M. GUILLOU L.P.

Colbert

ECONOMIE

TV3A

Nom : Prnom :

Thme 7 : L'organisation et le
management de l'entreprise

Objectifs :

Caractriser les objectifs et les principales fonctions de

l'entreprise.
Identifier les caractristiques structurelles d'une entreprise.
Montrer la ncessit de l'information et de la communication.
M. GUILLOU L.P. Colbert

I- Les objectifs de l'entreprise et ses fonctions

Une entreprise poursuit plusieurs objectifs : conomiques (produire, vendre, raliser des profits), sociaux
(grer des emplois, verser des salaires), et mme , dans certains cas, socitaux (prserver l'environnement,
commerce quitable).

Pour atteindre ses objectifs, elle doit se donner les moyens de raliser des activits fondamentales qui
peuvent tre regroupes en fonctions.

Fonctions de l'entreprise
Technique Produire, transformer
Commerciale et marketing Acheter, vendre
Financire Trouver les capitaux, grer la rentabilit de l'entreprise
Administrative Prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler
GRH Prvoir les besoins en personnel, recruter, grer les effectifs
Scurit Protger les biens et les personnes
Qualit Amliorer les produits, l'image de l'entreprise
Recherche & Dveloppement Crer de nouveaux produits.

En fonction de ses objectifs, une entreprise va alors organiser le fonctionnement de ses diffrentes
fonctions en adoptant la structure d'entreprise la plus adapte.

II- Les diffrentes structures d'une entreprise

Dfinition : Pour H. Mintzberg, la structure peut tre dfinie comme la somme totale des moyens
employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire
entre ces tches .

A- Les structures traditionnelles

Structure hirarchique :

Elle repose sur le principe dunicit du commandement, chaque salari ne dpendant que dun seul
suprieur hirarchique.
M. GUILLOU L.P. Colbert

Direction Gnrale

Direction de production Direction du Personnel Direction financire

Avantages : simplicit du commandement, clart et scurit.

Inconvnients : cloisonnement, mauvaise circulation de linformation, lourdeur, bureaucratie.

Structure fonctionnelle :

Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de lautorit et de pluralit du commandement, tout
salari dpendant de plusieurs chefs, chacun nayant autorit que dans son domaine de comptence.

Direction Gnrale

Direction de production Direction du Personnel Direction financire

USINE 1 USINE 2 Facturation Achats

Avantages : spcialisation trs efficace du personnel, regroupement des comptences.

Inconvnients : possibilit de conflits engendrs par la multiplicit du commandement, risque de dilution
des responsabilits.

Structure divisionnelle :

Elle repose sur le principe de la dcentralisation du pouvoir et de la dcentralisation des dcisions. Dans
cette structure l'activit est dcoupe en sous-ensembles disposant d'une certaine autonomie appels
divisions. Celles-ci sont cres selon une logique de march, de produit, de couple produit-march,
dactivit ou de type de clientle.

Direction Gnrale

March X March Y March Z

ou Produit 1 ou Produit 2 ou Produit 3

Production GRH Finance

M. GUILLOU L.P. Colbert

Avantages : autonomie des divisions, taille humaine des divisions (meilleures relations de travail), bonne
coordination car le responsable soccupe de toute la vie du produit et la direction gnrale peut se consacrer
son rle de stratgie.

Inconvnient : des conomies dchelle peuvent tre perdues cause de la multiplication des services
fonctionnels (comptabilit, marketing, etc. ), rpartition des moyens communs entre plusieurs divisions
coteuse et perte en expertise, intrt du groupe moins important par rapport aux intrts de la division (qui
devient autonome)

B- L'volution des structures

Le style de commandement volue. La tendance est la dcentralisation des dcisions, la dlgation

des pouvoirs. Les responsables accordent plus d'autonomie et de responsabilits aux quipes en les
impliquant dans des projets (on parle alors de management participatif). De nouvelles structures ont alors
vu le jour.

Structure matricielle (ou par projet) :

Elle repose sur un principe de dualit de commandement. Elle combine le dcoupage par fonction et par
division, chaque individu ayant 2 suprieurs, un chef de projet voluant en fonction des besoins et un
suprieur permanent. Elle est axe sur l'ide de "groupe de projet". Le dcoupage des activits se fait
selon 2 critres :
par fonction spcialise (commercialisation, production, ...).
par produit ou par projet.

Direction Gnrale

Production GRH Finance

Responsable :
- Produit 1
- March 1
- Projet 1
Responsable :
- Produit 2
- March 2
- Projet 2
Responsable :
- Produit 3
- March 3
- Projet 3

Avantage : bien adapte une gestion par produit ou par march, permet de profiter des comptences de
deux responsables.
Inconvnient : manque parfois de coordination (dualit du commandement), risque de conflits, cots
levs.
M. GUILLOU L.P. Colbert

Structure en rseau :

Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organise en rseau. A chaque
projet sont affects des moyens matriels et humains. Les diffrents projets sont lis les uns aux autres par
des outils de communication ("ponts" "passerelles" ordinateurs en rseau).

Chaque projet comporte des tches spcifiques mais galement des tches communes tous les autres
projets. On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication. Cette structure est en
gnral adopte lorsque l'entreprise est confronte des projets innovants.

III- Le management de l'entreprise

Dfinition : Le management est l'ensemble des activits d'organisation et de gestion de l'entreprise et de

son personnel.

A- Diffrents styles de management

Pouvoir charismatique

L'exercice de ce pouvoir rsulte de l'aptitude suppose d'un individu au commandement. Le chef s'occupe
de tout. Il dcide seul et son autorit paternelle est crainte et/ou respecte par l'ensemble du personnel.
Ce mode d'exercice du pouvoir est hrit du 19me sicle et se rencontre encore dans certaines PME.

Pouvoir bureaucratique

Ici, la personnalit du chef a peu d'importance. Le rle de chacun est clairement dfini, les rgles de
fonctionnement sont crites. Le pouvoir est li au poste occup et la place dans la hirarchie. Ce mode de
fonctionnement se retrouve bien souvent dans les entreprises publiques et dans l'Administration.

Pouvoir coopratif

Le pouvoir coopratif est l'affaire de tous. Le travail est ralis en quipe. Les responsabilits sont
partages et l'organisation de l'entreprise est souple pour s'adapter aux volutions du march.

Pouvoir technocratique

Le pouvoir est ici fond sur le savoir et reprend certains aspects des trois formes de pouvoir prcdentes. Le
pouvoir exerc s'impose tous, le fonctionnement repose sur des rgles admises par tous, et la coopration
et l'implication de tous sont obligatoires.
M. GUILLOU L.P. Colbert

B- Deux outils au centre du management : l'information et la communication

L'information

C'est un change sens unique. L'information est source de pouvoir et est la base d'une prise de dcision.
Le manager doit disposer des bonnes informations, au bon moment. L'information doit donc reflter la
ralit, tre disponible et tre un cot raisonnable.

Une bonne circulation de l'information au sein d'une entreprise constitue un facteur d'efficacit important.

La communication

C'est un change double sens. La communication interne permet d'accrotre l'implication des salaris en
instaurant une culture d'entreprise. Le contact direct (runions ou rencontres informelles) est un moyen
efficace pour motiver les salaris et faire remonter des informations.