tard, aprs une profonde refonte de leur
ouvrage lie une volution significative de lenvironnement conomi-
que et industriel, la mme quipe damis me sollicite nouveau. Tout
en les remerciant de la confiance dont ils mhonorent, je tiens surtout
les fliciter de la qualit du ringeniering de leur livre qui leur per-
mettra, pour au moins dix nouvelles annes, de rester la rfrence de
la gestion industrielle.
Profitons de cette opportunit pour nous interroger sur le bilan de cette

dernire dcennie et sur les perspectives qui se dessinent.
VII
Un premier constat, llargissement !

Comme les auteurs lont bien compris et traduit dans leurs propos, ces
dix annes ont vu la gestion de production voluer progressivement
vers une activit visant coordonner et faire circuler des flux de
cration de valeur, le plus rapidement possible, sur un primtre de
plus en plus large, au travers de ressources ajustes et optimises tout
en assurant dynamiquement la ponctualit des rendez-vous avec la
demande des clients.
Quon la dsigne sous le nom de Management Industriel , de
Logistique Globale , de Gestion Intgre des Flux , de Supply
Chain Management , son efficacit exige une comprhension parfaite
de la mcanique des flux physiques associe une exigence perma-
nente de simplification et de matrise ainsi que la construction dune
architecture de pilotage guide par le souci constant de lanticipation et
de la rduction des inerties.
Elle fdre lensemble des acteurs non seulement de lentreprise mais
aussi de toute la chane logistique dans une vision dynamique et trans-
versale de leur organisation, installe le temps comme grandeur mana-
griale, donne le tempo, quilibre les jeux de pouvoir entre
Commercial, Dveloppement, Production et Achats en sappuyant sur
une expertise spcifique.
Cest la dcouverte de ses multiples facettes et des mthodes sur les-
quelles elle sappuie que nous emmne cet ouvrage.
Un deuxime constat,
les mmes causes produisent les mmes effets !
Quand il y a prs de quinze ans, nous voquions ensemble les princi-
pales causes dchecs de la GPAO et que nous clamions quautomatiser
les problmes ntait pas forcment la meilleure faon de progresser,
nous tions convaincus avoir t entendus et que ce type de situation
ne se reprsenterait plus.
Or, si aujourdhui lon ne parle plus de GPAO mais dERP, les emb-
ches restent les mmes voire se sont multiplies et force est dobserver
que nous avons parfois la mmoire courte ; nous retombons trop sou-
vent dans les mmes piges.
VIII ditions dOrganisation

Prface
De surcrot, aprs lautomatisation des problmes et lexcs de com-

plexit, un nouveau risque nous guette, celui de la rigidification ; aller
trop loin dans linformatisation et dans lautomatisation, grave dans le
marbre fonctionnements et paramtres. Comment alors concilier
besoin dadaptabilit et structuration, comment accepter et maintenir
des zones de flou pour garantir la souplesse et lautonomie ?
Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets
dinformatisation les auteurs nous aident nous prmunir face ces
diffrents risques.
Une vraie perspective, la rvolution de lintelligence !

Aujourdhui et encore plus demain, la recherche de performance sarti-
cule autour de trois grandes ides : la crativit, lagilit et la coopra-
tion. Crativit parce quelle est la cl de linnovation donc de la
cration de valeur, agilit parce que la productivit cest aussi la
vitesse, la constance de ladaptation des organisations un contexte
qui volue de plus en plus vite, coopration parce que les gains
rsident surtout dans la manire de combiner les diffrentes activits
entre elles, au-del mme des murs de chaque entreprise. Sengager
dans ces trois directions exige la mobilisation et le dveloppement de
lintelligence collective.
Nous avons lintime conviction que lentreprise doit tre un lieu de
cration et dapprentissage et que nous ne sommes plus pays pour
produire des pices mais pour amliorer les processus qui
produisent des pices . Cest peut-tre l que se situe le vrai dfi des
entreprises occidentales face la concurrence des pays bas cots
salariaux.
Au-del dune exploration des diffrentes dimensions de la Gestion de
Production et de sa mise en uvre, louvrage de Chantal, Alain et
Maurice nous propose aussi des cls pour comprendre et aborder les
dfis de demain.
Bonne lecture donc et rendez-vous au plus tard dans dix ans !
Pierre-Marie GALLOIS - CFPIM
Prsident du Groupe PROCONSEIL
Professeur Affili ESCP-EAP
ditions dOrganisation IX
Sommaire
Chapitre 1
Introduction
1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise ............................................................ 1
2. Le contexte de la nouvelle gestion de production .................................................... 4
3. La gestion de production et les flux ..................................................................................... 5
4. Gestion de production et aspect financier ...................................................................... 6
5. Place de la gestion de production dans lentreprise ............................................. 10
6. Gestion de production et aspect humain ....................................................................... 13
7. Conclusion .............................................................................................................................................. 14
XI
Chapitre 2
Limplantation des moyens de production
1. Typologie de production ............................................................................................................. 18
1.1 Classification en fonction de limportance des sries
et de la rptitivit .................................................................................................................... 18
1.2 Classification selon lorganisation du flux de production............................. 19
1.2.1 Production en continu ............................................................................................... 19
1.2.2 Production en discontinu ......................................................................................... 20
1.2.3 Production par projet ................................................................................................. 21
1.2.4 Comparaison type continu et discontinu ........................................................ 22
1.3 Classification selon la relation avec le client ......................................................... 24
1.3.1 Vente sur stock .............................................................................................................. 25
1.3.2 Production la commande ..................................................................................... 25
1.3.3 Assemblage la commande .................................................................................. 25
1.3.4 Comparaison sur stock la commande .......................................................... 25
2. Les diffrentes organisations de la production ......................................................... 26
2.1 Implantation en sections homognes .......................................................................... 26
2.2 Implantation en lignes de fabrication ......................................................................... 27
2.3 Implantation en cellules de fabrication ..................................................................... 28
3. Conception dune unit moderne de production ..................................................... 30
3.1 Les principes de base ............................................................................................................. 30
3.2 Les problmes des implantations en sections homognes ........................... 30
3.3. La sparation des usines ................................................................... 32
3.4 La sparation gographique des fabrications de produits diffrents ..... 33
3.5 La dcentralisation des activits de stockage et dexpdition.................... 34
3.6 Le ddoublement de certaines machines.................................................................. 35
4. Les mthodes danalyse ............................................................................................................... 36
4.1 Les documents runir ........................................................................................................ 36
4.2 Le graphique de circulation ............................................................................................... 37
4.3 Le schma opratoire ............................................................................................................. 38
4.4 Analyse de droulement....................................................................................................... 40
4.5 Le plan color .............................................................................................................................. 40
5. Les mthodes de rsolution ...................................................................................................... 41
5.1 La logique et les mthodes ................................................................................................. 41
5.2 Recherche des lots de production ................................................................................ 42
5.2.1 Mthode de Kuziack .................................................................................................... 42
5.2.2 Mthode de King ........................................................................................................... 45
XII ditions dOrganisation

5.3 Mthode de mise en ligne ................................................................................................... 48
5.3.1 Mthode des antriorits .......................................................................................... 48
5.3.2 Mthode des rangs moyens ..................................................................................... 51
5.4 Optimisation Mthode des chanons ....................................................................... 52
6. Technologie de groupe ................................................................................................................. 59
6.1 Pourquoi la technologie de groupe ............................................................................... 59
6.2 Systmes de classification ................................................................................................... 61
7. Conclusion .............................................................................................................................................. 64
Chapitre 3
La prvision de la demande
1. Objectifs et contraintes de la prvision de la demande ..................................... 65
1.1 Objectif de la prvision de la demande ..................................................................... 66
1.2 Les lments du choix ........................................................................................................... 69
1.3 Les sources de donnes ........................................................................................................ 70
1.4 Typologie de la demande .................................................................................................... 70
2. Les mthodes de prvision ........................................................................................................ 71
2.1 Gnralits sur les mthodes de prvision .............................................................. 71
2.2 Les mthodes qualitatives ................................................................................................... 72
2.3 Les mthodes quantitatives................................................................................................ 73
2.3.1 Reprsentation graphique ........................................................................................ 73
2.3.2 Mthode de dcomposition ...................................................................................... 74
2.3.3 Mthode des moyennes mobiles ........................................................................... 79
2.3.4 Mthodes de lissage exponentiel .......................................................................... 82
2.3.5 Autres modles mathmatiques ........................................................................... 84
3. Erreurs et incertitude sur les prvisions ......................................................................... 85
4. Conclusion .............................................................................................................................................. 88
Chapitre 4
Les mthodes de gestion de projets
1. Introduction ........................................................................................................................................... 91
1.1 Fonctions de la gestion de projet ................................................................................... 92
1.2 But de la gestion de projet .................................................................................................. 93
2. La mthode Gantt ............................................................................................................................. 93
2.1 Prsentation de la technique Gantt............................................................................... 94
2.1.1 Critre de reprsentation classique du Gantt ................................................ 95
ditions dOrganisation XIII

2.1.2 Modes de gestion des priorits dans un Gantt ............................................. 95

2.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement .................................................. 96
2.2 Utilisation industrielle du Gantt ................................................................................... 103
2.3 Conclusion .................................................................................................................................. 104
3. La mthode PERT .......................................................................................................................... 104
3.1 Gnralits .................................................................................................................................. 104
3.2 Prsentation de la mthode PERT .............................................................................. 105
3.2.1 La mthode de construction du PERT ............................................................ 105
3.2.2 Prcisions concernant la reprsentation graphique ................................ 106
3.2.3 Les tapes de la construction du PERT .......................................................... 108
3.3 La notion de multi-PERT................................................................................................... 114
3.3.1 Les rseaux sections multiples ....................................................................... 114
3.3.2 Les rseaux niveaux multiples ....................................................................... 115
3.4 Le PERT-cot ou PERT-cost ............................................................................................ 116

4. Conclusion ............................................................................................................................................. 118
Chapitre 5
La gestion des stocks traditionnelle
1. Le problme de la gestion des stocks ............................................................................ 119
1.1 Introduction ............................................................................................................................... 119
1.2 Diffrents types de stocks ................................................................................................ 120
1.3 Objectif de la gestion des stocks.................................................................................. 122
1.4 Optimisation du niveau du stock ................................................................................ 122
2. Classification des stocks ........................................................................................................... 124
2.1 Ncessit dun classement ............................................................................................... 124
2.2 Classement ABC ...................................................................................................................... 124
2.2.1 Principe du classement ABC ............................................................................... 124
2.2.2 tude de la mthode sur un exemple dcole ............................................. 125
2.3 Classement ABC adapt ..................................................................................................... 129
2.3.1 Classement combin articles/clients ............................................................... 129
2.3.2 Classement introduisant des catgories supplmentaires ................... 130
3. Les oprations de gestion des stocks ............................................................................. 130
3.1 Le magasinage .......................................................................................................................... 130
3.2 La gestion des entres/sorties ....................................................................................... 131
3.3 Les inventaires ......................................................................................................................... 132
4. Quantits conomiques ............................................................................................................. 133
XIV ditions dOrganisation

4.1 Position du problme et dfinitions .......................................................................... 133
4.1.1 Calcul du cot de stockage S ............................................................................... 133
4.1.2 Calcul du cot dune commande ou dun lancement L ....................... 134
4.2 Minimisation du cot total C ......................................................................................... 134
4.3 Cas des remises ....................................................................................................................... 137
4.4 Cot conomique et zone conomique................................................................... 139
5. Mthodes de rapprovisionnement ................................................................................. 141
5.1 Introduction ............................................................................................................................... 141
5.2 Mthode du rapprovisionnement fixe (priode et quantit fixes) ..... 142
5.3 La mthode du recompltement priodique
(dates fixes, quantits variables) ................................................................................ 142
5.4 Mthode du point de commande (quantits fixes, dates variables)... 144
5.4.1 Le point de commande ........................................................................................... 144
5.4.2 Calcul du stock de scurit ................................................................................... 148
5.5 Approvisionnement par dates et quantits variables .................................... 152
6. Domaine dapplication des mthodes traditionnelles
de gestion des stocks ................................................................................................................... 153
6.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle .......................................... 153
6.2 Les domaines dapplication ............................................................................................ 155
7. Les units de stockage ............................................................................................................... 155
7.1 Les diffrentes zones dun lieu de stockage ........................................................ 155
7.2 Les principaux systmes de stockage....................................................................... 158
8. Conclusion ........................................................................................................................................... 162
Chapitre 6
Fonctions, documents et donnes techniques
1. Introduction ........................................................................................................................................ 163
2. Fonctions et documents ............................................................................................................ 165
2.1 Fonction tudes et documents techniques ........................................................... 165
2.1.1 Gnralits .................................................................................................................... 165
2.1.2 Documents en entre ............................................................................................... 166
2.1.3 Documents en sortie ................................................................................................ 166
2.2 Fonction Mthodes et documents techniques .................................................... 167
2.2.1 Gnralits .................................................................................................................... 167
2.2.2 Documents en entre ............................................................................................... 168
2.2.3 Documents en sortie ................................................................................................ 168
2.3 Fonction Gestion de production et documents techniques ....................... 169
3. Gnralits sur les donnes techniques ....................................................................... 169
ditions dOrganisation XV
4. Articles .................................................................................................................................................... 170

4.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 170
4.2 Donnes Articles ..................................................................................................................... 171
5. Codification des articles ............................................................................................................ 174
5.1 Besoin de codification ......................................................................................................... 174
5.2 Qualits dun systme de codification ..................................................................... 174
5.3 Quelques exemples connus de codification ......................................................... 175
5.3.1 Code Insee ..................................................................................................................... 175
5.3.2 Code des dpartements franais ....................................................................... 176
5.3.3 Code des pays .............................................................................................................. 176
5.3.4 Code EAN 13 ................................................................................................................ 176
5.4 Diffrents types de systmes de codification ...................................................... 177
5.4.1 Codification significative ou analytique ....................................................... 177
5.4.2 Codification non significative ............................................................................. 178
5.4.3 Codification mixte ..................................................................................................... 178
5.5 Prvention et dtection des erreurs ........................................................................... 179
5.6 Code Article et documentation ..................................................................................... 180
5.7 Rgles dinterchangeabilit des articles .................................................................. 181
6. Nomenclatures ................................................................................................................................. 181
6.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 181
6.2 Structure des produits et nomenclatures ............................................................... 186
6.3 Diffrentes nomenclatures ............................................................................................... 188
6.4 Reprsentation des nomenclatures ............................................................................ 190
6.5 Donnes des nomenclatures ........................................................................................... 192
7. Postes de charge ............................................................................................................................. 193
7.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 193
7.2 Donnes des postes de charge ...................................................................................... 194
7.3 Outillages ..................................................................................................................................... 196
8. Gammes ................................................................................................................................................. 196
8.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 196
8.2 Donnes des gammes .......................................................................................................... 197
9. Autres donnes techniques .................................................................................................... 200
9.1 Donnes relatives lenvironnement....................................................................... 200
9.2 Donnes dactivit ................................................................................................................. 200
9.3 Donnes historiques ............................................................................................................. 201
10. Qualit des donnes techniques ......................................................................................... 202
11. Conclusion ........................................................................................................................................... 203
XVI ditions dOrganisation

Chapitre 7
Management des ressources de la production
(MRP2)
1. Gestion des stocks et MRP2 ................................................................................................... 205
1.1 Limites des mthodes traditionnelles de gestion des stocks .................... 205
1.2 Schma global de MRP2 .................................................................................................... 206
1.3 Principe dOrlicky .................................................................................................................. 208
2. Le calcul des besoins nets (CBN) ...................................................................................... 209
2.1 Gnralits .................................................................................................................................. 209
2.2 chancier du calcul des besoins ............................................................................... 210
2.3 Mcanisme du calcul des besoins............................................................................... 212
2.3.1 Logique du calcul des besoins ............................................................................ 212
2.3.2 Premier exemple de calcul des besoins .......................................................... 214
2.3.3 Deuxime exemple de calcul des besoins
(2 composs, 1 composant) ................................................................................. 218
2.3.4 Troisime exemple (rgle du plus bas niveau) ......................................... 219
2.4 Les diffrents types dordres .......................................................................................... 221
2.5 Les messages du calcul des besoins.......................................................................... 222
2.6 Stocks de scurit .................................................................................................................. 223
3. Le plan industriel et commercial (PIC) ........................................................................ 224
3.1 Dfinition et objectif du PIC ........................................................................................... 224
3.2 tablissement du PIC........................................................................................................... 225
3.3 Exemple de PIC ....................................................................................................................... 227
3.4 Calcul global de charge au niveau du PIC ............................................................ 229
4. Le programme directeur de production (PDP) ....................................................... 232
4.1 Dfinition et objectif du PDP ......................................................................................... 232
4.2 Lchancier du PDP............................................................................................................ 233
4.3 Exemple de PDP...................................................................................................................... 236
4.4 Calcul des charges globales et ralisme du PDP .............................................. 238
4.5 La mesure des performances du PDP ...................................................................... 239
5. Les charges dtailles ................................................................................................................. 239
6. La gestion datelier ........................................................................................................................ 242
6.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 242
6.2 Activits lors de lexcution............................................................................................ 243
6.2.1 Vrification et lancement ...................................................................................... 243
6.2.2 Programmation dtaille ....................................................................................... 243
6.2.3 Suivi de production .................................................................................................. 245
ditions dOrganisation XVII

6.2.4 Contrle et rtroaction ............................................................................................ 245

6.2.5 Fermeture de lordre ................................................................................................ 246
6.3 Conditions de bon fonctionnement ........................................................................... 247
6.3.1 Principes de base ....................................................................................................... 247
6.3.2 Qualits du systme de planification ............................................................. 247
6.3.3 La base de donnes .................................................................................................. 248
6.3.4 Linterface ..................................................................................................................... 248
6.4 La mesure de performance .............................................................................................. 248
6.5 Le suivi des flux ...................................................................................................................... 248
7. Exemple de synthse ................................................................................................................... 250
7.1 Plan industriel et commercial ........................................................................................ 250
7.2 Charges globales au niveau du PIC ........................................................................... 252
7.3 Programme directeur de production ......................................................................... 252
7.4 Cohrence entre PIC et PDP ........................................................................................... 253
7.5 Charges globales au niveau des PDP........................................................................ 254
7.6 Calcul des besoins nets ...................................................................................................... 255
7.7 Calcul des charges dtailles.......................................................................................... 255
8. Rgulation de MRP2 .................................................................................................................... 258
9. Conclusions ......................................................................................................................................... 260
Chapitre 8
La mthode Kanban :
du Kanban spcifique au Kanban gnrique
1. Introduction ........................................................................................................................................ 263
2. La mthode du Kanban spcifique .................................................................................. 265
2.1 Description dun systme Kanban spcifique .................................................... 265
2.2 La gestion des priorits en Kanban spcifique .................................................. 267
2.3 Caractristiques des tiquettes Kanban spcifiques....................................... 272
2.4 Du Kanban spcifique tiquettes au Kanban spcifique
emplacements ....................................................................................................................... 272
2.5 Dimensionnement dun systme Kanban.............................................................. 275
2.5.1 propos de la taille dun container ............................................................... 275
2.5.2 propos du nombre de Kanban ...................................................................... 275
3. La mthode Kanban gnrique et CONWIP ............................................................. 278
3.1 La mthode CONWIP .......................................................................................................... 278
3.2 Description dun systme Kanban gnrique ..................................................... 280
XVIII ditions dOrganisation

3.3 Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 282
3.4 Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 283
4. Conditions de russite de la mise en place
dun systme Kanban, spcifique ou gnrique ................................................... 284
5. Mise en place dun systme Kanban .............................................................................. 285
5.1 Avantages du systme ........................................................................................................ 285
5.2 La convivialit MRP-Kanban .......................................................................................... 287
6. Conclusion ........................................................................................................................................... 288
Chapitre 9
La gestion datelier par les contraintes
1. Introduction ........................................................................................................................................ 291
2. Les contraintes et le pilotage de latelier ..................................................................... 293
2.1 Quelques remarques pralables ................................................................................... 293
2.2 quilibre des capacits, quilibre du flux ............................................................. 294
2.3 Niveau dutilisation dun poste non-goulet ......................................................... 294
2.4 Utilisation des goulets et fonctionnement du systme
de production ............................................................................................................................ 297
2.5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes ..................... 300
2.5.1 La notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication ........... 300
2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication

dans une gestion par les contraintes .............................................................. 302
2.5.3 La dtermination des dlais de fabrication ................................................ 303
2.6 La gestion de lentreprise ................................................................................................. 304

3. Mise en uvre de la gestion datelier par les contraintes ............................. 305
3.1 Les tapes pralables ........................................................................................................... 305
3.1.1 La formation du personnel .................................................................................. 305
3.1.2 Les actions de progrs ............................................................................................. 305
3.2 La dtection des goulets .................................................................................................... 306

3.3 Le pilotage de latelier par les contraintes ............................................................ 308
4. Conclusion ........................................................................................................................................... 309
ditions dOrganisation XIX

Chapitre 10
Du juste--temps au Lean Management
et Six sigma
1. Introduction ........................................................................................................................................ 311
1.1 Historique du Lean Management................................................................................ 311
1.2 Principes de base du Lean Management ............................................................... 313
1.2.1 La suppression des gaspillages .......................................................................... 314
1.2.2 Une production en flux tendus .......................................................................... 316
1.2.3 La rduction des cycles de dveloppement des produits ...................... 319
1.2.4 Une attitude prospective vis--vis de ses clients ....................................... 321
1.2.5 Gestion de la qualit ................................................................................................ 323
2. Les outils du Lean Management ........................................................................................ 328
2.1 La cartographie du processus ........................................................................................ 329
2.2 Amlioration des temps de changements de sries
Mthode SMED.................................................................................................................... 331
2.2.1 Introduction .................................................................................................................. 332
2.2.2 La mthode ................................................................................................................... 332
2.2.3 Conclusion ..................................................................................................................... 335
2.3 TPM Total Productive Maintenance ...................................................................... 336
2.3.1 Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail .............. 336
2.3.2 Le problme .................................................................................................................. 338
2.3.3 Diminution du taux de panne ........................................................................... 338
2.4 La matrise de la qualit des processus .................................................................. 341
2.4.1 Aspect statique de la matrise des processus ............................................. 342
2.4.2 Aspect dynamique de la matrise des processus ...................................... 343
2.5 Les 5 S ............................................................................................................................................ 344
2.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ...................................... 349
2.6.1 Les problmes .............................................................................................................. 349
2.6.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs ............................................. 350
3. Les changements de culture lis au Lean Management ................................. 352
3.1 La problmatique du changement.............................................................................. 352
3.2 Les facteurs du changement ........................................................................................... 353
3.2.1 La communication .................................................................................................... 353
3.2.2 La formation ................................................................................................................ 353
3.2.3 La motivation .............................................................................................................. 354
3.2.4 Communication, formation, motivation, comment faire ? ................ 355
4. Conclusion ........................................................................................................................................... 356
XX ditions dOrganisation
Chapitre 11
La mesure de la performance
du systme de production
1. Les limites des systmes de mesure traditionnelle ............................................. 357
1.1 Introduction ............................................................................................................................... 357
1.2 Inefficacit du systme traditionnel au niveau du pilotage
de la production ...................................................................................................................... 358
1.3 Performance industrielle et valuation financire........................................... 359
2. Les indicateurs de performance ......................................................................................... 361
2.1 Quelques dfinitions ............................................................................................................ 361
2.2 Indicateurs de rsultat et indicateurs de processus........................................ 362
2.3 Construction dun systme dindicateurs de mesure et de pilotage ... 363
2.4 Caractristiques essentielles des indicateurs de performance ................ 369
2.5 Mise en place des indicateurs de performance.................................................. 371
3. Conclusion ........................................................................................................................................... 373
Chapitre 12
La supply chain
1. Introduction ........................................................................................................................................ 375
1.1 Gnralits .................................................................................................................................. 375
1.2 De la logistique la supply chain ............................................................................... 378
2. Comment dfinir la supply chain ou chane logistique intgre
et tendue ? ..................................................................................................................................... 379
2.1 Le concept de logistique .................................................................................................... 379
2.2 Le concept de supply chain, chane logistique globale ................................ 381
3. Supply chain et processus ....................................................................................................... 382
3.1 Processus et approche thorique................................................................................. 383
3.2 Processus et approche pratique ................................................................................... 384
4. Le fonctionnement de la supply chain .......................................................................... 389
4.1 Le point de dpart de la supply chain : le client final................................... 389
4.2 La planification et la programmation dans la supply chain...................... 390
4.3 Supply chain et mutation des systmes dinformation ................................ 392
4.4 Supply chain et informations de gestion ................................................................ 393
5. Les consquences de ce mode de fonctionnement ............................................. 395
5.1 La virtualisation des entreprises .................................................................................. 396
ditions dOrganisation XXI

5.2 Les obstacles rencontrs ................................................................................................... 397

5.2.1 Les clivages internes ................................................................................................ 397
5.2.2 Les clivages externes ................................................................................................ 397
5.2.3 La prdominance de loprationnel ................................................................ 398
5.2.4 Labsence dun vritable systme de mesure ............................................. 398
5.2.5 La peur dun changement radical de lorganisation ............................. 398
6. Conclusion ........................................................................................................................................... 398
Chapitre 13
et systme dinformation
1. Lvolution de loffre logicielle ........................................................................................... 401
1.1 Introduction ............................................................................................................................... 401

1.2 Rle et limites de linformatique ................................................................................. 402
1.3 Domaines dapplication en gestion industrielle ................................................ 403
1.4 Retour sur loffre traditionnelle .................................................................................... 403
1.5 Lvolution par lintgration........................................................................................... 406
2. Les ERP (Enterprise Resources Planning) ................................................................... 407
2.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 407

2.2 Fonctionnalits et modularit ........................................................................................ 408
2.3 Nature de lintgration ....................................................................................................... 409
2.4 Mise en place et march des ERP ............................................................................... 412
3. Les MES (Manufacturing Execution System) ........................................................... 413
3.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 413

3.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 413
3.3 Loffre du march .................................................................................................................. 415
4. Les APS (Advanced Planning and Scheduling) ...................................................... 416
4.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 416
4.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 416
4.3 Le march des APS ............................................................................................................... 417
5. Les SGDT (Systmes de gestion des donnes techniques) ........................... 418
5.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 418
5.2 Fonctionnalits dun SGDT ............................................................................................. 419
6. Conclusion ........................................................................................................................................... 420
XXII ditions dOrganisation

Chapitre 14
Mise en uvre dun projet
de gestion industrielle
1. Introduction ........................................................................................................................................ 421
2. Les cls de la russite ................................................................................................................. 422
2.1 Rgles fondamentales.......................................................................................................... 422
2.2 Rle de la direction ............................................................................................................... 424
2.3 Le chef de projet et laspect humain ........................................................................ 424
2.4 Le suivi du projet ................................................................................................................... 425
2.5 Le calendrier du projet ....................................................................................................... 426
2.6 Laspect financier ................................................................................................................... 428
3. La dmarche de projet GP ....................................................................................................... 429
3.1 Introduction ............................................................................................................................... 429
3.2 Phase diagnostic et analyse ............................................................................................ 430
3.3 Phase de choix et structuration du systme dinformation ...................... 431
3.4 Phase de choix du progiciel et mise en place
du nouveau systme de gestion industrielle ....................................................... 432
3.4.1 Choix dun progiciel ................................................................................................. 432
3.4.2 Mise niveau des donnes techniques ......................................................... 435
3.4.3 Mise en place ............................................................................................................... 435
3.5 Phase dexploitation ............................................................................................................. 436
4. Conclusion ........................................................................................................................................... 437
Bibliographie .................................................................................................................................... 439
Index ................................................................................................................................................................. 447
ditions dOrganisation XXIII

Chapitre 1
Introduction
1. Lvolution de la comptitivit
de lentreprise
De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour
imposer leur efficacit. Ainsi, le rle de la gestion de production est
aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les premires
relles expriences en matire de gestion de la production au moment
de la ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands
chantiers ont suscit les premires rflexions dans le domaine des
approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la stan-
dardisation des tches.
Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr

beaucoup volu. La gestion de la production se place au cur de la
stratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La rponse cette question
rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.
1
Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on
peut distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement de
lentreprise. Selon son secteur dactivit, lenchanement de ces trois
phases dans le temps peut tre diffrent.
La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un
march porteur, des marges confortables et une offre de biens inf-
rieure la demande. Il sagit pour lentreprise dune priode de sr-
nit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut
alors produire puis vendre. Voici les principales caractristiques de la
production : quantits conomiques de production, stocks tampons
entre les postes de travail, fabrication en srie, dlais fixs par le cycle
de production, gestion manuelle.
Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une
deuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Pour lentre-
prise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors ncessaire
de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de produc-
tion, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de
fixer les chances.
Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire
cre une concurrence svre entre les entreprises face un client qui
devient exigeant. Cette comptitivit contraint lentreprise :
la matrise des cots ;
une qualit irrprochable ;
des dlais de livraison courts et fiables ;
de petites sries de produits personnaliss ;
un renouvellement des produits dont la dure de vie sest
raccourcie ;
ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des pro-
duits et des techniques de fabrication...
Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous
voyons apparatre des soucis de stratgie industrielle et de contrle
prcis de la gestion. De plus, on y dcle des contradictions (prix-qua-
lit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir
une cohrence globale.
2 ditions dOrganisation
Introduction
La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissent

encore beaucoup dentreprises, est sur le point dtre dpasse pour de
nombreuses raisons.Le challenge des annes 2000 soriente vers des
logiques beaucoup plus globales de rflexion inter-entreprises, voire
inter-groupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une qua-
lit encore meilleure, des dlais toujours plus courts, une fiabilit
accentue, des prix toujours plus bas, un temps de rponse au march
sans cesse amlior, les entreprises se sont interroges sur les progrs
quelles pouvaient encore raliser. Les dmarches juste--temps, qua-
lit totale et Lean Production permettent aux entreprises damliorer
leurs processus de production internes, parfois leurs processus
dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs.
La mise en place et la pratique gnralise de ces dmarches ne vont
plus suffire. Il faudra aller encore plus loin.
Demain, la problmatique va sorienter vers une amlioration globale,

du fournisseur du fournisseur du fournisseur jusquau client du
client du client , en dautres termes, du premier fournisseur dans le
processus de ralisation du produit jusquau client ultime : le consom-
mateur du produit. Cest ce quon appelle la logique supply chain ou
plus prcisment chane logistique intgre, chane logistique tendue.
Cette dmarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau

des maillons de la chane mais aussi et surtout au niveau des con-
nexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chane logistique.
Cette volution est rendue possible par de nombreuses transformations

aussi bien au niveau des systmes dinformation quau niveau des
infrastructures ou des systmes de transports rapides. La rvolution
que reprsentent les rseaux Internet ou intranet, les EDI (changes de
donnes informatises), la cration des logiciels de type ERP (Enter-
prise Resources Planning), permettent de communiquer de plus en plus
vite, de plus en plus loin, en changeant une grande quantit dinfor-
mations. Paralllement, avec le dveloppement des infrastructures
routires, autoroutires, couloirs ariens, on peut dplacer les produits
de plus en plus loin et de plus en plus vite Il devient donc possible
de crer de vraies supply chain efficaces.
ditions dOrganisation 3
La dmarche supply chain consiste mettre en uvre une dmarche

de gestion globale base sur lapport de valeur un produit depuis la
production de matires premires jusqu la distribution. Lobjectif
recherch est de trouver un moyen de travailler vritablement et effica-
cement ensemble et, dans cette optique, le dveloppement des techni-
ques de communication sest rvl un lment cl.
La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques, des

flux financiers et des flux dinformations, ce qui va entraner des trans-
formations tous les niveaux dans les entreprises concernes et cela
ne va pas se faire sans difficults.
Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus de

transfert de pouvoir dune entreprise lautre, refus de transfert de
fonctions dune entreprise lautre, peur dun changement radical
dans lorganisation
Ce sont les projets de type chane logistique que les grands groupes
internationaux mettent aujourdhui majoritairement en uvre pour
assurer leur prennit.
2. Le contexte
de la nouvelle gestion de production
Quon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjec-
tif Produire ce qui est dj vendu reste lobjectif dominant.
Pour y parvenir lentreprise se doit dtre au moins ractive voire proac-

tive.
tre ractive, cela signifie tre capable de sadapter trs vite et en per-
manence aux besoins en produits de plus en plus varis, dun march
mondial et fortement concurrentiel.
tre proactive, cela signifie avoir la capacit dinfluencer lvolution du

march, donc dy introduire des produits nouveaux avant les concur-
rents.
Introduction
Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabri-

quer des produits de qualit, avec une grande diversit et au plus juste
cot.
Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production
passer dune logique de charges une logique de flux.
Il est alors ncessaire de chercher transformer des activits apparem-
ment indpendantes en un processus continu en supprimant progressi-
vement les oprations non gnratrices de valeur utile pour le client
(oprations de transport, de stockage...).
Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu dam-
liorations, ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous
Improvement Process), et les Japonais le concept de Kazen. Cela
consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces
de lentreprise des fins dvolutions et de transformations petits
pas.
Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.
Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de
fabrication et de livraison. Mais cela nest pas suffisant ; il faut aussi
diminuer les temps de conception-mise disposition du produit par
utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation
et de mise disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise
de dcisions...
Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite
un changement de culture dans lentreprise et une volution des
comportements de tous.
3. La gestion de production et les flux

Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait
constamment rfrence des notions de flux : implantation en flux,
flux pousss, flux tirs, flux tendus, flux logistiques...
La notion de flux est synonyme de mouvement, de circulation, dvo-
lution, de rapidit et donc defficacit.
En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux :
Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation des

matires premires, des composants, des pices de rechange, des
sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des produits
finis.
Flux dinformation : suivi des commandes, des ordres de fabri-
cation, suivi des donnes techniques, suivi des heures de main-
duvre, des heures machines, des consommations de matires,
des rebuts...
La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfac-

tion des clients, celle-ci se doit de chercher matriser ses flux. Pour
cela, elle doit :
Simplifier les flux physiques en supprimant les oprations non

gnratrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le
client (par rimplantation des moyens de production).
Fluidifier et acclrer les flux physiques en vitant les pannes
machines, en diminuant les temps de changements de srie, en
amliorant la qualit des pices, en dveloppant tant la polyva-
lence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les
distributeurs, en matrisant les flux de transports externes des
produits
Crer un systme dinformations de gestion de production
cohrent et pertinent par un dialogue et une mise au point pour
connatre et rpondre aux besoins et aux attentes de chacun.
Matriser ses flux physiques et informationnels est, pour une entre-

prise, lun des challenges dterminants des annes 2000.
4. Gestion de production
et aspect financier
En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clients
et apporte une valeur ajoute son produit.
Introduction
Figure 1.1 La production de valeur ajoute
Production
Achat Vente
de valeur ajoute
La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car elle

permet :
la fourniture de produits utiles aux clients ;
la cration de richesses conomiques ;
la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intresse-
ment aux rsultats), aux fournisseurs (achats), aux collectivits
(locales, rgionales ou tat, sous forme dimpts, de taxes) et
aux actionnaires (dividendes) ;
le financement du futur de lentreprise (investissements, recher-
ches et dveloppements...) et la possibilit de faire face des
alas conjoncturels extrieurs politiques ou conomiques
(comme un krach boursier).
Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, la
qute de la prennit condamne lentreprise rechercher un niveau de
rentabilit suffisant, compte tenu la fois de la comptitivit interna-
tionale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client.
Au lieu de considrer la relation classique :
Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente
Il est prfrable de sappuyer sur la relation suivante :

Prix de vente cot de revient = marge bnficiaire
Voire :
Prix de vente marge souhaite = cot de revient cible
Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmati-

que, il en va tout autrement au plan de la philosophie de lentreprise et
de sa gestion de production.
La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du

Japon et qui sappelle le target costing ou cot de revient cible .
Voici la rflexion que propose cette mthode.
Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la

fixation de son prix de vente produit, celui-ci tant quasi impos par le
march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa prennit, elle se
doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer
ses investissements futurs, son dveloppement.
Cela signifie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit
supporter un cot de revient au maximum gal au cot de revient
cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rflchir toutes les amlio-
rations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dfinie par le
cot de revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui
est possible tous les niveaux : conception, industrialisation, approvi-
sionnements, distribution, production, logistique, qualit
Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ?
Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial

veut crer une entreprise pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il
convainc son banquier de lui fournir un capital de dpart afin dache-
ter machines et matires premires ncessaires la fabrication de ses
premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un
certain temps... Les intrts de la somme emprunte courent ! Bientt
tout de mme, ces produits sont vendus mais... le client les lui paie
60 jours fin de mois ... les intrts courent toujours ! Au final, cela
peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bn-
fices escompts !
Cette histoire caricaturale montre que laspect financier est un pro-

blme deux dimensions. En effet, les moyens financiers dpendent
de :
la quantit des moyens mis en place pour assurer la production
(investissements, fonds de roulement) ;
Introduction
la dure du cycle de fabrication et dutilisation des moyens (fac-

teur temps).
Nous schmatiserons ainsi le flux financier de lentreprise :
Figure 1.2 Les deux composantes des moyens financiers
Quantit de moyens
Achat Vente
Cycle de fabrication
La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par :
la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (fia-

bilisation de la demande et des approvisionnements, recherche
dune meilleure fiabilit des moyens de production, responsabili-
sation des personnes...) et diffrentes mthodes de gestion (MRP,
Kanban...) ;
lenchanement des oprations par une meilleure implantation

des moyens de production et un meilleur ordonnancement-lance-
ment-suivi de production...
la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de

changement de sries ;
lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs

pour aller jusqu la livraison aux clients.
Afin de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est souhaita-

ble de ne commander les produits ncessaires quau moment o on en
a besoin (figure 1.3) :
Figure 1.3 Approvisionnement selon le besoin
Gain
Quantit
de
moyens
Temps de production
Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun man-
quant, cest lensemble de la production qui sera retarde. Ainsi, com-
mander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre dangereux pour
lentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien
plus importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de pro-
duction.
Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre

lentreprise de diminuer son cot de revient et dentrer dans lenve-
loppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le produit
concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui
donnent la possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains
produits de sa gamme.
5. Place de la gestion de production

dans lentreprise
En relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion de
production se trouve frquemment confronte des objectifs contra-
dictoires. Examinons, par exemple, les contraintes lies linterface
fonction commerciale-fonction de production.
Introduction
Contraintes au niveau du temps

service commercial : les dlais doivent tre les plus courts
possibles ;
service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits
fortement diffrencis, il faut du temps pour fabriquer des pro-
duits de qualit.
Contraintes de qualit
service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de
bonne qualit ;
service fabrication : un produit de qualit est plus difficile obte-
nir.
Contraintes de prix
service commercial : un produit est plus facile vendre si son
prix est faible ;
service fabrication : les contraintes de cot sont toujours diffici-
les tenir.
Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de production
est une fonction transversale, cest--dire quelle est en relation avec la
plupart des autres fonctions et la majeure partie des systmes dinfor-
mation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre par-
faitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise.
Nous schmatiserons sa position vis--vis des diverses fonctions au
moyen de la figure suivante :
Figure 1.4
La gestion de production et les autres fonctions de lentreprise
Direction
Objectifs stratgiques
Commercial tudes
Commandes, offres Nomenclatures,
spcifications
Appro Achats Mthodes

Consultation, commandes Gammes, implantations
GESTION
Personnel DE LA Maintenance
Embauche, comptence, Maintenance des moyens
PRODUCTION
formation, motivation
Informatique Fabrication
Traitement de l'information Fabrication des produits
Contrle de gestion Magasins

Suivi des cots Matires premires,
composants, produits finis,
en-cours
Comptabilit Qualit
Bilan, comptes des rsultats Assurance qualit, contles
Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion,

consiste rassembler dans une mme direction, appele logistique,
toutes les fonctions qui concourent directement la matrise des flux
se rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration du
programme de production, ordonnancement, lancement, approvision-
nements, achats, tenue des diffrents stocks, manutention et transport,
expdition). Elle entrane une simplification des grands objectifs de
lentreprise : ventes, recherche et dveloppement, production, effica-
cit et performance de lutilisation des moyens.
Introduction
6. Gestion de production
et aspect humain
Linfluence technologique est dominante dans la fonction production
mais le facteur humain dont dpendra toute la russite du projet
dentreprise reste fondamental. Il intresse au premier chef le gestion-
naire de production, au carrefour de multiples informations et instruc-
tions, quil reoit et quil communique de nombreux utilisateurs.
Le systme de production ne fonctionnera correctement quen

sappuyant sur des informations rapides et fiables, un respect rigou-
reux des consignes et procdures, des initiatives et ractions indivi-
duelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. En
dautres termes, la gestion de la production ne peut jamais tre laffaire
exclusive de quelques experts mais, au contraire, elle a besoin de la
participation active de nombreuses personnes places dans la plupart
des secteurs de lentreprise.
Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contexte

de mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles quen
soient les causes : climat social, ambiance, structure et organisation du
travail. Aussi la gestion de production doit-elle imprativement tre
mise en uvre par des personnes motives, ractives, responsabilises
et formes. Cest aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises
la recherche de lexcellence industrielle face la vive comptition
internationale.
Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division du

travail, la spcialisation des tches, la centralisation des responsabilits
et la hirarchisation des comptences. Cette production de masse par-
cellise fait place, chaque jour davantage, des structures plus souples
en petites quipes, ou des individus, ralisant des tches plus com-
plexes et moins rptitives. Cette restructuration du travail implique
une polyvalence et une polytechnicit accrues ncessitant la formation
du personnel. Le rle de la hirarchie tend voluer vers plus danima-
tion et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensemble
du personnel, visant donc amliorer productivit, qualit, scurit...
7. Conclusion
Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire,
bois...), lentreprise a besoin dune gestion de production rsolument
moderne et efficace qui se traduit tant par la mise en uvre de nou-
veaux principes de gestion de production, limplication, la formation
des acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies.
En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de
production, on peut dire que lon doit :
1. se fixer une stratgie dexcellence industrielle ;
2. en dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit
totale, planification) ;
3. dfinir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ;
4. dfinir les outils appropris (SMED, SPC...).
Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre
cohrents entre eux, ce qui nest pas simple raliser.
Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentre-
prise qui impose gnralement, avant tout, la satisfaction des clients,
clients intermdiaires et client final. Cela se traduit par :
de bons produits,
une bonne organisation de la production,
un bon systme de fabrication,
une bonne gestion,
une bonne fonction commerciale.
Nous venons de dfinir les points cls du fonctionnement de lentre-
prise. Faisons fi de ces annes o les commerciaux pestaient contre
lincomptence des techniciens qui eux-mmes accusaient les mauvais
fournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes parlaient
dexigences excessives au niveau des clients
Cet ouvrage na dautre objet que de donner une ide gnrale de la
fonction gestion de production en prsentant les bases des mthodes et
techniques qui y sont actuellement rencontres, et surtout de faire
Introduction
prendre conscience au lecteur de la philosophie gnrale de lorganisa-

tion de la production qui, plus que de techniques ou de recettes, est
affaire dun certain tat desprit.
Chapitre 2
Limplantation
des moyens de production
Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser les
flux physiques de produits au travers de moyens de production. Dans
ce chapitre, nous aborderons lorganisation de ces moyens physiques
sur la base dune typologie de production en dissociant les grands
types de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent
guider lindustriel lors de la conception dune unit moderne de pro-
duction. Enfin, aprs avoir dcrit les moyens danalyse dun systme
de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permet-
tent damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.
17
1. Typologie de production
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spcificit
des produits quelle fabrique. Cependant, on peut raliser une classifi-
cation des entreprises en fonction des critres suivants :
quantits fabriques et rptitivit ;
organisation des flux de production ;
relation avec les clients.
Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de
bien cerner le type dune entreprise. Une typologie de production est
fondamentale, car elle conditionne le choix des mthodes de gestion de
production qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un prala-
ble indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration
dune gestion de production. En fait, toute entreprise est une juxtaposi-
tion des diffrents types que nous dcrirons et sera amene mettre en
place divers modles dimplantation pour les diffrents flux.
1.1 Classification en fonction de limportance

des sries et de la rptitivit
La premire diffrence notable entre les entreprises a trait bien sr
limportance des productions. Les quantits lances peuvent tre :
en production unitaire ;
en production par petites sries ;
en production par moyennes sries ;
en production par grandes sries.
Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen et grand sont
sensiblement diffrents selon le produit concern. Pour fixer les ides,
indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites sries,
1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes.
Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifs
ou non, ce qui agira galement sur la typologie de lentreprise.
On peut donc tablir le tableau crois suivant :
Figure 2.1 Classification Quantit/Rptitivit
Lancements rptitifs Lancements non rptitifs

Moteur de fuse Travaux publics
Production unitaire Pompes destines Moules pour presses
au nuclaire
Outillage Sous-traitance
Petites
(mcanique lectronique)
et moyennes sries Machines outils
Prsries
lectromnager Journaux
Grandes sries
Automobile Articles de mode
Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion parti-

culier, mais aussi de procder une implantation adapte des moyens
de production.
1.2 Classification selon lorganisation

du flux de production
On distingue trois grands types de production, sachant que lon pour-

rait trouver de nombreux types intermdiaires :
production en continu ;
production en discontinu ;
production par projet.
1.2.1 Production en continu

Une production en continu est retenue lorsquon traite des quantits
importantes dun produit ou dune famille de produits. Limplantation
est ralise en ligne de production, ce qui rend le flux du produit
linaire. On dit que lon est en prsence dun atelier flux que nos col-
lgues anglo-saxons nomment flow shop.
Figure 2.2 Production en continu
Dans ce type de production, les machines ou les installations sont

ddies au produit fabriquer ce qui, en gnral, ne permet pas une
grande flexibilit. De plus, afin dviter de crer des goulets dtrangle-
ment et de fluidifier lcoulement des produits, lquilibrage de la pro-
duction de chacune des machines doit tre soign.
Les industries ptrochimiques, les cimenteries, sont des exemples typi-

ques de ce type dentreprises. Mais on retrouve galement la mme
organisation dans lassemblage de produits raliss en grandes sries,
tels que la fabrication de roulements billes de srie ou la fabrication
et le conditionnement du Coca-Cola...
En rgle gnrale, ce type de production est accompagn dune auto-

matisation pousse des processus de production ainsi que des syst-
mes de manutention. Cette automatisation est rendue ncessaire par le
besoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev et
stable, de navoir que trs peu den-cours et dobtenir une circulation
rapide des produits. Elle contraint procder un entretien prventif
des machines sous peine de risquer un arrt total de latelier.
1.2.2 Production en discontinu

Une production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quan-
tits relativement faibles de nombreux produits varis, raliss partir
dun parc machine vocation gnrale (exemple : tours, fraiseuses...).
Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui regroupent les

machines en fonction de la tche quelles excutent (tournage, frai-
sage...). Le flux des produits est fonction de lenchanement des tches
raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches que nos
collgues anglo-saxons nomment job-shop.
Figure 2.3 Production en discontinu
Assemblage
Fraisage
Rectification Machine laver
Tournage
Dans ce type de production, les machines ou les installations sont

capables de raliser un grand nombre de travaux ; elles ne sont pas
spcifiques un produit, ce qui donne une grande flexibilit. Mais il
est trs difficile dquilibrer les tches dans une production en discon-
tinu, ce qui gnre en revanche des niveaux de stocks et den-cours
levs.
Les industries mcaniques et les entreprises de confection sont des
entreprises de ce type.
1.2.3 Production par projet

Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Des
exemples en sont lorganisation des Jeux Olympiques ou la construc-
tion dun barrage. Le processus de production y est unique et ne se
renouvelle pas. Le principe dune production par projet consiste donc
enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du pro-

jet, en minimisant les temps morts afin de livrer le produit avec un
dlai minimal ou au moment convenu.
Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle

une production. Aussi, lorganisation doit tre capable de prendre en
compte de nombreuses et importantes perturbations extrieures, et de
permettre des modifications.
On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui,

bien que semblables, sont chaque fois adapts et spcifiques (fuses,
pompes spciales). Elles fonctionnent en grande partie par projets.
1.2.4 Comparaison type continu et discontinu

Chaque type de production possde ses avantages et ses inconv-
nients. Aussi est-il intressant dtudier conjointement les deux
typologies : continue et discontinue.
On dfinit un indicateur le ratio defficacit du processus qui per-

met de dterminer le rapport entre le temps de prsence dun produit
dans le systme et le temps pendant lequel une valeur ajoute a t
apporte au produit.
Ratio defficacit du processus (parfois appel ratio de tension des

flux) :
temps de travail effectif

REP = --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
temps total y compris les temps d 'attente
Lorsquon observe la figure 2.4, on saperoit quil vaut mieux avoir

grer des processus continus plutt que des processus discontinus. Ne
peut-on pas transformer un processus discontinu en un processus
continu ? On peut considrer que la technologie de groupe (voir 6 de
ce chapitre) permet dadopter cette dmarche. En voici la
dmonstration : on recherche, par exemple, lintrieur dun atelier de
mcanique (organisation discontinue) toutes les pices qui ont la
mme gamme (ou une gamme similaire). On regroupe ensuite les
machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une orga-

nisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un
processus continu.
Figure 2.4 Comparaison type continu et discontinu
Type continu Type discontinu

Flux linaire Flux complexes
Flux des M1 M3
produits
M1 M2 M3 M4
M2 M4
Efficacit REP moyen de 80 100 % REP moyen de 5 30 %

Flexibilit Lignes de production rigides Lignes de production souples
Dlais Faibles Longs
En-cours Faibles Importants
Ce regroupement prsente principalement cet avantage daugmenter le

ratio defficacit et donc de diminuer les dlais et les en-cours. Cepen-
dant, le revers de la mdaille est constitu par la perte de souplesse
introduite en figeant les machines dans la cellule de production.
Dans une organisation classique, un tour, par exemple, est capable

dusiner la plupart des pices tournes de latelier. Dans une organisa-
tion de type cellule flexible, il devient trs difficile de faire excuter au
tour intgr la cellule des pices ayant des gammes diffrentes de cel-
les retenues, ou on prend le risque de dsorganiser la cellule.
On notera le compromis difficile trouver entre les deux solutions

extrmes suivantes :
une grande flexibilit mais une organisation complexe et une
ractivit faible ;
une flexibilit plus faible, mais une organisation et une gestion
considrablement allges et une ractivit plus grande.
Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, dis-

continue et par projet), on note une relation troite entre le cot et le
volume de production (figure 2.5).
Figure 2.5 Relation entre le cot et le volume de production
Cot Production par projet

Production en discontinu
de revient
Production en continu
Volume de production
Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avanta-
geuse (fabrication dune Formule 1). Si le volume augmente, on pas-
sera par la production en discontinu (fabrication dune Ferrari) et, si
les volumes deviennent trs importants, on passera la production en
continu (fabrication dune Twingo).
Un des points pineux est le passage du fonctionnement en continu au

fonctionnement en discontinu car ce dernier offre des avantages de
flexibilit quil faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.
1.3 Classification selon la relation avec le client
Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue trois

types de production et de vente :
vente sur stock ;
production la commande ;
assemblage la commande.
1.3.1 Vente sur stock

Le client achte des produits existant dans le stock cr par lentre-
prise. On retient ce type de production pour deux raisons principales :
Lorsque le dlai de fabrication est suprieur au dlai de livraison
rclam ou accept par le client (poste de radio, vtement de confec-
tion...). Il faut alors produire lavance pour satisfaire le client en
sappuyant sur des prvisions.
Pour produire en grande quantit et ainsi diminuer les cots (tirage
dun livre en 5000 exemplaires).
1.3.2 Production la commande

La production la commande nest commence que si lon dispose
dun engagement ferme du client. On vite alors (sauf cas dannula-
tion) le stock de produits finis. Ce type de production est prfrable au
type vente sur stock , car il conduit une diminution des stocks,
donc des frais financiers. Ainsi, on aura tout intrt choisir ce type de
production lorsque cela sera possible, cest--dire lorsque le dlai de
mise disposition correspondant au dlai de production est accept
par le client. Cette organisation est obligatoire pour les produits non
standards.
1.3.3 Assemblage la commande

Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur
stock des sous-ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assem-
bls en fonction des commandes clients. Cette organisation permet de
rduire de faon importante le dlai entre la commande et la livraison
dun produit. En effet, le dlai apparent est rduit lassemblage des
sous-ensembles. Cette organisation rduit la valeur des stocks et per-
met de personnaliser les produits finis en fonction des commandes
clients.
1.3.4 Comparaison sur stock la commande

Il est vident quune entreprise a tout intrt ne produire que ce qui
est achet. Pour cela, il faut que son dlai de production soit infrieur
au dlai acceptable par le client.
Exemples de dlai acceptable :
bote de petits pois, dlai 0 ;

cuisine quipe, dlai 6 semaines ;
automobile, dlai 6 semaines.
Figure 2.6 Relation dlai/type de production
Dlai acceptable pour le client Dlai acceptable pour le client
Dlai Production des sous-ensembles Personnalisation

de production sur stock
Production la commande Production sur prvision et assemblage la commande
2. Les diffrentes organisations

de la production
2.1 Implantation en sections homognes

Cest limplantation (figure 2.3) que lon rencontre le plus dans le cas
des processus discontinus. Elle rsulte de lorganisation taylorienne
qui a prvalu dans nos socits pendant plusieurs dcennies. On
regroupe les machines ayant la mme technique, ou les mmes fonc-
tions. Ainsi, dans un atelier de mcanique, on regroupe les fraiseuses,
les tours, etc.
On regroupe galement les machines sur des critres de qualit (pr-

cision) ou de capacit. En rgle gnrale, le montage y est nettement
spar de la fabrication, la rception des matires premires et des pro-
duits achets y est centralise en un lieu unique (ce qui est souvent
justifi par un contrle de rception).
Avantages principaux :
Regroupement des mtiers les personnes travaillant dans un
secteur sont des professionnels de ce type de machine. Ils peu-
vent facilement passer dune machine lautre.
Flexibilit limplantation est indpendante des gammes de
fabrication, il est donc possible de fabriquer tous les types de
produits utilisant les moyens de latelier sans perturber davan-
tage le flux.
Inconvnients principaux :
Flux complexes dans ce type dimplantation, les flux sont com-
plexes avec de nombreux points de rebroussement, daccumula-
tion.
En-cours importants cest la consquence logique de la com-
plexit des flux. Ils se transforment ncessairement en dlais de
production importants.
2.2 Implantation en lignes de fabrication

On trouve principalement ce type dimplantation dans les processus
continus.
Figure 2.7 Implantation en ligne

Matire premire
Produits finis
Assemblage
Les machines sont places en ligne dans lordre de la gamme de fabri-

cation.
Ce type dimplantation possde les avantages suivants :
pas de point de rebroussement ;
flux faciles identifier.
Cependant, limplantation tant spcialise pour un produit ou une

famille de produits, la flexibilit de ce type dimplantation est extrme-
ment limite.
2.3 Implantation en cellules de fabrication
Figure 2.8 Implantation en cellule
Cellule en U
Magasin
Cellule en ligne
Une implantation en cellule est constitue de petits ateliers de produc-

tion spcialiss de faon raliser entirement un ensemble de pices.
On appelle galement ces cellules des lots de production. Cest un
compromis entre la ligne et limplantation fonctionnelle. Ce type
dimplantation permet de diminuer considrablement les stocks et le
dlai dans le cas des processus discontinus.
Amnagements dune cellule
Lamnagement des cellules peut tre trs diffrent dun cas lautre.
La figure 2.9 montre les principaux types damnagement.
Figure 2.9 Les principaux amnagements de cellules
Amnagement en ligne droite Amnagement en serpentin
Rception Expdition
Amnagement en U Amnagement circulaire
La cellule en U est extrmement intressante dans le cas de production

de petite et moyenne srie. Ses principaux avantages en sont :
Communication importante entre les oprateurs situs lint-

rieur du U, ce qui permet danticiper lapparition de problmes.
Facilit de faire passer de nombreuses gammes dans la cellule

mme si certaines machines ne sont pas utilises.
Facilit de faire varier la capacit de la ligne en faisant varier le

nombre doprateurs. la limite, un seul oprateur au centre
peut faire fonctionner lensemble de la ligne vitesse rduite.
Unicit de la zone de dchargement des matires premires et de

sortie des produits finis qui entrane un gain dans le dplace-
ment.
3. Conception dune unit moderne

de production
3.1 Les principes de base

La conception dune bonne implantation dun systme de production
doit tre guide par quelques principes de base :
Tout dplacement qui namne pas de valeur ajoute une pice
est un gaspillage ; il faut le supprimer dans la mesure du possi-
ble.
Une pice ne devrait jamais tre dplace deux fois sans apport
de valeur ajoute entre les dplacements.
Une bonne implantation est une implantation dans laquelle le
cheminement des pices est vident.
Pour illustrer ces principes, on peut caricaturer une bonne implanta-
tion de la faon suivante : si en regardant limplantation des machines,
je suis capable de comprendre la gamme de fabrication, alors latelier
est bien implant.
Si ce type dimplantation est facile raliser dans les processus

continus, ce nest pas aussi simple dans le cas des productions discon-
tinues.
3.2 Les problmes des implantations

en sections homognes
Ce type dimplantation provient du modle taylorien : faire excuter
des tches rptitives trs spcialises au personnel de chaque secteur.
En rgle gnrale, ce type dimplantation a pour effet daugmenter les
trajets des matires et des produits.
Les pices passent par exemple par le secteur des tours, puis par le sec-
teur des fraiseuses. Elles contournent ncessairement toutes les frai-
seuses qui ne les concernent pas pour atteindre celle qui doit les
traiter !
Les dplacements tant longs (donc coteux), on cherche les optimi-

ser en utilisant la fabrication par lots. Ce type de fabrication entrane
des dlais de production et des niveaux de stock levs.
Figure 2.10 Diffrence lot par lot et enchane
Production par lots

T T
M1 M2 M3
Production enchane Premire pice disponible
M1
M2
M3
Premire pice disponible
La figure 2.10 montre la diffrence que prsente une production sans

transport et enchane par rapport une production par lots avec
transport. Bien que thorique, ce schma montre clairement la direc-
tion quil faut prendre : il faut fluidifier le trafic des pices dans late-
lier. Cela consiste :
enchaner les oprations ;
supprimer les stocks intermdiaires ;
rduire au strict minimum les oprations de manutention ;
simplifier le flux des pices ;
faciliter le suivi de production.
Pour cela, voici les grandes orientations que lon doit prendre :
la sparation des usines ;
la sparation gographique des fabrications de produits
diffrents ;
la dcentralisation des activits de stockage et dexpdition ;
le ddoublement de certaines machines.
3.3. La sparation des usines

Une usine prsente souvent un mlange de plusieurs types de produc-
tion. Or, comme nous lavons dj signal, chaque type de produc-
tion correspond un type de gestion et un type dimplantation. Pour
clarifier la situation, il ne faut pas hsiter crer au sein de la mme
usine plusieurs micro-usines ayant chacune sa spcificit.
Ainsi, schmatiquement, les produits fabriqus en grandes sries pour-

ront tre implants en ligne de fabrication, les sries moyennes en cel-
lules, et on conservera limplantation fonctionnelle pour les petites
sries.
Figure 2.11 Sparation des usines
Activit grande srie, en ligne
Activit petite srie, Activit moyenne srie,

en section homogne en cellule
3.4 La sparation gographique

des fabrications de produits diffrents
Cette mthode est couramment employe dans les entreprises qui font
un type de produit unique dans des versions diffrentes.
Prenons comme exemple une entreprise fabriquant des motorduc-

teurs pour volets roulants (figure 2.12). Les trois principales gammes
de la production sont les gammes 40, 60, 80. Un motorducteur est
constitu de deux parties principales :
la cage ;
le rducteur.
Limplantation traditionnelle consistait en trois ateliers distincts :
assemblage des cages ;
assemblage des moteurs ;
assemblage des rducteurs.
Figure 2.12 Sparation des produits
Organisation traditionnelle Organisation optimise

Assemblage moto-rducteur
L80
L80
Rducteurs 80 Cages 80
L60
L80
L40
Assemblage Assemblage
L80
des rducteurs des cages
40, 60, 80 40, 60, 80
Dans ce type dorganisation, bien que le produit sadapte bien une

typologie continue, nous retrouvons latelier tches : les motorduc-
teurs de type 60 devant contourner les machines prvues pour le type
40.
Une organisation plus rationnelle consiste sparer les diffrents types

de produits en crant trois sous-ensembles indpendants dans lesquels
les machines sont mises en ligne.
Pour optimiser ce type dimplantation, il faut supprimer la tradition-

nelle sparation entre fabrication et montage. Le montage doit tre en
prise directe avec la fabrication.
3.5 La dcentralisation des activits de stockage

et dexpdition
Un dplacement est une dpense dargent qui napporte aucune valeur
ajoute au produit. Or, la centralisation des activits de stockage,
rception et expdition conduit souvent des dplacements inutiles.
La figure 2.13 montre lamlioration de limplantation dune entreprise

de production de moteurs lectriques (gamme 5, 10, 30 kW). On a
dcentralis la rception des matires premires en optant pour une
rception par produits, et des points de rception directement dans
latelier de fabrication. Afin dobtenir cette dcentralisation, il faut
absolument mettre en place des structures daccompagnement telles
que de nouvelles relations avec les fournisseurs, un autocontrle... La
dcentralisation des activits de rception saccompagne donc
ncessairement dune politique dassurance qualit.
Figure 2.13
Dcentralisation des activits de rception et dexpdition
Organistion traditionnelle Organisation optimise

Rception Rception Rception
Rception/Magasin
1 2 3
Fabrique Fabrique Fabrique Fabrique
des grosses des faibles Fabrique
puissances puissances des grosses des faibles
(30) (5) puissances des puissances
Fabrique moyennes
des moyennes (30) puissances (5)
puissances
(10) (10)
Expdition Expdition Expdition Expdition
3.6 Le ddoublement de certaines machines
Figure 2.14 Le problme des machines qui concentrent les flux
Assemblage
Fraisage
9
5
3
1
8 2
7
Tournage
4
6
Dans le cas de la figure 2.14, on note que la machine laver est un

point de passage oblig entre chaque tape de la fabrication. Il nest
donc pas possible de mettre en ligne les machines cause de cette
machine centrale. Il est parfois plus intressant en termes de flux de
disposer de plusieurs machines de faible capacit, plutt quune
machine de forte capacit. Le ddoublement des machines est parfois
source de beaucoup de fluidit dans les ateliers de production.
4. Les mthodes danalyse
4.1 Les documents runir

Un problme dimplantation est un problme complexe qui ncessite
un grand nombre de donnes. Les informations ncessaires sont sou-
vent disperses et la premire tape consiste runir lensemble des
informations.
En voici les lments ncessaires :
les plans lchelle des locaux et des installations ;
le catalogue des objets fabriqus dans lentreprise ;
les nomenclatures des produits ;
les gammes de fabrication des produits ;
le programme de fabrication de lentreprise (quantits,

cadences) ;
les caractristiques des machines et des postes de fabrication ;
les caractristiques des moyens de manutention.
La partie analyse dun projet dimplantation consiste mettre en forme

ces informations pour bien comprendre les diffrentes contraintes rela-
tives au projet. Les mthodes dcrites ci-aprs ont toutes pour objectif
de synthtiser les informations.
4.2 Le graphique de circulation
Ce graphique consiste reprsenter sur un plan les diffrents flux par

diffrentes couleurs. Plusieurs versions de ce graphique peuvent tre
ralises :
plan papier avec flux au crayon ;
plan mural avec flux reprsents par des ficelles de diffrentes

couleurs fixes par des pingles ;
plan informatique CAO Multicouche ou logiciel spcifique

limplantation1.
Les deux dernires reprsentations sont prfrables la premire en

ceci quelles permettent de modifier plus aisment les flux. Ce dia-
gramme permet de visualiser :
la longueur des circuits ;
la complexit des flux ;
la logique de limplantation ;
les lieux de stockage ;
les points de rebroussement ;
les dplacements inutiles ou trop longs ;
limportance des manutentions.
1. Voir notamment le logiciel IMPACT, logiciel dimplantation de sites de production, sur http://
www.ogp-annecy.com
Figure 2.15 Graphique de circulation
Stock produits finis
Fraisage
Fraisage
Assemblage
Stock matires premires

Tournage
Tournage
En-cours
Laboratoire de contrle
Le graphique de circulation est la base de toute dmarche dimplan-

tation.
4.3 Le schma opratoire

Il permet de schmatiser la suite des oprations ncessaires pour fabri-
quer un produit. Ce schma a pour principe de dcomposer les proces-
sus opratoires en cinq lments :
opration ou transformation qui apporte de la valeur ajoute
transport ou manutention
stockage avec opration dentre/sortie
stocks tampons
contrles
Un sixime lment peut apparatre, en combinant production de
valeur ajoute et contrle pour schmatiser les oprations en
autocontrle.
On rajoute de la couleur pour rendre le schma plus parlant. En gn-

ral, voici les couleurs utilises :
Production de valeur ajoute = Vert
Transport = Bleu
Stock = Orange
Contrle = Rouge.
Exemple de schma opratoire
Figure 2.16 Schma opratoire
Stock plats Stock ronds Stock vis
Sciage Tournage
Perage Perage
Contrle dimensionnel
Produit raliser
vis rond Soudage
Montage
plat
Ce schma nindique pas dinformations quantitatives de type dis-

tance, quantit, temps. Il synthtise les trajets et permet de visualiser
limportance des oprations sans valeur ajoute par rapport aux opra-
tions avec valeur ajoute ( ). Toutes les oprations sans valeur
ajoute sont parfois reprsentes en rouge. Elles reprsentent des sour-
ces de productivit si on arrive les supprimer.
4.4 Analyse de droulement

Application : fabrication du plat
Figure 2.17 Analyse de droulement
Distance Temps Quantit Poids Droulement

sortie magasin
70 m 0,3 h 1000 25 kg vers sciage
0,12 h/p sciage
10 m 0,1 h 50 1,25 kg vers perage
0,06 h/p perage
5m 0,1 h 50 1,25 kg vers contrle
1 3 3 0 0 85 m
Lanalyse de droulement est plus prcise que le schma opratoire.

Elle se focalise sur la fabrication dun produit. En plus de la descrip-
tion des oprations, on trouve les informations de distance, temps,
quantit, poids.
Ce tableau est souvent utilis pour comparer plusieurs solutions.
4.5 Le plan color

Le plan color consiste reprsenter sur un plan les diffrentes zones
de lentreprise afin de montrer leurs importances respectives. En gn-
ral, on diffrencie quatre types de zone :
en vert, les zones o il y a apport de valeur ajoute, cest--dire

principalement les zones de production ;
en orange, les zones de stockage, magasins et en-cours ;
en bleu, les zones de transport, alles, quai de chargement ;
en rouge, les zones de non-qualit, zone de rebut, attente pour
retouche.
Ce schma, trs didactique, montre clairement le ratio entre les zones
apportant de la valeur ajoute et les autres. Les amliorations appor-
ter apparaissent clairement.
Ce plan est parfois astucieusement appel le plan VOIR cause des
quatre couleurs utilises (Vert, Orange, Indigo, Rouge)
5. Les mthodes de rsolution
5.1 La logique et les mthodes

Limplantation des moyens de production doit tre tablie en respec-
tant une logique qui permet de bien sparer les usines.
Identifier les lots

indpendants
Implanter
chacun des lots
1. Identifier parmi lensemble des moyens de production des lots

de production le plus indpendants possible.
2. Implanter chaque lot repr, en suivant la dmarche suivante :
rechercher une implantation linaire ;
dfaut, rapprocher les machines entre lesquelles circule un
trafic important ;
dfaut, implanter llot en section homogne.
5.2 Recherche des lots de production

La recherche des lots de production parmi lensemble des gammes de
lentreprise a suscit de nombreux travaux dont notamment ceux de
Kuziack et de King. Nous prsentons dans ce paragraphe la mthode
de Kuziack.
5.2.1 Mthode de Kuziack

Pour appliquer cette mthode, considrons les gammes dun ensemble
de pices donnes par le tableau 2.17. La gamme de la pice P1 est la
suivante : Machine M2 /Machine M5.
Figure 2.18 Tableau des gammes de fabrication
Machines
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pices
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
tape 1 On slectionne la premire ligne et les colonnes attaches

cette ligne.
Machines
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pices
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
tape 2 On slectionne les lignes attaches aux colonnes slec-

tionnes. Pour sparer des lots ventuellement rattachs entre eux par
une machine, on ne prend dans un lot que les pices qui ont au moins
50 % des machines dj rattaches celui-ci.
Ainsi, on intgre la pice P7 (1 machine sur 2) et videmment P5 (2

sur 2), mais pas la pice P3 (1 machine sur 3).
Machines
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pices
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
tape 3 On recommence ltape 1 en slectionnant les colonnes atta-

ches llot.
Machines
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pices
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
tape 4 On arrte lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus

dlments. Dans le tableau ci-aprs, on ne regroupe pas M4 car cette
machine concerne 1 pice de cet lot pour 2 pices hors lot.
Machines
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pices
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
Le premier regroupement est alors ralis (M2, M3, M5).
tape 5 On retranche les pices et les machines dj regroupes.
Machines
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pices
P2 2 1
P4 1 2
P6 2 1
En ritrant le mme processus que prcdemment, on identifie deux

nouveaux lots indpendants. La rpartition est alors la suivante :
Machines
M2 M3 M5 M4 M6 M1 M7
Pices
P1 1 2
P5 1 2
P7 2 1
P3 2 1 3
P2 2 1
P6 2 1
P4 1 2
La machine M4 doit tre ddouble si on veut rendre les lots indpen-

dants. Bien sr, le critre de choix pour ce ddoublement reste la
charge de cette machine.
5.2.2 Mthode de King
La mthode de King est plus rigoureuse que la mthode de Kuziack.

Cependant, son traitement sur le papier nest pas trs adapt. Pour uti-
liser cette mthode, il est indispensable de disposer dun tableur ou
dun logiciel spcifique tel qu IMPACT . Appliquons la mthode de

King sur le mme exemple, vu prcdemment.
Machines
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pices
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
tape 1 On traduit la matrice en criture binaire en affectant un

poids en puissance de 2 chacune des pices (premire colonne du
tableau ci-aprs).
Lquivalent dcimal est alors calcul en sommant les poids des pices
utilisant la machine.
Ainsi, lquivalent dcimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 +

2 = 50.
Poids Pices M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
quivalent dcimal 8 69 17 50 84 34 8
tape 2 On ordonne les colonnes dans lordre dcroissant de lqui-

valent dcimal. En cas dgalit, on respecte lordre des machines. On
suit alors le mme processus, mais sur les colonnes.
Par exemple pour P1, 26 + 25 = 96.
quivalent
Pices M5 M2 M4 M6 M3 M1 M7
dcimal
P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P2 0 0 1 1 0 0 0 24
P3 1 0 1 0 1 0 0 84
P4 0 0 0 0 0 1 1 3
P5 1 1 0 0 0 0 0 96
P6 0 0 1 1 0 0 0 24
P7 0 1 0 0 1 0 0 36
Poids 26 25 24 23 22 21 20
tape 3 On recommence le mme processus sur les lignes.
Poids Pices M5 M2 M4 M6 M3 M1 M7
26 P1 1 1 0 0 0 0 0
25 P5 1 1 0 0 0 0 0
24 P3 1 0 1 0 1 0 0
23 P7 0 1 0 0 1 0 0
22 P2 0 0 1 1 0 0 0
21 P6 0 0 1 1 0 0 0
20 P4 0 0 0 0 0 1 1
quivalent dcimal 112 104 22 6 24 1 1
On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau
suivant :
quivalent
Pices M5 M2 M3 M4 M6 M1 M7
dcimal
P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P5 1 1 0 0 0 0 0 96
P3 1 0 1 1 0 0 0 88
P7 0 1 1 0 0 0 0 48
P2 0 0 0 1 1 0 0 12
P6 0 0 0 1 1 0 0 12
P4 0 0 0 0 0 1 1 3
Poids 26 25 24 23 22 21 20
On arrte le processus lorsquil ny a plus dinversion faire. On

retrouve ici le mme regroupement que celui donn par la mthode de
Kuziack. Cependant, les regroupements occasionns par les deux
mthodes ne sont pas toujours identiques.
5.3 Mthode de mise en ligne
Aprs avoir identifi les lots de production indpendants, il faut proc-

der limplantation de chaque lot. Limplantation idale doit suivre le
plus possible la gamme de fabrication. Cest pour cela que lon cher-
chera autant que faire se peut mettre en ligne les machines. Cela peut
se faire de multiples faons. Nous prsenterons deux mthodes : la
mthode des antriorits et la mthode des rangs moyens.
5.3.1 Mthode des antriorits
Soit llot de fabrication avec les gammes dfinies par la figure 2.19.
Figure 2.19 Gammes de fabrication
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
tape 1 On tablit le tableau des antriorits.
Pour tablir ce tableau, on place dans chaque colonne lensemble des

machines qui interviennent dans une gamme avant la machine consi-
dre.
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Antriorits M1 M1 M1 M1 M1 M1 M1
M3 M5 M3 M2 M2 M2
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
tape 2 On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit.
M3 M5 M3 M2 M2 M2
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M1
M3
tape 3 La machine M5 na plus dantriorit. On raye M5 et on place

cette machine aprs M1, M3.
M3 M5 M3 M2 M2 M2
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
On place de mme les machines M4, M6.
M1
M5 M4 M6
M3
tape 4 Prsence de boucle.
M3 M5 M3 M2 M2 M2
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M2 M7
Lorsquil y a une boucle dans le tableau, par exemple
M7 M2
on raye en mme temps M2 et M7 et on les met en parallle.
M1 M2
M5 M4 M1 M8 M9
M3 M7
On place alors M8 en suivant la mme procdure.
5.3.2 Mthode des rangs moyens

Reprenons le mme lot de fabrication avec les gammes dfinies dans
le tableau 2.19. Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui
est la place moyenne de cette machine dans les gammes de fabrication
(exemple pour M2 : 16/4 = 4).
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 16 1 8 4 6 12 22 20
Nombre de rangs 3 4 1 3 2 2 3 4 3
Rang moyen 1 4 1 2,66 2 3 4 5,5 6,66
=3+5+3+5
Nombre de fois o la machine apparat dans les gammes
Le tableau est alors class dans lordre croissant des rangs moyens. On
note sur ce tableau les points de rebroussement par une flche (ordre
des machines ne respectant pas lordre des oprations dune gamme).
M1 M3 M5 M4 M6 M2 M7 M8 M9
P1 1 2 3 4 5 6
P2 1 2 3 5 4 6 7
P3 1 2 3 4 5
P4 1 2 3 4 5 6 7
Rang moyen 1 1 2 2,66 3 4 4 5,5 6,66
Les points de rebroussement sont limins dune manire empirique

lorsque cela est possible par inversion des machines. Quand ce nest
pas possible (comme dans notre exemple), on peut ventuellement les
supprimer en multipliant les machines si les ressources existent, ou
procder limplantation en parallle.
Dans le cas de lexemple simple que nous avons pris, la mthode des
rangs moyens donne immdiatement la bonne gamme fictive. La
gamme fictive reprsente la suite des machines telle que les gammes
de fabrications des produits soient un sous-ensemble avec un mini-
mum de points de rebroussement.
5.4 Optimisation Mthode des chanons

La mthode des chanons est certainement la mthode la plus connue
pour implanter les ateliers de production. En voici les objectifs :
minimiser les manutentions dans un atelier tches ;
rapprocher les machines qui sont le plus en relations.
Dfinitions
Chanon : on appelle chanon la trajectoire de manutention runissant

les postes de travail successifs.
Nud : un nud est un poste de travail do mane(nt) un (ou plu-

sieurs) chanon(s).
Exemples
Soient deux produits P1 et P2

Chanon
Gamme de P1 : A, B, C A
Chanon
B
Chanon
C
Nud
Gamme de P2 : A, C
Le chanon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une

gamme de fabrication. Il y a donc transfert de produits de A vers B.
tudions la mthode partir de lexemple de limplantation dun ate-

lier de mcanique simple. La contrainte principale de cette implanta-
tion est la machine laver (D), qui est une machine importante et qui
ne peut pas tre dplace.
Limplantation actuelle est donne par la figure 2.21
Figure 2.21 Implantation initiale de latelier
E F A B G
D
Porte
C H Stock PF
Porte
Figure 2.22 Gammes et programme de production
Machines Gammes Programme de production

Rf. Nom Produit Gamme Quantit/ Pices/ Paniers/
mois panier mois
A Tour n 1 P1 A B D E D G 20 000 100 200
B Tour n 2 P2 ADH 25 000 250 100
C Trononneuse P3 CBFDH 12 500 100 125
D Machine laver P4 CBE 5 000 10 500
E Reprise 1 P5 ADH 35 000 500 70
F Reprise 2
G Rectifieuse 1
H Rectifieuse 2
tape 1 Quantifier le trafic
La mthode des chanons se fonde sur lanalyse du trafic entre les pos-
tes. Le trafic peut tre quantifi par :
le nombre de pices ;
le poids transport ;
le volume transport ;
le nombre de containers, de palettes ;
etc.
Lunit doit tre cohrente pour lensemble de ltude, et significative
de la densit des manutentions. Par exemple, dans une entreprise qui
fabrique des produits de tailles trs diffrentes, le nombre de pices ne
sera pas le bon critre. Il est en effet plus facile de transporter dix pro-
duits de cent grammes quun produit dune tonne.
On tablit partir des gammes de fabrication (figure 2.22) le tableau

dintensit des trafics (figure 2.23). Ce tableau a pour objectif de recen-
ser lensemble des flux de fabrication et de faire apparatre limpor-
tance relative des trafics entre les machines.
On porte sur ce tableau la grandeur pertinente pour indiquer lintensit

du trafic existant. Dans notre cas, cest le nombre de paniers par mois.
Ainsi, de la machine C la machine B, il y a deux chanons (produits
P3 et P4). Lintensit du trafic est donc de 500 + 125 = 625 paniers
par mois.
Figure 2.23 Tableau des intensits du trafic

De
A B C D E F G H
0
H 295 295
0
G 200 200
125
F 125 125
Vers 200
E 500 200 700
695
D 170 200 695
200 125
625
C 0
825
B 200 825
625
370
A 0
= 125(P3) + 500(P4)
Somme des lignes
Somme des colonnes
Le tableau dintensit du trafic permet deffectuer une premire ana-

lyse grce aux remarques portes en figure 2.24.
Figure 2.24 Critres danalyse du trafic
De Les trafics les plus longs

(les plus loigns
A B C D E F G H de la diagonale)
0
H 295 295
0
G 200 200 Les trafics en sens inverse
125 (rebroussement) du sens
F 125 125
Vers gnral (en dessous
200 de la diagonale)
E 500 200 700
695
D 170 200 695
200 125
625 Les trafics partant
C 0
dun poste dtermin
825
B 200 825
625 (colonne)
370
A 0
Les trafics aboutissant un poste dtermin (ligne)
Implantation thorique
Pour optimiser le placement des postes les uns ct des autres, une
premire implantation thorique est ralise sans contrainte. Le seul
but de cette premire implantation est de rapprocher les machines
entre lesquelles les flux sont les plus importants.
On ralise un classement des flux en trois catgories en fonction de
leur importance. Les flux sont alors reports sur un cercle par souci de
visibilit (figure 2.25). Une rorganisation empirique permet de modi-
fier lordre des machines pour clarifier les flux.
Figure 2.25 Implantation thorique sur un cercle
B D
> 450
> 190
< 190
A E
H F
B E
> 450
> 190
< 190
C D
A H
On peut passer directement de cette implantation thorique limplan-

tation pratique ou raliser une tape intermdiaire en utilisant une
maille carre ou triangulaire. Utilisons la maille carre (figure 2.26).
Figure 2.26 Maille carre
C B E
A F H D
Implantation pratique
Limplantation thorique ne donne quune indication sur la position

relative des diffrents postes.
Pour limplantation pratique, il faut tenir compte :
des formes et dimensions des btiments ;
des dimensions des diffrentes machines ;
des alles entre les machines ;
des contraintes dimplantation (raccordement, quipements

existants...) ;
etc.
On ralise limplantation pratique en essayant de respecter le plus pos-

sible limplantation thorique, mais en tenant compte des contraintes
que nous venons dvoquer (figure 2.27).
Figure 2.27 Implantation finale
A C B E
D
Porte
F G H
Porte
6. Technologie de groupe
Nous venons de prsenter les mthodes dimplantation datelier.
Cependant, la philosophie de regroupement qui prvaut dans les tech-
niques dimplantation peut tre gnralise lensemble des secteurs
de lentreprise. Cest lobjectif de la technologie de groupe qui propose
par un codage spcial de rassembler les produits forte similitude
dans des familles, et ce, ds la conception.
6.1 Pourquoi la technologie de groupe

Nous avons vu que lon tablit une premire distinction entre les types
de production partir de la taille des sries. Les grandes et les petites
sries sont trs diffrentes du point de vue de lorganisation de leur
production. Schmatiquement, pour les grandes sries, on a :
une organisation assez aise de la production ;
une prparation du travail trs pousse ;
pour les moyennes et petites sries :
une prparation du travail succincte ;
de nombreux lots en lancement.
Il est vident que lorganisation dune production en grandes sries est

plus aise que dans le cas des petites sries. Or, lanalyse des diffren-
tes entreprises sur le march montre que plus de 75 % des types de
pices sont fabriqus en sries de moins de 50 units.
Lide de la technologie de groupe consiste rechercher des regroupe-

ments de pices dans le cas des petites et moyennes sries qui permet-
tent de bnficier dans ce type de production des facilits de gestion
des productions en grandes sries.
Pour faciliter ce regroupement, il faut rechercher une mthode qui

permette :
de regrouper les pices prsentant des analogies ;
dviter dtudier deux fois de suite la mme pice ;
de diminuer les cots doutillage.
Intrt pour le bureau dtudes
Une tude (origine CETIM) sur les pices utilises en mcanique a

montr que :
les pices de rvolution pleines comprennent

1 ou 2 diamtes principaux reprsentant plus
de 1 dessin sur 8 ;
les pices de rvolution creuses non tages

reprsentent galement plus de 1 dessin sur 8.
Un regroupement sur critre morphologique permet de runir les pi-

ces de formes et de dimensions semblables ou les pices comportant
des lments identiques.
Ce regroupement oriente la conception vers une rutilisation maximale

des pices dj dessines et vers une action de standardisation des pi-
ces et lments de forme.
Intrt pour le bureau des mthodes

diminuer le nombre de gammes crer ;
rduire le temps consacr lcriture et au chiffrage ;
raliser une prparation du travail homogne ;
utiliser de faon rationnelle le parc machine.
Intrt pour la fabrication

diminuer le nombre de varits de pices, do une planification
plus aise ;
regrouper les pices de mme forme et donc de mme gamme ;
crer des lots de fabrication, des groupes ou cellules de
fabrication ;
augmenter la taille des sries ;
diminuer les temps de changement de sries ;
faciliter lcoulement des pices ;
rduire les manutentions.
6.2 Systmes de classification

Le regroupement des pices par famille est souvent ralis par codage
des produits sur un critre morphodimensionnel. Les principes gnra-
lement retenus pour ce codage sont les suivants :
systmes de classification fonds sur des familles de pices appa-
rentes, gnralement dfinis par leurs fonctions (arbres, carters,
vilebrequins, rouleaux) ;
systmes de classification fonds sur une codification
universelle ;
systme de classification partir dun code adapt lentreprise.
Les deux systmes de classement morphodimensionnel les plus
connus sont les systmes OPITZ et CETIM PMG pour les pices de
mcanique gnrale. Tous deux reposent sur un systme de codifica-
tion analytique comme la grande majorit des classements prsents sur
le march.
Le systme du CETIM
titre dexemple, nous allons voir de faon succincte le principe du
systme de codification propos par le CETIM. Il utilise une codifica-
tion morphodimensionnelle adapte chaque entreprise en fonction
de ses problmes et de son contexte. Une pice est code selon :
le type de pice ;
la classe de dimension ;
les lments de forme additionnelle dusinage.
Le principe de la classification est donc simple : chaque nouvelle
pice, on attribue un code en fonction des critres venant dtre nu-
mrs, et on compare la pice toutes celles qui ont un code similaire
(figure 2.28).
Figure 2.28 Codification du CETIM
1
Type de pice
2
Classe de dimension
Plats Filetages Cnes, etc.
3
lements de forme
additionnelle d'usinage
Les groupes de pices
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Morphologie
Groupe cl :
Dimensions
1. Pices lmentaires usines
de rvolution lments de forme
2. Pices lmentaires usines Tolrances
de non-rvolution Matires et bruts
3. Pices lmentaires de tlerie- Traitements thermiques
chaudronnerie issues de tles et de surface
4. Pices lmentaires de tlerie- Quantits et cadences
chaudronnerie issues de profils
Remarque : bien quun systme de codification analytique soit parfai-

tement adapt la classification morphodimensionnelle des pices, le
systme reste quand mme limit. En effet, dans la codification CETIM
par exemple, les matires sont codes par un chiffre ; il est donc
impossible de diffrencier plus de 10 matires diffrentes. Le mme
problme se pose dans une entreprise qui travaille principalement des
mtaux et qui les remplace progressivement par des plastiques techni-
ques.
7. Conclusion
Ce chapitre nous a permis dtudier les diffrents types de production
avec leurs spcificits. Lors des chapitres suivants, nous approfondi-
rons les diffrentes mthodes de gestion de production qui sappli-
quent particulirement chaque type de production.
Ltude dtaille des mthodes dimplantation des ateliers de produc-
tion nous a permis dinsister sur limportance de la mise en ligne des
moyens de production. Hritage de lre taylorienne, les implantations
en sections homognes ont montr leurs limites ds que les sries
commencent devenir importantes. Une des bases de la gestion de
production moderne consiste simplifier avant de grer. Cest bien
lobjectif de limplantation qui permet de simplifier les flux, et ainsi de
supprimer un nombre important doprations qui napportent pas de
valeur ajoute, mais gnrent des dlais et des cots.
Chapitre 3
1. Objectifs et contraintes
de la prvision de la demande
Lidal pour une entreprise serait videmment de produire exactement

les produits que ses clients vont acheter mais, sauf dans le cas trs sp-
cial o lentreprise commence approvisionner et fabriquer partir
de la rception de la commande du client, ce nest pas du domaine du
possible. Il faut quelle anticipe un minimum les futures commandes
de ses clients. Ainsi, afin de prendre les dcisions relatives son bon
fonctionnement et sa prennit, toute entreprise, quelles que soient
sa nature et sa typologie commerciale, doit sappuyer sur un systme
de prvisions fiables. Selon le type de dcisions prendre, ce dernier
devra tre long, moyen ou court terme.
65
1.1 Objectif de la prvision de la demande

Les prvisions long terme (suprieures trois ans) ont un rle au
niveau stratgique de lentreprise : diversification, produits nouveaux,
investissement ou dsinvestissement en quipements.
moyen terme (de lordre de six mois deux ans), les prvisions per-
mettront de dfinir et matriser les capacits globales de production et
dapprovisionnement. Il nest pas question denvisager la construction
dune usine mais lacquisition dune machine, lembauche de person-
nel ou lapprovisionnement darticles long dlai dacquisition.
Les prvisions court terme (jusqu six mois) serviront lactivit
oprationnelle de production : dune part, approvisionnement et ges-
tion des stocks, dautre part, charge des ateliers et ordonnancement,
correspondant des ajustements des activits planifies. Plus les pr-
visions concernent le court terme, plus elles sont fiables car elles se
rfrent un futur proche. Au contraire, des prvisions plus long
terme seront plus incertaines.
Remarquons immdiatement que la notion de court, moyen ou long
terme dpend du type dactivit et des produits de lentreprise ; ainsi
les dures ne sont-elles cites qu titre dexemple.
Lactivit de prvision est le point de dpart de la planification. Toute
activit de production est fonde sur des commandes fermes et des
prvisions de commandes. Le plus souvent, le second point est trs
majoritaire surtout lorsquon sloigne dans lhorizon de planification.
Pour lentreprise, ces prvisions ont pour objet de dfinir ce quil fau-
dra produire et quand il faudra le produire. Prcisons que, dans un
environnement instable comme cest le cas aujourdhui , la pr-
vision est difficile. Toutefois, mieux vaut prvoir mme avec incerti-
tude que de ne pas le faire !
Pour tayer cette affirmation, il est intressant de proposer un
exemple ; considrons le cas dune entreprise qui ralise un produit
dont les quantits vendues dans les derniers mois dactivit ont t les
suivantes :
Priode Quantits vendues (Qi)

Janvier 100
Fvrier 150
Mars 150
Avril 150
Mai 160
Juin 120
Juillet 100
Aot 100
Septembre 120
Octobre 150
Novembre 160
Dcembre 140
Si on cherche dterminer le stock de scurit que lentreprise doit

constituer sur ce produit pour assurer un taux de service client de
97,72 %, on ne va se baser que sur la dispersion observe au niveau
des ventes passes pour lestimer puisque cest la seule information
que lon possde.
Le calcul va tre le suivant :
SS = 2n1(Qi) (cf. chap. 5 pour les modalits de calcul

SS = 2 23,86 = 47,73 dun stock de scurit)
Il faut donc constituer un stock de scurit de 48 produits pour assurer

un taux de service client de 97,72 %.
Supposons maintenant que lentreprise avait effectu des prvisions

sur cette priode. Pour raliser la prdiction des ventes, on a intgr les
grandes tendances connues du march, par exemple, un mois de jan-
vier toujours plus ou moins atone et une priode creuse en t dans
lexemple que nous avons pris. On dispose donc des informations
suivantes :
Quantits vendues Prvisions Erreurs de prvision

Priode
(Qi) (Pi) Ei = (Qi Pi)
Janvier 100 95 5
Fvrier 150 160 10
Mars 150 140 10
Avril 150 150 0
Mai 160 150 10
Juin 120 130 10
Juillet 100 110 10
Aot 100 90 10
Septembre 120 100 20
Octobre 150 150 0
Novembre 160 150 10
Dcembre 140 150 10
Grce aux prvisions, on va pouvoir calculer le stock de scurit, non

pas sur les ventes passes ou les prvisions effectues, mais sur les
erreurs de prvisions. Le stock de scurit ne sera l que pour couvrir
les erreurs de prvisions toujours pour un taux de service client gal
97,72 %.
Cela nous donne le calcul suivant :
SS = 2n1(Ei)
SS = 2 10,32
SS = 20,63 soit environ 21 produits
On voit bien dans ce cas particulier que le fait davoir ralis des pr-
visions, mme si elles ne sont pas compltement fiables, a permis de
diviser le stock de scurit par un peu plus de 2.
En effet, dans le premier calcul du stock de scurit, toutes les varia-

tions y compris celles attendues comme la baisse estivale contri-
buent augmenter lcart type. Dans le second cas, les prvisions
permettent au moins dliminer la partie des variations prvisibles.
Cela contribue forcment rduire lcart type, et donc diminuer le
stock de scurit.
1.2 Les lments du choix
Dans toute approche de prvision, le choix de la mthode exige de se

poser tout dabord la question fondamentale suivante : quel est lobjec-
tif de mes prvisions ? En effet, de nombreux facteurs vont influer sur
ce choix. En premier lieu, il est indispensable de savoir si les pr-
visions sont long terme pour dfinir les choix stratgiques de lentre-
prise ou si nous nous plaons moyen et court terme pour grer les
domaines oprationnels, ces derniers tant plus rapprochs dans le
temps. Aprs avoir vu quelques notions gnrales sur les prvisions,
nous dirons quelques mots de mthodes utiles pour le long terme, puis
nous examinerons plus en dtail des mthodes ayant trait la pr-
vision de la demande moyen et court terme.
Outre la question fondamentale susmentionne, les lments permet-

tant de choisir une mthode de prvision dpendent eux-mmes de
nombreux facteurs. Voici les plus importants dentre eux :
les donnes historiques disponibles propos du produit ou de la

famille de produits considr(e) ;
la prcision souhaite sur les prvisions ;
le cot accept pour tablir les prvisions ;
le temps disponible pour les obtenir.
Une prvision est par nature imprcise. Toutefois, par compensation,

une prvision agrge est plus sre. Ainsi, une prvision portant sur
des priodes plus longues (mois par exemple) sera plus prcise que
celle qui sera tablie sur des priodes courtes (semaines), et un regrou-
pement de produits (famille) donnera une prvision plus prcise que
cela est possible par produit individuel (il est, par exemple, plus facile
dvaluer le nombre de tables qui seront commandes par nos clients
au mois de mai que dvaluer sparment les commandes de tables
bleues, rouges et vertes dans la semaine 20 !). La prvision devra tre
dautant plus agrge quelle est plus long terme.
1.3 Les sources de donnes

Les sources de donnes correspondent aux deux familles de mthodes
de prvisions : dune part, celles fondes sur des donnes releves
dans le pass que lon modlise pour faire une projection dans le futur
et dautre part celles, purement prdictives, tablies par des experts
interrogs.
La source privilgie de donnes est un historique de donnes concer-

nant un produit. Cette base permet deffectuer une prvision si, vi-
demment, on estime quil existe un lien entre lvolution de la
demande passe (donnes enregistres) et celle de la demande pr-
voir.
Les autres sources de donnes sont constitues par les tudes de mar-
ch, les avis dexperts, le suivi des commerciaux, les enqutes auprs
des clients... Mais ces donnes sont plus dlicates manipuler et
interprter ; en revanche, elles constituent un complment sr un
historique ; sans compter que, si lon ne dispose pas dhistorique, cest
la seule source utilisable.
1.4 Typologie de la demande

Les graphiques de la figure 3.1 dfinissent schmatiquement les carac-
tristiques de la demande :
demande constante (A) si elle oscille statistiquement autour
dune valeur moyenne constante dans le temps, la moyenne de
D = f (t) est une droite horizontale ;
demande tendance (B) sil y a oscillation autour dune valeur
croissante ou dcroissante dans le temps, D = f (t) est une
droite pente positive ou ngative ;
demande saisonnire (C) si elle prsente des variations nette-
ment plus importantes, en hausse et en baisse, dune manire
priodique. Il peut sagir dun pic de la demande en hiver (li
la neige par exemple) ou en t (vacances) mais il peut aussi
sagir de variations saisonnires plus subtiles (petit outillage
lectrique avec pics la fte des pres et Nol) ;
demande saisonnire et tendance (D) si les pics et les creux

sont disposs autour dune droite non horizontale ;
demande erratique (non reprsente sur la figure 3.1) si les
valeurs sont totalement alatoires dans le temps.
Figure 3.1 Typologie de la demande
A B
Demande constante Demande tendance
D D
t t
C D
Demande saisonnire Demande saisonnire tendance
D D
t t
2. Les mthodes de prvision
2.1 Gnralits sur les mthodes de prvision

On distingue deux grands types de mthodes de prvision : les mtho-
des qualitatives et les mthodes quantitatives. Les techniques qualitati-
ves font appel une mthodologie non mathmatique (mais elles
peuvent impliquer des valeurs numriques). Les techniques quantitati-
ves au contraire seront fondes sur des modles mathmatiques. De

plus, ces techniques sont dites intrinsques si les donnes manipules
sont celles du produit considr. Elles sont extrinsques sil sagit de
donnes appartenant des vnements relatifs larticle mais qui ne
le concernent pas directement.
2.2 Les mthodes qualitatives
Les mthodes qualitatives sont principalement utilises pour la pr-

vision moyen ou long terme. Elles sont avant tout destines des
dcisions de mercatique avec des donnes provenant dtudes de mar-
ch ou dintentions dachats travers notamment linterrogation et le
traitement de prvisions du rseau de distribution. Il sagit de techni-
ques excellentes dans ce domaine. Pour les utiliser des fins de plani-
fication, il faudra tre prudent et ne les utiliser quen complment
dautres informations.
La mthode de Delphes consiste interroger des experts sur une ques-

tion, et ce indpendamment les uns des autres afin dviter toute
influence forte directe. Le coordinateur remet lensemble des rponses
aux experts qui peuvent modifier et complter leur proposition. Aprs
deux ou trois cycles de ce type, on parvient une proposition de
consensus efficace, ou ventuellement des divergences argumentes.
Cette technique nest pas adapte une prvision court terme dun
article, mais au contraire une dcision de stratgie long terme.
Lorsquon doit prvoir la demande dun nouveau produit, les donnes

historiques nexistent pas. On peut alors utiliser les donnes existantes
dun produit analogue. Il faut videmment considrer un produit au
comportement suffisamment proche.
Nous ajouterons ces lments lestimation du manager fonde sur

son intuition partir de nombreux faits souvent peu formaliss, qui
constituent son savoir-faire et sa connaissance du domaine. Si ce juge-
ment subjectif ne peut remplacer une technique mathmatique base
sur de bonnes donnes, en revanche, il peut rendre dexcellents servi-
ces si les seules donnes sont de pitre qualit.
2.3 Les mthodes quantitatives
2.3.1 Reprsentation graphique
Cest un pralable simple et explicite aux autres mthodes. Elle pr-

sente lnorme avantage dtre trs visuelle car dun coup dil elle
permet de rsumer la prvision et de mettre le bon sens en veil. De
plus, par extrapolation de la courbe des consommations passes, on
peut obtenir une estimation de la demande venir.
Les figures 3.2 et 3.3 donnent un relev de valeurs (nombre de pro-

duits vendus) sur un an, et sa reprsentation graphique.
Figure 3.2 - Relev des valeurs de la demande pendant un an
Priode No priode Demande

Janvier 1 20 000
Fvrier 2 21 000
Mars 3 19 000
Avril 4 22 000
Mai 5 23 000
Juin 6 22 000
Juillet 7 20 000
Aot 8 16 000
Septembre 9 20 000
Octobre 10 23 000
Novembre 11 25 000
Dcembre 12 27 000
Total 258 000
Figure 3.3 Reprsentation graphique de lhistorique de la demande
Historique de la demande
Demande
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
Janv Fv Mar Avr Mai Jun Jul Ao Sep Oct Nov Dc
priode
2.3.2 Mthode de dcomposition

Le niveau de base de la demande est la moyenne de la srie de don-
nes prvues une date dtermine. Cest une loi stationnaire qui,
selon les concepts introduits au paragraphe 1.4, sera complte avec
les lments suivants :
une tendance T donnant lvolution moyen terme de la
demande ;
des variations saisonnires S dues des modifications priodi-
ques de la demande lies la nature du produit et son
utilisation ;
des lments rsiduels R dus de nombreuses causes autres que
les prcdentes (modifications climatiques inattendues, pid-
mies, grve, apparition dun nouveau client sur le march,
mode...).
La demande pour une priode n peut alors sexprimer sous deux

formes :
une forme additive de ces diffrents lments o

D n = T n + Sn + Rn ;
une forme multiplicative de ces lments avec
Dn = Tn Sn Rn.
Nous avons choisi de dvelopper ici la forme multiplicative qui est la
plus frquente.
Estimation de la tendance T
On peut dfinir une droite de tendance par la mthode des moindres
carrs. Cela consiste retenir parmi toutes les droites du plan tudi
celle qui minimise la somme des carrs des carts des points observs
la droite.
Lquation de cette droite, exprimant la demande D en fonction du
numro de la priode n, est du type
D=an+b
N nD n n D n
avec a = ---------------------------------------------------------
N n 2 ( n )2
Dn n
et b = --------------- a -----------
N N
o N est le nombre de priodes de lhistorique des donnes.
Facile calculer partir dun tableur, cette droite est reprsente sur la
figure 3.4 en comparaison des valeurs historiques prcdentes. On
pourra donc reprsenter lvolution de la tendance par lquation :
Dt = 378 n + 19 045
o
Dt reprsente la prvision de la demande en tenant compte que de la
tendance
n : le numro de la priode considre.
Le coefficient R2 de 0,22 signifie que 22 % de la variance (carr de
lcart type) de la demande peuvent tre expliqus par lquation de la
droite. Les 78 % restants doivent tre expliqus par dautres lments
(variations saisonnires, caractre alatoire).
Figure 3.4 Droite de tendance et donnes historiques
Droite de tendance
y = 377,62 n + 19045
Demande
R2 = 0,22
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
n (priodes)
On notera que des donnes historiques tronques peuvent conduire

une droite de tendance mathmatiquement correcte, mais ne reprsen-
tant pas la demande relle (notamment lorsquil y a des variations sai-
sonnires). Pour viter cela, il faut disposer de suffisamment de
donnes dans le temps (deux ou trois ans). De plus, la reprsentation
graphique mettra le bon sens en alerte !
Par ailleurs, on peut remplacer la droite de rgression par une courbe

plus labore, tablie au sens des moindres carrs des carts. Mais est-
ce bien utile de se compliquer la tche ?
Estimation des variations saisonnires
Les variations saisonnires sont traduites par des coefficients reprsen-

tant les carts la valeur de base. Les indices saisonniers reprsentent,
pour chaque priode lmentaire, le rapport entre la demande relle
constate et une moyenne globale value sur lensemble, correspon-
dant une valeur dsaisonnalise .
Reprenons lexemple prcdent. Il faut tout dabord dterminer la

priode sur laquelle nous allons travailler. Lobservation de la srie
chronologique fait apparatre des variations sensiblement trimestrielles
et on choisit une priode de trois mois partir de janvier. La moyenne
globale donne la valeur dsaisonnalise suivante : 258 000/
12 = 21 500. Pour le premier trimestre, la moyenne mensuelle de la
demande est de 20 000 produits par mois ; cela donne un coefficient de
saisonnalit de 20 000/21 500 = 93 %. Le tableau 3.5 indique le calcul
des indices de saisonnalit.
Figure 3.5 Calcul des coefficients de saisonnalit
1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre

Demande totale 60 000 67 000 56 000 75 000
Moyenne mensuelle 20 000 22 333 18 667 25 000
Coeff. de saison. 93,0 % 103,9 % 86,8 % 116,3 %
lments rsiduels et prvision
Nous avons exprim la demande pour la priode n par le produit :
Dn = T n S n Rn
Nous venons dvaluer les termes Tn et Sn exprimant respectivement la

tendance et la saisonnalit. Rn reprsente tout ce qui nest pas pris en
compte par ces deux facteurs. Il sagit dlments alatoires non identi-
fis et qui ne se reproduiront pas selon notre modle. Nous sommes
donc obligs de ne prendre pour prvision que le produit Tn Sn
(figure 3.6).
Figure 3.6 Vrification du modle
Priodes Dn Tn = 378n + 19 045 Sn Pn = Tn . Sn

Janvier 20 000 19 421 93,0 % 18 062
Fvrier 21 000 19 799 93,0 % 18 413
Mars 19 000 20 177 93,0 % 18 765
Avril 22 000 20 555 103,9 % 21 357
Mai 23 000 20 933 103,9 % 21 749
Juin 22 000 21 311 103,9 % 22 142
Juillet 20 000 21 689 86,8 % 18 826
Aot 16 000 22 067 86,8 % 19 154
Septembre 20 000 22 445 86,8 % 19 482
Octobre 23 000 22 823 116,3 % 26 543
Novembre 25 000 23 201 116,3 % 26 983
Dcembre 27 000 23 579 116,3 % 27 422
Exemple dutilisation de la mthode de dcomposition
Le tableau 3.7 montre la prvision de la demande estime pour mars et

aot prochains laide du modle construit ci-avant.
Figure 3.7 Demande estime laide du modle
Priode n Tn = 378n + 19 045 Sn Pn

Mars N + 1 15 24 715 93,0 % 22 985
Aot N + 1 20 26 605 86,8 % 23 093
Cette mthode implique un stockage de donnes et de nombreux cal-

culs, mais elle est simple utiliser laide dun ordinateur et peu co-
teuse. Les prvisions seront correctes si les demandes ne sont affectes
que par les deux facteurs considrs et si, de plus, la tendance est
rgulire et la saisonnalit reproductible.
2.3.3 Mthode des moyennes mobiles

Cette mthode a deux utilisations :
elle permet dtablir une prvision de la demande ;
elle sert galement lisser des donnes utilises avec dautres
mthodes de prvision.
On estime la prvision de la demande pour une certaine priode par-
tir des valeurs connues pour les quelques priodes prcdentes. Pre-
nons le cas dune moyenne mobile trois priodes. Dans ce cas, la
demande de la priode 8 est calcule partir des consommations des
priodes 5, 6 et 7 selon :
P8 = (D5 + D6 + D7)/3
Puis de priode en priode on estimera P9 partir de D6, D7 et D8, puis
P10... (do le nom de la mthode). Le tableau 3.8 illustre la mthode
avec, par exemple, P8 = (41,7 + 42,5 + 36,7)/3 = 40,3.
Figure 3.8
Exemple de prvision par moyenne mobile trois priodes
Priodes Demande relle Moyenne mobile

1 31,6
2 30,0
3 33,9
4 37,0 31,8
5 41,7 33,6
6 42,5 37,5
7 36,7 40,4
8 31,0 40,3
9 35,8 36,7
10 40,9 34,5
11 38,3 35,9
12 36,5 38,3
13 42,3 38,6
14 38,2 39,0
15 35,4 39,0
16 38,6 38,6
17 38,4 37,4
18 37,5
Utilisation de la moyenne mobile

La mthode des moyennes mobiles implique un stockage important de
donnes et un certain nombre de calculs, mais elle est simple mettre
en uvre sur un ordinateur et elle est peu coteuse. Son inconvnient
est de traner derrire lvolution de la consommation passe puis-
que, tout instant, on ne prend en compte que des moyennes de
valeurs antrieures. Ce phnomne est illustr sur la figure 3.9 qui cor-
respond aux valeurs du tableau 3.8.
Figure 3.9 Moyenne mobile tranant derrire les valeurs relles
Demande
45
40
35
30
25
20
Valeurs relles
15 Moyenne mobile
10
5
priodes
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Comme annonc en dbut de ce paragraphe, on peut galement,

laide de la moyenne mobile, effectuer un lissage de donnes destines
dautres mthodes. On vite ainsi dintroduire des points anormaux
qui risqueraient de perturber les estimations de la demande. On rem-
place, par exemple D5 par D5 :
D5 = (D4 + D5 + D6)/3
et de mme pour D6, D7...
Le nombre de priodes impliques (ci-avant trois) conduit, videm-

ment, un lissage plus ou moins important des donnes.
Remarque : moyenne mobile pondre
Lors dune prvision, on peut affecter des poids diffrents aux donnes
afin de favoriser les plus rcentes au lieu de mettre sur le mme plan
les diverses valeurs, par exemple :
P8 = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/(2 + 3 + 4)
= (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/9
donne une importance double (4/2) la donne Dn-1 vis--vis de Dn-3
et une fois et demie (3/2) la donne Dn-2. La somme des poids doit
videmment tre gale 1.
2.3.4 Mthodes de lissage exponentiel
Lissage exponentiel simple

Cette mthode est probablement la plus connue pour la prvision de la
demande des articles. La prvision pour la priode n est celle de la
priode n1 corrige proportionnellement lcart Dn-1 Pn-1 entre la
demande relle et la prvision qui avait t faite pour la priode
prcdente :
Pn = Pn-1 + a (Dn-1 Pn-1)
o est un coefficient compris entre 0 et 1.
Si = 0, on considre que la prvision de n est la mme que celle de
n1. Au contraire, si = 1, on prend comme prvision de la priode n
la demande relle de la priode n1, en effet :
Pn = Pn-1 + Dn-1 Pn-1 = Dn-1
Une valeur de se rapprochant de 1 conduit donc favoriser les
demandes relles rcentes, comme cela sera illustr dans le tableau
3.10.
On peut montrer aisment que cette mthode implique les demandes
relles passes :
Pn = Pn-1 + (Dn-1 Pn-1) = Dn-1 + (1 )Pn-1
or Pn1 = Pn2 + (Dn-2 Pn-2) = Dn-2 + (1 )Pn-2
donc Pn = Dn-1 + (1 )Dn-2 + (1 )2Pn-2
de proche en proche on arrive :
Pn = Dn-1 + (1 )Dn-2 + (1 )2Dn-3 +
La mthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile

pondre o les coefficients affects aux donnes passes sont relis
par une loi de dcroissance exponentielle. En pratique, la relation entre
le coefficient et une moyenne mobile N priodes est approximative-
ment donne par = 2/(N + 1).
Le tableau 3.10 rappelle les poids successifs attribus aux donnes et

fournit ces poids pour trois valeurs caractristiques du coefficient .
Figure 3.10 Dcroissance des poids pour diffrentes valeurs de
Priode n n1 n2 n3 n4
Poids ( 1 - ) ( 1 - )2 ( 1 - )3 ( 1 - )4
= 0,9 0,9 0,09 0,009 0,0009 0,00009
= 0,3 0,3 0,21 0,147 0,1029 0,07203
= 0,1 0,1 0,009 0,081 0,0729 0,06561
Poids de l'historique en fonction d'alpha
0,30
0,25
n
0,20 n-2
n-4
poids
n-3
0,15
n-1
0,10
0,05
0
0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 alpha
Le coefficient est dfini empiriquement ou dune manire plus scien-

tifique par la mthode des moindres carrs. Sa valeur permet de rgler
la sensibilit du systme.
Lissages exponentiels multiples
La mthode du lissage exponentiel peut tre employe avec deux coef-

ficients et si la demande est tendance (lissage exponentiel dou-
ble). Nous appellerons tendance instantane la variation de prvision
dune priode la suivante :
tn = Pn Pn-1
On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance :
Tn = .tn + (1 )Tn-1
Nous nentrerons pas plus dans le dtail du lissage exponentiel double

et nous demanderons au lecteur dadmettre que la prvision corrige
sexprime par :
1+
P n = P n + ------------- T n
2
Il est galement possible deffectuer un lissage exponentiel des coeffi-

cients saisonniers en introduisant un coefficient . Le lissage exponen-
tiel comporte alors trois coefficients , et . Il est ainsi appel lissage
exponentiel triple.
L encore, les modles employs sont faciles mettre en uvre sur

ordinateur et peu coteux. Ils ncessitent, comme les prcdents, de
disposer de donnes historiques suffisamment toffes.
2.3.5 Autres modles mathmatiques

De nombreux autres modles mathmatiques plus complexes sont uti-
liss pour raliser des prvisions de la demande. Certains modles
recherchent des corrlations entre donnes divers intervalles fixs ou
cherchent des corrlations entre facteurs. On peut, par exemple, cher-
cher lier la demande de produits celle de secteurs conomiques
associs par des rgressions simples ou multiples. On dfinit ainsi des
modles conomtriques fonds sur des expressions analytiques. Ces

traitements plus complexes dbordent le cadre que nous nous sommes
fix dans cet ouvrage.
3. Erreurs et incertitude sur les prvisions

Une prvision est par nature incertaine. Il ne faut pas confondre incer-
titude et erreur. Il peut naturellement y avoir erreur... si on se trompe
en prenant des donnes inexactes, en calculant ou en utilisant mal les
mthodes !
Nous pouvons valuer la qualit des prvisions au moyen de deux

valeurs complmentaires : lerreur moyenne e et lcart moyen absolu
MAD.
Lerreur moyenne est dfinie par :
( Di Pi )
e = ---------------------------
n
Cet indicateur signale la prsence ou lapparition dun biais

systmatique : prvision en moyenne trop forte ou trop faible. On peut
donc apprcier le centrage statistique du modle : un modle correct
avec variations alatoires donnera une valeur nulle de e.
Puisque des termes de signes contraires, mme importants, peuvent se

compenser au moins partiellement pour donner une valeur de e qui
semble acceptable, on dfinit lcart moyen absolu (que nous noterons
MAD, pour Mean Absolute Deviation, en anglais) :
Di Pi
MAD = -------------------------
n
qui vite ces compensations et contrle lcart entre demande relle et

prvision. Le tableau 3.11 illustre le calcul de lerreur moyenne et de la
MAD sur un nombre rduit de donnes.
Remarque : MAD et cart type
La MAD est simple calculer. Elle est souvent utilise la place de

lcart type. Il faut connatre la correspondance facile retenir
3 = 4MAD (ce qui correspond un filtre 99,7 % pour une loi nor-
male, cest--dire o le risque daccepter une valeur rejeter est inf-
rieure 0,3 %). On pourra utiliser cette grandeur pour valuer les
stocks de scurit permettant de couvrir lincertitude de la prvision.
Figure 3.11 Erreur moyenne et MAD
Di Pi Di Pi Di Pi
150 153 3 3
146 155 9 9
156 147 9 9
152 145 7 7
145 155 10 10
146 154 8 8
153 148 5 5
157 146 11 11
2 62
do e = 2/8 = 0,25
et MAD = 62/8 = 7,75
MAD lisse
On prfre parfois calculer la MAD lisse (lissage exponentiel) :
MADi = bDi Pi (1 b)MADi-1
On choisit un coefficient b petit (par exemple 0,1), ce qui assure un lis-

sage long terme de la MAD. Avec les donnes prcdentes, on
obtient :
Figure 3.12 MAD lisse
Di Pi Di Pi n (Di Pi)/n MADi

150 153 3 1 3,00 0,30
146 155 9 2 6,00 1,17
156 147 9 3 7,00 1,95
152 145 7 4 7,00 2,46
145 155 10 5 7,60 3,21
146 154 8 6 7,67 3,69
153 148 5 7 7,29 3,82
157 146 11 8 7,75 4,54
Qualit du modle de prvision
Lobservation simultane de e et MAD permet davoir une bonne ide

de la qualit du modle de prvision. Afin de matriser un systme de
prvision de nombreux articles, il faut mettre en place des fourchettes
pour ces indicateurs. Le suivi de ces indicateurs et de leur comporte-
ment nous alertera dune quelconque modification et nous permettra
de ragir.
Un autre indicateur utilis pour prvenir dun processus de prvision

qui devient hors contrle est le signal dalerte suivant :
( Di Pi )
A i = ---------------------------
MAD i
Cette valeur peut naturellement tre positive ou ngative, mais doit

rester dans des limites raisonnables et non biaises (systmatiquement
ngative ou positive). Dune manire analogue un contrle statisti-
que de la qualit o lon souhaite une valeur dans une fourchette de
plus ou moins trois carts types, si le signal dalerte Ai dpasse quatre
en valeur absolue (car 3 = 4MAD), on souponnera un changement
dans la demande. Il nous restera en rechercher les causes et modi-
fier le modle. Le tableau 3.13 illustre le calcul de Ai sur les quelques
donnes prcdentes. On remarquera les valeurs trs leves de A i en
tte du tableau. Cest tout fait normal car les carts taient initiale-
ment supposs nuls... ce qui correspond bien une modification du
modle !
Figure 3.13 Calcul du signal dalerte Ai
Di Pi Di Pi (Di Pi) Ai
150 153 3 3 10,0
146 155 9 12 10,2
156 147 9 3 1,5
152 145 7 4 1,6
145 155 10 6 1,9
146 154 8 14 3,8
153 148 5 9 2,4
157 146 11 2 0,4
4. Conclusion
Nous navons nulle intention dans cet ouvrage de donner un pano-
rama exhaustif des mthodes de prvision, mais bien de fournir un
aperu des diffrents types de mthodes. Les mthodes classiques sont
rapides et peu coteuses. Elles donnent des informations intressantes
court terme mais moins fiables ds quon sloigne dans le temps.
Les modles plus complexes et plus rcents sont beaucoup plus co-
teux mais fournissent en gnral des prvisions valables plus long
terme. Il reste du ressort de chaque entreprise de choisir la mthode
qui lui conviendra en fonction de lobjectif fix, ainsi que des critres
de donnes et de cots dcrits en dbut de chapitre. De mme, il lui
appartiendra de vrifier la validit du modle au moyen dindicateurs.
Tous les modles de prvision voqus ont t intgrs des logiciels.

Certains progiciels comportent plusieurs mthodes et proposent mme
un choix lutilisateur sil le dsire. Soulignons toutefois quil est
indispensable de bien connatre les problmes de la prvision de la

demande et de ne pas faire une confiance aveugle un traitement
automatique. Lexprience, lintuition et le bon sens seront des facteurs
fondamentaux pour raliser une bonne prvision et dtecter toute ano-
malie.
Chapitre 4
Les mthodes
de gestion de projets
1. Introduction
Grer un projet, cela signifie traditionnellement ordonner, ordonnancer
les diffrentes tches qui vont permettre de mener bien le projet.
Cette ide fait habituellement rfrence des projets unitaires lance-
ment rptitif ou non, comme la conception-fabrication dun supertan-
ker, dune universit ou encore dun chantier de travaux publics.
Mais, depuis quelque temps, avec lapparition de lingnierie simulta-
ne (simultaneous engineering ou concurrent engineering), les ides
voluent. On gre aujourdhui la conception-fabrication dune automo-
bile ou dune gamme de camscopes comme un projet. Une quipe-
projet, comprenant des hommes du commercial, du bureau dtudes,
des mthodes, de la fabrication, de la gestion de production et de la
qualit, est constitue ds le dpart du projet et va suivre celui-ci
jusqu son aboutissement.
91
Pour organiser et grer les diffrentes phases dun projet traditionnel

ou non, il est ncessaire dutiliser des mthodes, et les mthodes Gantt
et PERT, que nous allons dvelopper dans ce chapitre, reviennent au
got du jour !
1.1 Fonctions de la gestion de projet

Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions
principales :
Planification des diffrentes oprations raliser sur la priode
dtermine ; des moyens matriels et humains mettre en
uvre pour raliser le projet
Excution, cest--dire mise en uvre des diffrentes oprations
prdfinies et suivi de celles-ci.
Contrle par comparaison de la planification et de la ralisation ;
calcul dcarts et analyse de ceux-ci, ce qui peut entraner certai-
nes modifications dans la ralisation du projet.
Pour assurer correctement la ralisation de ces fonctions, il est nces-

saire de :
1. dfinir de manire trs prcise le projet ;
2. dfinir ensuite un responsable du projet auquel on rendra
compte de lavancement du projet et qui prendra les dcisions
importantes ;
3. analyser le projet par grands groupes doprations raliser pour
avoir une ide relativement prcise de son tendue et de toutes
ses ramifications ;
4. dtailler les diffrents groupes doprations et prciser leur
enchanement et leur dure ;
5. rechercher les cots correspondants, ce qui peut remettre en
cause certains lments du projet quon va tre amen
modifier ;
6. effectuer des contrles priodiques pour vrifier que le systme
ne drive pas et prendre les mesures qui simposent.
1.2 But de la gestion de projet

Pour chaque projet, il va sagir de dterminer le programme optimal
dutilisation des moyens de conception-fabrication permettant de satis-
faire au mieux les besoins des clients.
On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et mat-
riels soient utiliss de la meilleure faon possible tout en essayant de
respecter autant que faire se peut les dlais.
Pour tablir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte dun cer-
tain nombre dlments auxquels lentreprise est soumise dans le
cadre de sa politique en matire de production comme :
la minimisation de tous les types de stocks ;
la minimisation des cots ;
la diminution des dlais de fabrication ;
la qualit des produits ;
le plein emploi des ressources
Certains lments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et
prendre les bonnes dcisions.
2. La mthode Gantt
Cest une mthode fort ancienne puisquelle date de 1918 et pourtant
encore trs rpandue mais sous des formes et sur des applications
rsolument modernes.
Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diff-
rentes tches dun projet excuter, sur une priode dtermine, en
fonction :
des dures de chacune des tches ;
des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches ;
des dlais respecter ;
des capacits de traitement.
2.1 Prsentation de la technique Gantt

Comme nous lavons dtaill prcdemment, il faut commencer par :
se fixer le projet raliser ;
dfinir les diffrentes oprations raliser ;
dfinir les dures de chacune des oprations ;
dfinir les liens entre ces oprations.
Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la
manire dont un Gantt se construit. Supposons quon cherche ordon-
nancer la ralisation des 5 tches dun projet ayant les caractristiques
dcrites ci-aprs.
Tches raliser
Tche A : dure 3 jours
Tche B : dure 6 jours
Tche C : dure 4 jours
Tche D : dure 7 jours
Tche E : dure 5 jours
Liens entre les oprations

Pour respecter la suite logique des oprations, il est ncessaire de
raliser :
B et D aprs A ;
C aprs B ;
E aprs D.
Le diagramme de GANTT se prsente sous la forme dun tableau qua-
drill o chaque colonne correspond une unit de temps et chaque
ligne une opration raliser.
On dfinit une barre horizontale pour chaque tche, la longueur de
celle-ci correspondant la dure de la tche. La situation de la barre
sur le graphique est fonction des liens entre les diffrentes tches.
La figure 4.1 illustre le diagramme de Gantt correspondant lexemple

prcdent.
Figure 4.1 Prsentation du Gantt sur un exemple
Temps
Tches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Reprsentation des tches Flottement
2.1.1 Critre de reprsentation classique du Gantt
On commence le plus tt possible les tches qui ne sont prcdes

daucune autre.
On reprsente ensuite les tches ayant pour antrieures les tches dj

reprsentes, et ainsi de suite...
On parle alors de jalonnement au plus tt. Cette situation conduit

crer des stocks et ne correspond donc pas un systme juste--temps.
Nous reviendrons au paragraphe 2.1.3 sur ce point.
2.1.2 Modes de gestion des priorits dans un Gantt
Pour dfinir les liens existant entre les diffrentes tches dun projet,
on dispose de plusieurs possibilits :
Priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la

plus rapproche, pour respecter au mieux les dlais.
Premire commande confirme, premire commande excute,

pour ne pas mettre en fabrication des produits qui ne seront
jamais vendus. Mais cette solution a un inconvnient majeur :
elle conduit crer des stocks et ne pas rpondre la demande
en fonction du dlai.
Priorit lopration dont la dure est la plus courte. Cette pro-
position peut sembler un peu surprenante. Elle est utilise quand
lentreprise a de nombreuses urgences grer et faire passer
avant certaines oprations programmes. Le fait de faire passer
en premier les oprations de plus courte dure lui permet dinter-
caler entre celles-ci des oprations urgentes sans couper la der-
nire opration ralise et ainsi dconomiser des changements
de srie.
Priorit la tche ayant la plus petite marge.
Marge = temps restant jusqu la livraison temps total
dachvement du projet.
Cette situation permet de tenir compte la fois du dlai de livrai-
son et du temps de fabrication.
Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible.
Ratio critique = temps restant jusqu la livraison/somme
des temps des oprations restant effectuer.
Cette situation prend elle aussi en compte la fois le dlai de
livraison et le temps de fabrication.
2.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement
Le diagramme de Gantt permet de visualiser lvolution dun projet, et

de dterminer la dure globale de sa ralisation.
On peut mettre en vidence les flottements existant sur certaines

tches. Un flottement correspond au temps de retard quon peut pren-
dre sur une tche particulire sans pour autant augmenter la dure glo-
bale de ralisation du projet. Ce sont des lments de flexibilit qui
permettent lentreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne
prte consquence (figure 4.1).
Comme nous lavons vu prcdemment, le diagramme de Gantt classi-

que consiste reprsenter les oprations en les faisant dmarrer le plus
tt possible, ce quon appelle un jalonnement au plus tt.
Avec les proccupations juste--temps, on a aujourdhui plutt ten-
dance faire commencer les oprations le plus tard possible de
manire respecter juste temps les impratifs fixs par le client,
et on procde alors un jalonnement au plus tard.
On peut galement, pour raccourcir les dlais, utiliser la technique du
chevauchement qui consiste faire dmarrer une opration alors que
la prcdente nest pas termine, ou effectuer des oprations en
parallle, pour diminuer le temps global de ralisation du projet.
Illustrons ces diffrentes techniques par un exemple.
Exemple no 1
La socit G. Duval a, parmi ses diffrentes activits, une activit de
conception-fabrication de scooter des neiges. Pour rpondre aux volu-
tions du march, elle vient de concevoir un nouveau modle de scoo-
ter quelle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant
de lancer en fabrication le nouveau modle, elle se propose de raliser
un prototype. La fabrication de celui-ci ncessite les oprations men-
tionnes sur la figure 4.2.
Figure 4.2 Les oprations ncessaires la fabrication du scooter
Essai du scooter G
D
Pose du pare-brise,
du guidon, des manettes,
F du sige et de la courroie
Vrification Montage du chssis,

du fonctionnement du moteur et de la cabine
C
Perage et soudage
des lments du chssis E
B A H
Assemblage mcanique Dcoupage Prparation de la cabine

du moteur des lments du chssis et des accessoires
Suite une rflexion au sein du bureau des mthodes, on a pu dfinir

la dure approximative de ces diffrentes oprations. On a ainsi pu ta-
blir le tableau des antriorits de la figure 4.3.
Figure 4.3 Tableau des antriorits, exemple du scooter
Description des tches Tches antrieures Dure

A Dcoupage des lments de chssis / 2 jours
B Assemblage du moteur / 1 jour
C Montage chssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D Pose pare-brise, guidon, manette... C 2 jours
E Perage, soudage chssis A 1 jour
F Vrification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G Essai du scooter D, F 1 jour
H Prparation cabine et accessoires / 3 jours
La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour

des raisons de disponibilit des matires et des composants ncessaires
sa ralisation.
Si on effectue un jalonnement au plus tt, cest--dire partir du
3 octobre, pour raliser le nouveau scooter, on obtient le Gantt de la
figure 4.4.
Figure 4.4 Gantt de lexemple scooter, jalonnement au plus tt
Jours
Tches 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Reprsentation des tches Flottement
En fait, on voudrait surtout que la ralisation du prototype soit termi-

ne le 10 octobre au soir.
On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il con-
vient de dmarrer les diffrentes oprations pour que le projet se ter-
mine le 10 octobre au soir.
Pour faire un jalonnement au plus tard :
on commence par positionner le plus tard possible la ou les
tches qui nont pas de successeurs, dans notre exemple, G ;
on positionne le plus tard possible la ou les tches qui ont pour
successeurs celles quon vient de reprsenter, dans notre exem-
ple, D et F ;
et ainsi de suite jusquaux tches qui nont pas dantrieures. Dans

notre exemple, la suite de D et F, on reprsentera les tches qui les
ont pour successeurs, soit C, puis on reprsentera E,B et H, et enfin A.
Au niveau graphique, cela se reprsente comme indiqu sur la

figure 4.5.
Figure 4.5 Gantt de lexemple scooter, jalonnement au plus tard
Jours
Tches 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir termin la

ralisation du prototype le 10 octobre au soir.
On peut remarquer quen jalonnant au plus tard, on a repouss le com-

mencement des tches le plus tard possible ; on na plus de flottement,
et donc plus de flexibilit, ce qui impose un systme de production fia-
ble, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
Exemple no 2
La socit G. Duval ralise galement une activit de dcolletage de

pices pour lindustrie automobile. Cest cette activit que nous
allons nous intresser maintenant.

Lentreprise vient de recevoir une commande de 400 pices que nous

appellerons P001. Ces pices doivent subir des oprations successives
sur quatre postes de production :
le poste P1 dont la capacit est de 400 pices lheure ;
le poste P4 dont la capacit est de 200 pices lheure.
Lentreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme dun

Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour traiter la com-
mande de 400 pices P001.
Si on effectue un jalonnement au plus tt simple, on obtient le Gantt

de la figure 4.6.
Figure 4.6 Gantt commande pices, jalonnement au plus tt
Heures
Postes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
P1
P2
P3
P4
La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures.

Lentreprise trouve que ce dlai est trop long et se propose deffectuer
un chevauchement en coupant les lots de fabrication en quatre lots
gaux. Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les
100 pices. Au niveau du Gantt, on obtiendra le diagramme de la
figure 4.7.

Figure 4.7 Jalonnement au plus tt avec chevauchement
Heures
Postes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1/4 h
P1
3/4 h
P2 Lot termin
en 5 heures 15 minutes
1 h 3/4 2 h 3/4 3 h 3/4 4 h 3/4
P3
P4
2 h 1/4 3 h 1/4 4 h 1/4 5 h 1/4
Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de

9 heures ; on a gagn presque la moiti du temps. On pourrait gagner
davantage en coupant le lot de 400 pices non pas en 4 mais en 8. On
transfrerait alors des lots de 50 pices. On peut mme aller, si
limplantation le permet, jusqu un transfert pice pice et on
gagnerait encore beaucoup plus de temps.
Remarque
Dans la figure 4.7, on voit apparatre pour lopration ralise sur le

poste P4 des petits intervalles de temps dune demi-heure non tra-
vaills et cela toutes les demi-heures. Dans la ralit, cette situation est
invraisemblable et on poussera la ralisation de lopration sur le poste
P4 en totalit le plus tard possible, pour quelle puisse se raliser en
continu.
Pour raliser ce type de reprsentation, on dispose dune technique qui

consiste procder de la manire suivante :
Quand une opration est de dure suprieure lopration prc-

dente, il ny a pas de problme, car les produits transfrs de
lopration prcdente vont saccumuler au cours du temps. Il
suffit alors deffectuer un dcalage par le haut du lot de transfert
pralablement dfini, et ce pour toute lopration.

Quand une opration est de dure infrieure lopration prc-

dente, il y a un problme car il y aura des intervalles de temps o
le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le rsou-
dre, il suffit deffectuer un dcalage par le bas du dernier lot de
transfert pralablement dfini et de rattacher en amont les lots
prcdents.
Lapplication conduit la figure 4.8.
Figure 4.8
Jalonnement au plus tt avec chevauchement et lots complets
Heures
Postes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
P1
P2 Un seul lot
sur le poste P4
P3
P4
2.2 Utilisation industrielle du Gantt

Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :
Soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres
cartonnes ou plastiques de couleurs et de longueurs diffrentes
qui reprsentent les oprations raliser.
Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt lcran.
Dans ce cas de figure, les concepteurs de logiciels ont intgr de
puissants algorithmes de positionnement des tches permettant
une assistance efficace au gestionnaire de production.
Dans une situation comme dans lautre, le Gantt nest pas un planning
fig mais au contraire un planning dynamique qui doit faire apparatre
en temps rel les modifications doprations en dates et dures lies
aux impratifs de replanification et reprogrammation.

Le Gantt nest pas utilis seulement pour grer des projets de type uni-
taires. On le trouve trs souvent dans les entreprises, utilis dans les
ateliers comme outil de planning dordonnancement-lancement de la
production quotidienne.
2.3 Conclusion
Lintrt principal du Gantt rside dans sa simplicit de construction,
de prsentation et de comprhension. Cest un outil qui met visuelle-
ment en vidence la solution simple dun problme. Il permet de pren-
dre en considration les contraintes modernes du juste--temps par le
chevauchement et le jalonnement au plus tard.
Tous ces lments expliquent lutilisation encore trs actuelle du Gantt.
Par ailleurs, on peut constater que de nombreux et rcents logiciels de
type APS (Advanced Planning and Scheduling) intgrent les principes
des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difficile quand
le nombre de tches ou de postes devient trs important.
3. La mthode PERT
3.1 Gnralits
PERT est lacronyme de Program and Evaluation Review Technique,
Technique dlaboration et de contrle des projets pourrait-on tra-
duire en franais.
La mthode PERT date de 1958 et vient des tats-Unis o elle a t
dveloppe sous limpulsion de la marine amricaine. Celle-ci a en
effet cr cette poque-l une force de frappe nuclaire dont faisait
partie un programme de missiles longue porte POLARIS qui
reprsentait :
250 fournisseurs ;
9 000 sous-traitants ;
7 ans de ralisation prvue.

Lutilisation du PERT a permis de ramener la dure globale de

ralisation du projet de 7 4 ans. Cette mthode sest ensuite tendue
lindustrie amricaine puis lindustrie europenne.
La mthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et

long terme.
3.2 Prsentation de la mthode PERT

La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons
qui existent entre les diffrentes tches dun projet et dfinir le che-
min dit critique , constitu de lensemble des oprations critiques,
cest--dire des oprations sur lesquelles on ne peut pas prendre de
retard sans modifier la dure de ralisation du projet.
Comme pour le Gantt, sa ralisation ncessite tout dabord de dfinir :

le projet raliser ;
les diffrentes oprations et les responsables de ces oprations ;
les dures correspondantes ;
les liens entre ces diffrentes oprations.
3.2.1 La mthode de construction du PERT

Le graphe PERT est compos dtapes et doprations.
On reprsente les tapes par des cercles.
On reprsente les oprations ou les tches effectuer par des fl-
ches. La longueur des flches na pas de signification (il ny a
pas de proportionnalit par rapport au temps).
Pour prsenter la mthode, choisissons un exemple tout fait lmen-

taire qui ne serait jamais trait dans la ralit par la mthode PERT.
Notre objectif est ici essentiellement pdagogique.
Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un

appareil dbrayage.

Oprations raliser
Code Dsignation Dure(s)

A sortir lappareil de son tui 15
B viser lobjet photographier 20
C rgler la vitesse 12
D rgler louverture du diaphragme 7
E appuyer sur le dclencheur 1
Liens entre les oprations
Ces oprations senchanent les unes la suite des autres de A jusqu

E.
Le PERT correspondant est reprsent sur la figure 4.9.
Figure 4.9 PERT : prise dune photographie
tape ou sommet Opration ou tche
A B C D E
15 20 12 7 1
Dure
3.2.2 Prcisions concernant la reprsentation graphique
Un PERT possde un seul sommet de dbut, un seul sommet de

fin.
On ne peut reprsenter une opration que par une seule flche.
Deux tches A et B qui se succdent immdiatement se reprsen-

tent par des flches qui se suivent (figure 4.10).

Figure 4.10 Tches successives
A B
Deux tches simultanes (cest--dire qui commencent en mme

temps) sont reprsentes comme indiqu sur la figure 4.11.
Figure 4.11 Tches simultanes
Deux tches A et B convergentes (cest--dire qui prcdent une

mme tape C) sont reprsentes comme indiqu sur la
figure 4.12.
Figure 4.12 Tches convergentes
A
C
Pour les besoins de la reprsentation, on est parfois oblig de crer des

tches fictives X de dure nulle. Ainsi, le graphe PERT de la
figure 4.13. signifie que :

A et B sont simultanes.
C et D sont convergentes.
A prcde C.
B prcde D.
Figure 4.13
Exemple comportant des tches simultanes et convergentes
A C
B D
Supposons que nous ajoutions la condition supplmentaire A prcde

D.
Il faut alors crer une tche fictive X, de dure nulle, dont lobjectif est
de modliser cette condition dantriorit nouvelle. On aura alors la
reprsentation de la figure 4.14.
Figure 4.14 Exemple comportant une tche fictive
A C
B D
3.2.3 Les tapes de la construction du PERT

Nous allons traiter un exemple concret et sa ralisation phase par
phase laide de la mthode PERT.

Reprenons lexemple que nous avons trait avec la mthode Gantt et

qui consistait raliser un prototype de scooter des neiges dont les
oprations raliser comportaient les caractristiques indiques sur la
figure 4.15.
Figure 4.15 Tableau des antriorits, exemple du scooter

Premire tape
Pour construire le graphe, il faut tout dabord dterminer la manire de
positionner les diffrentes oprations. Plusieurs mthodes permettent
dapporter une solution ce problme. Nous parlerons ici de la
mthode des niveaux qui se dveloppe partir du tableau des
antriorits :
On dfinit le niveau 1 comme tant lensemble des tches nayant pas
de tches antrieures.
On barre dans le tableau des antriorits les tches qui nont plus
dantriorits et on obtient le niveau suivant, et ainsi de suite...
Les niveaux ainsi dfinis nous donnent la position des sommets de
dbut des tches correspondantes.
En appliquant cette dmarche notre exemple, nous obtenons les
tches de niveau 1 : A, B et H. Barrons-les dans le tableau des antrio-
rits pour dfinir les tches de niveau 2 (figure 4.16).

Figure 4.16 Antriorits, mthode des niveaux, premire tape

La seule tche nen ayant pas dantrieure est E ; elle est de niveau 2.
Poursuivons en barrant la tche E (figure 4.17).
Figure 4.17 Antriorits, mthode des niveaux, deuxime tape

On dfinit ainsi deux tches de niveau 3 : C et F.

Poursuivons en les barrant dans le tableau des antriorits
(figure 4.18).

Figure 4.18 Antriorits, mthode des niveaux, troisime tape

On dfinit ainsi D comme tche de niveau 4 et il reste de faon vi-

dente G comme tche de niveau 5.
On peut donc effectuer la reprsentation graphique du PERT
(figure 4.19).
Figure 4.19 Exemple du scooter, premire tape
niveau 1 niveau 2 niveau 3 niveau 4 niveau 5
A:2 E:1 C:1 D:2

B:1 X:0 G:1
H:3 X:0 F:2 X:0
Deuxime tape
Elle consiste numroter les sommets. La numrotation se fait de gau-
che droite dans la partie gauche des sommets (figure 4.20).

Figure 4.20 Exemple du scooter, deuxime tape
2
A:2 E:1 6
C:1 D:2
B:1 X:0 G:1
1 3 5 8 9
H:3 X:0 F:2 X:0

7
4
Troisime tape
On va chercher dterminer les dates au plus tt dexcution des

tches.
On travaille de gauche droite en additionnant les dures des tches

les unes aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections.
En effet, on ne peut pas dmarrer une tche tant que toutes les prc-
dentes ne sont pas termines. On positionne les dates au plus tt dans
la partie suprieure droite des sommets (figure 4.21).
Figure 4.21 Exemple du scooter, calcul des dates au plus tt
2
2
4
A:2 E:1 6
C:1 D:2
0 B:1 1 X:0 3 6 G:1 7
1 3 5 8 9
H:3 X:0 F:2 5 X:0

7
3
4
Quatrime tape
On va chercher dterminer les dates au plus tard dexcution des

tches.

On travaille de droite gauche en soustrayant les dures des tches les

unes aux autres, partir de la date finale, et en prenant la plus petite
valeur aux intersections (puisquon ne peut pas commencer une tche
plus tard quau moment qui permet de raliser le projet dans le dlai
dfini). On positionne les dates au plus tard dans la partie infrieure
droite des sommets (figure 4.22).
Figure 4.22 Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard
2
2
2 4
A:2 E:1 6
C:1 4 D:2
0 B:1 1 X:0 3 6 G:1 7
1 3 5 8 9
0 3 3 6 7
H:3 X:0 F:2 5 X:0
7
3 6
4
3
Cinquime tape
On peut dterminer pour chaque tche son flottement.
(Flottement de la tche i = date au plus tard de ralisation de la tche

i date au plus tt de ralisation de la tche i.)
Exemple flottement sur B = 3 1 = 2 jours.
Cela signifie quon peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la

ralisation de la tche B sans que cela ne modifie la dure globale de
ralisation du projet.
Sixime tape
Il sagit de la mise en vidence du chemin critique. Il passe par les

tches dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles
la date de ralisation au plus tt est gale la date de ralisation au
plus tard.

Ce sont des tches pour lesquelles un retard ventuel de ralisation

entranerait une augmentation quivalente de la dure globale du pro-
jet.
On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D,

G et, par ailleurs, H, C, D, G.
Figure 4.23 Mise en vidence des chemins critiques
Chemin critique en gras

2
2
2 4
A:2 E:1 6
C:1 4 D:2
0 B:1 1 X:0 3 6 G:1 7
1 3 5 8 9
0 3 3 6 7
H:3 X:0 F:2 5 X:0
7
3 6
4
3
3.3 La notion de multi-PERT

La notion de rseau PERT correspond la notion de gestion de projet,
comme nous lavons dj prcis. Quand le rseau densemble de
celui-ci devient trop complexe, on peut le diviser :
soit en un ensemble de sections qui seront organises de manire

indpendante ;
soit en un ensemble de niveaux hirarchiques qui seront eux aussi

grs indpendamment les uns des autres.
3.3.1 Les rseaux sections multiples

On divise le projet en diffrentes sections organises de manire ind-
pendante, ce qui permet :
au groupe de travail dune section danalyser et de modifier son propre

rseau, indpendamment des autres ;

de connatre les responsables dune avance ou dun retard ventuel et

dengager leur responsabilit.
Des vnements de liaison permettent de coordonner les sections ; les

figures 4.24 et 4.25 en donnent deux exemples.
Figure 4.24 Sous-rseau nayant quun seul vnement de liaison
Rseau principal
Sous-rseau
Figure 4.25 Sous rseau ayant deux vnements de liaison
Rseau principal
Sous-rseau
3.3.2 Les rseaux niveaux multiples

On dcompose le rseau global en un ensemble de rseaux selon diff-
rents niveaux hirarchiques.
Un rseau de niveau infrieur est une extension dune activit unique

de niveau suprieur. Cette activit correspond en gnral une activit
qui est suppose importante ou gnratrice de problmes ventuels et
qui ncessite dtre suivie avec beaucoup dattention.

Figure 4.26 Multi-PERT niveaux multiples
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Au niveau 1, une seule activit fait lobjet dune mention

particulire ncessitant laccs un rseau infrieur, celui de
niveau 2.
Au niveau 2, une tche fait lobjet dune mention particulire
ncessitant elle aussi laccs un rseau infrieur, celui de
niveau 3.
Une fois le rseau 3 termin, on remonte au niveau 2.
Une fois le rseau 2 termin, on remonte au niveau 1 dont on ter-
mine lexcution.
On peut effectuer des oprations de contrle au niveau de lexcution

des diffrents rseaux, en valuant intervalles de temps rguliers le
travail dj effectu et celui qui reste effectuer.
Les prvisions davance ou de retard peuvent ainsi tre rpercutes

dun rseau lautre par le canal des vnements de liaison.
3.4 Le PERT-cot ou PERT-cost

On peut reprocher au rseau PERT davoir pour seul objectif de mini-
miser la dure dun projet, mais de ne permettre en aucun cas de dte-
rminer le cot correspondant la ralisation du projet.

Le systme PERT-cost ou PERT-cot permet de pallier cette insuffi-

sance.
Il consiste en ladjonction de procdures danalyse des cots au PERT

traditionnel.
On recherche les cots correspondant un ensemble de tches

homognes (la dtermination du cot de chaque tche serait beaucoup
trop longue, beaucoup trop complexe, coteuse, et par trop inexacte) :
cot de la main-duvre ;
cots directs lis au travail ;
cots indirects lis au travail.
Le cot global du projet se calcule en faisant la somme des diffrents

cots de tous les groupes de tches intermdiaires.
Le niveau de ce cot global du projet ne remet en gnral pas en cause

lordonnancement tabli. Pourtant, on peut considrer quun cot
minimal puisse tre un objectif du rseau PERT.
Signalons ici pour mmoire que la mthode CPM, pour Critical Path
Method ( mthode du chemin critique ), est fonde sur la relation
dure-cot et a pour objectif, partir dune solution acceptable en ter-
mes de dure et de cot, de parvenir une rduction maximale de la
dure, pour une augmentation minimale du cot.
Cette analyse parallle en termes de cot est essentielle surtout dans le

cas dun projet de grande envergure et de longue dure. Il peut en effet
tre catastrophique pour une entreprise de dcouvrir la fin de la
ralisation du projet que celui-ci a un cot dpassant largement le prix
accept et sign par le client quelques mois auparavant.
On parle aujourdhui beaucoup de la notion de respect des dlais. Mais

ce dernier ne doit pas tre tenu nimporte quel prix !

4. Conclusion
Nous avons dcrit dans ce chapitre les deux mthodes daide la ges-
tion par projet : planning Gantt et graphes PERT. Le PERT est une tech-
nique de gestion des projets utilise en gnral pour des projets
importants en taille, cot et dure, alors que le Gantt est davantage uti-
lis pour des projets de moindre importance et mme de gestion quoti-
dienne de latelier.
Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage
par rapport au Gantt : il met clairement en vidence les liens existant
entre les diffrentes oprations. Cependant, contrairement au Gantt, un
PERT ralis manuellement rencontre rapidement des problmes de
conception en raison de sa complexit de construction.
Ces deux mthodes pourtant dj anciennes sont toujours dactualit
grce leur intgration dans la plupart des logiciels de gestion de
production et de gestion par projet. Lintgration dalgorithmes sophis-
tiqus, laquelle serait ingrable la main, rend les versions informa-
tises de ces mthodes dune redoutable efficacit.

Chapitre 5
La gestion des stocks

traditionnelle
1. Le problme de la gestion des stocks
1.1 Introduction
Le rle des stocks dans une entreprise apparat souvent ambigu. Il est
indniable quils ont un rle positif de rgulation du processus de pro-
duction. Ils permettent de dsynchroniser la demande dun produit de
la production.
Hlas, ce rle positif est largement compens par plusieurs inconv-
nients majeurs :
rigidification de la production il faut couler les stocks ;
augmentation du dlai moyen de production ;
immobilisation de moyens financiers importants ;
119
immobilisation de surface ;
etc.
La dsynchronisation, due la prsence de stocks, permet de masquer
de nombreux problmes tels quune maintenance des machines insuf-
fisante, une mauvaise planification...
Il faut donc trouver un compromis afin dobtenir ce rle positif indiqu
pour un cot minimal. Tel va tre un des objectifs permanents de la
gestion de production.
1.2 Diffrents types de stocks

On distingue diffrents types de stocks :
1. les stocks ncessaires la fabrication, matires premires, bau-
ches, pices spciales sous-traites, pices normalises, pices
intermdiaires fabriques par lentreprise ;
2. les pices de rechange pour le parc machines, les outillages sp-
ciaux, les outillages et matires consommables, les pices, mat-
riaux, produits pour lentretien des btiments ;
3. les en-cours, cest--dire les stocks entre les diffrentes phases de
llaboration du produit (entre les machines) ;
4. les stocks de produits finis.
Comme nous lavons dit prcdemment, les stocks constituent la fois
une ncessit et une lourde contrainte financire. En moyenne, le cot
annuel des stocks reprsente 25 % 35 % des capitaux immobiliss.
Avant daller plus avant, il est important de rflchir la notion de
stock afin de ne plus les considrer comme un mal ncessaire .
Les stocks sont de natures diffrentes. Certains sont des stocks
subis , cest--dire involontaires alors que dautres sont voulus
car inhrents au mode de production. En numrant un certain nom-
bre de stocks, nous remarquerons quil est parfois dlicat de les classer
dans une seule de ces catgories.
Cherchons lorigine des stocks subis :
Ils se forment en raison derreurs dans les prvisions de la
demande.

Ils apparaissent parce que lon produit plus que ncessaire, do

la tendance des stocks se gonfler.
Ils se constituent du fait de la production par lots.
Ils se forment en raison de la diffrence de rythme des moyens

de production ou de leurs alas de fonctionnement.
Les stocks voulus peuvent galement provenir de plusieurs sources :
production anticipe en raison du long dlai qui scoule entre la

commande et la production ;
production anticipe pour niveler les fluctuations de la

demande ;
stocks ncessaires pour compenser les irrgularits dans la ges-

tion de la fabrication (usinage), du contrle et des transports ;
stocks de prcaution pour le cas de pannes des machines ou pro-

duits dfectueux ;
stocks rsultant de la production dun lot de grande taille en pr-

vision des temps importants de mise en route des sries.
Si lon considre linvestissement non productif que reprsentent les

stocks, on note quil est fondamental pour une entreprise de chercher
les rduire le plus possible. Toutefois, on ne doit pas oprer cette
rduction de faon aveugle, sinon cela risque dengendrer des ruptures
et des retards de livraison.
La diminution des stocks est toujours corrle une rduction du dlai

de production. On ne diminue pas les stocks, les stocks se rduisent
suite aux actions menes sur le processus de production, telles que :
la prvention des pannes de machines (maintenance) et lappari-

tion de produits dfectueux (qualit) ;
la rduction des temps de mise en route ;
lamlioration de la gestion de production dans lentreprise par la

mise en uvre des mthodes que nous exposerons dans cet
ouvrage.

1.3 Objectif de la gestion des stocks

La gestion des stocks a pour finalit de maintenir un seuil acceptable
le niveau des services pour lequel le stock considr existe.
Il ny a pas dobjectif absolu valable pour toutes les entreprises, pour
tous les produits, pour toutes les catgories de stocks. Lobjectif corres-
pondra toujours un contexte particulier. De plus, il ne sera pas fig,
mais voluera dans le temps. En effet, lun des objectifs de la gestion
de stocks est prcisment daller vers une performance accrue par une
meilleure matrise des stocks.
Cette gestion implique diffrents types doprations :
le magasinage avec entres, stockage, sorties des articles ;
la tenue dun fichier consacr la tenue des stocks ;
limputation dans la comptabilit des entres /sorties ;
le classement des stocks en catgories.
1.4 Optimisation du niveau du stock

Comment minimiser le stock considr en conservant un niveau de
service suffisant ? La rponse cette question va dpendre de la nature
du stock. Dans tous les cas, toutefois, il faudra agir sur la vritable
cause du stock ou du sur-stock. Donnons quelques exemples :
mauvaise qualit des prvisions entranant des stocks dormants
ou morts ;
excs de prudence en ce qui concerne les stocks de scurit ;
irrgularit et manque de fiabilit dans le fonctionnement des
machines ;
dsquilibre des cadences ;
importance de la taille des sries dans la fabrication par lots...
Le niveau du stock dpend naturellement de deux facteurs : les entres
et les sorties. Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties
(appeles par la production) et la seule faon de rguler le niveau
moyen du stock consistera modifier le mode des entres.

Figure 5.1 Schma dvolution thorique du stock
Stock
Q/2
Temps
1 an
Prenons par exemple le cas idalis de consommations rgulires et

dentres, priodiques dans le temps, de quantits Q. On obtiendra une
volution du niveau de stock reprsent sur la figure 5.1 et le stock
moyen sera videmment gal Q/2.
On se dit immdiatement que, pour diminuer le niveau moyen du
stock, il suffit de diminuer la taille du lot Q. Hlas, ce nest pas si sim-
ple..., car chaque lancement de lot entrane des cots de lancement
(cots de passation de commandes pour les achats, cots de change-
ment de srie en fabrication) et ces frais augmentent avec le nombre
de lancements. un certain moment, laugmentation du cot des lan-
cements va dpasser le gain financier de rduction du stock et le rsul-
tat global sera mauvais. Lobjectif est donc de trouver la quantit Q
conduisant un cot global minimal de la somme des cots de stoc-
kage et cots de lancement. Cette quantit est appele quantit cono-
mique.

2. Classification des stocks
2.1 Ncessit dun classement

Lorsquune entreprise gre plusieurs milliers darticles, elle ne peut
accorder chacun des articles la mme priorit dans sa gestion. Une
gestion des stocks est donc une gestion slective : on ne gre pas de la
mme faon les fournitures de bureau et les articles destins la pro-
duction. De mme, dans un ensemble produit, la vis de diamtre 5
dont la valeur est faible ne sera pas gre de manire identique au
corps du produit dont la valeur est trs importante. On note donc ce
niveau quil est ncessaire dadopter une classification des produits
selon deux critres :
critre de destination (fournitures de bureau, production, service
aprs-vente) ;
critre de valeur (valeur cumule des articles apparaissant dans
les mouvements de stocks ou valeur en stock).
2.2 Classement ABC
2.2.1 Principe du classement ABC

Le classement ABC des articles consiste diffrencier les articles en
fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks quils reprsen-
tent. Ce classement est fond sur le principe bien connu des 80-20 :
20 % des articles reprsentent 80 % de la valeur totale des sorties, et
les 80 % des articles restants ne reprsentent que 20 %. Ce classement
est donc fondamental pour une entreprise, car il conditionne le type de
gestion que lon va appliquer chacun des articles.
On peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critres :
valeurs des sorties annuelles en stocks ;
valeur en stocks.
Lapplication simultane sur les deux critres et la comparaison des
rsultats sont souvent trs utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle
les stocks sont grs.

Figure 5.2 Principe du classement ABC
Valeurs des sorties de stocks cumules
100 %
80 %
Articles (en %) classs

dans l'ordre dcroissant
des valeurs de sortie
de stock
0%
0% 20 % 100 %
2.2.2 tude de la mthode sur un exemple dcole

Lexemple que nous prsentons ci-aprs est limit 10 articles. Il est
vident quun cas aussi simple ne ncessite pas de classification ABC.
Cependant, il permet de comprendre le principe du classement. Le
classement ABC ne prsente dintrt rel que lorsque le nombre
darticles tudis est suffisamment lev.
Soit donc une entreprise grant 10 articles, et dont les valeurs de sor-
ties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes :
Valeur Nombre Quantit

Article Total Total
de larticle de sorties en stock
01 25,00 159 3 975 35 875
02 134,00 56 7 504 12 1 608
03 23,00 12 276 4 92
04 5,00 70 350 25 125
05 87,00 30 2 610 1 87
06 2,00 75 150 10 20
07 9,00 140 1 260 20 180
08 1,00 80 80 10 10
09 0,50 150 75 50 25
10 6,00 35 210 5 30

Classement ABC sur les sorties

Aprs avoir class les articles de faon que les totaux des sorties soient
classs dans lordre dcroissant, il faut calculer les pourcentages res-
pectifs, en valeur et en nombre darticles.
Valeur Nombre Total % Valeur % Articles

Article Total
de larticle de sorties cumul cumul cumul
02 134,00 56 7 504 7 504 45,5 10
01 25,00 159 3 975 11 479 69,6 20
05 87,00 30 2 610 14 089 85,4 30
07 9,00 140 1 260 15 349 93,1 40
04 5,00 70 350 15 699 95,2 50
03 23,00 12 276 15 975 96,9 60
10 6,00 35 210 16 185 98,2 70
06 2,00 75 150 16 335 99,1 80
08 1,00 80 80 16 415 99,6 90
09 0,50 150 75 16 490 100,0 100
Somme 16 490
Si lon place sur un graphique, en abscisse, les diffrents articles, et en

ordonne le total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite
courbe ABC (figure 5.3).
On note que les 2 premiers produits reprsentent 69 % de sorties tota-
les et 20 % de nombre total darticles.
Ces produits pourraient constituer la classe A.
Les produits reprsentant 97 % des sorties sont constitus de 60 % du
nombre darticles.
Les articles 05, 07, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Ces
quatre produits reprsentent 28 % des sorties pour 40 % des
articles.
Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 3 %
de la valeur totale des articles pour 40 % des articles.

Figure 5.3 Courbe ABC sur les sorties
Classement ABC
100
Sorties de stock cumules
80
A B C
60
40
20
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
02 01 05 07 04 03 10 06 08 09
Article
Classement ABC sur les valeurs en stock
Le mme classement sur les valeurs en stock donnerait :
Valeur Quantit Total % Valeur % Article

Article Total
de larticle en stock cumul cumul cumul
02 134,00 12 1 608 1 608 52,7 10
01 25,00 35 875 2 483 81,4 20
07 9,00 20 180 2 663 87,3 30
04 5,00 25 125 2 788 91,3 50
03 23,00 4 92 2 880 94,4 60
05 87,00 1 87 2 967 97,2 70
10 6,00 5 30 2 997 98,2 40
09 0,50 50 25 3 022 99,0 80
06 2,00 10 20 3 042 99,7 90
08 1,00 10 10 3 052 100,0 100
Somme 3 052

Ce qui donne la courbe suivante :
Figure 5.4 Courbe ABC sur les valeurs en stock
Classement ABC
100
Valeurs de stock cumules
80
A B C
60
40
20
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
02 01 07 10 04 03 05 09 06 08
Articles
On note que les 2 premiers produits reprsentent 78 % des sorties tota-

les et 20 % du nombre total darticles.
Ces produits pourraient constituer la classe A.
Les produits reprsentant 95 % des sorties sont constitus de 60 % du

nombre darticles.
Les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B.
Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 5 %
de la valeur totale des articles.
Lintrt de la double analyse ABC rside dans lobservation respective

des ordres dans lesquels sont classs les articles. Si on ne sintresse
quaux articles tournants, en excluant les pices destines au service
aprs-vente pour des produits anciens, les deux classements ABC doi-
vent donner des rsultats sensiblement identiques. Cest notamment le
cas de lexemple susmentionn. En effet, il serait anormal de trouver un
article reprsentant une part trs faible pour les sorties et une part
importante de la valeur en stock. De mme, si un article a des valeurs
en sortie importantes, il serait anormal de le trouver dans la catgorie C

en ce qui concerne les stocks. Ce serait probablement le signe dun arti-

cle prochainement en rupture, si ce ntait pas dj le cas.
Les anomalies constates par cette double analyse ABC devront tre
tudies avec attention pour savoir si le fait sexplique ou sil est lillus-
tration de la maxime suivante : Plus il y a de stocks, plus il y a de
manquants.
2.3 Classement ABC adapt
2.3.1 Classement combin articles/clients

De mme que 20 % des articles reprsentent souvent 80 % des valeurs
de sortie, il arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients
reprsentent 80 % du chiffre daffaires. Il est donc souvent ncessaire
de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuel-
les et le classement des clients par chiffres daffaires annuels. Cette
analyse croise permet par exemple de ne pas sous-estimer un article
de catgorie C, intressant un client de catgorie A (comme larticle 08
pour le client C1 de la figure 5.5).
Figure 5.5 Classement ABC articles/clients
Clients Clients A Clients B Clients C

Articles C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10
02 * * * * *
A 01 * * * * *
05 * * *
07 * *
04 * *
B
03 * * *
10 * * *
06 *
C 08 *
09 * *

2.3.2 Classement introduisant des catgories

supplmentaires
Dans le classement ABC tel que nous venons de le dcrire, les rsultats
ne sont valables que si tous les articles concerns ont t utiliss dans
un rythme normal de production sur toute la priode analyse. Nous
navons pas introduit la notion de cycle de vie du produit.
Cette remarque est particulirement intressante pour les produits nou-
veaux lancs au cours de la priode danalyse. tant en phase de lance-
ment, les ventes sont faibles et le volume des sorties est donc trs
faible (priode courte, ventes faibles). Ces produits qui ne peuvent
atteindre la classe A risquent donc dtre sous-estims par lanalyse
ABC, ce qui peut tre dangereux, car ils reprsentent les marchs
futurs de la socit. Il faut donc traiter ces produits part. Certains
logiciels proposent dajouter une classe (N par exemple) qui regroupe
ce type de produit.
De mme, il est difficile de traiter, dans lanalyse globale, les produits
anciens, dont la vente est devenue trs rare mais quil faut nanmoins
conserver en stock pour un ventuel service aprs-vente, notamment
dans le cas des garanties dcennales. Il y a donc lieu de crer une
classe que lon peut appeler D.
3. Les oprations de gestion des stocks

Si lon veut tre en mesure de connatre ltat des stocks dune entre-
prise en permanence, leur gestion doit tre ralise avec soin. Parmi les
oprations ncessaires, on trouve :
le magasinage ;
la gestion des entres /sorties ;
les inventaires.
3.1 Le magasinage
Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins
afin quils soient rangs entre leur rception et leur mise disposition.
Cette gestion suppose deux types dorganisation.

Gestion mono-magasin
Dans ce type dorganisation, tous les produits sont stocks et grs
dans un lieu unique. Lavantage en est de simplifier la gestion du
stock, mais cela entrane ncessairement de nombreuses manuten-
tions, donc des dlais et des cots.
Gestion multi-magasins
Afin de minimiser les manutentions, on prfre parfois rpartir les
stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits
par type (produits finis, matires premires...) ou en fonction de la
proximit gographique.
Pour les produits, on peut galement dissocier deux modes de gestion.
Gestion mono-emplacement
Chaque article est stock dans un et un seul emplacement. Ainsi le
suivi des quantits de cet article est-il facilit, de mme que les opra-
tions dinventaire sont simplifies. Cependant, on retrouve linconv-
nient de la gestion mono-magasin : les problmes de manutention.
Gestion multi-emplacements
Dans ce type de gestion, un article peut tre stock plusieurs
endroits. On facilite ainsi les oprations de manutentions, mais il
devient difficile davoir une vision globale du stock. Outre les probl-
mes dinventaire que ce type de gestion induit, il est possible davoir
un article en rupture dans un emplacement, alors quil est disponible
dans un autre emplacement. Cependant, ce type de gestion est plus en
accord avec la gestion au point dutilisation prconise par lapproche
de juste--temps.
3.2 La gestion des entres/sorties

Afin de permettre un suivi des quantits en stock, chaque mouvement
de stock (entre ou sortie) doit faire lobjet dune transaction. Pour que
cette dernire soit optimale, il est souhaitable que les mouvements
soient saisis en temps rel par le systme informatique de gestion des
stocks. On connat ainsi chaque moment ltat rel du stock.

La relation entre les quantits rellement en stock et les quantits indi-

ques par la gestion des stocks dpend de la rigueur avec laquelle les
mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un cart
entre la ralit et les quantits indiques dans les fichiers. Pour une
gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter laccs des magasins
aux seules personnes autorises.
La gestion des entres/sorties comprend deux types de transaction.
La rception
Elle consiste entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de tran-
saction, il faut vrifier tant la conformit que la quantit des produits
reus.
La sortie
Les pices demandes sont retires du stock conformment une com-
mande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqus).
3.3 Les inventaires

tout moment, le gestionnaire doit tre capable de fournir un tat des
stocks pour chaque rfrence en quantit et en emplacement. Pour
vrifier la qualit de ltat des stocks (diffrence entre stock rel et
image informatique du stock), il faut effectuer des inventaires, et ven-
tuellement remettre jour limage informatique.
Un inventaire consiste en une opration de comptage des articles dans
les rayons du magasin. On trouve principalement trois types dinven-
taire.
Linventaire permanent
Il consiste tenir jour en permanence les quantits en stock de cha-
que article grce aux transactions.
Linventaire intermittent
Il est en gnral effectu une fois par an en fin dexercice comptable. Il
est effectu pour tous les articles de lentreprise, do une grosse
charge de travail qui perturbe son activit.

Linventaire tournant
Il consiste examiner le stock par groupe darticles et vrifier lexac-
titude en quantit et localisation de ces articles. On dfinit gnrale-
ment des frquences diffrentes dinventaire tournant selon
limportance de larticle. On fera, par exemple, un inventaire trimes-
triel pour les articles de classe A, un inventaire semestriel pour les arti-
cles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C.
4. Quantits conomiques
4.1 Position du problme et dfinitions

Lorsque lon souhaite approvisionner un produit, on cherche dimi-
nuer au maximum le cot de revient. Pour cela, il faut mnager la
chvre et le chou constitus par :
le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits
possible) ;
le cot de lancement (on veut approvisionner le moins souvent
possible).
On veut en fait optimiser cot de stockage et cot de lancement, et
rpondre aux deux questions suivantes :
quand approvisionner ?
combien approvisionner ?
4.1.1 Calcul du cot de stockage S

Stocker un produit cote cher. Les principaux frais comprennent :
lintrt du capital immobilis qui va de 5 15 % en fonction des
annes ;
le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance manuten-
tion, environ 6 % ;
la dtrioration (de 0 10 % selon les produits) ;
les obsolescences (matriel prim, vieilli, hors de mode).

Afin de globaliser lensemble de ces frais, on calcule un taux de

possession annuel t % par euro de matriel stock.
Le taux retenu varie actuellement de 20 35 % selon les catgories et

articles. Certaines entreprises ont un taux de possession suprieur
100 % du fait de la trs rapide obsolescence de leurs produits (matriel
informatique par exemple).
4.1.2 Calcul du cot dune commande ou dun lancement L

Le cot dune commande lextrieur stablit en calculant le total des
frais de fonctionnement du service achat et du service rception achat.
On divise ce total par le nombre total annuel de lignes de commandes
(cest--dire un article unique, une quantit, un prix, un dlai).
Ce cot varie de presque rien plus de 150 si, par exemple, les dis-
cussions techniques et mises au point doivent aboutir la dfinition
dun cahier des charges.
Le cot de lancement comporte les frais administratifs. On divise les

frais annuels du service ordonnancement par le nombre de lancements
effectus. Il comporte galement les cots techniques dus aux salaires
des rgleurs et limmobilisation de la machine. Dans certains cas
sajoutent des frais importants de purge, de nettoyage...
Cot annuel dapprovisionnement ou de lancement A
On parle de cot annuel dapprovisionnement ou de lancement selon

quil sagit dun achat ou dun lancement en fabrication.
Le cot annuel dapprovisionnement est le total des cots de lance-

ment pour un article sur une anne.
A = L (Nombre dapprovisionnements)
4.2 Minimisation du cot total C

Pour rsoudre ce problme, on tablira les hypothses simplificatrices
suivantes :

1. Les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes (il

ny a pas de rabais pour quantit).
2. Il ny a pas de pnurie (pas de cot pour rupture de stock).
3. La demande est rgulire.
4. Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dfinis
et constants.
Soient N le nombre annuel de pices consommes
et Q la quantit approvisionne ou lance chaque priode.
Nous avons vu au paragraphe 1.4 Optimisation du niveau de stock

que, si lon suppose la demande rgulire, le stock moyen est Q/2. En
considrant la premire hypothse, sa valeur est (Q/2)a si a est le cot
de la pice.
Compte tenu du taux de possession dfini au 4.1.1 de ce chapitre, le

cot de stockage est donc :
Q
S = ---- at
2
Figure 5.6 Cot conomique et quantit conomique
Cots
annuels
Cot total C
Ce Cot de stockage S
Cot
conomique
Cot dapprovisionnement A
0
Qe Quantit approvisionne
Quantit conomique

Le nombre de commande est N/Q, do un cot dapprovisionnement :
N
A = ---- L
Q
Si N est la quantit consomme et a le prix unitaire, le cot de dacqui-

sition est de Na.
Le cot total est donc :
---- L + Q
C = Na + N ---- at
Q 2
On cherche la quantit Qe qui rend ce cot le plus faible possible. Le

C
minimum de C correspond ------- = 0 , soit :
Q
C
------- = ------- N
Q NL + at
---- L + ---- at + Na ) = ------- ----- = 0
Q Q Q 2 Q2 2
do Qe = 2NL
-----------
at
Cette expression, appele formule de WILSON , donne la quantit
conomique dapprovisionnement Qe.
Application numrique
N = 200 000 pices par an
L = 150
t = 20 %
a = 10
2 20 000 150
Qe = ---------------------------------------- = 5 477
10 0,2
265 5 477
et on approvisionnera tous les ---------------------------- = 10 jours .
200 000

4.3 Cas des remises

Dans lapplication que nous venons de traiter, le cot des produits est
suppos constant quelle que soit la quantit de produit approvision-
ne. Ce nest pas toujours le cas, il y a parfois des remises en fonction
de la quantit. Le calcul de la quantit conomique diffre alors lgre-
ment par rapport au cas prcdent. Le cot total nest pas une courbe
continue comme dans le cas prcdent, mais la succession de plusieurs
courbes (figure 5.7). Loptimum nest pas forcment la quantit cono-
mique. tudions ce cas partir dun exemple.
Une entreprise veut approvisionner un produit dont la consommation
annuelle est N = 20 000.
Les tarifs sont les suivants :
Quantit 4 000 a1 = 0,85

Quantit < 4 000 a2 = 1
Le cot dune commande est L = 50

Le taux de possession est t = 20 %
Figure 5.7 Cas des remises
Cots
annuels
Cot total C
Ce a2 = 1
Cot Cot de stockage S
a1 = 0,85
conomique
a=1
a = 0,85
0
4 000 Quantit approvisionne

Calcul de la quantit conomique pour 85
2NL 2 20 000 50
Q1 = ---------- = --------------------------------------- = 3 430
a1 t 0,85 0,2
La quantit conomique ne fait pas partie de la zone de validit du

prix ; il est inutile de calculer le cot total pour cette quantit. Si la
quantit conomique avait t suprieure 4 000, il aurait fallu retenir
cette solution. Comme cela nest pas le cas ici, il faut calculer le cot
total pour Qe (1 ) et pour le Q de rupture (4 000 produits, quantit
minimale pour les obtenir 0,85 ).
Calcul de la quantit conomique pour 1
2NL 2 20 000 50
Q2 = ---------- = --------------------------------------- = 3 162
a2 t 1 0,2
La quantit conomique fait partie de la zone de validit du prix. On

calcule alors le cot total pour cette quantit :
N Q
C = Na + ---- L + ---- at
Q 2
20 000 3 162
C 2 = 20 000 1 + ----------------- 50 + -------------- 1 0,2 = 20 632
3 162 2
Calcul du cot total pour la quantit de rupture (Q3 = 4 000)
N Q
C = Na + ---- L + ---- at
Q 2
20 000 4 000
C 3 = 20 000 0,85 + ----------------- 50 + -------------- 0,85 0,2 = 17 590
4 000 2
Le cot total pour la rupture C3 tant infrieur au cot total pour 1

(C2), on retiendra comme quantit :
Q3 = 4 000 et il y aura 20 000/4 000 = 5 rapprovisionnements par an.

4.4 Cot conomique et zone conomique
La courbe C = f (Q) prsente un optimum relativement plat, do la

notion de zone conomique, une zone de faible variation du cot
dapprovisionnement autour du cot dapprovisionnement conomi-
que.
N Q
Le cot total tant donn par : C = Na + ----- L + ----- at
Q 2
N Qe
le cot conomique vaut : C e = Na + ------- L + ------- at
Qe 2
On dfinit lcart conomique : E = C Ce = C(Q) C(Qe) auquel cor-

respond la zone conomique Ze (figure 5.8).
Un dveloppement de Taylor limit au deuxime ordre (en ngligeant

le reste) donne :
( Q Qe )2
C(Q) = C ( Q e ) + ( Q Q e )C ( Q e ) + ----------------------------C ( Q e )
2
or C(Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C
C NL
et, en drivant C = --------- , on calcule C ( Q e ) = 2 -------3
Q Qe
On a donc :
NL
E = C C e = -------3 ( Q Q e ) 2
Qe

Figure 5.8 Cot conomique et zone conomique
Cots
annuels
E : cart conomique
C
S
Ce
0
Qe Q
Ze Zone conomique
On montre bien ainsi que lcart conomique est faible puisque la

quantit conomique Qe intervient la puissance trois et au dnomina-
teur.
Pour un certain cart conomique E, on peut dterminer la fourchette
autour de la quantit Qe :
EQ e3
Q Q e = ----------
NL

5. Mthodes de rapprovisionnement
5.1 Introduction
Une entreprise doit possder en temps voulu les matires et les pro-
duits ncessaires la production, la maintenance et la vente. Pour
cela, il faut dterminer quelles quantits commander et quelles dates,
afin que le cot global soit le moins lev possible. Ce problme est
naturellement indissociable de la gestion des stocks.
Cette politique tant fonde sur des prvisions (peut-tre incertaines),

le mode de rapprovisionnement choisi doit faire preuve dune grande
souplesse pour quil puisse tre adapt en cas derreurs de prvision.
Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de deux

paramtres :
la quantit commande qui peut tre fixe ou variable ;
le rapprovisionnement auquel il peut tre procd priodes

fixes ou variables.
Cela permet denvisager quatre mthodes :
Priode fixe Priode variable

Quantit Mthode Mthode
fixe du rapprovisionnement fixe du point de commande
Quantit Mthode du recompltement Approvisionnement
variable priodique par dates et quantits variables
Nous allons tudier ces diverses mthodes en commenant par la plus

simple.

5.2 Mthode du rapprovisionnement fixe

(priode et quantit fixes)
Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois.
Ce type de contrat, extrmement simple, constitue plus un cas dcole

quune ralit dentreprise compte tenu de la rgularit quil implique.
Il peut tre utilis pour les articles de faibles valeurs (catgorie C de
lanalyse ABC) dont la consommation est rgulire et qui ne sont pas
fabriqus par lentreprise.
Figure 5.9 Rapprovisionnement dates fixes et par quantits fixes
Stock
Stock
de scurit
0
T T T Temps
On dfinit un stock de scurit qui est un stock supplmentaire servant

protger lentreprise dune rupture en cas dalas.
Les quantits commandes seront voisines de la quantit conomique,

le stock de scurit pouvant tre rduit (il y a, en effet, peu de risques
de pnurie sur les pices concernes, les dlais de livraison tant assez
stables).
5.3 La mthode du recompltement priodique

(dates fixes, quantits variables)
Cette mthode consiste recomplter de faon rgulire le stock pour
atteindre une valeur de recompltement appele ici Qm.

Pour calculer le niveau de recompltement Qm, il faut tenir compte de

la consommation moyenne par unit de temps (C), du dlai de
ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D), de la priode de
passation des commandes ou de lancement (d) et dun stock de scu-
rit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la
consommation relle (SS).
Qm = C (D+d) + SS
Exemple : tous les 10 du mois, le magasinier passe une commande de

vis en fonction du niveau de stock constat, afin de porter ce dernier
2 000 vis.
Dans le cas de cette mthode, on suppose que la consommation est
rgulire et que la consommation annuelle est connue. Il est possible
de fixer la priodicit des commandes partir de la formule de Wilson
(voir exemple plus haut paragraphe 4.2 Minimisation du cot total
C ).
Figure 5.10 Mthode du recompltement
Stock
Qm
Q1 Q2 Q3
Stock
de scurit
0 D D D Temps
d d d
Calcul de la quantit commander chaque priode : Qi
Qi = Qm stock de larticle au moment de passer la commande
Une telle politique dapprovisionnement prsente lintrt principal de

permettre de grouper sur une mme commande plusieurs articles diff-
rents achets chez un mme fournisseur.

On distinguera ainsi les commandes annuelles, semestrielles, bimes-

trielles..., et on rpartira les diffrentes commandes de faon quili-
brer le planning dactivit du service.
5.4 Mthode du point de commande

(quantits fixes, dates variables)
Exemple : ds que le stock de vis atteint la valeur limite de 250 units,

dclencher une commande de 1 000 pices.
5.4.1 Le point de commande
Le point de commande est le niveau de stock qui permet de dclencher

lordre dapprovisionnement ou le lancement en fabrication. Il est
dfini comme tant le niveau de stock ncessaire pour couvrir les
besoins durant le dlai dapprovisionnement.
Figure 5.11 Le point de commande
Stock
Point de commande
Stock de
couverture (Sc)
0
Date Date Temps
de commande de rception
Le schma prsent en figure 5.11 est bien sr purement thorique. Le

dlai dapprovisionnement nest pas sans ala, sans compter que la
consommation peut tre plus importante que prvue (figure 5.12).

Figure 5.12 Rupture de stock
Q Consommation relle Q
Livraison prvue
Prvision
Temps Temps
0 0
Rupture Rupture
Accroissement de la demande Retard de livraison
Le problme pos consiste valuer :
le dlai dapprovisionnement moyen probable ;
la consommation moyenne probable pendant le dlai dapprovi-

sionnement ;
les carts probables de consommation ;
les carts ventuels de dlai.
Afin dviter la rupture de stock, on prvoit un stock de scurit qui

permette dabsorber limprvisible .
Figure 5.13 Stocks de couverture et de scurit
Stock Pente de consommation moyenne
Point de commande (stock d'alerte)
de couverture
de scurit
0
date date Temps

Pour calculer le point de commande (PC), il faut tenir compte de la

consommation moyenne par unit de temps (C), du dlai de ralisation
ou dapprovisionnement de larticle (D), et dun stock de scurit
dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la con-
sommation relle (SS).
PC = C D + SS
Pour leur part, les quantits commandes peuvent tre calcules grce
la formule de la quantit conomique (formule de Wilson). Le ges-
tionnaire suit lvolution du stock aussi frquemment que possible afin
de dtecter le franchissement du point de commande.
Remarquons que :
le stock de couverture est un stock vivant ;
le stock de scurit est un stock dormant.
La figure 5.14 illustre le cycle de commande : lorsque la quantit en
stock atteint le niveau dalerte (points Mi), on dclenche une com-
mande. Dans le cas M3, le stock de scurit vite la rupture de stock.
Figure 5.14 Rapprovisionnement constant

avec point de commande et stock de scurit
Stock
Q2
Q1
Q3
PC M1 M2 M3 M4
SS
0 D D D Temps
Dlai
de livraison
Un problme se pose dans le cas o la quantit conomique dachat ne

permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande.

Le risque de rupture est illustr par la figure 5.15. Dans ce cas, il faut
raisonner sur un stock fictif.
Figure 5.15 Rupture de stock par quantit conomique

infrieure au point de commande
Stock
Point de commande (stock d'alerte)
Quantit conomique
PC
SS
0
Date Date Rupture Temps
Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de

scurit ajout au stock ncessaire pour couvrir le dlai dapprovision-
nement. On dfinit alors un stock fictif (figure 5.16) rapprovisionn
ds le dclenchement de la commande. Une nouvelle commande est
alors passe lorsque le stock fictif atteint le point de commande.
Figure 5.16 Stock fictif permettant dviter la rupture
1re commande
Stock 2e commande
3e commande
Stock
PC fictif
Quantit
SS conomique
0
3e rception Temps
2e rception
1re rception

Dans lexemple de la figure 5.16, on note que la deuxime commande

est alors passe avant que la premire rception ne soit arrive.
5.4.2 Calcul du stock de scurit
Problme : on veut calculer le stock de scurit permettant davoir

x % de chance de ne jamais tre en rupture de stock.
Ce problme nest pas simple car la demande nest pas constante mais
alatoire. De plus, les dlais de livraison ou de fabrication sont eux-
mmes alatoires.
Voyons deux mthodes qui permettent dvaluer le stock de scurit.
5.4.2.1 Utilisation de la rpartition de GAUSS
Dlai de livraison fixe
Nous considrons un laps de temps T comprenant un assez grand

nombre de priodes et faisons les hypothses simplificatrices
suivantes :
Le dlai de livraison D est fixe.
La consommation varie autour dune moyenne sur une priode x

et selon une loi normale dcart type x.
Sur le laps de temps T, on considre que les priodes sont ind-

pendantes.
Il y a donc additivit des variances : x,D

2 = x2 D .
La consommation sur une priode D suit donc une loi normale dcart
type : x,D = x D .

Figure 5.17 valuation statistique du risque de rupture
zx D
x D
Risque de rupture
Consommation moyenne
ncessaire
Le stock de scurit est donc gal :
S = z x D
o z est la variable rduite associe au risque de rupture choisi :
Risque de rupture 30 % 20 % 10 % 5% 2,5 % 1% 0,1 %

z correspondant 0,52 0,84 1,28 1,64 1,96 2,33 3,09
On note tout de suite lintrt fondamental quil y a rduire de faon

considrable le dlai de fabrication ou de livraison afin de pouvoir
diminuer le stock dit de scurit.
Consommation fixe
Soit l(jours), lcart type de la variation sur le dlai de livraison.
Effectuons un changement de variables jour consommation :
l(Conso) = (Consommation/jour) l(jours)
Le stock de scurit est donc gal : S = z l
o z est la variable rduite associe au risque de rupture choisi.

Consommation et dlai variables
La consommation et le dlai tant des variables indpendantes, on

peut appliquer le thorme dadditivit des variances :
2 = l2 + D x2, D Le stock de scurit est alors gal : S = z.
Exemple
Considrons un article de consommation suivant une loi de Gauss de

moyenne hebdomadaire x = 50 et dcart type x = 5.
Le dlai moyen de livraison est de 4 semaines (20 jours) avec une

variation dcart type de 2 jours (l = 2).
En considrant le dlai fixe, on peut calculer :
x,D
2 = D x2 = 4 5 2 = 100
En considrant la consommation fixe, on peut calculer :
l(Conso) = (Consommation/jour)l(jours) = 10 2 = 20 soit l2 = 400
En considrant la consommation et le dlai variable, on peut calculer :
2 = l2 + D x,D
2 = 400 + 100 = 500 soit = 22,36
En acceptant un risque de rupture de 2,5 % (z = 1,96) le stock de scu-

rit est alors :
S = z = 1,96 22,36 = 44 pices
5.4.2.2 Utilisation des tirages croiss (mthode de Monte Carlo)
Dans la dmarche prcdente, nous avons suppos que la distribution

des consommations et des dlais de livraisons (ou de fabrication)
taient de type gaussien. Ce nest bien entendu pas toujours le cas. Les
distributions ne suivent parfois aucune des distributions classiques.

Mthodologie
Le problme consiste prvoir la consommation pendant la dure qui
spare la commande et la rception. Daprs lhistorique de lentre-
prise, on tablit par exemple un tableau C comportant les dlais
dobtention des 15 dernires commandes et un tableau P des 100 der-
nires productions journalires. On peut alors dterminer la distribu-
tion de la consommation pendant le laps de temps qui scoule entre
commande et rception, en appliquant le petit algorithme suivant qui
consiste faire des tirages alatoires des consommations pendant lhis-
torique des dlais.
DBUT
Pour i : = 1 1 000 Faire
Consommation : = 0
Tirer-Hasard Dlai dans C
Pour j : = 1 Dlai Faire
Tirer Hasard Production dans P
Consommation : = Consommation + Production
Fin Faire
Distribution[i] : = Consommation
Fin Faire
Tracer histogramme(Distribution)
FIN
Lhistogramme gnr ne suit pas une loi normale ; on trouve une
quelconque distribution, reprsentative toutefois de la production
considre en fonction de lhistorique. Le stock de scurit est dter-
min par estimation sur lhistogramme obtenu (figure 5.18).

Figure 5.18
Dtermination de la quantit par la mthode de Monte Carlo
Frquence
Quantit commande
Risque de rupture
Quantit ncessaire entre deux livraisons
5.5 Approvisionnement
par dates et quantits variables
Cette mthode concerne la gestion darticles coteux appartenant donc
la catgorie A (de la classification ABC) dont les prix varient et qui
prsentent un caractre plus ou moins spculatif ou stratgique
(mtaux et diamants en particulier).
Lattention demande par cette mthode ne la rend exploitable que
pour un nombre trs rduit darticles : au plus une dizaine par gestion-
naire.

6. Domaine dapplication des mthodes

traditionnelles de gestion des stocks
6.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle

Les techniques de calculs que nous venons dexposer dans ce chapitre
ont un domaine dapplication relativement rduit dans une gestion de
production moderne. Dans leur utilisation, ces mthodes prsentent en
effet des limites.
Les hypothses de dpart

Il est procd aux calculs dans le cadre dhypothses simplificatrices
qui seront rarement vrifies dans la pratique. Rappelons les principa-
les hypothses :
1. Il ny a pas de pnurie (pas de rupture de stock).
2. La demande est rgulire.
3. Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dfinis
et constants.
En fait, les donnes du calcul sont variables (quantits consommes

non rgulires, cots des commandes et des lancements variables...).
Lutilisation de ce type de mthode de gestion des stocks doit donc tre
limite aux cas de figures se rapprochant le plus possible des hypoth-
ses simplificatrices.
La philosophie sous-jacente ne pousse pas lamlioration continue

La gestion de production moderne, quelle quelle soit, tend vers des
stocks aussi faibles que possible conduisant un cot de stockage
minimal. Toutefois, il est alors ncessaire deffectuer de nombreux lan-
cements (et commandes) agissant sur le cot total. Au lieu de contour-
ner le cot de ces lancements rpts par un approvisionnement en
quantits importantes, une autre manire de voir les choses consiste
sattaquer au problme lui-mme : abaisser le cot de lancement ou le
cot de commande.

Cela a engendr tous les progrs spectaculaires obtenus dans la rduc-

tion du temps et cots de changement de srie. Cest videmment cette
attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De mme,
par des relations de partenariat entre fournisseur et client, on peut ta-
blir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantit de
papier ncessaire pour chaque livraison.
On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits finis

et le besoin en composants
Les mthodes de gestion des stocks exposes dans ce chapitre sont
totalement inadaptes pour la gestion des composants entrant dans la
fabrication dun produit fini. En effet, dans ce cas, il ne faudra pas
approvisionner en fonction de la consommation du composant, mais
en fonction de la demande prvisionnelle compte tenu du programme
de fabrication du produit fini. On utilise alors la mthode MRP (voir
chapitre 7) qui est beaucoup plus adapte.
En effet, dans les hypothses de la gestion traditionnelle des stocks, le
couplage entre la demande en produits finis (demande client) et le
besoin en composants nest donn que par lhistorique :
consommation moyenne ;
dlais de rapprovisionnement.
En cas daugmentation brutale de la consommation, les mthodes
exposes ci-avant conduisent invitablement une rupture de stock,
car les commandes reues ninterviennent pas dans le calcul des
ordres dachat. Paralllement, en cas de diminution brutale de la con-
sommation, les mthodes de gestion des stocks conduisent un gon-
flement excessif de ces derniers. Il est alors indispensable dutiliser des
mthodes qui lient les commandes aux achats de faon structure.
Dans le cas contraire, le gestionnaire pilote ses stocks limage dun
conducteur avanant dans le brouillard et se dirigeant grce ses
rtroviseurs !
Le facteur temps nintervient pas

Selon la manire traditionnelle de gestion des stocks dcrite prcdem-
ment, seul laspect volume est pris en compte. Une deuxime dimen-

sion, pourtant essentielle, nintervient pas : le temps. Nous verrons

dans cet ouvrage que la mthode MRP introduit cette donne essen-
tielle grce une planification dans le temps des besoins et des ordres.
6.2 Les domaines dapplication

Bien que les restrictions apportes soient importantes, il est encore des
domaines o la gestion des stocks traditionnelle reste parfaitement
adapte. Cest le cas de lapprovisionnement des matriels comme le
matriel de bureau pour une grande entreprise. La demande est ind-
pendante, peu prs constante, les hypothses sont donc vrifies.
On peut galement utiliser ces mthodes pour grer des consomma-
tions plus industrielles telles que loutillage, les fluides consommables,
ou encore des pices de trs faibles valeurs.
Aussi, bien que le domaine dapplication soit relativement restreint, la
gestion des stocks traditionnelle concerne encore de nombreux articles
importants pour la comptitivit des entreprises.
7. Les units de stockage

Mme si une gestion de production idale devrait conduire une pro-
duction sans stock, il nest pas possible de concevoir une unit de pro-
duction sans zone de stockage ; leur conception doit rpondre des
critres trs similaires ceux que lon a dcrits dans le cas dune unit
de production (voir chapitre 2) :
minimiser les surfaces ncessaires ;
minimiser les oprations de transports ;
garantir la scurit des biens et des personnes.
7.1 Les diffrentes zones dun lieu de stockage

Comme le montre la figure 5.19, une zone de stockage ne se limite pas
un empilage de rayonnages, mais il convient de dissocier diffrentes
zones, aussi bien pour un flux entrant que pour un flux sortant.

Figure 5.19 Diffrentes zones dun stock
Zone Zone
de d'attente
conditionnement dpart
Stock produits finis Zone de contrle Quai

dpart routier Espace libre
Hauteur environ 35 m
Stock de masse Zone de contrle 1,20 m
arrives
Zone Stock Matire premire

de de arrive
prparation dtail Zone de quarantaine
Flux entrant
Le quai de dchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou
produits par route ou voie ferre.
La zone de contrle arrive : dans cette zone sera trait lensem-
ble des contrles qui sont prvus larrive dun colis. Ce peut
tre un contrle simplement administratif des documents ou cela
peut tre galement un contrle des produits par chantillon-
nage, ou exhaustif.
La zone de quarantaine : parfaitement dfinie, en principe rep-
re en rouge, cette zone permet disoler les lots en attente de
dcision aprs un contrle qui na pas donn satisfaction. Les
lots sont alors isols afin dviter quils ne se mlangent au flux
normal de production.
Le stock de masse : ce stock est gnralement un stock de palet-
tes. Les palettes sont empiles sur de grandes hauteurs dans des
palettiers (tagres spcialement conues pour palettes).
Le stock de dtail : comme il nest pas trs pratique de prparer
les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de
masse, on cre parfois un stock de dtail qui permet de rassem-
bler dans un primtre rduit lensemble des produits
ncessaires la prparation des commandes. Le stock de dtail
est aliment par le stock de masse.

La zone de prparation : cest le lieu o le magasinier/prpara-

teur dOF prpare les ordres de fabrications gnrs par le sys-
tme de gestion de production.
Flux sortant
Le stock produits finis qui rassemble lensemble des produits

finis de lentreprise en attente de livraison client.
Zone de consolidation : dans cette zone, on va rassembler

lensemble des lments prsents sur la commande dun client.
Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la

commande et dimprimer lensemble des lments ncessaires
aux traitements administratifs de la livraison.
Zone de contrle dpart : permet un dernier contrle qualit et/

ou un comptage des produits avant emballage.
Zone dattente dpart : les caisses ou palettes sont organises

dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le
temps de chargement des camions.

7.2 Les principaux systmes de stockage

Le problme du stockage a toujours t un problme de gain de place.
Les constructeurs de systme de rangements font preuve dune grande
ingniosit pour rduire cette place et optimiser le travail des magasi-
niers.
Le stockage fixe
Figure 5.20 Stockage sur tagre (www.feralp.fr)

Le stockage par tagre est le plus classique, il permet de stocker des

lments sur les deux faces. Les alles sont de 80 cm au minimum si le
prparateur se dplace pied. Elles doivent tre de 1,20 1,40 m dans
le cas de lutilisation dun moyen de manutention.
Le stockage par tagres mobiles
Le systme dtagres mobiles permet un gain de place au sol consid-

rable. La capacit de stockage est augmente de 80 90 % par rapport
une installation fixe, en fonction de la gomtrie du local. Le dpla-
cement des chariots peut tre manuel, mcanique ou lectrique. La
longueur des rayonnages peut atteindre 12 mtres et la charge jusqu
8 tonnes. Linconvnient du systme rside en ceci quil faut dplacer
chaque fois les tagres pour accder un produit. On utilise donc
gnralement ce type de rangement pour des stockages dont la fr-
quence dentres /sorties est faible (archivage par exemple).
Figure 5.21 Stockage sur tagres mobiles (www.feralp.fr)

Le stockage rotatif
Figure 5.22 Stockage rotatif (www.electroclass.com)
Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux comme un

rayonnage vertical mais la mise disposition des produits se fait tou-
jours hauteur dhomme. En outre, il permet de stocker les pices en
optimisant la hauteur sans aucune perte despace et procure ainsi une
capacit de stockage maximale pour un encombrement au sol mini-
mal. Ce systme est particulirement adapt pour le stockage de petites
pices.

Le stockage dynamique
Figure 5.23 Stockage dynamique (www.feralp.fr)
Les systmes de stockage prcdents sont appels des stockages par

accumulation. On pose les produits les uns devant les autres, si bien
que le dernier produit stock sera le premier sorti. On appelle cela du
stockage LIFO, Last Input First Output dernier entr, premier sorti.
Cette mthode peut prsenter de graves inconvnients notamment en
cas de risques dobsolescence des produits. Le stockage dynamique
permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entr,
premier sorti).
Voici les avantages du stockage dynamique :
amlioration et optimisation du travail de prparation des com-
mandes (rduction des dplacements et de la manutention des
prparateurs et magasiniers) ;
augmentation de la capacit de stockage de 20 30 %, par la
suppression dalles de circulation ;
zone de prlvement distincte de la zone dapprovisionnement ;

visualisation rapide de ltat des stocks ;

rduction des risques daccidents par la suppression dalles et
venues ;
stockage en rotation continuelle.
On peut lutiliser pour stocker des cartons, des bacs et des palettes.
8. Conclusion
Les stocks constituent un mal ncessaire pour tout systme de ges-
tion industrielle. Ils apportent de la souplesse en masquant de nom-
breux problmes mais leur cot est lev. Grer les stocks est donc un
impratif pour matriser leurs niveaux au juste ncessaire.
Dans ce chapitre, nous avons dvelopp les mthodes de gestion utili-

ses lorsqu'il y a indpendance de la demande des diffrents compo-
sants. On dtaillera notamment dans le chapitre sur le MRP d'autres
approches beaucoup plus adaptes pour faire cette gestion lorsqu'il y a
dpendance de la demande au sens du principe d'Orlicky que nous
dtaillerons dans ce chapitre. Cependant, les mthodes traditionnelles
sont toujours d'actualit pour la gestion d'un grand nombre de compo-
sants.
Nous avons galement profit de ce chapitre pour voquer l'organisa-

tion d'une unit de stockage et les grands types de matriels proposs
aux industriels pour conomiser de l'espace.

Chapitre 6
Fonctions, documents
et donnes techniques
1. Introduction
La gestion de la production a pour objet la matrise des flux physiques.
Pour ce faire, elle sappuie sur un systme dinformation (SI) qui donne
une image virtuelle de la ralit physique de lentreprise. Tout systme
dinformation doit, dune part, fournir aux gestionnaires linformation
ncessaire leurs tches, dautre part, alimenter le systme daide la
dcision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue densemble sur le
fonctionnement de lorganisme, sa position par rapport aux objectifs,
ainsi que sur les principaux risques.
La matrise du flux physique, but de la gestion de la production, ne

pourra tre effective quen matrisant le flux informationnel. La gestion
de la production est donc une fonction de lentreprise en perptuelle
communication avec toutes les autres fonctions. Cette communication
163
stablit bien sr au travers de relations directes entre les individus,

mais aussi au moyen dinformations et de documents qui supportent
les donnes techniques.
Les donnes ncessaires pour grer la production sont de plusieurs

types :
Des donnes dcrivant les produits et leurs composants, la
manire de les fabriquer, les ressources humaines et matrielles
internes lentreprise ou externes lentreprise (clients, fournis-
seurs). Ces donnes sont relativement stables et nvoluent qu
la cration ou la modification des produits, des processus ou
des ressources.
Des donnes ncessaires laccompagnement de lactivit de
production, conduisant aux lancements de fabrication, aux com-
mandes adresses aux fournisseurs... Ces donnes voluent en
permanence avec lactivit de lentreprise.
Des donnes rsultant de lactivit passe. On peut ainsi contr-
ler et analyser cette activit et affiner les donnes stockes.
Toutes ces donnes techniques sont fondamentales, car elles renfer-

ment le savoir-faire et la mmoire de lentreprise. Mme une minuscule
entreprise a toujours des donnes techniques qui, ventuellement, ne
sont pas formalises et qui figurent dans un petit carnet ou dans la tte
du patron et du personnel !
En retraant chronologiquement lhistoire dun produit, nous rencon-

trons les fonctions suivantes :
La fonction Marketing qui tablit le cahier des charges des pro-
duits dvelopper en fonction des analyses prospectives.
La fonction tudes dont le but est la mise au point de produits
nouveaux et lamlioration des produits existants en vue de leur
production par lentreprise.
La fonction Mthodes qui va permettre lindustrialisation et se
trouve la charnire entre la conception et la ralisation des pro-
duits.
La fonction Production dont le but est de fabriquer et assembler
les produits que lentreprise vendra.

La fonction Commerciale qui est charge de vendre les produits,

ce qui impliquera, outre la distribution des produits, des aspects
de marketing et de prvisions des ventes.
Nous allons dcrire succinctement les fonctions de lentreprise qui

crent des documents, supports de donnes techniques, en amont de
la gestion de production. Il ne sagira pas dtablir un panorama
exhaustif, mais avant tout de prsenter les donnes utiles pour la ges-
tion de la production.
2. Fonctions et documents
2.1 Fonction tudes et documents techniques
2.1.1 Gnralits
Pour tre performante, une entreprise doit innover sans cesse. Sous la
pression des clients et de la concurrence, les produits ont une dure de
vie (prsence au catalogue) de plus en plus courte et il faut donc que
lentreprise se remette continuellement en cause. On estime quune
entreprise qui veut assurer son avenir doit raliser 40 % de son chiffre
daffaires avec des produits nouveaux. Cette fonction est gnralement
remplie par le bureau dtudes et les services recherche et dveloppe-
ment lorsquils existent.
cette fonction incombe le souci permanent dtudier chaque produit

ainsi que chacun de ses lments dans une optique de fonctionnalit,
de fiabilit et de maintenance aise. Elle doit galement y intgrer les
innovations techniques, mais avec une ide de standardisation et de
facilit de production propre la philosophie de production au plus
juste. La conception dun produit on le voit immdiatement ne peut
se faire dans lisolement du bureau dtudes sans collaboration avec
les autres fonctions.

La collaboration sinstaurera tout dabord avec le marketing, afin de

rpondre lattente de clients. Cette attente peut tre explicite ou tra-
duire un besoin non exprim quil faudra mettre en vidence. Le pass
rcent regorge dexemples de ce type : baladeur MP3, imagerie numri-
que, communications portables, nouveaux plats cuisins
Une collaboration avec les services techniques et la production est

indispensable pour des techniques particulires (injection plastique,
fonderie...) et dans tous les cas requise afin de concevoir rapidement
des produits faciles fabriquer. Aujourdhui, le cycle dtude et de
mise au point des produits doit tre de plus en plus court et seule une
collaboration troite avec les services mthodes et production ds la
conception le permet. Hier, il fallait cinq ans pour tudier et mettre au
point une nouvelle fixation de ski, aujourdhui, il faut deux ans,
demain un an suffira.
Lensemble des informations relatives la conception dun produit et

aux diffrentes volutions quil subira tout au long de son utilisation
doit tre formalis par des documents. Ces derniers peuvent prendre la
forme papier, mais ils sont de plus en plus directement traits sous la
forme numrique. Nous verrons, au chapitre 13, quils sont judicieuse-
ment grs par des outils informatiques spcifiques, les SGDT (Sys-
tme de gestion des donnes techniques).
2.1.2 Documents en entre
Le document type en entre fourni par le marketing est le cahier des

charges. Il explicite les fonctions et caractristiques techniques du pro-
duit concevoir. Il permet galement de spcifier les conditions
demploi et les quantits raliser, cest--dire les particularits per-
mettant deffectuer les choix techniques.
2.1.3 Documents en sortie
Le plan densemble ou dessin densemble dfinit le produit dessin tel

quil se prsentera devant le client avec une nomenclature des consti-
tuants de base du produit.

Le plan de dtail ou dessin de dfinition explicite toutes les donnes

ncessaires lexcution dune pice ou partie dun ensemble. Il con-
tient toutes les spcifications gomtriques, dtat de surface, de traite-
ments spciaux... Il constitue une annexe au plan densemble.
La nomenclature de bureau dtudes donne chaque lment consti-
tuant le produit, identifi et dcrit de faon sommaire. Nous verrons
comment se situe la nomenclature de gestion de production par rap-
port celle-ci.
Les articles constituant lensemble produit doivent tre identifis. Il
peut sagir darticles dj existants, donc possdant un code ou des
articles nouveaux pour lesquels il faudra crer un code.
2.2 Fonction Mthodes et documents techniques
2.2.1 Gnralits
La fonction Mthodes a pour finalit de permettre de passer dun plan
ou dune ide un produit et mme le plus souvent des milliers de
produits. Il sagit du stade de lindustrialisation du produit. Nous vo-
quons l la diffrence fondamentale entre artisanat et industrie. Dans
le premier cas, deux produits ne sont jamais totalement identiques, ce
qui fait la richesse du produit artisanal. En revanche, lindustriel doit
tre capable de reproduire facilement et dune manire conomique de
nombreuses fois un produit. Lindustrialisation doit expliciter la
manire dy procder en limitant la dispersion entre deux produits.
Outre ces objectifs techniques et conomiques, la fonction Mthodes a
des objectifs humains. En effet, la ralisation des processus et la con-
ception des postes de travail, notamment leur ergonomie, pourront
conduire des postes pour oprateurs pensants , sollicitant leur
rflexion et pas seulement leurs muscles.
court terme, la fonction Mthodes effectue la prparation technique
du travail de production : dfinition et mise jour des gammes, dessin
et tude de pices et outillages ncessaires, tenue des fichiers outillage,
machines, cots par poste... moyen terme, son rle comprend lam-
lioration des procds, la simplification des produits et de leur fabrica-
tion, lamlioration des postes de travail et de leur implantation. plus

long terme, afin de conserver ou dobtenir une avance sur la concur-

rence, elle est amene dfinir les moyens ncessaires la ralisation
des nouveaux produits, apporter des innovations dans les procds
existants, analyser et chiffrer les investissements ncessaires.
2.2.2 Documents en entre
Pour effectuer sa tche, la fonction Mthodes utilise les documents

produits par la fonction tudes (plans, nomenclatures, articles), les
donnes technologiques existantes, notamment en matire de moyens
de production (personnel qualifi et machines), et les procds con-
nus.
2.2.3 Documents en sortie
La fonction Mthodes va laborer les gammes. La gamme dfinit la

succession des oprations effectuer comme le fait une recette de cui-
sine. Il sagit donc dune suite ordonne des diffrentes phases dun
processus. Une gamme peut tre dfinie pour tout type de travail
(fabrication, usinage, assemblage, contrle et mme manutention pour
des pices difficiles dplacer ou positionner).
Le management des connaissances de lentreprise (KM = Knowledge

Management) demande galement au service Mthodes la gnration
de nombreux documents supports de production permettant de garan-
tir la performance au travers des cinq critres : qualit, dlais, cots,
scurit, environnement, tels que :
fiche de poste dcrivant les oprations raliser ;
instructions de poste dcrivant la procdure dutilisation dun

moyen ;
gestion de la maintenance prventive ;
gestion des donnes de scurit.
etc.

2.3 Fonction Gestion de production et documents

techniques
La fonction Gestion de production, largement dveloppe dans cet
ouvrage, se trouve linterface de trs nombreux processus de lentre-
prise. Elle manipule de nombreuses informations et produit galement
plusieurs documents :
Le dossier de fabrication accompagne les produits au cours de
leur volution dans latelier.
Le bon de travail dcrit le travail raliser sur un poste donn. Il
reproduit le libell et le mode opratoire de la phase considre
de la gamme. Il sert aux suivis technique (retour dinformation)
et administratif (comptabilit analytique).
La fiche suiveuse, comme son nom lindique, suit les pices dun
lot en fabrication. Elle va rcapituler lhistorique de la ralisation
des pices et donner un compte rendu dexcution des diffren-
tes phases.
Le bon de sortie de magasin permet dobtenir les matires et
composants ncessaires la production en indiquant les qualits
et quantits dlivrer par le magasin.
3. Gnralits sur les donnes techniques

La gestion de production doit grer, dune part, les produits, compo-
sants et matires premires et, dautre part, les charges et capacits.
Dans lintroduction, nous avons group les donnes ncessaires la
gestion dune production en trois familles que nous allons prciser :
les donnes de base dcrivant le systme de production et les
produits (fichiers articles, nomenclatures, postes de charges,
gammes, outillages et fichiers fournisseurs, clients et sous-
traitants) ;
les donnes dactivit voluant avec lactivit de lentreprise
(stocks et en-cours, commandes clients, lancement et suivi des
ordres de fabrication...) ;

les donnes historiques rsultant de lactivit passe (cots de

revient, livraisons, historique des mouvements de stocks...).
Un point facile comprendre mais fondamental est quil convient de

sassurer de lexactitude des donnes techniques. En effet, cest sur
elles que va reposer toute la gestion de la production : des valeurs
errones ne peuvent conduire qu une planification ou programma-
tion irralistes et sexposer des ennuis lors de lexcution. Nous
prciserons en fin de chapitre quel est le niveau requis pour une ges-
tion de bon niveau.
Nous commencerons par prsenter les quatre fichiers de base de la ges-

tion de production : les fichiers Articles, Nomenclatures, Postes de
charge et Gammes, puis nous aborderons les autres donnes.
4. Articles
4.1 Dfinitions
Un article est un produit de lentreprise ou un lment entrant dans la
composition dun produit, que lon veut grer. Cest un terme gnral
correspondant un produit fini, un sous-ensemble, un composant ou
une matire premire.
Il y a cration dune fiche ou enregistrement article chaque fois

que lon veut grer un tel lment : demande externe par les clients de
produits ou de pices de rechange, quilibre interne de la demande et
de la production ou de lapprovisionnement, reliquats de production
ou retours des clients, regroupements darticles...
Il sagit le plus souvent darticles ayant une existence physique, mais

on peut, galement, crer des articles fictifs ou fantmes. Ceux-ci per-
mettent, par exemple, de reprsenter des sous-ensembles en tat tran-
sitoire non physiquement stocks mais incorpors immdiatement
dans un produit, des sous-ensembles non stocks entrant dans la com-
position de plusieurs produits, des groupes de pices utilises ensem-
ble comme des lments dun emballage...

Les donnes relatives aux articles constituent la base de tout le sys-

tme de gestion de production et il convient de construire en premier
le fichier Articles .
4.2 Donnes Articles

Un enregistrement Article comprend :
Une rfrence ou code constituant une relation bi-univoque entre

larticle et le code. Un seul code doit correspondre un seul arti-
cle, et rciproquement. Nous verrons ci-aprs comment choisir
les codes.
Une (ou plusieurs) dsignation(s) donnant lappellation en clair
de larticle. Il y a intrt normaliser les dsignations lint-
rieur de lentreprise en choisissant structuration et vocabulaire
utiliss. Dans le cas o plusieurs dsignations sont utilises, elles
peuvent tre exprimes en langues trangres ou adaptes cer-
tains clients.
Des donnes de classification utilises pour des tris (familles,
sous-familles, catgories lies au stockage ou la matire...).
Des donnes de description physique (couleur, matire, masse,
forme...), sous forme libre ou structure. Peuvent notamment
figurer des codes utiliss en technologie de groupe (par exemple,
classification CETIM-PMG).
Des donnes de gestion comme lots de lancement ou commande,
article de remplacement, rfrence du gestionnaire, rfrence du
ou des fournisseurs, stock minimal de dclenchement, dlai
dobtention, lieu de stockage (magasin, emplacement)... Cest
galement ici que lon trouve un ventuel coefficient de perte des-
tin compenser la perte prvue pendant le cycle de fabrication
de larticle, et qui sapplique toutes les utilisations de larticle
(diffrent du coefficient de rebut dun lien de nomenclature, que
nous verrons plus bas au paragraphe 6.5 Donnes des
nomenclatures ).
Des donnes conomiques indiquant des prix et cots standards
selon les besoins de lentreprise.

Les donnes Articles sont nombreuses et, par exemple, dans le pro-
giciel SAP R/3 il y a une dizaine dcrans correspondant des vues
donnes de base, production, administration des ventes, achats, qua-
lit, cots Pour illustration, la figure 6.1 donne deux de ces crans.
Figure 6.1 Exemple dcrans des donnes Articles dans SAP R/3


5. Codification des articles
5.1 Besoin de codification

La codification des objets utiliss en gestion de production concerne
tous les fichiers de donnes, mais le systme de codification primordial
est celui qui a trait aux articles. Cest donc la codification des articles
que nous tudierons plus prcisment.
La manipulation dans lentreprise de milliers ou dizaines de milliers

darticles rend impossible leur identification par la seule dsignation.
La codification vise passer du langage naturel, trop long et imprcis,
un langage symbolique, court et prcis. Elle permet une rationalisa-
tion et une homognisation de linformation indispensables son trai-
tement informatique. Le code constitue la cl daccs
lenregistrement Article .
Les rgles pour assigner le code article doivent tre claires et comprises
de toutes les personnes qui les manipulent. Par ailleurs, procder un
changement du systme de codification est une action lourde et co-
teuse pour une entreprise (rtiquetages, transcodification...). Il est
donc indispensable de penser et choisir un systme adapt aux objec-
tifs attendus et dune dure de vie suffisante.
5.2 Qualits dun systme de codification

Un systme de codification doit tre :
Prcis et discriminant. Comme nous lavons vu prcdemment

(4.2, Donnes Articles ), chaque article doit avoir un code et
un seul. Il doit permettre de diffrencier facilement les diverses
variantes dun article (par exemple, deux pices de mme forme
mais de couleurs diffrentes).
Souple, cest--dire permettre facilement lintroduction de nou-
veaux codes sans dtruire la logique du systme de codification
(croissance du nombre darticles au total ou dans une classe,
croissance du nombre de classes). Cela assurera sa prennit.

Stable dans le temps (qualit relie troitement la prcdente)

car un changement de systme de codification est une opration
lourde effectuer pour lentreprise.
Homogne, cest--dire comporter le mme nombre de caract-
res (chiffres ou lettres), avoir mme structure et composition afin
de diminuer les risques derreur, notamment dus des reports
incomplets.
Simple pour tre facile utiliser, donc pas trop long, dcoup en
champs homognes, spars ou non par des espaces, avec un
mlange pas trop important de la nature des champs.
5.3 Quelques exemples connus de codification

Pour comprendre aisment la signification des caractristiques dune
codification, nous allons considrer quelques exemples bien connus,
mme sils nont pas trait des entreprises manufacturires.
5.3.1 Code Insee

Il comporte 15 chiffres groups en 7 champs (figure 6.2).
Figure 6.2 Code Insee
1 43 02 92 110 109 33
Sexe Anne Mois Dpartement Commune N d'ordre Cl

commune de vrification
de naissance
Chaque champ dcrit avec prcision une caractristique et le code est

homogne (toujours 13 chiffres + cl). Il prsente des problmes en
termes de prennit : par exemple, que faire si le nombre de dparte-
ments devient suprieur 99 ? Par ailleurs, en ce qui concerne la signi-
fication de ce champ, ici 92 correspond au dpartement dOran, alors
franais, et non la rgion parisienne restructure. Ensuite, bien que
trs peu vraisemblable, la probabilit dun mme code pour deux indi-

vidus nest pas rigoureusement nulle (deux personnes de mme sexe

nes un sicle dcart le mme mois, dans la mme commune et avec
le mme numro dordre). Enfin, remarquons la longueur du code qui
permettrait dans un autre systme de reprsenter bien plus de person-
nes (par exemple, la codification du sexe sur un chiffre qui ne prend
que les valeurs 1 ou 2 parmi les 10 possibilits).
5.3.2 Code des dpartements franais
Il sagit dune codification squentielle aprs classement alphabtique

des noms (01 = Ain, 02 = Aisne...). Cette codification est peu souple
et ne permet pas les changements de noms ou la cration de nouveaux
dpartements sans rompre la logique. Cest ce qui sest pass lors de la
restructuration de la rgion parisienne ou du partage de la Corse en
deux dpartements.
5.3.3 Code des pays
Cest un exemple de code non homogne car le nombre de caractres

varie de un trois. En revanche, il est souple et videmment significa-
tif. Donnons quelques exemples : F = France, FJI = Fidji, FR = les
Fro, FL = Liechtenstein.
5.3.4 Code EAN 13
Cest le code (figure 6.3) utilis pour la grande majorit des produits de
consommation et que lon retrouve sur les codes barres.

Figure 6.3 Code EAN 13
3 24864 327632 2
Pays CNUF CIP Cl
Pays = France (3)

CNUF = Code National Unit Fournisseur
attribu l'entreprise (1 + 4 chiffres)
CIP = Code Interface Produit
numro de produit (6 chiffres)
Cl = contrle du code
Ce code homogne est en grande partie squentiel, avec une structura-

tion significative. Il est trs souple. Il est dailleurs driv du code UPC
amricain comportant douze chiffres et auquel on a ajout un trei-
zime chiffre en tte pour reprsenter les pays europens. Sachant que
le premier chiffre du CNUF est lui-mme une partie du code pays, il y a
99 possibilits de pays. Les tats-Unis et dautres pays comme la
France ont chacun dix valeurs rserves. On pourra tendre cette codi-
fication au niveau mondial en ajoutant encore un chiffre.
5.4 Diffrents types de systmes de codification

Les exemples du paragraphe prcdent peuvent tre classs en trois
catgories :
codification significative ou analytique ;
codification non significative ;
codification mixte.
5.4.1 Codification significative ou analytique

Dans une codification de ce type, chaque champ a pour but de dcrire
une caractristique de lobjet (matire premire, sous-ensemble..., arti-
cle achet ou fabriqu, catgorie ou classe selon divers critres, carac-
tristiques physiques comme longueur, diamtre, couleur...).

Finalement, le code dcrit larticle selon les critres choisis. La structu-

ration du code est tablie soit par juxtaposition, dans un ordre prd-
fini, de champs indpendants, soit au moyen dun ensemble
hirarchique arborescent (par exemple, pour un poste de charge : sec-
tion, sous-section, machine).
Avantages : codes faciles retenir (au dbut),

possibilit de classification.
Inconvnients : codes peu flexibles donc difficilement volutifs,

prennit difficile assurer,
codes souvent longs,
gaspillage de stockage informatique.
5.4.2 Codification non significative

Dans ce type de codification le code est en gnral numrique,
homogne et sans signification. Il peut tre attribu dune manire
alatoire en fonction dune liste prtablie sans corrlation entre les
lments. Il peut galement tre attribu dune manire squentielle,
les objets tant enregistrs les uns derrire les autres. Il y a alors corr-
lation entre le code et lordre de cration.
Avantages : cration rapide du code,

code court,
utilisation maximale du systme,
prennit.
Inconvnients : risque de double utilisation dun code,

pas de possibilit de regroupement ou classement,
difficile retenir.
5.4.3 Codification mixte

Les codes comprennent une partie non significative et une partie com-
pose dun ou plusieurs champs significatifs. Cest en gnral le type
de codification choisi par les entreprises pour lidentification des arti-
cles. Il faut tre vigilant lors du choix de la partie significative afin de
ne pas entraver une volution future non prvue au dpart.

Exemple de code mixte dans une entreprise avec plusieurs divisions :

F091245.01
F = division (significatif)
091245 = squentiel
01 = version (squentiel, mais chronologie utile)
5.5 Prvention et dtection des erreurs

Les erreurs sont difficiles viter totalement au moment des opra-
tions de codification, de saisie ou de communication des codes, que ce
soit par intervention humaine ou mme par saisie automatique (lec-
ture optique dun code barres). Ces erreurs peuvent avoir des cons-
quences lourdes et il faut mettre en place des systmes de prvention
et de dtection afin de les rduire autant que faire se peut.
En la matire, la prvention consiste viter la confusion dans lacqui-
sition et la transmission des codes. Quelques rgles simples amliorent
les choses : champs courts ou segments (461 845), viter par exemple
les lettres O, Q, i, I, faciles confondre respectivement avec 0, 1, viter
les consonances voisines lors de transmissions orales (B et P, D et T),
se mfier des zros ne pas oublier (023 045 = zro vingt-trois, zro
quarante-cinq)...
Si malgr les prcautions prcdentes des erreurs se produisent, leur
dtection est capitale. On y pourvoit dj dune manire lmentaire en
affichant par exemple sur lcran informatique la dsignation en clair.
Par ailleurs, les programmes informatiques doivent possder des tests
de vraisemblance au moment de la saisie (par exemple, la tentative de
cration dun lien de nomenclature avec des articles non dfinis doit
tre rejete). Le moyen le plus efficace est de juxtaposer au code que
lon souhaite attribuer une cl de contrle qui sera intgre son
extrmit. On applique aux caractres (si certains sont des lettres on
leur substitue des valeurs numriques adquates) du code un ensem-
ble doprations (+, , , :) et on calcule le reste de la division par un
nombre, cest ce reste qui sert de cl de contrle. On peut par exemple
simplement diviser la somme des caractres du code initial par un
nombre, le reste de la division donnant la cl (un chiffre pour une divi-
sion par 10, une lettre pour une division par un nombre infrieur

26...). On peut galement utiliser une mthode un peu plus labore

qui permette de dceler des permutations sur deux positions voisines :
cas de la cl du code EAN 13 (figure 6.4).
Figure 6.4 Calcul de la cl du code EAN 13
3 2 4 8 6 4 3 2 7 6 3 2
2 +8 +4 +2 +6 + 2 = 24 24 x 3 = 72
3 + 4 + 6 + 3 + 7 + 3 = 26 + 26
= 98
La cl est le complment de la somme pour obtenir un multiple de 10.

Ici, la cl est : 100 98 = 2.
5.6 Code Article et documentation
chaque article est attache une documentation : dessins techniques,

gammes, nomenclatures, tudes de postes... La cration et la mainte-
nance de cette documentation lie au produit sont dune extrme
importance car elles contiennent souvent le savoir-faire de lentreprise.
La rfrence de larticle est llment permettant de grer cette docu-
mentation. Afin de bien pouvoir jouer ce rle, il faut en particulier que
le code puisse reflter les volutions successives de larticle. Dans ce
but, on introduit en fin de code un ou plusieurs caractres indiquant la
version de ce dernier.
La gestion des diffrentes versions doit tre tenue de faon rigoureuse,

notamment par lintermdiaire dun document faisant office dhistori-
que des volutions (numro de rvision, autorit ayant pris la dcision,
description de la rvision, date de la rvision).

5.7 Rgles dinterchangeabilit des articles

Il est important de dfinir les rgles permettant de savoir si deux arti-
cles diffrents mais qui remplissent les mmes fonctions au mme cot
doivent porter des rfrences diffrentes ou la mme. Cest un choix
qui appartient lentreprise. Gnralement, on applique la rgle
suivante : lorsque deux articles composants sont parfaitement inter-
changeables dans linsertion de larticle-parent, sans diffrence de cot
et de qualit, on adopte la mme rfrence. Cest le cas notamment
darticles standards comme les joints ou les boulons achets chez des
fournisseurs diffrents.
6. Nomenclatures
6.1 Dfinitions
Une nomenclature est une liste hirarchise et quantifie des articles
entrant dans la composition dun article-parent. Larticle-parent est le
compos, les autres tant les composants. On appelle lien de nomencla-
ture, lensemble compos-composant (figure 6.5). Chaque lien est
caractris par un coefficient indiquant la quantit de composant dans
le compos. Ce coefficient peut tre entier ou non (0,12 m ou
2,430 kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.
Figure 6.5 Lien de nomenclature
A compos
x2 coefficient
B composant
Considrons la valise de la figure 6.6. Sa reprsentation par une

nomenclature arborescente est illustre par la figure 6.7.

Figure 6.6 Vue clate dune valise
valise
partie partie
infrieure 1 1 1 suprieure
axe
coque
infrieure coque
2 1 1 2 1 suprieure
ferrure
fermeture
poigne
0,002 m2
0,1 kg 0,9 kg 0,7 kg
plastique noir plastique gris barre d'acier tle plastique gris

Figure 6.7 Nomenclature arborescente de la valise
valise
x1 x1 x1
partie partie
infrieure axe suprieure
x2 x1 x1 x 0,4 m x2 x1
coque coque
fermeture poigne infrieure barre ferrure suprieure
x 0,1 kg x 0,9 kg x 0,002 m2 x 0,7 kg

plastique plastique plastique
noir gris tle gris
Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. Par convention, on

attribue aux produits finis le niveau 0. chaque dcomposition, on
passe du niveau n au niveau n + 1. Le tableau prsent en figure 6.8
explicite les niveaux de la valise considre.
Figure 6.8 Niveaux de la nomenclature de la valise
niveau 0 valise
niveau 1 partie infrieure, axe, partie suprieure
niveau 2 fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure
niveau 3 plastique noir, plastique gris, tle
Toutefois, la rgle du plus bas niveau place un article donn au plus

bas niveau o il intervient. La figure 6.9 illustre cette rgle avec une
nomenclature simple : larticle B est considr au niveau 2. Citons le
double avantage de cette rgle que nous comprendrons plus complte-
ment en tudiant le calcul des besoins dun article (chapitre 7). Dune
part, le calcul nest effectu quune seule fois, mme si larticle appa-
rat plusieurs fois dans une nomenclature ou dans diverses nomencla-

tures. Dautre part, elle permet dallouer le stock disponible pour cet
article au plus tt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la
nomenclature. En effet, le calcul des besoins est ralis niveau par
niveau et il est indispensable de rassembler tous les besoins dun arti-
cle un mme niveau.
Figure 6.9 Application de la rgle du plus bas niveau
A A Niveau 0
B C C Niveau 1
B B B Niveau 2
Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la com-

plexit des produits de lentreprise. Une trop grande finesse de
dcomposition alourdit la gestion, alors quune dcomposition trop
succincte en limite les possibilits. Il faut surtout veiller ne pas com-
mettre lerreur de crer des niveaux correspondant en fait de simples
tapes du processus, cest--dire de confondre nomenclature et gam-
mes, sauf sil y a besoin de grer un article intermdiaire. Pour la plu-
part des produits manufacturs, le nombre de niveaux est de trois
cinq. Les produits les plus complexes peuvent justifier de six huit
niveaux. Un nombre de niveaux suprieur huit ou neuf correspond
au risque confusion qui, comme indiqu plus haut, survient notam-
ment dans le cas dassemblages importants.
Dans une nomenclature multiniveaux, tous les composants issus dun

compos sont reprsents (figure 6.10).

Figure 6.10 Nomenclature multiniveaux de A
1 1 2
B C D
1 0,5 1 1 1
C E F G H
0,3
Une nomenclature un niveau dun compos de niveau n ne donne,

au contraire, que les composants du niveau n + 1 (figure 6.11).
Figure 6.11 Nomenclature un niveau de D
1 1 1
F G H
Le cas demploi, comme son nom lindique, explicite dans quel(s) com-
pos(s) un article intervient. Il peut tre multiniveaux ou un niveau
(figure 6.12).
Figure 6.12 Cas demploi de H
Cas demploi multiniveaux de H Cas demploi un niveau de H

H H
.1..D ..1..D
....2..A

6.2 Structure des produits et nomenclatures

Selon les nombres compars de produits finis et de leurs composants,
ce qui dpend naturellement des secteurs dactivit concerns, les
nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes :
structure convergente ;
structure divergente ;
structure point de regroupement ;
structure parallle.
Des produits standardiss, avec une faible diversit des produits finis,
mais de nombreux composants, ont une structure convergente
(figure 6.13). Le nombre de niveaux de nomenclature est fonction de la
complexit du produit fini. Ce type de structure se retrouve dans la
fabrication de circuits lectroniques ou densembles de mcanique
gnrale.
Figure 6.13 Structure convergente
peu de produits finis
nombreux composants
Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme

une seule conduisent une grande varit de produis finis. Nous avons
alors une structure divergente (figure 6.14). Cest le cas notamment
dans lindustrie laitire ou lindustrie ptrolire.

Figure 6.14 Structure divergente
nombreux produits finis
peu de matire premire
Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour

constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent
souvent eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous
observons alors une structure point de regroupement (figure 6.15). Le
plus souvent, les gestions des deux parties seront diffrentes : gestion
sur stock partir de prvisions de la demande pour la partie condui-
sant aux sous-ensembles et assemblage la commande des produits
finis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les options de
motorisation, de freinage, de direction... sont installes la demande.
Figure 6.15 Structure point de regroupement
nombreux produits finis
sous-ensembles standard
nombreux composants
Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires premires

ou composants, il sagit de structures parallles (figure 6.16). Nous
citerons lexemple de lindustrie demballage.

Figure 6.16 Structure parallle
peu de produits finis
peu de matires premires
6.3 Diffrentes nomenclatures

La nomenclature fonctionnelle reflte une approche de bureau dtudes
qui utilise les fonctions lmentaires correspondant au cahier des char-
ges fonctionnel pour avancer les solutions techniques propres les
satisfaire.
La nomenclature de fabrication ou dassemblage dcrit les tats davan-
cement de la production de larticle concern (pices et sous-ensem-
bles aboutissant au produit fini).
La nomenclature de gestion de production dcoule de la prcdente ;
elle regroupe les articles grs (fichier Articles). Cette nomenclature
normale est reprsente sur les figures 6.10 ou 6.18.
La gestion de production utilise galement des nomenclatures de
planification :
Les macro-nomenclatures sont situes au sommet de la structure
(produits ou familles de produits), et destines planifier les
besoins moyen et long termes. Non dtailles, elles sont consti-
tues de composants agrgs (regroupement darticles) et, ven-
tuellement, de composants critiques surveiller (composants
stratgiques long dlai).
Les nomenclatures modulaires rendent de grands services dans le
cas de produits avec de nombreuses variantes. Considrons
lexemple simplifi de la figure 6.17 o un vhicule est disponi-
ble avec plusieurs choix (dune part, bote manuelle ou automa-
tique, dautre part, transmission mcanique ou automatique) et
comporte, en outre, des lments communs toutes les versions.
Il est alors possible de grouper des ensembles darticles en
modules : module des articles communs toutes les variantes,

module des articles spcifiques la variante bote manuelle ,

module de la variante bote automatique ... Aprs modularisa-
tion, on constitue une macro-nomenclature dont les coefficients
sont exprims en pourcentages des prvisions de ventes de cha-
que option. partir de la prvision du produit fictif V125, il est
alors facile de calculer les besoins des articles composant chacun
des modules. Disons tout de mme que la modularisation
complte nest en gnral pas aussi simple que le montre cet
exemple et quil faut procder sur plusieurs niveaux de nomen-
clature...
Figure 6.17 Modularisation et macro-nomenclature

(daprs J. Orlicky)
COM BM BA TM TA
A13 C41 D12 L40 Z75
F28 P24 S36 B88 B62
E10 G53
articles bote bote transmission transmission

communs manuelle auto mcanique automatique
V125
100 % 65 % 35 % 75 % 25 %
COM BM BA TM TA
Nous venons de montrer que le mme produit est vu dans lentreprise

de diffrentes manires selon le service concern. Cette multiplicit de
nomenclatures est une entrave lobjectif dintgration. Il se pose par
exemple une difficult de mise jour suite modification. La standar-
disation des diverses nomenclatures, lusage du bureau dtudes, de
celui des mthodes et du systme de gestion de production est donc un
but atteindre malgr les frictions possibles entre services. Il en va de
la fiabilit des donnes techniques.

6.4 Reprsentation des nomenclatures
Une nomenclature peut tre reprsente de biens des faons. La plus

simple consiste tablir une liste des composants. La vue clate issue
dun bureau dtudes, complte le plus souvent par la liste des com-
posants correspondant un repre sur le dessin, reprsente un type de
nomenclature.
La nomenclature arborescente (figure 6.18), de comprhension simple

et visuelle, est celle qui est le plus utilise en gestion de production.
Figure 6.18 Nomenclature arborescente de gestion de production
1 1 2
B C D
1 0,5 1 1 1
C E F G H
0,3
Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les compo-

sants des plus bas niveaux (composants achets). La figure 6.19 dcrit
le cas de larticle A. Par exemple, le composant I intervient avec le
coefficient 0,3 dans G qui, lui-mme, entre dans D avec le coefficient 1.
A contient 2 D. Finalement, il y a 0,3 1 2 = 0,6 I dans A.

Figure 6.19 Nomenclature cumule de A
2 0,5 2 2 0,6
C E F H I
Une nomenclature indente est facile produire sur un listing dordina-

teur. La figure 6.20 illustre cette reprsentation dans le cas de la valise
de la figure 6.10.
Figure 6.20 Nomenclature indente
0 Valise
1 Partie infrieure
2 Fermeture
2 Poigne
3 Plastique noir
2 Coque infrieure
3 Plastique gris
1 Axe
2 Barre
1 Partie suprieure
2 Ferrure
3 Tle
2 Coque suprieure
3 Plastique gris
La reprsentation matricielle consiste en un tableau deux entres

avec des lignes de composs et des colonnes de composants, ou
linverse. Le coefficient de lien figure lintersection des lignes et des
colonnes (figure 6.21). Elle permet une visualisation simple des diff-
rences entre plusieurs produits dune mme famille. Cela correspond
la reprsentation des options dune voiture sur les catalogues commer-
ciaux des constructeurs automobiles. Lexemple cit est une nomencla-
ture valorise puisque la valeur des composants y figure.

Figure 6.21 Reprsentation matricielle dune nomenclature
Composants Composs
code unit cot standard 111 112 121 987
122 un 162,50 1
222 un 189,00 1 1
246 un 121,75 1
444 kg 5,00 0,250
511 m 3,12 1,80 1,80 0,95 0,95
888 un 19,83 2 3 2
923 un 18,83 1 1
924 un 13,00 2
987 un 1,75 2 2 1 1
6.5 Donnes des nomenclatures

Les donnes dun enregistrement de lien de nomenclature
comportent :
la rfrence de larticle compos qui sert de cl daccs
lenregistrement ;
la rfrence de larticle composant ;
le coefficient de lien ;
sa validit, dfinie par les dates de dbut et de fin dutilisation de
ce lien ;
dautres donnes de gestion comme la date de cration du lien, le
type de nomenclature (fonctionnelle, fabrication...) ;
le coefficient de rebut (pourcentage permettant daugmenter le
besoin brut pour prendre en considration les pertes en produc-
tion du compos concern et ne sappliquant pas toute utilisa-
tion du composant comme le coefficient de perte vu au 4.2,
Donnes Articles ).

La figure 6.22 illustre ces donnes dans le progiciel SAP R/3 (voir
notamment : niveau, code, dsignation, quantit de lien, unit de ges-
tion).
Figure 6.22 Nomenclature dans SAP R/3
7. Postes de charge
7.1 Dfinitions
Un poste de charge est une unit oprationnelle de base que lentre-
prise a dcid de grer. Prcisons tout de suite quil ne faut pas le con-
fondre avec le poste de travail. Ce dernier est une unit physique qui
entrera dans un poste de charge, alors que le poste de charge est une
entit qui rsulte dun choix dorganisation. En gnral, le poste de
charge rsultera de la combinaison de plusieurs postes de travail asso-
cis pour raliser une action de production dtermine. Ainsi, selon le
cas, le poste de charge peut tre une machine, ou un groupe de machi-
nes, un ou plusieurs oprateurs, une association machine(s)-opra-
teur(s), un atelier...

7.2 Donnes des postes de charge

Les donnes dun enregistrement poste de charge contiennent :
la rfrence du poste de charge ;

la dsignation du poste de charge, cest--dire son appellation ;
lindication de la nature du poste (machine, main-duvre ou
mixte) ;
la capacit du poste de charge ;
le poste de remplacement qui permet de rorienter la production
vers ce poste en cas de surcharge ou dindisponibilit ;
les donnes pour le calcul des cots.
La rfrence du poste de charge est normalement un code structur ou

un ensemble de codes dfinissant la section, la sous-section et le poste,
ou la machine.
La capacit du poste de charge est fonction du nombre doprateurs,

du nombre de machines, du temps douverture du poste et de son coef-
ficient defficacit. Le temps douverture du poste correspond son
ouverture thorique corrige par le calendrier standard de lusine ou le
calendrier spcifique au poste. On trouve par exemple un calendrier
annuel de lusine, un calendrier hebdomadaire et un calendrier parti-
culier du poste. La capacit dmontre ou relle du poste est obtenue
en multipliant la capacit thorique ou calcule par le coefficient deffi-
cacit. Toutes les donnes ncessaires ces calculs doivent figurer
dans les champs de lenregistrement.
Pour le calcul des cots, le taux horaire affect au poste de charge ou

un cot forfaitaire permettront la valorisation des temps calculs par-
tir des gammes (voir ci-aprs 8, Gammes ) ou des temps observs.
On pourra trouver des taux machine, taux main-duvre, taux pour le
rglage, cots forfaitaires des oprations en processus continu... avec
lunit de rfrence (heure, lot...).
Le fichier des postes de charge sera utilis pour dterminer les capacits
disponibles et les cots de revient.

La figure 6.23 donne lexemple dun poste de charge selon SAP R/3
(les onglets donnent accs plusieurs crans ; ici, on voit les donnes
relatives la capacit et aux temps inter-opratoires).
Figure 6.23 Deux crans des donnes Postes de charge

dans SAP R/3

7.3 Outillages
Dans un systme de gestion de la production, les outillages spcifi-
ques, les outillages consommables, dure de vie limite ou
ncessitant une maintenance, doivent tre grs de faon assurer leur
disponibilit lors de la planification, puis de lexcution.
Le problme est analogue celui des articles : dlai de mise disposi-

tion correspondant soit un dlai de livraison dun article achet, soit
au temps de prparation de loutil comme un article fabriqu. Les don-
nes outillages seront donc de mme type que celles des articles (voir
Donnes Articles , 4.2).
8. Gammes
8.1 Dfinitions
Lindustrialisation dun produit consiste choisir le processus et la
suite optimale des oprations permettant daboutir au produit fini con-
cern. Toutes ces oprations sont rpertories et prcises sur un docu-
ment comportant des donnes thoriques ou relles, dcrivant les
caractristiques techniques utiles la ralisation dun article, cest--
dire la manire de raliser ces oprations, le matriel utiliser, les
temps dintervention, les tailles de lot... Ce document est commun-
ment appel gamme et dit par le service des Mthodes. Selon le sec-
teur dactivit, ce document prend dautres noms : process
(lectronique), recette (agro-alimentaire), formule (chimie)...
La gamme est donc lnumration de la succession des actions et

autres vnements ncessaires la ralisation de larticle concern.
Si larticle est obtenu par transformation de la matire, il sagit dune

gamme dusinage. Il existe de mme des gammes dassemblage, des
gammes de contrle, gamme de transfert... Une gamme de gestion de
production est destine calculer la charge sur les postes de charge et

les dlais dobtention des articles. Elle est donc beaucoup moins
dtaille puisque seuls sont alors indispensables lordre des oprations,
le poste de charge concern et les temps dutilisation du poste.
Lutilisation de la technologie de groupe ou simplement lexistence de

gammes ressemblantes conduit dterminer des gammes types (gam-
mes mres) qui permettent de crer par recopie avec quelques modifi-
cations et ajouts des gammes filles.
Dans la planification long et moyen termes, on est amen tudier

les charges globales (PIC et PDP, voir chapitre 7). Cette planification
globale des capacits utilise des macro-gammes. Correspondant des
produits finis ou des familles de produits, ces dernires ne compren-
nent pas les oprations lmentaires, mais dcrivent globalement les
temps de passage dans certains groupes de postes de charges ou cer-
tains postes critiques (goulets dtranglement identifis). On peut ainsi
estimer les charges globales comparer aux capacits, afin de valider
les premires tapes de la planification, sans mettre en uvre un trai-
tement lourd et inappropri ce stade.
8.2 Donnes des gammes

Les donnes dun enregistrement Gamme comprennent les donnes de
len-tte et celles du corps de la gamme.
Len-tte comporte :
La rfrence de la gamme. Le plus souvent, il sagit de la rf-
rence de larticle correspondant. Lorsque plusieurs articles ont
des gammes communes, on est amen dfinir des rfrences
spcifiques de gammes et rattacher la gamme adquate cha-
que article.
La dsignation de la gamme en clair.
La description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un
dossier technique.
Les conditions demploi (tailles maximales et minimales de lot,
possibilit de fractionnement de lot).
Les outillages ncessaires.

La rfrence de la gamme de remplacement ou gamme secon-

daire ventuelle qui se substitue la gamme principale.
Les dates de cration, mise jour, validit...
Le corps de la gamme est constitu de la liste ordonne des oprations
et chaque opration sera dcrite par :
un numro dordre (par exemple, 10, 20, 30..., permettant dins-
rer de nouvelles tapes) ;
les conditions de jalonnement (oprations parallles, conscuti-
ves, chevauchement... avec dlai de jalonnement) ;
la rfrence du poste de charge concern ;
les temps (on devrait dire dure) dans une unit de temps
dfinie.
Les temps dfinis dans les gammes sont :
le temps de rglage ou de prparation ;
le temps unitaire dexcution (main-duvre ou machine) qui,
multipli par le nombre darticles, donnera le temps total
dexcution ;
les temps technologiques comme un refroidissement ou un
schage ;
le temps de transfert vers le poste suivant ;
le temps dattente devant le poste.
Le temps dexcution peut tre constant ou dgressif en fonction des
quantits produites (phnomne dapprentissage).
Le fichier Gammes contribue donc :
calculer la charge sur un horizon donn pour chaque poste de
charge ;
valider la planification ;
ordonnancer capacit finie ;
calculer les cots prvisionnels ;
tablir le dossier de fabrication ;
comparer le ralis (suivi de production) avec le prvu.

La figure 6.24 donne lexemple dune gamme et dune opration dans

SAP R/3.
Figure 6.24 Exemple dcrans des donnes Gammes

dans SAP R/3

9. Autres donnes techniques
9.1 Donnes relatives lenvironnement

Lenvironnement de lentreprise comprend trois types de partenaires :
les clients ;
les fournisseurs ;
les sous-traitants.
Les donnes de base sy rapportant sont gres par la fonction Com-

merciale dans le premier cas et par la fonction Achat pour les deux
autres.
Les enregistrements comportent dans tous les cas une rfrence per-
mettant dy accder et de mettre en relation les fichiers du systme
dinformation de lentreprise, lidentification du partenaire, des don-
nes de description et de classification. Ces dernires concernent la
gestion de production pour lvaluation qualitative ou quantitative des
partenaires (respect des dlais, de la qualit par les fournisseurs et
sous-traitants, exigences des clients dans ces domaines).
9.2 Donnes dactivit

Les donnes dactivit sont lorigine des informations qui gnrent et
pilotent cette activit. Dans le cas de la gestion de production, il sagit
tout dabord des donnes crant lactivit, puis des donnes de lance-
ment et de suivi de cette activit.
Les premires ont pour origine les commandes clients ou les prvisions
de commandes quil faut confronter aux ressources de lentreprise
(capacit disponible sur les postes machine et main-duvre, ventile
par priodes, stocks disponibles en produits finis, sous-ensembles,
composants et matires premires). Il en rsulte selon le cas la cration
dordres de fabrication (OF), dordres dachat (OA) ou dordres de
sous-traitance (OST).

Les donnes dun OF sont typiquement la rfrence de lordre, la rf-

rence de larticle concern, la quantit produire, les dates de dbut et
de fin, la gamme utiliser, les dates de cration et de modification de
lOF, ventuellement la rfrence de la commande. Les donnes dun
OA ou dun OST sont quasiment les mmes lexception de la gamme.
Les donnes du suivi de production concernent ltat davancement des

travaux, les niveaux de qualit et des en-cours. Le suivi est plus ou
moins dtaill, notamment en fonction de la dure des ordres et des
oprations. Dans le cas dun suivi dtaill par opration, elles compor-
teront la rfrence de lOF, le numro de lopration, le poste concern,
le code de loprateur, le type dopration, les dates-heures de dbut,
interruption, reprise ou fin dopration, les quantits de pices bonnes,
reprendre ou rebuter...
Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations concernant

tous les mouvements physiques dentres et sorties de magasin. Les
donnes de suivi des stocks comprennent la rfrence article ou
outillage, la quantit, la date du mouvement, le type de mouvement
(entre ou sortie, manuelle, ou automatique, rgularisation dinven-
taire...), le code du magasinier, le numro de lot de larticle, le numro
de lordre (OF, OA ou OST), le numro de lopration concerne...
9.3 Donnes historiques
Les donnes historiques constituent un journal et une synthse de

lactivit de production. Ainsi, on conserve lhistorique des mouve-
ments de stocks, des commandes, ordres dachat et de sous-traitance
avec la rponse de lentreprise en matire de quantits, qualit, prix,
dlais. Les modifications techniques apportes aux produits sont utiles
au service aprs-vente. Le cumul par OF des donnes du suivi de pro-
duction permet de calculer le cot de revient de lOF, qui pourra tre
compar au cot prvu. Ces donnes historiques constituent donc le
capital mmoire de lentreprise qui permettra danalyser le pass pour
prvoir et amliorer le futur.

10. Qualit des donnes techniques

Les donnes techniques sont la base du systme de gestion de la pro-
duction. La qualit de cette gestion est donc en partie lie avec la qua-
lit des donnes : la planification et la programmation ne seront
ralistes que si les donnes techniques sont exactes. Pour ce faire, il
faut tout dabord que les donnes soient exactes au moment de leur
cration, et, en outre, quelles soient maintenues jour lors des modi-
fications. Lexactitude des donnes repose tout dabord sur la forma-
tion et la motivation des personnes qui les grent, et, ensuite, sur la
prvention et la dtection des erreurs par choix du systme de codifi-
cation, recherche de vraisemblance des transactions...
Aprs tude dun grand nombre de cas rels dentreprise, les cabinets
Oliver Wright estiment quil est ncessaire, pour quun systme de ges-
tion de production fonctionne bien (entreprise de classe A), que cer-
tains indicateurs de performances satisfassent des valeurs minimales
(figure 6.25).
Figure 6.25 Exigence de qualit des donnes
Fichier Indicateur de performance Minimum

Stocks Nb stocks exacts/nb stocks vrifis 95 %
stock physique stock informatique
< tolrance (2 %)
stock informatique
Nomenclatures Nb nomenclatures exactes /nom. vrifies 98 %

Composants et coefficients exacts
Nomenclature complte
Structure refltant la production et sa gestion
Gammes Nb gammes exactes/nb gammes vrifies 98 %

Squences opratoires exactes
Postes de charge exacts
Temps 10 % prs (+ ou )
Cest en disposant de donnes dune telle qualit, maintenues jour,

que lentreprise planifiera dans de bonnes conditions de ralisme la
production, qui pourra alors tre excute dans les conditions les plus
favorables.

11. Conclusion
Les donnes techniques reprsentent les fondations de toute gestion
industrielle. Elles touchent toutes les fonctions de l'entreprise en for-
mant le cur du systme d'information de l'entreprise. Les meilleurs
outils et mthodes ne donneront que de pitres rsultats si les donnes
techniques manipules sont errones ou mal structures.
Nous avons dvelopp dans ce chapitre les principales donnes qui
doivent tre formalises pour mettre en uvre un bonne gestion de
production telles que les nomenclatures, gammes, articles, clients,
fournisseurs Nous verrons dans les prochains chapitres comment
sont manipules ces donnes notamment dans le chapitre consacr
MRP.

Chapitre 7
Management des ressources

de la production (MRP2)
1. Gestion des stocks et MRP2
1.1 Limites des mthodes traditionnelles

de gestion des stocks
Les mthodes traditionnelles de gestion des stocks dcrites au
chapitre 5 ont toutes les caractristiques suivantes :
Les articles sont grs indpendamment les uns des autres.
On suppose implicitement que la consommation antrieure de
chacun des articles se rptera dans le futur.
En supposant que lon ait effectivement besoin dans le futur de
chaque article, on ne se proccupe pas de la date o ce besoin
sera effectif.
205
Il en rsulte notamment, en cas darrt de la vente dun produit, une

stabilisation du systme dans un tat o les stocks intermdiaires sont
pleins et, inversement, en cas daugmentation brutale des ventes, une
certaine inertie de raction du systme avec risque de ruptures.
Ces limitations ont conduit mettre au point partir de 1965 aux

tats-Unis un concept de gestion de la production permettant dantici-
per les besoins exacts avec leur dcalage dans le temps. Cette mthode
a t initialement appele MRP (pour Material Requirements Planning,
soit calcul des besoins nets ). Par la suite, une volution en plu-
sieurs tapes a permis daboutir au concept de MRP2, o les mmes
initiales ont une signification bien plus globale : Manufacturing
Resource Planning que lon peut traduire par Management des Res-
sources de la Production . Nous reviendrons par la suite sur cette pro-
gression du concept, mais il importe immdiatement de souligner quil
est ncessaire de prciser, lorsquon parle de MRP, de quel stade il
sagit. Ainsi, bon nombre dentreprises et de logiciels estiment faire
du MRP ds quun calcul des besoins est effectu, alors que mainte-
nant le concept MRP doit tre appliqu uniquement dans le sens global
MRP2 !
1.2 Schma global de MRP2
Le concept MRP2 permet de grer la production depuis le long terme

jusquau court terme. Cest galement une mthode de simulation de
lactivit industrielle qui permet de rpondre la question gnrale
Que se passe-t-il si ?
Cest un outil de communication entre les diverses fonctions de lentre-

prise, notamment les fonctions Commerciale et Production. Il permet
tous les services de lentreprise de grer la production en parlant un
langage commun.
Le schma 7.1 illustre le principe gnral de MRP2, avec la planifica-

tion dduite de la gestion de la demande (prvisions commerciales et
commandes des clients) et lexcution.

Management des ressources de la production (MRP2)
Figure 7.1 Principe gnral MRP2
Plan stratgique
Gestion de la demande Planification
Excution
La figure 7.2 dtaille le schma prcdent en prsentant les trois

niveaux de la planification. Il prcise, en outre, lindispensable gestion
des charges et des capacits qui permet de valider chaque niveau afin
de maintenir un degr de ralisme indispensable au bon fonctionne-
ment du systme.
Figure 7.2 Schma MRP2 avec les trois niveaux de planification
Plan
stratgique
Plan industriel Charges

et commercial globales
Prvisions
commerciales
Programme directeur Charges
de production globales
Calcul Charges
des besoins nets dtailles
Gestion
d'atelier

1.3 Principe dOrlicky

Une entreprise fabrique et achte des articles selon ses besoins ; cest
en tous cas ce quelle devrait faire ! Le concept MRP est conscutif la
mise en vidence, par Joseph Orlicky, de la rpartition de ces besoins
en deux types fondamentaux : les besoins indpendants et les besoins
dpendants.
Les besoins indpendants sont ceux qui proviennent de lextrieur de
lentreprise, indpendamment de sa volont propre. Il sagit de faon
typique des produits finis et des pices de rechange achets par les
clients de lentreprise.
Les besoins dpendants, au contraire, sont gnrs par les prcdents.
Ils proviennent donc de lintrieur de lentreprise elle-mme. Il sagit
des sous-ensembles, composants, matires premires..., entrant dans
la composition des produits vendus.
Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement diffrent,
exprim dans le principe dOrlicky :
Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions. Les
besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre calculs (figure 7.3).
Figure 7.3 Besoins indpendants et besoins dpendants
Clients Constructeur
Carrosserie
Vitres
Automobile Roues
Moteur

Besoins indpendants Besoins dpendants
Prvus Calcul Calculs

des besoins nets

Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totale-
ment diffrents, puisque dans le premier cas ils reposent sur des
mthodes de prvision (chapitre 3) alors que, dans le second cas, ils
font appel la technique du calcul des besoins nets (voir section ci-
aprs). Ainsi, pour la voiture de la figure 7.3, des prvisions de ventes
seront la base de lestimation du volume de production ncessaire en
vhicules. Quant aux composants, les quantits fabriquer ou acheter,
ncessaires pour assembler ces vhicules, seront calcules en se fon-
dant sur les nomenclatures (voir chapitre 6).
Il faut ds prsent remarquer que certains articles peuvent avoir des

besoins la fois indpendants et dpendants. Ainsi, un article peut
entrer dans la composition dun produit (besoin dpendant) et tre
galement vendu en pice de rechange (besoin indpendant).
2. Le calcul des besoins nets (CBN)
2.1 Gnralits
Comme cela a t prcis au dbut de ce chapitre ( 1.1, Limites des

mthodes traditionnelles ), historiquement, MRP2 a t initi par le
calcul des besoins nets. Et mme si ce calcul doit tre prcd par une
planification plus globale, le calcul des besoins nets constitue le cur
de MRP2. Une tude dtaille du management des ressources de pro-
duction doit donc sy intresser en premier lieu.
Le calcul des besoins nets a pour objet de dfinir, partir des besoins
indpendants, lensemble des besoins dpendants. Il fournit les appro-
visionnements et lancements de fabrication de tous les articles autres
que les produits finis, dans les priodes venir. Il vrifie en outre la
cohrence des dates de livraison et des dates de besoin, notamment si
les besoins changent ou sont dcals dans le temps.

Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connatre lchancier

des besoins en produits finis (quantits et dates de besoin). Nous ver-
rons par la suite que cest le programme directeur de production qui
donne ces indications et qui constitue donc le point de dpart du cal-
cul des besoins nets.
Voici les informations ncessaires lors du calcul :
les nomenclatures donnant les constituants de chaque article ;

les dlais dobtention des articles (dlais de fabrication, dassem-
blage ou dapprovisionnement de produits achets) ;
les ressources constitues par les articles en stock ou les articles
qui vont tre disponibles (ordres de fabrication lancs, ordres
dachat en cours et ordres planifis fermes, cest--dire figs par
le gestionnaire) ;
les rgles de gestion fixes comme la taille de lot et ventuelle-
ment la valeur dun stock de scurit ou dun taux de rebut.
Les rsultats du calcul des besoins nets sont :
des ordres proposs, cest--dire des lancements prvisionnels en

fabrication ou des approvisionnements prvisionnels ;
des messages proposant au gestionnaire les actions particulires
mener (lancer, avancer, reporter un ordre de fabrication) en
vue dune bonne gestion de la production prvue.
2.2 chancier du calcul des besoins

Lchancier du calcul des besoins de chaque article gr revt la
forme dun tableau, reprsent la figure 7.4. Les colonnes correspon-
dent aux priodes successives partir de la date actuelle. La valeur de
la priode dpend du dlai de production dans le processus considr ;
elle est couramment dune semaine mais peut tre dun jour. Lhorizon
de planification correspond au nombre de priodes pour lesquelles on
effectue le calcul des besoins. Il est videmment li au dlai dobten-
tion des produits finis et la position de larticle considr dans la
nomenclature du produit fini. Il peut tre par exemple dun an.

Figure 7.4 chancier du calcul des besoins nets
St = 150 ; L = 500 ; D = 2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500 250
Ordres lancs 500
Stocks prvisionnels 150 150 150 150 150 400
Fin 500 500 500
Ordres proposs
Dbut 500 500 500
Message : Lancer 500 S en priode 1
Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en dbut de priode,
sauf le stock prvisionnel : les besoins bruts doivent tre satisfaits
en dbut de priode, les ordres lancs (en attente de production ou
achats en cours de livraison) sont disponibles en dbut de priode, les
ordres proposs ont des dates de dbut et fin en dbut de priode,
et en revanche les stocks prvisionnels donnent la valeur en fin de
priode. Un tel tableau va permettre deffectuer le calcul en se plaant
au dbut de la premire priode.
En tte du tableau figurent :
Le stock de dpart (St = 150) qui est le stock rel darticles au

moment du calcul. Avec les conventions indiques, nous plaons
le stock actuel dans la case situe gauche de la premire
priode, sur la ligne stock prvisionnel.
La taille de lot (L = 500) prcisant le groupement des articles
dun ordre (besoins nets, cest--dire quantit exactement nces-
saire, quantit fixe comme une quantit conomique, multiple
dune quantit... Dans les exemples qui suivent, nous opterons
pour ce dernier choix).
Le dlai (D = 2) dobtention de larticle, exprim en nombre de
priodes, donnant le dlai de production ou le dlai de livraison
de cet article. Il servira au dcalage entre les dates dbut et fin
dun ordre.

Les lignes du tableau donnent successivement :
Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du

programme directeur de production dans le cas darticles grs
ce niveau (produits finis en gnral) ou des besoins darticles
situs au niveau de nomenclature juste suprieur (date dbut
dordres de fabrication planifis pour un article-parent).
Les ordres lancs (OL = 500), cest--dire ordres de fabrication
en cours de production, ou ordres dachat en cours de livraison
et attendus pour la priode indique.
Le stock prvisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu aprs
les transactions ralises au cours de la priode donne. En effet,
les ordres lancs et les ordres proposs (fin) alimentent le stock
tandis que les besoins bruts le font dcrotre.
Les ordres proposs (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres
suggrs par le systme pour satisfaire les besoins la date de
fin. La ligne dbut indique le lancement propos de lordre en
tenant compte du dlai (D) dobtention de larticle (la date dbut
de lOP donn en exemple est en priode 3 D = 3 2 = 1).
La dernire ligne, sous le tableau, contient les messages destins au

gestionnaire. Nous les dcrirons par la suite. Ici, par exemple, il lui est
propos de lancer 500 articles S en priode 1 afin quils soient disponi-
bles en dbut de priode 3.
2.3 Mcanisme du calcul des besoins
2.3.1 Logique du calcul des besoins

Le besoin net de la priode p (BNp) est obtenu en dduisant du
besoin brut de cette priode (BBp) le stock prvisionnel existant
en dbut de priode (SPp-1) et les ordres lancs attendus en
priode p (OLp), comme indiqu sur la figure 7.5.
Si le rsultat est positif, le besoin net existe et il faut prvoir des
ordres de fabrication ou des ordres dachats que le systme pla-
cera avec date de fin p et date de dbut p D.

Le stock prvisionnel en fin de priode p (SPp) sobtient en ajou-

tant au stock prvisionnel de dbut de priode, donc en fin de
priode prcdente (SPp-1), les ordres lancs (OLp) et proposs
(OPp) de la priode, et en retranchant le besoin brut (BBp)
comme le rappelle la figure 7.5.
Le paragraphe suivant (2.3.2) illustre ces calculs sur des exemples

numriques.
Figure 7.5 Calcul du besoin net et du stock prvisionnel
BNp = BBp SPp 1 OLp
SPp = SPp 1 OLp BBp
Le schma 7.6 rappelle la logique du calcul des besoins.
Figure 7.6 Logique du calcul des besoins nets
Progamme directeur
de production (PDP)
clatement
selon nomenclature
Besoins bruts
chancs
Affectation des stocks

et en-cours
Besoins nets
chancs
Ajustements
aux paramtres de gestion
Ordres proposs Messages

chancs (anomalies ou propositions)

On imaginera aisment partir des exemples des paragraphes suivants

que le nombre doprations trs simples gnres par un calcul des
besoins est considrable dans le cas dune entreprise. En effet, ce der-
nier porte sur des milliers darticles dcrits par les nomenclatures et
chaque tableau stend par exemple sur 53 priodes (nombre de
priodes dune semaine pour un horizon dun an)... Lutilisation dun
ordinateur est donc indispensable.
2.3.2 Premier exemple de calcul des besoins
Nous allons illustrer le mcanisme dcrit au paragraphe prcdent

laide dun exemple simple : un produit fini PF est constitu de
2 articles S, chaque S tant fabriqu partir de 0,5 kg de larticle M
(figure 7.7).
Figure 7.7 Nomenclature multi-niveaux de PF
PF
2
S
0,5 kg
M
Le tableau 7.8 dtaille le mcanisme du calcul des besoins nets sur

lexemple dfini ci-avant. Pour larticle PF, tout dabord, les besoins
bruts proviennent du programme directeur de production.

Figure 7.8 Calcul des besoins nets de larticle PF
St = 300 ; L = 250 ; D = 1
Article PF 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancs
Fin 250 250 250
Ordres proposs
Dbut 250 250 250
Calculs pour le produit PF

Expliquons lensemble des calculs permettant de remplir le tableau
7.8 :
BN1 = BB1 SP0 = 100 300 < 0 donc BN1 = 0
SP1 = SP0 BB1 = 300 100 = 200
BN2 = BB2 SP1 = 150 200 < 0 donc BN2 = 0

SP2 = SP1 BB2 = 200 150 = 50
BN3 = BB3 SP2 = 150 50 = 100 donc OP3 = Lot = 250

(avec dbut en
3 D = 3 1 = 2)
SP3 = SP2 + OP3 BB3 = 50 + 250 150 = 150
BN4 = BB4 SP3 = 200 150 = 50 donc OP4 = 250

(avec dbut en
4 D = 4 1 = 3)
SP4 = SP3 + OP4 BB4 = 150 + 250 200 = 200
BN5 = BB5 SP4 = 250 200 = 50 donc OP5 = 250

SP5 = SP4 + OP5 BB5 = 200 + 250 250 = 200

Daprs la nomenclature (figure 7.7), pour commencer produire un

article PF, il faut disposer de deux articles S. Il en rsulte que, en dbut
des priodes 2, 3 et 4, les ordres proposs pour PF (date dbut en der-
nire ligne du tableau 7.8, rappele en tte du tableau 7.9) crent les
besoins bruts de larticle S :
BB2 = BB3 = BB4 = 2 250 = 500 (tableau 7.9).
Puis, le mme mcanisme que prcdemment value les besoins nets

en article S et place des ordres proposs. Remarquons simplement que
la priode 1 a un besoin brut nul et quen priode 2 un ordre lanc est
attendu (ce dernier a normalement t lanc dans la priode qui pr-
cde la priode actuelle avec un dlai de 2 et sera disponible en dbut
de priode 2).
Figure 7.9 Calcul des besoins nets de larticle S
Ordres proposs PF Dbut 250 250 250

St = 150 ; L = 500 ; D = 2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500
Ordres lancs 500
Fin 500 500
Ordres proposs
Dbut 500 500
Message : Lancer 500 S en priode 1
Calculs pour larticle S
BN1 = BB1 SP0 = 0 150 < 0 donc BN1 = 0
SP1 = SP0 BB1 = 150 0 = 150
BN2 = BB2 SP1 OL2 = 500 150 500 = 150 <0

donc BN2 = 0

BN3 = BB3 SP2 = 500 150 = 350 donc OP3 = 500

(avec dbut en
3 D = 3 2 = 1)
SP3 = SP2 + OP3 BB3 = 150 + 500 500 = 150
BN4 = BB4 SP3 = 500 150 = 350 donc OP4 = 500

(avec dbut en
4 D = 4 2 = 2)
SP4 = SP3 + OP4 BB4 = 150 + 500 500 = 150
BB5 = 0 donc SP5 = SP4 = 150
Article M
Les besoins bruts en article M (tableau 7.10) sont entrans par les
ordres proposs de S : BB1 = BB2 = 0,5 500 = 250.
Le calcul des besoins de larticle M se droule encore de la mme faon

avec notamment un ordre dachat attendu en priode 2 (normalement
lanc il y a 2 priodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette
rception attendue suffisent pour assurer les besoins des 5 priodes
tudies sans aucun ordre propos.
Figure 7.10 Calcul des besoins nets de larticle M
Ordres proposs S Dbut 500 500

St = 300 ; L = 200 ; D = 3
Article M 1 2 3 4 5
Besoins bruts 250 250
Ordres lancs 200
Fin
Ordres proposs
Dbut

2.3.3 Deuxime exemple de calcul des besoins (2 composs,

1 composant)
Prenons le cas dun composant P utilis dans les produits finis PF1 et
PF2, avec respectivement les coefficients 1 et 3 (figure 7.11).
Figure 7.11 Nomenclatures de PF1 et PF2
PF1 PF2
1 3
P P
Le calcul des besoins correspondant figure aux tableaux 7.12, 7.13 et

7.14. Remarquons simplement que le besoin brut de P est la somme du
besoin gnr par PF1 et PF2. Ainsi, BB2 = 1 250 + 3 200 = 850.
Figure 7.12 Calcul des besoins nets de larticle PF1
St = 300 ; L = 250 ; D = 1
Article PF1 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancs
Fin 250 250 250
Ordres proposs
Dbut 250 250 250

Figure 7.13 Calcul des besoins nets de larticle PF2
St = 150 ; L = 200 ; D = 2
Article PF2 1 2 3 4 5
Ordres lancs
Fin 200
Ordres proposs
Dbut 200
Figure 7.14 Calcul des besoins nets de larticle P
St = 300 ; L = 600 ; D = 1
Article P 1 2 3 4 5
Ordres lancs
Fin 600 600
Ordres proposs
Dbut 600 600
Message : Lancer 600 P en priode 1
2.3.4 Troisime exemple (rgle du plus bas niveau)
Considrons larticle A, compos dun B et de deux C, o C est lui-

mme compos dun B (figure 7.15). La rgle du plus bas niveau, vue
au chapitre 6 ( 6.1), nous indique que larticle B est situ au niveau 2
(partie droite de la figure 7.15) pour raliser le mcanisme dexplosion
des nomenclatures du calcul des besoins.

Figure 7.15 Application de la rgle du plus bas niveau
niveaux
A 0 A
1 2 2
B C 1 1 C
1 1
B 2 B B
Les tableaux 7.16 7.18 dcrivent le calcul. On remarquera quil est

ncessaire de remplir les tableaux concernant les articles A et C pour
connatre les besoins bruts de B.
Figure 7.16 Calcul des besoins nets de larticle A
St = 450 ; L = 400 ; D = 1
Article A 1 2 3 4 5
Besoins bruts 200 200 200 200 200
Ordres lancs
Fin 400 400
Ordres proposs
Dbut 400 400
Figure 7.17 Calcul des besoins nets de larticle C
St = 850 ; L = 900 ; D = 1
Article C 1 2 3 4 5
Ordres lancs
Fin 900
Ordres proposs
Dbut 900

Figure 7.18 Calcul des besoins nets de larticle B
St = 500 ; L = 800 ; D = 2
Article B 1 2 3 4 5
Ordres lancs
Fin 800 800
Ordres proposs
Dbut 800 800
Message : Lancer 800 B
2.4 Les diffrents types dordres

Dans le calcul des besoins, trois types dordres sont utiliss :
Les ordres proposs sont calculs par le systme et, si les

besoins changent, ils seront automatiquement rordonnancs
par le systme. De plus, ils sont systmatiquement dcomposs
en lments selon les nomenclatures.
Les ordres lancs sont en cours de ralisation (en fabrication ou

en approvisionnement). Les quantits et dates ont t fixes par
le gestionnaire au moment du lancement. Ils ne peuvent tre
rordonnancs que par le gestionnaire (suite un message par
exemple) et ne sont plus dcomposs en lments puisquils
lont dj t avant lancement.
Les ordres fermes sont mis en place par le gestionnaire afin de

pouvoir figer les quantits et/ou les dates. Il sagit dun lance-
ment prvisionnel qui ne doit tre utilis que pour des situations
exceptionnelles (planifier une quantit diffrente du lot normal,
par exemple en cas de rupture, planifier des pices raliser
dans un dlai diffrent du dlai habituel de fabrication ou
dapprovisionnement, notamment pour des problmes de sur-
charge dans une priode donne...). Sil y a modification des
besoins, ces ordres ne sont pas rordonnancs par le systme qui

ragira par message. En revanche, ntant pas physiquement lan-

cs, les ordres fermes doivent tre dcomposs en lments
comme les ordres proposs.
Le tableau 7.19 montre lutilisation dun ordre ferme que le gestion-
naire a plac avec date de fin en priode 4 car la dernire opration de
la gamme ne peut avoir lieu en priode 5 (surcharge). On remarquera
que le systme a ragi par message que le gestionnaire dcidera de ne
pas suivre !
Figure 7.19 Exemple dordre ferme
St = 190 ; L = 500 ; D = 2
Article X127 1 2 3 4 5
Besoins bruts 150 180 140 200 210
Ordres lancs 500
Ordres proposs Fin 500 F
Dbut 500 F
Message :
Reculer ordre de 500 X127 avec date de fin en priode 4 pour fin en priode 5.
2.5 Les messages du calcul des besoins

Nous avons dj indiqu prcdemment que le calcul des besoins pro-
duisait deux types de rsultats : dune part, il met des propositions
dordres que nous venons de dtailler, dautre part, il propose des mes-
sages. Ceux-ci sont destins au gestionnaire afin de laider prendre
des dcisions anticipes sur des problmes potentiels dtects. Remar-
quons, dans les deux cas, que ce nest pas le systme informatique qui
dcide ; il ne constitue quune aide la dcision pour le gestionnaire.
Le premier type de message est le plus frquent et il est tout fait
normal : lancer un ordre propos en dbut de priode courante. Il cor-
respond une valeur dans la ligne Ordres proposs dbut de
lchancier du calcul des besoins. Nous en avons un exemple au
tableau 7.14.

Les messages danomalie courants sont Avancer ou Reculer un ordre

lanc ou un ordre ferme. Lordre devrait tre rordonnanc en avance
de n priodes pour compenser un stock prvisionnel ngatif ou en
retard de n priodes pour viter un stock prvisionnel trop important.
Au paragraphe prcdent, nous avons vu ce message dans lexemple
de lordre ferme (tableau 7.19). Un message plus rare propose dAnnu-
ler un ordre car le besoin nexiste plus.
2.6 Stocks de scurit

Dans tout le paragraphe concernant le calcul des besoins, nous
navons pas parl de stock de scurit, car une entreprise qui matrise
bien sa gestion de production peut se passer de stock de scurit au
niveau des composants fabriqus et des sous-ensembles. Dans le cas
de rebuts variables, toutefois, un stock de scurit peut constituer un
coussin . Lexistence dun stock de scurit se traite aisment
puisquil suffit de remarquer que ce nest plus un besoin net positif,
mais simplement suprieur au stock de scurit qui dclenche un ordre
propos (par exemple, sil y a un stock de scurit de 50, un ordre pro-
pos aura une date de fin dans la priode ds que le stock prvisionnel
atteindra 50). Une autre manire de le prendre en compte est de sous-
traire le stock de scurit du stock initial et de pratiquer comme
prcdemment : la figure 7.20 reprend le calcul du tableau 7.14 dans le
cas dun stock de scurit de 50.
Figure 7.20 Exemple de calcul des besoins nets

avec stock de scurit
SS = 50 ; St = 300 ; L = 600 ; D = 1
Article P 1 2 3 4 5
Ordres lancs
Fin 600 600
Ordres proposs
Dbut 600 600
Message : Lancer 600 P

3. Le plan industriel et commercial (PIC)
3.1 Dfinition et objectif du PIC

Nous venons de dtailler le maillon infrieur de la planification, le cal-
cul des besoins. Le plan industriel et commercial (PIC), quant lui, est
situ au plus haut niveau du management des ressources de la produc-
tion, juste en dessous du plan stratgique de lentreprise (figure 7.2).
Cest llment de base de la planification labor par un dialogue
constructif entre les responsables commerciaux, de la production, des
achats... et la direction de lentreprise.
Il a pour objet de permettre un cadrage global de lactivit, tabli par

famille de produits. Ce cadrage facilite lorientation de lallocation des
ressources cls de lentreprise qui peuvent tre : la main-duvre, la
capacit machines, les approvisionnements longs, les heures de bureau
dtudes...
Le plan industriel et commercial permet danticiper globalement les

problmes potentiels, notamment une inadquation entre la capacit
de lentreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. La
prise de dcision anticipe permet dassurer, un niveau global, le ser-
vice client souhait.
La matrise du PIC impose un nombre limit de familles compris entre

5 et 20 selon les entreprises. Le caractre global se retrouve dans la
taille des priodes utilises : le mois et mme le trimestre (au-del dun
an). Lhorizon dpend du dlai total des produits, du dlai dacquisi-
tion des quipements..., et sera de 18 mois 2 ans ou mme plus.
Lunit employe doit pouvoir reprsenter les familles de produits et

tre bien comprise des acteurs du PIC. Elle doit tre suffisamment glo-
bale, l encore : tonne, heures standard... Une unit souvent utilise et
qui se justifie ce niveau de management de lentreprise est leuro ou
le millier deuros (k).
Le PIC est gnralement revu au cours dune runion mensuelle entre

direction gnrale et directeurs oprationnels. Les acteurs principaux
en sont les directions commerciale, industrielle et logistique. Cette ren-

contre au plus haut niveau est essentielle, car elle permet de faire le
point sur le fonctionnement de lentreprise. Elle ncessite donc la pr-
sence de tous les acteurs cits.
3.2 tablissement du PIC

Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service
Commercial. La dmarche quil propose repose sur ltablissement de
prvisions de vente et de production. Remarquons que les prvisions
portant sur des familles plutt que sur des produits et des priodes
relativement longues ont une meilleure prcision. Il est important, en
outre, que les prvisions de production tiennent compte des possibili-
ts relles de production de lentreprise.
La responsabilit des prvisions de vente incombe au service Commer-

cial et celle des prvisions de production appartient au service Produc-
tion. La logique conduit dfinir le stock disponible chaque fin de
priode.
Lobjectif de stock est un compromis entre plusieurs intrts

contradictoires : le souhait du service Commercial de disposer dun
stock suffisamment copieux afin dassurer un bon service client,
lobjectif conomique de lentreprise cherchant minimiser limmobili-
sation financire et, enfin, les possibilits de production ne permettant
pas de suivre les variations brutales de la demande et lobligeant lis-
ser la charge.
Le document du PIC (figure 7.21) comporte trois tableaux : Ventes,

Production et Stocks. Par ailleurs, chacun de ces tableaux dispose,
gauche, dune partie pass o nous trouverons des valeurs relles
et, droite, dune partie futur o ne figureront que des prvisions.
En ce qui concerne le pass, des indicateurs permettent de comparer
les prvisions et le rel. Ici, par exemple, sont mentionns les carts
rel-prvisionnel et un cart en pourcentage (attention, pour le
stock, il sagit du pourcentage par rapport lobjectif). Au prochain
paragraphe ( 3.3), nous calculerons ces indicateurs, ce qui permettra
de bien les assimiler. En outre, en bas et droite, figure lobjectif de
stock correspondant lobjectif financier dcid.

Figure 7.21 chancier du PIC
Famille : Unit : Date :
Ventes M3 M2 M1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Prvisionnel
Rel
cart
cart en %
Production M3 M2 M1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Prvisionnel
Rel
cart
cart en %
Stock M3 M2 M1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Prvisionnel
Rel
cart
% dobjectif
Objectif de stock :

3.3 Exemple de PIC

La figure 7.22 illustre ltablissement du PIC de la famille A au cours
de la runion du 2 avril. Les colonnes de janvier et fvrier ont dj t
remplies lors des runions analogues des deux mois prcdents et les
valeurs relles de vente et de production du mois de mars viennent
dtre connues. Le nouveau stock rel est :
Smar = Sfv + Pmar Vmar = 210 + 490 510 = 190
Les indicateurs de performances, mis en place au 3.2, sont les

suivants :
510 500 = 10 soit 10/500 = 2 % pour la vente
490 510 = 20 soit 20/510 = 4 % pour la production
190 210 = 20 avec 190/250 = 76 % de lobjectif de stock
Lexamen des trois mois passs montre que la production na pas

atteint ses prvisions et que le service commercial les a dpasses. Le
stock est actuellement tomb en dessous de la fourchette prvue. La
runion de PIC est l pour dcider de la politique choisir. Nous
compltons les tableaux en supposant que les problmes de produc-
tion soient rsolus et permettent dtre au niveau 520 k pour les mois
venir. Avec les ventes prvues, le niveau de stock remontera rapide-
ment vers lobjectif.
Figure 7.22 tablissement du PIC

Famille : A Unit : k Date : 2 avril
Ventes Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot

Prvisionnel 500 500 500 500 500 510 510 520
Rel 510 510 510
cart 10 10 10
cart en % 2 2 2

Production Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot

Prvisionnel 490 500 510 520 520 520 520 520
Rel 480 490 490
cart 10 10 20
cart en % 2 2 4
Stock Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot

Prvisionnel 250 230 210 210 230 240 250 250
Rel 230 210 190
cart 20 20 20
% dobjectif 92 84 76
300
Objectif de stock : 250
200
Lors de ltablissement du PIC, on peut choisir entre deux politiques

extrmes :
La premire o la production suit les variations des prvisions
commerciales avec une ncessaire flexibilit.
La seconde o, au contraire, la production est lisse, cest--dire
niveau constant, ce qui entrane des variations de stock (avec
risque de stock lev certains moments et risque de rupture
dautres).
Naturellement, entre ces deux solutions, il est possible de faire un
choix intermdiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les
variations de la demande et en modulant la capacit des ressources de
production. Cest ce qui est fait dans les entreprises caractre saison-
nier prononc, par exemple, celles fabriquant des matriels de sports
dhiver. On stocke avant la saison malgr une capacit rduite (horaire
rduit avec cong) et on accrot la capacit (horaire lourd et embauche
dintrimaires) au moment de la forte demande.

3.4 Calcul global de charge au niveau du PIC

Pour que le management des ressources de la production donne des
rsultats qui puissent tre appliqus au niveau de lexcution, il est
fondamental que, ds le dpart, le niveau du plan industriel et com-
mercial soit raliste en termes dquilibre entre charge et capacit. Si la
charge dpasse la capacit de la ressource considre, deux solutions
extrmes sont possibles : augmenter la capacit ou diminuer la charge.
Et l encore toute solution intermdiaire est envisageable. On peut
remarquer quen rgle gnrale, une entreprise prfrera augmenter la
capacit car la charge correspond, en principe, une demande des
clients. Dans le cas du PIC, le calcul global de charge sera effectu sur
les ressources critiques de lentreprise.
En cas de surcharge, les actions consisteront, par exemple, en :
heures supplmentaires ;
emprunt de personnel dautres ateliers ;
transfert dactivit sur dautres ateliers ;
embauche de personnel ;
sous-traitance ;
diffr dactions commerciales (promotions) ;
mise en place dquipes de week-end ;
achat dquipements ;
achat de machines.
En cas de sous-charge, les actions consisteront en :
rduction des heures supplmentaires ;
prts de personnel dautres ateliers ;
arrt de contrat de travail temporaire ;
limitation de la sous-traitance ;
relance dactions commerciales ;
suppression de machines (transfert, revente, arrt simple) ;
chmage technique.

Lhorizon suffisamment grand doit permettre de dclencher ces

mesures temps, notamment quand elles demandent une prparation
ou une mise en place importante (dlai de livraison dune grosse
machine, formation de personnes embauches).
En tablissant le PIC dune famille, nous avons dj voqu ce besoin
en capacit. Mais une certaine ressource sera a priori utilise par plu-
sieurs familles de produits. Il faudra donc tablir lquilibre charge /
capacit partir de tous les PIC impliqus. Nous allons maintenant
montrer le principe du calcul qui, videmment, prsente un caractre
global.
Prenons comme exemple de ressource le personnel dun atelier
demboutissage o passent 4 familles de produits A, B, C et D. Des
ratios donnent le nombre de personnes ncessaires pour produire
100 k par jour (tableau 7.23).
Figure 7.23 Ratios utiliss

pour le calcul des charges globales du PIC
Familles Ratio
A 5
B 2
C 3
D 2
Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les

4 familles est donn dans le tableau 7.24.
Figure 7.24 Plans industriels des familles A, B, C et D
PIC (en k/jour)

fvrier mars avril mai juin
Famille A 200 180 210 230 200
Famille B 400 300 200 250 200
Famille C 400 400 500 600 500
Famille D 250 200 225 225 200

Pour calculer le nombre de personnes ncessaires dans latelier consi-

dr, il suffit dappliquer les ratios prcdents. Le tableau 7.25 donne
la charge correspondante. Ainsi, pour fvrier, il faut :
5 2 + 2 4 + 3 4 + 2 2,5 = 35 personnes.
Figure 7.25 Calcul de la charge dduite du PI
charge (nombre de personnes)

fvrier mars avril mai juin
Famille A 10 9 10,5 11,5 10
Famille B 8 6 4 5 4
Famille C 12 12 15 18 15
Famille D 5 4 4,5 4,5 4
Total 35 31 34 39 33
Les ratios utiliss seront ractualiss une deux fois par an selon la
variation observe dans lentreprise. Ajoutons que le calcul global de
charge au niveau du PIC pourrait tout aussi bien porter sur la charge
machine dun atelier, mais le principe dvaluation globale sur des pro-
duits moyens reprsentant les familles serait analogue.
On comprend aisment lutilit du PIC, outil simple dutilisation mais
puissant, pour tablir la planification globale de lactivit. Et son grand
intrt est de permettre dy procder sous la forme dun contrat entre
les responsables des diverses fonctions de lentreprise.

4. Le programme directeur de production

(PDP)
4.1 Dfinition et objectif du PDP

Le programme directeur de production (PDP) est un lment fonda-
mental du management des ressources de la production. Il tablit une
passerelle entre le Plan industriel et commercial et le Calcul des
besoins. Cest un contrat qui dfinit de faon prcise lchancier des
quantits produire pour chaque produit fini. Il est donc essentiel pour
la fonction Commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et
pour la fonction Production car il va constituer le programme de rf-
rence pour la production. Sil est vident que lidal est de produire ce
qui sera vendu, les contraintes industrielles existent et le PDP permet-
tra den tenir compte. Un autre rle important du PDP, cest daider le
gestionnaire anticiper les variations commerciales.
Voici les principales fonctions du PDP :

Il dirige le calcul des besoins, cest--dire que, donnant les ordres
de fabrication pour les produits finis, il induit lexplosion du cal-
cul des besoins travers les nomenclatures.
Il concrtise le plan industriel (tableau Production du PIC)
puisquil traduit en produits finis rels chaque famille du PIC.
Il permet de suivre les ventes relles en comparant les comman-
des reues avec les prvisions.
Il met disposition du service Commercial le disponible vendre
qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles
la vente sans remettre en cause le PDP prvu et donc sans
dstabiliser la production.
Il permet enfin de mesurer lvolution du stock (avec niveau suf-
fisant pour un bon service client et pas excessif pour raison co-
nomique).
Alors que le plan industriel et commercial sappuie sur des priodes
mensuelles, le PDP recourt un chancier dont la priode est gnra-
lement la semaine (ou mme le jour). Son horizon total couvre au

moins le dlai cumul de tous les composants ncessaires son labo-

ration. Il est, par exemple, de lordre de un an. Cest un calcul glissant
de priode en priode.
4.2 Lchancier du PDP

Lchancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits finis
pour simplifier) se prsente sous la forme indique la figure 7.26.
Figure 7.26 chancier du PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3
1 2 3 4 5 6 7
Prvisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prvisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible vendre
PDP (date de dbut) 100 100
ferme libre = prvisionnel
Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes corres-

pondent aux priodes successives partir de la date actuelle. Les
valeurs sont valables en dbut de priode, sauf pour le disponible pr-
visionnel qui donne la valeur en fin de priode. Le tableau rempli
reprsente le PDP qui est tabli en se plaant au dbut de la premire
priode indique.
En tte du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des
besoins : stock de dpart (St), taille de lot (L) et dlai dobtention (D).
Deux autres valeurs compltent cet en-tte. Dune part, le stock de
scurit (SS), destin assurer un bon service client malgr limprci-
sion des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de zone ferme
(ZF) qui partage lhorizon de planification en deux zones, ce qui est
illustr, dans le tableau, par la double barre verticale. lintrieur de

ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le
systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir
la dfinition donne au paragraphe 2.4, Les diffrents types
dordre ) alors quau-del de ZF, des ordres proposs sont placs
comme dans un calcul des besoins. Le rle de la limite ZF est naturel-
lement de stabiliser le PDP et de lui viter une trop grande nervosit.
En effet, sa modification permanente entranerait une remise en cause
constante des ordres, des ruptures, car les composants du produit fini
nauraient pas t prvus, mais aussi une efficacit bien faible de la
production et un service client de mauvaise qualit. Des modifications
peuvent tre envisages dans la zone ferme. Cependant, ces modifica-
tions exceptionnelles doivent tre places sous la responsabilit du
gestionnaire qui prend laccord de la production. Et, bien sr, lentre-
prise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en matrisant et
en diminuant les dlais de production.
Les lignes du tableau donnent, successivement :
Les prvisions de ventes (PV) qui constituent une double

rpartition des prvisions globales antrieures du PIC, dune
part, entre tous les produits de la famille et, dautre part, sur les
priodes du PDP composant celle du PIC.
Les commandes fermes (CF) enregistres par lentreprise pour les

priodes venir. Il est bien vident que ces commandes sont
connues pour les priodes proches de la date actuelle et quil y
en a habituellement de moins en moins pour des priodes plus
lointaines. Toutes ces commandes fermes consomment les pr-
visions de vente, cest--dire que lentre dune valeur C dans la
ligne des commandes retranche C la ligne des prvisions. La
valeur qui reste dans la ligne Prvisions de vente correspond
aux commandes que lentreprise a encore prvu de recevoir. Si la
somme des commandes dpasse la prvision correspondante,
une valeur ngative apparatra dans la premire ligne. Le signe
moins naura pas dautre but que de souligner ce
dpassement et faire remarquer que lentreprise ne sattend pas
dautres commandes puisque les commandes acceptes sont dj
suprieures aux prvisions.

Le disponible prvisionnel (DP) est le stock rel auquel on retran-

che le stock de scurit. Tout passage zro signifie donc un
besoin de recompltement en produit, mais il en reste encore,
physiquement, la valeur du stock de scurit.
Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne date de fin traduit
une quantit disponible en dbut de priode. Comme indiqu un
peu plus haut propos de la limite de zone de ferme, il sagit
dordres fermes avant cette limite et, normalement, dordres pro-
poss automatiquement par le systme, au-del.
Le disponible vendre (DAV) qui donne le nombre de produits
disponibles la vente sans modifier le PDP.
La ligne dbut des ordres du PDP indique la priode du lance-
ment, avec dcalage d au dlai, et correspond donc la tte du
calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des
articles de niveau immdiatement infrieur au produit fini consi-
dr.
La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest
notamment le moyen dexpression du systme informatique
lintrieur de la zone ferme o toute modification est rserve au
gestionnaire.

4.3 Exemple de PDP

Le tableau 7.27 donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le
calcul.
Figure 7.27 Exemple de PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
1 2 3 4 5 6 7
Disponible vendre
PDP) (date de dbut) 100 100
Les paramtres de gestion figurent en tte. Le besoin commercial est

donn sur les deux premires lignes. On remarquera que les comman-
des dj enregistres dcroissent vers le futur et que les commandes
consomment les prvisions : dans la priode 1, par exemple, les pr-
visions initiales taient de 40 mais 35 produits ont t commands et
on prvoit encore 5 commandes.
Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par

rapport un Calcul des besoins. Rappelons-nous notamment lexis-
tence dordres fermes dans la zone ferme, cest--dire dordres dj
placs prcdemment par le gestionnaire (ici, 100 produits sont prvus
dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2 pour date de fin
en priode 3).
DP0 = St SS = 125 5 = 120

DP1 = DP0 PV1 CF1 = 120 5 35 = 80
DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95
DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50

Si, dans une des priodes prcdentes, le disponible prvisionnel tait

devenu ngatif, il y aurait eu un message avec proposition de solution
de placer un ordre, mais pas dordre propos car nous sommes dans la
zone ferme. Au contraire, au-del de ZF, le calcul est analogue un
calcul des besoins :
DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3
DP6 = DP5 PV6 = 3 50 < 0
donc, ordre propos PDP6 = 100
(avec dbut en 6 D = 6 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53
etc.
Poursuivons le mme exemple afin dexpliquer le calcul du disponible
vendre (tableau 7.28).
Figure 7.28 Calcul du disponible vendre (DAV)
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
1 2 3 4 5 6 7
Disponible vendre 70 78 100
PDP (date de dbut) 100 100
Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une
valeur est donner en premire priode, puis chaque fois quil y a une
nouvelle ressource, donc un ordre en PDP Fin : ici, en priodes 1,3 et 6.
En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris
le stock de scurit, peut tre vendu... sinon quoi servirait le stock de
scurit ?) ; or, tout ce qui est dj promis des clients jusqu la pro-
chaine ressource (priode 3) est de 35 + 20.

DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70
Remarquons que, sil existait un ordre au PDP (ordre lanc figurant en

PDP date de fin), il faudrait lajouter au stock.
Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que
des ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu
(il est inclus dans le DAV prcdent).
DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisquil ny a plus de commandes.
Remarques
Nous avons fix ici des conventions simples pour illustrer, tout
dabord, la consommation des prvisions par les commandes. Nous
avons galement divis lhorizon de planification en deux zones ; elles
peuvent tre au nombre de trois : zone gele (modification exception-
nelle avec accord de la production), zone ngociable (modification
possible aprs vrification de disponibilit des composants et de la
capacit) et zone libre.
4.4 Calcul des charges globales et ralisme du PDP
Le plan industriel et commercial a t tabli en volume de production

de familles de produits avant dtre valid par un calcul global de
charge. Puis nous sommes passs au niveau des PDP et, l encore, les
ordres de fabrication de produits finis ont t placs sans regarder, a
priori, les consquences en termes de charge. Dans le mme esprit que
celui du PIC, pour sassurer du ralisme du PDP avant de le valider, un
calcul de charges globales est effectu partir de critres qui seront
plus fins que ceux du PIC puisque tant caractristiques de produits au
lieu dune famille. Cest ce PDP valid qui constitue le programme de
rfrence pour raliser lexplosion du calcul des besoins.

4.5 La mesure des performances du PDP
En dcrivant les fonctions du PDP, nous avons dit quil concrtisait le

plan industriel et commercial, cest--dire quil traduisait en termes de
produits finis le plan industriel de la famille de produits. Soyons plus
clair encore : si une famille A comprend n produits finis Ai, cela signi-
fie que le PIC de la famille A est clat en n PDP, chacun relatif un
produit Ai. Il est alors bien vident quil doit y avoir cohrence entre le
PIC A et lensemble des PDP Ai. Lexercice de synthse prsent en fin
de chapitre aborde notamment cet aspect.
Par ailleurs, le PDP tant lchancier des quantits de produits finis

destins satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP
fournissent la date attendue les quantits prvues. En mettant en
place des indicateurs simples, on pourra suivre cette ralisation et en
dduire le ralisme de la planification moyen terme et, en cas de pro-
blme, en chercher les causes afin dy remdier.
5. Les charges dtailles

Le ralisme du PIC est vrifi par un calcul des charges globales per-
mettant de les comparer aux capacits globales ( 3.4, Calcul global
de charge au niveau du PIC ). Ensuite, pour la mme raison, le PDP
est valid par un calcul des charges ( 4.4, Calcul des charges globa-
les et ralisme du PDP ). Au niveau du calcul des besoins nets, de
mme, il est ncessaire de calculer les charges afin de les comparer aux
capacits disponibles. De plus, il est alors possible de les calculer en
dtail.
Ainsi, le calcul des charges dtailles a pour objectif de dterminer, de

faon prcise, lchancier des charges de chaque centre de charge de
lentreprise. Rappelons quun centre de charge peut tre une machine,
un groupe de machines, un oprateur, un atelier... Le but en est de
dtecter toute surcharge ds la planification, car elle conduirait un
problme lors de lexcution.

Pour tre efficace, le Calcul des charges dtailles doit porter sur tous
les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancs (par les opra-
tions non encore excutes), ordres planifis fermes et ordres pro-
poss.
Pour chaque ordre i, on connat la quantit de larticle et la date de fin
de lordre. La gamme associe donne lchancement des oprations
avec, pour chaque opration, le centre de charge j concern, les temps
de changement de srie ou prparation et le temps unitaire dexcu-
tion. Il est donc ais daffecter les oprations excutes sur chaque
centre de charge dans la priode concerne et deffectuer le calcul de la
charge rsultante :
Temps Prpa + Temps Exc. Nombre (figure 7.29).
Figure 7.29
Charge dun ordre de fabrication sur un centre de charge
Temps de changement de srie : 0,5 h

Temps unitaire dexcution : 0,01 h
Nombre darticles produire : 200
Charge induite : 0,5 + 0,01 200 = 2,5 h
La charge du centre j sera la somme des charges apportes par tous les
ordres i excuts dans la priode considre (figure 7.30).
Figure 7.30 Charge totale sur un centre de charge
Priode 8 Centre de charge EX002

Ordre de fabrication Opration Charge (h)
OF 257 20 18
OF 278 30 12
OF 327 20 25
OF 352 40 11
TOTAL 66
Lchancier des charges est souvent reprsent sous la forme dun

profil de charge (figure 7.31).

Figure 7.31 Profil de charge dun centre de charge
Capacit Charge Charge/capacit 100 %

Priodes
(h) (h) (%)
7 120 90 75
8 120 108 90
9 80 105 130
10 120 95 79
11 120 120 100
12 120 145 120
13 80 90 112
14 120 85 70
Pour cette reprsentation, la charge de chaque priode est calcule

comme indiqu prcdemment. Quant la capacit, elle provient du
fichier des centres de charge avec le calendrier associ (voir
chapitre 6). Le diagramme illustre les rapports charge/capacit de cha-
que priode et repre les carts la ligne charge = 100 % (capacit).
Le schma peut tre dessin avec laxe des temps vertical comme sur
la figure 7.31 ou horizontal comme dans lexemple de synthse dcrit
en fin de chapitre.
Le profil de charge est une reprsentation trs visuelle qui permet de
mettre clairement en vidence les priodes de surcharge et de sous-
charge. Il est alors ais danticiper les problmes et de prendre les
mesures appropries pour lisser la charge en respectant les dates de
besoin. En cas de surcharge, deux solutions extrmes consistent aug-
menter la capacit ou rduire la charge, et toute solution intermdiaire
est envisageable. Voici quelques actions sur la capacit : machine de
remplacement, machine supplmentaire, heures supplmentaires,
transfert de personnel dun autre atelier, quipe de week-end, sous-
traitance... et quelques actions sur la charge : avancer certains ordres,
retarder certaines oprations (retard rcuprable sur des temps
dattente), fractionner des ordres... Dans le cas de sous-charge, les
solutions opposes sappliqueront. Remarquons que la solution indus-
trielle ces problmes devra grer, dune part, les contraintes du ser-
vice client et de respect de la date de besoin et, dautre part, des
aspects conomiques de cot.

6. La gestion datelier
6.1 Dfinition
La planification trois niveaux successifs (PIC, PDP et calcul des

besoins), respectivement valids par les calculs de charges, a conduit
des ordres proposs. Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer
lexcution, cest--dire les transmettre latelier pour ralisation. Le
but de la gestion datelier est daider celui-ci livrer les bons ordres de
fabrication la bonne date et notamment dagir pour rendre disponible
la capacit ncessaire.
Nous appellerons pilotage des activits de production (PAP) lactivit

destine piloter lexcution qui a t planifie dans la partie sup-
rieure de MRP2. Le mot pilotage est choisi volontairement pour souli-
gner linteractivit par opposition au mot traditionnel de suivi de
production qui semble ne reprsenter quune course aprs la ralit
sans souhait dintervenir ! Nous allons, dans cette activit, passer de la
planification lvolution des produits dans lentreprise, jusqu la sor-
tie des produits de latelier vers le magasin de stockage des produits
finis . Paralllement cette volution physique des produits, les ordres
de fabrication (OF) vont voluer selon leur tat : ordre propos, ordre
lanc (ou ouvert, ou en cours), jusqu ltat ordre ferm.
Le PAP cherche optimiser la relation entre les hommes, les machines,

les stocks et les mouvements physiques (des matires premires aux
produits finis) pour excuter le PDP, contrler les priorits, amliorer
lefficacit (productivit), minimiser les stocks, diminuer les en-cours
et amliorer le service client.
Les ressources pilotes sont les suivantes : le personnel (heures

supplmentaires, transferts entre centres de charges, emploi temps
partiel, multiples quipes...), loutillage (quipements et appareils sp-
ciaux pour prparer et excuter les oprations), les machines (capaci-
ts disponibles pour absorber la charge) et les matriaux (stocks pour
raliser les OF).

6.2 Activits lors de lexcution
Le PAP recouvre cinq principales activits lors de lexcution.
6.2.1 Vrification et lancement
Ce sont les activits mener avant de lancer lordre latelier (docu-

mentation de lordre pour sa ralisation et son suivi, disponibilit des
composants et matires premires ncessaires, disponibilit de la capa-
cit et rpartition de la charge).
6.2.2 Programmation dtaille
Elle donne le squencement des ordres (liste de lancement et alloca-

tion des ressources), la disponibilit des ressources (avec notamment
les maintenances programmes) et toutes autres affectations influant
sur latelier (arrts programms, transferts de main-duvre...). Le
jalonnement des oprations dtermine les dates de dbut et de fin de
chacune des oprations ncessaires lexcution dun ordre de fabrica-
tion (OF). Le point de dpart du calcul est la date de fin de lOF. Il
prend en compte des informations issues des donnes techniques :
gammes (temps de changement de srie et temps dexcution) et cen-
tres de charge (temps dattente moyen devant le centre et temps de
transit entre centres).
Une liste de priorits donne la squence des ordres excuter. Elle est
fonde sur une rgle de priorit. Soulignons immdiatement quune
rgle de priorit doit tre simple, facile interprter, en accord avec la
planification, et surtout quelle nest pas un substitut la rpartition
des charges. Une surcharge de planification dun atelier nest en aucun
cas soluble par des priorits ! Le tableau 7.32 rappelle quelques rgles
simples et bien connues dj voques dans la gestion par la mthode
Gantt.
On remarquera que certaines ne font pas rfrence une date de fin

(nos 2, 3, 4) et que chacune avantage certains OF aux dpens des
autres. Le tableau 7.33 donne un exemple dutilisation de ces rgles.

Figure 7.32 Quelques rgles de priorit des OF
N Rgle Explication
1 date de fin la plus proche date fin date actuelle
2 FIFO (first in first out) priorit dans lordre darrive
3 LIFO (last in first out) priorit au dernier arriv
4 marge minimale (temps restant temps opratoires
restants) minimal
5 marge moyenne marge /nombre doprations minimale
par opration minimale
6 rapport critique (ratio critique) temps restant /travail restant minimal
Exemple
Figure 7.33 Exemple dutilisation des rgles de priorit
Nous sommes le jour 50 devant le poste T907 et on dispose des informations

indiques ci-aprs. Quelle sera la squence de passage sur le poste si on suit
les rgles de priorit ?
1. FIFO ;
2. date de fin la plus proche ;
3. plus court temps dexcution ;
4. rapport critique ?
Temps
N OF Jour darrive Date de fin Travail restant (j)
dexcution (h)
101 42 5 56 4
127 45 3 53 3
243 44 2 51 2
204 49 4 52 3
125 50 1 55 2

Rponses
1. 101 243 127 204 125
2. 243 204 127 125 101
3. 125 243 127 204 101
4.
N OF Temps restant Travail restant Rapport critique
101 56 50 = 6 4 1,5
127 53 50 = 3 3 1,0
243 51 50 = 1 2 0,5
204 52 50 = 2 3 0,7
125 55 50 = 5 2 2,5
donc liste de priorit : 243 204 127 101 125
On remarquera que lOF 243, le plus prioritaire, ne sera pas termin la date
de fin prvue puisque le travail restant est suprieur au temps restant.
6.2.3 Suivi de production

Le suivi de production a pour objectif de dterminer le niveau davan-
cement des OF lancs : OF non encore dmarr, partiellement termin,
termin, quantit ralise, rebute, en reprise, temps raliss... Le suivi
est plus ou moins fin : il peut intresser chaque opration ou au con-
traire ne contrler que certains points de passage. Lvolution vers la
Production au plus juste en raccourcissant les dlais permet de simpli-
fier le suivi et le CIM (Computer Integrated Manufacturing) conduit
automatiser la prise dinformation.
6.2.4 Contrle et rtroaction

Il existe un flux bidirectionnel entre le systme de planification et le
systme dexcution (atelier). De la planification peuvent provenir des
annulations dordres, additions dordres, une action corrective. Pour
latelier, il sagit dun ajustement de capacit, de lutilisation dun
poste de remplacement, de lclatement dun ordre ou dune opration,
dun chevauchement doprations, de sous-traitance... (figure 7.34). Si
lcart entre le programme prvu et sa ralisation est trop important, le

retour vers la planification pourra se faire sous la forme dun rapport

dexception qui permettra au gestionnaire de production de prendre
des dcisions importantes comme un changement de date de fin, une
modification de la quantit de lordre ou mme une annulation
dordre... sans toutefois oublier la date de besoin et la satisfaction du
client !
Figure 7.34 Techniques de rduction des dlais
Droulement du temps
Oprations
1 2 3 4 5 6 7
1
Ordre normal 2
3
1
2
clatement
3
dordre
2
3
1
clatement 1
dopration 2
3
1
Chevauchement 2
3
6.2.5 Fermeture de lordre
Cest la dernire activit du pilotage des activits de production, et elle

est importante. Elle a deux objectifs : librer latelier de sa responsabi-
lit au sujet de lordre et donner les informations finales concernant
cet ordre. Notamment, cest le moment deffectuer le bilan des pro-
duits classs bons, rebuts ou reprendre (rcupration).

6.3 Conditions de bon fonctionnement

Soulignons maintenant les conditions de bon fonctionnement du PAP
que nous allons rpartir en cinq points.
6.3.1 Principes de base

Lexcution doit tre ralise selon la planification tablie ; on dtermi-
nera ce niveau la priorit des oprations et non celle des ordres
(celle-ci provenant des dates de fin du calcul des besoins). Il sagit
enfin de grer les ressources de latelier et non pas de les acqurir (un
achat de machine ou une embauche de personnel ne se dcide pas ce
niveau !). Le tableau 7.35 rsume de quelle manire le PAP acquiert les
informations fondamentales ncessaires.
Figure 7.35
Les informations du pilotage des activits de la production
Calcul des besoins Autres sources

Quoi ? code article
Quand ? date de fin
Combien ? quantit
O ? fichier centres de charge
Comment ? fichier gamme
6.3.2 Qualits du systme de planification

Il doit prsenter les quatre qualits suivantes :
tre complet et intgr (planification trois niveaux dcrite pr-
cdemment avec PIC, PDP et calcul des besoins nets valids,
selon le cas, par un calcul de charges globales ou dtailles) ;
formel (cest--dire que le systme de planification doit tre la
seule entre dans le PAP) ;
valide (cest--dire conforme aux objectifs programms) ;
raliste (cest--dire ralisable avec les ressources disponibles).

6.3.3 La base de donnes

Elle peut tre centralise ou rpartie, mais elle doit tre unique.
Comme cela a t soulign dans le chapitre 6, les donnes doivent tre
prcises (nomenclatures > 98 %, stocks > 95 %...), compltes
(outillages, temps...), clairement dfinies (centres de charge, gam-
mes...) et surtout accessibles par le systme du PAP.
6.3.4 Linterface
Linterface entre le systme de planification et le systme de pilotage
des activits de production doit tre formelle. Par exemple, de la planifi-
cation (vers le PAP) proviennent date de besoin, quantit de lordre,
date de dbut... conduisant au calcul des priorits, et du PAP vers la
planification circulent des informations sur les arrts machines, les
rebuts excessifs... induisant des dlais.
6.4 La mesure de performance

L comme ailleurs, cette mesure indiquera si les engagements sont
tenus ou si des actions correctives doivent tre menes. Lobjectif de
latelier est de respecter les dates de fin doprations ou dOF. Les seu-
les qui comptent pour le service client sont les dates de fin dOF. Un
indicateur simple permet de mesurer cette performance :
Nombre dOF avec date de fin dans la priode et termins dans la priode
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nombre total dOF avec date de fin dans la priode
Une fonction souvent mal remplie est le retour dinformation depuis

latelier. Lorsquun retard est prvisible ou constat au niveau de late-
lier, celui-ci doit avertir le gestionnaire ou latelier client de faon
pouvoir mesurer les consquences de ce retard et prendre les mesures
adquates.
6.5 Le suivi des flux

Le suivi des flux de charge est relativement mconnu en France. Il
constitue pourtant une aide prcieuse au pilotage de la production. Le
principe en est trs simple puisquil sagit de mesurer et contrler le

flux physique qui passe travers un centre de charge (ou un atelier)

pour une priode donne. Ce pilotage est videmment le plus utile
pour un poste goulet.
Un centre de charge peut tre reprsent dune manire schmatique

par un entonnoir : les ordres de fabrication entrent, les ralisations sor-
tent et le contenu de lentonnoir reprsente le travail lanc mais en
attente (figure 7.36).
Figure 7.36 Principe du suivi de charge en atelier
Entres prvisionnelles : prvisions de lancement

Entres relles : ordres lancs dans la priode
En-cours
Sorties prvisionnelles : capacit disponible

Sorties relles : ralisation de l'atelier
Dans la priode considre, entres et sorties sont dune part prvision-

nelles, cest--dire programmes, et dautre part relles, cest--dire
constates. Chaque fois que len-cours se situe en dehors dune four-
chette prdfinie, il faut agir sur la sortie (de la responsabilit de late-
lier) et /ou sur lentre (responsabilit du gestionnaire). La figure 7.37
illustre un suivi de flux de charge. La partie gauche du tableau (S-3, S-
2 et S-1) correspond au pass o les valeurs prvisionnelles et relles
sont connues. La partie droite au contraire ne correspond qu des pr-
visions.

Figure 7.37 Exemple de suivi de flux de charge

Centre de charge : XYZ Unit : heures /semaine
Semaine S3 S2 S1 S S+1 S+2 S+3
prvisionnelles 80 80 80 75 75 75 80
Entres
relles 78 82 80
prvisionnelles 80 80 80 77 77 80 80
Sorties
relles 74 76 75
prvisionnel 60 64 70 73 71 66 66
En-cours
rel 60 64 70 75
Objectif den-cours = 60 h 10 h
Analyse du flux de charge

Durant les trois semaines dernires, les entres relles ont t confor-
mes aux prvisions (80 en moyenne). En revanche, les sorties relles
sont en moyenne infrieures de 5 h par semaine. Latelier va remdier
au problme pour retrouver son niveau normal de sortie : deux semai-
nes transitoires 77 h, avant de retrouver la capacit normale de 80 h.
Pendant trois semaines, le gestionnaire lance moins de travail quhabi-
tuellement sur ce centre, afin de ne pas crer den-cours inutiles, et il
prvoit de retrouver un en-cours compris entre 50 et 70 h (objectif)
dans deux semaines.
7. Exemple de synthse
Afin de bien comprendre lenchanement des niveaux de planification
prcdant lexcution et la cohsion du systme, voici un exemple sim-
ple. Les nombres figurant dans les divers tableaux du paragraphe sont
en caractres gras quand il sagit de rponses aux questions.
7.1 Plan industriel et commercial

Le tableau 7.38 montre la prparation du PIC de la famille de produits
A la date du 2 mai. Lunit choisie est ici la quantit, ce qui simpli-
fiera le passage PIC-PDP, mais ce nest pas souvent le cas ! Les pr-

visions de ventes des six prochains mois sont mentionnes. On

souhaite dfinir le niveau de production induisant une charge cons-
tante qui permettra, pour cette famille, datteindre au mois doctobre
lobjectif normal de stock. Les valeurs dj connues au moment de la
runion du PIC, cest--dire le 2 mai, sont indiques en texte normal,
alors que les valeurs approuves, calcules ou dcides lors de cette
runion sont en gras.
Figure 7.38 tablissement du PIC

Famille : A Unit : quantit Date : 2 mai
Ventes Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot Sept Oct
Prvisionnel 7 100 7 300 7 300 7 300 7 100 7 100 7 300 7 300 7 100
Rel 7 400 7 200 7 400
cart + 300 100 + 100
cart en % + 4,2 1,4 + 1,4
Production Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot Sept Oct

Prvisionnel 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300
Rel 7 000 7 200 7 200
cart 300 100 100
cart en % 4,1 1,4 1,4
Stock Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aot Sept Oct

Prvisionnel 1 400 800 800 600 800 1 000 1 000 1 000 1 200
Rel 800 800 600
cart 600 0 200
% objectif 67 67 50
1 400
Objectif de stock : 1 200
1 000

Le stock actuel est 600, il faut donc laccrotre de 600 pour atteindre
lobjectif de 1200 fix. Le total des prvisions de ventes pour les six
prochains mois (mai octobre) est de 43 200. Pour satisfaire laug-
mentation de stock, la production globale de ces six mois doit tre de
43 200 + 600 = 43 800. La charge induite devant tre constante, la
production mensuelle devrait tre fixe 43 800/6 = 7 300. Le calcul
de stock donne alors les valeurs mentionnes.
7.2 Charges globales au niveau du PIC
Latelier qui ralise lassemblage des produits finis de la famille A dis-

pose de 18 oprateurs. Sachant que, pour ces produits, un ouvrier
assemble en moyenne 105 produits par semaine, le PIC est-il raliste ?
Un oprateur peut assembler en un mois 105 4 = 420 produits. La

charge induite par le PIC en mai est de 7 300/420 = 17,4 oprateurs.
La capacit mensuelle de cet atelier tant de 18, le PIC est raliste. Le
PIC est donc adopt.
7.3 Programme directeur de production
La famille A est compose de 3 produits finis A1, A2 et A3. Il faut donc

tablir 3 PDP, un pour chaque produit fini. Supposons que la priode
du PDP soit la semaine alors que celle du PIC tait le mois. Le gestion-
naire a donc une double dcomposition effectuer : passer de la
famille A 3 produits finis et clater le mois de mai en ses 4 semaines.
Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est reprsent sur
la figure 7.39. On remarquera que les ordres fermes (dans la zone
ferme de 4 semaines) taient donns avant de complter le tableau (ils
proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des
semaines antrieures). Les conventions dcrites prcdemment sont
appliques : les commandes mangent les prvisions de vente et le
stock de scurit est soustrait du stock pour obtenir le disponible
prvisionnel .

Figure 7.39 PDP de larticle A1
St = 170 ; L = 150 ; D = 1 ; SS = 20 ; ZF = 4
18 19 20 21 22 23 24 25
Prvisions des ventes 60 80 160 260 320 240 280 280
Disponible prvisionnel 150 300 0 130 110 90 110 130 0
PDP (date de fin) 450 450 300 300 300 300 150
Disponible vendre 160 290 240 300 260 300 150
PDP (date de dbut) 450 300 300 300 300 150
Message : Rendre ferme lordre de 300 A1 lancer semaine 21
7.4 Cohrence entre PIC et PDP

Supposons maintenant que les trois PDP des produits finis A1, A2 et A3
soient tablis. Ils sont donns dans le tableau 7.40 pour le mois de
mai. tudions la cohrence entre le PIC de la famille A et les PDP des
produits A1, A2 et A3 composant la famille A.
Figure 7.40
PDP des trois produits A1, A2 et A3 de la famille A
mois de mai
semaine 18 semaine 19 semaine 20 semaine 21
PDP A1 (fin) 450 0 450 300
PDP A2 (fin) 1 000 1 200 1 100 1 000
PDP A3 (fin) 300 900 0 750
La quantit totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de

7450. Lcart entre PIC et PDP est de (7 450 7 300) /7 300 = 0,02. Un
cart de 2 % est tout fait acceptable (on tolre souvent 5 %).

7.5 Charges globales au niveau des PDP

Dans latelier dassemblage, un oprateur ralise 75 produits par
semaine sils sont de type A1, 100 produits A2 et 150 produits A3. Les
PDP tablis au prcdent 7.4 sont-ils ralistes ?
Le tableau 7.41 permet de calculer le nombre doprateurs ncessaires

la ralisation de ces PDP. La dernire ligne montre une surcharge due
aux ordres terminer en semaine 21 et une sous-charge en semaine 20.
Figure 7.41 tude du ralisme des PDP
mois de mai
A1 6 0 6 4
A2 10 12 11 10
A3 2 6 0 5
Total 18 18 17 19
Cherchons une modification de PDP permettant de rgler le problme.

On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la
semaine 20 et 600 pour la semaine 21. Le tableau 7.42 illustre cette
solution. Remarquons que la rpartition 150 + 600 produits A3 au lieu
des 750 prvus peut tre faite sans lancer deux ordres diffrents mais
simplement en lanant lordre de 750 en fin de semaine 20 !
Figure 7.42
Lissage de la charge globale par modification du PDP A3
mois de mai
A1 6 0 6 4
A2 10 12 11 10
A3 2 6 1 4
Total 18 18 18 18

7.6 Calcul des besoins nets
Larticle A1 est compos (entre autres) de 2 vis V55 spciales fabri-

ques par lentreprise. Elles sont spcifiques de A1. Un lot de ces vis
est actuellement en cours de fabrication et doit tre termin en dbut
de semaine 19. Dveloppons le calcul des besoins nets pour V55
(tableau 7.43).
Figure 7.43 Calcul des besoins de larticle V55
St = 60 ; L = 1000 ; D = 2
18 19 20 21 22 23 24 25
Besoins bruts 900 600 600 600 600 300
Ordres lancs 1 000
Stocks prvisionnels 60 60 160 560 960 360 760 460 460
Fin 1 000 1 000 1000
Ordres proposs
Dbut 1 000 1 000 1 000
Message : Lancer 1 000 V55
La ligne des besoins bruts correspond la ligne PDP dbut de la

figure 7.42 (avec videmment un coefficient 2 d au lien de nomencla-
ture). Le lot en cours de fabrication cit est plac en semaine 19. Les
calculs effectus sont indiqus en gras. Un message rappelle au ges-
tionnaire le lancement faire en dbut de premire priode.
7.7 Calcul des charges dtailles
La gamme de fabrication de larticle V55 est donne dans le

tableau 7.44. Effectuons le calcul de la charge induite par le pro-
gramme prvisionnel de production de cet article sur le centre de
charge REC5.

Figure 7.44 Gamme de larticle V55
Centre Temps Temps unitaire Dcalage/

No Opration
de charge de prparation dexcution date de fin
10 Dcolletage DEC1 5h 0,01 h 2
20 Reprise 1 REP3 1h 0,05 h 2
30 Reprise 2 REP2 2h 0,03 h 1
40 Rectification REC5 1h 0,02 h 1
Chaque ordre porte sur une quantit de 1 000. La charge induite par un
ordre occupe le centre de charge REC5 pendant :
1 + 0,02 1 000 = 21 h
Le jalonnement des oprations pour larticle V55 indique que les

oprations 10 et 20 seffectuent dans la semaine de lancement
(dcalage 2 par rapport la date de fin alors que le dlai est de 2)
alors que les oprations 30 et 40 seffectuent dans la semaine suivante
(dcalage 1). Lordre lanc prvu pour la semaine 19 et les ordres
proposs ayant des dates de fin en priodes 20, 21 et 23 induiront donc
une charge de 21 h en priodes 18, 19, 20 et 22.
Nous reportons sur le tableau 7.45 les charges que nous venons de cal-
culer pour V55. Ce tableau comporte galement les diffrentes charges
dues dautres articles (V47, V13 et V98) sur le mme centre de
charge. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5.
Figure 7.45 Charge sur le centre de charge REC5
18 19 20 21 22 23
V55 21 21 21 21
V47 10 10 10 10
V13 5 5 10 5 15 5
V98 8 8 8 8
Total 36 36 39 23 44 23

Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacit thorique de

40 h par semaine et un taux dutilisation de 97,5 %. Traons le profil
de charge du centre REC5.
La capacit dmontre de REC5 est de : 40 0,975 = 39 h par
semaine. Le profil de charge est ralis sur la figure 7.46.
Figure 7.46 Profil de charge du centre de charge REC5
Charge/capacit
Charge/capacit
(h)
(h)
Capacit dmontre
40 39 Capacit dmontre
40 39
30
30
20
20
10
10
18
18 19
19 20
20 21
21 22
22 23
23 Semaines
Semaines
Nous constatons une surcharge de 44 39 = 5 h en semaine 22 et une

disponibilit de capacit en semaine 21 de 39 23 = 16 h. La solution
qui vient immdiatement lesprit est de dplacer cette charge de la
semaine 22 vers la semaine 21. Cette charge correspond la fabrication
de 5/0,02 = 250 articles V55.
Nous pouvons par exemple scinder lOF de 1 000 V55 initialement pro-
pos en deux OF : un OF de 250 lancer en semaine 20 (aprs vrifica-
tion de la disponibilit des articles composants !) et un OF de 750
lancer comme lOF initial en semaine 21. On remarquera que lOF de
750 induira une charge de 1 + 0,02 750 = 16 h en semaine 22 (5 h

de moins comme attendu) et que lOF de 250 induira une charge de

1 + 0,02 250 = 6 h en semaine 21. Cette solution est illustre sur le
tableau 7.47.
Figure 7.47 Charge sur le centre de charge REC5 aprs lissage
18 19 20 21 22 23
V55 21 21 21 6 16
V47 10 10 10 10
V13 5 5 10 5 15 5
V98 8 8 8 8
Total 36 36 39 29 39 23
Remarquons que, pour appliquer cette solution, il faut pralablement

vrifier que la matire composant V55 sera disponible au bon moment.
Par ailleurs, la solution adopte a linconvnient de crer deux OF :
nous avons comptabilis deux changements de srie ; il y a donc du
point de vue conomique un surcot. La solution simple et conomi-
que est de ne pas remplacer lOF initial de 1 000 par deux OF, mais
simplement de lancer lOF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21, ce
qui permet de dplacer la surcharge sans modifier les cots.
Cet exemple illustre bien notre expos sur MRP2 et permet de com-
prendre comment sa cohrence est tablie de niveau niveau.
8. Rgulation de MRP2
Dans ce chapitre, nous avons prsent les divers niveaux de planifica-
tion et de gestion datelier constituant le management des ressources
de la production. Nous avons notamment montr leur enchanement
depuis le domaine stratgique jusqu celui de latelier. Nous avons
plusieurs reprises soulign la ncessit dun ralisme dans la mise en
uvre tous les niveaux.
Pour y pourvoir le systme comporte trois boucles fonctionnelles de
rgulation schmatises sur la figure 7.48 et dcrites ci-aprs.

Parmi ces trois boucles :
La premire concerne les dlais. Elle est double et relie les rsul-
tats de la planification des capacits aux deux niveaux constitus
par le calcul des besoins nets et le programme directeur de pro-
duction.
La deuxime suit les charges et capacits. Elle connecte le lance-

ment des ordres la planification des capacits par le suivi du
flux des charges.
La troisime, enfin, traite des priorits. Elle est situe entre,

dune part, lordonnancement et le suivi court terme et, dautre
part, le calcul des besoins.
Figure 7.48 Schma de MRP2 avec les boucles de rgulation
Plan stratgique
Plan industriel
et commercial
Plan industriel Plan industriel
et commercial et commercial
Programme directeur
de production
Calcul
des besoins nets
Calcul des charges

dtailles
non
Raliste ?
oui
Suivi et contrle
du flux des charges
Priorit
et contrle d'excution

9. Conclusions
Le management des ressources de la production est donc une mthode
de planification de lensemble des ressources dune entreprise indus-
trielle. Cette mthode comprend trois niveaux de planification, avec
dtail de plus en plus fin depuis le plan industriel et commercial, en
passant par le programme directeur de la production vers le calcul des
besoins nets. Cette planification prpare lexcution.
La planification est fonde sur une prvision de la demande, indispen-

sable quelle que soit la typologie de vente (sur stock, assemblage la
commande ou production la commande) de lentreprise, mais de
nature diffrente selon le cas.
Lvaluation des besoins est tous les niveaux calcule capacit infi-
nie mais doit toujours tre valide par un calcul de charge. Il faut sur-
tout sattacher une bonne planification de tte (PIC puis PDP),
raliste, pour bnficier dun calcul des besoins utile, conduisant une
excution ainsi facilite. Nous avons galement mentionn la
rgulation par des boucles de rtroaction.
Que devient MRP2 dans loptique de la production au plus juste ? Il est

utopique de vouloir faire ragir toute lindustrie instantanment la
moindre demande du client final crant le besoin indpendant
dOrlicky. Quelle que soit la typologie de vente de lentreprise, nous
retombons sur les incontournables prvisions commerciales permet-
tant une planification des ressources de lentreprise en stocks, machi-
nes, main-duvre avec valuation des charges et des capacits. Les
Japonais, matres dans lart du juste--temps, estiment quil faudrait
anticiper dix ans, mais que devant la difficult ils se contentent
dvaluer jusqu cinq ans. videmment, il sagit ici de la tte de
MRP2 (PIC) et plus court terme du programme directeur de produc-
tion. Il faut souligner lvolution fondamentale de la mthode dans le
cas dune excution au plus juste : la planification ne donne quune
enveloppe estime au niveau du PIC, puis affine dune manire plus
solide plus court terme dans les PDP. Lexcution, quant elle, nest
plus ralise sur la base dune programmation pousse par la planifica-
tion, mais seulement tire par laval. On remarque le lien troit et
indispensable entre planification et excution, ainsi que le besoin de
flexibilit permettant de ragir en temps rel.

Ce chapitre nous a permis de dvelopper la base dune planification

solide de la production. Nous avons, dans le dernier paragraphe, vo-
qu lvolution vers lexcellence en citant lapproche juste--temps et
Lean Production que nous dvelopperons au chapitre 10. Nous allons
ds le prochain chapitre prsenter la mthode la plus connue du JAT, la
mthode Kanban, mthode de gestion datelier quil ne faut pas con-
fondre avec le JAT lui-mme.

Chapitre 8
La mthode Kanban :
du Kanban spcifique
au Kanban gnrique
1. Introduction
Parmi les diffrents outils de la gestion de la production des systmes

industriels, le Kanban occupe une place toute particulire par le
compromis idal quil offre du fait de la simplicit de son concept et de
son efficacit. Cependant, malgr cette simplicit, il requiert un certain
nombre de conditions pour tre mis en place efficacement.
Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie ti-

quette, enseigne. La mthode Kanban, quant elle, a au dpart fond
tout son fonctionnement sur la circulation dtiquettes.
263
Elle sest dveloppe au Japon aprs la Seconde Guerre mondiale. Elle

a t labore par M. Ohno dans lentreprise Toyota Motor Company
et, ds 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaite-
ment bien fonctionn en Kanban.
Cest en cette priode que M. Ohno constate que les gens des usines
ont toujours tendance faire de la surproduction et cherche le moyen
qui permette de produire :
le produit demand, et pas un autre ;
au moment o il est demand (ni avant ni aprs) ;
dans la quantit demande (ni plus ni moins).
Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait quun poste

amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval
qui ne doit lui-mme produire que ce qui lui est demand par son pro-
pre poste aval, et ainsi de suite... Le poste le plus en aval ne devant
produire que pour rpondre la demande des clients.
Il fallait donc trouver un systme dinformation qui fasse remonter

rapidement les besoins de laval vers lamont. Ce systme existe et
porte le nom de mthode Kanban.
Comme nous le montrerons par la suite, le Kanban est avant tout un

systme dinformation et une mthode dorganisation et de gestion de
latelier qui nintgre en aucun cas des lments de gestion industrielle
globale, la planification par exemple.
On trouvait un systme relativement similaire en Europe dans les phar-

macies pour permettre le compltement automatique des stocks. Sur
chaque bote de mdicament, on plaait une petite tiquette. Chaque
fois quune bote tait vendue, on plaait ltiquette dans un rcipient,
et, le soir, il suffisait de passer une commande de chaque tiquette
pour recomplter le stock.
Les tiquettes commandes taient alors places dans un rcipient en

attente de rception. Lorsque la commande arrivait, on plaait nou-
veau ltiquette sur la bote.

La mthode Kanban : du Kanban spcifique au Kanban gnrique
Ce systme trs simple permettait de savoir ce quil fallait commander

(les tiquettes du premier rcipient) et ce qui tait en attente de livrai-
son (les tiquettes contenues dans le second rcipient) sans aucune
criture ni enregistrement. Cest un peu le principe se lequel repose le
Kanban.
Nous allons dcrire dans ce chapitre les trois principaux types de Kan-
ban que lon rencontre dans lindustrie : le Kanban spcifique, le
CONWIP et le Kanban gnrique.
2. La mthode du Kanban spcifique

Elle est excessivement simple aussi bien de fonctionnement que de
comprhension, mais il ne faut pas se mprendre : les conditions de
russite de la mise en uvre du Kanban spcifique comme du Kanban
gnrique sont nombreuses et difficiles.
2.1 Description dun systme Kanban spcifique

Supposons un atelier de production o les postes de travail sont posi-
tionns les uns la suite des autres et o le flux de production circule
de gauche droite en passant sur un poste puis sur lautre...
(figure 8.1)
Figure 8.1 Ligne de production
POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3
Flux Flux
physique physique
On peut dire de manire simple que la mthode Kanban spcifique va

consister superposer au flux physique de produits un flux inverse
dinformations (figure 8.2).

Figure 8.2 Flux des Kanban
Flux Flux
des Kanban des Kanban
POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3
Flux Flux
physique physique
Dans le dtail, si lon observe ce qui se passe entre deux postes de tra-
vail conscutifs, on peut observer la situation illustre sur la figure 8.3.
Figure 8.3 Circulation des tiquettes Kanban
POSTE 1 POSTE 2
Containers avec Kanban
K K K K
tiquette Kanban
K
Le poste no 2 consomme des pices usines par le poste no 1.

Chaque fois quil utilise un container de pices, il dtache de
celui-ci une tiquette appele Kanban quil renvoie au poste n o 1.
Cette tiquette constitue pour le poste no 1 un ordre de fabrica-
tion dun container de pices.
Quand le poste no 1 a termin la fabrication du container, il atta-
che celui-ci le Kanban. Le container est alors achemin vers le
poste no 2.
Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de Kanban
(donc de containers).

Les Kanban sont donc :

soit attachs des containers en attente dutilisation devant le
poste no 2 ;
soit sur un planning Kanban au poste no 1 en attente dusinage
de pices.
Sil ny a pas de Kanban sur le planning du poste no 1, cela signifie que

tous les Kanban sont attachs des containers en attente de consom-
mation devant le poste no 2. Le poste no 2 est donc trs bien approvi-
sionn et le poste no 1 ne doit pas produire !
La rgle de gestion au niveau dun poste est donc simple :
Il y a des tiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il ny en

a pas, je ne dois pas produire !
Les mises en fabrication de lamont sont donc directement pilotes par

les besoins de laval : on fonctionne en flux tir.
Le systme que nous venons de dcrire se reproduit entre tous les pos-
tes dun mme atelier, pris deux deux. Un Kanban particulier ne cir-
cule quentre deux postes de travail. Il apparat donc sur le Kanban
ladresse du poste amont et ladresse du poste aval entre lesquels il cir-
cule.
2.2 La gestion des priorits en Kanban spcifique

On peut remarquer quun poste amont fournisseur ralise la plupart du
temps plusieurs types de produits pour le ou les postes aval clients. On
dit quen gnral, il ne doit pas en fabriquer plus de dix diffrents car,
au-del, cela devient ingrable.
Si on souhaite mettre en Kanban spcifique ce type de situation, il faut

commencer par standardiser les produits qui passent entre le fournis-
seur et le client (travail avec le bureau dtudes) et descendre moins
de dix composants diffrents. Sinon, on pourra appliquer la mthode
du Kanban gnrique dont on parlera la prochaine section 3.

Si, pour diffrentes raisons, on ny parvient pas, le Kanban ne doit pas

tre appliqu ; il est prfrable de rester dans un systme de gestion de
la ligne de production par ordres de fabrication.
Pour que le poste fournisseur puisse rpondre correctement aux
besoins de son ou ses clients, il devra grer correctement ses priorits.
Quand le planning Kanban dun poste de travail comporte plusieurs
types de Kanban, le principal problme de loprateur consiste choi-
sir le type de pices fabriquer en priorit.
Supposons quun poste de travail fabrique 3 types de pices :
Rfrence A : 8 Kanban en circulation.
Rfrence B : 5 Kanban en circulation.
Rfrence C : 3 Kanban en circulation.
Cas no 1 : il ny a aucun Kanban sur le planning ; loprateur du poste
ne doit donc pas produire !
Cas no 2 : le planning a la physionomie de la figure 8.4.
Figure 8.4 Planning sans priorit
A B C
A B C
A B C
Produit A Produit B Produit C

Le nombre de Kanban tant identique pour chaque produit, il est qua-

siment impossible de dfinir une priorit.
Si par contre, on sait que pour la pice A, on a 8 Kanban en circulation
et quon en a trois sur le planning, il y a donc 5 containers de pices A
stockes.
De mme, on a 5 3 = 2 containers de pices B stockes et 3 3 = 0
container de pices C stockes.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C.
On tiendra ce raisonnement chaque fois quon voudra usiner un
container de pices et on choisira de lancer la production des pices
dont la quantit stocke est la plus faible. Mais, attention, cette dmar-
che nest possible que si le temps de changement de srie sur le poste
fournisseur est trs court. Sinon, les temps de rglage vont terrible-
ment perturber la production, on ne produira plus des pices mais des
rglages ! Si le temps de rglage est important sur le poste fournisseur,
on choisira de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban, ce
qui posera videmment des problmes de ractivit, mais permettra de
rentabiliser les rglages ! Cela correspond la notion de taille de lot
minimale, telle quon peut lobserver en gestion des stocks tradition-
nelle.
Pour que loprateur puisse tenir ce type de raisonnement, il est nces-
saire de faire apparatre sur le planning des index indiquant le total de
chaque type de Kanban (figure 8.5).

Figure 8.5
Planning avec priorit dtermine par lindex total des Kanban
Index total des Kanban
A B C
A B C
A B C
Afin dviter des ruptures au niveau du flux de production (en cas de

panne par exemple), on peut dcider de conserver un stock minimal de
containers de pices. On utilisera alors un deuxime index qui dfinit
une zone dalerte au-del de laquelle il faut lancer la production. Le
principe de fonctionnement de ce systme est le mme que celui dcrit
prcdemment, mais en utilisant les index dalerte au lieu des index du
total des Kanban pour dfinir la gestion des priorits (figure 8.6).

Figure 8.6
Planning avec priorit dtermine par les deux index :
total des Kanban et zone dalerte
Index total des Kanban
Index zone d'alerte
A B C
A B C
A B C
Ce systme se traduit par lexistence de stocks de scurit qui sont l

pour absorber les alas divers qui peuvent se produire sur les postes de
travail.
Dans notre exemple, cela donne :

stock de scurit de A = 2 containers ;
stock de scurit de B = 3 containers ;
stock de scurit de C = 1 container.
On choisira dans notre exemple de lancer la production des pices dont

la colonne de Kanban est la plus proche de lindex zone dalerte, cest-
-dire C.
Le systme Kanban se rapproche donc de la mthode de gestion des

stocks point de commande. La diffrence rside surtout dans le dlai
de production matrialis par lindex dalerte. Dans une situation tradi-

tionnelle point de commande, celui-ci reprsente souvent plusieurs

semaines de production. En Kanban, lindex dalerte ne reprsente que
quelques heures.
2.3 Caractristiques
des tiquettes Kanban spcifiques
Le Kanban nest autre que ltiquette attache un container. Il se pr-
sente gnralement sous la forme dun rectangle de carton plastifi ou
non de petite taille. Un certain nombre dinformations sont prcises
sur un Kanban.
Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais lon
retrouve des informations indispensables minimales sur tous les
Kanban :
la rfrence de la pice fabrique ;
la capacit du container, et donc la quantit produire ;
ladresse ou rfrence du poste amont fournisseur ;
ladresse ou rfrence du poste aval client.
Aujourdhui, toutefois, nombre dentreprises dotes de lignes de pro-
duction appliquent les principes du Kanban sans tiquette.
2.4 Du Kanban spcifique tiquettes

au Kanban spcifique emplacements
Bien des entreprises font preuve de beaucoup dimagination et dorigi-
nalit en matire de cration de lignes Kanban spcifiques. Une entre-
prise, par exemple, a remplac les tiquettes Kanban par des balles de
tennis de table colores qui sont renvoyes trs rapidement du poste
client au poste fournisseur par des tuyaux air comprim. La couleur
de la balle reprsente la rfrence ainsi que le nombre de pices
fabriquer. La gestion des priorits est extrmement simple : premire
balle arrive, premire balle traite. Cest possible car lentreprise a des
temps de rglage extrmement courts. On peut donc passer dune cou-
leur lautre, et donc dune rfrence de pices lautre, sans diffi-
cult.

Linnovation la plus intressante se situe cependant au niveau du Kan-

ban spcifique par emplacements. Cela consiste remplacer les ti-
quettes Kanban par des emplacements matrialiss au sol, situs
gographiquement entre le poste fournisseur et son ou ses clients. Un
emplacement accueille un container ou une caisse de produits. Le
nombre demplacements de chaque type est dtermin par le fonction-
nement du systme (voir prcdent, 2.3). Si un ou plusieurs empla-
cements est ou sont vide(s), le fournisseur doit produire. Si tous les
emplacements sont pleins, le fournisseur ne doit pas produire.
Ce systme a de nombreux avantages :
Il est trs visuel, que lon soit fournisseur ou client, il suffit de

jeter un il au niveau des emplacements pour savoir o lon en
est.
Il ny a pas de manipulations dtiquettes (puisquil ny en a

pas) ; on ne risque donc pas doublier de les retourner son
fournisseur. On ne risque pas non plus de les perdre, ce qui
arrive parfois dans les entreprises.
La figure 8.7 nous montre un exemple dapplication de ce principe.
Figure 8.7 Exemple de Kanban emplacements
Poste client 1
A
Poste
fournisseur B B B B
C C C C
Poste client 2
Dans lexemple de la figure 8.7, le poste fournisseur ralise 3 rfren-

ces de produits A, B, et C pour ses deux clients internes.

Les emplacements sont matrialiss physiquement entre le poste four-

nisseur et les postes clients. Il suffit de regarder les stocks pour obser-
ver quil y a :
Un seul container de produits A disponible et 5 emplacements

vides.
Tous les emplacements de produits B sont pleins.
Un seul emplacement de produits C est vide.
La priorit de production se situe donc au niveau du produit A.
Si lon observe un peu mieux la figure 8.7, on saperoit que les empla-
cements vides se situent proximit des postes clients. En effet, pour
des raisons de recherche de dplacement minimal, les clients ont ten-
dance utiliser les containers de pices le plus proches deux, et les
fournisseurs viennent positionner leurs productions au niveau de ces
mmes emplacements. Ce nest donc pas du tout une logique de type
FIFO (First In First Out : premier arriv, premier utilis) mais plutt
LIFO (Last In First Out : dernier arriv, premier utilis), ce qui signifie
que les containers situs proximit des postes fournisseurs, qui sont
en gnral des stocks de scurit, ne sont que peu ou pas utiliss. Cela
peut se rvler problmatique sil sagit de produits prissables, cor-
rosion rapide
Pour pallier ce type de problmes, il convient de rflchir des syst-

mes de plans inclins munis de rouleaux de dplacements qui per-
mettent aux containers de rouler jusquau point le plus proche des
postes clients.
Pour des produits plus lgers, le stockage peut se faire sur des stoc-
keurs dynamiques, tagres en plan inclin sur lesquelles glissent les
containers jusquau point dutilisation, ce qui permet simplement une
gestion FIFO (voir chapitre 5 figure 5.22).
On remarquera que le Kanban spcifique par emplacement nest pas

aussi souple et flexible que le Kanban par tiquette. En effet, si la
consommation varie, il est plus facile de changer le nombre dtiquet-
tes en circulation que de modifier le nombre demplacements.

2.5 Dimensionnement dun systme Kanban
2.5.1 propos de la taille dun container
Chaque container dun mme type de produits doit contenir le mme

nombre de produits conformes.
Pour dterminer la taille dun container, il faut tout dabord tenir

compte des caractristiques du produit (poids, volume...). Par ailleurs,
la taille doit permettre dassurer la fluidit de la production. On tient
compte du dlai de production et du dlai de consommation des pro-
duits. On a coutume de dire que dans un container on doit trouver un
nombre de pices reprsentant moins dun dixime de la consomma-
tion journalire, pour assurer une fluidit minimale.
Mais cette rgle nest pas obligatoire et ne sadapte pas toutes les
situations. Il convient donc de ttonner quelque temps, dobserver le
fonctionnement du systme dans diffrentes situations avant darrter
une dcision. On peut remarquer que cette dcision ne sera que tem-
poraire puisquun systme Kanban se doit dtre volutif, dtre am-
lior en permanence. Les amliorations apportes permettent au
systme dtre plus ractif et flexible, et cela permet de diminuer la
taille des containers au fur et mesure. Lobjectif est de parvenir la
situation optimale, ce que les Anglo-Saxons appellent le systme one
piece flow, qui se traduit par une seule pice dans le container. Mais,
pour y parvenir, on doit fiabiliser presque totalement le systme de
fabrication, ce qui nest pas facile !
2.5.2 propos du nombre de Kanban
Les entreprises procdent en gnral empiriquement, pas pas, en

mettant beaucoup de Kanban au dbut, puis en diminuant petit petit
le nombre jusqu ce que le flux casse.
Pour dterminer le nombre de Kanban, il nexiste pas de formule

magique !

Le nombre de Kanban doit tout de mme permettre de couvrir les alas

existant dans le systme au moment o on met en place la mthode
(rglages, pannes, non-qualit...), sinon le flux va casser en perma-
nence et on ne produira que peu de pices.
Le nombre de Kanban peut nanmoins tre calcul grce la formule

suivante :
DL + G
N = ------------------------
C
O :
D : reprsente la consommation moyenne de produits par les clients

par unit de temps ;
L : le dlai de mise disposition des produits ;
G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les alas et les

changements de sries ;
C : le nombre de pices contenues dans un container.
Exemple
Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses

fournisseurs pour lesquels il ralise des produits de deux types A et B.
Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de

type B chaque heure de production, ce qui correspond aux besoins
des clients (D = 50 pour A et 100 pour B L = 1).
Il requiert 2 heures chaque rglage. Il peut tomber en panne et cela

ncessite en moyenne une heure de remise en route chaque fois
(G = 150 pour A et 300 pour B).
Les containers des produits A et B sont de 100 pices.
Nombre de Kanban
pour A = (50 1 + (100 + 50))/100 = 2 Kanban

Le facteur de gestion G sera gal 100 + 50 car on aura besoin de 100

pices pour continuer produire sur les postes clients pendant que le
poste fournisseur effectue un rglage et, de la mme manire, on aura
besoin de 50 pices supplmentaires pour absorber les arrts lis au
temps de remise en route aprs une panne.
Nombre de Kanban
pour B = (100 1 + (200 + 100))/100 = 4 Kanban
Attention, la formule de calcul du nombre de Kanban doit tre consid-

re avec beaucoup de prudence. Le bon sens reste un lment essentiel
dans la mise en place de ce type de mthode, dans son application et
dans son volution.
Dailleurs, ainsi que le note S. Shingo dans son ouvrage Matrise de la

production et mthode Kanban, la faon de dterminer le nombre de
Kanban nest pas le plus important. Ce qui compte, cest de se deman-
der comment doit-on amliorer le systme de production pour fixer un
nombre de Kanban minimum ?
La rponse cette question comporte un certain nombre dlments,

en particulier :
la diminution des temps ncessaires aux changements doutils ;
la diminution des dlais de production ;
la diminution des pannes machines ;
la diminution du nombre de pices non conformes ;
la suppression des stocks de scurit que lon garde gnrale-
ment pour se protger contre les alas de production.
Tous ces lments vont permettre de diminuer considrablement le
dlai de mise disposition des containers.
Dans la formule de calcul du nombre de Kanban, le facteur de gestion

sert se protger contre les alas. Cela signifie que, si lon parvenait
supprimer tous les alas de la ligne et avec un temps de changement
de srie nul, le facteur G serait gal 0 et le nombre de Kanban gal
1. On aurait alors une totale flexibilit du systme de production et
on pourrait changer de production trs frquemment (vision utopi-
que).

3. La mthode Kanban gnrique

et CONWIP
La mthode CONWIP et le Kanban gnrique ont t crs pour pallier
une insuffisance importante du Kanban spcifique : un nombre de pro-
duits et de composants rduits. Grce au Kanban gnrique, on pourra
grer en Kanban autant de produits quon le souhaite ou presque
La mthode CONWIP (Constant Work In Process) est apparue comme

tant une amlioration du Kanban dans le cas dune ligne de produc-
tion de produits trs diffrents. En effet, si une ligne doit tre capable
de produire 50 types de produits diffrents, le systme Kanban classi-
que va gnrer des en-cours trs importants entre les postes puisque
les 50 produits devront tre reprsents. La mthode CONWIP permet
de rsoudre ce problme. Cependant, on verra quelle nest pas opti-
male sil existe de grandes variations dans les capacits de certains
postes.
Le Kanban gnrique est une mthode plus aboutie permettant de faire

un compromis entre lapproche CONWIP et le Kanban spcifique.
3.1 La mthode CONWIP
La figure 8.8 illustre la diffrence de circulation des flux physiques et

des flux dinformations dans un Kanban spcifique et dans la mthode
CONWIP.

Figure 8.8. Kanban spcifique et CONWIP
P1 P2 P3
Kanban spcifique
P1 P2 P3
CONWIP
Dans lapproche du Kanban spcifique, le flux est tir par laval. Le

poste P3 prlve dans len-cours P2 qui lui-mme prlve dans len-
cours P1 (figure 8.8). Supposons que cette ligne de production fabri-
que 5 types de produits A, B, C, D, E. La demande actuelle concerne
surtout des produits A. Le Kanban va trs bien grer cette situation en
remontant poste poste linformation de la consommation dun pro-
duit A.
Supposons maintenant que, brusquement, la demande de laval bas-
cule vers le produit B. Comme on tait en train de consommer du pro-
duit A, il faudra un certain temps pour remonter linformation de la
consommation du produit B avant que le poste P1 ne commence
sadapter la nouvelle commande. Or, linformation du changement
de demande tant disponible sur le poste aval, pourquoi ne pas
rpercuter au plus vite cette information ?
Un autre problme se pose avec le produit E qui nest demand que
trs rarement. Avec le Kanban spcifique, il faudrait maintenir cha-
que en-cours un minimum de produit E pour pouvoir remonter linfor-
mation de la consommation de ce produit. Avec le systme CONWIP,
lorsquune demande de produit E est formule, un Kanban est envoy
directement au poste P1 pour produire larticle E, qui sera ensuite
pouss vers le poste P3 sans que cela ne ncessite den-cours.

Le problme majeur de ce systme est la gestion des capacits. Suppo-

sons que le poste P2 soit un poste goulet. Si une demande forte appa-
rat en aval, on va gnrer de nombreux Kanban pour le poste P1. Les
rythmes de production diffrents entre P1 et P2 vont crer un en-cours
important entre ces deux postes, ce qui est videmment contraire au
but recherch.
La mthode du Kanban gnrique que nous dcrivons ci-aprs (3.2)

permet de grer efficacement tous ces problmes.
3.2 Description dun systme Kanban gnrique
Le Kanban spcifique et le Kanban gnrique diffrent principalement

en ceci :
En Kanban spcifique, ltiquette ou lemplacement vide nous donne

lautorisation de produire et nous dit quelle rfrence produire.
En Kanban gnrique, ltiquette ou lemplacement vide nous donne

lautorisation de produire et cest tout !!! Cest le programme client ,
matrialis par exemple par un programme directeur de production,
qui va nous dire quelle rfrence produire.
Considrons une ligne de production compose de plusieurs postes de

production (figure 8.9).
Comme en Kanban spcifique, on aura plusieurs tiquettes ou plu-

sieurs emplacements entre chaque poste de la ligne.
Comme en Kanban spcifique, cest ltiquette ou lemplacement vide

qui dclenchera lordre de produire pour le poste. Mais pour savoir ce
quil doit produire, il regardera en amont et fera passer le premier pro-
duit arriv antrieurement sur son poste. Chaque poste fonctionnera
ainsi en FIFO et ce jusquau premier poste qui, lui, dclenchera la
fabrication en fonction des informations donnes par son programme
client.

Figure 8.9
Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t)
A C X Z
Poste 1 C Poste 2 D Poste 3 A Poste 4 T
D B K
FIFO FIFO FIFO
Ordinateur
X, X, avec liste de priorit Livraison
B, C, H de production plates-formes de distribution
ou clients
Si lon observe la ligne de production linstant t, que relve-t-on ?
Le poste 2 a un emplacement vide, il peut donc produire. Un regard au

niveau de son stock amont lui indique quil doit produire du A, et cest
ce quil fait.
Observons maintenant la ligne de production linstant t + 1

(figure 8.10).
Figure 8.10
Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t + 1)
C C X Z
Poste 1 D Poste 2 D Poste 3 A Poste 4
A B K
FIFO FIFO FIFO
T, X,
Livraison
B, C,
plates-formes de distribution
ou clients

Le poste 2 a libr un emplacement pour le poste 1 qui peut donc pro-

duire. Le poste 1 est le premier poste sur la ligne de production, il na
donc pas de stock amont pour savoir ce quil doit produire, mais il est
dot dun programme client informatique qui va lui indiquer les
priorits de production (T dans lexemple), et ainsi de suite
Par ailleurs, un emplacement sest libr au niveau des produits finis,

en aval du poste 4. Celui-ci va donc pouvoir produire un container de
produits X et librer un emplacement pour le poste 3 qui va donc pro-
duire un container de produits C, et ainsi de suite jusquau premier
poste
On voit bien sur cet exemple que le Kanban gnrique est un systme
de pilotage par laval dans lequel les priorits de production sont don-
nes par le premier poste, donc le programme client .
Le Kanban gnrique peut donc sappliquer en thorie toute typolo-

gie de production que la varit soit petite ou grande, que la rp-
titivit soit petite ou grande.
3.3 Intrts de la mise en place

dun systme Kanban gnrique
Le Kanban gnrique permet tout dabord de simplifier le pilotage de

latelier, et ce davantage encore quen Kanban spcifique. En effet,
avec la rgle du FIFO, les oprateurs nont plus qu tre vigilants
quant la circulation des tiquettes ou lapparition des emplacements
vides. Ils savent ensuite ce quil faut produire sans avoir choisir entre
plusieurs postes. Cest donc un systme de gestion trs simple, mais on
verra plus tard que la conception du systme est complexe, tout
comme peut ltre galement la circulation des composants et des
sous-ensembles en stock.
Le Kanban gnrique permet ensuite de mieux visualiser et clarifier les

flux physiques. Les stocks tant limits par les tiquettes ou les empla-
cements entre les postes, on peut mieux observer les flux de produc-
tion.

Le Kanban gnrique permet aussi dviter les engorgements du sys-

tme qui se produisent en gestion datelier par ordre de fabrication, o
on lance les ordres de fabrication sans se proccuper des problmes
ventuels de postes situs plus en aval dans la ligne de production. En
Kanban gnrique, le nombre demplacements ou dtiquettes limit
rgule totalement le flux et peut aller jusqu larrt de la production
en cas de gros problmes
Le Kanban gnrique ressemble finalement beaucoup une gestion

par OF mais sans les OF et sans les inconvnients dune gestion par
OF. En revanche, un certain nombre dinconvnients propres la
mthode limitent les expriences de mise en place du Kanban gn-
rique, comme nous allons le voir maintenant.
3.4 Limites de la mise en place

dun systme Kanban gnrique
Le Kanban gnrique est proche dune gestion par OF puisquil va bien

souvent utiliser tant le calcul des besoins comme programme clients
que les ordres proposs, suite au calcul des besoins, pour indiquer les
priorits et les quantits produire. Cela se traduit par la ncessit de
faire converger au bon moment tous les composants et sous-ensembles
ncessaires la ralisation des produits, et ce sur tous les postes de la
ligne Kanban en synchronisation totale avec les besoins. Cela fait
trangement penser ce qui se passe sur les lignes dassemblage auto-
mobiles, et on retrouve les mmes problmes. Ce point constitue sans
doute la principale limite de ce systme. En effet, plus il y aura de
diversit sur une ligne, plus la mise en place dun Kanban gnrique
sera complexe sur cette ligne.
Le Kanban gnrique ncessite donc une tude longue, rigoureuse et

prcise, avant dtre mis en place, ce qui dcourage parfois certains. Et
cest dommage car, une fois mis en place, cest un systme trs simple
et trs performant.

4. Conditions de russite
de la mise en place
dun systme Kanban,
spcifique ou gnrique
Comme nous venons de le voir, cette mthode est excessivement sim-
ple mettre en uvre. Cependant, il ne faut pas oublier que lutilisa-
tion dun Kanban dans un atelier correspond lapparition dun
systme dinformation qui va mettre en vidence, rvler, la plupart des
problmes datelier. Pour grer un flux de produits par la mthode Kan-
ban, il faut gnrer une trs grande fluidit de lcoulement des pro-
duits. Loin de rguler les perturbations, le systme Kanban, lorsquil
est tendu, a plutt tendance amplifier leurs effets, contrairement aux
stocks qui les amortissent. Latelier ne pourra donc fonctionner que si
les problmes sont rsolus, ou du moins sils le sont en partie.
Les actions raliser doivent tre engages pour une part avant et pour
lautre pendant la mise en uvre de la mthode Kanban dans latelier.
Ces actions sont une condition ncessaire la russite de linstallation
du Kanban dans lentreprise.
Les modifications qui doivent tre apportes sont multiples et on peut
remarquer que la dmarche de progrs nest pas la mme dans toutes
les entreprises. Certaines entreprises rencontreront des problmes rela-
tifs leur implantation et devront travailler en priorit ce point l,
dautres ont des temps de rglage trs longs et nuisibles au bon fonc-
tionnement du Kanban.
La plupart des actions que lentreprise doit entreprendre seront large-
ment dveloppes dans le chapitre 10 consacr la Lean Production.
On peut cependant dj voquer :
La ncessit dune bonne implantation des ateliers.
La ncessit de rduire considrablement les temps de change-
ments de srie.
La suppression des alas (pannes, pices non conformes...).
Le dveloppement de relations privilgies, le vritable partena-
riat avec les fournisseurs internes et externes lentreprise.

La ncessit dune importante polyvalence du personnel que lon

peut obtenir par la formation. On ne recherche plus seulement la
productivit dans un atelier qui fonctionne en Kanban mais plu-
tt la qualit des produits, ce qui passe forcment par la respon-
sabilisation du personnel. Ce personnel doit en outre tre
capable de changer de poste, de lancer des actions de rglage ou
dentretien. Cela est aujourdhui trs difficile raliser dans cer-
taines entreprises, dont la culture ne permet pas toujours dvo-
luer dans ce sens l.
La ncessit de faire voluer les produits et leurs composants.
Pour simplifier la gestion du Kanban, il faut standardiser les
composants et /ou les sous-ensembles du produit, ce qui permet
de diminuer le nombre de rfrences grer.
5. Mise en place dun systme Kanban
5.1 Avantages du systme

Le premier avantage en est quil permet de mettre en vidence les pro-
blmes de latelier. ce propos, les Japonais utilisent limage trs rv-
latrice de la rivire :
Figure 8.11 Lallgorie de la rivire
niveau d'eau = niveau des stocks
rochers = perturbations

Quand il y a des perturbations dans le systme, on a lhabitude daug-

menter le niveau des stocks pour amliorer le dbit du flux de pro-
duits. Les Japonais expliquent quil vaut mieux diminuer le niveau des
stocks, ce qui fait apparatre les perturbations que lon peut alors
mieux combattre (puisquon les connat) afin damliorer par la suite
le dbit du flux de produits.
Cette mthode prsente bien videmment dautres avantages plus
concrets :
Dans un atelier qui utilise la mthode Kanban, on peut souvent
constater une circulation rapide de linformation entre les postes
de travail concernant les problmes machines, les pannes, les
pices dfectueuses.
On peut galement observer le dveloppement de la cohsion
entre les postes de travail du fait de la trs grande dpendance
qui existe entre eux.
Le service propos au client samliore et se traduit par une
meilleure fiabilit au niveau du respect des dlais, de la qualit et
des quantits. On peut livrer le client plus souvent et par petites
quantits. Lobjectif ultime du Kanban est de fabriquer et de
livrer un petit peu de tout tous les jours.
Le Kanban permet de dcentraliser et de simplifier la gestion de
production au sein de latelier. Il ny a plus besoin dordres de
fabrication, le systme Kanban sautogre grce la prise des
dcisions effectue directement au niveau des oprateurs.
Par ailleurs, il ne faut pas oublier quun des avantages princi-
paux peut sexprimer en termes de diminution des stocks ; cela
produit gnralement un dgagement de trsorerie, davantage de
place dans les ateliers et les entrepts, une plus grande facilit de
gestion des stocks, et une raction plus rapide aux volutions
(puisquon na plus attendre dcouler un stock important pour
ragir).
On peut citer un dernier lment intressant pour lentreprise qui
est la consquence de ceux prcdemment prsents. Il sagit de
laccroissement de la ractivit du systme, devenu flexible, qui
permet lentreprise de sadapter vite, de ragir vite. En effet, le
temps de raction une modification ventuelle de la demande
est trs rapide puisquon ne produit que pour rpondre la

demande avec des niveaux de stocks rduits au plus juste. Cette

condition est essentielle en matire de prennisation
aujourdhui.
Ainsi, contrairement ce qui est souvent dit, le Kanban ne se rduit

pas un simple outil du juste--temps. Le processus Kanban implique
un systme de rglage fin de la production et du systme de planifica-
tion des approvisionnements. Il encourage le re-engineering industriel,
tel que les implantations en cellules de production et une gestion des
ressources humaines o le personnel, responsable de la cellule, est
encourag participer efficacement lamlioration continue des pro-
cessus Kanban dans le concept Kazen.
5.2 La convivialit MRP-Kanban

On peut tablir le constat suivant quune des limites du Kanban, cest
quil correspond un systme de pilotage datelier, et donc de gestion
datelier court terme, et ne peut ce titre intgrer des informations pr-
visionnelles. Il nest donc pas adapt pour dclencher des approvision-
nements ou des productions quand le dlai danticipation est trop
grand. Cela reprsente un problme quand la demande fluctue beau-
coup, ce qui est le cas dans la plupart des entreprises aujourdhui.
Faut-il supposer que le Kanban est inutilisable dans ce type de

situation ?
Non ! On va utiliser loutil de planification MRP pour pallier cette

lacune. Cet outil va permettre de lisser la charge de latelier. Le fonc-
tionnement de latelier ne sera plus alors fond sur la demande relle
mais sur une demande rgularise. Loutil MRP va pour ce faire tablir
des programmes prvisionnels de production, assurant lquilibre entre
la charge et la capacit des ateliers et prvoyant lutilisation prvision-
nelle des machines, de la main-duvre, le doublement ventuel des
quipes, lappel la sous-traitance...
Il existe par ailleurs des possibilits dordonnancement simultan

MRP-Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban,
dautres en MRP.
On peut par exemple citer la combinaison :

ateliers de montage fonctionnant en Kanban, car plus proches au

niveau dlai de la demande ;
ateliers dusinage des composants et des sous-ensembles grs
par ordres de fabrication classiques.
Le Kanban ntant quun systme de rgulation court terme du flux

de production, il ne fonctionnera correctement que si la rgulation
moyen terme a t bien dfinie. Il existe donc une forte complmenta-
rit entre MRP et Kanban.
6. Conclusion
La mthode Kanban est lun des outils dapplication de la philosophie
Lean Production. Tous les lments de rflexion voqus dans le
chapitre 10 consacr la Lean Production doivent y tre appliqus
pour que le systme Kanban fonctionne bien.
Cette mthode nest en fait quune mthode dorganisation et de ges-

tion datelier, et ne va pas au-del.
Si lentreprise qui lutilise volue dans un environnement parfaitement

stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter vue
avec son Kanban. Hlas, aujourdhui, les entreprises dans cette situa-
tion sont trs rares. Il devient alors ncessaire, dans un environnement
instable, de coupler le Kanban avec le systme de planification MRP
dont le rle consistera rgulariser la demande, planifier les approvi-
sionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et effi-
cace.
Noublions pas que dautres lments sont ncessaires pour que le

Kanban soit efficace, en particulier la polyvalence, la polytechnicit,
lautonomie et la flexibilit des personnes qui feront fonctionner le
Kanban. Comme dans tous les projets, ces personnes en sont lun des
facteurs cls de russite !
Le Kanban est aujourdhui un outil trs rpandu dans les entreprises

o il est surtout apprci pour sa ractivit, condition essentielle de
survie de lentreprise dans le contexte conomique actuel.

Le Kanban est aussi utilis de faon assez inattendue dans des entre-
prises qui nont pas dactivit de production industrielle traditionnelle,
par exemple pour dclencher des rapprovisionnements de produits.
Cest le cas dans la logistique pharmaceutique o il est largement
rpandu entre officines et plates-formes de regroupements de mdica-
ments. La ractivit est latout essentiel de ce systme puisque tout
patient peut obtenir le mdicament quil souhaite dans un dlai dune
demi-journe. Il est aussi utilis dans des restaurants de type fast
food pour dclencher une nouvelle ralisation dun lot de produits
dont la consommation est souhaite trs vite. Latout de ce systme est
l aussi sa trs forte ractivit.
Il sagit dun outil trs simple de mise en place et de comprhension
partir duquel on peut mettre en place un rel pilotage des ateliers au
niveau des oprateurs, lesquels peuvent en assumer lentire responsa-
bilit.

Chapitre 9
La gestion datelier
par les contraintes
1. Introduction
Nous avons souhait prsenter ici quelques lments de rflexion sur

une thorie de management industriel apparue aux tats-Unis dans le
dernier quart du XXe sicle. Il sagit de la thorie OPT (pour Optimized
Production Technology) qui est le rsultat des travaux de
E. M. Goldratt. Ce dernier est principalement connu en Europe pour un
ouvrage qui a un grand succs et qui dveloppe, dune manire trs
simple, les principes de la mthode : Le but.
Cette approche prsente une manire diffrente dapprhender lentre-

prise et son management dans sa globalit. Nous avons choisi de nen
voquer ici que la partie pilotage de latelier.
291
Que peut bien signifier grer un atelier par ses contraintes ? Quest-ce
qui est une contrainte dans un atelier ? La mauvaise humeur de son
responsable ? Eh bien non ! Une contrainte sexprime en termes de
capacit de production insuffisante, et plus prcisment en termes de
goulet dtranglement.
Quest-ce alors quun goulet dtranglement ?
Soit la ligne de production prsente en figure 9.1 :
Figure 9.1 Ligne de production :

capacit des postes exprime en pices fabriques par heure
MP Poste 1 Poste 2 Poste X Poste 3 PF

Capacit Capacit Capacit Capacit
200 p/h 180 p/h 50 p/h 150 p/h
Existe-t-il dans cette ligne de production un goulet dtranglement ?
On peut observer quun des postes de production a une capacit nette-

ment infrieure celle des autres. Sagit-il dun goulet ? Il ne nous est
pas possible de rpondre, car nous ne possdons pas suffisamment
dinformations. Linformation primordiale qui nous manque est linfor-
mation de demande, de besoin client.
En effet, si le besoin client est infrieur 50 pices par heure, notre

ligne de production nous permet de rpondre sans aucune difficult
la demande ; il ny a donc pas de problme, et donc pas de goulet, pas
de contrainte.
Si, en revanche, le besoin client est suprieur 50 pices par heure,

notre ligne de production possde au moins un goulet, le poste X, qui
ne permet pas de rpondre la demande. Si, par ailleurs, le besoin
client est suprieur 150 pices par heure, notre ligne possde deux
goulets, le poste X et le poste 3.

Un goulet dtranglement est donc une ressource de production, quelle

quelle soit, dont la capacit de production ne permet pas de rpondre
aux besoins du march.
Toute lapproche de la gestion datelier par les contraintes va consister

montrer que les goulets dterminent totalement les rgles et les
conditions de la production dans lentreprise.
2. Les contraintes et le pilotage de latelier
2.1 Quelques remarques pralables

Notre analyse de la figure 9.1 nous a amens parler de goulet comme
dune ressource de production dont la capacit ne permet pas de
rpondre la demande. De quelle capacit sagit-il ?
Chaque fois que nous serons amens utiliser ce terme, nous

lemploierons pour parler de la capacit dmontre de la ressource.
Cette capacit nest pas la capacit thorique, la cadence donne par
le constructeur dune machine par exemple. Cest la capacit relle
qui tient compte des pannes et de tous les alas divers pouvant se pro-
duire sur la ressource. Cette capacit l reste en gnral trop souvent
mconnue par les utilisateurs des ressources, ce qui pose des probl-
mes pour rpondre de manire satisfaisante la demande des clients.
Notre analyse concernant la figure 9.1 nous a galement amens

considrer quon pouvait observer plusieurs goulets sur une mme
ligne de production. Mais on peut ds maintenant remarquer que lun
des goulets est toujours plus pnalisant, donc plus goulet que les
autres , et cest lui qui reprsentera la contrainte majeure de pilotage
de la production. En effet, la cadence dune ligne de production tant
donne par le poste le plus lent de cette ligne, cest le poste le plus
goulet qui pilotera la ligne.
Ces prcisions tant apportes, on peut maintenant dvelopper les

principes de cette approche par les contraintes.

2.2 quilibre des capacits, quilibre du flux

Les entreprises cherchent frquemment sur une ligne de production
lquilibre des capacits. Cette dmarche est impose par la rflexion
suivante : si les capacits ne sont pas quilibres sur les diffrents pos-
tes dune ligne de production, on peut tre amen attendre que les
postes ayant une cadence infrieure terminent leur production.
La recherche de lquilibre est bien difficile raliser car, comme nous

lavons montr prcdemment, on connat mal les capacits. Par
ailleurs, en supposant quon y parvienne, que remarque-t-on ?
Chaque poste est soumis des alas divers : pannes machine, non-
qualit des pices, en-cours...
Ces alas ne se produisent en gnral pas tous en mme temps sur

tous les postes de la ligne. Chaque fois quun ala se produit sur un
poste de production, les autres postes de la ligne vont subir indirecte-
ment les consquences de cet ala, par exemple, par le biais dune rup-
ture dapprovisionnement.
On peut alors observer un phnomne daccumulation des alas qui va

gnrer un accroissement des dlais, donc des retards, et le client ne
sera pas satisfait !
La logique de gestion par les contraintes prconise donc de ne pas

chercher quilibrer les capacits, mais de les utiliser telles quelles
sont, de manire crer un flux adapt la demande, par exemple en
utilisant la polyvalence ou en ayant recours aux heures suppl-
mentaires...
Il faut donc chercher quilibrer le flux et non les capacits
Cette dmarche conduit maintenir dans les ateliers une situation de

dsquilibre. La gestion par les contraintes va chercher faire fonc-
tionner au mieux les ateliers dans cette situation de dsquilibre.
2.3 Niveau dutilisation dun poste non-goulet

Daprs ce qui vient dtre nonc, on peut constater quil y a deux
types de ressources dans un atelier :

les ressources goulets, ressources dont la capacit est infrieure

la demande du march ;
les ressources non-goulets, ressources dont la capacit est sup-
rieure la demande du march.
Supposons une ligne de production compose de deux ressources :
X ressource goulet de capacit 100 pices lheure ;
A ressource non-goulet de capacit 120 pices lheure.
Supposons que la ressource X alimente, dans la ligne, la ressource A
(figure 9.2).
Figure 9.2 Ligne de production goulet
Poste X Poste A
Matire premire Capacit (100 p/h) Capacit (100 p/h)
100 p/h 120 p/h
Production Production
100 p/h 100 p/h
Production limite
Le goulet ayant une capacit limite 100 pices par heure, on ne

pourra jamais transfrer plus de 100 pices par heure au niveau de A ;
on ne pourra donc jamais produire plus de 100 pices par heure au
niveau de A, mme si sa capacit devrait lui permettre de produire
davantage. On peut observer que la production dun poste aval dpend
elle aussi toujours de la capacit de production dun poste amont, si
celui-ci a une capacit infrieure celle du poste aval.
Le niveau dutilisation dun non-goulet nest pas dtermin par son
propre potentiel, mais par dautres contraintes du systme.
Cette considration est prendre trs srieusement en compte, car elle
modifie sensiblement la perception que lon peut avoir de la producti-
vit dun poste de production.

Si on effectue par exemple une tude de choix dinvestissement parmi

deux quipements dont un a une capacit quatre fois suprieure
lautre (ce qui ramne le cot dusinage par pice calcul sur lamortis-
sement une valeur faible), on aura tendance choisir le matriel
forte capacit en prtextant sa rentabilit rapide. Mais supposons que
lon intgre ce matriel dans une ligne de production o lun des pos-
tes situs en amont na quune capacit faible. On ne pourra faire pas-
ser sur le nouveau matriel quun cinquime ou un quart de la
production prvue, ce qui va augmenter considrablement le cot uni-
taire des pices produites et allonger le retour sur investissement.
Cet exemple parmi dautres montre quil est ncessaire de prendre en

compte toutes les contraintes dun systme pour connatre et matriser
le niveau dutilisation possible des postes non-goulets.
Approfondissons encore cette ide. Supposons maintenant une ligne

de production compose de quatre ressources :
A1 : ressource non-goulet de capacit 200 pices par heure ;
A2 : ressource non-goulet de capacit 120 pices par heure ;
X : ressource goulet de capacit 100 pices par heure ;
A3 : ressource non-goulet de capacit 150 pices par heure.
Supposons quon ait le flux de production illustr sur la figure 9.3 :

A1 alimente A2 qui alimente X qui alimente A3.
Figure 9.3 Ligne de production 4 postes dont un goulet
MP Poste A1 Poste A2 Poste AX Poste A3 PF

200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h
Si on dcide de produire en saturant la capacit, que va-t-il se passer ?

Figure 9.4 Ligne de production 4 postes dont un goulet :

production en saturant la capacit
Poste A1 Poste A2 Poste X Poste A3

Capacit 200 120 Capacit 120 100 Capacit 100 Capacit
200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h
Production Production Production Production
200 p/h 80 120 p/h 20 100 p/h 100 p/h
La premire heure dutilisation de la ligne, il va se crer un stock den-

cours de 80 en amont du poste A2 et un stock de 20 en amont de X.
Ces stocks ne pourront jamais tre absorbs du fait de lexistence du
goulet. Si on continue fonctionner ainsi, les en-cours vont saccumu-
ler indfiniment.
Lutilisation et le plein emploi dune ressource ne doivent donc pas

tre synonymes.
Chaque poste de production sintgre dans un systme plus global qui

lui impose son fonctionnement. Cette ide est retenir pour essayer
dorganiser et de faire fonctionner au mieux le systme de production
de lentreprise.
2.4 Utilisation des goulets

et fonctionnement du systme de production
Si on reste dans la situation dcrite en figure 9.4 et quon considre
que notre ressource goulet nest pas approvisionne pendant un cer-
tain temps, ce qui ne lui permet de produire que 90 pices au lieu de
100, que va-t-il se passer ?
On ne va pouvoir produire que 90 pices en tout et pour tout, quel que

soit le potentiel des autres postes de la ligne.
Une heure perdue sur un goulet est donc une heure perdue pour
tout le systme.

Il faut donc chercher protger les goulets puisque ce sont eux qui
dterminent toute la production. Il faut quils soient constamment
approvisionns afin quils puissent au moins fabriquer lquivalent de
leur capacit. Si un stock est indispensable quelque part, cest bien
juste en amont dun goulet ! Ailleurs non, car les postes ont une capa-
cit suffisante pour leur permettre de compenser le retard par manque
dapprovisionnement.
Supposons que lon soit de nouveau dans la situation de la figure 9.2,
o X alimente A. Supposons que lon parvienne diminuer le temps
de changement de srie sur A. Quel intrt cela peut-il avoir puisque X
limite toujours la production ?
Essayons de rpondre aux deux questions suivantes :
Question no 1
Quand on dcide dinstaller dans un atelier un chantier pilote SMED,
sur quelle machine le fait-on a priori dans une logique traditionnelle ?
Et pourquoi ? Et dans une logique de gestion par les contraintes ? Et
nouveau pourquoi ?
Dans une logique traditionnelle, on choisira pour un chantier SMED
une machine qui a un temps de rglage long que lon va essayer de
diminuer pour rduire les tailles de lots de fabrication, et donc accro-
tre la flexibilit en changeant de srie plus souvent.
Dans une logique de gestion par les contraintes, on doit tout dabord
effectuer la dmarche SMED sur le ou les goulets pour diminuer le
temps de rglage et gagner ainsi du temps de production ; ainsi, on
augmente la capacit du goulet afin que celui-ci soit moins goulet .
En conclusion, on utilisera SMED sur les goulets pour augmenter leur
capacit de production et on utilisera SMED sur les non-goulets pour
diminuer les tailles de lot et les rendre plus flexibles. On peut dailleurs
remarquer que toute la surcapacit des non-goulets peut tre utilement
mise profit en temps de rglage pour rendre ceux-ci plus flexibles.
Question no 2
Quand on souhaite parvenir une amlioration de la fiabilit des
machines par mise en place dune maintenance prventive, sur quelle

machine le fait-on a priori dans une dmarche traditionnelle ?

Pourquoi ? Et dans une dmarche de gestion par les contraintes ? Et
nouveau pourquoi ?
Dans une logique traditionnelle, on choisira une machine frquem-
ment en panne, mme si ce nest pas le goulet, pour amliorer sa fiabi-
lit.
Dans une logique de type gestion par les contraintes, on choisira
deffectuer laction de maintenance prventive sur le ou les goulets
mme sils ne sont pas souvent en panne. Lobjectif tant l aussi de
gagner du temps de production, donc de gagner en capacit.
On peut donc conclure :
Une heure gagne sur un non-goulet nest quun leurre.
Toute la dmarche que nous venons dappliquer des situations de
diminution des temps de rglage ou damlioration de la fiabilit est
parfaitement utilisable pour toutes les autres actions prconises par la
stratgie du juste--temps. Mais ces actions doivent tre revues la
manire de la gestion par les contraintes et en privilgiant les goulets.
Les goulets ont une importance fondamentale. En effet, observons le
graphique 9.5 o chaque entonnoir schmatise un poste de produc-
tion.
Figure 9.5 Ligne de production schmatise par une suite

dentonnoirs reprsentant les postes de production
A1
A2
A3

Le niveau deau dans chaque entonnoir reprsente bien videmment la

charge du poste et le diamtre douverture reprsente quant lui la
capacit de production du poste. On peut observer, dans ce graphique,
que le poste X qui est le goulet (il a la plus faible capacit et ne permet
pas de rpondre la demande du march) contraint tous les autres
postes et impose le niveau de stocks de ces derniers.
Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux de

stocks.
Les goulets sont donc les contraintes partir desquelles il faut piloter
la production.
2.5 Les autres axes du pilotage des ateliers

par les contraintes
2.5.1 La notion de lot de transfert,

la notion de lot de fabrication
Bien souvent, dans les ateliers, on a tendance confondre les notions
de lot de transfert et de lot de fabrication.
Le lot de transfert est la quantit qui est transfre dun poste
un autre.
Le lot de fabrication est la quantit de pices bonnes produite
entre deux changements de srie.
Considrons la ligne de production de la figure 9.6.
Figure 9.6 Ligne de production ayant un goulet
MP Poste 1 Poste 2 Poste X Poste 3 PF

210 p/h 140 p/h 70 p/h 140 p/h

Examinons les deux diagrammes de Gantt reprsents sur les

figures 9.7 et 9.8.
Figure 9.7 Diagramme de Gantt no 1
P1
Fin : 4 h 40 min
P2
P3
1h 2h 3h 4h 5h
Figure 9.8 Diagramme de Gantt no 2
P1
Fin : 2 h 40 min
P2
P3
1h 2h 3h 4h 5h
Quelles diffrences existe-t-il entre ces deux situations ?
Dans la premire situation, le lot de production est gal 140

pices, et le lot de transfert galement.
Dans la seconde situation, le lot de production reste gal

140 pices alors que le lot de transfert nest que de 35 pices.
Cette situation permet de gagner un temps non ngligeable, uni-
quement en ralisant certaines oprations en parallle. On na
pas effectu ici de dmarche de type SMED ou autre.
Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production.

Si on applique cette ide, elle conduit rechercher dans les ateliers des
lots de transfert les plus faibles possibles : pice pice, comme dans
lindustrie automobile, est la situation idale. Mais cela ncessite une
excellente organisation, une implantation parfaite et une grande fiabi-
lit des fournisseurs.
2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication

dans une gestion par les contraintes
Quand on cherche dterminer la taille des lots de fabrication dans

lentreprise, on applique en gnral une dmarche proche de la dmar-
che de la quantit conomique avec tous les problmes que lon
connat On recherche en effet une taille de lot qui permette de renta-
biliser le cot du rglage effectu pour raliser la fabrication.
Dans cette situation, prenons lexemple caricatural suivant : si un

client commande un fabricant 50 vis dun type particulier, celui-ci
pour rentabiliser son rglage en fabrique 1 000 et en stocke 950. Que
deviendront les 950 stockes ?
Pendant quil fabrique les 950 vis non demandes, dautres clients pas-
sent des commandes qui, elles, ne sont pas satisfaites dans les dlais.
Par ailleurs, la taille de lot retenue continuera tre utilise sans modi-
fication chaque fois quon devra fabriquer ce produit.
Cette situation est aujourdhui utilise par toutes les entreprises qui
utilisent des logiciels de GPAO de type MRP, cest--dire plus de 80 %
des entreprises franaises.
Or, il ne peut y avoir ajustement entre la taille de lot et la quantit

demande que si les temps et donc les cots de rglages sont trs fai-
bles et si le systme de gestion informatique de lentreprise fonctionne
en lot for lot, cest--dire en taille de lot = besoin net.
Le systme de gestion par les contraintes prconise un systme o les

lots de fabrication doivent tre variables.

2.5.3 La dtermination des dlais de fabrication
Quand on cherche dterminer le temps de fabrication dun lot de pi-

ces sur un poste de production, on utilise en gnral les composantes
suivantes :
temps de prparation du poste (P) ;
temps gamme dexcution pour une pice (U) ;
quantit de pices dans le lot (Q) ;
temps dattente moyen estim du lot de pices avant passage sur

le poste de production (A) ;
temps de dplacement moyen estim dun poste un autre (D).
On a alors le temps de fabrication sur le poste (F) :
F=P+QU+A+D
Ce temps, estim une fois pour toutes, est insr dans le logiciel de
gestion de production et tous les calculs dordres de fabrication sont
effectus avec ce temps-l.
Le temps rel de fabrication, quant lui, est diffrent du temps

estim F. Il est en particulier fonction des contraintes du systme de
fabrication : panne, oprateur absent, drive de la machine... Les
contraintes sont diffrentes dun moment lautre, dun jour lautre.
Dans une gestion traditionnelle par MRP, on fige un dlai estim qui ne
correspond en rien aux contraintes du systme de production un ins-
tant donn.
Cette situation est absurde et la gestion par les contraintes prconise

dtablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes
simultanment, les dlais de fabrication tant le rsultat dun pro-
gramme et ne pouvant tre prdtermins.

2.6 La gestion de lentreprise
Dans ce domaine, la gestion par les contraintes nous fait observer que
la somme des optimums locaux nest pas loptimum du systme global.
Dans une entreprise, on peut dire que ce nest pas parce que chaque
personne, chaque atelier, chaque service de lentreprise est efficace,
que lon a une entreprise globalement efficace.
Il faut chercher faire en sorte que dans lentreprise toutes les person-
nes travaillent dans un mme but commun : la stratgie de lentreprise,
et tirent lentreprise dans le mme sens.
Pour cela deux lments sont indispensables et dcisifs, source de

loptimum du systme global. Il sagit du dploiement stratgique et du
travail ensemble. Il est surprenant dobserver que, dans de nombreuses
entreprises, peu de personnes connaissent ce que la stratgie globale
de lentreprise signifie leur niveau de chef datelier, dagent de ma-
trise, de responsable de processus ou de simple oprateur. Or, on ne
peut motiver les personnes quen leur prcisant les objectifs qui leur
sont assigns. Par ailleurs, il est important que les forces vives de
lorganisation travaillent ensemble pour converger vers un but com-
mun dfini par la stratgie dploye. Prenons un exemple classique.
Considrons deux services dune entreprise : les services achats et
production . Supposons que chacun de ces deux services recherche
son efficacit individuelle de service, que va-t-il se passer ?
Le service achats va chercher minimiser ses cots dachats pour

faire conomiser de largent lentreprise et pourra se targuer davoir
fait conomiser des sommes importantes. Mais les consquences pour
la production seront dramatiques : les composants achets bas
prix prsenteront sans doute des problmes de non-qualit, de non-res-
pect des dlais, des quantits, qui finalement coteront beaucoup
plus cher que les conomies ralises par les achats .

3. Mise en uvre de la gestion datelier

par les contraintes
3.1 Les tapes pralables
3.1.1 La formation du personnel

La gestion datelier par les contraintes se traduisant par une concep-
tion de lentreprise trs diffrente de la conception traditionnelle, il est
tout fait souhaitable de commencer par former, ou au moins infor-
mer, le personnel de la nouvelle manire dapprhender les problmes
dans lentreprise. Cette formation doit se faire tous les niveaux hi-
rarchiques, y compris celui des oprateurs qui vont tre les utilisateurs
directs de la mthode.
3.1.2 Les actions de progrs

On retrouve ici toutes les actions prconises par la philosophie Lean
Production mais apprhendes sous langle de la gestion par les
contraintes. Nous avons dj prcis la manire denvisager le SMED
et la maintenance prventive par les goulets ; nous allons maintenant
dcrire simplement la manire denvisager les contrles qualit sur les
goulets.
Dans une dmarche juste--temps, on cherche dvelopper lauto-
contrle et la matrise des procds afin dempcher que ne se propage
toute non-qualit.
Si lon applique ces concepts dans une dmarche par les contraintes,
cela va se traduire de la manire suivante :
On va tout dabord effectuer des contrles qualit sur la machine
qui prcde le goulet, pour ne faire passer sur le goulet que des
pices bonnes et ne pas lui faire perdre de la capacit sur des pi-
ces dj mauvaises.
On va ensuite dvelopper la recherche de la matrise des proc-
ds sur le poste goulet et sur tous les postes qui le suivent dans
la ligne de production : sur le poste goulet pour quil ne perde

pas de la capacit fabriquer des pices mauvaises et sur les

autres postes pour que les pices bonnes issues du goulet ne
soient pas abmes par des oprations dusinage ultrieures ou
des oprations dassemblage avec des pices mauvaises.
Sur tous les autres postes de la ligne, tous les postes qui prc-
dent le poste prcdant lui-mme le goulet, on na pas besoin
dune action particulire court terme en qualit puisquils ont
une capacit suffisante pour compenser la fabrication de rebuts.
Toutes les actions de progrs de type juste--temps ou non doivent
donc tre envisages selon laspect goulet.
3.2 La dtection des goulets

On dispose de diffrents moyens pour dtecter les goulets dans un
atelier :
Une machine dont les stocks situs en amont sont importants est
trs probablement un goulet. Cependant, les stocks lis une
machine ne sont pas toujours situs proximit de celle-ci, pour
des raisons dencombrement.
Si on recherche les produits finis qui sont livrs constamment
avec du retard, on constate bien souvent quils sont fabriqus
sur... une ou plusieurs machines goulets.

Exemple
Figure 9.9 Dtection des goulets
E5 E3
E6 P1 E6 P3
E7
E1 E4
E2 P2 E6 P4
E4 E7
Une entreprise fabrique quatre produits P1, P2, P3 et P4 partir de pi-

ces fabriques par lentreprise E1, E2, E3, E4, E5, E6 et E7 (figure 9.9).
Les produits P1 et P4 ne sont jamais livrs dans les dlais. O se

situent donc le ou les goulets ?
On constate que P1 et P4 ont deux composants communs E6 et E7.

Mais P3 a lui aussi comme composant E6 et il nest pourtant jamais
livr en retard. Aucun autre produit fini na comme composant E7. On
peut donc raisonnablement supposer que E7 est fabriqu sur une
machine goulet !
Cet exemple est un peu simpliste, mais il donne quand mme une ide
de la dmarche suivre.

On peut tre amen penser que, de toute faon, les goulets changent
de place dans lentreprise en fonction de la demande du moment et
donc de la production du moment. Cela est probablement vrai pour
des entreprises qui ont des productions trs diffrencies et dure de
vie extrmement courte. Pour toutes les autres, les goulets sont stables.
partir du moment o les goulets sont reprs, il est ncessaire de
leur appliquer les rgles que nous avons dveloppes prcdemment :
utiliser les goulets plein rendement ;
protger les goulets ;
gagner des heures de production sur les goulets ;
utiliser les temps disponibles des non-goulets ;
etc.
Mais ces rgles nont pour but que de fonctionner le moins mal possi-
ble pendant la priode o lon nest pas encore capable dliminer les
goulets, puisque le but ultime doit bien videmment tre dliminer les
goulets ! Mais on peut imaginer que, dans une entreprise en bonne
sant conomique o la croissance est de mise, llimination dun gou-
let va se traduire par la cration dun autre ailleurs, grer lui aussi, et
ainsi de suite. La gestion par les goulets est donc une qute quasi
permanente !
3.3 Le pilotage de latelier par les contraintes

Il existe un type dorganisation datelier par les contraintes, comme il
existe un type dorganisation Kanban.
La prsence dun goulet dans une ligne de production a les consquen-
ces suivantes :
La production est dtermine par la capacit du goulet.
Il se cre devant le goulet un stock gnralement impossible
rsorber sauf en arrtant priodiquement lensemble des machi-
nes situes en amont du goulet.
Pour viter lexistence de ce stock, la gestion par les contraintes pro-
pose un systme dinformation liant les approvisionnements ou la res-
source situe le plus en amont sur la ligne la ressource goulet.

La quantit de matires premires approvisionne ou la fabrication du

premier poste de la ligne sera gale la quantit qui pourra tre traite
par le goulet du fait de sa capacit limite.
Ce systme dinformation peut tre matrialis de diffrentes manires,

par exemple, linstar du Kanban, par une circulation dtiquettes,
mais circulant uniquement entre le poste goulet qui ralise lappel de
laval et le premier poste de la ligne ou les approvisionnements.
4. Conclusion
La mthode de pilotage de latelier par les contraintes utilise de nom-

breux concepts dautres philosophies ou dautres mthodes comme le
Lean Production, le MRP2 ou lordonnancement classique, mais en les
exploitant la manire de la gestion par les contraintes. Elle ncessite
une approche de lentreprise par ses goulets dtranglements.
La dmarche que nous avons tudie peut tre utilise dans toutes les
entreprises de production quel que soit leur secteur dactivit. Cette
dmarche est parfaitement complmentaire dune dmarche Lean Pro-
duction/qualit totale, dune planification de type MRP2.
Dans la dmarche de pilotage des ateliers par les contraintes, lobjectif

de court terme est bien entendu de grer au mieux les ateliers en
connaissant leurs problmes, donc en pilotant grce la connaissance
des goulets. Lobjectif de long terme est de supprimer les goulets. Il
serait stupide de poursuivre longtemps sans pouvoir rpondre la
demande, donc de perdre des parts de march.
Nous navons tudi ici quune petite partie du management par les
contraintes, fonde sur le pilotage datelier. Mais elle recouvre dautres
aspects de management plus globaux, et en particulier une rflexion
sur la mesure de la performance de lentreprise.

Chapitre 10
Du juste--temps
au Lean Management
et Six sigma
1. Introduction
1.1 Historique du Lean Management
Dans le monde conomique, le seul moyen pour une entreprise de sub-

sister consiste maintenir des marges bnficiaires suffisantes. Toute-
fois, dans lconomie de march, qui est lenvironnement actuel,
gagner plus en vendant plus cher est difficile cause de la situation de
concurrence ; il reste donc dpenser moins en agissant sur les cots.
311
En revanche, sil est toujours possible de dpenser moins, encore faut-

il quen fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut
que ce mouvement saccompagne dun niveau de qualit acceptable et
accept.
Le concept du Lean Management repose sur la question suivante :

peut-on raliser des produits collant parfaitement aux attentes des
clients, des cots exceptionnellement bas et dune exceptionnelle
qualit ? Deux ides matresses sont au cur du Lean Management :
La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chane
logistique et dans tous les processus de lentreprise. Autrement
dit, tre conome dans lentreprise et non vis--vis du client !
Mettre lhomme au cur du dispositif en exploitant toutes les
capacits intellectuelles, dans toutes les structures de lentre-
prise, tous les chelons.
Dvelopps au dpart par les entreprises japonaises et principalement
par Toyota partir des annes 1950, les concepts essentiels de cette
philosophie industrielle nont cess de se dvelopper au cours des der-
nires dcennies. Centr autour du juste--temps la fin du sicle der-
nier, le concept concernait principalement les lieux de production.
Lvolution du juste--temps sest ralise dans toutes les dimensions :
Dimension du cycle de vie du produit car la chane logistique ne
commence pas lentre de latelier de production et ne se ter-
mine pas sa sortie. Il a donc fallu sintresser tout le cycle
depuis la production des composants chez les sous-traitants
jusquau suivi aprs-vente et le recyclage du produit en fin de
vie.
Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne
sont pas seulement faits dans les processus de production, mais
dans tous les processus de lentreprise depuis la dfinition mar-
keting du produit, puis sa conception, jusquau service de factu-
ration.
Dimension des gammes de produits. En effet, si le juste--temps
sintressait principalement aux produits dj dvelopps, le
Lean Management va plus loin en rendant lentreprise capable
de dvelopper de nouveaux produits plus conformes aux attentes
du march, et ce plus rapidement.

Du juste--temps au Lean Management et Six sigma
Le juste--temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait

vendu mais tout ce qui serait vendu, et ce juste temps. Le Lean
Management vise rendre lentreprise plus performante, plus compti-
tive, plus apte sadapter rapidement aux fluctuations incessantes et
rapides des marchs.
Lean Management se traduit littralement par management

minceur , management au plus juste . Un systme de management
lean sera un systme de management svelte, agile, athltique, capable
de sadapter rapidement tout changement de son environnement en
nutilisant que lnergie ncessaire sans gaspillage. Le concept de Lean
Management peut tre vu comme une volution des concepts de pro-
duction au plus juste dvelopps dans nos entreprises la fin du
XXe sicle.
1.2 Principes de base du Lean Management

Le Lean Management a pour objectif damliorer la performance
industrielle tout en dpensant moins. Cest le mme problme que
celui qui se pose un sportif qui cherche obtenir la performance
maximale en rduisant le plus possible lnergie consomme. Pour
illustrer cette comparaison, prenons le cas dun dbutant en ski de
fond sur un pas de skating . Matrisant mal son quilibre, il va
dpenser une nergie considrable qui ne se traduira pas en vitesse
davancement et sera puis aprs quelques kilomtres. Au fur et
mesure de ses progrs dans la justesse de ses gestes, dans son quili-
bre, dans la lecture de la piste, il va pouvoir concentrer son nergie sur
la seule performance utile : sa vitesse davancement. Au total, pour la
mme dpense nergtique, on peut facilement multiplier sa vitesse
par un facteur 3 simplement en liminant les gaspillages nergtiques.
Cest le mme problme pour les entreprises industrielles : comment
amliorer notre performance sans consommer plus dnergie ?
Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit sappuyer sur un

certain nombre de points cls :
la suppression de tous les gaspillages,
une production en flux tendus,

une gestion de la qualit favorisant lamlioration continue et

lamlioration par perce,
la rduction des cycles de dveloppement des produits,
une attitude prospective vis--vis de ses clients.
1.2.1 La suppression des gaspillages

Pour dpenser moins, il faut se rapprocher le plus possible de lopti-
mum, ne dpenser que ce qui est indispensable pour apporter de la
valeur ajoute au produit. Illustrons ce principe par un exemple carica-
tural pris dans la vie de tous les jours.
Un client press se prsente au bar dun caf et commande un caf
bien serr. Le restaurateur qui na plus de caf disponible au comptoir
va dans son arrire-boutique, cherche un paquet de caf et renverse
une bote de sucre qui tait mal range. Il revient au comptoir, fait le
caf, mais laisse trop couler leau. Mcontent, le client demande un
nouveau caf, plus serr. Le restaurateur, nerv, manipule mal sa
machine dj mal en point et casse un lment du percolateur. Aprs
une rparation de fortune, le restaurateur apporte le nouveau caf mais
oublie le sucre. Il est oblig daller chercher le sucre lautre bout du
comptoir. Lorsquil revient, le client press est parti.
Dans cette petite anecdote, on constate de nombreux gaspillages vi-
demment inutiles :
bote de sucre renverse faute dun mauvais rangement ;
nombreux dplacements inutiles ;
problmes de qualit suite une mauvaise comprhension des
attentes du client ;
problmes de fiabilit de la machine.
Le Lean Management a pour objet la suppression de tous les gaspilla-
ges.
Le mode de vie occidental est en lui-mme un obstacle majeur la
diminution des cots car nous navons pas lhabitude de lutter contre
les causes des problmes. Devant chaque difficult, nous trouvons tou-
jours un moyen de contourner le problme, parade qui rend leffet sup-
portable.

Quelques exemples o la difficult est contourne :

dure de changement doutil la formule de Wilson dtermine
un lot conomique au lieu de chercher rduire les temps de
changement doutils ;
pannes des machines on constitue des stocks de scurit ;
excs de stock on dveloppe les entrepts de stockage ; on
achte un magasin automatis ;
manutentions longues et difficiles on investit dans des syst-
mes de manutention sophistiqus.
Cette parade de contournement contribue systmatiquement aug-
menter le cot. Nous devons donc toujours garder en mmoire la
maxime suivante : on ne doit pas grer un handicap, on doit lliminer.
Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage sont
identifies : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais).
1. Surproduction : on continue produire alors que lordre de
fabrication est sold.
2. Attentes : loprateur passe un pourcentage de temps important
attendre la fin des cycles de la machine. Les temps de cycles ne
sont pas quilibrs, les processus ne sont pas en ligne.
3. Dplacements inutiles : par exemple, lorsquune surproduction
a t ralise, on doit emmener le surplus dans le stock puis le
ressortir, do deux dplacements sans apport de valeur ajoute.
4. Oprations inutiles : tendance de tous les oprateurs atteindre
des niveaux de spcification qui vont au-del des attentes des
clients. Cela est spcialement vrai pour des dfauts visuels. Cela
augmente les temps de production, les retouches, les rebuts, et
donc les cots. Do lintrt de parfaitement dfinir le niveau
attendu pour chaque spcification et de se donner les moyens de
mesurer correctement ces spcifications.
5. Stocks excessifs : outre les aspects cots, les stocks excessifs
conduisent des gaspillages de temps pour retrouver la rf-
rence.
6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de tra-
vail, on diminue considrablement lefficacit de ces postes en
imposant des dplacements, des gestes, des transports inutiles.

7. Dfauts : le processus gnre de la non-valeur ajoute ; il faut

attendre pour avoir de nouvelles matires premires, les dfauts
peuvent ne pas tre vus alors que lon passe lopration sui-
vante.
1.2.2 Une production en flux tendus

Jean de La Fontaine avertissait : Il ne faut pas vendre la peau de
lours avant de lavoir tu. Le Lean Management nous dit au
contraire : Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau, cela ris-
que de faire du stock, la peau peut sabmer et vous ntes pas sr de
la vendre ! . Cette petite boutade nous permet de bien saisir les diff-
rences fondamentales qui existent entre la gestion traditionnelle et le
Lean Management. Dans le premier cas, on fabrique puis on vend,
dans le second, on vend puis on fabrique. En revanche, il faut organi-
ser la production de faon quelle rponde dans un dlai qui soit
acceptable par le client.
La production en flux tendus permet lentreprise de rduire de faon

considrable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le
march demande. Cette tension des flux saccompagne dune acclra-
tion de la vitesse de circulation des produits sur le site de production.
Par analogie avec un cours deau, on peut associer la production tradi-
tionnelle la Seine qui comporte beaucoup de mandres et un dbit
finalement faible compte tenu de la capacit du fleuve. Tendre les flux
va consister donner de la pente ce fleuve et supprimer les
mandres afin dacclrer les temps de passage. Le dbit sera alors
considrablement augment sans quil faille pour autant modifier la
capacit du fleuve.
La tension des flux consiste rduire considrablement les dlais de

production afin de les rendre le plus synchrone possible avec les volu-
tions du march. Cette synchronisation entre le march et la produc-
tion prsente bien des intrts.
1. Limiter le fond de roulement, le stock Plus le dlai de pro-
duction est important, plus linvestissement en matires premi-
res et en valeur ajoute est dcal par rapport au paiement des
clients. La seule faon de pouvoir financer une telle avance de
trsorerie est de disposer de fonds de roulements importants. La

rduction des cycles de production permet de dgager des som-

mes considrables qui seront mieux utilises en investissement
productif.
2. Matriser la marge. Dans notre socit o les techniques vo-
luent rapidement, il nest plus possible de matriser sa marge
lorsque le dcalage entre lachat de matire premire et la factu-
ration au client est trop long. Pour illustrer ce point, prenons
lexemple dune socit fabriquant des ordinateurs. Lvolution
du prix des microprocesseurs, des mmoires, est telle que la
seule solution pour matriser sa marge consiste ne plus fabri-
quer lavance, mais organiser lentreprise pour ne fabriquer
que ce qui est dj vendu. Ce principe a fait le succs de DELL
Computer par exemple.
3. viter les coteuses oprations de soldes. partir du moment
o lentreprise a des stocks, il lui faut rgulirement les apurer.
On y procde par des oprations de soldes et de dmarques.
Outre le fait que lon ne gagne pas beaucoup dans de telles
actions, on sature le march, ce qui nous fera probablement per-
dre des ventes bonne marge.
Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus de 95 % du
temps attendre. Ce temps perdu est un gaspillage considrable. Pour-
tant, ces dlais sont souvent le rsultat de quelques postes de travail
qui sont de vritables piges temps . La premire action consiste
donc identifier les sources de non-performance et den liminer les
causes afin de rduire tous ces temps dattente.
Les actions mener

Les principales causes qui empchent de tendre les flux sont connues.
Selon les entreprises, elles apparaissent de faon plus ou moins
marque ; le tout est didentifier celles qui handicapent le plus lentre-
prise. Les principales causes sont au nombre de sept :
mauvaises implantations, trajets trop longs ;
dure de changement doutil trop longue ;
problmes de qualit ;
pannes et mauvaise fiabilit ;
fournisseurs non fiables ;

mauvaise polyvalence du personnel ;
tenue du poste de travail.
On pourrait certainement allonger cette liste, mais lexprience montre

quune action efficace dans les domaines cits a un effet considrable
sur la tension des flux.
Si les causes principales de non-comptitivit sont effectives, cela se

traduit par :
des stocks levs ;
des dlais excessifs ;
du retard dans les livraisons ;
des pices manquantes ;
un manque de motivation ;
du gaspillage (hommes, temps, matires, locaux, quipements) ;
une mauvaise utilisation des moyens...
Consquence directe de ces sept causes fondamentales, le couple

stocks/dlais constitue un excellent thermomtre pour mesurer
limportance du mal. En agissant sur les causes fondamentales, on
pourra obtenir les rsultats suivants :
1. apporter de la souplesse au systme de production ;
2. amliorer la productivit et les cots des produits ;
3. gagner de la place ;
4. amliorer lefficacit ;
5. diminuer les besoins dinvestissement et les charges lies.
On a lhabitude de reprsenter les sept causes fondamentales comme

des rcifs au fond dun chenal, qui empchent toute navigation. La
seule solution pour naviguer quand mme (pour produire quand
mme) est daugmenter le niveau deau (augmenter les stocks).

Figure 10.1 Les causes principales de la non-comptitivit
Entreprise
Implantation
Cht outils Formation
Stock
Founisseurs
Qualit
Fiabilit Propret
Nous avons dj largement comment dans cet ouvrage certaines

actions et certains outils de la production en flux tendus. Cest le cas
de limplantation des ateliers de production (chapitre 2), du Kanban
(chapitre 8). Nous invitons le lecteur se reporter ces chapitres pour
tudier en dtail ces aspects. Nous prsenterons dans ce paragraphe les
autres mthodes importantes visant diminuer les gaspillages et ten-
dre les flux
1.2.3 La rduction des cycles de dveloppement des produits

Le Lean Management est li lacclration du fonctionnement des
processus. Cest vrai pour le processus de production, mais aussi pour
les autres processus comme le dveloppement de nouveaux produits,
la facturation, les approvisionnements
Le dveloppement de nouveaux produits est particulirement impor-
tant dans la dmarche Lean. Pour adapter lentreprise aux situations
fluctuantes du march, il faut tre capable de dvelopper en un temps
record de nouveaux produits accueillis positivement par les clients.
Le dlai de dveloppement est un facteur dcisif de comptitivit. Il est
donc vital de rduire les temps de cycle. Traditionnellement, le proces-
sus de dveloppement est un processus squentiel compos dune suc-
cession dtapes et de jalons. Pour pouvoir commencer ltape n + 1,
on attend davoir termin ltape n. Cette faon de faire est trs

consommatrice de temps. Un dveloppement Lean consistera cono-

miser du temps en faisant le plus dtapes possibles en parallle ou au
moins en chevauchement.
Pour cela, il faut tre capable de commencer travailler avec des don-
nes imprcises qui gagneront en prcision au fur et mesure du dve-
loppement. Il faut galement rduire les allers-retours dans le
dveloppement.
Ces deux lments (rduction des allers-retours et travail en parallle)

paraissent parfois incompatibles. En effet, si je dveloppe sur des l-
ments qui voluent, cela risque de remettre en cause tout le travail
dj ralis. Pour viter cela, il faut raliser le mme travail de diff-
renciation au plus tard que celui que lon a ralis dans les ateliers
de production.
Prenons lexemple du dveloppement dune nouvelle montre. Le mar-

keting na pas besoin de dfinir compltement le produit avant que le
bureau dtudes ne commence travailler. Le type de dcoration sur le
cadran, ventuellement le bracelet, pourront tre dfinis plus tard.
Dans certains cas, on peut mme laisser un peu de libert sur certains
points de la forme extrieure. Le tout est de bien organiser le dvelop-
pement pour permettre des modifications au plus tard en dfinis-
sant parfaitement chaque tape les choix qui ne pourront pas tre
remis en cause sans pnaliser fortement le dlai de dveloppement.
Le second point qui permet de dvelopper dans un temps record con-

siste raliser des dveloppements sur des connaissances solides et
sur des progrs valids par des essais. Le prototype de validation ne
doit pas servir valider un nouveau concept. Il est fondamental de
sparer les essais exprimentaux des essais de validation.
Les essais exprimentaux valident de nouveaux concepts. Ils ne sont

pas intgrs dans un cycle de dveloppement de produit. On peut donc
subir des checs de dveloppement sans pnaliser la sortie dun nou-
veau modle. Lorsque le concept est valid, on peut lintgrer comme
un module dans un cycle de dveloppement de produit. Les essais de
validation nont alors comme autre fonction que de valider la concep-
tion. Dans le cas dune conception bien conduite, partir de concepts

valids par ailleurs, et avec une tude srieuse des dfaillances poten-
tielles par lAMDEC2, la validation ne doit conduire qu des modifica-
tions mineures ne pnalisant pas le dlai de dveloppement.
Cette mthode de dveloppement acclr porte le nom dingnierie

simultane. Elle a t tout dabord mise en uvre dans lautomobile
o le dveloppement de nouveaux produits est un lment cl de la
survie sur le march impitoyable que lon connat. On peut remarquer
quun certain nombre de problmes sont apparus suite une utilisa-
tion pas assez rigoureuse de cette mthode. Un dveloppement trs
rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrire, toute
remise en cause de certaines parties des projets. Cest ainsi quon a pu
observer lapparition, pour de nombreux constructeurs automobiles,
sur de nombreux modles, de dfauts ncessitant de rapatrier des mil-
liers de vhicules dfectueux pour corriger le problme, alas qui co-
tent aux entreprises concernes des sommes prohibitives. Cette
mthode doit donc tre applique avec beaucoup de savoir-faire et de
rigueur.
1.2.4 Une attitude prospective vis--vis de ses clients

Pour pouvoir ragir rapidement, une entreprise doit se doter dune
structure agile et ractive, mais il lui faut galement dvelopper des
organes quasi sensoriels pour se placer lcoute de la socit. Un peu
limage du sportif de haut niveau, il ne suffit pas pour russir dun
excellent entranement, il faut galement avoir une perception claire de
lenvironnement pour tre mme de ragir positivement toute vo-
lution.
Pour se mettre lcoute des clients, il faut engager une action en pro-
fondeur dans leur sens. Il est donc indispensable dinstaurer un sys-
tme dtude de march permanent et le plus complet possible pour
bien identifier les besoins.
Pour ce faire, il convient :

didentifier les diffrentes catgories de clients potentiels ;
2. AMDEC Analyse de modes de dfaillance de leurs effets et de leurs criticits. Voir pour plus
de dtail louvrage Qualit en production, D. DURET, M. PILLET, ditions dOrganisation, 2001.

danalyser les produits :

produits vendus par lentreprise,
produits concurrents ;
dcouter la voix des personnes intresses directement ou
indirectement par le produit :
les clients,
les propritaires,
ceux qui ont achet vos produits,
ceux qui ont achet les produits concurrents,
ceux qui sont passs aux produits concurrents,
ceux qui sont satisfaits,
ceux qui ne sont pas satisfaits ;
didentifier toutes les attentes clients par rapport au produit :
les innovations souhaites,
la hirarchie entre les diffrentes attentes,
les fonctions essentielles ou facultatives,
la liste des amliorations potentielles apporter.
Cette tude doit couvrir les aspects techniques et motionnels en
recourant diffrentes mthodes :
sondage (courrier, tlphone) ;
cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du
produit) ;
groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes
reprsentatives) ;
interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des per-
sonnes silencieuses) ;
coute dans la structure de vente, les foires, expositions
information existante au sein des archives de lentreprise.
Pour dvelopper ces deux aspects (sensitif et prospectif), lentreprise
doit se mettre lcoute de ses clients, mais aussi du monde extrieur,
des grandes volutions de penses. Par exemple, on assiste plusieurs
volutions de courants de pense dans le monde actuel : citons la
qute dune thique dans les affaires industrielles, la recherche dun
commerce quitable, une prise de conscience majeure des enjeux co-

logiques. Face ces volutions de la socit, quelle est la rflexion de

lentreprise, comment situe-t-elle les dveloppements de ses nouveaux
produits, ragit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-boute sur des
positions qui la longue deviendront intenables ?
1.2.5 Gestion de la qualit

Paralllement aux volutions constates en gestion industrielle, la qua-
lit a galement beaucoup volu ces dernires dcennies. Initiale-
ment, la tche principale de la qualit concernait le contrle de
conformit des produits. Par la suite, on sest intress lorganisation
de la structure de lentreprise afin de donner confiance aux clients.
Dsormais, le rle de la fonction qualit dpasse la seule qualit du
produit pour intresser la performance de lentreprise. La recherche de
la conformit du produit doit tre dpasse pour tendre vers une dyna-
mique de progrs travers plusieurs actions cls.
Lintroduction de la mthode Six sigma traduit en partie cette volution
avec la volont de changer de rythme dans lamlioration de lentre-
prise. On a recherch lamlioration par perce plutt que lamliora-
tion permanente. En effet, lamlioration continue est ncessaire, mais
les logiques quelle met en uvre ne permettent pas de faire de perce.
Pour ce faire, il faut procder une remise en cause plus
fondamentale : il faut remettre plat le processus ou le produit.
Pour illustrer la diffrence qui existe entre le progrs permanent et le
progrs par perce, on peut prendre le cas des dcs sur les routes.
Pendant que dans le sud de lEurope on se contentait de faire de lam-
lioration permanente (amlioration des vhicules, suppression des
points noirs), le nord de lEurope utilisait des mthodes qui remet-
taient en cause la place de lautomobile dans la socit. Le rsultat est
patent avec un nombre de dcs deux fois plus important pour ceux
qui se sont contents de faire de lamlioration continue.
Le Kazen, le moteur de lamlioration continue

Attention ! La remarque prcdente nest pas une condamnation de
lamlioration continue, mais le simple constat quil faut tendre vers
un quilibre entre les actions damlioration continue et les actions
damlioration par perce. La variance globale du systme (et donc son

inertie) repose sur la somme de trs nombreux facteurs de variabilit

tout au long du processus. Toutes les petites amliorations apportes
semblent souvent insignifiantes au regard des enjeux stratgiques de
lentreprise. Pourtant, laddition de petites amliorations, mais en
nombre trs important, contribue diminuer les facteurs de variabilit
du processus et agissent finalement de faon considrable sur les cots
et sur les dlais.
En outre, ces petites amliorations sont souvent sans cot voire contri-
buent la diminution des cots et des gaspillages.
Le plus mme damliorer le poste de travail est souvent loprateur

lui-mme. Cest le principe du Kazen : mettre en uvre un processus
damlioration permanente en utilisant les rflexions et les nergies de
tous les personnels. Lorsquon emploie un collaborateur, on emploie
une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous
contentez dexploiter la force musculaire, quel gchis ! Cette
rflexion, qui nous a t faite par un responsable de lentreprise Suzuki
au Japon, est rvlatrice dune grande diffrence dans la faon de con-
cevoir le rle du personnel oprationnel entre une entreprise Lean et
une entreprise traditionnelle.
Six sigma, le moteur de la perce
Lapproche Six sigma est une approche globale de la performance

industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette
meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de
la rentabilit lentreprise avec les effets cumuls suivants :
diminution des rebuts, retouches et plus gnralement des cots
de non-qualit ;
amlioration de la disponibilit des machines et du taux de ren-
dement synthtique (TRS) ;
accroissement des parts de march conscutif lamlioration de
la qualit des produits.
Cette approche globale de la qualit et de la performance industrielle

lui donne une parfaite complmentarit avec le Lean Management. Six
sigma se dcline de plusieurs faons, cest :

une certaine philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction

totale du client ;
un indicateur de performance (le z du procd qui doit atteindre
le niveau 6) permettant de savoir o se situe lentreprise en
matire de qualit ;
une mthode de rsolution de problmes permettant de rduire
la variabilit sur les produits ;
une organisation des comptences et des responsabilits des
hommes de lentreprise ;
un mode de management par la qualit qui sappuie fortement
sur une gestion par projet.
Lapproche de rsolution de problme utilise dans Six sigma est struc-

ture en cinq tapes :
1. Dfinir. Lamlioration par perce demande un investissement

important ; on doit tre capable de justifier la rentabilit dune
telle tude.
2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cher-
chera donc caractriser le problme par une mesure et par des
relevs de donnes.
3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparatre les rela-
tions de causes effet.
4. Amliorer. Mettre en uvre les actions damlioration et prou-
ver que ces actions ont t efficaces.
5. Contrler. Mettre en place lensemble des actions ncessaires
pour que lamlioration soit prenne.
La dmultiplication de lapplication des dmarches de rsolution de

problme dans lentreprise ne peut se faire sans une organisation de
gestion de projet extrmement structure. Cest ce que propose Six
sigma avec en particulier des rles bien dtermins, tels que :
Le Black Belt ( ceinture noire ) ou animateur Six sigma qui a

pour rle de piloter le groupe de travail. Il est en gnral plein
temps sur des projets Six sigma.

Le Green Belt ( ceinture verte ) qui anime galement des pro-

jets Six sigma mais avec moins dexprience que le Black Belt. Il
nest pas plein temps sur des projets.
Le Champion qui doit faciliter le dploiement de la philosophie
Six sigma. Son rle consiste dfinir les projets, lobjectif
atteindre. Il est le rfrent des Black Belts.
Centre autour des hommes auxquels on aura donn cette comp-
tence, organise en gestion de projet, outille dune mthode prouve
de rsolution de problme, lapproche Six sigma est dune redoutable
efficacit pour raliser des perces.
La non-conformit alimente les deux moteurs de progrs : lamliora-
tion continue et lamlioration par perce.
Pour tre efficace, le Lean Management doit tre dot des deux
moteurs de progrs : lamlioration continue et lamlioration par per-
ce. Chaque non-conformit qui apparat dans le processus est rvla-
trice dune faiblesse de celui-ci. Lorsquune non-conformit est mise
au jour, deux principes doivent sappliquer :
Principe de liceberg : linformation contenue dans la non-con-
formit est rvlatrice dun problme sans doute beaucoup plus
grave. La non-conformit visible nest que la partie visible dun
iceberg. En quoi mon systme de production a failli ? Comment
faire pour que ce problme narrive plus ? Pour cela, on ne doit
pas se contenter de yaqua fauquon , mais on doit sassurer de
remonter la source du problme. Lorsquune non-conformit
apparat, le grand matre japonais de la qualit et de la gestion de
production, Ohno, qui a fait toute sa carrire chez Toyota Motors
Company, et ce partir des annes 1950, prconise de se poser
cinq fois la question Pourquoi ? , afin de bien remonter la
racine du problme. Un dfaut doit tre paradoxalement le bien-
venu car cest une source de progrs.
Principe de la bougie magique : une non-conformit est comme
une bougie magique que lon met sur les gteaux danniversaire
des enfants ; vous avez beau lteindre, elle se rallume toujours !
Pour rellement pouvoir lteindre, il faut aller plus loin que les
actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 %
des dfauts traits par les services qualit sont des problmes
rcurrents. Il faut procder une analyse fine de chaque non-

conformit. Est-ce du domaine de lamlioration continue, de la

perce ? En quoi les modifications apportes au processus ou au
produit me donnent la garantie que jai teint de manire
dfinitive la bougie ?
Le Lean Management ncessite un niveau de qualit extrmement

lev sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management
sans avoir adopt dans lentreprise lensemble des mthodes et outils
de la qualit3 :
le QFD,
lAMDEC,
la validation par la preuve statistique,
la matrise des processus de mesure,
la matrise statistique des processus
Mais cela nest pas suffisant car il faut sans cesse progresser quand on
utilise les dmarches Kazen et Six sigma. Certaines entreprises ont
adopt Lean Six sigma comme dmarche globale. Cela consiste adop-
ter le Lean Management combin avec la logique et la dynamique de
progrs fournie par Six sigma.
3. Voir Qualit en production, D. DURET, M. PILLET, op. cit.

Figure 10.2 Lean Six sigma
Lean sans Six sigma Six sigma sans Lean

Production rapide Production de qualit
mais de faible qualit mais avec beaucoup
de non-valeur ajoute
Lean Six sigma

Production de qualit
faible cot
2. Les outils du Lean Management

De nombreux outils du Lean Management ont t dj largement com-
ments dans cet ouvrage et nous ne reviendrons pas dessus. On peut
nanmoins citer deux outils trs importants :
Limplantation des machines organises en cellule ou en ligne de
production qui permet doptimiser les ressources hommes et
machines en minimisant les gaspillages (chapitre 2).
Les flux tirs ou le Kanban qui contrlent le flux des ressources
dans un processus de production en remplaant seulement ce
qui a t consomm. Avec ces systmes, les commandes des
clients pilotent les programmes de production, aussi la produc-
tion est-elle base sur la demande relle et la consommation plu-
tt que sur une prvision de vente (chapitre 8).
Nous dtaillerons dans ce paragraphe les principales approches du

Lean Management qui nont pas t dtailles dans le reste de cet
ouvrage.

2.1 La cartographie du processus

Figure 10.3 Cartographie du processus
Founisseur
30 jours 1f/semaine Client
1f/semaine
Bi mensuel
5 2
jours jours
Nombre de personnes
Temps de cycle
Temps de changement de srie Chronogramme du processus
Taux de rendement synthtique Dlais de production
Proportion de rebut
4 5 2 7 59 jours
Proportion de retouches
Taille des lots Temps de 10 5 4 19
Taille des emballages Temps de valeur 5 3 4 12
Temps de travail rel
Nombre de type de produits

Lamlioration dun processus de production commence toujours par

une phase danalyse. Un excellent moyen pour y procder est dtablir
la cartographie du processus en lui assignant dillustrer les flux physi-
ques et les flux dinformation depuis les approvisionnements en
matire premire jusquau client.
La cartographie (figure 10.3) permet de suivre lensemble du processus
afin didentifier tous les lments de la performance sur chaque tape.
On cherchera identifier :
tous les dlais,
tous les temps de cycle, de valeur ajoute,
tous les rebuts, retouches
temps de changement de sries,
etc.

Dans le cas de processus complexes, on utilise un traceur . Il sagit

dun produit que lon suit pas pas, depuis la commande client
jusqu sa livraison.
Un outil trs adapt pour complter cette cartographie est le dia-

gramme SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customers) qui per-
met de faire apparatre les flux matires et les flux dinformation sur
un mme graphique ou sur deux graphiques spars. La figure 10.4
montre un exemple de SIPOC flux physique dans lequel on a spar les
flux physiques et les flux dinformation.
Figure 10.4 SIPOC Flux physiques dun processus de production
Suppliers Input Processus Output Customer
Steel Produit Collage

argent
Wab Applique
Myl Clich Dcalque Dchet Beo
Bevac Encre Passage au four
Steel Tampon Retouche

Mise plat
Contrle Rebut
Cleana Lessive Lavage
Contrle Rebut
Produit fini Client
La cartographie a pour objet didentifier les foyers importants de perte

de performance et gnrateurs de dlais afin de parvenir la plus
grande efficacit possible dans laction.
Le Lean Management dispose de bien des mthodes et outils pour

teindre ces foyers de perte de performance et acclrer le flux des pro-
duits. Citons quelques exemples :

On a identifi un stock important devant la machine A. Ce stock

a pour origine un trs long temps de changement de srie qui
pousse travailler par lots de taille importante. On appliquera la
mthode SMED pour rsoudre ce problme.
Une machine possde un taux de rebuts trs important, ce qui

gnre des retards et des stocks de prcaution importants. On
appliquera dans ce cas une approche de type Six sigma.
Une machine souvent en panne est gnratrice de retard. On

appliquera les principes de la TPM (Total Productive Mainte-
nance)
La mesure du ratio defficacit
Le ratio defficacit du processus est un indicateur important de la ten-

sion des flux.
Temps dapport de Valeur Ajoute 12

REP = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- = ------------------------------------- = 0,01 %
Temps total 59 24 60
Dans lexemple de la figure 10.3, le produit passe 59 jours dans lentre-

prise pour seulement 12 minutes dapport de valeur ajoute ! Cela
donne une efficacit de 0,01 %, ce qui laisse une marge de progrs
intressante !
2.2 Amlioration des temps de changements

de sries Mthode SMED
SMED est lacronyme de Single Minute Exchange of Die, que lon peut
traduire par changement doutil en moins de 10 minutes . Cette
mthode a pour objectif la rduction des temps de changement de
srie, en appliquant une rflexion progressive qui va de lorganisation
du poste son automatisation. Lapplication de cette mthode impli-
que donc directement la fonction Mthode. Cependant, afin de faciliter
les changements de sries, des modifications peuvent tre apportes au
trac de la pice. La fonction tude est alors galement concerne.

2.2.1 Introduction
Un des obstacles principaux la production par petits lots est le temps
de changement de srie. Il est en effet difficile denvisager une produc-
tion qui correspondrait au chronogramme de la figure 10.5.
Figure 10.5 Production avec changements de sries longs

Cht de srie
Cht de srie
Cht de srie
Production
Production
Production
1h 3h 1h 3h 1h 3h
Mais il est plus facile denvisager celle de la figure 10.6.
Figure 10.6 Production avec changements de sries courts
Prod. Prod. Prod.

Cht de srie
Travailler en flux tendus passe donc obligatoirement par une rduction

des temps de changement de sries. Cest lobjectif de la mthode
SMED.
2.2.2 La mthode
La mthode SMED (invente par Shigeo Shingo, voir ses livres Matrise
de la production mthode Kanban et Mthode SMED aux ditions
dOrganisation) distingue, dans un changement de srie, deux types
doprations :

des oprations internes (IED, pour Input Exchange of Die) qui ne

peuvent tre effectues que lorsque la machine est larrt ;
des oprations externes (OED, pour Output Exchange of Die) qui
peuvent et doivent tre effectues pendant le fonctionnement de
la machine.
Pour mettre en uvre la mthode SMED, il faut suivre les huit points
suivants :
1) tablir la distinction entre IED et OED
Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opra-

tions internes (IED) et externes (OED). Si lOED est possible, il faut
lexcuter en dehors des temps de changement de srie. Si lIED est
invitable, on doit se rsoudre lexcuter ainsi.
Cette simple distinction entre oprations externes et internes permet,

par une rationalisation des oprations de changement de srie, une
rduction de lordre de 30 %, sans apporter au procd des modifica-
tions importantes. En effet, il nest pas rare, par exemple, que lopra-
teur cherche un outillage ncessaire pour le changement de srie alors
que la machine est arrte. Cette attente inutile peut facilement tre
supprime par une meilleure prparation de lopration de change-
ment de srie.
2) Transformation des IED en OED
Cest le principe le plus efficace de la mthode SMED. Par une

meilleure prparation du travail, on transforme des oprations internes
en oprations externes.
Exemples
si le prchauffage est ncessaire sur la machine, le faire en
externe ;
si une phase dessai est ncessaire, chercher la supprimer par
une meilleure matrise du procd ;
remplacer des vissages par des clipsages plus rapides effectuer.

3) Adoption dune standardisation des fonctions

Pour changer rapidement de srie, il faut supprimer le plus possible de
rglages sur la machine ; pour cela, il est ncessaire de standardiser les
fonctions qui doivent tre changes sur la machine.
Exemples
Outils sur centre dusinage. Il nest plus ncessaire de changer
les outils du magasin lors du changement de srie.
Dimensions standardises des matrices sur presses.
4) Serrages fonctionnels
Exemple du boulon : le boulon est serr lorsque lon visse le dernier
filet et il est desserr lorsque lon dvisse le dernier filet. Pourtant, il
faut souvent plusieurs tours dcrou pour arriver fixer loutillage,
do une perte de temps. Il faut chercher au moyen de toutes les tech-
niques disponibles optimiser le temps pendant lequel la machine est
arrte ; par exemple, se rapprocher le plus possible du concept
enclenchement de cassettes pour linstallation de loutillage.
5) Adoption de la synchronisation des tches

Une mauvaise synchronisation des tches entrane souvent des
dplacements inutiles, do une perte de temps. Ce souci de synchroni-
sation peut amener par exemple un oprateur se faire aider pendant
un court instant afin quil nexcute pas plusieurs fois le tour dune
machine.
6) Suppression des rglages

Le rglage dune machine ne doit subsister que sil est rellement
indispensable. Souvent, celui-ci est un moyen de contourner un pro-
blme qui peut tre rsolu autrement.
Comment supprimer le rglage ?
Utilisation de gabarits : les lments sont toujours au mme
endroit au moment du serrage.
Figer les positions utiles.

Prenons comme exemple le rglage dune position sur un axe X

(figure 10.7).
Figure 10.7 Rglage dune position sur un axe X
A B C D E
La solution rapide consiste ne pas permettre le rglage sur lensem-

ble de laxe X mais discrtiser les positions utiles A, B, C, D, qui ne
demanderont plus de rglage.
7) Adoption de la mcanisation
Ce point doit arriver en dernier car cest le plus coteux et pas toujours
le plus efficace. Lorsque le cot de rduction des temps de changement
de srie devient trop important, il faut faire un calcul de rentabilit.
Cependant, lensemble des apports structurels dun temps de change-
ment de srie rapide reste difficilement chiffrable.
Certaines entreprises prfrent se limiter une diminution du temps de

changement de srie jusqu 30 45 minutes en raison du cot quil
faudrait engager pour le diminuer davantage. En effet, les dernires
minutes gagnes sont plus onreuses que les premires.
2.2.3 Conclusion
La mthode SMED a permis de nombreuses entreprises de rduire

considrablement les temps de changement de sries. Couramment,
des entreprises y passent de plusieurs heures quelques minutes. Les
changements les plus spectaculaires ont t obtenus sur les presses
dans lindustrie automobile o on est pass de plus de 8 heures
moins de une minute pour un changement dans certaines conditions.

Lapplication de cette mthode est indispensable, car les longs change-

ments de srie sont des obstacles infranchissables pour fluidifier la cir-
culation des pices. La mthode SMED a fait place une premire
volution : la mthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste
limiter au maximum les interventions humaines dans le changement
de srie, et on se dirige actuellement vers la mthode NTED (No Touch
Exchange of Die) qui consiste raliser des temps de changement
apparemment nuls, en temps masqus, sans aucune intervention
humaine.
2.3 TPM Total Productive Maintenance

Le Lean Management cherche liminer les sources de pertes financi-
res inutiles. Pour cela, il est impratif dutiliser au maximum les capa-
cits de lensemble des quipements de lentreprise trop souvent en
arrt cause dalas. TPM est un processus qui maximise la producti-
vit des quipements. TPM cre un environnement dans lequel les
efforts damlioration dans la fiabilit, la qualit, le cot et la crativit
sont encourags par la participation de tous les employs.
Les alas tant souvent dus aux pannes des machines et aux probl-
mes de non-qualit, laction mener pour supprimer ces alas concer-
nera donc principalement la fonction Maintenance et la fonction
Qualit.
2.3.1 Le TRS, une mesure de la performance

du poste de travail
Pour mesurer la performance du poste de travail, on dispose dun indi-
cateur trs efficace : le TRS (pour Taux de Rendement Synthtique).
Cet indicateur tablit le ratio entre le temps rellement utile dutilisa-
tion dun moyen de production et le temps utilis. Plusieurs formules
permettent de calculer le TRS selon les donnes le plus facilement
accessibles dans lentreprise. Voici celle qui est le plus souvent
utilise :
Nombre de pices fabriques bonnes
TRS = -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Temps douverture cadence nominale

Exemple de calcul
Un poste a t ouvert 70 heures sur la semaine et a ralis 555 pices.
Le temps gamme dune pice est de 612 DMH (dix millimes dheure).
La cadence nominale = 1/0,0612 = 16,34 pices par heure
555
TRS = --------------------------------- = 0, 485
70 16, 34
Un TRS de 48,5 % est extrmement pnalisant pour la comptitivit

des entreprises et traduit une forte dficience dans lorganisation. La
premire tape consiste dterminer quels sont les foyers de perte de
rendement. Pour ce faire, on cherche identifier toutes les causes
darrt pour parvenir au graphique de la figure 10.8 qui permettra de
dcider des actions damlioration le plus efficaces.
Figure 10.8 Dcomposition du TRS
Changement de sries = 2%
Attente pices = 4%
Contrle = 6%
situation situation relle

Ralentissements = 7%
Pertes
tat de rfrence
Rebuts = 8%
Fonctt continue
Temps de cycles
Changement outils = 10 %
standard
Aucun dfaut
Production
71 x 16,34 = 1 145 relle Pannes = 13 %
555
TRS = 49 %

2.3.2 Le problme
Lorsque lon doit travailler sur une machine qui nest pas trs fiable, il
faut prvoir une panne ventuelle. cette fin, le plus simple est de
constituer un stock qui permettra de ne pas arrter la production en
aval en cas darrt de la machine.
De mme, lorsquune production possde un taux de rebut, les ordres

de fabrication tiennent compte de celui-ci, et sont donc lgrement
gonfls par rapport aux besoins rels.
Les pannes et la non-qualit forment ce que lon appelle les alas de

production. On vient de voir que les alas de production gnrent des
stocks, donc des dlais excessifs, et il en rsulte des surcots de pro-
duction.
Il est donc indispensable de sattaquer aux alas de production afin de

fluidifier lcoulement des produits.
2.3.3 Diminution du taux de panne

Les pannes des machines augmentent avec la sophistication des mat-
riels considrs. En effet, lartisan qui nutilise que quelques outillages
main est relativement peu concern par le problme des pannes. En
revanche, une chane dassemblage qui comporte de trs nombreux
systmes sophistiqus pose souvent de gros problmes de fiabilit.
En effet, mme si le taux de fonctionnement de chaque systme est

voisin de 99 %, il suffit souvent dun systme en panne pour bloquer
lensemble de la ligne de production. Le taux de fonctionnement dimi-
nue alors de faon vertigineuse. Si lon prend par exemple 20 systmes
en srie, le taux de fonctionnement devient alors :
0,99 0,99 0,99 = 0,9920 = 0,82 !
Ainsi, il nest pas rare que des usines prsentent un taux dimmobilisa-
tion moyen de lensemble des quipements voisin de 50 %, surtout
dans les phases de dmarrage. On imagine alors lensemble des gains
de capacit que pourrait apporter une amlioration de ce taux.
Les deux causes principales dun taux dimmobilisation important

pour cause de pannes sont les suivantes :

manque de fiabilit des machines (il sexprime par une fr-

quence leve de pannes) ;
maintenabilit insuffisante (elle sexprime par de longs dlais
darrts de la production).
Le manque de fiabilit
Le manque de fiabilit est parfois d une mauvaise conception de la
machine. Pour viter de tels dboires, il convient de prendre un certain
nombre de garanties ds linvestissement initial. Cependant, lorsque la
machine est achete, il faudra amliorer ses points faibles, mettre en
place des systmes de rgulation et de surveillance.
Le manque de fiabilit peut galement tre d la faon dont on utilise
la machine. Est-elle adapte au travail quon lui demande ? Est-elle
adapte au milieu dans lequel elle volue ?
On peut citer par exemple les problmes de fiabilit qui ont t rencon-
trs lorsque lon a voulu placer des ordinateurs dans les ateliers.
La faon dont on entretient une machine peut aussi occasionner un
manque de fiabilit. Dans un atelier trs propre, les machines sont net-
toyes et on vite ainsi les problmes de copeaux qui se coincent ou de
poussire qui rentre dans une rgle.
La maintenabilit insuffisante
Ces dernires annes, les entreprises ont pris conscience du problme
de la maintenance. Auparavant, il tait courant que lon attende
quune machine tombe en panne pour la rparer. Cette mthode a
gnralement pour consquence, au mieux, un temps dimmobilisation
important et, au pire, une sur-panne.
Exemple de sur-panne : un niveau dhuile nest pas vrifi, entranant
la dgradation dun roulement.
Il existe deux types de maintenance : curative ou prventive.
Maintenance curative (accidentelle et trop courante)

Hormis les graissages, elle consiste essentiellement attendre la panne
pour rparer.

Exemple : on change lembrayage lorsquil patine, on rgle le moteur

lorsquil ne dmarre que difficilement...
Maintenance prventive
Elle consiste effectuer des interventions en vue dviter les pannes.
Elle peut se faire de faon systmatique ou prdictive.
Maintenance prventive systmatique
La maintenance prventive systmatique consiste changer des
lments et remettre neuf la machine. Ces interventions ont
lieu aprs une priode de fonctionnement (exemple : 6 mois),
cette priode tant dtermine daprs les statistiques des pannes
antrieures.
Exemple : on change lembrayage tous les 100 000 km, le
moteur est rgl tous les 15 000 km.
Maintenance prventive prdictive
On cherche par cette mthode viter les changements superflus
de pices. Pour cela, il faut suivre de faon rgulire lquipe-
ment afin didentifier les dgradations et de prdire les interven-
tions. Le suivi seffectue par auscultation de la machine , de
type mesure des taux de vibration, des dbits, des couples etc.
Exemples : on tablit lusure de lembrayage par mesure de
lavance du systme de rattrapage automatique, on vrifie les
rglages moteurs en vrifiant le ralenti et la teneur des gaz
dchappement.
De ces deux types de maintenance, le prventif /prdictif est souvent
le plus conomique. Cependant, il ne peut pas toujours tre mis en
uvre et se rvle quelquefois plus onreux que le prventif. Il faut
donc considrer que les maintenances prventives et prdictives sont
complmentaires, et quelles doivent tre mises en uvre dans le but
de supprimer la maintenance curative.
Dmarche
Pour amliorer la fiabilit dune machine, il faut dabord bien connatre
les incidents qui se produisent sur la machine. cette fin, il faudra
mettre en place un systme de suivi.

De plus, une action de maintenance ne peut pas se faire sans une

implication de loprateur qui devra :
effectuer les oprations simples de maintenance (dites de pre-
mier niveau) ;
assurer la propret de la machine ;
se sentir responsable du bon fonctionnement de sa machine.
La TPM implique donc un travail important de formation et de sensibi-
lisation des oprateurs, quil ne faut pas ngliger et qui peut tre
source de beaucoup damliorations au sein des ateliers et de la pro-
duction.
Les causes de dfaillance les plus frquentes devront tre supprimes.
Pour tudier les dfaillances des machines, la mthode AMDEC (Ana-
lyse des modes de dfaillance de leurs effets et de leurs criticits) se
montre trs efficace.
2.4 La matrise de la qualit des processus

Le bon sens suffit pour comprendre quun produit de qualit apporte
un gain considrable de comptitivit. La qualit permet de fidliser
une clientle, de diminuer les cots de production, en supprimant les
dpenses supplmentaires occasionnes par la non-qualit. Elle rduit
les cots de garantie et de service aprs-vente.
Les problmes de non-qualit sont sources dalas de production :
stockages excessifs pour parer un ventuel dfaut ;
retard de livraison cause dun lot trier ;
dmontage de produits finis en cas de dtection tardive de
dfaut...
La matrise de la qualit des processus est un lment essentiel qui
sappuie sur des aspects statique et dynamique :
un aspect statique qui consiste formaliser la connaissance et
les mthodes de pilotage des processus ;
un aspect dynamique qui consiste mettre en uvre des
dmarches damlioration continue ou par perce.

2.4.1 Aspect statique de la matrise des processus

Laspect statique concerne lensemble des rgles permettant de forma-
liser le savoir-faire. Les principaux composants de laspect statique
seront :
la capitalisation du savoir-faire au travers de documentations et
de rgles de pilotage ;
lutilisation de la matrise statistique des processus qui est le seul
outil permettant de garantir la stabilit du processus4 ;
la standardisation de tous les processus rptitifs.
La capitalisation du savoir-faire
Devant un poste de travail, on doit notamment se poser la question

suivante : Quelles sont les choses importantes mmoriser de ce
poste de travail pour garantir la qualit de la production ? Cette capi-
talisation doit concerner le squencement des oprations ncessaires,
mais aussi les rgles de raction face aux problmes. En gnral, on
concrtise cette capitalisation au travers de documents disponibles sur
le poste de travail. Ces documents ne sont pas exhaustifs, ils visent
assurer la continuit du savoir-faire dans trois situations principales :
larrive dun nouveau collaborateur ;
la reprise dune tche aprs un temps darrt important ;
laudit pour garantir que le processus ne drive pas.
La standardisation
Tout ce qui permet la flexibilit est bon. On doit privilgier la rotation

du personnel dans tout latelier. Il doit pour cela y avoir une standardi-
sation de tous les processus rptitifs. Le standard doit tre la rgle, il
doit tre publi. Par exemple, le traitement des produits non conformes
doit tre identique sur tous les postes de travail ; la couleur rouge est
rserve aux contenants destins recevoir des produits non confor-
4. Voir Appliquer la matrise statistique des procds, M. PILLET, ditions dOrganisation, 2001.

mes. Cette standardisation qui nempche pas pour autant lamliora-

tion vite de commettre de trs nombreuses erreurs. Elle doit
concerner autant les procdures que les systmes physiques.
La matrise statistique des procds (MSP)
La matrise statistique des processus permet de garantir la stabilit de

ces derniers. En dissociant les variations alatoires du processus dont
les origines multiples sont appeles causes communes et les varia-
tions qui mritent une intervention sur le processus dont lorigine est
appele cause spciale , la MSP est sans quivalent en matire
daide au pilotage des moyens de production. Les deux lments de
base de la MSP sont :
ltude des capabilits qui permet de caractriser ladquation

entre la dispersion du procd et les spcifications de la
caractristique ;
les cartes de contrle qui sont des outils graphiques permettant

de dcider si le procd ncessite ou non une intervention.
2.4.2 Aspect dynamique de la matrise des processus
Limiter la matrise des processus au seul aspect statique serait con-

traire la rgle de lamlioration permanente des procds. Aussi, on
doit mettre en place une dynamique de progrs permettant de faire
progresser le poste de travail, les procdures de pilotage et de suivi,
denrichir la capitalisation des connaissances et de faire voluer les
standards de lentreprise. Cet aspect dynamique doit tre organis
selon les deux axes voqus au paragraphe 1.2.5, Gestion de la
qualit , de ce chapitre :
lamlioration continue,
lamlioration par perce.

2.5 Les 5 S
Figure 10.9 Campagne 5 S
Seketsu propret
Systmatiser l'activit de rangement, de mise en ordre et de nettoyage
Seiri rangement
Seso nettoyage
Bien dterminer le critre de distinction entre
les objets ncessaires et ceux qui ne le sont pas
Crer un lieu de travail
o il n'y a ni dchet ni
salet Sparer les objets ncessaires
et ceux qui ne le sont pas
liminer les objets

qui ne sont pas ncessaires
Seiton mise en ordre
Faire en sorte que les objets ncessaires

soient immdiatement disponibles au moment voulu
Shitsuke ducation morale
tre capable de raliser correctement et en conformit ce qui a t dcid et

maintenir constamment la volont d'amlioration
Les 5 S reprsentent le pralable au juste--temps ou plus gnrale-

ment au Lean Management. Les industriels japonais ont coutume de
dire que toute action de juste--temps doit commencer par au moins
deux ans de campagne 5 S. Les cinq S sont les cinq initiales de mots
japonais qui ont pour objectif de systmatiser les activits de range-
ment, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. De

plus, la dmarche 5 S met tout en uvre pour maintenir et amliorer

ltat actuel de la situation. Ces mots commenant par S sont les
suivants :
SEIRI Rangement,
SEITON Mise en ordre,
SESO Nettoyage,
SEKETSU Propret,
SHITSUKE ducation morale.
La finalit de la mthode est damliorer :
la qualit des pices produites,
la scurit,
lefficacit,
le taux de pannes.
La figure 10.9 indique les grandes tapes dune dmarche 5 S. Cette
figure est la traduction littrale dune affiche que nous avons vue dans
plusieurs usines japonaises lors dune visite. Il ne sagit pas de la fran-
cisation de la campagne.
Une campagne 5 S sarticule autour de deux phases :

1. Mise niveau
a. Seiri,
b. Seiton,
c. Seso.
2. Maintien de lacquis
d. Seketsu,
e. Shitsuke.

1. Mise niveau
a) SEIRI : rangement, trier lutile et linutile
Cette tape consiste faire le tri entre les objets ncessaires et les
objets inutiles sur le poste de travail. La manie daccumuler et de gar-
der parce que cela peut servir ne favorise pas la propret et leffica-
cit dune recherche.
En gnral, on utilise un systme de classification du type ABC :

A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime.
Cela permet de dterminer ce qui mrite effectivement dtre au poste

de travail, ce que lon peut loigner et ce dont il faut se dbarrasser.
Cette premire tape doit tre visible sur le poste de travail.
Souvent dans les premires phases de mise en place de la mthode, il

est difficile de faire comprendre aux oprateurs la ncessit de se spa-
rer dun certain nombre dlments. Cest la raison pour laquelle on
voit souvent apparatre sur les chantiers pilotes de type 5 S des ZAD
(Zones en attente de dcision) qui vont regrouper tous les lments
quon na pas encore dcid dliminer mais qui ne sont plus rangs
sur le poste et dont linutilit va devenir assez vite vidente puisquon
nira pas les chercher dans la ZAD Cette ZAD a une importance psy-
chologique intressante sur les postes de travail alors quil sagit de ne
pas frustrer les oprateurs dans les premires phases de mise en place
de la mthode, au cours desquelles ils ne sont pas encore complte-
ment convaincus par celle-ci !
b) SEITON : mettre en ordre, rduire les recherches inutiles.
Le Seiton sillustre par le proverbe : Une place pour chaque chose et

chaque chose sa place. Dans cette tape, on cherchera organiser
le poste de travail de faon fonctionnelle et dfinir des rgles de ran-
gement de faon trouver immdiatement les outils ncessaires.
Lobjectif est de pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents
et outils usuels.

Le Seiton peut par exemple consister peindre les sols afin de pouvoir
visualiser aisment les salets, dlimiter visuellement les aires de tra-
vail, ombrer les emplacements doutils sur les tableaux Dans les
bureaux, on pourra galement quiper les tiroirs des bureaux de pan-
neaux en mousse dcoups afin, par exemple, de reprer immdiate-
ment lemplacement de lagrafeuse. On va galement dfinir des rgles
dorganisation des rpertoires sur un disque dur afin de retrouver rapi-
dement une information.
c) SEISO : le nettoyage rgulier.

Les deux premires tapes ont permis de parvenir une organisation
rationnelle du poste. Comme lindique la figure 10.9, ltape Seiso nest
pas squentielle par rapport aux deux prcdentes, mais commence en
parallle. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre ano-
malie se dtecte plus facilement et plus rapidement. Le nettoyage
rgulier est une forme dinspection. Il sert aussi contrler ltat de
fonctionnement des machines. Ainsi, le manque dhuile, les boulons
mal serrs, les pices prsentant une usure prcoce, sont autant dano-
malies que peut rvler cette simple inspection de routine. On doit
identifier et si possible liminer les causes de salissures, dfinir ce qui
doit tre nettoy, mais aussi les moyens dy parvenir et la frquence de
nettoyage.
2. Maintien
d) SEIKETSU : propret, conserver propre et en ordre

Il est ais dappliquer ponctuellement les 5 S. En faire une habitude est
plus difficile. Pour cela, il faut formaliser les rgles et dfinir des stan-
dards avec la participation du personnel. Cette appropriation permet
plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les rgles
tablies aux trois tapes prcdentes. Ltape Seketsu doit permettre
dviter de retourner aux vielles habitudes. On peut prendre lexemple
dune famille de cinq personnes : si chacun pose ses chaussures et son
manteau de faon alatoire dans lappartement, trs vite le dsordre
sinstalle. Les trois premires rgles auront permis de dfinir un pla-
card bien positionn dans lappartement pour ranger facilement vestes
et chaussures. De mme, le Seketsu consistera dfinir les rgles de
rangement et les faire respecter.

e) SHITSUKE : suivi de lapplication

Cette dernire tape va principalement consister tablir un suivi de
lapplication de lensemble des rgles et dcisions qui ont t prises
lors des quatre premiers S. Elle servira galement alimenter le proces-
sus damlioration continue (Kazen) en modifiant et en faisant vo-
luer le processus lorsque cela est ncessaire.
On procde cette tape base dauto-valuation afin de promouvoir

un esprit dquipe. Pour garantir sa prennit, un certain nombre de
points devront tre raliss :
instaurer des rgles de comportement laide de la communica-
tion visuelle et de la formation ;
vrifier que chacun participe, agit, se sent concern et prend
conscience de sa responsabilit en regard de la tche qui lui
incombe.
Mise en place du 5 S
La mise en place des 5 S doit se traduire par limplication de tous les

membres du groupe. Elle ne peut donc pas tre ralise sans un travail
de groupe.
Gnralement, on ralise sa mise en place en procdant comme ceci :

1. Motiver lencadrement.
2. Former le personnel la mthode.
3. Faire un tat des lieux gnral.
4. Choisir une zone pilote.
5. Mettre en place un comit de pilotage.
6. Former le groupe de travail pilote.
7. Mettre en place un tableau 5 S .
8. Dmarrer le travail de groupe.
9. Mettre en uvre les 5 tapes.
10. Gnraliser dautres chantiers.

2.6 Relations avec les fournisseurs

et les sous-traitants
2.6.1 Les problmes
Une entreprise possde gnralement un grand nombre de fournis-

seurs. Les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas toujours
des relations de confiance, mais plutt de mfiance. Lentreprise cher-
che avoir de nombreux fournisseurs pour obtenir par le biais de la
concurrence des prix qui soient le plus bas possibles et, en cas de
grve, une sret de livraison des produits. De lautre ct, le fournis-
seur qui nest jamais sr davoir des commandes rgulires de la part
de son client hsite investir pour une amlioration de la qualit dun
produit particulier.
Les relations classiques fournisseurs-clients entranent sou-

vent des problmes de qualit.
On rgle souvent ces problmes par un important dispositif de

contrle de rception. Les pices, qui parviennent du sous-trai-
tant, sont stockes, contrles par chantillonnage, puis stockes
nouveau. Il faut donc souvent plusieurs jours pour que les pi-
ces soient disponibles.
Les dlais sont longs.
Lorsque les fournisseurs sont loigns de lentreprise, les livrai-

sons des pices sont souvent espaces afin de minimiser les frais
de transports. Et, pour ne pas tre en rupture de stock, lentre-
prise prend un stock de scurit dautant plus important que la
frquence des livraisons est faible.
Les stocks sont gonfls.
Problmes de qualit, dlais importants, stocks gonfls, on voit

nouveau apparatre les dysfonctionnements classiques de pro-
duction. Il faut donc tablir de nouvelles relations avec les four-
nisseurs.

2.6.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs

Pour viter les problmes qui viennent dtre numrs, il est indispen-
sable que lentreprise tablisse de nouveaux rapports avec ses fournis-
seurs. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions
Achat, Rception et Gestion de la production.
Crer des relations privilgies avec certains fournisseurs
Toute entreprise souhaite que les composants livrs par ses fournis-
seurs soient conformes au cahier des charges, avant de les introduire
dans sa fabrication. Si elle dsire se dbarrasser des coteux contrles
de rception, il faut quelle travaille en Assurance qualit avec ses
fournisseurs.
Le processus mis en uvre pour la ralisation dun produit doit garan-

tir sa qualit. On ny parvient quen laborant une procdure de mise
sous contrle de la fabrication. Le fournisseur du composant ne peut
mettre en place ces mthodes que sil a la garantie davoir fabriquer
des pices pendant une dure suffisamment longue.
Lentreprise devra donc crer des relations privilgies avec certains

fournisseurs qui devront en change garantir une qualit sur les pro-
duits fournis.
Accrotre la frquence des livraisons
Pour diminuer les stocks de scurit, il est indispensable daccrotre la

frquence des livraisons. Cette mthode est thoriquement facile
mettre en uvre lorsque les fournisseurs ne sont pas trop loigns de
lentreprise. Pourtant, elle se heurte un problme important : laug-
mentation de la frquence des livraisons amne le fournisseur livrer
des quantits de produit plus faibles. Si ce dernier continue fabriquer
par sries importantes, ce nouveau rapport client-fournisseur va con-
duire un stockage report chez le fournisseur. Le problme nest
donc pas rgl, mais dplac.
Il faut donc que les efforts de lentreprise en vue dune rduction de la

taille des lots se traduisent par le mme effort chez le fournisseur, et
ainsi de suite dans toute la chane...

Laccroissement de la frquence des livraisons ne doit pas se raliser

au dtriment du cot des pices. Il faudra donc probablement revoir
toute la logistique de transport afin de crer des tournes optimi-
ses de ramassage de pices, ainsi que des lieux de concentration dans
le cas o plusieurs fournisseurs dune mme rgion seraient loigns
de lentreprise.
Intresser le fournisseur la marche de lentreprise
Le fournisseur doit se sentir concern par le fonctionnement de lentre-

prise cliente. Une bonne mthode consiste organiser des journes
fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de
la socit.
Travailler en commandes ouvertes
Lorsque de nouvelles relations sont tablies entre fournisseurs et

demandeurs, le principe de la commande ouverte peut tre mis en
uvre. Pour le donneur dordre, cela consiste ne plus passer par le
service Achat chaque commande, mais considrer le sous-traitant
comme un lment de sa propre entreprise. Dans une enveloppe con-
venue par contrat et avec des prvisions de quelques semaines, ce sont
directement des confirmations de livraisons fermes qui sont envoyes
au sous-traitant (le total des commandes est ralis en fin dexercice).
Cette mthode permet au sous-traitant davoir accs aux prvisions des
ventes de son donneur dordre et ainsi de mieux ajuster ses plannings
de production. Le circuit administratif est plus court, ce qui amliore
encore les dlais.
Beaucoup dentreprises nont pas encore compris lenjeu dun vrai par-
tenariat avec leurs fournisseurs et en particulier les fournisseurs de pi-
ces stratgiques, et cest vraiment dommage. Si on travaille main dans
la main avec son fournisseur, on travaille directement pour soi
Le dveloppement des nouveaux systmes de communication donne

lieu, depuis peu, nombre dexpriences. En particulier, des achats
sont raliss grce au systme des enchres, o chaque fournisseur a
un temps trs court pour se montrer le plus performant sur la
ralisation dun composant ou dun sous-ensemble particulier. Ce sys-
tme conduit choisir un fournisseur souvent inconnu de lentreprise

qui prtend proposer le meilleur package prix-dlai-performance-

technique-qualit Est-ce avr ? Pas toujours ! Lentreprise est sou-
vent due des consquences !!!
Rien ne vaut, surtout pour les composants stratgiques, un vrai parte-

nariat avec les fournisseurs, dans lequel lchange vritable stablit
sur du long terme et sur des relations solides.
3. Les changements de culture

lis au Lean Management
3.1 La problmatique du changement
Aujourdhui, la plupart des entreprises ont vritablement pris cons-

cience de la richesse reprsente par le capital humain. Le principal
atout, llment dterminant de la russite, cest lhomme.
Il y a quelques annes, on prdisait des usines totalement automa-

tises, intgres et dshumanises. On reconnat depuis quune usine
sans homme ne peut pas progresser, ne peut pas voluer, puisque seul
lhomme est source de remise en cause et damlioration.
Par ailleurs, la plupart des outils dvelopps dans le cadre du Lean

Management requirent autonomie, flexibilit, formation, motivation,
polyvalence et polytechnicit, mobilit et efficacit du groupe de
travail ; autant dlments indispensables, mais loigns dune
manire traditionnelle de la culture dentreprise occidentale.
Faire du Lean Management, cest devenir sportif et rester sportif. Cela

demande un changement profond des usages et des mentalits. Pour
rester en forme, il faut prparer lentreprise saccommoder dun
entranement quotidien et dune remise en question permanente
comme le font les grands champions. Une victoire aujourdhui ne
donne aucune garantie de victoire demain.

3.2 Les facteurs du changement

Le point de dpart du changement se situe au niveau de la stratgie de
lentreprise. Nous sommes frquemment tonns de devoir constater
quel point la stratgie dune entreprise est mconnue de la plupart de
ses propres acteurs. Or, pour tre efficace, le Lean Management, en
particulier, doit se dcliner en objectifs de moyen et court terme
comprhensibles et ralisables par tous. Comment peut-on raisonna-
blement demander quelquun de prendre des dcisions, de faire des
choix efficaces, sil ne sait pas o il doit aller ?
Par ailleurs, pour obtenir la participation active de chacun, il faut crer

dans lentreprise un climat social qui incite cela.
3.2.1 La communication
On constate souvent que la circulation de linformation est dfaillante
dans lentreprise. Certains sont assaillis dinformations quils ne com-
prennent pas toujours, dautres au contraire en manquent.
Il faut chercher dvelopper les conditions dun systme de communi-

cation crit, visuel et oral efficace. La communication doit tre
professionnelle et productrice de valeur ajoute , comme le prcise
O. Glinier dans son ouvrage Stratgie de lentreprise et motivation des
hommes.
3.2.2 La formation
Dans lentreprise, on recherche des personnes polyvalentes, flexibles et
autonomes. Pour y parvenir, la formation est un atout essentiel, une
formation pertinente qui engendre une modification des comporte-
ments.
Lentreprise est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale la

formation. Il faut la dpenser utilement et sans doute aller au-del. Les
entreprises sont amenes engager un vaste plan de formation du per-
sonnel qui dpasse largement le simple apprentissage des techniques
de maintenance ou de qualit, mais qui vise augmenter le niveau
moyen de culture gnrale de lentreprise. Cest au prix dun investis-

sement dans lintelligence que lon pourra demander aux opra-

teurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs
tches.
Un management Lean doit dvelopper une culture douverture desprit

et de remise en cause permanente : Japprends toujours et jai plaisir
apprendre.
3.2.3 La motivation
Cest le vritable catalyseur de laction ; cest donc une composante

dterminante du changement de culture dans lentreprise. Hlas, les
acteurs de lentreprise ne se rveillent pas le matin en dcouvrant
quils sont motivs ! La motivation se cre, se travaille et sentretient.
Nombre dentreprises, quand elles dtaillent les tapes du Lean Mana-
gement, soulignent la phase : mise en place du management motiva-
tionnel. Cette ide, dveloppe par de nombreux cabinets-conseils, a
aujourdhui tendance slargir. On considre quil ne suffit plus dtre
motiv, il faut tre impliqu et sengager dans les projets de lentre-
prise. Une anecdote qui circule dans le milieu des spcialistes de ges-
tion de production et de qualit permet de comprendre toute la
diffrence entre implication et engagement. Nous la livrons telle
quelle : dans un uf au bacon, la poule nest implique que par le
biais de luf alors que le porc est engag puisquil est dedans... Sans
tirer toutes les conclusions de cette boutade, nous pensons nanmoins
que si une masse critique de personnes tait suffisamment motive,
tous les phnomnes de rsistance aux changements, dimmobilisme,
dinertie, forts gnrateurs de problmes, seraient vits.
Lesprit dquipe
Pour tre ractif, il faut crer un vritable esprit dquipe . Dans une
entreprise Lean, chacun a son rle mais on nenferme pas les gens par
une dfinition de fonction trop stricte. On doit crer un esprit dquipe
limage dune quipe de football dans laquelle les avants nhsitent
pas couvrir le terrain pour suppler une faiblesse passagre des
lignes arrire. On le sait bien, le rsultat de lquipe nest pas la somme
des valeurs individuelles mais la somme multiplie par un coefficient

dunit dquipe. Ce coefficient peut tre largement suprieur 1 dans

le cas dune dynamique russie, mais il peut galement tre trs sensi-
blement infrieur 1.
Cet tat desprit se traduit galement dans la notion de progression qui

est souvent comprise au sens occidental comme une progression hi-
rarchique. Dans un groupe Lean, on cherche responsabiliser lquipe.
La progression sentend par diffrentes volutions sur le poste de
travail :
Moyen de production prise en charge dun ensemble plus
important de tches de rglage, de maintenance.
Qualit passer dun simple respect de consignes un pilotage
de la qualit et lamlioration du systme de production.
Environnement participation active la recherche dun cadre
de travail plus attractif.
Rsolution de problme passer dune position passive face aux
problmes, une vritable participation dans le groupe, des
dmarches de rsolution de problmes et damlioration de la
performance industrielle.
3.2.4 Communication, formation, motivation, comment faire ?

Le changement de culture passe par la recherche constante de mtho-
des pour amliorer la communication, la formation et la motivation.
Cela se traduit souvent par :
La cration de groupes de travail tous les niveaux hirarchi-
ques pour faire avancer des problmes prcis, avec des responsa-
bles dactions qui seront menes des instants prcis.
Lamlioration des conditions de travail tous points de vue.
Le soutien permanent et la reconnaissance des efforts de chacun.
La formation de personnes de lencadrement au rle danima-
teurs pour maintenir un esprit Kazen (processus continu dam-
liorations) permanent.
Le fait de se donner les moyens de faire vivre et survivre les pro-
jets qui voient le jour dans lentreprise.

Le fait dintroduire une discipline de travail dans lentreprise. La

campagne des 5 S est sans doute un bon exemple ce sujet.
Le fait de prendre en considration les lments conomiques
pour savoir jusquo on peut et on doit aller.
Les lments que nous venons de prsenter nont dautre objet que de
donner une ide de la direction prendre.
4. Conclusion
Lensemble des aspects du Lean Management que nous avons dcrits
dans ce chapitre donne la dimension dune telle approche de la perfor-
mance industrielle. Il sagit dans un premier temps de dfinir une stra-
tgie claire et de la dployer dans tous les secteurs de lentreprise au
travers de mthodes, doutils, mais galement, et cest peut tre cela le
plus important, dune certaine culture de lentreprise.
La recherche de lexcellence pour le client est la finalit du Lean
Management ; cest cette recherche dexcellence qui permet lentre-
prise de continuer prosprer dans un monde o tout volue.

Chapitre 11
La mesure de la performance
du systme de production
1. Les limites des systmes

de mesure traditionnelle
1.1 Introduction
La production et la gestion de production ne peuvent se passer de
mesures. On produit pour des raisons conomiques et on gre ga-
lement pour des raisons conomiques.
Tant la manire de produire que la manire de grer la production ont

considrablement volu au cours de ces dernires annes. Mais les
outils de mesure et de pilotage de la production, quant eux, nont pas
toujours suivi cette volution.
357
Plus de 80 % des entreprises franaises ont encore aujourdhui une

comptabilit analytique fonde sur la mthode des sections homog-
nes. Cette mthode a t dveloppe chez Dupont de Nemours au
dbut du sicle, en 1910 prcisment. Il est dailleurs intressant de
constater que lun des principaux consultants de cette entreprise tait
lpoque Taylor.
Cette mthode des sections homognes est parfaitement bien adapte

un mode dorganisation et de production taylorien.
Aujourdhui, la plupart des entreprises ne sont plus dans ce contexte-

l ! Lentreprise se doit de faire voluer les instruments de mesure de
son systme productif. Le systme de mesure doit dsormais tre un
outil du pilotage de la production au service de la performance de
lentreprise. Nous nous proposons de prsenter ici lune des solutions
possibles cet gard : les indicateurs de performance.
1.2 Inefficacit du systme traditionnel

au niveau du pilotage de la production
Lide selon laquelle la gestion traditionnelle peut sadapter des

dmarches de progrs, comme la qualit totale dans une entreprise
agile, semble aujourdhui dpasse. En effet, il apparat que les fonde-
ments mmes de la comptabilit analytique traditionnelle sont remis
en cause par ces dmarches. Nous prsentons ci-aprs quelques illus-
trations de cet tat de fait.
Exemple 1
Toutes les informations ncessaires au calcul des cots lis la produc-

tion dans lentreprise proviennent des ateliers, de lusine. Sil existe
dans cette dernire des systmes informatiss ou non de suivi de la
production, ou si la production est gre par lexistence dun systme
dordres de fabrication, il ny a pas de problme : les comptables peu-
vent rcuprer une information quils jugent pertinente pour le calcul
des cots.

La mesure de la performance du systme de production
En revanche, si des dmarches de progrs du type cration dlots de

fabrication autonomes, ou lignes de production pilotes par le principe
du Kanban, sont mises en place dans lentreprise, linformation
devient non pertinente, voire inexistante.
En effet, dans le cas des lots de production autonomes, on gnre des

ordres de fabrication pour un groupe de produits. Lordre est ouvert
quand la fabrication commence et ferm quand la fabrication se ter-
mine. Le comptable reoit donc des informations relatives un groupe
de produits et non plus un seul produit. Comment peut-il faire pour
dterminer le cot de chacun des produits du groupe ?
Exemple 2
La comptabilit analytique traditionnelle repose sur lutilisation des
charges directes comme critre de rpartition des charges indirectes.
Tant que la proportion des charges directes dans lentreprise reste
suprieure la proportion de charges indirectes, on peut considrer
lide prcdemment nonce comme ntant pas trop incorrecte. Mais
on sait quaujourdhui, les charges directes ne reprsentent plus en
moyenne que 10 % des charges globales. Certaines entreprises trs
automatises ou trs flexibles prtendent mme ne plus avoir de char-
ges directes du tout. Alors, que faire ?
Ce sont les bases mmes de la gestion traditionnelle qui sont remises

en cause ici.
1.3 Performance industrielle et valuation financire

Un autre point critique concerne lvaluation financire des performan-
ces du systme de production. En effet, toute forme de performance ne
se traduit pas systmatiquement par un montant financier. Il nest pas
rare de constater aujourdhui que certains lments, trs fortement lis
la performance du systme de production de lentreprise, ne gnrent
pas forcment des dpenses et des recettes immdiatement identifia-
bles.
Le moment est venu de se poser une question cl : quoi sert vrita-

blement la gestion dune entreprise ?

Si son objectif est de reflter la sant de celle-ci, alors les critres rete-
nus doivent tre corrls avec lefficacit de lentreprise. Ce nest mal-
heureusement plus le cas quand on continue utiliser un contrle de
gestion traditionnel.
Prenons deux exemples pour illustrer cette ide.
Exemple 1
Au niveau du pilotage de la production, les industriels savent parfaite-
ment quils doivent disposer de donnes techniques de qualit pour
esprer un systme de gestion de la production efficace, donc avec des
dlais respects, et la cl la satisfaction des clients...
Mais la comptabilit analytique ne propose pas de calcul qui permet-
trait lentreprise de connatre le niveau de fiabilit des gammes de
fabrication ou de ses nomenclatures de gestion de la production.
Exemple 2
Toujours en ce qui concerne la production, les industriels savent aussi
parfaitement quil leur faut des fournisseurs fiables, pour matriser les
dlais...
Mais, l non plus, la comptabilit traditionnelle ne propose pas doutil.
Toutes ces constatations remettent srieusement en cause les outils tra-
ditionnels du pilotage de la production. En particulier, il apparat
ncessaire de concevoir un systme dindicateurs non financiers du
systme de production.
Deux orientations occupent la pense dans ce domaine. Lune
concerne la recherche dun nouveau systme analytique fond sur une
expression financire, et lautre la recherche dun systme dindica-
teurs fond sur une expression quantitative et financire.
La premire orientation, connue sous le nom de ABC-ABM (pour Acti-
vity Based Costing-Activity Based Management), et en franais sous le
nom de gestion par les activits, reste aujourdhui peu utilise dans les
entreprises franaises. En revanche, la seconde semble connatre un
essor croissant. Nous nous proposons de dtailler cette approche dans
les paragraphes suivants.

2. Les indicateurs de performance
2.1 Quelques dfinitions
Il parat indispensable de poser au pralable certaines dfinitions pour

comprendre comment peut fonctionner un systme dindicateurs lis
la performance dans lentreprise. Une dfinition est aujourdhui
admise par tous quant la notion dindicateur de performance :
Un indicateur de performance est une donne quantifie qui mesure leffica-

cit de tout ou partie dun processus ou dun systme, par rapport une
norme, un plan ou un objectif qui aura t dtermin et accept, dans le cadre
dune stratgie densemble.
Essayons dexpliciter quelque peu cette dfinition qui propose un

champ daction trs restrictif.
Un indicateur de performance est une donne quantifie. Cela

signifie quon fait rfrence la ncessaire quantification dun
phnomne. Or, tout phnomne dans lentreprise est-il
quantifiable ? Quand on sintresse des dlais, des pices pro-
duites, des phnomnes physiques, la quantification ne pose
en gnral que peu ou pas de problme. En revanche, quand on
fait par exemple rfrence des phnomnes psychologiques, la
quantification pose problme. En particulier, si lon cherche
mesurer la motivation des personnes sur leur lieu de travail, la
pertinence de la mesure est loin dtre vidente. Or, quel peut
tre lintrt dune mesure qui nest pas pertinente ? Il faudra
tre vigilant par rapport cela.
Un indicateur mesure lefficacit, donc laptitude dun processus

gnrer une performance. Un indicateur parat ainsi indisso-
ciable dune dmarche damlioration continue. Mesurer pour
mesurer ne sert rien. Le fait de mesurer doit servir prendre
des dcisions daction pour lamlioration. Il peut sagir dune
amlioration au niveau dun poste de travail, dune section date-

lier, dun atelier, dune usine, ou de lentreprise dans sa globalit.

Il existe donc des indicateurs de diffrents niveaux hirarchi-
ques.
Un indicateur mesure lefficacit requise par rapport une
norme, un plan ou un objectif dtermin et accept pour la satis-
faction des clients du processus. Il est donc ncessaire de mobili-
ser, motiver le personnel de lentreprise pour quil accepte de
simpliquer, de sengager, sinon le projet est vou lchec.
Un indicateur sexprime dans le cadre dune stratgie densem-
ble. Il est ncessaire de vrifier la cohrence de lensemble des
indicateurs, utiliss tous les niveaux, dans lentreprise. Selon
P. Lorino, les indicateurs de performance ne doivent pas consti-
tuer une mosaque de logiques locales, mais un systme collectif
de logiques partielles traduisant une stratgie globale . Cela
nous parat essentiel. Tous les acteurs de lentreprise doivent tra-
vailler dans le sens impos par la stratgie globale de lentre-
prise.
2.2 Indicateurs de rsultat

et indicateurs de processus
Les indicateurs de performance tels que nous venons de les dfinir ten-
tent de recouvrir deux aspects du systme de production : un aspect li
aux rsultats et un autre aux processus. cet effet, deux catgories
dindicateurs peuvent tre dfinies :
Les indicateurs de rsultat indiquent le rsultat auquel on peut
parvenir. Exemple : la quantit produite dun lment fabriqu
par lentreprise.
Les indicateurs de processus permettent dexprimer la manire
dobtenir un rsultat. (Exemple : pour un indicateur de rsultat
comme la quantit produite, on aura des indicateurs de proces-
sus comme le nombre dincidents, le nombre de pices rebutes,
le niveau de qualit des composants utiliss...)
Cette distinction est tout fait intressante. Dans son ouvrage sur le
Kazen, M. Ima montre que les entreprises occidentales ont toujours
privilgi les indicateurs de rsultat, les entreprises japonaises ceux de
processus. M. Greif, dans son ouvrage, Lusine saffiche, exprime cela

dune manire bien plus image en notant : Les Occidentaux

comptent les ufs de la poule, les Japonais sintressent la sant de
celle-ci.
Mais finalement, quest-ce qui est le plus intressant ? Compter les

ufs de la poule ou se proccuper de la sant de celle-ci ?
Les deux lments semblent tre indissociables. On peut quand mme

imaginer que, si on se proccupe de la sant de la poule, elle pondra
des ufs nombreux et de bonne qualit !
Comment expliquer quencore bien trop peu dentreprises occidentales

sintressent cette notion dindicateur de processus ?
Il semble que lon sache bien modliser des tats mais que lon appr-
hende mal les processus.
Cela provient sans doute du fait quun certain nombre dentreprises

nont pas de stratgie industrielle clairement dfinie. Elles nont donc
pas besoin dindicateurs de processus. Si on traduit cela de manire
image, on peut dire que, si on ne sait pas o on va, on na pas besoin
de se demander comment y aller. Lexistence dune stratgie claire et
prcise est donc le point de dpart obligatoire dun bon systme de
mesure de la performance dans lentreprise.
Lentreprise doit se doter la fois dindicateurs de rsultat et dindica-

teurs de processus. Mais comment une entreprise doit-elle procder
pour construire un systme dindicateurs cohrent et pertinent ?
2.3 Construction dun systme dindicateurs

de mesure et de pilotage
La performance est le rsultat dun pilotage. La construction dun
systme dindicateurs de performance doit donc coller la stratgie de
pilotage de lentreprise. Nous pouvons observer un certain paralllisme
entre le dcoupage hirarchis du pilotage dun processus de produc-
tion et la hirarchie des approches qualit5. Cette dcomposition peut
5. Voir notamment Qualit en production, De lISO 9000 Six sigma , D. DURET, M. PILLET,
op. cit., pour plus de dtail concernant laspect qualit .

tre fonde sur celle, classique, du systme de production (usine, ate-

lier, cellule, machine) ou sur celle des tches de production associes,
organises en processus. Cela peut se reprsenter sous une forme pyra-
midale dempilement de ces strates, avec dune part des niveaux
dagrgation allant dun point de vue global une prise en compte des
dtails et, dautre part, des horizons temporels se rduisant en mme
temps que saffine la granularit dobservation.
Figure 11.1
Paralllisme entre lorganisation hirarchique du pilotage
et celle de la qualit
Dcompositions hirarchiques
du systme de pilotage, de l'organisation qualit,
du processus, et des tches
Pilotage stratgique Stratgie qualit
P T
Pilotage tactique Systme qualit
P T
Pilotage oprationnel Mthode qualit
P T
Conduite et suivi tage lit Outils qualit
P Pilo Qua T
valeur entrante + valeur ajoute = valeur sortante
Un systme cohrent dindicateurs doit prendre pour base de construc-

tion le pilotage stratgique. La direction gnrale doit clairement dfinir
une stratgie. En effet, le systme dindicateurs aura pour but de mesu-
rer ladquation ou la non-adquation des actions mises en uvre
pour respecter cette stratgie.
Cette stratgie doit tre clate de faon cohrente au niveau du pilo-

tage tactique. Cela consiste traduire les dcisions stratgiques au
niveau des services oprationnels. On doit dfinir les objectifs princi-
paux lis cette stratgie.

Les services oprationnels devront traduire ces dcisions en sous-

objectifs pour le processus concern par lutilisation de mthodes et
doutils. Cest le pilotage oprationnel.
Enfin, au niveau de chaque poste de travail, on devra galement fixer

des objectifs cohrents avec les indicateurs dun niveau hirarchique
suprieur. Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi.
Le paralllisme entre les diffrents niveaux de pilotage et les approches

qualit, tel que le montre la figure 11.1, est frappant, et la version 2000
des normes ISO en matire de rfrentiel qualit offre une approche
intressante pour la construction dun systme dindicateurs cohrent.
La mise en place dun tel systme implique que lon recherche la satis-
faction des clients en identifiant les CTQ (pour Critical To Quality) qui
sont les lments essentiels de la prennit de lentreprise. On doit
dans un premier temps procder lidentification de ces CTQ au
niveau stratgique. La seconde tape consiste se poser la question
suivante : Comment mesurer la faon dont on atteint les objectifs
fixs ? On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau strat-
gique pour lentreprise.
Pour illustrer ce point essentiel dans une dmarche qualit, prenons

pour exemple une petite entreprise qui produit des raquettes de ran-
donnes sur neige. Le premier travail consiste identifier les clients de
lentreprise, leurs besoins, leurs exigences et la faon dont on mesure
latteinte de ces exigences. Ce travail donne lieu un tableau CTQ dont
une version simplifie est donne en figure 11.2.

Figure 11.2 Diagramme CTQ Niveau stratgique
Client Besoin Exigence Mesure

Client final Disposer Pratique Enqute de satisfaction
du produit dun moyen dans son utilisation Utilisation de panel
de se dplacer
sur la neige Fiable Taux de retours,
plainte client
Cot accessible Positionnement
sur le march
concurrentiel
Actionnaire Rentabiliser son Augmentation Valeur de laction
investissement de la valeur
Rmunration du Dividende
capital investi
Salaris panouissement Salaire satisfaisant Benchmarking sur
personnel le march concurrentiel
Conditions de travail Enqute de satisfaction
volution person- Suivi personnalis
nelle volution + formation
Socit Intgration Intgration Rapport de la DRIR
harmonieuse environnementale Relation de voisinage
Participation Nombre de stagiaires
la formation
La colonne Mesure permet de dfinir les indicateurs au niveau stra-

tgique avec lesquels on vrifiera la satisfaction des clients de lentre-
prise.
Le dploiement de ces objectifs au niveau tactique requiert que lon

dcompose le systme entreprise en processus mis en uvre pour
atteindre la performance. On dissocie gnralement deux types de
processus :
Les processus principaux qui sont directement lis la satisfac-

tion du client.

Les processus supports qui ont comme clients les processus prin-
cipaux.
Cette structuration de lentreprise sous forme de processus est une exi-

gence de la norme ISO 9000-2000. Ce travail considrable peut trs uti-
lement tre mis profit dans la construction dun systme
dindicateurs cohrent.
Le passage du CTQ stratgique la structuration du systme en proces-

sus permet lui-mme de passer du pilotage stratgique au pilotage tac-
tique.
Il incombe chaque processus identifi de refaire le travail de recher-

che de son tableau CTQ : quels sont les clients, ses besoins, ses exigen-
ces et les mesures que lon met en place pour vrifier la satisfaction.
On va alors recenser lensemble des facteurs qui influent sur la perfor-

mance des processus. Puis, la dfinition du plan dactions simpose : il
faut prendre des mesures prcises pour agir sur et modifier la perfor-
mance des processus concerns. Cest le passage du pilotage tactique
au pilotage oprationnel.
On pourra en vrifier la cohrence avec un tableau de type QFD, tel

que celui reprsent en figure 11.3. Il permet de vrifier que chaque
indicateur de performance au niveau stratgique est bien dploy au
niveau oprationnel, et que les indicateurs mis en place au niveau op-
rationnel sinscrivent bien dans la stratgie de lentreprise. La partie
suprieure permet de valider la cohrence horizontale des indicateurs
dont nous traiterons plus bas au paragraphe 2.4, Caractristiques
essentielles des indicateurs de performance .

Figure 11.3 Tableau de cohrence des indicateurs
+++ + ++
Objectifs Processus Production Approvisionnement

stratgiques
Indicateurs Taux Capabilit des Taux de service
de fiabilit processus
Plan Mise en place Mise en place Plan Rduction
daction dune dune damliora- du nombre de
dmarche dmarche tion de la fournisseurs
TPM MSP Supply Chain
OS1 1 1 9 6
OS2 3 9 3 3

OSx 9 3 1 1
Importance 13 13 13 10
La prsence des indicateurs se justifie alors comme outil de suivi, de

mesure des amliorations progressives. Pour cela, il est indispensable
de dfinir pour chaque indicateur un libell, un mode de calcul, une
unit de mesure, une priodicit de suivi lie la capacit damliora-
tion, ainsi quune base de rfrence (pour savoir do on part) et un
objectif (pour savoir o on va).
Prenons un exemple : choisissons comme indicateur le taux de fiabilit
des quipements exprim en pourcentage.
Il sera valu par un taux de panne ou, si lon prfre voir les choses
de manire optimiste, on va le calculer par un MTBF : Moyenne des
temps de bon fonctionnement.

Voici les lments sur lesquels on va agir (les variables daction) :

les heures dentretien prventif et les heures dentretien
prdictif ;
ltat de lquipement ;
le nombre dheures dutilisation ;
la maintenabilit (simplicit de maintenance) ;
la fiabilit ds la conception ;
lexistence de dispositifs prdictifs.
Les moyens daction en sont :
la mise en place dune dmarche TPM ;
la mise en place daction 5 S ;
lutilisation de lAMDEC dans la dfinition des nouveaux quipe-
ments
Un indicateur, ce nest donc pas seulement une expression, ici, le taux
de fiabilit. Cest aussi lensemble des lments qui lui sont associs.
2.4 Caractristiques essentielles

des indicateurs de performance
La construction de tout systme dindicateurs requiert que lon
sappuie sur une cohrence horizontale et une cohrence verticale.
La cohrence horizontale correspond au besoin de sassurer
dune non-contradiction entre les indicateurs dun mme niveau
hirarchique. On ne peut pas par exemple avoir un indicateur qui
mesure laccroissement de la polyvalence des oprateurs et,
simultanment, un indicateur daccroissement de la productivit
car, quand la polyvalence augmente, la productivit diminue, au
moins dans un premier temps. Dans la figure 11.3, cette coh-
rence est vrifie sur chaque couple (de + + +).
La cohrence verticale signifie que les indicateurs dun certain
niveau hirarchique doivent tre le reflet synthtique des indica-
teurs de niveau hirarchique infrieur. On peut par exemple dfi-

nir un indicateur synthtique de changement de srie, comme le

temps moyen de changement de srie sur les postes problmes
dun atelier.
Un systme dindicateurs doit tre un outil quon utilise comme support
dactions damliorations. Cet outil doit permettre de savoir o on en
est et qui donne la volont daller plus loin.
Les indicateurs doivent :

tre faciles comprendre, mesurer, reprsenter, puisquils vont
tre utiliss par tous dans lentreprise et surtout par les opra-
teurs dans les ateliers. Si ces caractristiques ne sont pas respec-
tes, on a peu de chance de parvenir mobiliser les hommes et
les femmes de lentreprise autour dlments quils ne compren-
nent pas.
Couvrir toute lactivit de lentreprise pour aller dans le sens de
la stratgie globale de lentreprise, parce que lentreprise est un
ensemble dlments interdpendants les uns des autres et inte-
ractifs, et que la non-prise en considration dun seul de ces l-
ments peut conduire lchec du projet.
tre en nombre limit, sinon, il est impossible de les utiliser
comme outils daide la dcision pertinents. Pour P. Lorino, un
dcideur ne peut pas prendre en considration plus de cinq ou
six indicateurs. Or, chacun des acteurs de lentreprise est son
poste un dcideur en puissance. On doit donc apprendre syn-
thtiser linformation pour la rendre utilisable.
tre mis en place et gnraliss rapidement. Tous les secteurs de
lentreprise sont concerns par les indicateurs pour amliorer la
situation globale de lentreprise.
Avoir une frquence de mesure lie aux possibilits damliora-
tion. Il est par exemple inutile de mesurer un temps de change-
ment de srie sur une machine toutes les semaines, si on ne se
donne pas les moyens de lamliorer durant cette dure.
Avoir une permanence relative lexistence du besoin. Quand un
indicateur atteint son objectif maximal ou quand on change
dobjectif, il ne faut pas hsiter changer dindicateur. On peut
par exemple dfinir un indicateur plus svre que le prcdent,
pour continuer amliorer une situation ou supprimer un indi-

cateur quand un besoin disparat. Parfois, il est cependant nces-

saire de maintenir certains indicateurs pour vrifier que le
systme ne drive pas. Quand une entreprise a par exemple
effectu une action damlioration de ses gammes de fabrication
et parvient un niveau de fiabilit de 100 %, elle doit maintenir
lindicateur et effectuer priodiquement un contrle de ses gam-
mes pour vrifier que le niveau de fiabilit reste bien 100 %.
Permettre une information largement diffuse, mais seulement

aux personnes directement concernes par celle-ci et sous une
forme accessible aux personnes concernes. cet gard, le mode
de reprsentation, daffichage, de linformation est essentiel.
Selon M. Greif, toujours dans son ouvrage Lusine saffiche, les
indicateurs affichs dans latelier ne doivent avoir quun seul
but : devenir les outils de travail de lquipe, exactement comme
ses machines, ses robots ou ses chariots de manutention . De ce
point de vue, une vritable politique daffichage des indicateurs
doit tre entreprise. Cest un lment essentiel de la politique de
communication interne de lentreprise.
2.5 Mise en place des indicateurs de performance
Comme toute dmarche de mise en place de projet, celle relative aux

indicateurs de performance impose :
Une dcision de la direction car tout projet important doit tre

soutenu, voire relanc en cas de problme, par la direction. Si ce
nest pas le cas, il nest pas certain que le projet se prennise et
donne les rsultats escompts. En effet, le projet des indicateurs
concerne toute lentreprise et peut tre source de rorganisa-
tions, de transformations, que doit imposer la direction. Si le pro-
jet choue, les hommes et les femmes de lentreprise auront la
sensation dun effet de mode qui naura dur quun temps, et il
sera trs difficile par la suite de leur demander de sengager
nouveau.
Une action de sensibilisation et de formation pour tous et adap-

te chaque groupe constituant lentreprise. On ne peut deman-
der aux personnes de simpliquer spontanment dans un

nouveau projet sans les informer du contenu et de la finalit de

ce dernier. La phase formation-information est un lment
important qui conditionne la russite du projet.
Un diagnostic de lexistant, car on ne peut pas avoir dobjectifs si
on ne connat pas la situation de dpart. Ce diagnostic doit per-
mettre une analyse de lentreprise, de ses forces, de ses faibles-
ses, ce qui permet daborder le point suivant.
Une dtermination dobjectifs parfaitement dfinis dans le
temps. Ces objectifs vont se traduire chez tous les acteurs de
lentreprise, aux diffrents niveaux hirarchiques existants.
Cette dtermination dobjectifs est le pralable une mise en uvre
effective dactions damlioration au niveau des diffrentes activits
dfinies comme tant sensibles et indispensables dans la recherche de
lamlioration de lentreprise.
Pour prciser ces ides, nous allons nous appuyer sur un exemple.
Une entreprise que nous appellerons X souffre dun grave problme de
respect de ses engagements de production moyen terme. La produc-
tion ralise pour chaque produit sur chaque priode est rarement con-
forme la prvision.
La recherche des causes de ce problme fait apparatre deux lments
principaux :
Les prvisions de production sont dtermines lors de runions
mensuelles regroupant commerciaux, gestionnaires de produc-
tion et responsables de production. Les participants sont, pour le
moment, incapables de se mettre daccord sur la quantit choi-
sir pour chaque produit.
On constate, en production, quelques problmes qui sont un
frein la flexibilit, nuisant la satisfaction des clients qui exi-
gent des dlais trs courts.
Voici les lments sur lesquels on peut agir pour commencer rsou-
dre le problme de respect des engagements :
En matire de communication, lincapacit ressentie entre com-
merciaux, gestionnaires de production et responsables de pro-
duction est apparemment lie leur incomprhension mutuelle,
elle-mme lie leur mconnaissance des problmes des autres.

En production, labsence de flexibilit en production est princi-

palement due des temps de rglage excessifs et un niveau de
non-qualit important.
On choisit de mettre en place les actions suivantes :
Des sances de formation regroupant commerciaux, gestionnai-
res de production et responsables de production sont planifies
pour leur apprendre faire des prvisions cohrentes, tenant
compte des problmes de chacun.
Des chantiers SMED et la mise en place dauto-contrles statisti-
ques sont galement envisags.
Il reste dfinir prcisment les objectifs chancs auxquels on sou-
haite parvenir et les moyens mettre en uvre. Cest ce niveau-l
que lon va voir apparatre les indicateurs.
Ici, on peut envisager :
un temps moyen de rglage par atelier ;
un taux de non-qualit ;
un indicateur global de respect des engagements :
P Pi Ri
i
I = -----------------------------------------
P
avec :
P = engagement de production par mois pour une famille de
produits ;
Pi = prvisions
Ri = ralisations pour chaque produit de la famille.
3. Conclusion
Les indicateurs de performance constituent une bonne solution pour
mesurer la performance de lentreprise, et plus particulirement de son
systme de production. Face aux grands bouleversements que subit
lindustrie, un changement dapproche semble indispensable.

Les indicateurs de performance reprsentent une solution, mais elle est

incomplte. En effet, eux seuls, les indicateurs ne permettent pas
dassurer la comptitivit et la russite de lentreprise. Ils ne sont
quun outil de comprhension, matrise, pilotage, autrement dit un
outil daide la dcision dans lentreprise.
On peut difficilement imaginer que laspect financier soit totalement
supprim dans les entreprises. On vend des produits certains prix, et
on a toujours envie den connatre la rentabilit, une rentabilit fonde
sur des informations financires.
Si lon en croit P. Druker, lun des papes de la gestion aux tats-Unis,
les compteurs de haricots nont pas bonne presse ces derniers temps.
Tous les maux de lindustrie amricaine leur sont imputs. Mais les
compteurs de haricots auront le dernier mot. Dans lusine de demain,
la comptabilit analytique jouera un rle aussi important et mme pro-
bablement plus important que jamais. Mais les haricots seront compts
diffremment !
On peut donc imaginer que lusine de demain sera dote dune super-
mthode de gestion, un systme analytique comprenant la fois :
un systme dvaluation physique de lentreprise partir dindi-
cateurs de pilotage et de mesure de la performance ;
un systme dvaluation conomique de lentreprise fond sur
une gestion par activits.
Ces deux systmes devront tre parfaitement complmentaires.
Mais on rencontre encore fort peu cette situation et il faudra peut-tre
attendre quelques annes pour la voir se dvelopper...

Chapitre 12
La supply chain
1. Introduction
1.1 Gnralits
Nous avons choisi de conserver les termes amricains de ce concept
pour intituler ce chapitre car ils en fournissent sans doute la meilleure
illustration. En France, pour le traduire, on parle de chane logistique,
expression laquelle on agrge souvent des pithtes comme globale,
tendue ou intgre.
Pour bien comprendre ce que signifie le concept, il nest pas inutile

doprer un rapide retour en arrire pour faire le point sur lvolution
des mthodes et outils en matire de gestion industrielle. En effet, si la
supply chain a vu le jour rcemment, ce nest pas un hasard, mais le
fruit dune volution plusieurs niveaux, la fois au niveau des syst-
mes dinformation, des modes de transport, des rseaux informati-
ques
375
La supply chain telle quelle est imagine aujourdhui aurait t

inconcevable il ny a ne serait-ce quune dizaine dannes de cela.
Le concept de logistique, cur de la supply chain, est apparu il y a fort

longtemps Les gyptiens, lors de la construction des grandes pyrami-
des, ont bien d se poser des questions logistiques pour faire conver-
ger tous les composants ncessaires la ralisation des travaux au bon
moment. De mme, les premires questions relatives la standardisa-
tion des tches ont sans doute merg ce moment l.
Mais cest au dbut du XXe sicle que le concept prend vritablement

toute sa signification. Cest la priode o Taylor dveloppe les princi-
pes de lorganisation scientifique du travail, o, dans lentreprise Ford,
les premires expriences de travail la chane sont mises en place : ce
sont donc les premires innovations en matire de logistique.
Il faudra attendre les dcennies 1950-1960 pour voir apparatre les pre-
miers logiciels informatiques spcialiss en logistique industrielle.
Class dIBM sera le premier programme informatique capable de grer
une production.
Dans les dcennies suivantes 1970-1980, la logistique prend un virage

radical. En effet, avec lapparition de la concurrence et de la mondiali-
sation des changes, la diversit des produits explose, la complexit se
dveloppe, les exigences en matire de raccourcissement des dlais
sont telles quil faut approvisionner, produire et livrer des produits
cycle de vie de plus en plus courts le plus rapidement possible et par-
tout dans le monde. Cela va gnrer pour les entreprises des besoins
dvolution importants. Dans ces annes-l, le Japon est en pleine
russite industrielle et cest de ce ct-l que les entreprises occidenta-
les vont rechercher des solutions : le juste--temps, la qualit totale, la
maintenance productive totale vont permettre daccrotre sensible-
ment la flexibilit et la ractivit des industries. Paralllement, les pro-
giciels informatiques voluent beaucoup et vont reprsenter de
gigantesques botes calculs pertinentes dont les entreprises ont
besoin pour grer leurs problmes croissants de complexit et de diver-
sit.
Aujourdhui, les exigences sont encore plus importantes. Pour survi-

vre, les entreprises doivent proposer :

La supply chain
un temps de rponse toujours plus court, tous les niveaux

(conception, industrialisation, approvisionnement, fabrication,
distribution, produit, processus) ;
des cots de plus en plus faibles ;
une qualit parfaite qui est devenue une condition ncessaire

pour mettre un produit sur le march ;
un service client de plus en plus personnalis (adaptation aux

besoins, assistance la mise en uvre, dpannage).
Pour apporter des rponses ces nouvelles exigences, les entreprises

se sont interroges. Elles ont constat que le recours aux mthodes de
type Lean Production leur avait permis dliminer de nombreux gas-
pillages au niveau interne, lintrieur des entreprises. Dans certains
cas, un travail damlioration a mme t men en partenariat avec les
fournisseurs, ce qui a permis des amliorations plus globales, mais ces
situations restaient pour le moins trs limites
Les entreprises se sont alors orientes vers une rflexion bien plus
globale : pourquoi, en effet, ne pas rflchir au niveau de la chane
constitue par lensemble des acteurs lorigine de la ralisation dun
produit ou dune famille de produits, de lentreprise reprsentant le pre-
mier fournisseur de la chane jusquau client le plus en aval de la
chane, savoir le consommateur final du produit ?
Cette rflexion a lavantage damener les entreprises graviter dans

des sphres de rflexions inexploites jusqualors. En effet, partir du
moment o on observe la chane de cration des produits, on sint-
resse la recherche de loptimisation globale de la chane et non plus
loptimisation de ses diffrents maillons, ce qui est radicalement diff-
rent. Ce mode de rflexion va galement conduire les entreprises
regarder et tudier les connexions existant entre les diffrents
maillons, ainsi que les rles de chaque maillon qui devront sans doute
tre redfinis
Cette vision supply chain a donc procur aux entreprises de nouveaux

lments gnrateurs de progrs, que nous dcrirons dans ce chapitre.

1.2 De la logistique la supply chain

Pour bien comprendre ce quest la chane logistique, il nous semble
important de bien comprendre tout dabord ce quest la logistique.
Pour le grand public, le mot de logistique a quelque connotation mili-
taire, du type : Mettre disposition des units oprationnelles
lensemble des produits dont elles ont besoin. Pour lentreprise, la
logistique reprsente dabord la gestion des moyens de transport pour
mettre disposition des ressources les stocks ncessaires afin dviter
toute situation de rupture.
Dans cette logique de base, la solution la plus simple consiste mettre
des stocks un peu partout afin de garantir un taux de service satisfai-
sant.
Dans une relation entre un fournisseur et un client, le client souhaite
que le stock soit prsent chez le fournisseur, et vice versa. Cependant,
lorsquon regarde le problme de faon globale, peu importe que le
stock se trouve chez lun ou chez lautre (ou chez les deux) : de toutes
les faons, il va falloir payer ce stock et celui qui va le payer en fin de
compte, ce sera le client final, le client de la chane logistique .
Sous cet angle, il apparat bien que nos deux entreprises ont donc int-
rt sentendre pour ne plus avoir considrer la logistique comme un
centre de cot mais comme une source de profit. Alors, comment orga-
niser de faon optimale cette connexion entre les deux entreprises
pour, non seulement diminuer le cot, mais optimiser les profits de
chacun ?
Pour y parvenir, il va falloir bien sr revoir les aspects d intendance
tels que les stocks ventuels, les lieux de stockage, les transports. Il va
falloir crer des liens beaucoup plus forts entre les deux partenaires,
par exemple rserver chez le fournisseur une certaine capacit de pro-
duction avec des priodes fermes et dautres plus souples, revoir une
politique tarifaire qui pourra tre variable en fonction du respect des
engagements de chacun, etc.
Cette volution par rapport la premire vision de la logistique qui a
conduit ce chanage entre plusieurs entreprises pour une meilleure
satisfaction du client mritait un changement dappellation et on parle
dsormais de chane logistique tendue ou supply chain.

La supply chain
2. Comment dfinir la supply chain

ou chane logistique intgre
et tendue ?
2.1 Le concept de logistique

Pour bien dfinir la logistique, nous avons choisi de reprendre la
dfinition de A. K. SAMII6 qui nous a paru trs intressante plus dun
titre :
La logistique est le processus :
qui anticipe les dsirs et les volonts des clients ;
qui permet de se procurer le capital, les matires, les person-
nels, les technologies et linformation ncessaires pour raliser
ces dsirs et volonts ;
qui permet doptimaliser et dutiliser les rseaux de distribution
de biens matriels, dinformations et de services afin de satis-
faire compltement et rapidement la commande ou lordre
plac par le client au plus juste cot.
On trouve dans cette dfinition tous les ingrdients essentiels :
Le client doit tre au cur du processus logistique.
Pour le satisfaire, tout doit tre mis en uvre et on doit disposer
de tous les lments ncessaires, du capital jusquau systme
dinformation.
La logistique nest plus seulement une affaire de circulation de
produits comme cela a t le cas trs longtemps, cest aussi une
affaire de services et de circulation dinformations indissociables
des produits intgrer dans la rflexion.
La logistique, cest aussi et enfin, et cest peut-tre le plus impor-
tant, une affaire de flux et cela reste parfaitement exact au
niveau de la rflexion supply chain.
Selon A. K. SAMII, la logistique est la gestion des flux et son acclra-
tion comme dans un pipe-line .
6. A. K. SAMII, Mutations des stratgies logistiques en Europe, Nathan, 1997.

Figure 12.1 Le pipe-line logistique
Fournisseurs Information Information Clients
Approvisionnement Transformation Distribution
Matire
On trouve dans la littrature de nombreuses reprsentations de la logis-

tique en bulles, en fleurs
La reprsentation sous la forme dun pipe-line nous plat beaucoup

parce quelle est efficace. Lanalogie avec la circulation du ptrole dans
un pipe-line correspond ce que toutes les entreprises souhaitent faire
aujourdhui : fluidifier au maximum leurs productions et la distribu-
tion de ces dernires pour quil ny ait quasiment plus de ruptures ou
dengorgements de flux ; cest essentiel en matire de satisfaction
rapide du client.
Figure 12.2 Le pipe-line supply chain
Fournisseurs Information Information Clients

des fournisseurs des clients
Appro. Transfo. Distrib.

Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Distrib.
Matire

La supply chain
On peut donc ds maintenant envisager la supply chain comme un

super pipe-line qui intgrerait la totalit des acteurs prsents dans la
chane logistique de ralisation dun produit ou dune famille de pro-
duits.
Ce pipe-line supply chain (cf. figure 12.2) ne pourra tre pertinent et

efficace que si tous les lments constituant le pipe-line sont imbriqus
les uns avec les autres, en dautres termes si les diffrents maillons de
la chane fonctionnent, en harmonie, ensemble. Cela laisse entrevoir
ds maintenant un certain nombre de difficults ; ce qui nest pas ais
mettre en place au niveau dune unique entreprise le sera bien
davantage au niveau dune chane dentreprises La complexit, voire
lextrme complexit, sera monnaie courante dans les supply chains,
avec tous les problmes de gestion que lon peut imaginer
2.2 Le concept de supply chain,

chane logistique globale
On peut dfinir la supply chain de la manire suivante : la supply chain
est le processus global de satisfaction des clients par la cration dune
chane de valeur qui intgre de faon optimale lensemble des acteurs
lorigine de la ralisation dun produit ou dune famille de produits.
On a coutume de dire que la supply chain cre une chane de valeur

qui commence chez le fournisseur du fournisseur du fournisseur et
qui se termine chez le client du client du client .
La dmarche consiste donc mettre en uvre une gestion globale

base sur lapport de valeur un produit depuis la production des
matires premires jusqu la distribution chez le client final.
Le but recherch est une meilleure matrise des fournisseurs (et des
fournisseurs des fournisseurs) et des clients (et des clients des clients)
afin damliorer la qualit de la prestation globale propose au
consommateur final.
Ds lors, lun des objectifs primordiaux pour les entreprises de la

chane sera de trouver le moyen de travailler vritablement ensemble et
de faon efficace ; on verra que cela cre de nombreuses difficults.

On doit Michal PORTER7 le cur du concept de supply chain et lana-

lyse de la chane de valeur qui, selon lui, est un moyen dimpliquer
lensemble des acteurs qui contribuent la cration de valeur aux dif-
frents stades de la mise sur le march dun produit, dans le but ultime
daccrotre la profitabilit des entreprises.
Cette ide doit, selon nous, tre complte par lapport de Peter H INES8,
qui considre que la chane de valeur peut tre analyse en partant du
produit souhait par le client final. Lensemble de la chane logistique
peut alors tre remonte rebours et le profit ralis nest que la rsul-
tante de lexcution optimale du processus destin satisfaire le client
final.
En rsum, on voit donc deux ides-force ressortir de ces deux analy-
ses complmentaires : pour crer une chane logistique efficace, il faut
partir du client et crer une chane de valeur rebours jusquau pre-
mier producteur de matires.
3. Supply chain et processus

La cration de la chane de valeur que doit constituer la supply chain
nest possible que si lon sappuie sur les lments de structuration
cls, constitutifs de celle-ci, savoir les processus des entreprises. La
dmarche ne peut tre tourne que vers lamlioration des processus
majeurs. Cela implique la prise en compte permanente du client, la dis-
parition des frontires entre fonctions, un regard transversal sur les
entreprises qui implique le personnel, les technologies et linformation.
On doit donc avoir un ensemble dorganisations centres sur les pro-
cessus qui reprsentent une succession dactivits ajoutant de la valeur
au produit.
7. Michael E. PORTER, LAvantage concurrentiel, Paris, Copyright Interditions, 1986.

8. Peter HINES, Creating World Class Suppliers : Unlocking Mutual Competitive Advantage, 1994.

La supply chain
3.1 Processus et approche thorique

Pour bien comprendre o se situent les leviers dactions dune supply
chain, il nous parat intressant de revenir quelques instants sur les
notions dactivits et de processus.
Selon Philippe LORINO9 :
Nous appellerons activit tout ce que lon peut dcrire par des ver-
bes dans la vie de lentreprise : tourner, fraiser, assembler, ngocier
un contrat, qualifier un fournisseur, monter une campagne promo-
tionnelle, prparer un budget, mettre des factures, visiter un client,
traiter des commandes
Une activit est un ensemble de tches lmentaires :

ralises par un individu ou un groupe dindividus,
faisant appel un savoir-faire spcifique,
homognes du point de vue de leur comportement de perfor-
mance,
permettant de fournir un output bien prcis, quil soit matriel
ou immatriel,
un ou plusieurs clients identifiables, internes ou externes,
partir dun panier de ressources.
Une activit devra donc tre trs troitement lie ce qui se passe rel-
lement dans le fonctionnement de lorganisation ; elle devra tre acces-
sible tous les acteurs quel que soit leur niveau de responsabilit, et
elle devra permettre une base de travail efficace pour analyser les cau-
ses de la performance ou de la non-performance dans lorganisation.
Elle correspond hlas une maille trop fine de dcoupage de lentre-

prise, trop loigne des enjeux stratgiques de lorganisation et de la
supply chain ; il est donc ncessaire de regrouper les activits sous
forme de processus associs aux chanes de valeur stratgiques des
entreprises constituant la supply chain.
9. Philippe LORINO, Mthodes et pratiques de la performance, Les ditions dOrganisation, 2001.

Selon ISO 9000-2000, un processus peut tre dfini comme un

ensemble dactivits . En voici la dfinition selon la norme ISO
9000 :
Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des
lments dentre en lments de sortie.
Note 1 : les lments dentre dun processus sont gnrale-
ment les lments de sortie dun autre processus.
Note 2 : les processus dun organisme sont gnralement pla-
nifis et mis en uvre dans des conditions matrises afin
dapporter une valeur ajoute.
On peut donc observer diffrents processus dans les entreprises plus
ou moins importants selon la stratgie dfinie au niveau de la supply
chain. Citons par exemple le processus de dveloppement de nouveaux
produits, le processus commercial, le processus logistique, le processus
de facturation
Cest sur les processus cls de cration de valeur des organisations la
constituant que la supply chain va sappuyer pour amliorer son fonc-
tionnement. La structuration en processus est donc essentielle la
constitution de la supply chain. Les prconisations de la norme
ISO 9000 version 2000 sont tout fait lordre du jour au niveau des
chanes logistiques globales.
3.2 Processus et approche pratique

Crer une supply chain va consister rechercher, au travers des proces-
sus, les chanes de valeur existant dans les diffrents maillons de la
chane.
On peut dans un premier temps observer les chanes de valeur internes
de chaque organisation : cette analyse est tout fait complmentaire
de la structuration en processus.

La supply chain
Figure 12.3 La chane de valeur interne lorganisation
Activits de soutien
Structure dcisionnelle :
Direction gnrale, planification, comptabilit, finance
Gestion des ressources humaines
Recherche et dveloppement :
Innovation, amlioration des produits et des processus
Achats et approvisionnements
Profit
Logistique Fabrication Logistique Marketing Services
amont aval et
commercial
Manutention, Usinage, Stockage et Installation,
Stockage assemblage, distribution Publicit, rparations,
contrles des produits promotion, SAV
finis prix,
rseau de
distribution
Activits principales
Lanalyse de la chane de valeur interne (cf. figure 12.3) va permettre

de savoir quels sont les dysfonctionnements et les freins la perfor-
mance de chaque maillon de la chane.
Au niveau des activits principales, des problmes existent-ils ? Par

exemple, des problmes de ruptures de flux frquentes au niveau de la
production, des problmes de non-qualit jugs trop importants par les
clients soit des problmes classiques qui peuvent tre rgls par une
dmarche de type Lean Production.
Au niveau des activits de soutien, l aussi, des problmes se posent-

ils ? Des erreurs trop frquentes dans les facturations, des commandes
clients qui restent trop longtemps sans tre communiques
Mais lobjectif principal de la supply chain est de ne pas en rester l et

de se proccuper des chanes de valeur externes.

Figure 12.4 La chane de valeur externe
Structure Structure Structure Structure

dcisionnelle dcisionnelle dcisionnelle dcisionnelle
Gestion des Gestion des Gestion des Gestion des
ressources humaines ressources humaines ressources humaines ressources humaines
Recherche Recherche Recherche Recherche
et dveloppement et dveloppement et dveloppement et dveloppement
Achats et Achats et Achats et Achats et
approvisionnements approvisionnements approvisionnements approvisionnements
t c o m m e r c ial
t c o m m e r c ial
t c o m m e r c ial
t c o m m e r c ial
S e rvic e s
S e rvic e s
S e rvic e s
S e rvic e s
F a b ri c a ti o n
L o g i s ti q u e a v al
F a b ri c a ti o n
F a b ri c a ti o n
F a b ri c a ti o n
L o g i s ti q u e a m o nt
Marketing e
Marketing e
Marketing e
Marketing e
Fournisseur Entreprise Distributeur Client
Lanalyse de la chane de valeur externe ne va pas consister regarder

chacun des lments indpendamment les uns des autres. Cela revien-
drait en effet gnraliser ce que lon a dit prcdemment.
En effet, lanalyse de la chane de valeur externe va permettre de por-

ter un regard sur la chane logistique dans sa globalit.
Cela permettra en particulier didentifier :
Les activits quil faudra dvelopper car elles apportent, directe-

ment ou indirectement, de la valeur au produit destin au client
final. On peut donner lexemple de certaines entreprises de vente
par correspondance qui se sont rapidement aperues que le dlai
tait un lment cl du dclenchement de la commande. Elles
ont alors choisi de proposer des dlais de plus en plus courts :
une semaine puis 48 heures, puis 24 heures, ce qui leur a impos
de dvelopper tout un rseau de logistique de distribution fiable
pour parvenir respecter leurs engagements. Lune delles, en
particulier, due par les problmes de non fiabilit rencontrs
avec son prestataire logistique, na pas hsit crer son propre
systme de distribution avec ses propres camions et ses propres
points de distribution.

La supply chain
Les activits quil faudra supprimer, car effectues en double ou

de faon redondante entre les diffrents maillons de la chane.
On peut donner lexemple dune entreprise importante, multi-
sites de production, qui a centralis la prise de commandes, puis
qui envoie chacun des sites de production les commandes les
concernant. Chaque site qui a son propre systme informatique
se trouve dans lobligation de ressaisir ses propres commandes.
Il y a donc redondance et temps perdu Ce problme doit tre
tudi de prs.
Les activits inutiles dans la satisfaction du client et quil faudra
supprimer. Le client est prt payer pour certains lments du
produit, mais il y en a dautres quil considre comme super-
flus Il est donc inutile de perdre de largent maintenir des
oprations qui napportent rien dimportant pour le client. On
peut donner lexemple de certains appareils lectromnagers
proposant une multitude de fonctionnalits et dutilisation trs
complexe. Certains clients sont certes prts acheter ce type de
produits mais ce nest pas le cas de la majorit des clients. Lana-
lyse prcise des besoins et des attentes des clients peut tre
dterminante pour vritablement justifier ce qui est utile et ce
qui ne lest pas.
Les activits qui manquent et quil faudra crer. On peut donner
lexemple des entreprises qui produisent des crales pour le
petit djeuner, lesquelles se sont aperues que la consommation
des crales pouvait tre multiplie par un coefficient multiplica-
tif important en fonction des lments gadgets trouvs par les
enfants lintrieur des paquets. Il sagit dun lment qui
napporte rien au produit alimentaire mais qui est dterminant
dans le dclenchement de lachat. Il convient donc de ne pas le
ngliger.
Par ailleurs, la connaissance des forces et faiblesses de chacun des

maillons de la chane permettra de faire voluer les entreprises vers un
fonctionnement coopratif qui permettra :
De supprimer certains traitements de donnes grce aux EDI
(changes de donnes informatises) ou de mettre en place cer-
taines solutions informatiques de type intranet ou Internet qui
vont acclrer considrablement la circulation des informations
et des produits. On voit apparatre aujourdhui des systmes o

les maillons clients ne communiquent mme plus leurs besoins

aux maillons fournisseurs. Ceux-ci disposent dun code daccs
Internet ou intranet qui leur permet daller consulter lvolution
des stocks du maillon client et de dcider (sans en informer le
maillon client) du rapprovisionnement de celui-ci en fonction
de ce quils jugent en tre les besoins. La communication entre
maillon client et maillon fournisseur est donc rduite au mini-
mum
De transfrer des activits dun maillon lautre en fonction des

performances de chacun ; on a pu observer de nombreux exem-
ples de ce type l lors des dbuts de chane logistique dans
lautomobile. Les constructeurs automobiles qui avaient lhabi-
tude de concevoir une automobile dans sa globalit (cest--dire
lautomobile et tous ses sous-ensembles et composants) se sont
aperus que leurs fournisseurs de composants taient bien plus
performants queux, non seulement pour raliser les composants
mais aussi pour les concevoir. Ils ont donc dcid dexternaliser
la conception des composants chez les fabricants de ces mmes
composants, jugs bien plus efficaces queux-mmes. Cette
situation qui semble a priori trs satisfaisante peut nanmoins
tre dlicate en particulier quand le fabricant de composants
fournit des composants similaires des entreprises concurrentes
et peut donc faire bnficier celles-ci des progrs techniques ra-
liss en partenariat avec dautres entreprises. Pour pallier ce type
de problmes, certaines entreprises nont pas hsit racheter
certains de leurs fournisseurs pour leur imposer de ne travailler
exclusivement que pour elles. Ces cas particuliers se sont pro-
duits quand les fournisseurs ralisaient des composants jugs
stratgiques par les entreprises clientes.
De dlocaliser une partie des activits dune entreprise. Cela peut

tre le fournisseur qui cre un stock proximit de son client, ou
le client qui cre une structure logistique dlocalise, permettant
de raliser des regroupements de plusieurs fournisseurs dune
mme rgion.
On observe sur ces deux derniers exemples que les choix de dcisions
pris dans le cadre dune rorganisation autour de la supply chain ne
sont pas neutres en termes de consquences et quil est trs important
de bien en mesurer les enjeux.

La supply chain
4. Le fonctionnement de la supply chain

Pour raliser une supply chain efficace, il est important dadopter une
dmarche progressive qui prendra en considration de nombreux l-
ments que nous allons dvelopper maintenant.
4.1 Le point de dpart de la supply chain :

le client final
Nous avons choisi de retenir lide de Peter HINES et de faire dmarrer

la chane logistique globale au niveau du client final. Le client final,
cest lui qui garantit lexistence mme du produit, son prix et ses volu-
mes.
Cest grce lanalyse prcise des besoins et des attentes du client

final que lon pourra avoir, au niveau de la chane, une stratgie
valeur-cot permettant de dfinir les cycles de dveloppement des pro-
duits et les cycles dexploitation de ceux-ci, ainsi que tous les lments
de rentabilit probables ou possibles. Pour rpondre cette exigence, il
est ncessaire de travailler en ingnierie simultane au niveau de la
chane globale pour dvelopper les nouveaux produits. Cela consiste
utiliser les comptences de chacun des maillons de la chane pour tra-
vailler en troite collaboration au niveau des runions de conception
des produits o chacun va amener son savoir-faire sur les composants
du produit, les sous-ensembles, les aspects logistique, qualit
Cest grce une bonne gestion de la relation client que lon pourra le
fidliser et permettre une augmentation des ventes bnfique tous les
maillons de la chane.
Le client final est somme toute le dclencheur de tous les enjeux de la

supply chain. Il nest donc pas tonnant de voir les entreprises dpen-
ser des sommes considrables dans les tudes de march, de satisfac-
tion clients dans les dmarches publicitaires de sduction du client
Ce nest pas de largent perdu !

4.2 La planification et la programmation

dans la supply chain
Une bonne gestion de la supply chain nest pas concevable sans plani-
fication globale liant lensemble des lments qui la constituent. Une
planification globale, cela signifie : rflchir sur le long terme, le
moyen terme et le court terme.
La rflexion long terme impose denvisager toutes les volutions possi-

bles ou probables des familles de produits qui seront ralises, tous les
investissements de production de grande envergure ncessaires pour
faire face ses volutions, ainsi que tous les investissements
logistiques : combien de plates-formes de distribution, situes o ?
quels modes de transports choisir ou prenniser ? Quels investisse-
ments effectuer au niveau des systmes dinformation ? Mais nous y
reviendrons.
La rflexion long terme impose aussi de revoir priodiquement les

choix effectus. En effet, les consquences derreurs concernent la
globalit des lments de la supply chain et peuvent donc tre
dramatiques
La rflexion long terme impose que les diffrentes personnes consti-

tuant les maillons de la chane sengagent vritablement respecter les
choix dcids : il en va de lexistence mme de la supply chain.
La rflexion long terme doit tre relaye par la rflexion moyen terme
qui va assurer le pilotage des flux pour une meilleure satisfaction des
clients. La chane logistique globale se doit donc de mettre en place :
Une gestion centralise des achats, ce qui est source de gains

importants : ngociations pratiques sur des volumes qui per-
mettent des ngociations de prix loin dtre ngligeables. Mais
cette mise en place nest pas simple surtout quand la chane est
multinationale. En effet, les achats effectus dans certains pays
ne correspondent pas forcment aux exigences lgales exprimes
dans dautres, ils peuvent tre sources de cots logistiques
importants, mais aussi sources de cots lis aux diffrentiels des
taux de change pratiqus certaines priodes Il ne faut donc
pas imaginer que la globalisation des achats va tre aise !

La supply chain
Une nouvelle gestion des approvisionnements qui se traduit par

plusieurs innovations comme :
la massification des flux de produits, en amont vis--vis des
fournisseurs, en aval vis--vis des distributeurs ;
lenlvement des produits chez les fournisseurs ;
le regroupement des approvisionnements par mtier ou par
filire, qui consiste regrouper les approvisionnements des
fournisseurs vers leurs entrepts ainsi que les livraisons de
leurs entrepts vers les points de vente. Cette logique rpond
un objectif dabaissement des seuils de revente perte.
Une nouvelle gestion des stocks pour surmonter les problmes

relatifs la gestion des stocks. Les entreprises constituant les
diffrents maillons de la supply chain acquirent des logiciels
SCE Supply Chain Execution qui vont piloter les flux de pro-
duits partir de la gestion des stocks. Ces SCE commencent par
dfinir les caractristiques des clients (modalits de rception
des commandes, systme de facturation, types de conditionne-
ments et de livraisons) pour pouvoir mettre en place des
rapprovisionnements automatiques, comportant des modules
de gestion des entrepts (optimisation des prparations et des
livraisons) et de transports (optimisation des chargements et des
tournes). Les SCE rpondent des situations en flux tirs et
sont tournes vers le service aux clients en recourant aux EDI ou
Internet pour la transmission des commandes. Ces SCE modi-
fient compltement les procdures dapprovisionnements et de
gestion des stocks.
Les rflexions long terme et moyen terme doivent prparer le terrain

pour que le pilotage des flux sur le court terme puisse avoir lieu sans
trop de problmes. La raction au niveau du court terme est quasi
impossible. Il est souvent trop tard pour pouvoir ragir efficacement.
Les ajustements ne peuvent tre que partiels (utilisations de tra-
vailleurs intrimaires, gammes de remplacements, squencements
doprations, appel des modes de transports trs coteux : taxis, avi-
ons). On ne peut en aucun cas imaginer reporter les problmes ren-
contrs un instant donn sur le maillon suivant de la chane, et ainsi
de suite jusquau client, car cest bien ce qui risque de se produire !

4.3 Supply chain

et mutation des systmes dinformation
La planification, la programmation et lexcution au niveau dune

chane logistique globale ne peuvent aujourdhui fonctionner que
grce aux mutations informatiques qui ont eu lieu au cours de ces cinq
dix dernires annes. En effet, comme nous lavons dj prcis, la
cration des supply chains est gnratrice de complexit, et cette com-
plexit, il faut trouver des logiciels ayant la capacit de la grer ! Cela
na t possible que grce au dveloppement des matriels informati-
ques et des logiciels.
Dans un premier temps, les diteurs ont propos des progiciels chargs
de grer la production, les Manufacturing Execution Systems (MES).
Les diteurs ont ensuite conu des progiciels capables de grer les op-
rations de logistique de distribution. Ce sont les Supply Chain Execu-
tion (SCE) qui regroupent la gestion et le suivi des oprations
logistiques, ainsi que la gestion des commandes.
Puis, pour crer une courroie de transmission des informations entre

les SCE (niveau oprationnel) et la planification (niveau stratgique),
on a vu apparatre les Enterprise Resources Planning (ERP) qui permet-
tent de ractualiser le suivi et la conduite des stratgies.
Afin dintroduire le temps rel dans la planification, les entreprises

recourent aux Advanced Planning Systems (APS) qui sont finalement
les logiciels qui correspondent le mieux aux besoins des supply chain
parce quils sont capables de connecter en temps rel loprationnel et
la planification.
Enfin, pour relier la gestion des clients dun point de vue marketing
aux bases de donnes ERP ou APS, on dispose des Customer Rela-
tionship Management (CRM).
Pour plus de prcisions et de dtails sur ces diffrents types de logi-

ciels, on peut se reporter fort utilement au chapitre 13.

La supply chain
4.4 Supply chain et informations de gestion

La plupart des informations utiles lanalyse de la chane de valeur de
la chane logistique globale sont issues du contrle de gestion.
Il sagit dinformations tant de performance o le cot est rapport

un rsultat obtenu, que defficacit o le cot est rapport au temps
ncessaire lobtention du rsultat, mais aussi defficience o les indi-
cateurs defficacit sont spars entre eux
Pour obtenir les informations utiles la supply chain, plusieurs mtho-

des peuvent tre utilises. Ces mthodes sont bases sur la ncessaire
structuration en processus et la logique didentification des chanes de
valeur.
La premire mthode quil convient dvoquer est le Target Costing,

mthode japonaise qui a pour objectif de prciser la conception des
produits nouveaux dvelopper tout en assurant la rentabilit future
de la supply chain. Cette mthode dtermine partir du prix de vente
march et de la marge souhaite par lentreprise le cot de revient
cible, cot de revient maximal impos pour raliser le produit (ce cot
incluant tous les lments traditionnels de calcul de cot y compris les
cots de dveloppement produit). Si lon constate que le cot estim
prvisionnel du produit nentre pas dans lenveloppe dfinie par le
cot de revient cible, on ne va pas aller plus loin, on ne va pas dve-
lopper le produit (sauf pour des raisons stratgiques, danalyse en por-
tefeuille de produits).
La deuxime mthode que lon peut voquer est la mthode Activity

Based Costing Activity Based Management (ABC-ABM) ou gestion
par activits. Cette mthode qui provient des tats-Unis commence
vritablement se dvelopper. Elle consiste :
1. identifier pour chaque dpense son origine, sa nature, et lacti-

vit concerne ;
2. utiliser lactivit pour rechercher les causes de non-

performance ;
3. allouer la dpense aux produits correspondants.

Elle va permettre de fournir des informations chiffres la dmarche

de progrs continu pour obtenir des cots de revient fiables pour lana-
lyse stratgique.
On peut aussi parler de la pratique trs rpandue dans les entreprises

et trs complmentaire lutilisation dune gestion par activits des
indicateurs de performance. Cette mthode consiste utiliser aussi
bien au niveau stratgique quau niveau tactique et oprationnel une
chane dindicateurs physiques ou financiers crs partir du dploie-
ment des objectifs de la stratgie de la supply chain chaque niveau de
celle-ci. Indissociables des plans dactions damlioration, ces indica-
teurs sont l pour mesurer et orienter les dcisions. Pour plus dinfor-
mations, le lecteur pourra se rapporter au chapitre 11 de cet ouvrage.
Enfin, il faut voquer pour terminer la mthode qui semble la plus

intressante au niveau de la rflexion supply chain. Il sagit du Balance
Scorecard. Cette mthode cherche mesurer les performances qui ser-
vent les stratgies de la supply chain. Pour ce faire, le Balance Score-
card a choisi quatre axes pour calculer le score dune entreprise. Le
score, cest la valeur numrique de synthse qui reprsente, dans une
unit cohrente, la synthse du degr de russite de la supply chain.
Figure 12.5 Les axes du Balance Scorecard
Client
Processus Finances
Croissance

La supply chain
Voici les quatre axes retenus :
1. Laxe financier comportant une estimation de lvolution du chif-

fre daffaires, une valuation du taux de rotation des actifs, une
apprciation sur les gains de productivit Cest laxe le plus
regard pour aider lentreprise dans son dveloppement futur.
2. Laxe client dterminant le positionnement de la supply chain sur

son march au moyen du taux de service client-livraison, lvolu-
tion des parts de march Cet axe permet de savoir limage que
la supply chain projette sur son march, en dautres termes, quel
est son avenir.
3. Laxe processus interne valuant le degr de ractivit de la sup-

ply chain, cest--dire sa capacit faire face lvolution des
besoins des clients finaux et donc sa capacit proposer de nou-
veaux produits, mettre en place de nouveaux processus. Cet
axe est la condition ncessaire pour russir lamlioration des
processus et obtenir la matrise des procds.
4. Laxe croissance et savoir faisant rfrence la capacit de la

supply chain matriser son savoir pour progresser.
Ces quatre axes doivent tre non pas additionns mais corrls pour
mesurer les impacts respectifs de chacune des performances en
matire de rentabilit et de niveau de service client. Cest la corrlation
des quatre axes qui va permettre de fixer le score atteindre pour que
la supply chain soit performante.
5. Les consquences
de ce mode de fonctionnement
Les entreprises qui vont sintgrer dans une approche logistique glo-
bale vont chercher identifier leurs activits cls, cest--dire celles qui
sont lorigine de la cration de valeur pour le client ; les autres activi-
ts viendront en support de ces activits valorisantes. Cela va se tra-
duire souvent par lexternalisation de certaines activits auprs
dautres maillons de la chane. Ce nest donc pas par hasard si lon

assiste aujourdhui une vague dexternalisation sans prcdent, sup-

posant toutefois une bonne synchronisation des diffrents acteurs, de
leurs actions et de leur systme dinformation.
La chane logistique globale intgre lensemble des processus

ncessaires pour obtenir et livrer les produits du fournisseur initial au
client final. Elle impose donc une planification globale liant tous les
acteurs sans exception. Cette planification globale se doit dtre relaye
par un travail aussi bien au niveau stratgique que tactique et opra-
tionnel. Le but tant que chacun des maillons de la chane identifie ses
problmes et les rsolve pour empcher leur diffusion chez les autres.
Par exemple, un gros fournisseur de tles dacier pour lautomobile

propose ses clients de prendre directement sa charge lapprovision-
nement en acier. Une capacit de lunit de production est rserve au
constructeur partir dengagements respectifs. Virtuellement, le cons-
tructeur automobile dispose donc dun outil de production chez son
fournisseur. Lappel est tir par la demande et les conditions de prix
sont fonction du respect des engagements. Le package inclut ga-
lement un service de dpannage et la mise disposition de stocks
ventuels sous certaines conditions. Dans ce projet supply chain, le
souci pour le fournisseur dacier est clairement de matriser la chane
logistique jusqu la machine du client et dassocier un service ses
produits permettant daugmenter la cration de valeur. Lintrt pour le
client est la garantie dun approvisionnement sans heurt et cot
minimal (sous rserve quil respecte ses engagements) de ses lignes de
production en se dchargeant des activits dapprovisionnement qui ne
font pas partie du cur de son mtier.
5.1 La virtualisation des entreprises

Dans le contexte de la chane logistique globale, les diffrentes entre-
prises maillons sont amenes collaborer troitement les unes avec les
autres. Ce contexte se traduit par la cration dentreprises virtuelles.
En effet, les entreprises maillons combinent leurs forces pour atteindre
un objectif commun. Mais une fois cet objectif atteint, lentreprise vir-
tuelle que constitue la supply chain disparat le plus souvent pour
refaire place aux organisations qui la composaient.

La supply chain
Cela ressemble beaucoup aux entreprises qui se structurent par projet,

o chaque fonction concerne contribue lapport de valeur dans le
but de mener le projet son terme. Quand le projet est termin, cha-
que fonction aura dautres missions et en particulier pourra participer
un autre projet.
Au niveau de la supply chain, cest la mme logique : une entreprise

pourra tre lun des maillons dune chane logistique, puis retrouver
son indpendance et participer une autre chane, et ainsi de
suite
5.2 Les obstacles rencontrs

Comme nous lavons prcis au dbut de ce chapitre, le premier objec-
tif vis lors de la cration dune supply chain est loptimisation des
rsultats de la chane, ce qui ne se traduit pas forcment par loptimi-
sation des rsultats pour chacun des maillons de la chane et qui ne va
pas sans poser de problme.
5.2.1 Les clivages internes

Il est souvent trs difficile de faire comprendre aux diffrents maillons
de la chane quil est ncessaire de partager les pouvoirs, les profits et
linformation, et ce, que les entreprises appartiennent au mme groupe
ou pas. Le fait dtre dpossd du pouvoir que lon avait depuis de
nombreuses annes au profit dune entreprise parfois plus petite que
soi, au niveau de laquelle on agissait en donneur dordre, est quasi
impossible faire passer. Et la notion daugmentation du profit global
ny change rien Elle ne signifie rien pour les entreprises concernes.
5.2.2 Les clivages externes

Les entreprises ont lhabitude de travailler pour elles-mmes. Elles ont
toujours fonctionn comme cela. Lintgration dans une chane globale
doit les amener faire voluer la relation client/fournisseur. En gn-
ral, on se heurte un refus systmatique daller dans ce sens, car les
entreprises ont peur dtre perdantes dans la nouvelle relation.

5.2.3 La prdominance de loprationnel

Les entreprises ont toujours tendance privilgier les recherches
damliorations locales, rapides, sans proccupation de laugmentation
de valeur globale de la chane.
5.2.4 Labsence dun vritable systme de mesure

Malgr la pertinence de lutilisation de la mthode Activity Based
Costing Activity Based Management ou du Balance Scorecard, il ny
a pas de vrai systme de mesure qui permette dvaluer prcisment la
contribution respective des diffrents lments de la chane logistique
dans loptique du service au client final.
5.2.5 La peur dun changement radical de lorganisation

La supply chain se traduit bien videmment par des transformations
profondes au niveau de chaque maillon. Certains maillons ont le senti-
ment dtre perdants dans la nouvelle organisation globale, ce qui rend
les entreprises trs circonspectes par rapport ce type de rvolution.
Dune manire gnrale, les entreprises ne souhaitent pas y aller !
6. Conclusion
Un projet de chane logistique globale est finalement un projet multi-
fonctions et multi-entreprises qui met en vidence la ncessit de
mutualiser un certain nombre de responsabilits. Cela se traduit donc
presque automatiquement par une redistribution des rles et des pou-
voirs qui est fortement perturbante pour lorganisation, compte tenu
des ractions quelle engendre.
Les expriences de supply chain russies sont encore trs rares obser-
ver. Mais nombreux sont les groupes dentreprises qui ont la volont
dy parvenir. Les annes venir nous claireront mieux sur les capaci-
ts de certaines se transformer profondment.
On peut tout de mme observer aujourdhui que la supply chain est
plus facile mettre en uvre pour les entreprises appartenant des
chanes logistiques courtes, du type : producteur-distributeur-client.

La supply chain
Elle est aussi plus facile raliser quand toutes les entreprises consti-
tuant la chane appartiennent au mme groupe : il y a alors une
volont relle davancer dans le mme sens pour le bien du groupe
dans sa globalit.
En revanche, quand la chane logistique est longue et quen plus, les
diffrents maillons de la chane appartiennent des groupes diffrents,
de surcrot des groupes importants, la cration de la supply chain bute
alors sur de nombreuses difficults et, en particulier, les entreprises
constituantes ont beaucoup de mal accepter de perdre une partie de
leurs pouvoirs. Il suffit dobserver ce qui se passe aujourdhui dans le
monde de lautomobile o saffrontent des groupes importants sur une
mme chane logistique comme Arcelor, Renault, Valo, Bosch Les
amliorations supply chain restent dans ce type de situation limites
des expriences de mini-supply chains, parties de la chane complte

Chapitre 13
et systme dinformation
1. Lvolution de loffre logicielle
1.1 Introduction
La gestion de production manipule un nombre trs important de don-
nes. Elle est donc par nature intimement lie au systme dinforma-
tion de lentreprise et loffre logicielle prsente sur le march qui a
considrablement volue ces dernires annes. En effet, alors que trs
longtemps elle a t concentre autour de la GPAO (Gestion de produc-
tion assiste par ordinateur) et des logiciels dordonnancement et de
suivi de production, on a vu apparatre de nombreux sigles nouveaux
(ERP, SCM, APS, MES) que nous allons dfinir dans ce chapitre.
Cette volution correspond la fois une volution des fonctions de
bases intgres dans les logiciels de GPAO, mais galement une int-
gration de fonctionnalits connexes qui a considrablement modifi la
401
porte de la gestion industrielle. Cette intgration sest ralise sous

forme verticale (depuis la gestion du poste de travail jusquaux planifi-
cations stratgiques), mais aussi horizontale par la prise en compte des
contraintes multi-sites et des relations clients-fournisseurs. Cette int-
gration horizontale prend un essor vital pour lentreprise avec le dve-
loppement de le-commerce qui demande un raccourcissement
extrme des dlais entre la commande du client et le dbut de la
chane logistique.
Dans ce chapitre, nous allons utiliser de nombreux acronymes. Afin de

simplifier la lecture de tous ceux qui ne sont pas habitus ces appel-
lations, nous regroupons ci-aprs les principales abrviations utilises :
APS : Advanced Planning and Scheduling
CRM : Customer Relationship Management
EAI : Enterprise Application Integration
ERP : Enterprise Resources Planning
GPAO : Gestion de production assiste par ordinateur
MES : Manufacturing Execution System
PDP : Programme directeur de production
PIC : Plan industriel et commercial
PGI : Progiciel de gestion intgr
SCM : Supply Chain Management
SGDT : Systmes de gestion des donnes techniques
1.2 Rle et limites de linformatique

Lordinateur a trois fonctions essentielles. Il permet :
deffectuer des calculs rapidement et sans erreur. Mme sil
sagit de calculs simples (additions, multiplications...), leur nom-
bre trs important fait quil nest pas possible de les effectuer
sans le concours dun ordinateur ;

Gestion de production et systme dinformation
de stocker de nombreuses donnes dune manire fiable et pra-

tique condition simplement dorganiser la base de donnes et
deffectuer les sauvegardes priodiques. Nous savons, notam-
ment, quen matire de donnes techniques, lentreprise a un
nombre considrable de valeurs stocker ;
de grer la circulation des informations, notamment par linter-
mdiaire de rseaux (rseau interne, intranet, Internet).
Lordinateur est donc un outil prcieux au service, entre autres, de la
gestion industrielle. Mais il faut bien avoir lesprit quil exige une
rigueur sans faille. Linformatisation ne rsout pas les problmes
existants : il faut mettre en vidence les dysfonctionnements et les cor-
riger avant dinformatiser. En effet, rien nest plus flexible que ltre
humain et informatiser les dysfonctionnements est catastrophique.
On voit bien que la mise en place ou la rorganisation de la gestion
industrielle dune entreprise implique une dmarche complte de pro-
jet et ne peut tre rduite la simple mise en place dun progiciel.
1.3 Domaines dapplication en gestion industrielle

Au sein de lentreprise, linformatique intervient essentiellement dans :
la gestion des matires, cest--dire lapprovisionnement, la ges-
tion des divers stocks et en-cours, la distribution vers les clients
internes (autres units de la mme entreprise) ou clients
extrieurs ;
la gestion des moyens de production, notamment les machines
et la main-duvre pour lesquelles il faut adapter charges et
capacits ;
la gestion administrative de la production, en tablissant une
planification puis un pilotage de lexcution mais aussi en rensei-
gnant les autres fonctions de lentreprise (comptabilit, finances,
service des Mthodes, bureau dtudes...).
1.4 Retour sur loffre traditionnelle

Lapport des progiciels est naturellement trs diffrent selon les
concepts de gestion de production employs dans lentreprise.

Une entreprise fabriquant des produits structurs partir de compo-

sants parfois communs ou partir de sous-ensembles standard planifie
sa production dans un contexte MRP2.
Dans les entreprises fabriquant des produits complexes, unitaires et

cycle de production long, il sagit de gestion de projet. Le progiciel doit
alors grer les tches en sattachant au respect des dlais. Il est ven-
tuellement possible de suivre les cots (chapitre 4). Le progiciel per-
met galement de coordonner plusieurs projets et de grer notamment
les ressources communes.
Les travaux de systmique ont conduit dcomposer le fonctionne-

ment de la gestion industrielle en sous-systmes : le systme physique,
le systme dinformation et le systme de dcision. Le premier recou-
vre les ressources de lentreprise qui permettent de procder la fabri-
cation, le second est le support des informations circulant autour des
produits et des ressources alors que le troisime fera des choix et
dcidera.
Comme cela a t vu prcdemment et dcrit au travers de la logique

de MRP2, les systmes dinformation et de dcision ont t dcoups
selon une hirarchie trois niveaux : le long terme correspondant au
Plan industriel et commercial (PIC), le moyen terme avec le Pro-
gramme directeur de production (PDP) et le court terme au niveau de
latelier (ordonnancement, suivi datelier). On peut y ajouter un
niveau de trs court terme pour le contrle de commande. Cela corres-
pond des horizons de plus en plus courts (annes, mois, semaines ou
jours) et un dcoupage en priodes de plus en plus fines (mois,
semaines, jours, heures).
Les logiciels traditionnels correspondent cette hirarchie :
La GPAO couvre essentiellement les niveaux programmes directeurs de

production, calculs des besoins nets avec les calculs de charge associs
(elle intgre les fonctions associes de gestion des donnes techniques
produits et ressources, gestion des stocks). Les logiciels reprennent
alors les diverses fonctions dcrites au chapitre 7. On peut les rsumer
en citant :
les prvisions de la demande normalement ralises par le ser-
vice Commercial (chapitre 3) ;

la planification par familles de produits (plan industriel et

commercial), trs simple, et qui est donc souvent ralise avec
laide dun tableur ;
la planification des produits finis ou modules standards (pro-
gramme directeur de production) et le calcul des charges
globales ;
le calcul des besoins en composants et matires premires
conduisant une proposition des ordres de fabrication et
dapprovisionnement et le calcul des charges dtailles ;
la gestion datelier comportant lordonnancement, les listes de
priorits puis le lancement et le suivi dexcution ;
les cots de revient prvisionnels ou rels...
Les logiciels dordonnancement organisent le court terme dans late-
lier en positionnant les travaux en fonction des ressources en hommes
et en machines. Certains progiciels incorporent des modules juste--
temps afin de faire le lien entre la planification de type MRP2 et un
fonctionnement des ateliers en JAT. Il peut notamment y avoir une di-
tion de Kanban sur des produits qui tireront la production des postes
amonts.
Les logiciels de suivi servent dinterface entre le systme physique et
le systme dinformation et alimentent ce dernier.
On constatait donc une adquation de loffre logicielle traditionnelle au
dcoupage du temps propos dans les chapitres prcdents.
Outre ces logiciels de planification et de pilotage de la production, on
peut galement noter les outils de simulation de flux. Ils permettent de
crer un modle pour simuler des flux physiques ou dinformation. Ils
ne sont pas encore trs rpandus dans les entreprises en raison de leur
cot et de leur difficult dutilisation et dinterprtation. Cela est vrai
en particulier pour les petites entreprises qui ne les utiliseraient que de
temps autre. Or ces outils sont dun intrt considrable, car ils per-
mettent de rsoudre assez rapidement des problmes complexes et sur-
tout dobtenir les rsultats sans essais rels.
Dans la fonction Gestion de la production, la simulation est intgre
la fois la dmarche de conception et la conduite du processus. Elle
a en effet deux objectifs essentiels :

aider la conception et limplantation des ateliers, cest--dire

la dfinition du systme projet et lvaluation de son
comportement (mthode complmentaire celles vues au
chapitre 2) ;
aider la conduite du processus de production, cest--dire au

choix parmi diverses solutions, lvaluation du carnet de
commandes, ltude de fonctionnements dgrads par les
alas, la planification des maintenances...
Les mthodes employes sont fondes sur la gestion de files dattentes,

sur des modles graphiques (GRAFCET, rseaux de PETRI), et mainte-
nant sur les approches objets introduites en informatique. La tendance
est raliser des outils conviviaux et simples utiliser, tout en conser-
vant puissance et utilisation gnrale un cot abordable, notamment
par les petites entreprises.
1.5 Lvolution par lintgration
Une grande tendance sest dveloppe et a conduit aux logiciels arrivs

sur le march la fin du sicle dernier : cest la notion dintgration.
En effet, lentreprise qui informatisait ses fonctions se retrouvait avec
des logiciels indpendants les uns des autres. Ceux-ci ne pouvant pas
changer entre eux, il sensuivait une saisie multiple des mmes don-
nes avec videmment des risques derreurs et mme de
contradictions ! Au-del dun change par interfaage, cest--dire par
des fichiers communs, lide la plus rationnelle a paru de construire un
ensemble de logiciels autour dune base de donnes commune. Il en
rsulte une intgration des fonctions de lentreprise (processus trans-
versaux). En outre, on comprend toute la dmarche commence par
les grands groupes visant unifier les mthodes de travail entre diff-
rents sites et obtenir aisment lensemble des donnes de toutes
natures (et notamment financires) des divers sites. Au-del, le mme
principe dintgration appliqu lenvironnement dune entreprise
(fournisseurs et clients) conduit au processus tranversal inter-entrepri-
ses de chane logistique.

Nous verrons que, en suivant cette ide, les nouveaux logiciels corres-
pondent soit une filiation des logiciels existant auparavant, soit une
approche diffrente mais qui sinscrit dans le mme esprit de globalisa-
tion et de transversalisation.
2. Les ERP (Enterprise Resources Planning)
2.1 Dfinition
Un ERP ou progiciel de gestion intgr (PGI) est destin la gestion
globale des diffrents flux de lentreprise aux niveaux stratgique, tac-
tique et oprationnel. Il met en commun, pour les diverses entits et
fonctions, lensemble des donnes ncessaires cette gestion dans une
base de donnes unique.
Nous reprendrons les dfinitions complmentaires donnes par deux
organismes rputs comptents en la matire : le CXP, organisme fran-
ais (Conseil sur les systmes dinformation base de progiciels,
www.cxp.fr), et lAPICS, association amricaine (American Production
Inventory Control Society, www.apics.org) de notorit internationale.
Nous les complterons par le standard extrait du march.
Pour le CXP, un progiciel de gestion dentreprise est dit intgr sil vri-
fie lensemble des conditions suivantes : sil mane dun fournisseur
unique, garantit lunicit de linformation, assure une mise jour en
temps rel des donnes et fournit les lments dune traabilit totale
des oprations.
LAPICS considre quun ERP est un systme dinformation orient
comptabilit permettant de grer toutes les ressources ncessaires pour
satisfaire le besoin du client. Il correspond une extension des syst-
mes MRP2 comportant les technologies suivantes : base de donnes
relationnelle, architecture client-serveur, interface homme-machine
unifie et commune, systme ouvert
Ces dfinitions ne donnent pas de prcision sur les aspects fonction-
nels mais la concentration du march sur quelques diteurs permet
didentifier clairement cinq domaines de comptence :

gestion de la production ;
gestion des stocks, des approvisionnements et des achats ;
gestion commerciale ;
gestion des ressources humaines ;
gestion comptable et financire.
2.2 Fonctionnalits et modularit

Les cinq domaines qui viennent dtre dcrits, assez gnraux, se
dcomposent en sous-groupes qui correspondent peu prs au
dcoupage modulaire des logiciels proposs :
La gestion financire a pour objectif de matriser la situation

financire de lentreprise. Elle gre les livres comptables, les
comptes des clients et des fournisseurs, les immobilisations. Elle
permet galement de consolider les tats financiers des diverses
filiales.
Le contrle de gestion permet danalyser laide de tableaux de

bords la rentabilit de lentreprise sous divers angles (par pro-
duits, par processus, par types dactivit).
La gestion de projet planifie et contrle les tapes dun projet et

la disponibilit des ressources ncessaires sa ralisation.
Ladministration des ventes gre les diffrentes activits commer-

ciales envers les clients, dont les supports de vente, la factura-
tion, la gestion des expditions.
La gestion des ressources humaines met disposition les outils

permettant de grer le personnel. Au-del de la gestion des salai-
res et des activits corollaires, elle gre le recrutement, les absen-
ces et congs du personnel et, surtout, de plus en plus, les
comptences des personnes.
La gestion de la qualit assure lenregistrement et la traabilit

des informations relatives llaboration des produits.

La gestion de la production supporte videmment la planification

et lexcution de la production sur les diffrents horizons comme
nous avons pu le voir (PIC, PDP, CBN, gestion datelier), et elle
gre les donnes techniques associes comme dans les progiciels
de GPAO.
La gestion des achats gre le processus dachat auprs des four-
nisseurs avec notamment leur volution et le contrle de la fac-
turation.
La gestion des approvisionnements et des stocks planifie les
besoins en matires et composants achets en optimisant
niveaux des stocks et des emplacements.
Ces diverses catgories se retrouvent dans les diffrentes offres du mar-
ch. Elles constituent le noyau du systme dinformation et servira aux
diffrents acteurs de lentreprise. Ladaptation lentreprise de ces pro-
giciels est ralise par un paramtrage important qui ncessite un
effort considrable de structuration de lentreprise pour faire coller
son mode de fonctionnement aux possibilits du progiciel.
2.3 Nature de lintgration

La nature de lintgration peut tre plus ou moins profonde, allant de
linterfaage dapplications existantes, la base de donnes unique,
servant tous les modules.
Figure 13.1 Diffrentes approches de lintgration
GPAO GPAO
GPAO
Finances Ordonan Finances Ordonan
Finances
Ordonnancement EAI
RH
RH Qualit RH Qualit
Qualit

Points points ERP EAI

a b c

Linterfaage dapplications existantes est une connexion de type point

point (figure 13.1a) qui a engendr, par le pass, beaucoup de tra-
vail pour les Socits de services informatiques (SSII) puisquil faut
N(N1)/2 interfaces pour connecter N modules. Il sagit donc dune
approche lourde, coteuse et peu prenne (en cas dvolution des
logiciels). En revanche, elle prsente lavantage dutiliser les logiciels
de chaque fonctionnalit.
Comme nous lavons vu, les diteurs dERP ont opt pour le dvelop-
pement de gros logiciels couvrant lensemble des fonctions permettant
de grer lentreprise (figure 13.1b). La plupart du temps, ils sont partis
dun noyau dur relatif une application particulire (la production, la
finance) et ont gonfl leur offre par dveloppement dapplications
supplmentaires ou par intgration dapplications existantes. On
sattend ce que lunicit de linformation soit assure par une base de
donnes unique, commune aux divers modules. Ce nest pas toujours
le cas mais lutilisateur ne le voit pas a priori. Dans ce contexte, le rle
des SSII a volu vers le dploiement de lERP qui ncessite une
rorganisation en profondeur de lentreprise, de ses donnes, puis un
paramtrage du progiciel devant sadapter aux spcificits de lentre-
prise. La SSII assurera en outre un certain nombre de dveloppements
adapts au fonctionnement spcifique de lentreprise.
Une troisime solution, sduisante mais encore peu utilise en pratique

ce jour, est constitue par les EAI (Enterprise Application Integration)
qui permettent dinterfacer les diverses applications de gestion infor-
matique de lentreprise existantes (figure 13.1c). Cet interfaage stan-
dard est constitu dun moteur dintgration (Message Broker) qui
permet aux applications de communiquer entre elles grce une
couche basse de transport de donnes (Middleware). Ces solutions
cherchent se positionner en tant que solution de substitution aux
ERP, mais aussi comme un complment. Cest sans doute dailleurs en
tant que complment que lavenir des EAI est le plus ouvert.
En effet, quel que soit lERP, il existera toujours dans un coin ou dans
un autre un logiciel traitant un point particulier du mtier de lentre-
prise qui aura besoin de communiquer. Dans ce cas, se reposera le pro-
blme de la connexion point point des logiciels.

En ce qui concerne leur structure, les EAI les plus performants sont
organiss pour matrialiser, dans le systme dinformation, les proces-
sus de lentreprise. Ainsi, en figure 13.2, on a reprsent le processus
de revue de contrat existant dans le rfrentiel ISO 9000 de lentreprise
matrialis dans lEAI. Bien que lentreprise soit quipe dun ERP trs
sophistiqu, on constate nanmoins quil reste un certain nombre de
connexions ncessaires entre des applications trs diffrentes :
On doit rcuprer les donnes techniques et administratives de la

commande directement du fournisseur.
Le calcul de devis tant trs spcifique, il a t dvelopp en

solution locale sur un tableur.
La vrification de la capacit pour accepter le dlai ncessite un

dialogue avec lERP.
Lacceptation doit tre transmise au fournisseur.
Tout au long du processus, les diffrents acteurs doivent tre

informs de lavancement de la procdure et parfois donner leur
accord. Cela ncessite une connexion avec la messagerie interne
de lentreprise.
Une application EAI performante doit tre capable de dcrire les proc-
dures de lentreprise et de dfinir les connexions ncessaires entre les
diffrents systmes. Elle doit bien entendu fournir les outils capables
de configurer toutes ces connexions depuis ou vers les diffrents syst-
mes htrognes.

Figure 13.2 EAI partir des processus
Messagerie
Arrive demande client
Fournisseur Calcul devis
App tableur Vrification capacit
ERP Acceptation
commande
Fournisseur
Lintgration horizontale du systme dinformation pousse un

change dinformation de plus en plus important entre diffrentes
entreprises. Si lERP monolithique sest plus ou moins impos au sein
dune mme entreprise, il semble difficile denvisager quun macro
ERP permette en un seul produit de faire fonctionner lensemble de la
chane logistique. Dans ce contexte, lEAI simpose comme tant une
solution prometteuse. Capable de garantir les changes entre deux
ERP, lEAI est a fortiori capable dassurer lchange dinformation entre
plusieurs applications recouvrant chacune une fonction de lERP.
2.4 Mise en place et march des ERP
Comme il vient dtre dit, les ERP sont des solutions lourdes mettre
en place bien que modulaires. Les entreprises se font accompagner par
des socits de consultants qui doivent avoir des comptences la fois
en organisation et en informatique.
Les annes prcdant le passage lan 2000 et le passage leuro ont

donn lieu de nombreux projets de cette nature. Les grandes socits
multi-sites et multinationales ont initi le mouvement, puis ce fut au
tour des PME les plus grosses. Aujourdhui, les plus petites dentre

elles sont concernes pour des raisons techniques, lgales ou conomi-

ques mais aussi en vue de se doter dun support du systme dinforma-
tion ractif pour accrotre leur performance globale.
Les diteurs de progiciels intgrs ont aujourdhui enrichi leur offre

avec de nouvelles fonctionnalits comme le management de la chane
logistique (Supply Chain Management ou SCM), le management de la
relation client (Customer Relationship Management ou CRM), le
commerce lectronique (e-Business)
3. Les MES
(Manufacturing Execution System)
3.1 Dfinition
Il sagit dune intgration au niveau de latelier. En effet, au niveau de
latelier, les nombreuses fonctions qui se sont dveloppes ont donn
lieu des applications informatiques : ordonnancement de la produc-
tion, suivi de production, suivi des heures et des personnes, gestion de
la qualit, suivi statistique de la qualit (SPC, pour Statistical Process
Control, ou MSP, pour Matrise Statistique des Procds), gestion de la
maintenance, gestion de la documentation et des donnes techniques,
suivi des actions correctives.
De la mme faon que pour les ERP, la redondance des informations,

en entre ou en sortie, a conduit la ncessit dunicit de linforma-
tion et a donn naissance une nouvelle offre logicielle : les MES.
3.2 Fonctionnalits
Les divers MES du march prsentent des diffrences parmi les
fonctions assures car les diteurs se sont souvent spcialiss selon
leur cible dactivit. Toutefois, on peut sappuyer sur les onze fonction-

nalits identifies par une association regroupant des socits impli-

ques dans le domaine des MES (diteurs, consultants), MESA
International :
ordonnancement capacit finie (Operations/Detail Scheduling)
qui dfinit le squencement des oprations jug optimal ;
gestion des ressources de production (Resource Allocation and
Status) qui dfinit lutilisation et assure le suivi du personnel,
des machines, des outils et de la matire ;
la gestion des ordres de fabrication (Dispatching Production
Unit) qui gre le flux des ordres et des lots et sassure que tout ce
qui est ncessaire sera disponible au moment du lancement ;
la gestion des documents (Document Control) relatifs aux pro-
duits, aux process, la conception et aux ordres de fabrication,
et parfois aux conditions de travail et aux certifications ;
la traabilit des produits (Product Tracking and Genealogy) qui
suit les produits en temps rel afin de conserver lhistorique
complet des composants utiliss et des conditions de production
de chaque produit fini ;
lanalyse des performances (Performance Analysis) qui suit les
divers indicateurs de performance concernant les oprations de
production (taux dutilisation, temps de cycle, TRS) ;
la gestion du travail (Labor Management) assurant le suivi des
temps machines et oprateurs, des activits indirectes (outils),
du statut des oprateurs ;
la gestion de la maintenance (Maintenance Management) per-
mettant deffectuer le suivi et la planification des activits de
maintenance priodique ou prventive (alarmes, historique) ;
la gestion des process (Process Management) pour matriser la
production avec correction et amlioration des activits (par
exemple, alarmes si dpassement de tolrance ou mieux des limi-
tes naturelles) ;
la gestion de la qualit (Quality Management) assure lenregistre-
ment et la traabilit des informations relatives llaboration
des produits, le suivi des action correctives et la capitalisation
des connaissances (KM, pour Knowledge Management) ;

lacquisition de donnes (Data Collection) fournissant des inter-

faces pour collecter des donnes en temps rel sur les quipe-
ments de lentreprise ou par relev manuel des oprateurs.
3.3 Loffre du march
Les MES se situent au niveau oprationnel des entreprises, or leurs

modes de fonctionnement sont assez divers. Les besoins sont alors trs
varis et les diteurs de logiciels proposent aujourdhui des produits
gnralistes modulaires destins coller lventail de la demande.
Certains diteurs se sont spcialiss dans une fonction particulire du

MES comme la maintenance (GMAO, pour Gestion de la maintenance
assiste par ordinateur) ou la gestion de la qualit (GQAO). Dautres,
au contraire, ont vis un secteur industriel ou un type de process et
proposent une offre transversale plus ou moins complte. Dans ce cas,
les progiciels ont tendance dborder de la fonction de gestion de
latelier vers le niveau de lentreprise.
On pourra remarquer que certains diteurs dERP proposent quelques

fonctionnalits hautes du MES. Par ailleurs, les fournisseurs dauto-
matismes proposent souvent des logiciels de supervision avec leurs
matriels et fournissent gnralement les fonctionnalits basses du
MES.
Nous ajouterons que certains produits de loffre peuvent sinterfacer

avec des logiciels spcialiss comme la GMAO (Gestion de la mainte-
nance assiste par ordinateur) ou les APS (Advanced Planning and
Scheduling), destins traiter la planification et lordonnancement, et
que nous dcrirons dans la section suivante.

4. Les APS
(Advanced Planning and Scheduling)
4.1 Dfinition
Les APS ont commenc apparatre au milieu des annes 1990. Leur
positionnement par rapport aux progiciels de la gestion industrielle est
original. En effet, alors que les logiciels dcrits prcdemment nop-
rent que des transactions sur la base de rgles dfinies a priori et
notamment sur celle dictant que seul lhomme fait des choix parmi
plusieurs possibilits, les APS vont au contraire introduire la prise de
dcision.
4.2 Fonctionnalits
La gestion de production na dautre but que de satisfaire la demande

externe grce aux ressources de lentreprise (stocks, machines, hom-
mes, sous-traitance) avec des contraintes de satisfaction du client et
de cot de revient. Les questions fondamentales quelle se pose sont
quoi ? (choix de ce quil faut fabriquer, approvisionner, sous-traiter),
o ? (choix de machine, atelier, site), quand ? (positionnement dans
le temps pour satisfaire au moment de la demande), comment ? (pro-
cd, gammes, ressources humaines). Les systmes MRP2 ragissent
aux demandes fournies laide de paramtres fixs par les hommes
(horizons, priodes, lots, gammes, postes, lancement des calculs,
choix de sous-traitance) : ils ne font donc que des transactions et ne
prennent pas de dcisions (validation des PDP, lancement des OF).
Les logiciels dordonnancement entrent dans une boucle de dcision
plus complexe puisquils positionnent dans le temps des oprations sur
des ressources machines selon des gammes et en affectant des opra-
teurs, le tout avec des contraintes de disponibilit (dont les calen-
driers) et de comptence. Ils travaillent avec une certaine intelligence
grce un algorithme mais ne choisissent pas une gamme secondaire
la place de la principale et les calendriers sont fixs Le rle
dcisionnel reste donc confi lhomme.

Pour prendre les dcisions, lhomme modlise ses problmes et cher-

che la meilleure solution par optimisation ou simulation. LAPS va
jouer ce rle : il permettra de modliser des contraintes, dexprimer
des fonctions de cot et de rechercher des valeurs de variables de dci-
sion qui optimisent les critres. Loptimisation est ralise grce des
moteurs de rsolution bass sur la programmation linaire ou des
outils de programmation de contraintes. Ainsi, lAPS pourra par exem-
ple proposer les meilleurs choix de gamme, les meilleures affectations,
les sous-traitants appropris selon les critres choisis. Ils pourront tre
utiliss non seulement au niveau interne lentreprise (ordonnance-
ment ou calcul des besoins) mais aussi au niveau global de la chane
logistique.
Le gros avantage de cette nouvelle vision est de supprimer le

dcoupage en niveaux successifs des niveaux de nomenclature (entre
ateliers mais aussi entre entreprises) avec des dlais fixs, pour lui
substituer une vision de lensemble de la chane logistique couvrant
tous les ateliers ou les usines concernes. Il y a suppression des fron-
tires spatiales et des horizons figs pour aller vers une vision en
temps rel de lensemble.
Le principal inconvnient rside justement dans cette soi-disant sup-

pression des frontires. On risque de voir des entreprises qui souhai-
tent supprimer les couches hautes de la GPAO (PIC et PDP) pour grer
lensemble de la production partir dun APS. Pass par la moulinette
de larborescence des produits, le moindre problme de capacit qui ne
sera plus gr au niveau PIC se dmultipliera en de multiples probl-
mes accroissant de faon considrable la complexit des solutions
MES.
4.3 Le march des APS
Il y a trois grandes familles dans les APS selon leur origine. Certains
proviennent de la logistique et du transport avec gestion des entrepts,
dautres drivent de lordonnancement et enfin les derniers correspon-
dent loffre ERP. La majeure partie de loffre vise la gestion globale de
la chane logistique.

5. Les SGDT (Systmes de gestion

des donnes techniques)
5.1 Dfinition
Les SGDT (ou PDM pour Product Data Management) sont issus du
monde la CAO (Conception assiste par ordinateur). lorigine, ils
taient utiliss pour la gestion des donnes dingnierie mais ils ont
pris au fur et mesure une tout autre dimension. Ils fournissent un
rfrentiel de donnes produit/process partages par les acteurs de
lentreprise, quils soient crateurs ou utilisateurs dinformations sur
les produits. Leur vocation sest donc tendue et ils constituent un sup-
port au systme dinformation centr autour du produit.
La gestion des donnes techniques est un point extrmement impor-
tant pour une entreprise. Toutes les mthodes que nous avons
dveloppes dans cet ouvrage reposent sur des donnes techniques.
Un point fondamental quil est bon de rpter est celui de lindispensa-
ble fiabilit des donnes comme nous lavons soulign au chapitre 6.
En effet, comment envisager de planifier et piloter une production avec
des donnes errones ?
Mais dun point de vue informatique, la difficult ne sarrte pas l ; en
effet, les donnes techniques doivent pouvoir tre mises en forme
selon diffrents points de vue. Par exemple, partir dun produit fini,
je dois tre capable de voir :
larborescence des composants du produit ;
pour chaque composant, la liste des oprations de fabrication ;
pour une opration de fabrication, la liste des documents de tra-
vail ncessaires.
Cette premire arborescence est une vision produit, mais on peut obte-
nir une vision processus en partant dune instruction de travail sur un
poste pour lequel je veux connatre :
la liste des oprations pour lesquelles elle est applicable ;
la liste de composants concerns par cette instruction ;
la liste des produits finis comportant un tel composant.

Enfin, une des difficults majeures rside encore dans lintgration. En

effet, les donnes techniques ne sont jamais issues dun seul et mme
logiciel, et pourtant un SGDT doit tre capable de grer lensemble des
formats de fichiers.
5.2 Fonctionnalits dun SGDT
Tout dabord, une premire exigence dun SGDT est de constituer une
sorte darmoire lectronique scurise puisquil assure le stockage,
laccs scuris et le partage de linformation technique pour lensem-
ble des acteurs de lentreprise.
Un tel logiciel permet ensuite de classer et regrouper linformation

dans le but de faciliter la standardisation, la rutilisation et la recher-
che de linformation (familles dobjets, typologies de liens, biblioth-
ques de composants).
Le SGDT gre la configuration du produit et son volution, mais au tra-

vers de vues adaptes aux multiples intervenants, et peut agrger les
donnes au sein de dossiers spcifiques (dossier de dfinition, dossier
dexcution, dossier de configuration finale) selon la vie du produit.
Les SGDT doivent grer les modifications des processus industriels et

lvolution des produits. Ces processus sont gnralement considrs
comme des processus de workflow, cest--dire une dmarche consis-
tant concevoir, contrler, automatiser et suivre les circuits du flux des
documents, et plus gnralement de linformation dans lentreprise.
Enfin, bien que non spcifique des SGDT, la gestion de projet est une
brique ncessaire dans la planification et le suivi des tches et des
ressources toutes les tapes de la vie du produit. ce titre, cest un
lment permettant le pilotage et lintgration des processus informa-
tionnels aux niveaux dcisionnel et oprationnel de lentreprise.

6. Conclusion
Les ERP et les MES correspondent la notion dintgration des diff-
rentes fonctions de lentreprise et la cration de processus transver-
saux. On y retrouve bien un noyau de progiciels de GPAO, de gestion
comptable ou financire qui se sont dvelopps par ajout dapplica-
tions et de fonctionnalits autour dune base de donnes commune.
On reconnat l une volution rationnelle et conventionnelle du sup-
port informatique de lentreprise.
Au contraire, les APS correspondent une intgration comportant un
esprit nouveau puisquil y a intgration de la dcision et quil porte sur
lensemble de la chane logistique. Cette approche est donc beaucoup
plus rvolutionnaire avec une filiation logicielle moins naturelle par-
tir des logiciels de la gestion industrielle.
Quant aux SGDT, nous les avons cits ici car ils touchent aux diverses
fonctionnalits de la gestion industrielle et de ses processus transver-
saux. Ils ont la caractristique dtre centrs sur les informations des
produits et constituent un sous-ensemble du systme dinformation.

Chapitre 14
Mise en uvre dun projet de

gestion industrielle
1. Introduction
Ds le premier chapitre de ce livre, nous avons soulign combien il est
impratif de grer la production dans un but de comptitivit et donc
de prennit, sinon de survie, de lentreprise dans le concert de la con-
currence mondiale actuelle. Le projet de gestion industrielle est cepen-
dant trop souvent assimil dans les entreprises un projet
informatique. Or, autant nous sommes tous daccord pour mettre en
avant le rle indispensable de linformatique dans ce domaine, autant
la russite du projet et la qualit de la gestion industrielle rsultante
reposeront sur la motivation des hommes et leur connaissance en
matire de gestion et organisation de la production. Prcisons notre
propos quant la GPAO (Gestion de production assiste par
ordinateur) : il sagit bien de faire de la GPao et non de la gpAO !
421
Lorsquon met en uvre un systme du type ERP, cest encore plus

crucial et tous les acteurs de lentreprise sont actifs dans le grand pro-
jet.
Une des caractristiques principales de la mise en uvre dun projet de

gestion industrielle est la gestion de linterpntration des fonctions
dans lentreprise. En effet, un tel projet va impliquer des choix sur :
les relations avec les partenaires (clients et fournisseurs) ;
le systme de gestion de lentreprise et le systme dindicateurs
de performance ;
les modes de fonctionnement des ateliers de production.
Limpact sur la performance de lentreprise est tellement dterminant

quil doit tre conduit avec soin comme un projet prioritaire pour
lentreprise. Quatre choses seront dterminantes :
1. la priorit du projet dans les axes stratgiques de lentreprise ;
2. la faon dont sera gr le projet ;
3. les choix stratgiques qui seront dcids en matire de systme
dinformation ainsi que la structure informatique choisie (ERP,
EAI, mix des deux) ;
4. la faon dont sera conduite la mise en place concrte du nou-
veau systme.
2. Les cls de la russite
2.1 Rgles fondamentales

Les acteurs du projet doivent avoir en permanence lesprit les quel-
ques points fondamentaux que nous allons prsenter dans la suite de
cette section : en effet, lordinateur est un outil. Cest un outil formida-
ble, avec les avantages et proprits dcrites au chapitre 13
(paragraphe 1.2), mais ce nest pas lui qui rsout les problmes de
fond. Il faut donc :

Mise en uvre dun projet de gestion industrielle
prendre en compte laspect humain qui est capital, car la mise en

uvre du projet seffectue par les hommes et les femmes de
lentreprise. La russite du projet passe donc par leur motivation ;
corriger tout dysfonctionnement avant dinformatiser. En effet,

aucun outil ne sera aussi flexible quun homme pour sadapter
un dysfonctionnement : informatiser serait encore pire que ne
rien faire ;
avoir des donnes fiables, car lorganisation et la gestion de la

production reposent sur les donnes techniques de lentreprise :
la planification puis lexcution en dpendent ;
agir constamment avec rigueur et ralisme ;
avoir en tte que loutil le plus utile en organisation et gestion

industrielle est le bon sens.
Ces remarques prliminaires tant faites, nous allons approfondir un

peu les points cls de la russite de mise en place du projet. Ce qui est
rappel ci-aprs est valable pour tout projet dans lentreprise, quil
sagisse de la mise en place dun ou plusieurs modules. Il est bien vi-
dent que pour limplantation complte dun ERP, par exemple, lenver-
gure du projet impose des contraintes bien plus grandes et
gnralises !
Comme nous venons de le redire, le facteur principal est laspect

humain. Nous examinerons ensuite le droulement du projet avec ses
tapes, ses acteurs et le contrle du droulement. Nous nous placerons
plutt dans le cadre dun projet concernant une petite entreprise, le cas
dune grande entreprise multi-sites et multinationale exigeant cepen-
dant les mmes types de contraintes avec en plus celles rsultant de
lappartenance au groupe.
Nous voquerons le choix dun progiciel de GPAO : la place presque

secondaire de ce thme reflte bien que la russite du projet repose
bien plus sur les hommes que sur le progiciel choisi... En supposant
tout de mme que le choix sest port sur un progiciel correct ! La jus-
tification financire du projet est un aspect trs important, notamment
en raison des cots mis en jeu qui peuvent tre considrables.

2.2 Rle de la direction

Le rle de la direction est capital dans la russite du projet : ce doit tre
un engagement total, car il y va de la motivation de tous. Les person-
nes relevant de la direction doivent avoir reu une formation extrieure
adapte leur niveau de responsabilit et relative aux concepts utiliss
et lintrt de la dmarche pour lentreprise. Ainsi convaincues, elles
seront mme de sensibiliser lensemble de la hirarchie du pourquoi
du projet, de son importance, du plan de mise en place et de son suivi.
Lensemble du projet est accompagn de la mise en place de structures.

Cela peut notamment tre loccasion de la cration dune direction
logistique avec la notion dintgration de la matrise des flux depuis les
fournisseurs jusquaux clients de lentreprise. Il est aussi indispensable
que la direction nomme, au plus tt, un chef de projet qui lui sera
directement rattach avec une mission danimation, de coordination et
de formation, que nous allons prciser au paragraphe suivant.
La direction assignera les responsabilits sur des objectifs clairs et sera

implique tout au long du projet par un suivi rgulier ainsi que nous le
prciserons.
2.3 Le chef de projet et laspect humain

Le projet gestion industrielle est dune envergure considrable. Il
saccompagne de projets maintenance, qualit, communication... Pour
le mener bien, il est indispensable que soit nomm un chef de projet
responsable de la mise en uvre et du fonctionnement ultrieur du
projet.
Le chef de projet est une personne :

plein temps ou tout au moins dont on a dgag suffisamment
de temps, sinon il est accapar par les problmes court terme ;
qui possde une bonne connaissance de lentreprise, donc de ses
divers compartiments ;
qui a une bonne exprience industrielle et donc de la
production ;

avec une bonne personnalit pour pouvoir convaincre et faire

passer les ides de base ;
responsable et reconnue dans lentreprise afin que son autorit
lui permette darbitrer des conflits ;
qui dispose dun pouvoir hirarchique suffisant lui permettant,
en cas de besoin, dimposer certaines dcisions importantes pour
la russite du projet.
Laspect humain
Cinq points cls contribueront la motivation de tous et permettront la
mise en place puis le droulement russi du projet :
Un engagement et une participation active de la direction, car on
ne peut attendre une motivation de tous si la direction nest pas
explicitement active dans le projet.
Un engagement total et la formation des responsables dans toute
la hirarchie.
Une formation au projet, tendue tout le personnel, car forma-
tion et information seront les cls de la motivation de lensemble
des acteurs plus ou moins proches du projet. La formation nest
pas identique et aussi dveloppe pour tous (elle est adapte la
catgorie dacteurs, cest--dire responsables, personnes directe-
ment lies au projet ou qui en sont plus loignes).
Une formation permanente aprs la formation initiale cite ci-
avant. Cette formation permanente consistera en un entretien et
un perfectionnement continu des connaissances. Elle sera mise
en uvre par des intervenants extrieurs mais surtout procdera
du management direct tous les niveaux et de la dynamique
insuffle par le chef de projet.
Une communication accrue dans lentreprise indispensable au
bon fonctionnement et au bon management.
2.4 Le suivi du projet

Le droulement et le suivi du projet sont effectus par deux groupes
importants pour ladhsion de tous au projet et sa russite gnrale :
lquipe de projet et le comit de pilotage.

Lquipe de projet est compose trs largement : chef de projet, direc-

teur de lusine et responsables du bureau dtudes, du bureau des
mthodes, de lordonnancement central, des achats, de la qualit, de la
comptabilit, des ventes, des ressources humaines sil sagit dune
grande entreprise (ou des personnes ayant ces fonctions pour une
entreprise de plus petite taille car une personne a alors plusieurs fonc-
tions). Cette quipe pilote lavancement du projet par des runions
hebdomadaires courtes et efficaces, sans absentisme, en crant des
groupes de travail pour les problmes particuliers et spcifiques.
Le groupe de pilotage, compos du directeur gnral, des membres de
la direction et du chef de projet, pilote et gre le projet en organisant
des runions mensuelles courtes. Il vrifie son bon droulement et
prend les dcisions dorientation.
Lassistance dun consultant extrieur est requise afin que lentreprise
et le projet bnficient dun regard extrieur et neuf, donc plus objec-
tif. Lexprience de cet assistant qui a vcu diverses mises en place
dans des situations varies est un atout, mais il faut bien videmment
choisir une personne qualifie et exprimente qui ne vende pas un
logiciel particulier et chercherait limposer. Son rle est dassister les
responsables de projet ; il joue un rle de rgulateur et de rfrence, et
oblige penser aux problmes rsoudre. Il faut bien avoir lesprit
quil ne doit pas sacquitter lui-mme du travail, mais simplement con-
duire lentreprise prendre en charge le projet et se lapproprier.
2.5 Le calendrier du projet

partir de la prise de dcision de la direction, le projet de gestion
industrielle va se drouler schmatiquement en quatre phases :
une phase initiale de diagnostic, bilan, organisation gnrale et
formation initiale ;
une phase danalyse du systme dinformation et de choix dune
structure informatique ;
une phase de mise en place, depuis le choix du progiciel jusqu
son dmarrage exprimental ;
une phase dexploitation o lon gnralise la mise en place du
projet lensemble de lentreprise.

La figure 14.1 rappelle ces quatre phases en donnant un ordre de gran-

deur du droulement du projet dans le temps. Il ne faut pas penser
pouvoir aller trop vite, car le travail est important. En revanche, il est
ncessaire de mener le projet dune manire dynamique, sans quil
trane, afin que la motivation ne sestompe pas. Un tel projet doit nor-
malement tre mis en place entre 18 mois et 2 ans.
Figure 14.1 Calendrier de mise en uvre du projet GP
Phases Actions Dure

Diagnostic, analyse du systme dinformation
existant, bilan
Phase diagnostic Objectifs
2 4 mois
et analyse Justification financire
Organisation du projet
Formation initiale
Phase de choix Structuration de lentreprise en processus

du systme Choix gnraux sur les dmarches de GP
2 4 mois
dinformation Choix dune structure du systme dinformation
et des supports Choix dune structure informatique ERP, EAI
Choix du/des progiciel(s)
Phase de choix Mise niveau des donnes techniques
du progiciel Formation du personnel
et de mise en place Essais du/des progiciel(s) 6 8 mois
du nouveau laboration du PIC
systme Dmarrage du PDP
Pilote rel
Gnralisation
Phase
Mesure des performances 3 5 mois
dexploitation
Formation continue

2.6 Laspect financier

Tout projet doit tre financirement justifi. Il nous faut donc valuer
les cots et les gains. Certains seront faciles tablir (cots directs par
exemple) mais certains le seront beaucoup moins (gain par un meilleur
fonctionnement que nous dcrirons ci-aprs). Il sera nanmoins indis-
pensable de le faire.
Les cots proviennent de trois facteurs :

les cots informatiques qui comprennent linvestissement mat-
riel, le progiciel, les dveloppements spcifiques aussi bien que
le fonctionnement, cest--dire les maintenances, les fournitures
et les modifications ;
la mise jour des donnes techniques, travail considrable quil
faut valuer (articles, nomenclatures, gammes, postes de charge,
stocks, clients, prvisions...) ;
les cots de personnel pour la mise en place du projet et pour la
nouvelle organisation en exploitation, cest--dire les cots con-
cernant le chef de projet, les membres de lquipe projet, laudit
externe, la formation, sans oublier les nouveaux postes crs.
Les gains correspondent :

lamlioration du service client ;
laugmentation de la productivit (fiabilit et ralisme) ;
la rduction des cots dachats due la fiabilit des prvisions ;
les rductions de stocks non arbitraires, mais justifies par une
amlioration de tout le fonctionnement du systme de produc-
tion, entranant une diminution du risque dobsolescence ;
une rduction des cots de non-qualit car la ractivit est
amliore ;
une rduction des cots de transport due la matrise de lamont
et de laval comme les livraisons exceptionnelles aux clients, les
approvisionnements pour combler des ruptures ;
la suppression de linventaire physique annuel pour le remplacer
par des inventaires tournants.

Pour conclure cet aspect financier, il faut savoir que de nombreuses

entreprises qui ont men bien un tel projet rvlent quelles lont
rendu rentable en 18 24 mois. Et, surtout, il faut avoir lesprit que
lexprience dmontre galement quil revient quasiment aussi cher de
conduire le projet sans succs rel que de le russir compltement : il
faut donc absolument mettre en place tous les lments pour le
russir !
3. La dmarche de projet GP
3.1 Introduction
Nous avons dj soulign, dans les paragraphes prcdents, les condi-

tions de succs du projet de gestion de la production. Il faut de plus
procder avec mthode. Il faut naturellement savoir do on part et o
on veut arriver avant de choisir les moyens dy parvenir. Il est donc
ncessaire deffectuer un diagnostic pour avoir un tat de lexistant,
den faire un bilan et de fixer des objectifs. Il faudra ensuite raliser
des choix techniques pour atteindre ces objectifs. Et on doit, par
ailleurs, se donner les moyens de mettre tout cela en place, notamment
avec des personnes comptentes et motives (formation et manage-
ment interactif). La mise en place dun projet GP suit en gnral les
quatre tapes dcrites dans la figure 14.1 :
1. phase de diagnostic et danalyse du systme dinformation exis-

tant,
2. phase de choix et structuration du systme dinformation,
3. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau sys-

tme,
4. phase dexploitation.
Nous allons dcrire les grands objectifs de chacune de ces phases.

3.2 Phase diagnostic et analyse

Cest une tape extrmement importante de la dmarche que de poser
le problme dans son ensemble. Le point de dpart en est une analyse
critique des dmarches existantes pour aboutir des objectifs en ter-
mes de performance du systme de production et en termes financier.
Cette analyse passe gnralement par la modlisation du systme phy-
sique et informationnel pour mettre en vidence les dysfonctionne-
ments.
Cette analyse repose sur la description structure des diffrents centres
de dcision et des procdures de circulation de linformation. On peut
utiliser des mthodes de modlisation du systme dinformation, par
exemple :
MERISE, mthode cre sur la demande du ministre de lIndus-
trie en 1976 et destine analyser et concevoir les systmes
dinformations.
SADT (Structured Analysis and Design Technic), cre en 1976
aux tats-Unis qui permet la description fonctionnelle des syst-
mes complexes.
Mais ces mthodes ne prennent pas en compte tous les aspects du sys-
tme de production (cohrence ncessaire entre les systmes physique,
dcisionnel et informationnel).
La mthode GRAI (Graphes rsultats et activits inter-relis),
mise au point par le laboratoire GRAI de luniversit de Bor-
deaux-I, tudie plus prcisment le systme de dcision dans un
cadre industriel.
La mthode OLYMPIOS cre au Laboratoire de logiciels pour la
productique (LLP/CESALP) de luniversit de Savoie sattache
modliser le systme dinformation support du systme physique
pour mettre en vidence et hirarchiser les dysfonctionnements.
La mise en vidence des principaux dysfonctionnements doit conduire
:
la cration dun projet pilot par un chef de projet,
la dfinition claire dobjectifs en termes de performance indus-
trielle,

lorganisation pratique des principales tapes du projet,

la mise en place des formations ncessaires.
3.3 Phase de choix et structuration

du systme dinformation
La synthse de ltude sur lexistant a fait apparatre les dysfonctionne-
ments systmatiques qui engendrent des perturbations sur le systme
de production, la fois dans le systme physique et surtout dans
lorganisation du systme dinformation qui le supporte. On a ainsi mis
en vidence des situations critiques qui sont souvent lorigine de
conflits entre services. Ce sera loccasion de les analyser objectivement
et en commun, partir de faits vrifis, pour mettre en uvre des
mesures correctives damlioration des flux physique et information-
nel. Cest loccasion de conforter et faciliter laction engage par leffet
psychologique sur les acteurs.
Le systme dinformation est videmment support par des progiciels

informatiques. Comme nous lavons vu au chapitre 13, plusieurs archi-
tectures informatiques sont possibles depuis la coexistence pas tou-
jours pacifique entre plusieurs progiciels, lERP exhaustif (est-ce
possible ?) et les solutions EAI. Lorsque viendra le choix du progiciel,
il conviendra dtre trs clair sur lorientation que lon veut prendre.
Cette phase est une tape charnire entre le diagnostic qui a permis de
mettre en vidence les dysfonctionnements et la phase de mise en
place plus pratique qui consistera choisir et mettre en uvre le
progiciel. Elle a pour objet de poser la question suivante : quelle struc-
ture du systme dinformation me permettra de rpondre aux princi-
paux dysfonctionnements mis en vidence ?
Le systme dinformation doit reflter le systme rel. La premire

tape de cette phase va consister modliser le systme de production
de lentreprise. Une des faons des plus pratiques pour raliser cette
modlisation est de structurer lentreprise sous forme de processus. Ce
travail est largement facilit pour toutes les entreprises qui ont un sys-
tme qualit ISO 9000 version 2000. Le travail ralis peut tre en
grande partie utilis dans cette phase danalyse.

On a vu galement au chapitre 13 qu partir de cette structuration

sous forme de processus, il est trs facile de concevoir un systme
dEAI collant au plus prs au systme physique de lentreprise.
Enfin, cette phase doit permettre galement de concevoir le systme

dindicateurs de performance qui sera mme de fournir un tableau de
bord pour chaque niveau hirarchique formant un ensemble cohrent.
L encore, comme nous lavons nonc au chapitre 11 propos des
indicateurs de performance, on peut largement sappuyer sur la dmar-
che qualit qui doit tre ralise dans le cadre dune certification
ISO 9000 version 2000.
On le constate, il existe des liens trs forts entre la cration dun sys-
tme qualit dans lentreprise et la ncessaire phase danalyse du sys-
tme dinformation que le gestionnaire de production se doit de
raliser lors de la mise en place dun nouveau systme ou de ladapta-
tion dun systme existant. Plus le gestionnaire de production aura t
actif dans le cadre de la certification ISO pour disposer dun outil com-
mun entre la qualit, la gestion de production et les services informati-
ques, et plus son travail sera facilit dans cette phase.
3.4 Phase de choix du progiciel et mise en place

du nouveau systme de gestion industrielle
Les dysfonctionnements ayant t identifis, et la structure du systme

dinformation qui est souhait tant claire, on peut passer au choix des
progiciels et la partie plus concrte du projet.
3.4.1 Choix dun progiciel
Comme on la dj vu, le progiciel nest pas le facteur principal de la

russite dun projet de gestion de production, mais il faut naturelle-
ment choisir un bon progiciel. Il en existe bon nombre, alors essayons
de choisir un progiciel bien adapt lentreprise.

3.4.1.1 Critres de choix du progiciel
Au moment du choix, la question suivante se pose trs vite : est-il pr-

frable de dvelopper ou faire dvelopper un logiciel spcifique qui
sera bien adapt lentreprise, ou bien dutiliser un logiciel stan-
dard a priori moins proche de lentreprise concerne ? Un logiciel sp-
cifique sera plus long mettre en uvre, car il faut le dvelopper avant
de limplanter. Il sera dlicat mettre au point, il pourra mme subsis-
ter des bogues et, surtout, puisquil sera spcifique, il sera rigide. On
peut de plus se demander si sa trop grande adaptation lorganisation
existante est judicieuse. Son cot est galement plus lev quun logi-
ciel dvelopp pour un grand nombre dentreprises. Inversement, cer-
tains pensent quun logiciel standard peut tre incomplet, compliqu...
Mais il faut savoir quun bon logiciel standard est prvu avec des para-
mtres dinstallation qui, justement, le rendent adaptable, tout en res-
tant fidle au schma classique dorganisation de la gestion industrielle
dune entreprise. Les entreprises interroges pensent dailleurs la plu-
part du temps appartenir un cas exceptionnel o leurs besoins sont
80 % spcifiques et 20 % gnraux. Dans la ralit, la proportion est
inverse ! De plus, des adaptations juges ncessaires seront toujours
possibles et des interfaces permettront facilement la mise en commun
de la base de donnes techniques avec les autres logiciels de lentre-
prise. Par ailleurs, lacquisition dun logiciel standard permettra
lentreprise de remettre en cause son organisation pour mieux coller
la structure du logiciel, ce qui ne peut tre que positif en matire de
remise en cause et dvolution de lentreprise. On a trop souvent ten-
dance vouloir informatiser les dysfonctionnements de lorganisation.
On conclura, ce sujet, quil est maintenant totalement admis quil est
prfrable de choisir un bon standard.
Autre point important : le choix du progiciel doit-il dpendre de lordi-

nateur existant dj dans lentreprise ? En supposant que lordinateur
soit en place pour encore plusieurs annes, tout dabord, nest-il pas
dj trs utilis et pourra-t-il supporter dans de bonnes conditions le
progiciel supplmentaire ? En outre, nombre de progiciels prsentent
toutes les fonctionnalits attendues sur des versions micro-ordinateurs
peu onreux (le plus souvent plusieurs micro-ordinateurs en rseau).
En consquence, si lexistence dun ordinateur dans lentreprise peut
tre un lment du choix du progiciel de GPAO, il ne doit pas tre ll-

ment dterminant qui pourrait conduire des dsillusions. Certains

progiciels sont dailleurs compatibles avec une gamme tendue de
matriels et vitent cette restriction.
Outre le facteur dune contrainte financire qui liminera certaines

solutions cause de leur cot jug excessif pour lentreprise, il y a
quelques critres fondamentaux prendre en compte : fonctionnalits
offertes, convivialit, supports techniques associs (disponibilit,
mises jour, cots, langues...), formation lutilisation du progiciel,
maintenance, fonctionnement en interactif ou en diffr, prennit du
fournisseur.
3.4.1.2 Mthode de choix du progiciel de GPAO
Voici la mthode de choix que nous pouvons proposer :
Il faut bien connatre les mthodes de gestion de la production,

notamment le management des ressources de production et la
gestion de projets car ce nest pas aux progiciels et leurs ven-
deurs de dfinir les ides directrices du projet de lentreprise.
Il est utile de commencer par une recherche documentaire dans

des revues, ouvrages spcialiss, notamment les travaux du CXP
(voir bibliographie), association qui tudie les progiciels existant
sur le march.
Les rfrences dentreprises utilisatrices sont irremplaables. On

pourra recueillir lavis de diverses personnes avec des points de
vue diffrents selon leur fonction.
On tablira un cahier des charges prcis pour faire lappel

doffres.
Un jeu dessai caractristique de lentreprise permettra de juger

des possibilits proposes par les divers progiciels, des modifica-
tions et des interfaages ncessaires.
On fera une premire slection pour arriver quatre ou cinq can-

didats avant dapprofondir ltude du choix dfinitif dfinissant
le progiciel le plus adapt.

3.4.1.3 Modifications du progiciel
Il se pose toujours la question de savoir sil faut rester standard ou

modifier le progiciel pour une adaptation spcifique lentreprise. Il
faut bien avoir lesprit que toute modification entrane une rigidit
qui gnera ensuite les possibilits dvolution ; en effet, elle interdira le
passage aux nouvelles versions proposes. Pour limiter ces dsa-
grments, il ne faut alors faire que des modifications juges indispen-
sables. Par souci defficacit, le mieux sera de les soumettre lquipe
projet et ventuellement de les faire arbitrer par le groupe de pilotage.
La philosophie adopter est simple : il est interdit de toucher au cur
du progiciel, seule la priphrie peut se prter toute modification.
3.4.2 Mise niveau des donnes techniques
La difficult ne se situe pas au niveau de linstallation informatique du

nouveau logiciel. Elle rside, tout dabord, dans la prparation des
donnes qui est souvent sous-estime et surtout dans le dmarrage de
lapplication pour passer de lancienne gestion la nouvelle. En effet,
le nouveau systme va naturellement aboutir proposer des ordres de
fabrication et dapprovisionnement. Mais lentreprise a dj en cours
des fabrications et assemblages divers stades, ainsi que des comman-
des en cours auprs des fournisseurs. Il faut donc que les gestionnaires
confirment certains ordres en respectant leur tat davancement et pla-
cent des ordres fermes (rappelons que le chapitre 7 nous a appris que
de tels ordres sont grs en propre par le gestionnaire qui impose
quantits et dates). Mais il peut se poser bon nombre de problmes,
par exemple la prsence dordres lancs avec une gamme modifie
depuis lors, ou des nomenclatures qui ont volu. On voit que les ges-
tionnaires devront prendre des dcisions exigeant la fois la connais-
sance de lancien et du nouveau systme, ainsi que ltat rel de
latelier.
3.4.3 Mise en place
La mise en place du progiciel ne peut rien laisser au hasard. La

prennit de lentreprise peut en dpendre. Il faut tre sr que tout soit
parfaitement cadr avant de passer en rel avec le nouveau systme.

En gnral, on procde un essai sur un pilote en parallle avec le sys-

tme existant avant le basculement. Le pilote peut tre un atelier parti-
culier ou un type de produit particulier. Dans un premier temps, on fait
tourner les deux systmes en parallle tout en continuant grer avec
lancien systme. Cette tape, qui peut aller de quelques jours plu-
sieurs semaines, a pour but de sassurer quune dficience majeure
ninterviendra pas suite un oubli ou un bogue de logiciel.
Le basculement sous le nouveau logiciel est en gnral une priode

critique ; on choisit, si possible, une priode de faible charge pour pro-
cder au basculement. Invitablement, des erreurs de saisie, des
oublis, vont gnrer des manquements importants en production. Il
conviendra dtre particulirement ractif durant cette priode.
Enfin, la phase de mise en place doit tre accompagne dun effort par-
ticulier de formation qui ne sera pas seulement centre sur laspect
progiciel, mais galement sur les concepts sous-jacents qui ont t lar-
gement exposs dans cet ouvrage.
3.5 Phase dexploitation

Cette phase a lieu aprs le basculement. Cest galement une phase
souvent critique car, malgr toutes les prcautions que lon a prises, il
rside toujours des problmes :
des informations disponibles avec lancien systme ne le sont
plus ;
les erreurs de saisies ou donnes manquantes sont gnratrices
de problmes ;
de nouvelles habitudes de travail doivent tre prises
Laccompagnement dont doit bnficier cette phase est donc important

et le succs du projet sera li la ractivit de lquipe de projet durant
tous ces premiers mois dexploitation.
Pour illustrer la difficult de cette tape, on peut citer les multiples

exemples dentreprises dans lesquelles plusieurs collaborateurs avaient
dvelopp de petites applications partir de tableur pour combler un
besoin non satisfait dans le systme existant. La mise en place dun

ERP vise notamment supprimer lutilisation de ces applications

sauvages pour pouvoir travailler partir dune base de donnes
unique.
Immanquablement et quelle que soit la qualit du progiciel choisi, le
collaborateur ne retrouvera pas dans lERP la mme information quil
traitait sur son tableur. Il sensuit souvent un certain nombre de pro-
blmes que devra grer avec efficacit lquipe de projet. La tche sera
dautant plus importante que le progiciel choisi dispose de fonctionna-
lits tendues.
Ainsi la tche du groupe de projet ne doit pas sarrter au bascule-
ment. Ltape dexploitation doit faire partie du projet avec comme
principales actions :
la finalisation du paramtrage du progiciel,
la prise en compte des problmes,
la mise niveau des donnes techniques,
la gestion des modifications apportes au progiciel,
la mise en place et la finalisation du tableau de bord dindica-
teurs de performance,
la mesure des carts entre les objectifs et le niveau des perfor-
mances du nouveau systme.
4. Conclusion
La mise en uvre dune gestion industrielle dans lentreprise nest pas
une affaire banale, mme sil ne sagit pas dun ERP. Cest un projet
lourd qui exige un engagement total de la direction et lanimation effi-
cace dun chef de projet. La russite repose sur la motivation de
lensemble du personnel qui doit en comprendre tout lintrt et son
rle au sein du projet. On y parviendra par la formation et linforma-
tion, en ayant bien lesprit quil faut faire de la gestion de la produc-
tion avec une aide informatique, et non se contenter simplement
dinstaller un progiciel. On partira dune situation saine, aprs limina-
tion des dysfonctionnements de la gestion prcdemment en place et
amlioration de limplantation dans les ateliers. On installera au plus

tt le pilote qui doit apporter lamlioration maximale, car son impact

positif crera une dynamique favorable. Afin dvaluer la russite du
projet, on mettra en place un rseau dindicateurs de performance.
Cette structure de contrle des rsultats et performances est destine
informer tous les acteurs du projet, des responsables aux oprateurs.
Rappelons enfin que le projet de gestion de la production est accompa-
gn de plans associs de qualit, maintenance, communication... La
dmarche est en effet ncessairement une approche globale dfinie au
niveau stratgique par la direction gnrale dans une optique dexcel-
lence pour la prennit de lentreprise.

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Index
5 atelier(s)
flux, 19
5 S, 344 fonctionnels, 21
auto-contrle, 305
A
ABC-ABM (Activity Based Costing-Acti-
B
vity Based Management), 360, 393 Balance Scorecard, 394
acquisition de donnes, 415 base de donnes, 248, 406, 409
actions damliorations, 370 besoins
activit, 383 bruts, 212
aide la dcision, 374 dpendants, 208
amlioration indpendants, 208
continue, 287, 323 bon
par perce, 323 de sortie de magasin, 169
analyse, 430 de travail, 169
de droulement, 40 boucles fonctionnelles, 258
des performances, 414 but (le), 291
antriorits, 48
APICS, 407
approvisionnement, 141
APS, 402, 416
C
(Advanced Planning Systems), 392 cahier des charges, 166
articles, 167, 170 calcul
codification des, 174 des besoins, 212
fantmes, 170 des besoins nets (CBN), 209
fictifs, 170 des charges globales, 238
assemblage la commande, 25 global de charge, 229
assurance qualit, 350 capabilits, 343
447
capacit(s), 194 cohrence

dmontre, 194 entre PIC et PDP, 253
thorique, 194 horizontale, 369
capitalisation du savoir-faire, 342 verticale, 369
commandes
cartes de contrle, 343
fermes, 234
cartographie du processus, 329 ouvertes, 351
cas demploi, 185 commerce lectronique, 413
cause(s) communication, 163, 353
communes, 343 comptitivit, 1
spciale, 343 composants, 181
cellule(s) compos, 181
de fabrication, 28 conception, 165
en U, 29 conformit, 323
CETIM PMG, 61 contrainte, 292
chane logistique, 3, 406, 413 contrle, 92
globale, 381 CONWIP, 278
intgre, 379 cot
chanons, 52 annuel dapprovisionnement, 134
dune commande, 134
changement
de lancement, 134
doutil, 331 de revient, 194
de srie, 331 de revient cible, 8
charges dtailles, 239 de stockage, 133
chef de projet, 424 Critical Path Method, 117
chemin critique, 113 CRM, 402
chevauchement, 97, 101 CTQ
CIP (Continuous Improvement Process), (Critical To Quality), 365
5 diagramme, 366
CXP, 407, 434
classement ABC, 124
cycles
classification des entreprises, 18
de dveloppement, 319
CMR (Customer Relationship Manage- de production, 316
ment), 392
code, 171
article, 180 D
codification
dates
des articles, 174
au plus, 112
mixte, 178
au plus tard, 112
non significative, 178
dcalage
significative, 177 par le bas, 103
coefficient(s), 181 par le haut, 102
defficacit, 194 dlai, 211
de perte, 171 dapprovisionnement, 144
de rebut, 192 dobtention, 233

Index
de dveloppement, 319 excution, 92, 206

de fabrication, 303 expdition, 34
Delphes, 72
demande, 70
tendance, 70 F
constante, 70
erratique, 71 familles, 224
saisonnire, 70 fermeture de lordre, 246
dtection des goulets, 306 fiabilit, 314, 339
diagnostic, 430 fiche suiveuse, 169
disponible flottement(s), 96, 113
vendre, 232, 235 flow shop, 19
prvisionnel, 235 flux, 5, 294
donnes dinformation, 6, 329
dactivit, 169, 200 financier, 9
dun OF, 201 informationnel, 163
de base, 169 physique, 329
du suivi, 201 physiques, 6
historiques, 170, 201 tendu, 316
relatives lenvironnement, 200 tir, 267
techniques, 163, 418, 435 fonction
dossier de fabrication, 169 tudes, 165
Gestion de production, 169
Mthodes, 167
E formation, 353
frquence des livraisons, 350
EAI, 402, 410, 431
cart moyen absolu, 85
chancier, 210, 233 G
EDI (changes de donnes informa-
tises), 387 gamme, 167, 168, 196, 197
lments rsiduels, 74 de remplacement, 198
fictive, 52
engagement, 354
secondaire, 198
quilibre
Gantt, 93
des capacits, 294
gaspillages, 312, 314
du flux, 294
gestion
quipe, 354
centralise des achats, 390
ERP, 402, 407, 431
datelier par les contraintes, 291
(Enterprise Resources Planning), 392
de la demande, 206
erreur(s), 85 de la maintenance, 414
moyenne, 85 de la qualit, 414
tiquettes Kanban, 272 de projet, 325
valuation financire, 359 de projets, 91
vnement(s) de liaison, 115 des approvisionnements, 391
exactitude, 170 des documents, 414

des ordres de fabrication, 414

des process, 414
J
des ressources de production, 414 jalonnement
des stocks, 132, 205, 391 au plus tard, 97, 99
du travail, 414 au plus tt, 95, 99
mono-emplacement, 131 job-shop, 21
mono-magasin, 131
juste--temps, 305, 306, 311, 312, 376
multi-emplacements, 131
multi-magasins, 131
Goldratt, 291
goulet dtranglement, 292
K
GPAO, 402, 404, 421, 423, 434 Kazen, 5, 287, 323, 327, 348, 355, 362
GRAI, 430 Kanban, 263
graphique de circulation, 37 tiquettes, 272
gnrique, 263, 278, 280
MRP, 287
H nombre de, 275
planning, 268
homme, 312
spcifique, 263, 265
horizon, 210, 224, 232
spcifique emplacements, 272
humain, 352
King, 45
Kuziack, 42
I
lots de production, 28 L
Implantation
lancement, 243
pratique, 58
thorique, 56 lancer, 242, 243
implantation, 17 Lean Management, 311
implication, 354 Lean Production, 305
incertitude, 85 lien de nomenclature, 181
index, 269 lignes de fabrication, 27
indicateurs lissage(s)
de performance, 202, 358, 361, 394 exponentiel, 82
de processus, 362 exponentiel simple, 82
de rsultat, 362 exponentiels multiples, 84
industrialisation, 167, 196 liste de priorits, 243
informations de gestion, 393 logiciels
ingnierie simultane, 91, 321 dordonnancement, 405
intgration, 406, 409, 413 de suivi, 405
interchangeabilit, 181 logistique, 378
interfaage, 409 lot
inventaire(s), 132 de fabrication, 300
ISO 9000, 384, 431 de transfert, 300

Index
M moyenne(s)
mobile pondre, 81
macro-gammes, 197 mobiles, 79
macro-nomenclatures, 188 MRP, 206
MAD MRP2, 206
(Mean Absolute Deviation), 85 MRP-Kanban, 287
lisse, 86 MSP (Matrise statistique des procds),
maintenabilit, 339 343
maintenance Muda, 315
curative, 339
prventive, 340
prventive prdictive, 340 N
prventive systmatique, 340
productive totale, 376 nervosit, 234
matrise des processus, 342, 343 nud, 53
management des ressources de la pro- nombre de niveaux, 184
duction (MRP2), 205 nomenclature(s), 167, 181
marge, 8, 96 arborescente, 181, 190
cumule, 190
mcanisme du calcul des besoins, 212
de fabrication, 188
MERISE, 430
de gestion de production, 188
MES, 402, 413 fonctionnelle, 188
(Manufacturing Execution Systems), indente, 191
392 modulaires, 188
message(s), 210, 212, 222, 235 multiniveaux, 184
mthode(s) valorise, 191
CPM, 117 non-conformit, 326
de dcomposition, 74 NTED, 336
de Delphes, 72
de King, 45
de Kuziack, 42
de mise en ligne, 48
O
de prvision, 71 offre logicielle (l), 401
des antriorits, 48 Ohno, 264
des chanons, 52 OLYMPIOS, 430
des moyennes mobiles, 79 opration(s), 198
des rangs moyens, 48 externes (OED), 333
du chemin critique, 117 internes (IED), 333
Kanban, 263 OPITZ, 61
quantitatives, 73 OPT (Optimized Production Technolo-
micro-usines, 32 gy), 291
mise en ligne, 48 ordinateur, 402
mise en uvre, 421 ordonnancement, 414
mise en place, 435 ordres
modularit, 408 du PDP, 235
motivation, 354 fermes, 221

lancs, 212, 221 agrge, 69

proposs, 210, 212, 221 de la demande, 65
Orlicky, 208 de ventes, 234
OTED, 336 principe
outillage(s), 167, 196 de liceberg, 326
de la bougie magique, 326
priorits, 282
P proactive, 4
processus, 379, 382, 384
partenariat, 351
production
participation, 353 la commande, 25
PDM, 418 au plus juste, 260, 313
PDP, 402 en continu, 19
performance, 248, 357 en discontinu, 19, 20
industrielle, 313, 359 par grandes sries, 18
priode(s), 210, 224, 232 par moyennes sries, 18
PERT, 104 par petites sries, 18
graphe PERT, 105 par projet, 19, 21
mthode PERT, 104 unitaire, 18
multi-PERT, 114 profil de charge, 240
PERT-cost, 116 progiciel, 432
PERT-cot, 116 programmation, 390
PGI, 402, 407 dtaille, 243
PIC, 402 programme directeur de production
pilotage (PDP), 232
de latelier par les contraintes, 308 projet GP, 429
de la production, 358 prospective, 321
des activits de production (PAP),
242
oprationnel, 365
stratgique, 364 Q
tactique, 364 qualit, 341
plan des donnes techniques, 202
VOIR , 41 du systme de planification, 247
densemble, 166 gestion de la, 323
de dtail, 167 totale, 376
industriel, 230 quantit conomique, 123
industriel et commercial (PIC), 224
planification, 92, 206, 207, 390
plus bas niveau, 183, 219
point de commande, 144
R
poste(s) rangs moyens, 51
de charge, 193, 198 rapport dexception, 246
prvision(s), 71, 225 ratio
court terme, 66 critique, 96
long terme, 66 defficacit, 22, 331

Index
ractive, 4 prvisionnel, 212

rapprovisionnement, 141 rception, 132
fixe, 142 rle des stocks, 119
rception, 132 sortie, 132
recherche et dveloppement, 165 types de stocks, 120
recompltement priodique, 142 stockage, 34
rfrence, 171 cot de, 133
dynamique, 161
rgle de priorit, 243
fixe, 158
rgulation, 258
par tagres mobiles, 159
relation(s) rotatif, 160
avec les fournisseurs, 349
structure(s)
client, 413 point de regroupement, 187
rptitivit, 18 convergente, 186
rseau(x) niveaux multiples, 115 divergente, 186
rsolution de problme, 325 parallles, 187
suivi, 245
des flux, 248
S supply chain, 3, 4, 375, 378
surcharge, 229, 241
SADT, 430
systme(s)
SCE (Supply Chain Execution), 392
dindicateurs, 363
schma dinformation, 163, 264, 392, 418,
opratoire, 38 431
SCM, 402 dinformation et de dcision, 404
sections homognes, 26, 30 de production, 357
sections multiples, 114
SGDT, 402, 418
signal dalerte, 87 T
simulation de flux, 405
SIPOC, 330 tableau dintensit du trafic, 56
Six sigma, 311, 323, 324 tableau des antriorits, 109
SMED, 298, 331 taille
de lot, 211, 233
sortie, 132
des lots, 302
sous-charge, 229, 241
target costing, 8, 393
standardisation, 342
taux de possession, 134
stock(s)
Taylor, 358, 376
de couverture, 146
technique(s)
de dpart, 211, 233
qualitatives, 71
de scurit, 67, 142, 146, 148, 223,
quantitatives, 71
233, 271
diminution, 121 technologie de groupe, 22, 59
fictif, 147 temps, 198
gestion des, 132 tendance, 74
gestion des () traditionnelle, 153 tension des flux, 316
niveau du, 122 Toyota, 264

TPM (Total Productive Maintenance), variations saisonnires, 74

336 vente sur stock, 25
traabilit des produits, 414
TRS (Taux de rendement synthtique),
336 W
Wilson (formule de), 136
U
unicit de linformation, 407, 413 Z
unit, 224 ZAD (Zones en attente de dcision), 346
zone
ferme, 233
V gele, 238
libre, 238
valeur ajoute, 6 ngociable, 238

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Gestion de production

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Des mmes auteurs

Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC, Maurice Pillet, 2002.

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou

ditions dOrganisation, 1989, 1994, 1995, 2003

Dix et dix font vingt !

Par Pierre-Marie GALLOIS

Lors de la prcdente dition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous,

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Un premier constat, llargissement !

VIII ditions dOrganisation

De surcrot, aprs lautomatisation des problmes et lexcs de com-

Une vraie perspective, la rvolution de lintelligence !

2. Le contexte de la nouvelle gestion de production .................................................... 4

3. La gestion de production et les flux ..................................................................................... 5

4. Gestion de production et aspect financier ...................................................................... 6

5. Place de la gestion de production dans lentreprise ............................................. 10

6. Gestion de production et aspect humain ....................................................................... 13

XII ditions dOrganisation

ditions dOrganisation XIII

2.1.2 Modes de gestion des priorits dans un Gantt ............................................. 95

3.3.2 Les rseaux niveaux multiples ....................................................................... 115

3.4 Le PERT-cot ou PERT-cost ............................................................................................ 116

XIV ditions dOrganisation

4. Articles .................................................................................................................................................... 170

XVI ditions dOrganisation

ditions dOrganisation XVII

6.2.4 Contrle et rtroaction ............................................................................................ 245

9. Conclusions ......................................................................................................................................... 260

XVIII ditions dOrganisation

2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication

2.6 La gestion de lentreprise ................................................................................................. 304

3.1.2 Les actions de progrs ............................................................................................. 305

3.2 La dtection des goulets .................................................................................................... 306

ditions dOrganisation XIX

ditions dOrganisation XXI

5.2 Les obstacles rencontrs ................................................................................................... 397

1.1 Introduction ............................................................................................................................... 401

2.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 407

3.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 413

XXII ditions dOrganisation

Bibliographie .................................................................................................................................... 439

Index ................................................................................................................................................................. 447

ditions dOrganisation XXIII

Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr

La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissent

Demain, la problmatique va sorienter vers une amlioration globale,

Cette dmarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau

Cette volution est rendue possible par de nombreuses transformations

La dmarche supply chain consiste mettre en uvre une dmarche

La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques, des

Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus de

Pour y parvenir lentreprise se doit dtre au moins ractive voire proac-

tre proactive, cela signifie avoir la capacit dinfluencer lvolution du

Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabri-

3. La gestion de production et les flux

En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux :

Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation des

La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfac-

Simplifier les flux physiques en supprimant les oprations non

Matriser ses flux physiques et informationnels est, pour une entre-