La fonction Achat

A - Historique de la fonction achats dans les entreprises

La fonction achats n'est vritablement reconnue dans les entreprises que
depuis trente ans. Dans un contexte de pression concurrentielle accrue et de
passage d'une conomie de production, avec des forts volumes de vente, une
conomie globalise, les organisations se sont concentres de plus en plus sur
leurs marges. Les prix de vente ne pouvant crotre indfiniment, les achats se
sont alors prsents comme la fonction la plus efficiente pour prserver et
amliorer les marges des entreprises. Il est communment admis que les
achats reprsentent en moyenne 60 % du chiffre d'affaires dans les entreprises
europennes. Russir abaisser leurs cots se ressent donc automatiquement
dans leur marge bnficiaire.

A - 1. Le temps des approvisionneurs

La fonction achats s'est dveloppe en plusieurs tapes, d'abord dans
l'industrie, puis dans le tertiaire. La premire tape, assez administrative, a
consist crer des postes spcialiss dans le suivi des approvisionnements.
Ces approvisionneurs, encore prsents aujourd'hui, se doivent notamment
de connatre les termes des contrats passs avec les fournisseurs, mais il ne
leur appartient pas gnralement de les rfrencer. Ce n'est que dans un
deuxime temps que la fonction achats, telle qu'on l'entend aujourd'hui, a pris
son envol. L'acheteur est devenu celui qui recherche les fournisseurs
susceptibles de rpondre aux besoins de l'entreprise en termes de qualit, de
cots et de dlais. Il passe les appels d'offres et ngocie les contrats en lieu et
place des prescripteurs internes.

A - 2. La professionnalisation des achats

A partir de la fin des annes quatre-vingt-dix, le mtier d'acheteur connat une
professionnalisation accrue Grce la dmocratisation d'Internet, de nouveaux
outils apparaissent: l'e-procurement et surtout l'e-sourcing rvolutionnent le
mtier en termes d'organisation et de moyens. L'acheteur devient un cost
killer, une image ngative dont il mettra plusieurs annes se dfaire. Au
milieu des annes 2000, le mtier s'anoblit. Dans un contexte conomique
difficile, l'acheteur est celui qui permet l'entreprise de conserver ses marges,
de nouer des partenariats stratgiques avec des fournisseurs et de rechercher
l'innovation. Enfin, il est dernirement celui qui contribue la bonne image de
l'entreprise travers le dveloppement d'une politique d'achats durables.

A - 3. Des familles d'achats conqurir

L'historique de la fonction achats montre une prise de contrle progressive par
celle-ci des diffrentes dpenses de l'entreprise, souvent en conflit d'abord avec
les prescripteurs internes habituellement matres de leurs dpenses, puis en
partenariat avec eux. Cependant, toutes les familles d'achats ne sont pas
encore sous le contrle de la fonction, notamment dans l'univers des achats
hors production (ressources humaines, marketing, communication, etc.).
L'volution se poursuit donc dans cette direction mme si les acheteurs doivent
faire face de grandes rsistances en interne et l'incomprhension de
certains fournisseurs.

B - Les organisations achats dans les entreprises

B - 1. Les organisations achats centralises
Dans le cadre d'une organisation centralise, les achats sont grs par une
direction unique. Celle-ci peut tre rattache la direction gnrale de
l'entreprise, ce qui tmoigne du caractre stratgique de la fonction, ou une
autre direction, le plus souvent la direction administrative et financire. Au fur
et mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien
videmment davantage d'indpendance. Le rattachement la direction
gnrale est souvent le signe d'une certaine maturit de la fonction tandis
qu'tre sous l'autorit de la direction financire montre que la stratgie achats
de l'entreprise porte avant tout sur les rductions de cots et moins sur la
recherche de la qualit et de l'innovation

Une direction achats centralise gre la fois les achats de production et les
achats hors production. Les collaborateurs peuvent tre rpartis par familles
d'achats, configuration la plus classique. Certaines organisations prfrent
raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. A noter que
certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les achats,
comme les services gnraux ou la logistique.

B - 2. Les organisations achats dcentralises

Dans le cadre d'une organisation dcentralise, les achats sont directement
rattachs la direction d'une business unit. Ce type d'organisation est plus
frquent dans l'industrie. Loin des fonctions centrales, les achats n'en sont pas
moins stratgiques au sein de leur business unit puisque les quipes sont
essentiellement focalises sur les achats de production. Un mme groupe peut
donc possder plusieurs directions achats, sans qu'il y ait ncessairement un
lien entre elles. Autre cas de figure: des achats de production grs en local
mais des achats hors production centraliss au niveau du sige social.

Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la

coordination des achats qui, comme son nom l'indique, coordonne les achats
des business units sur un certain nombre de projets pouvant tre mens en
commun.

@ STUDIO GEO

Pierre Pelouzet, prsident de la Compagnie des dirigeants et acheteurs de

France (Cdaf)

INTERVIEW
Le mtier d'acheteur est de plus en plus reconnu
dans les entreprises
Les directions achats ont-elle t autant sous pression en 2010
qu'en 2009?
Notre conomie vit une priode difficile. Les directions gnrales et financires
ont logiquement continu de demander aux acheteurs de matriser les cots.
La fonction est donc toujours sous pression. Mais c'est aussi trs positif car
c'est le signe que notre mtier est de plus en plus reconnu dans les
organisations. Le tout est de ne pas tomber dans la caricature de la rduction
des cots, c'est--dire le cost killing dont tout le monde connat aujourd'hui les
limites.

Les acheteurs sont-ils alls trop loin dans la rduction des cots?
Non. Je pense que la profession a beaucoup mri et que les acheteurs
possdent suffisamment d'lments pour dmontrer leur direction gnrale
les mfaits d'une stratgie achats court terme. De plus en plus de directions
achats raisonnent dsormais en cot complet, cherchent tablir des relations
partenariales avec leurs fournisseurs stratgiques, essaient d'intgrer des
critres d'achats durables et responsables dans leurs appels d'offres, etc.

2010 est une anne importante pour la Cdaf, avec le lancement

d'une charte de bonne conduite au ministre de l'Economie ou
encore la cration de l'association Pacte PME...
Le mtier d'acheteur est de plus en plus reconnu dans les entreprises. Il tait
donc logique qu'il le soit par les pouvoirs publics. L'image des acheteurs tait
trs ngative dans l'esprit de nos dirigeants et nous avons bataill ferme pour
la rhabiliter. Aujourd'hui, nous devenons peu peu un interlocuteur crdible
auprs des pouvoirs publics. Le challenge est de continuer tre prsent et de
faire entendre la voix des acheteurs.

L'intervention de certaines hautes personnalits n'a pas valoris

l'image des acheteurs. N'est-ce pas regrettable?
Pas du tout. Ce genre d'intervention permet de dnoncer les mauvaises
pratiques ou l'attitude irresponsable de certaines entreprises. L'immense
majorit des acheteurs travaillent dans le respect des rgles et des rapports
humains. Mais vous aurez toujours une petite frange, dont le comportement
n'est pas acceptable, et qui fera souvent la une de l'actualit. Une raison
supplmentaire de la dnoncer. Mme si, personnellement, mon objectif est de
m'inscrire dans une communication positive et de dmontrer toute la valeur
ajoute des achats dans les organisations.

II/ Les acheteurs dans les entreprises

A - Portrait-robot de l'acheteur d'aujourd'hui
La fonction achats s'est fortement professionnalise et s'est aussi en partie
fminise depuis dix ans. Aujourd'hui, les acheteurs ont gnralement un
niveau bac + 5. Et ils sont recruts ds leur sortie de l'cole car leur profil est
particulirement recherch. Les achats s'internationalisent et les entreprises
ont besoin de collaborateurs polyvalents, venant d'horizons divers, bons
communicants et matrisant la langue anglaise. Cependant, tous les acheteurs
n'exercent pas dans des situations complexes ou internationales et certains
postes requirent un niveau bac + 2 ou 3.

Pour ce qui est des profils, il convient de distinguer les responsables achats des
acheteurs. Pour les premiers, le management d'quipe, la vision stratgique et
la capacit ngocier en interne sont les premires comptences. Quant aux
seconds, ils disposent de comptences spcialises en matire de marchs et de
ngociations.

Il faut galement diffrencier les acheteurs selon la taille de l'entreprise. Dans

les grands comptes, l'acheteur fait partie d'un service trs structur, sa
responsabilit est beaucoup mieux dfinie et il est spcialis sur une activit,
un mtier. Dans une moyenne entreprise, il lui est dj confi plus de
responsabilits. Dans une TPE, il est multitche.

Par ailleurs, l'acheteur est un connaisseur de plus en plus fin des outils
informatiques ddis sa fonction, une part de la valeur ajoute de l'achat
tant de produire. des tableaux de bord, des ratios et d'informatiser les
procdures. Enfin, du fait de son travail en binme avec l'oprationnel,
technicien du produit acheter, c'est un homme de rseau qui garde le contact
avec ses clients internes.

B - Les diffrentes fonctions dans les achats

Il existe de nombreuses fonctions dans le domaine des achats. Dans les
entreprises, on peut nanmoins distinguer deux grandes familles: les acheteurs
de production et les acheteurs hors production.

De leur ct, les acheteurs dans la grande distribution reprsentent une famille
part entire. C'est galement le cas dans la sphre publique o la fonction est
en train de se professionnaliser.

Historiquement, les acheteurs de production sont apparus les premiers dans

les organisations. Les achats de production tant considrs comme
stratgiques, les acheteurs industriels jouissent d'un certain statut au sein des
directions achats. La fonction voluant rapidement, de nouveaux titres sont
apparus. L'importance grandissante des pays bas cots dans les stratgies
achats a, par exemple, provoqu l'mergence de responsables du sourcing
international. La monte en puissance de la notion de qualit a eu pour
consquence la naissance de la fonction de responsable de la qualit achats.
Des juristes spcialiss dans les achats ont galement fait leur apparition.

Les acheteurs hors production, pour leur part, occupent une place de plus en
plus importante dans les organisations achats. Les entreprises se sont en effet
rendu compte qu'il existait un potentiel d'conomies substantielles dans des
familles d'achats qui n'avait jamais t dcel jusqu' prsent.

Au sommet de l'organisation, le directeur achats est charg de manager toute

la fonction et de faire l'interface avec la direction gnrale ou le directeur de la
production.

III/ Le processus achats

L'acte d'achat est le rsultat de plusieurs tches oprationnelles excutes de
faon chronologique. Le processus achats peut se dcomposer en six phases
essentielles : la dfinition du besoin, la recherche de fournisseurs, le lancement
d'appel d'offres, l'analyse des offres, la ngociation et la contractualisation.
Chaque phase doit tre aborde avec rigueur et mthodologie. Tout au long de
ce processus, l'acheteur se doit d'tre l'coute de ses prescripteurs internes
afin de cerner leurs besoins. Il doit galement suivre et grer de manire
efficace les relations avec ses fournisseurs e anticiper les ventuels risques.
A - La dfinition du besoin
Cette premire tape revient dfinir correctement le produit ou le service que
l'on veut acheter, en adquation avec les besoins de l'entreprise. La rdaction
d'un cahier des charges permet de spcifier les attentes vis--vis de ce produit
ou de ce service. Le cahier des charges est rdig soit de faon dtaille, soit de
faon fonctionnelle. Dans le premier cas, les fournisseurs se contentent d'y
rpondre point par point. Dans le second cas, le donneur d'ordres fait appel
leur capacit proposer des solutions.

Plusieurs rubriques peuvent apparatre dans le cahier des charges. Le contexte

de l'achat permet aux fournisseurs d'avoir une vision claire de l'enjeu. Une
description des caractristiques du produit ou du service doit y figurer. Le
cahier des charges prcise aussi les conditions commerciales (cot, objectif,
conditions de rglement devise de facturation, etc.) et indique les critres que
doivent remplir les fournisseurs pour rpondre l'appel d'offres, ceci dans le
but de mieux grer les risques Plus les termes du cahier des charges sont prcis
et couvrent tous les problmes susceptibles de se poser plus les risques sont
rduits.

Les prescripteurs internes concerns doivent tre associs la rdaction de ce

cahier des charges. Ce qui est par ailleurs une bonne occasion d'amliorer la
communication interne. L'acheteur doit se poser la question du juste besoin.
Le client interne a-t-il dfin un besoin juste? Y a-t-il un risque de sur-qualit,
qui se traduit par des cots levs et inutiles? Si tel est le cas, l'acheteur doit
travailler avec son prescripteur in terne afin de mieux dfinir le besoin, sans
accepte des exigences exagres et motives par une attente de scurit
absolue.
B - La recherche de fournisseurs
A cette tape du processus achats, deux hypothses sont possibles. Dans la
premire, les fournisseurs pouvant rpondre aux besoins font dj partie du
panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, valus et les risques sont
matriss. Dans la seconde hypothse, le besoin a volu et il faut rechercher de
nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut employer des mthodes de sourcing
et d'homologation des nouveaux fournisseurs.

Le sourcing se droule en trois grandes tapes :

- La premire consiste rechercher des donnes macroconomiques. Cette
recherche est caractrise par l'identification d'une zone gographique
explorer, par la qualit du produit (ou du service) partir de la dfinition
d'objectifs oprationnels et, enfin, par le produit (ou le service) lui-mme. Tous
ces aspects doivent tre croiss et permettront l'identification des fournisseurs
potentiels par pays.

- La deuxime tape est la collecte d'informations. Les fournisseurs potentiels

sont contacts et rpondent des demandes d'information (Request for
Information - RFI). Si le sourcing est international, les ambassades l'tranger
ainsi que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits des
fournisseurs.

- La troisime tape est la ralisation d'une cartographie partir de toutes ces

informations. Mais ce travail peut se rvler extrmement long et dlicat.

Une fois les fournisseurs cibls, il faut les homologuer avant de pouvoir les
consulter. L'homologation passe par des RFI complmentaires et des audits
des fournisseurs. Le but de cette homologation est de minimiser les risques
financiers, les risques de fiabilit technique ou les capacits logistiques.

C - L'appel d'offres
C - 1. L'quipe projet
Dans une dmarche traditionnelle d'appel d'offres, il convient de dterminer
quels collaborateurs auront la responsabilit du lancement. Selon les
situations, cette quipe est compose diffremment. Dans le cas d'une
organisation achats centralise, l'acheteur spcialis concern par le produit ou
le service lance l'appel d'offres. Dans le cadre d'une organisation dcentralise
forte, l'appel d'offres sera men par l'acheteur leader. Dans le cas d'achats non
stratgiques dlgus aux utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur
responsabilit.

C - 2. Les documents fournir

Plusieurs documents constituent le dossier d'un appel d'offres

- une lettre d'introduction qui prsente le contexte de la consultation et les

objectifs viss;

- un accus rception que doivent retourner les fournisseurs;

- un guide de l'appel d'offres qui donne les principes particuliers rgissant son
droulement;

- le cahier des charges des produits ou services;

- les termes et conditions de l'tablissement d'une relation d'affaires;

- un questionnaire afin de recueillir des informations gnrales sur le

fournisseur;

- un guide de rponses qui prcise les supports utiliser, les formulaires-types,

les dlais de rponse...

- des annexes, s'il y a lieu.

Tous ces documents sont envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal,
soit par e-mail.

C - 3. Le cas des appels d'offres lectroniques

L'appel d'offres peut aussi tre lanc via une solution d'e-sourcing. Les diteurs
et prestataires proposent des outils de plus en plus performants. Les
fournisseurs prslectionns sont consults en ligne et soumettent leurs offres
sur un portail ddi. Par ce procd automatis, l'acheteur gagne un temps
considrable pour analyser ses offres et garde une traabilit.

D - L'analyse des offres

Une fois les rponses des fournisseurs reues et valides, l'acheteur procde
l'analyse multicritres des offres reues pour aboutir une short-list.

L'analyse des offres se droule gnralement en deux temps.

- Une premire tape de prslection s'effectue sur la base de critres ayant un
caractre liminatoire. Il peut s'agir d'une comptence technique particulire,
des quipements industriels spcifiques, la localisation gographique, etc. Il est
ainsi vident qu'un fournisseur de services de restauration uniquement bas
Lyon sera cart pour une prestation Paris. Les fournisseurs ayant franchi la
premire tape proposent des solutions a priori conformes au cahier des
charges.

- La seconde tape consiste faire une analyse multicritres des offres

restantes, afin de faire un choix final Cette analyse doit tre formelle et
explicite. Elle permettra de communiquer sur le choix final non seulement en
interne mais galement vis--vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils
soient plus comptitifs l'avenir.

D - 1. Le critre de la qualit
Le premier critre de slection est la qualit du produit ou du service achet,
condition, bien entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respect.
Il faut donc matriser parfaitement le produit ou service achet. D'autant que
les entreprises apprcient de travailler avec des fournisseurs dont les systmes
de management et les pratiques qualit sont bien dfinis. La certification sur
une norme Iso est souvent recherche car elle dmontre la capacit de
l'entreprise rpondre aux besoins de ses clients de manire optimale.

D - 2. Le cot global d'acquisition

Le deuxime critre de slection est le cot global d'acquisition et les
conditions commerciales. L'acheteur doit matriser la structure de cots de ses
fournisseurs en demandant des chiffrages dtaills. Le fournisseur doit
proposer un prix comptitif par rapport ses concurrents. Les conditions de
rglement demandes doivent tre acceptables et les incoterms (modalits de
la transaction) proposs avantageux selon la situation gographique. Le cot
global d'acquisition doit galement tre comptitif.

D - 3. Le critre du dlai
Le troisime aspect est le dlai. Il doit tre conforme au besoin et matris.
Dans un contexte o les plannings des entreprises sont de plus en plus tendus,
les dlais de livraison, de mise disposition, de mise en service sont des
critres-cls pour slectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose
donc d'un systme logistique lui permettant de livrer l'heure et, en cas de
besoin, tre capable de stocker.

D - 4. Les autres critres

Certains critres comme la facult d'adaptation, la scurit financire et la
prennit de l'entreprise sont galement prendre en compte. Une fois les
offres analyses sur la base de ces critres, quelques fournisseurs sortent du lot
et l'acheteur peut engager les ngociations commerciales avec ceux qui
rpondent le mieux ces critres

E - La ngociation
La prparation de la ngociation peut se drouler en trois phases: recueillir des
informations sur le fournisseur, prparer techniquement le dossier et laborer
une stratgie de ngociation.

E - 1. La collecte d'informations
Avant de proposer une ngociation, il convient de recueillir des informations
sur le fournisseur, le produit, le service et le poids de l'achat raliser.

Pour un fournisseur homologu, l'acheteur dispose en amont de certains

lments sur ce dernier comme son march, l'historique des achats prcdents,
les valuations et les audits raliss. Pour un nouveau fournisseur, les points
principaux analyser sont sa situation conomique, son positionnement
concurrentiel, ses prvisions d'activit et ses moyens de production.

Concernant le produit, il faut analyser les caractristiques principales, les

performances et son positionnement final. Il convient aussi de connatre la
part des achats de l'entreprise dans le chiffre d'affaires du fournisseur. Cela
permettra d'valuer le rapport de force et de s'en servir comme un levier.

E - 2. La prparation technique du dossier

La prparation technique du dossier consiste dterminer les clauses
ngocier et les objectifs atteindre. L'acheteur doit identifier les clauses sur
lesquelles il peut faire des concessions au vendeur. Il convient de hirarchiser
les priorits dans les ngociations et de se fixer des objectifs la fois ralistes et
ambitieux. Pour chaque point de la ngociation, l'acheteur doit prparer des
arguments afin de convaincre le fournisseur d'amliorer son offre. Pour tre
efficaces, les arguments doivent s'appuyer sur des faits, des donnes et des
dmonstrations.

E - 3. La dfinition d'une stratgie de ngociation

Plusieurs possibilits s'offrent l'acheteur Soit il choisit d'aborder la
ngociation en bloc, en traitant toutes les clauses en mme temps. Soit il
ngocie de faon squentielle et les clauses ngocier sont abordes les unes
aprs les autres. Cette dernire approche est plus facile matriser car
l'acheteur ne passe la clause suivante qu'aprs avoir atteint son objectif. Il est
conseill de commencer par les points les plus faciles et de finir par ceux
susceptibles d'engendrer des difficults.

Concernant la ngociation elle-mme, l'acheteur doit mener les dbats et

intervenir en premier, afin de prendre en main la conduite de l'entretien qu'il
ne lui faudra pas lcher.
La conclusion lui permet de rcapituler les accords ngocis afin d'obtenir un
assentiment explicite du vendeur. Il procde enfin la rdaction d'un compte
rendu que les deux parties signent.

F - La contractualisation
Cette phase du processus achats est le rsultat de la ngociation et intervient
aprs le choix final du fournisseur. C'est une tape relativement simple si les
autres phases se sont bien droules. Mais il faut rester vigilant afin d'viter les
surprises aprs la signature du contrat. La contractualisation consiste tablir
un contrat d'achat ou un bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur.
C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les
termes des accords convenus lors de la ngociation.

Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables.

Les parties ou contractants doivent tre mentionns en dbut du document: le
nom de l'entreprise qui achte, celui du fournisseur et leurs adresses. L'objet
du contrat, c'est--dire le bien ou le service achet, doit y figurer. La qualit
requise y est aussi prcise, souvent en annexant un fichier qui reprend le
cahier des charges (matires, dimension...). Le prix, la quantit, les dates de
livraison, les pnalits de retard, les incoterms (modalits de la transaction) et
la garantie font l'objet d'une clause spcifique. Une juridiction doit tre choisie
pour rgler d'ventuels litiges. S'il y a lieu, il convient de prciser s'il y a une
procdure de suivi post-commande. Dans le cas d'un contrat long, la dure doit
tre prcise tout comme les conditions de rupture ou de reconduction de
contrat.

La signature du contrat ne peut intervenir qu'aprs acception du contenu par

les deux parties. Cette signature traduit leur engagement respecter toutes les
clauses du contrat.
 @ ARNAUD OLSZAK

Olivier Wajnsztok, directeur associ d'AgileBuyer

AVIS D'EXPERT
La sur-qualit est l'ennemie de l'acheteur
Lors de l'laboration du cahier des charges, les clients internes ont souvent
l'habitude de demander une qualit de service ou de produit suprieure au rel
besoin de l'entreprise. C'est la fois une manire de se rassurer, mais aussi de
scuriser ses futurs approvisionnements. Or la sur-qualit est avant tout une
source de cots. Elle est en ce sens l'ennemie de l'acheteur, d'autant qu'elle est
difficile dfinir, isoler et chiffrer, prvient Olivier Wajnsztok, directeur
associ d'AgileBuyer. Pour viter un tel phnomne, l'acheteur doit donc
convaincre son client interne qu'acheter un produit ou un service moins cher
n'est pas ncessairement synonyme de mauvaise qualit. Autre argument : le
respect des budgets. Il faut expliquer au client interne que les conomies
ralises en vitant la sur-qualit peuvent lui servir pour rpondre plus
efficacement d'autres besoins, tout en respectant au final ses
budgets, explique Olivier Wajnsztok. La sur-qualit s'limine la source, lors
de la dfinition du besoin. Pour ce faire, il est ncessaire de rdiger un cahier
des charges fonctionnel, et non technique, o le besoin est dfini en termes
d'objectifs et de rsultats atteindre. Ce qui permet aux fournisseurs d'tre
force de propositions pour rpondre de la faon la plus optimale aux demandes
de l'entreprise.

IV/ Politiques et stratgies achats

Outre l'amlioration de la performance conomique des achats, l'innovation et
le dveloppement durable, une direction achats doit se concentrer sur
l'anticipation et la gestion des risques. L'ensemble des dcisions seront
hirarchises en fonction des priorits stratgiques. Elles ont pour but de
dfinir les procdures respecter vis--vis des clients internes. Elles
permettent galement la mise en oeuvre de plans d'actions et la dfinition
d'objectifs oprationnels pour les acheteurs et les fournisseurs.
A - Cots, qualit et dlais
A - 1. Les stratgies lies aux cots
Si l'objectif principal est souvent de rduire les cots, es directions achats
peuvent galement chercher mieux rpartir leurs dpenses. Plusieurs
approches sont possibles.

Lorsque l'entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, la globalisation des

achats est un moyen de commander des volumes particulirement importants.
Elle constitue un levier de ngociation auprs des fournisseurs.

La direction achats doit donc mettre des dcisions permettant la coordination

et le suivi de cette globalisation La direction achats peut dcider d'aller au-del
d'une simple relation avec ses fournisseurs les plus importants. Une politique
de partenariat ou de codveloppement peut donc tre mise en place. Si elle suit
cette dmarche, l'acheteur doit avoir le souci de mieux matriser la structure de
cots et d'approfondir la connaissance de l'entreprise sur la stratgie,
l'organisation et les processus desdits fournisseurs.

L'externalisation est un levier utilis par les entreprises afin d'accrotre leur
avantage concurrentiel. Aprs une analyse de la chane de valeur de
l'entreprise, la direction des achats doit dcider s'il faut recourir des
prestataires pour certaines activits faible valeur ajoute. S'il est ncessaire
d'externaliser, les solutions ddies doivent tre dfinies et particulirement
leur primtre. Dans un contexte de mondialisation o les entreprises doivent
tre comptitives, les directions achats n'ont souvent pas d'autre choix que de
se tourner vers les pays bas cot (low cost countries - LCC). Elles dfinissent
donc des stratgies et des politiques pouvant renforcer leurs expertises et leur
visibilit locale dans ces pays. Il arrive mme que certaines directions
disposent des indicateurs lis aux achats raliss dans les pays bas cots, car
elles fixent comme objectif leurs acheteurs un pourcentage minimum d'achat
ralis dans ces pays

A - 2. Les stratgies lies la qualit

Les dcisions stratgiques lies la qualit dcrivent le dispositif d'assurance
qualit fournisseurs dvelopper. Elles ont pour but d'viter la non-qualit.
Ainsi des orientations portant sur le suivi des fournisseurs doivent tre
donnes. Des audits et des plans d'actions en cas de drives doivent tre
envisags.

A - 3. Les stratgies lies aux dlais

Le respect des dlais annoncs mais aussi la capacit s'adapter aux
impondrables sont les principaux objectifs des directions achats. Celles-ci
doivent donc avoir le souci de la matrise du flux logistique des fournisseurs, de
leur capacit stocker et grer d'ventuelles livraisons de dernire minute.

B - Les stratgies lies au panel fournisseurs

B - 1 . L'identification des bons fournisseurs
L'un des objectifs des directions achats est d'adopter une dmarche proactive
par rapport la gestion du panel fournisseurs. Cette dmarche inclut la
rationalisation du panel. Grer son panel, c'est dcider qui sont les meilleurs
fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat. Or, rpondre la question qu'est-
ce qu'un bon fournisseur? est trs difficile.

Un bon fournisseur n'est pas obligatoirement celui qu a propos le meilleur

prix lors du dernier appel d'offres. Dcrire ce qui fait un bon fournisseur sur
une famille d'achat, c'est avant tout comprendre quels sont les leviers de
comptitivit et ses composantes de cots. C'est un exercice complet et
complexe.

En fonction de l'tat concurrentiel du march, la technicit du produit, le

nombre de rfrences concernes, des risques encourus et de la vision
stratgique des fournisseurs, on peut classer les fournisseurs diffremment. Un
partenaire privilgi est un fournisseur qui a une matrise technique et
technologique d'un produit ou d'un service. Sa vision stratgique compatible
avec celle de l'entreprise notamment grce l'innovation. Il devient, de ce fait,
un partenaire avec qui partager les risques et les profits. Un bon fournisseur
global, quant lui, sera un prestataire qui propose dans son catalogue
plusieurs types de produits ou services. Des volumes d'achats importants
peuvent tre regroups chez lui. Il existe aussi des bons fournisseurs locaux,
ainsi que des fournisseurs risques, le risque pouvant porter sur des points
tels que la qualit, la stabilit conomique ou encore la dpendance achat.

B - 2. La rationalisation du panel fournisseurs

Lorsqu'elle est bien mene, la rationalisation du panel gnre de nombreux
bnfices. Parmi les gains immdiats, la globalisation des volumes d'achats
met l'acheteur en meilleure position de ngociation. Les cots administratifs
lis la gestion d'un grand nombre de fournisseurs disparaissent. A plus long
terme, la rduction renforce gnralement les relations avec les partenaires
restants.

Une mthode basique destine rationaliser le panel fournisseurs est la

mthode ABC (Activity Based Costing). Cette dernire permet de distinguer
trois segments d'achats : le premier qui regroupe 80 % des achats pour
seulement 20 % des fournisseurs, le deuxime qui regroupe 15 % des achats
pour 20 % des fournisseurs et enfin le troisime o 60 % des fournisseurs du
panel ne correspondent qu' 5 % du volume des achats. La rationalisation
s'effectue alors sur ce troisime segment. Les directions achats doivent donc,
partir des bases de donnes, identifier les produits les moins commands sur
les deux dernires annes et isoler les premiers fournisseurs liminer. Il est
aussi possible de demander un fournisseur de rang 1 de grer directement la
relation avec un fournisseur de rang 2. Ceci reste nanmoins un processus
lourd. A noter que la direction achats doit donner des directives sur les critres
d'limination des fournisseurs du panel afin d'viter les problmes
contractuels en cas d'viction abusive.

C - La recherche de l'innovation
L'une des valeurs ajoutes de la fonction achats est la dtection de l'innovation
chez les fournisseurs, car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel
pour les entreprises. L'enjeu consiste dpasser la stricte analyse des cots de
chaque fournisseur pour analyser la valeur qu'il apporte dans le
dveloppement de l'entreprise.

La direction achats doit mettre en place une veille technologique en amont. Il

faut mettre en avant les fournisseurs ayant une vision stratgique compatible
avec celle de l'entreprise, pouvant s'engager dans la dure et tmoignant d'une
solidit financire suffisante. Cette veille doit permettre la construction d'une
cartographie de couples fournisseurs/technologies. Ce travail en amont a port
ses fruits car, une fois le choix effectu, une bonne connaissance du partenaire
rend la relation plus efficace et amliore l'anticipation des dveloppements
futurs. La direction achats doit galement s'efforcer d'intgrer les fournisseurs
lors de la conception des produits ou services. Si elle intgre
traditionnellement les fournisseurs lors de la phase de dveloppement, elle
gagne les impliquer plus en amont. Tout d'abord, cette dmarche permet de
mieux matriser les cots et les objectifs mais aussi de rduire les dlais de
dveloppement par intgration, ds le dpart, d'un plus grand nombre de
contraintes et de solutions. De plus, cette implication permet d'amliorer le
taux de russite des lancements par une meilleure anticipation des risques par
les fournisseurs.

D - Le dveloppement durable
Le dveloppement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui
dcoule de la stratgie d'entreprise. Il recouvre gnralement la responsabilit
socitale (ou sociale) et environnementale de l'entreprise. Dans les achats, ses
domaines d'application sont spcifiques.

Pour tre en phase avec les principes du dveloppement durable, la direction

achats doit veiller ce que les fournisseurs s'engagent en matire de pratiques
sociales et de respect de l'environnement. A travers des audits, elle devra
valider leurs pratiques de faon objective. Comment ? Grce des grilles
d'valuation composes de critres prcis et intgrs dans les procdures
achats.

La direction achats doit veiller la rdaction d'une charte achats et

dveloppement durable destination des fournisseurs. Ce document contient
gnralement des rgles d'thiques respecter entre les acheteurs et les
fournisseurs. Il a galement pour objectif d'encourager l'co-conception et le
respect de l'environnement, mais galement d'inciter les fournisseurs se
mettre en conformit avec la lgislation et les conventions de l'Organisation
internationale du travail.

Charlotte Mathiaud, consultante chez AgileBuyer

AVIS D'EXPERT
La rduction du panel fournisseurs possde ses
propres limites
La rduction du panel fournisseurs est une technique relativement efficace
pour rduire les cots mais, pour russir, celle-ci doit galement trouver cho
auprs des clients internes. Il faut notamment leur expliquer que la
rduction du panel fournisseurs va leur permettre de dvelopper des relations
plus approfondies et privilgies avec quelques partenaires et de bnficier
ainsi de plus d'innovations par rapport la concurrence , indique Charlotte
Mathiaud, consultante chez AgileBuyer. Toutefois, les acheteurs doivent tre
conscients des limites d'une telle stratgie. Par exemple, dans le cas des
achats de prestations informatiques, rduire le panel fournisseur ncessite de
travailler avec des socits gnralistes plutt que spcialistes d'un secteur ou
d'une technologie, rappelle la consultante. Plus gnralement, la rduction du
panel fournisseurs implique une perte de la diversit au sein du panel. C'est
donc aux directions achats de ne pas aller trop loin dans cette perspective.
 Elodie Ziegler, consultante senior chez AgileBuyer

AVIS D'EXPERT
L'achat responsable doit tre prsent comme un
avantage concurrentiel
Depuis quelques annes, un certain nombre d'entreprises se sont dotes d'une
charte visant promouvoir des achats durables et/ou responsables. Un
document qui reprend les grands principes des conventions internationales en
matire de respect des droits de l'homme et des droits du travail, mais pas
seulement. Certaines chartes encouragent la mise en place de plan de
progrs entre le donneur d'ordres et ses fournisseurs et ce, afin d'amliorer la
responsabilit socitale de chacune des parties, explique Elodie Ziegler,
consultante senior chez AgileBuyer. Pour cette dernire, aucune disposition
n'est superflue et ce, mme si les chartes sont souvent gnralistes. Le
problme vient souvent du fait qu'il est trs difficile de vrifier que ces
principes sont bien respects tout au long de la chane de production, en
particulier chez les fournisseurs de ses propres fournisseurs. Ds lors, ces
chartes ont-elles une relle porte ? Oui, selon Elodie Ziegler. Mais
condition que la direction achats et celle de la communication les mettent en
avant et fassent de l'achat responsable un avantage concurrentiel pour
l'entreprise , conclut-elle.

V/ Les outils achats

A - Les logiciels de pilotage
Le logiciel de pilotage le plus en vogue dans les achats est... Excel! En effet,
plus de 60 % des acheteurs recourent quotidiennement la clbre application
de Microsoft pour concevoir des tableaux de bord et autres comptes rendus
d'activit (source: enqute Demos / Dcision Achats 2010). Principal avantage:
la relative simplicit d'utilisation d'un tableur. En revanche, une telle solution
ne rpond pas aux besoins parfois complexes d'une direction achats,
notamment en termes de saisie, de partage et d'actualisation des informations
De mme, les ERP et les logiciels de Business Intelligence permettent
d'extraire un certain nombre de donnes et d'analyser les dpenses de
l'entreprise. Cependant, les informations restitues, principalement d'ordre
comptable, ne sont pas directement exploitables par les acheteurs et leur
interprtation se rvle complique. Pour surmonter ces difficults, il existe
nanmoins des logiciels ddis la fonction achats.
A - 1. Les logiciels de consolidation des donnes achats
Qui achte quoi et quel prix? Les logiciels de consolidation des donnes
permettent une direction achats de connatre avec prcision la nature et le
montant des dpenses de l'entreprise. Cela parat vident pour un nophyte et
pourtant, dans les faits, les acheteurs ont souvent bien du mal dterminer les
volumes d'achats par famille, par structure ou par zone gographique Autant
de donnes indispensables pour dployer toute stratgie achats. L'utilisation
d'un logiciel de consolidation des donnes (Spend Analysis) permet de
rsoudre ce problme rcurrent. En quelques clics, l'entreprise connat,
partir des factures fournisseurs, le montant des achats selon la classification
qu'elle aura dfinie Les donnes sont consolides dans des tableaux qui
pourront tre ensuite analyss par les acheteurs. Attention, toutefois, les
logiciels de Spend Analysis ne dtectent pas les erreurs de facturation et
possdent une marge d'erreur importante, en particulier dans le domaine du
hors production o les petites factures errones sont nombreuses.

A - 2. Les logiciels de pilotage achats

Environ 32 % des entreprises dclarent utiliser un logiciel de pilotage ddi
la fonction achats (source tude Demos / Dcision Achats 2010). Ces
applications permettent de centraliser les donnes, de partager les
informations et d'analyser les dpenses de l'entreprise. Ils fournissent toute
une batterie d'indicateurs et de statistiques par famille d'achats ou par
collaborateur (nombre d'appels d'offres, historique des contacts, etc.). Ils
permettent ainsi d'analyser la performance de chaque acheteur (conomies
gnres, respect des plannings, etc.) et d'apporter des correctifs si ncessaire.
Le dploiement d'un logiciel de pilotage est donc le signe d'une
professionnalisation accrue de la fonction achats dans l'entreprise.
B - L'e-achat
Comme son nom l'indique, l'e-achat revient utiliser un certain nombre
d'applications et de technologies lies Internet. Il recouvre le processus
achats en lui-mme (e-sourcing) mais galement le processus
d'approvisionnement (e-procurement).

B - 1. L'e-sourcing
Les logiciels d'e-sourcing sont composs de plusieurs modules qui suivent, peu
ou prou, toutes les tapes d'un processus achats traditionnel. Par exemple, un
module paramtr par l'entreprise permettra tout acheteur de dfinir son
besoin selon une mthodologie prdfinie par la direction achats.

On distingue galement les modules d'e-RFI (Request for Information), qui

permettent un acheteur de demander des informations leurs fournisseurs,
des modules d'e-RFQ (Request for Quotation), autrement dit des modules
d'appel d'offres en ligne.

Mais les applications les plus connues de l'e-sourcing restent les modules
d'enchres en ligne, plus couramment appeles enchres inverses. D'une
efficacit redoutable, ces modules permettent de mettre en comptition, en
direct et dans un temps limit, des fournisseurs. A charge pour ces derniers de
proposer l'offre, base sur un indice et pas ncessairement sur un prix, la plus
basse.

B - 2. L'e-procurement
Les plateformes d'e-procurement permettent d'automatiser la gestion des
approvisionnements. Toutes les demandes d'achats, qui manent des
collaborateurs, sont ainsi formalises via un module ddi. Les prescripteurs
choisissent les produits et les services qu'ils souhaitent acheter dans les
catalogues de l'entreprise. Des systmes d'autorisation et de validation peuvent
tre mis en place, en particulier s'il s'agit de produits ou de services non
rfrencs par la direction achats. Des logiciels de rapprochement et de
contrle des factures permettent de prvenir tout problme de paiement.

C - La conduite du changement
Quelle que soit la solution dploye, la conduite du changement est une tape
incontournable pour assurer la russite de tout projet, en particulier dans
l'univers des achats. Une erreur courante est de souhaiter implmenter une
suite logicielle complte, sans se proccuper de la maturit achats de
l'entreprise, des connaissances et de l'tat d'esprit de ses acheteurs. La
premire rgle consiste donc partir de l'existant et des processus-cls de
l'entreprise, et non de l'offre du march. Il faut toutefois veiller fixer des
objectifs ralistes car la rsistance au changement est toujours trs prsente
lors de l'adoption d'un nouveau logiciel.

Informatiser ses achats revient dfinir une nouvelle mthodologie, standard

et partage par tous les acheteurs de l'entreprise. Au-del de l'aspect purement
technologique, les SI achats reprsentent donc une vritable rvolution d'un
point de vue organisationnel et managrial. Pour russir un tel projet, il est
donc ncessaire d'tablir un plan de dploiement et surtout d'adoption du
logiciel achats. Celui-ci doit tre progressif. Dans un premier temps, l'objectif
est de faire adopter par le plus grand nombre les modules de base du SI achats.
Dans un deuxime temps, des acheteurs plus expriments et volontaires
testent des fonctionnalits plus avances, par exemple les enchres inverses si
l'entreprise ne les pratiquait pas jusqu' alors. Enfin, dans un troisime temps,
ce plan peut prvoir l'utilisation de la plupart des modules du logiciel par
l'ensemble des acheteurs.

Le dploiement d'un SI achats est gnralement confi une quipe projet

dont le rle est d'informer, d'impliquer et de former, au final, les acheteurs.
Sans oublier les fournisseurs, qui seront amens utiliser certaines
fonctionnalits. En effet, si les fournisseurs ne sont pas bien prpars, le
dploiement du projet et l'adoption du logiciel ont toutes les chances de ne pas
aboutir. Par ailleurs, l'implication du top management ou du management
intermdiaire est un facteur de succs souvent sous-estim. L'implication d'un
membre du comit de direction est indniablement un plus, condition que
celle-ci soit constante.

Enfin, une bonne communication est la cl de vote d'un projet russi. L'enjeu
est ici d'acheter mieux, pas ncessairement moins cher. Et pourtant, la
rduction des cots est souvent l'unique discours dlivr aux acheteurs. Pour
ce faire, il est utile de constituer un tableau de bord dont les indicateurs
(nombre de personnes formes, familles d'achats traites, fonctionnalits
utilises, etc.) suivent le dploiement du logiciel et son adoption par les
utilisateurs. Runions mensuelles, puis trimestrielles, dbriefs aprs
l'utilisation de certaines fonctionnalits, piqre de rappel lors d'une formation
semestrielle ou annuelle, compte rendu, newsletters, etc. Les moyens de
communication la disposition des directions achats ne manquent pas. Reste
trouver ceux qui conviendront le mieux chaque entreprise.

Les indicateurs clefs dans lachat :