3

Les cinq classes de risques inhrents aux achats et la supply chain
La fraude recouvre tout acte malhonnte ou frauduleux prvu par le Code

pnal au titre des articles 121-7, 311-1 311-6, 313-1 313-3, 314-1
314-4, 321-1, 323-1 323-7, 441-1 441-11, tant entendu que ces ar-
ticles dfinissent :
le vol,
le recel,
lescroquerie,
labus de confiance,
latteinte aux systmes de traitement automatis des donnes,
9
51
le faux et lusage de faux.
59
58
Une dfinition pratique
50
8:1
.13
1.7
.14
:41
95
8
Par nature, la fraude est un acte de mauvaise foi, en gnral pour un profit
06
50
4:4
personnel, commis au dtriment de lentreprise.

25
54
Nanmoins, aucune rgle exacte ne peut prtendre dfinir la fraude.

29
33
S:
Limagination dans ce domaine na pas de limites, et lhomme est capable

JE
FS
ED
dinventer des moyens de tricheries, tous plus ingnieux les uns que les autres.
:C
om
Les causes de fraude

x.c
vo
lar
ho
.sc
1
uh
Dans leur ouvrage Audit et fraude1, Nol Pons et Franois Vidaux expli-
quent que la fraude a des causes diverses :
celles dues lhomme : vengeance, manque de reconnaissance, sabotage,

volont psychologique de nuire
celles dues aux dficiences de lorganisation : absence denvironnement
de contrle, traitement dans lurgence, absence de systme dvaluation
des risques
Application au processus achats
Tout dabord, les risques de fraude sont le plus souvent des fraudes
internes car les salaris sont les plus mme de contrecarrer les processus
de lentreprise.
1. Audit et fraude, Nol Pons et Franois Vidaux, ditions IFACI fvrier 2004.
101
Fonction achats : contrle interne et gestion des risques
Si lon considre les grandes tapes du processus achats nous pouvons

proposer quelques exemples de risques de fraude :
La slection des fournisseurs
crer de faux fournisseurs pour diminuer les rsultats de lentreprise,

monter un systme de corruption auprs de ses fournisseurs,
tricher sur les prix dachat,
exploiter pour son compte ses connaissances fournisseurs pour raliser
des oprations diverses : voyages, cadeaux, travaux personnels
9
51
59
ne pas respecter les procdures dappels la concurrence pour favoriser
58
50
un fournisseur.
8:1
.13
1.7
Les ngociations fournisseurs

.14
:41
95
8
06
50
4:4
25
ne pas respecter les rgles dontologiques de lentreprise,

54
29
ne pas chercher obtenir les meilleures conditions tarifaires,

33
S:
JE
saboter les contrats cadres,

FS
ED
ngocier des avantages personnels : dessous de table par exemple.

:C
om
x.c
Les commandes et la livraison fournisseurs

vo
lar
ho
.sc
1
uh
crer de fausses commandes,

falsifier les bons de livraison,
rcuprer et/ou dtruire des marchandises,
formulaire dengagement de dpenses trafiqu .
Un moyen pour lutter contre la fraude :

linstauration dune charte thique
Lexistence de rgles uniformes, claires, crites et adoptes par lensemble

de lentreprise peut aider les salaris prendre une dcision lorsquils sont
confronts un dilemme thique.
Selon une tude dErnst&Young mene courant 2007 dans 13 pays euro-
pens, prs de 90 % des salaris estiment que toute grande entreprise doit
disposer dun code de conduite, mais seulement 62 % disent en avoir un.
102
Exemple dune charte thique achats

dans une socit mutualiste dassurances
Pourquoi une charte dontologique ?
Une charte dontologique a pour vocation dtre un guide du comportement indi-

viduel dans lexercice de lactivit professionnelle. Ce nest donc ni un ensemble
dobligations strictes respecter sans discernement, ni un trait de morale qui,
par nature, couvre un champ plus large que celui de la profession.
Son respect doit aider chacun rester honnte lgard de lui-mme et de son
9
51
59
entreprise, quitable envers tous les tiers et efficace dans la conduite des affaires
58
50
qui lui sont confies. Suivre ces rgles limite les risques de drive inconsciente
8:1
.13
1.7
vers des actes qui seraient condamnables moralement et lgalement.

.14
:41
95
8
06
Cette charte dontologique des achats dsigne donc lensemble des rgles dfi-
50
4:4
nies, admises et scrupuleusement suivies par les collaborateurs impliqus dans

25
54
29
un processus achats.
33
S:
JE
FS
ED
Les principes dontologiques respecter

:C
om
x.c
vo
lar
A LES RGLES DATTITUDES ET DE COMPORTEMENT

ho
.sc
1
uh
Lacheteur vhicule limage de son entreprise lextrieur. Son thique

personnelle, sa probit, son professionnalisme et sa fermet sont autant
de gages defficacit pour son action, mais ils sont aussi un lment
constitutif de la rputation et de limage de la Mutuelle.
1 loccasion de leurs rapports professionnels avec les fournisseurs et les

sous-traitants, les membres du personnel de la Mutuelle sont tenus, dans le
cadre de leurs responsabilits, de toujours agir conformment aux intrts
de lentreprise et aux dispositions lgales.
2 Aucun personnel de la Mutuelle ne peut se livrer avec les fournisseurs et les

sous-traitants, pour son compte ou pour le compte de tiers, des oprations
caractre commercial autres que celles pour lesquelles mandat lui a t
expressment donn par lentreprise.
103
3 Agir envers les fournisseurs avec courtoisie et quit. En toute occasion,

vous devez avoir une attitude ouverte, positive et polie, ce qui vous donnera
des armes pour la ngociation, mais cela ninterdit pas la fermet quand elle
savre ncessaire. Quels quils soient, les fournisseurs sont des hommes
comme les autres et nous devons les respecter et les traiter comme tels.
4 Vous prenez vos dcisions dans la transparence et la coopration.
5 Vous ne transfrez ou ne divulguez aucune connaissance, savoir-faire ou

information appartenant en propre un fournisseur.
9
51
59
6 Vous gardez la confidentialit de toutes les informations dont la divulgation
58
50
8:1
pourrait porter prjudice aux intrts de la Mutuelle. .13
1.7
.14
:41
7 Assurer le respect mutuel des contrats conclus.

95
8
06
50
4:4
8 Agir en conformit avec les objectifs, les rgles internes et les procdures
25
54
29
des deux entreprises.

33
S:
JE
FS
ED
B LES LIMITES NE PAS FRANCHIR

:C
om
x.c
vo
lar
Lacheteur se doit de veiller viter les situations de conflit dintrt et se

ho
.sc
1
protger de toute tentative de manipulation de la part des fournisseurs. Il

uh
doit tre attentif ne pas altrer son impartialit, son objectivit et son
indpendance de jugement. Il doit tre conscient continuellement que sa
position lexpose aux sollicitations ou aux pressions des fournisseurs dont
le but est dinfluencer une dcision.
1 Lachat de biens ou de services pour le compte de la Mutuelle ne doit valoir

aux collaborateurs (ou leur famille), ni ristournes, ni remises.
2 Il est interdit de recevoir des cadeaux de la part des fournisseurs ou des

sous-traitants, quil sagisse dargent, de biens matriels, de services, de
divertissements, de voyages ou de toute autre forme de cadeau. Une excep-
tion est faite pour les objets promotionnels et les djeuners ou dners
caractre professionnel programms frquence raisonnable. Le fait dac-
104
cepter un tel cadeau ne doit en aucun cas altrer la capacit de dcision de

lacheteur vis--vis du fournisseur. Sont galement acceptables, les diver-
tissements daffaires dont la dure nexcde pas deux jours.
3 La rgle est nanmoins de ne pas solliciter ni directement ni indirectement

des cadeaux ou autres avantages ou faveurs de quelque nature que ce soit.
4 Dans lintrt du salari, il a le devoir dinformer sa hirarchie de toutes pres-

sions ou propositions anormales des fournisseurs. Cela vitera tout risque
de dpendance ou de relations damiti avec un fournisseur.
9
51
C LES RGLES DE LA CONCURRENCE
59
58
50
8:1
.13
Toute entreprise dtenant une position significative se doit de veiller ne
1.7
.14
:41
pas abuser de sa position ni mettre un acteur conomique en position de

95
8
06
dpendance, imposer des conditions lonines ou pratiquer des prix discri-

50
4:4
minatoires ou excessifs.
25
54
29
33
S:
JE
1 La slection dun fournisseur de biens ou de services doit seffectuer sur des

FS
ED
critres exclusivement objectifs et avec transparence.

:C
om
x.c
vo
lar
2 Lacheteur vite toute action qui pourrait tre ressentie par le fournisseur
ho
.sc
comme une pression.

1
uh
3 Lacheteur veillera ce que chaque fournisseur reoive la mme information.
Les fournisseurs non retenus lors dun appel doffres seront informs par cour-
rier. Ce dernier prcisera notamment les motifs de refus de leur offre en veillant
ne pas enfreindre les rgles de confidentialit.
3.5. LES RISQUES MTIER
Les risques mtier sont des risques internes, propres lactivit achats de
lentreprise. Les facteurs gnrateurs des risques mtier peuvent tre
abords selon deux catgories, les risques lis au pilotage et les risques
oprationnels.
105
Ainsi, pour les risques lis au pilotage :

Les facteurs de risque lis la stratgie.
Les facteurs de risque lis au Pilotage de la performance de la fonction
achats.
Pour les risques oprationnels :
Les facteurs de risque sous-tendus par le profil et le contenu du porte-

feuille achats.
Les facteurs de risque lis au processus, cest--dire les pratiques et
9
51
mthodes employes lors du droulement des activits achats, de bout en
59
58
50
bout. Sur ce point soulignons le rle jou par le Contrle Interne dans la
8:1
.13
dtection et la rduction des risques. .14
1.7
Les facteurs de risque inhrents aux partenariats fournisseurs.

:41
95
8
Les facteurs de risque lis au dveloppement durable.

06
50
4:4
Les facteurs de risque lis aux outils e-achats.

25
54
29
3.5.1 Le risque li la stratgie

33
S:
JE
FS
ED
:C
om
Les facteurs de risque lis la stratgie achats sont de 2 ordres :

x.c
vo
lar
ho
.sc
1
Risque par rapport lalignement stratgique : il sagit ici de sassurer

uh
de lalignement de la stratgie achat avec la stratgie dentreprise. La stra-

tgie dentreprise fixe un cap et des objectifs (exemple : sur les cots, la
croissance, la diversification produit, etc.) qui doivent tre relays tous
les niveaux de lentreprise, et en particulier aux achats.
Le manque dalignement, souvent d des zones dincomprhension, peut
mettre risque lentreprise dans son ensemble, dautant plus que les achats
peuvent reprsenter une part importante des cots variables.
De mme, la stratgie dentreprise peut inclure des objectifs sur la qualit
et linnovation, ce qui implique directement les achats dans la recherche et
le choix des fournisseurs.
Risque li la stratgie achat : il sagit ici de pouvoir rpondre une

question simple mais fondamentale : la stratgie achats dfinie (si elle
existe toutefois) est-elle risque en tant que telle ? Par exemple, du
106
point de vue de sa robustesse, des options choisies pour le sourcing, des

impacts en terme de cots, etc.
Nous insistons sur le fait que ces 2 facteurs de risque sont capitaux : la stra-
tgie dentreprise, ou tout au moins une feuille de route sur le projet den-
treprise constituent des donnes dentres incontournables pour la bonne
marche de la fonction achats et le niveau de performance quelle dlivre.
La matrise de la connaissance des stratgies applique la fonction achats

passe par les questions suivantes :
9
51
59
58
50
8:1
.13
1.7
La Direction Gnrale a-t-elle dfini les objectifs annuels de la fonction achats ? Cela est-il
.14
formellement dclin dans les budgets ?

:41
95
8
06
A-t-elle dfini clairement sa stratgie court terme pour atteindre ces objectifs ?
50
4:4
Ces objectifs et cette stratgie sont-ils bien diffrencis des objectifs moyen et long terme1 ?
25
54
29
33
Cette stratgie dfinit-elle les moyens mettre en uvre (notamment les budgets et les
S:
JE
FS
moyens humains) ?
ED
:C
om
Ces objectifs, et ces moyens, sont-ils dclins pour lensemble des activits de la fonction
x.c
vo
achats, notamment sous la forme de stratgies par familles ?

lar
ho
.sc
1
Cette dclinaison est-elle le fruit dune large concertation, notamment des oprationnels
uh
chargs de mettre en uvre ces moyens pour atteindre ces objectifs ?2
Ces objectifs et cette stratgie sont-ils largement publis et comments ?
Chaque collaborateur achats (acheteurs familles, acheteurs projets, etc.) est-il capable
dnoncer les objectifs quantitatifs attendus de lui et les marges de ses responsabilits ?
1. Notamment pour viter toute confusion sur les moyens mettre en uvre.
2. Cette question tend rechercher les sources potentielles dincohrences entre les plans
dactions oprationnels et les moyens accords (notamment budgtaires) pouvant natre
en particulier du dcalage entre les acteurs oprationnels et les concepteurs de ces plans.
107
Chaque responsable de fonction est-il en mesure dnoncer le rapport obtenu par sa fonction
entre les cots engags et les retours attendus ? Puis entre les cots engags et les retours
effectifs ?
La Direction achats exerce-t-elle des simulations prospectives sur les projets de stratgie de
la Direction, afin de guider celle-ci dans ses choix dfinitifs ?
Sous quelle forme le retour dexprience et le pilotage des carts sont-ils effectus ?
3.5.2 Le risque sur le pilotage de la performance achat
9
51
59
58
50
8:1
.13
1.7
Le pilotage de la performance achat est un processus qui consiste schma-
.14
:41
tiquement capter une information pertinente relative lactivit achats de

95
8
06
lentreprise via une batterie dindicateurs, mesurer les carts et les

50
4:4
25
progressions par rapport une rfrence et des objectifs, puis tablir le

54
29
plan daction correctif ncessaire lalignement de la trajectoire de la

33
S:
JE
fonction achats sur la stratgie de lentreprise.

FS
ED
Figure n 18 : Processus de pilotage de la performance achat

:C
om
x.c
vo
lar
ho
.sc
1
uh
Pour ce qui concerne la mesure de la performance, nous proposons de la

rsumer en 9 thmes les plus frquemment abords par la fonction achats
dans les entreprises, et danalyser en regard les facteurs de risques associs.
108
Thmes de pilotage
Facteurs de risques
de la performance achats
1. Pilotage des risques Labsence ou la prise en compte partielle des risques propres
lactivit peut augmenter considrablement lexposition de len-
treprise aux occurrences dvnements non dsirs, et par
consquent aux cots financiers qui peuvent en dcouler.
2. Pilotage des Prix Le pilotage des prix est ncessaire pour augmenter la visibilit
de lentreprise vis--vis des marchs sur lesquels elle sapprovi-
sionne et a galement pour objet la mise en place de stratgies
de couverture sur les variations.
9
51
3. Pilotage par le Cot total Risque de variance sur les cots, notamment sur les cots
59
58
de dtention cachs (ex : cots lis aux stocks) et les cots exceptionnels ;
50
8:1
lapproche en cot total permet de limiter les effets de variance
.13
1.7
non dsirs.
.14
:41
95
8
4. Pilotage des gains Risque de drapage sur les cots.

06
50
4:4
raliss ( savings ) a) Il est ncessaire de piloter les gains raliss afin de dmon-
25
54
trer une juste progression de la fonction et de mise sous

29
33
contrle de tout ou partie des cots variables.

S:
JE
b) Les gains raliss ne sont pas la variable principale de

FS
ED
mesure de la performance achat : la focalisation peut mener

:C
om
un accroissement du niveau de risque, notamment vis--

x.c
vo
vis des fournisseurs sensibles.

lar
ho
.sc
1
5. Pilotage du panel La stabilit autour dun panel fournisseurs optimis rduit les
uh
fournisseurs optimis risques de non qualit et technologiques ; un processus dopti-

misation continue permet galement de rduire les risques
daugmentation de prix et dobsolescence sur les technologies.
6. Pilotage du volet financier a) Un dlai de paiement trop court accrot les risques sur laug-
(dlai de paiement et mentation du BFR.
refinancement) b) Dans le mme temps, des dlais allongs mettent risque
les fournisseurs sur le volet financier.
7. Pilotage de la satisfaction Les exigences et les contraintes du client interne, gnralement

du client interne matrialises dans le cahier des charges, doivent tre satis-
faites dans les meilleures conditions. Les risques de contourne-
ment existent, ce qui conduit mcaniquement des dpasse-
ments de budget, imputables la fonction achat.
109
Thmes de pilotage
Facteurs de risques
de la performance achats
8. Pilotage du processus Le pilotage du processus sur le plan quantitatif revient

(nombre de demandes connatre la capacit de production et la productivit de la
dachats, nombre de fonction achats, et par consquent darmer au mieux la fonction
commandes traites, en ressources.
planning et intervalles
de temps)
9. Pilotage des Avoir une cartographie claire des comptences (prsentes et

Comptences achats manquantes) au sein de lorganisation des achats permet de
(Maturit) faire face certains types de risques tels que, par exemple, des
9
51
risques juridiques (comptence qui fait souvent dfaut), ou bien
59
58
techniques, voire de coordination dans le cas dachat projet
50
8:1
(comptence de gestion de projet). .13
1.7
.14
:41
95
8
06
50
4:4
3.5.3 Le risque li la structure du portefeuille achats

25
54
29
33
S:
JE
FS
ED
Wilfredo Pareto (1848-1923) a montr que dans une large majorit des
:C
om
x.c
situations, un petit nombre de facteurs a une influence majeure sur les

vo
lar
ho
rsultats. Cest la loi des 80-20, dite de Pareto, selon laquelle 20 % des
.sc
1
uh
facteurs expliquent 80 % des rsultats. Cette rpartition ingale se retrouve

frquemment et permet de distinguer les problmes importants de ceux qui
le sont moins. Cette hirarchie des problmes a pour but de choisir les
actions prioritaires entreprendre et donc de concentrer son attention sur
les phnomnes importants rsoudre.
Le Diagramme de Pareto1 permet ici de reprsenter limportance relative
du phnomne de concentration du portefeuille selon les fournisseurs,
lorsquon dispose des donnes quantitatives. Le graphique est construit sur
la base des valeurs cumules des pourcentages. Ainsi est-il possible de
constater que 80 % du volume achet lest auprs de 20 % des fournisseurs
seulement. Ces cas ne sont pas rares dans lindustrie et les services, ds
1. Le Diagramme de Pareto permet de reprsenter limportance relative de diffrents

phnomnes lorsquon dispose de donnes quantitatives. Il prend la forme dun
graphique qui aide le travail danalyse, en dterminant limportance relative des diff-
rents faits et en tablissant des ordres de priorit sur les causes.
110
principalement au phnomne de concentration du march et au fait que les

fournisseurs proposent des produits de plus en plus intgrs (modules).
Figure n 19 : Diagramme de Pareto 80/20
9
51
59
58
50
8:1
.13
1.7
.14
:41
95
8
06
50
4:4
25
54
29
33
S:
JE
FS
ED
:C
om
x.c
vo
Le graphique ci-dessus, bas sur un cas rel, montre le phnomne de

lar
ho
.sc
rpartition du chiffre daffaires achet par fournisseur. Il est de pratique

1
uh
courante, dans les achats, de distinguer trois classes. La classe A qui

concentre 80 % du montant des achats et 20 % des fournisseurs, concerne
gnralement les achats stratgiques de production. La classe B qui
concentre 15 % du montant des achats concerne des achats plus courants ;
enfin, la classe C qui reprsente environ 5 % du montant achet et
concerne des achats de frais gnraux, ou quivalents.
Lanalyse du graphique montre un degr de concentration du portefeuille

lev, puisque 80 % des achats sont couverts par 22 % des fournisseurs ;
la classe A est relativement concentre, elle prsente un niveau de risque
de portefeuille assez lev. En dautres termes, vu les montants et la
concentration, le dfaut dun ou plusieurs fournisseurs dans cette classe
peut avoir des consquences non ngligeables pour lentreprise. Le niveau
de dpendance de lentreprise vis--vis de ses fournisseurs constitue un
facteur de risque.
111
De mme, le graphique montre que 20 % des achats sont couverts par

78 % des fournisseurs.
Ainsi, il existe bel et bien un risque de portefeuille par rapport la

concentration de celui-ci, et la marge de manuvre limite de lache-
teur face son march fournisseurs. La permanence (portefeuille
statique) due au manque de rotation des fournisseurs constitue elle aussi
un facteur de risque. Les parades sont bien connues des acheteurs : il
sagit de grer le panel de faon active, par un management pro actif du
march fournisseurs. On observera toutefois que seules les entreprises
9
51
maturit achats leve, ou bien celles qui en sont contraintes sastreignent
59
58
50
remplir ce rle. Notons que certains marchs trs spcialiss ne sy
8:1
.13
prtent pas toujours (ex : marchs de travaux). .14
1.7
Exemple dun Groupe dlectromnager franais

:41
95
8
06
50
4:4
Dans le cadre dune politique dachats globale, ce Groupe a mis en place un

25
54
29
panel de fournisseurs (368 en 2006) qui ont reprsent 85 % des achats de

33
S:
JE
production de ses usines europennes en 2006. Les 50 premiers fournisseurs

FS
ED
comptent pour 40 % des achats en valeur. Sur la base des chiffres 2006, le
:C
om
x.c
premier fournisseur reprsente peine 3 % du montant total des achats, et le

vo
lar
second un peu plus de 2 %. Ces chiffres sont infrieurs ceux de 2005, le

ho
.sc
1
Groupe poursuivant une politique prudente afin de limiter sa dpendance sur le

uh
plan de ses approvisionnements.
En effet, la priorit est dassurer la continuit de la production, dans les meil-

leures conditions conomiques, en cas de dfaillance dun fournisseur, et de
maintenir une saine concurrence entre des fournisseurs robustes. Des plans
sont mis en uvre pour viter tout approvisionnement mono source et pouvoir
en permanence recourir des solutions alternatives.
3.5.4 Le risque sur le processus :

les apports du contrle interne
Le risque de processus est un risque interne la fonction achats, et totale-

ment li au droulement des activits achats. Par nature, le processus
112
achats est transverse plusieurs fonctions, depuis le prescripteur interne

jusqu la comptabilit fournisseur qui dclenchera les rglements.
Dexprience, il nest pas rare de dtecter un certain nombre de dysfonc-

tionnements et donc de risques associs ce processus.
Sur ce type de risques, lapport ces dernires annes des dmarches de

contrle interne a t trs bnfique.
Dfinition du contrle interne
9
51
59
58
50
Le contrle interne est une dmarche danalyse et de gestion des risques
8:1
.13
oprationnels ayant pour objectif la matrise permanente des activits 1.7
.14
:41
contre toute atteinte leur fonctionnement.

95
8
06
50
4:4
Pour une fonction achats, la gestion des risques oprationnels consiste

25
54
29
identifier, et valuer pour lensemble du systme les menaces suivantes :

33
S:
JE
FS
ED
risque li la politique achats : mauvaise dfinition des objectifs, inco-

:C
om
hrence avec la politique de lentreprise, non-respect des engagements

x.c
vo
lar
au niveau thique, etc.

ho
.sc
1
risque sur lorganisation et les comptences : inadaptation des effectifs

uh
de la fonction achats par rapport aux besoins de lorganisation, mauvais

positionnement dans lorganigramme, mauvaise segmentation du porte-
feuille, etc.
risque sur les processus mtiers (outils achats, consultation et ngocia-
tion fournisseurs, stratgie fournisseurs) : on tudiera les risques qui
peuvent se produire sur les cahiers des charges, sur les dpendances four-
nisseurs, sur les obligations contractuelles, la non mise jour des proc-
dures achats, sur le paiement ou la livraison en retard, etc.
risque logique : on hirarchisera les risques lis au systme dinforma-
tion pour la fonction achats (dfaillances internes et externes, dfaut de
documentation).
Pour analyser lensemble des risques de lentreprise, deux approches

complmentaires sont utilises : une approche par processus et une
approche par mtier.
113
Lapproche par processus
Elle permet de dcrire les principales activits exerces par lentreprise

ainsi que les sous processus qui les composent. Cette dmarche permet
alors de pointer tous les lments clefs du modle daffaires dune socit.
Lapproche par mtier
Par cette approche, on affine beaucoup plus avec les collaborateurs les
risques et instructions lis lactivit tudie. On utilise souvent la
9
51
59
mthode dite de atelier de crativit pour identifier avec les collabora-
58
50
8:1
teurs les risques inhrents leurs activits.
.13
1.7
.14
:41
La mthode par processus tant la plus utilise, nous allons ci-aprs en

95
8
06
donner les principales caractristiques.

50
4:4
25
Quest-ce quun processus ?

54
29
33
S:
JE
FS
ED
:C
Inspire des dmarches qualit pour dcouper et analyser les dysfonction-

om
x.c
nements de chaque acte de gestion dune entreprise, la dmarche par

vo
lar
ho
processus sest fortement dveloppe ces dernires annes dans les dmar-
.sc
1
uh
ches de contrle interne puisquils ont permis danalyser les risques

travers les principaux mtiers exercs par une entreprise.
La norme Iso 9004 version 2000 propose une dfinition : Un processus

est un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment
des lments dentre en lments de sortie . En dautres termes, un
processus est une succession doprations et/ou de fonctions relies entre
elles et concourant un mme objectif. A contrario, un processus nest
pas un simple enchevtrement de tches. En effet, dans une organisation
les processus sont toujours inter relis au sein dune chane finalise. Dans
une dmarche qualit, les processus ont pour objectif la satisfaction du
client. En contrle interne, les processus ont pour objectif la matrise
permanente des risques.
114
Figure n 20 : Processus type
9
51
59
58
50
8:1
.13
1.7
.14
:41
Les diffrents processus dune organisation

95
8
06
50
4:4
25
54
29
33
La structuration des processus clefs (ou majeurs) de lentreprise est donc

S:
JE
une bonne mthode pour cartographier lensemble des activits exerces

FS
ED
par une organisation. En effet, non seulement cette approche permet de

:C
om
x.c
mieux dcortiquer lefficience dune structure mais elle permet dans

vo
lar
ho
une dmarche danalyse des risques didentifier rapidement les dysfonc-

.sc
1
uh
tionnements qui peuvent avoir un impact sur le fonctionnement. Cest

donc un outil trs utile dans une dmarche de contrle interne puisque rien
nest oubli et quil permet didentifier finement lensemble des activits
matriser. En outre, ce type de dmarche amne se poser des questions
pour optimiser le management (mthode ABM : Activity Based
Management), la rentabilit des activits (approche de type ABC : Activity
Based Costing) ou la satisfaction des clients (dmarche TQM : Total
Quality Management).
Enfin, les processus de lentreprise peuvent tre dcoups en plusieurs
catgories :
Les processus managriaux : On y retrouve la gouvernance, le manage-
ment
Les processus oprationnels : Ils regroupent tous les processus mtier
(cf. supra),
115
Les processus rglementaires : Ils englobent tous les processus de type

thique, rglementation aux achats, le dveloppement durable
Les processus supports : Ils correspondent aux fonctions transversales
comme laudit des achats, les systmes dinformation, les ressources
humaines de la fonction achats
Du processus au mode opratoire
Nous avons pu voir que la dmarche processus analyse lensemble des

activits exerces sur un domaine ou une fonction particulire dune entre-
9
51
59
prise. Nanmoins, sil permet davoir une vision gnrale du fonctionne-
58
50
ment dune structure, le processus nest pas suffisant en lui-mme pour la
8:1
.13
matrise des risques sur une activit. Aussi, pour affiner le dispositif, le 1.7
.14
:41
processus doit tre dvelopp en mode opratoire, cest--dire en instruc-

95
8
06
tions oprationnelles comprhensibles par chaque acteur qui effectue les

50
4:4
actes successifs de gestion. Le mode opratoire permet alors doptimiser

25
54
29
la connaissance et par consquent la vigilance de chacun sur les activits

33
S:
JE
exerces.
FS
ED
La cartographie des modes opratoires reste un formidable vecteur pour

:C
om
favoriser la dtection puis la diffusion de bonnes pratiques chaque

x.c
vo
lar
niveau du processus dont lobjectif est lamlioration continue et le dve-

ho
.sc
1
loppement des comptences et des savoir-faire des collaborateurs.

uh
Globalement, un mode opratoire se dcoupe en quatre phases clefs1 :

une description de lacte de gestion pour le produit ou service concern,
les pralables lexcution de lacte,
le schma denchanement des oprations,
une check-list finale de contrle et de prsentation des risques.
Vous trouverez ci-aprs une fiche type de description dun mode opratoire.
1. Issue de la mthode propose par le Cabinet de conseil CIA France.
116
Phase 1 : Description des actes de gestion
Dfinition, contexte et primtre : Donne des informations sur le document, lhistorique des
versions, les documents associs, la prsentation du mode opratoire, la liste de diffusion
(acteurs concerns).
Liste des produits (ou services) concerns : Prsente les documents entrant et sortant, les
rsultats attendus, les vnements dclencheurs.
Schma global du processus
9
51
59
58
50
8:1
.13
1.7
.14
Schma denchanement des oprations

:41
95
$$
8
06
50
4:4
25
54
29
33
S:
JE
FS
ED
:C
om
x.c
vo
Phase 2 : Pralable lexcution de lacte

lar
ho
.sc
1
uh
Cette phase apporte des prcisions et/ou des observations sur les rgles ou lments clefs
ncessaires pour raliser le mode opratoire. On y trouve galement lorsquil existe le
lien avec le rfrentiel de contrle interne de lentreprise.
Phase 3 : Description du mode opratoire
Cette phase doit dcrire prcisment toutes les oprations et tches qui senchanent pour
raliser lensemble du mode opratoire.
Oprations
Critres de choix Actions Support
No Nom
117
Phase 4 : Check-list finale et risques associs
Cette dernire phase doit prsenter pour chaque tape du mode opratoire les contrles qui
permettent de matriser chaque risque identifi.
Plan de contrle Risques associs
La mise en place dun dispositif de contrle interne

comporte plusieurs phases
9
51
59
58
tape 1 : Le cadrage
50
8:1
.13
1.7
Objectif : tablir les bases du diagnostic de lenvironnement de contrle existant.

.14
:41
95
Mthodologie : Constituer un Comit de pilotage et de projet qui permet dassurer le suivi et lavan-
8
06
50
cement de la mise en place du dispositif de contrle interne. Slectionner les principaux processus
4:4
25
cls de lentreprise : processus stratgiques, processus supports et processus mtiers.

54
29
33
S:
tape 2 : tat des lieux et valuation du contrle interne existant

JE
FS
ED
Objectif : Raliser ltat des lieux des directives, procdures et modes opratoires existants.
:C
om
x.c
vo
Mthodologie (sur la base dinterviews ou de sances de crativit) :

lar
ho
.sc
1
Analyse de lenvironnement de contrle interne et son organisation (comprendre le fonction-

uh
nement interne) : Recenser les procdures formalises et les risques identifis.

Analyse des moyens de contrle mis en place, de leur bonne comprhension et application.
valuer et classer les risques.
118
tape 3 : Mise en place dun dispositif de contrle interne

(dispositif cible)
Objectif : Formaliser le rfrentiel et mettre en place les outils de contrle interne.
Mthodologie :
Formalisation du rfrentiel de contrle :
Description des processus slectionns (et documentation).

Identification des risques et choix de ceux mettre sous contrle (hirarchisation).
Rdaction des modes opratoires et des bonnes pratiques.
Formalisation des questionnaires de contrle interne.
9
51
Organisation et pilotage du dispositif.
59
58
50
8:1
.13
1.7
.14
:41
95
8
06
50
4:4
25
54
29
33
S:
JE
FS
ED
:C
om
x.c
vo
lar
ho
.sc
1
uh
tape 4 : Le management du dispositif
Objectif : Grer le dispositif au quotidien.
Mthodologie :
Mettre en place un tableau de bord de suivi des risques.

Mettre en place un comit daudit pour surveiller le dispositif.
Crer chaque anne un plan de matrise des risques.
crire le rapport de contrle interne.
Former rgulirement les oprationnels.
119
9
51
59
58
50
8:1
tape 5 : Le pilotage et lvaluation du dispositif
.13
1.7
.14
Objectif : valuer rgulirement la matrise des risques

:41
95
8
06
50
Mthodologie :
4:4
25
54
29
Dfinir les plans dactions de contrle interne.

33
S:
Suivre les plans de contrle interne.

JE
FS
Contrler les volutions et les atypismes des indicateurs ad hoc.

ED
:C
Dfinir le programme daudit.

om
x.c
Conduire les missions daudit.

vo
lar
ho
.sc
Voici une liste non exhaustive des dysfonctionnements les plus frquemment rencontrs :
1
uh
Dysfonctionnements Risques majeurs
Sourcing et panel Connaissance partielle des marchs four-

nisseurs, sourcing inefficace, panel non
optimal
Appels doffres Retards, non rponse aux besoins, taux

dappels doffres infructueux trop lev
Coordination entre les fonctions impliques, Retards, perte dinformation, dpassements

notamment pour lachat projet de cots, risque qualit
Responsabilits non clairement tablies au Prises de dcisions dfaillantes, engage-

sein de la fonction achats ments imprcis
120
Dysfonctionnements Risques majeurs
Connaissance de lenvironnement rgle- Risques contractuels et juridiques, non

mentaire et lgislatif application de normes
Intgrit, thique et fraude Responsabilit engage (civile voire pnale),

risques relationnels avec les fournisseurs
Matrise des informations et systme Les bases ne sont pas rconciliables : le CA

dinformation achet diverge avec les chiffres comptables,
la base fournisseurs nest pas jour
Achats dissidents (taux de couverture des Processus de gestion des demandes
9
51
59
accords cadres) dachat non suivi, manque de coordination
58
50
avec les prescripteurs
8:1
.13
1.7
.14
Dfinition des besoins et conception Non adquation des besoins, problmes de

:41
conception et impact sur le prix de revient

95
8
06
industriel
50
4:4
25
54
Management des contrats carts patents entre le contrat et la ralit

29
33
mise en uvre
S:
JE
FS
ED
:C
om
x.c
vo
lar
Exemple de dfinition issue dun modle de manuel qualit

ho
1.sc
conforme aux normes ISO 9001 / ISO TS 16 949 concernant le

uh
dysfonctionnement sur les responsabilits non clairement tablies
Achats :
Les ngociations avec les fournisseurs matires sont assures par le respon-
sable achats. Le responsable achats pilote lensemble des donnes dachats.
Chaque commande dachats stipule les donnes contractuelles matriser
(renseignements administratifs, description claire du produit command, identifi-
cation du produit command, spcifications particulires et donnes techniques,
dfinition de la conformit, donnes de manipulation, donnes commerciales).
Approvisionnements et gestion des stocks de matires premires :

Le responsable achats assure le suivi des stocks de matires premires et de
produits semi-finis en fonction des besoins gnrs par le progiciel informatique.
121
Nous encourageons lensemble de nos fournisseurs dvelopper leurs

systmes de management de la qualit et respecter les contraintes rglemen-
taires en vigueur.
Les modalits dacceptation des produits achets sont dcrites dans la proc-
dure Matrise des achats .
Exemple dune socit internationale producteur dacier

et rcemment intgre un Groupe Indien
La direction gnrale a identifi deux risques quelle veut minimiser : le risque
9
51
de rupture dapprovisionnement et le risque relatif la scurit des informations
59
58
50
sensibles . Par exemple, une rupture dapprovisionnement de produits finis
8:1
.13
pourrait avoir des rpercussions importantes plusieurs niveaux : trsorerie,
1.7
.14
relation avec les clients

:41
95
8
06
50
Une unit centralise a t mise en place et soccupe de lachat des biens, et

4:4
25
services, et de la gestion des approvisionnements. Elle ngocie galement les

54
29
33
conditions dachat et dapprovisionnement des contrats en collaboration avec la

S:
JE
FS
direction des affaires juridiques et la direction du contrle de gestion du Groupe.

ED
:C
Elle utilise des procdures et des mthodes de calcul tablies par le groupe et
om
x.c
est galement charge deffectuer le contrle interne relatif lensemble des

vo
lar
ho
achats du Groupe.
.sc
1
uh
Afin dtre efficace, elle gre : le processus, les fournisseurs, les contrats et les
systmes en sappuyant sur les normes internationales.
3.5.5 Le risque sur les partenariats fournisseurs
Un partenariat fournisseurs repose sur des changes de produits et/ou

services, dinformation, des changes financiers et sociaux. La russite
dun partenariat dpend donc de la gestion de ces diffrents changes, et
de la nature mme de la relation dveloppe et entretenue1.
Le partenariat peut en fait prendre plusieurs formes, par exemple ds les

activits amont de co dveloppement. Ce type de partenariat, trs enga-
1. Voir louvrage de Michel Philippart, Collaborative Sourcing : Strategic Value through

Collaborative Supplier Relationship Management, diteur : PU Louvain, janvier 2006.
122
geant pour les parties prenantes puisquil met en uvre des investisse-
ments et des changes confidentiels dinformation sur la R&D, fait gn-
ralement lobjet dune formalisation sur le partage des risques pris et des
bnfices attendus pour les deux partis.
Cette formalisation, qui reprend les rgles de partage des principaux
facteurs de risque tels que dcrits dans les sections prcdentes, peut sex-
primer ds les RFI1, comme un pr requis la participation des fournis-
seurs aux futurs RFP2. Au passage, notons que cette approche permet aussi
de pousser les fournisseurs rpondants plus de concurrence et un effort
dinnovation, selon leur apptence la prise de risque, et non pas seule-
9
51
ment en fonction de la variable prix.
59
58
50
8:1
.13
Lintrt de la mutualisation de leffort a mcaniquement pour cons- .14
1.7
quence de diminuer le niveau gnral de risque sur les variables essen-

:41
95
8
tielles que sont le cot total de dveloppement et de mise en production, la

06
50
4:4
qualit des produits, le dlai de dveloppement et de mise en uvre tout

25
54
29
au long de la supply chain, et ce en tant parfaitement align avec la poli-

33
S:
tique de risque du client final.

JE
FS
ED
:C
om
De plus, limplication au plus tt des fournisseurs dans le cycle de dve-

x.c
vo
lar
loppement produit permet doptimiser la recherche permanente damlio-

ho
.sc
ration de la performance et de facteurs de diffrentiation stratgique.

1
uh
Les partenariats amont sont aujourdhui trs rpandus dans les secteurs de
lautomobile, de laronautique, et plus gnralement dans les secteurs
forte intensit technologique ncessitant une recherche permanente din-
novation. Cette approche est lune des composantes de la gestion de la
performance des fournisseurs dans le temps.
Les risques du partenariat entre lentreprise

et le fournisseur sont de deux types
les risques pris par lentreprise donneuse dordre,

les risques pris par le fournisseur partenaire.
1. RFI : request for information.

2. RFP ou RFQ : request for proposal, ou request for quotation.
123
Les risques pris par lentreprise donneuse dordre
perte de connaissance des prix du march,

perte de flexibilit (en matire de changement de sources),
difficile protection de linnovation,
information drive des concurrents,
risque dinvestissement,
difficult matriser les dlais dexcution,
difficult rintgrer une activit externalise depuis plusieurs annes
dans le cas de loutsourcing.
9
51
Les risques pris par le fournisseur partenaire
59
58
50
8:1
.13
1.7
.14
:41
dpendances diverses : financires, techniques, technologique, juridiques

95
8
06
(brevets), industrielles, etc.,

50
4:4
perte de confidentialit.
25
54
29
33
S:
JE
Afin dillustrer ces risques, voyons le cas de lalliance complmentaire

FS
ED
Matra Renault, qui a pris fin en 2004. La division Matra Renault a t

:C
om
x.c
cre en 1964 dans le but de promouvoir la technologie de Matra et ainsi

vo
lar
se faire connatre du grand public. Lavance de Matra sur les matriaux

ho
.sc
1
composites a permis la fabrication en srie de la carrosserie de lEspace,

uh
alors que Renault, fabricant de voitures en grandes sries, ne matrisait pas

cette technologie. Renault a en outre apport son rseau de distribution,
puisque Matra automobile na jamais dispos de son propre rseau de
distribution comptitif (et a donc du chaque fois contracter des alliances
pour avoir la possibilit dcouler ses voitures).
Pour certains, lalliance Matra Renault associait plutt un matre duvre

(Renault) et un sous-traitant (Matra). En effet, Matra Automobiles fabri-
quait avec des composants pour la plupart fournis par Renault qui
commercialisait sous sa seule marque. Matra Renault vendait ainsi avec
ses produits un savoir-faire quil possde en propre. Cependant, le contrat
qui unissait Matra Automobiles Renault comprenait deux spcificits qui
lloignaient de la seule sous-traitance : les recettes engendres par le
124
vhicule profitaient pour partie Matra Automobiles et la contribution de

Matra au projet ntait pas ngligeable. Renault a certes apport le concept
du monospace, mais sans la collaboration de Matra Automobiles, cette
ide naurait pu se concrtiser.
Lalliance entre Matra et Renault runissait donc les complmentarits les

plus profondes. Mais aujourdhui, cette alliance nexiste plus. Dans les
annes 80-90, le march des monospaces tait trs restreint et la techno-
logie base sur la carrosserie en mtal aurait t impossible rentabiliser.
Ltroitesse du march reprsentait donc une barrire commerciale pour
9
51
les concurrents. La technologie plastique tant la seule viable et rentable
59
58
50
pour les petites sries, sa matrise savrerait indispensable pour la concep-
8:1
.13
tion et la commercialisation dun monospace. Cette technologie reprsen- .14
1.7
tait donc une barrire technologique pour les concurrents. Cependant

:41
95
8
plusieurs reprises, Matra et Renault ont d rengocier leur contrat avec des
06
50
4:4
prvisions en augmentation pour rpondre la demande. Cette volution

25
54
29
tmoignait dun changement des structures de march et du dveloppe-

33
S:
ment des voitures telles que lEspace : ainsi, aprs avoir attendu le dve-
JE
FS
ED
loppement du march, les concurrents ont commenc lancer des monos-

:C
om
paces en carrosserie mtal. Ces volutions amenrent la remise en cause

x.c
vo
lar
de lalliance entre Matra et Renault en raison des structures de cot et de

ho
.sc
production qui ne sont plus adaptes au march daujourdhui.

1
uh
Mme si Matra Renault avait de la marge dans la baisse des prix de la

Renault Espace, lalliance tait, sur le long terme, technologiquement non
viable. En effet, le march stait suffisamment dvelopp pour mettre en
place des chanes de production en mtal une cadence de 500 vhicules
par jour. Sachant que lun des intrts de lalliance entre Matra et Renault
tait de nature technologique et quaujourdhui celui-ci nest plus nces-
saire, Renault a remis en cause lalliance et produit lEspace en mtal,
avec des parties de carrosserie en composite. Renault a donc acquis une
position trs favorable dans cette alliance, alors que Matra sest retrouv
en position de dpendance.
Aprs avoir refait une alliance de mme nature sur lAvantime, suite des
ventes insuffisantes en 2003, lusine de Romorantin a t ferme lanne
suivante.
125
3.5.6 Les risques lis au dveloppement durable
Amoco Cadiz, Exxon Valdes, Erika, Brent Spar tout le monde garde en
mmoire ces naufrages aux consquences cologiques dsastreuses.
chaque fois, les mmes images de mares noires, de ptrole atteignant les
ctes, doiseaux mazouts nous parviennent. Mais si lattention des
mdias se focalise sur ces grandes catastrophes, les activits quotidiennes
des groupes ptroliers, de par leur nature mme (exploration et production
de ptrole et de gaz (ple amont), raffinage et distribution de ptrole (ple
aval), chimie), ont des impacts considrables sur notre environnement et
9
51
59
notre socit, par ailleurs souvent irrversibles, ce qui soulve lpineuse
58
50
8:1
question de la responsabilit sociale de lentreprise vis--vis de la
.13
1.7
Communaut, voire mme des gnrations futures, alors que la vocation
.14
:41
premire de celle-ci rside dans la cration de valeur court terme pour

95
8
06
ses actionnaires.
50
4:4
25
54
29
Le concept de dveloppement durable a pour ambition de rpondre

33
S:
JE
cette problmatique. Le dveloppement durable consiste penser la crois-

FS
ED
sance en y intgrant, demble, le respect des quilibres conomiques,

:C
om
x.c
environnementaux et sociaux. Il sagit donc de rpondre aux besoins du

vo
lar
prsent pour prserver le futur. La notion est dans lair du temps. Un

ho
.sc
1
nombre croissant dentreprises sen empare et communique sur ce thme

uh
porteur. Prvenir les risques cologiques, corriger lentreprise polluante et

rassurer les parties prenantes sont autant de raisons qui poussent les
socits sengager dans une dmarche de dveloppement durable.
Sa prise en compte nest cependant pas anodine : intgrer progressivement

le dveloppement durable dans une activit industrielle ou de service
ncessite une rflexion nouvelle et une prise en compte de ses enjeux
toutes les tapes du processus de dcision : Qui ? Comment ? Quels axes
de travail et domaines dapplication privilgier ? Quelles fonctions de len-
treprise sont concernes ? Comment la fonction achats doit-elle se posi-
tionner face au dveloppement durable ?
126
Quest-ce que le dveloppement durable ?
Le concept de dveloppement durable (DD) ou Sustainable

Development est apparu pour la premire fois sur la scne internationale
en 1987 dans le rapport Brundtland de la Commission mondiale sur lenvi-
ronnement et le dveloppement des Nations Unies (Madame Gro Harlem
Brundtland, alors Premier ministre de Norvge prsidait la Commission).
Le DD a t dfini dans ce rapport comme Un dveloppement qui sef-

force de rpondre aux besoins du prsent sans compromettre la capacit
9
51
des gnrations futures satisfaire les leurs . Il repose ainsi sur une
59
58
50
notion fondamentale : la solidarit entre les gnrations et la solidit entre
8:1
.13
les peuples. 1.7
.14
:41
95
8
06
Transpos au monde de lentreprise, le DD se traduit par la Triple

50
4:4
Bottom Line , qui conduit valuer sa performance sous trois angles.

25
54
29
33
S:
JE
Figure n 21 : La triple bottom line 1

FS
ED
:C
om
x.c
vo
lar
ho
.sc
1
uh
1. La triple bottom line a t dveloppe par John Elkington, cofondateur de

Sustainability, premier cabinet de conseil britannique en responsabilit sociale des entre-
prises. Elle prend en compte le rsultat financier, mais galement le bilan socital et envi-
ronnemental de lentreprise.
127
Appliqu aux achats, le dveloppement durable se caractrise par des prati-

ques dites dachats durables , pouvant se dfinir selon deux approches :
Une approche produit visant acqurir des produits plus respectueux

de lenvironnement, des lois sociales et de lthique ;
Une approche fournisseur visant privilgier de nouveaux fournisseurs

qui sont engags dans des dmarches de type ISO 14001, SA8000 ou
dco conception mais aussi inciter ses propres fournisseurs sen-
gager dans ce type de dmarches.
9
51
Cadre normatif et rglementation actuels
59
58
50
8:1
.13
1.7
.14
:41
Les rglementations, les rfrences et les normes prsentes sont des

95
8
06
textes de rfrence sur lesquels les entreprises doivent et/ou peuvent se

50
4:4
baser pour la mise en place dune dmarche de dveloppement durable.

25
54
29
Cette liste ne se veut pas exhaustive.

33
S:
JE
Textes de rfrences
FS
ED
:C
om
x.c
vo
lar
textes ONU : Agenda 21, dclaration de Rio

ho
.sc
1
textes franais : charte de lenvironnement, la stratgie nationale du

uh
DD
textes ou ressources destination des entreprises : Global Compact,
GRI
Rglementations
dclarations : dclaration Universelle des droits de lhomme, dclaration

de lOIT, protocole de Kyoto
directives europennes : Directive sur lchange de permis dmission de
GES
lois franaises : loi sur lgalit hommes/femmes, loi NRE
128
Normes
normes environnementales : ISO 14001, ISO 14021, ISO 14025.

normes sociales : SA 8000, OHAS 18001
normes comptables : FASB, ISA-IFRS.
Labels
ecolabel europen : dlivr par lAFNOR Certification,

logo Bio Europen : cr par la Commission Europenne pour lagricul-
9
51
59
ture cologique,
58
50
8:1
marque franaise NF environnement : label cologique franais sur la
.13
1.7
certification des produits qui prsentent des impacts moindres sur lenvi-
.14
:41
ronnement,
95
8
06
marque AB : dlivr par le ministre de lAgriculture et de la pche,

50
4:4
25
label galit professionnelle : cr par Nicole Ameline, ce logo de

54
29
bonne conduite pourra figurer sur tous les produits commercialiss par
33
S:
JE
lentreprise,
FS
ED
labels non officiels, venant dinitiatives prives : label FSC Forest

:C
om
x.c
Stewardship Council , marque PEFC pan European Forest certifica-

vo
lar
tion , point vert dEco-Emballages, label Max Havelaar

ho
.sc
1
Classification des risques de dveloppement

uh
durable selon langle achats
Du point de vue environnemental, social/socital, les achats constituent

une fonction o les rgles du Dveloppement Durable trouvent dans len-
treprise un terrain dapplication particulier. En effet, les achats des entre-
prises, en particulier des multinationales prsentes dans de nombreux
pays, notamment fragiles conomiquement ou socialement, ont des
impacts considrables sur :
les cosystmes et les systmes culturels et sociaux locaux ou nationaux,

les marchs et les prix des matires premires,
129
le maintien, la cration ou la disparition de pans entiers dactivit et

notamment des PME-PMI, qui assurent lessentiel de la production des
biens et des services dans tous les pays du monde,
linnovation locale, lmergence et la cration de nouvelles filires,
la production des dchets, rejets, pollutions dans le sol, les nappes ou
dans latmosphre,
la sant publique,
la dgradation des sites naturels,
la consommation des ressources (eau, matires, nergie, sols, bio-
diversit).
9
51
59
58
50
En outre, lun des leviers les plus forts pour que naissent, vivent et sam-
8:1
.13
liorent ces pratiques achats et DD , est quils tendent leurs actions en
.14
1.7
amont, vers lensemble de la chane fournisseurs.

:41
95
8
06
50
4:4
Par consquent, si lon reprend la fois la distinction apporte par le

25
54
29
rapport Brundtland et les approches des achats responsables, les risques

33
S:
de DD appliqus aux achats peuvent tre synthtiss de la faon

JE
FS
ED
suivante :
:C
om
x.c
vo
lar
ho
.sc
1
uh
130
La matrise des risques lis au dveloppement durable :

pistes de rflexion
9
51
59
58
50
8:1
.13
1.7
Lune des cls du succs est dorganiser la synergie et la cohrence des
.14
:41
directions du DD et des achats, mais aussi celles des acteurs concerns :

95
8
06
logistique, hygine et scurit

50
4:4
25
54
29
33
Sur le plan interne, la matrise des risques rglementaires, dimage,

S:
JE
dthique, etc., pourra sorganiser en impulsant des messages forts venant

FS
ED
de la Direction de lentreprise. Les achats seront alors le pivot du pilotage

:C
om
x.c
en crant par exemple une charte achats durables comme feuille de route :
vo
lar
ho
impacts des achats actuels sur les critres du DD, pratiques sociales et
.sc
1
uh
socitales.
Concernant les risques fournisseurs, lune des premires dmarches

mettre en place est lenvoi dun questionnaire portant sur ladquation de
leurs offres aux orientations et critres retenus en matire de DD par
lacheteur. De plus, dans la slection des fournisseurs, le cahier des
charges devra exprimer les exigences poses par lentreprise : mise en
place de dmarches de gestion des dchets, rduction des dpenses
dnergie, choix des matires premires le contrat comportera gale-
ment des clauses explicites exprimant les engagements de DD des four-
nisseurs. Des audits et plans de progrs seront enfin mis en place pour
vrifier les dclarations des fournisseurs.
131
Exemple de mise en application de la matrise des risques

lis au dveloppement durable chez un fabricant sudois
de meubles
Il y a dj plusieurs annes, ce fabricant de meubles a dvelopp un systme de

classification des fournisseurs comprenant quatre niveaux. Ce systme est cal
par rapport au standard officiel, lui-mme bas sur les normes ISO 9000, ISO
14001, SA 800 OHSAS et FSC. La dmarche avec les fournisseurs est contrac-
tuelle, donc incontournable pour dvelopper des relations daffaires. Le niveau
minimum requis est celui des lgislations internationales, nationales et les
conventions (exemple : Conventions OIT et Rio 1992), puis le fournisseur
9
51
59
accepte de rentrer dans un cycle vertueux damlioration proactive pour atteindre
58
50
8:1
le niveau standard du fabricant. Ce cycle fait lobjet de plans dactions sous .13
1.7
contrle, comprenant des audits indpendants et des vrifications des amliora-

.14
:41
tions dans le but de passer les paliers de niveaux. Dans le cas de refus, de non
95
8
06
conformits risques, ou bien encore de manque de volont affiche de la part

50
4:4
25
du fournisseur, un arrt rapide des activits est enclench.

54
29
Ce systme concerne une dizaine de domaines sur lesquels les fournisseurs

33
S:
JE
sont valus. Les principaux sont : le respect de lenvironnement (exemple :

FS
ED
produits chimiques, dchets), les salaires et le temps de travail (exemple : exis-

:C
om
x.c
tence de contrats de travail, salaires dcents, heures supplmentaires, pas de

vo
lar
travail forc), le travail des enfants (engagement crit du fournisseur sengageant

ho
.sc
1
chez lui et galement auprs de ses fournisseurs et sous-traitants) et le respect

uh
des bois et forts (dossier administratif et gographique de suivi de traage des

bois, respect des forts sensibles, zones protges. (FSC), espces tropicales
de grande valeur, plantations en rgion tropicales aprs 1994).
3.5.7 Les risques lis la Responsabilit Sociale

des Entreprises (RSE)
Selon une tude dErsnt & Young parue en fvrier 2008 sur le dploiement
des dmarches en matire de Responsabilit Sociale des Entreprises, la
plupart des grandes entreprises ont dj pris des engagements importants
en matire de RSE. En effet, 73 % des entreprises Franaises interroges
et 94 % des entreprises Britanniques ont mis en place un Comit ddi
ce sujet.
132
Pour 2007, plus de 80 % des entreprises ont dvelopp une stratgie RSE
depuis plus de 3 ans. Lenjeu tant de dployer la dmarche tous les
chelons de lentreprise, dobtenir ladhsion et la mobilisation du mana-
gement et de se doter doutils dvaluation des performances RSE afin
dintgrer ces proccupations en amont des processus de dcision.
Le concept de RSE et le dveloppement durable
La RSE est la dclinaison pour lentreprise des concepts de dveloppe-

ment durable qui intgrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et
9
51
59
conomiques. Elle a t lordre du jour du sommet de la Terre de
58
50
Johannesburg en 2002, auquel ont particip de grandes entreprises, en
8:1
.13
particulier franaises, des secteurs de lenvironnement et de lnergie. 1.7
.14
:41
La RSE tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses

95
8
06
parties prenantes, dans la philosophie agir local, penser global . Il sagit

50
4:4
donc dintgrer le contexte mondial et local dans la rflexion stratgique.

25
54
29
La mise en uvre de la responsabilit socitale est alors loccasion pour

33
S:
JE
lentreprise de dfinir une nouvelle stratgie en rpondant 2 questions

FS
ED
de fond :
:C
om
x.c
vo
lar
Quelles sont les opportunits et les menaces lies aux mutations de ses
ho
.sc
1
marchs ?
uh
Quelles sont les forces et les faiblesses de lentreprise ?
Les enjeux peuvent tre analyss par rapport aux attentes et intrts des
parties prenantes de lentreprise. En particulier, dans une fonction achat,
les fournisseurs et sous-traitants sont des partenaires contractuels quil
faut prendre en compte.
Les risques RSE des fournisseurs
Globalement, le risque majeur que lentreprise cherchera matriser

concerne le risque de perte dimage et de rputation.
La slection des fournisseurs doit svaluer travers des critres discrimi-
nants comme le respect de lenvironnement, le respect des droits de
lhomme, le respect des populations locales, le respect du processus de
rmunration pour les travailleurs etc.
133
Les risques les plus frquemment rencontrs sont pour les fournisseurs et
sous-traitants :
le non-respect des normes rglementaires en matire de protection de

lenvironnement (risques environnementaux) ;
une possibilit de faillite suite la pression des parties prenantes comme
les ONG (risque des parties prenantes) ;
le non-respect des droits de lhomme (risque social et risque thique) ;
le gaspillage de leau et de lnergie dans le cycle de production (risques
socitaux) ;
9
51
le non-respect des engagements contractuels (risque juridique ou soft
59
58
50
law ) ;
8:1
.13
labsence de ratios et dindicateurs de performances environnementales .14
1.7
(risque de supervision qui peut entraner un risque de perte de rputa-

:41
95
8
tion ou de perte dimage) ;

06
50
4:4
un manque de culture interne sur les sujets environnementaux : mana-

25
54
29
gers et gouvernance (risque de management).

33
S:
Quelques pistes de rflexion pour la matrise des risques RSE

JE
FS
ED
:C
om
x.c
Mettre en place des audits sociaux des fournisseurs

vo
lar
ho
.sc
1
uh
La commission europenne dfinit laudit social comme une valuation

systmatique de limpact social dune entreprise par rapport certaines
normes et attentes . En dautres termes, ce type daudit permet dvaluer
les risques juridiques pour non-respect du droit du travail, de prvenir les
conflits sociaux et danticiper des risques stratgiques, par exemple en ce
qui concerne les dparts la retraite des quipes. On peut se remmorer la
fameuse polmique dans les annes 90 autour de Nike qui navait pas
vrifi les conditions de travail de certains de ses sous-traitants qui recou-
raient au travail des enfants. Le rattrapage de sa perte dimage et de rpu-
tation a t long reconqurir.
134
Mettre en place un Comit RSE achats
Comme pour la gouvernance dentreprise, nous prconisons la mise en

place dune structure spcialise RSE pour la fonction achats. Ce comit
aura pour objectif de mettre en place une analyse des risques RSE sur
son primtre dactivit et pilotera le dispositif en installant des indica-
teurs dalerte. Les acheteurs devront galement tre forms pour diffuser
ses exigences RSE auprs de ses commanditaires internes et ses fournis-
seurs. En outre, un rapport sera remis rgulirement auprs des instances
dirigeantes.
9
51
59
Communiquer et informer rgulirement
58
50
les parties prenantes 8:1
.13
1.7
.14
:41
95
8
06
En France, lexigence de RSE a dbouch sur un article de loi pour les

50
4:4
25
entreprises cotes dpassant en principe la logique volontariste, ou dune

54
29
simple recommandation.
33
S:
JE
Ainsi, un article (n 116) dans la loi sur les Nouvelles rgulations cono-
FS
ED
miques (NRE) vote en 2001 demande que les entreprises cotes en bourse
:C
om
x.c
indiquent dans leur rapport annuel une srie dinformations relatives aux
vo
lar
ho
consquences sociales et environnementales de leurs activits.

.sc
1
uh
Le rapport exig du lgislateur indique limportance de la sous-traitance,

et la manire dont la socit promeut auprs de ses sous-traitants et sas-
sure du respect par ses filiales des dispositions des conventions de
lOrganisation Internationale du Travail. Il indique en outre la manire
dont les filiales trangres de lentreprise prennent en compte limpact de
leurs activits sur le dveloppement rgional et les populations locales.
Lentreprise doit ainsi fournir des informations concrtes et si possible

quantifies : sur le pilier environnemental (compatibilit environnemen-
tale, ralisation dobjectifs quantitatifs, etc.) et sur le pilier social (acci-
dents, lutte contre les discriminations par exemple, engagements en
matire de formation, etc.).
En outre, un autre levier agissant sur le comportement socialement respon-
sable des entreprises est celui du financement.
135
LInvestissement Socialement Responsable (ISR), cest--dire la gestion

de fonds qui intgre des critres de nature sociale et environnementale aux
critres financiers classiques, correspond bien aux valeurs du dveloppe-
ment durable.
Il est donc intressant pour certaines entreprises dans le cadre de la prser-

vation de leur image auprs des parties prenantes dinvestir sur ce type de
fonds. Les produits financiers dgags seront par exemple rtrocds des
associations caritatives ou des ONG o seront destins financer des
projets dconomie solidaire. Cest le cas par exemple du secteur des
9
51
mutuelles relevant du code de la mutualit qui par la nature de leur activit
59
58
50
sociale investissent beaucoup dans les fonds ISR pour financer lactivit
8:1
.13
daction sociale en faveur de leurs adhrents. .14
1.7
Accompagner ses fournisseurs la mise en place

:41
95
8
06
dune dmarche RSE

50
4:4
25
54
29
33
S:
JE
Dans le cadre des partenariats fournisseurs et dans le droit fil des plans de
FS
ED
progrs instaurs dans certains secteurs, lentreprise, pour limiter ses

:C
om
x.c
risques de perte dimage, aidera son fournisseur et ses sous-traitants

vo
lar
mettre en place une charte thique des affaires : respect des conditions de
ho
.sc
1
travail, respect des rmunrations internes et externes, respect des droits de

uh
lhomme, respect de lenvironnement Les critres de choix dun fournis-

seur ne se feront plus uniquement sur le tryptique, Cot/Qualit/Dlai, mais
galement sous langle environnemental et socital. Lacheteur participera
alors toute la chane de lachat responsable avec son fournisseur : concep-
tion dcoproduit en commun, recherche et innovation partage, amliora-
tion des processus de fabrication.
Dvelopper une veille environnementale et socitale
Lorsque lacheteur souhaite optimiser le portefeuille achats dont il a la

charge, il sappuiera dans la recherche de son sourcing sur un processus
informationnel efficace. Une base de donnes sur les comportements et les
implications en matire de RSE sera rgulirement alimente pour chaque
fournisseur potentiel. Cette base de connaissance sera mise jour par len-
136
semble des collaborateurs travaillant avec la fonction achats afin doptimiser

au moment des appels doffres la dcision sur le choix dun fournisseur.
Exemple de dclinaison de la RSE dans le secteur ptrolier
Dans ce secteur, la contrainte est au cur des initiatives prises en matire de

dveloppement durable par les grands majors ptroliers ; contrainte rglemen-
taire, impact de la modlisation sur la stratgie des groupes qui doivent de plus
en plus intgrer la gestion des risques et de leur image.
Les facteurs cls de succs sont les suivants
9
51
59
58
50
8:1
acquisition dune taille critique permettant de raliser des conomies dchelle, .13
1.7
didentifier des synergies et de consolider les positions sur un march et/ou

.14
:41
conqurir de nouveaux marchs ;

95
8
06
capillarit du rseau de distribution ;

50
4:4
25
outils dextraction et de raffinage performants permettant dextraire un cot

54
29
minimal et dabaisser le point mort raffinage ;

33
S:
JE
moyens financiers pour pallier les fluctuations conjoncturelles, risques pays,

FS
ED
taux de change euro/dollar

:C
om
x.c
matrise de la scurit et des impacts sur lenvironnement ;

vo
lar
ho
investissements en R&D.
.sc
1
uh
Il en ressort que les aspirations thiques et environnementales des parties

prenantes sont deux facteurs cls de succs prendre en considration dans
llaboration de la stratgie gnrale des ptroliers. Le RSE se prsente donc
comme une sorte de nouveau paradigme de lentreprise : responsabilit et dyna-
misme. Le rle de lentreprise consiste crer de la valeur en servant les
valeurs de la socit . Loin de compromettre sa prennit conomique, lintro-
duction de la responsabilit sociale permet de la conforter sur le long terme. De
manire gnrale, lentreprise pourra tirer partie de la mise en place dune
dmarche de ce type travers les points prsents ci-aprs :
Les enjeux stratgiques pour lentreprise sont :
valoriser limage de lentreprise et prserver la rputation de la marque,
137
traiter avec des partenaires daffaires de qualit et dvelopper de nouveaux

partenariats,
satisfaire et fidliser la clientle en rpondant ses exigences et attentes
(adquation de loffre produits et services plus prennes),
optimiser la comptitivit,
tre mme de crer de la valeur de faon prenne (capacit innover),
accder plus facilement aux marchs de capitaux,
attirer des investisseurs plus nombreux,
contribuer au dveloppement de marchs mondiaux stables,
tablir de bonnes conduites avec les autorits et le grand public.
9
51
Les enjeux oprationnels pour lentreprise sont :
59
58
50
8:1
.13
1.7
attirer et conserver des talents de hauts niveaux,

.14
:41
renforcer la satisfaction au travail et lidentification lentreprise des salaris

95
8
06
par des engagements en faveur dune politique volontaire,

50
4:4
amliorer et matriser les risques et les cots environnementaux et sociaux,

25
54
29
apporter un niveau de rponse plus satisfaisant aux attentes des parties

33
S:
JE
prenantes.
FS
ED
:C
om
x.c
Par consquent, les majors ptroliers (ExxonMobil, Shell, Total, ChevronTexaco)

vo
lar
lont bien compris, et tous adoptent une gestion stratgique socialement

ho
.sc
1
responsable . Les groupes ptroliers communiquent sur leurs actions travers

uh
de nombreux documents (rapport dactivits, rapport DD, charte thique, charte

scurit environnement qualit) mais aussi travers les mdias. Aux tats-
Unis, par exemple, les groupes ptroliers se proccupent de leur image. Shell
sest lanc dans une vaste campagne de publicit la tlvision, o ses propres
salaris sont mis en scne dans des spots tournant autour de la thmatique de la
RSE. galement, British Petroleum utilise une thmatique environnementale
dans sa dernire campagne, et met contribution lamricain moyen. Toujours
aux tats-Unis, ExxonMobil passe par des publi-reportages pour parfaire son
image dacteur dans le domaine social et socital.
Enfin, pour rduire son risque de rputation, les groupes ptroliers nhsitent
plus communiquer trs largement auprs des parties prenantes (dont ses four-
nisseurs) sur le rle quils jouent pour la protection de lenvironnement et leur
138
contribution au dveloppement de la socit : scurit industrielle, protection de

lemploi, dveloppement local, impact sur le climat
Par exemple, le rapport Shell contient des principes (our business principles), un
message du Chairman groupe qui fait le point des avances et des reculs, des
actions marquantes, des chantiers dvelopper ; un affinage des objectifs ; des
mesures des performances dans le domaine conomique, environnemental et
social travers des batteries de ratios. Lensemble du rapport est parsem
dexemples dactions concrtes menes aux quatre coins de la plante par les
hommes de Shell.
9
51
Enfin, comment ne pas citer, le rapport Total les chemins du dveloppement
59
58
50
durable qui dtaille lengagement du groupe en matire de RSE dans 5
8:1
.13
domaines dactions principaux :
1.7
.14
:41
95
8
06
valoriser les ressources dhydrocarbures,

50
4:4
dvelopper des nergies nouvelles,

25
54
29
amliorer les produits et leur utilisation,

33
S:
JE
intgrer les activits dans la vie locale,

FS
ED
rduire lempreinte des activits sur lenvironnement.

:C
om
x.c
vo
lar
En matire de gouvernance, Total a cr une Direction Dveloppement Durable

ho
.sc
& Environnement en janvier 2002 (directement rattache la Direction Stratgie

1
uh
et valuation des Risques). Elle a pour mission danimer la rflexion et de coor-

donner toutes les initiatives en matire de RSE : retours dexprience, intgration
de la dmarche dans les processus de management, pilotage des actions, etc.
La russite dune dmarche de RSE :

limplication du management et des dirigeants
Le dploiement des dmarches de RSE et son succs dans lentreprise

reposent essentiellement sur limplication des dirigeants et du manage-
ment intermdiaire. Toujours selon ltude dErnst & Young, certains diri-
geants peroivent la RSE comme un axe de renouveau pour la gouver-
nance dentreprise. Ils voient dans cette dmarche une opportunit de
139
march, une source de cration de valeur et un levier susceptible de faire

voluer les comportements (sic).
Le risque de perte dimage tant trs fort pour une organisation, la fonc-
tion achats sest trs largement approprie les dmarches de RSE (39 % de
reprsentation dans les Comits RSE des entreprises franaises pour
2007). En effet, lthique dans les affaires, en particulier sous la pression
de certaines parties prenantes, est devenue un critre incontournable dans
le choix des fournisseurs.
9
51
Enfin, fin 2006, LIFA (lInstitut Franais des Administrateurs) et
59
58
50
PricewaterhouseCoopers, ont men une tude publique sur les administra-
8:1
.13
teurs et la responsabilit socitale des entreprises. Lobjectif de cette tude
.14
1.7
tait de dterminer les raisons qui justifient une prise en compte des ques-
:41
95
8
tions RSE par les Conseils dAdministration ou de surveillance des entre-

06
50
4:4
prises cotes. lissue, le groupe de travail a formul 10 propositions qui

25
54
29
permettent de suivre et piloter les risques RSE ainsi que le dispositif din-
33
S:
tgration des rgles de RSE dans la stratgie dentreprise long terme.

JE
FS
ED
Sur le plan de la matrise des risques, les Conseils dAdministration (CA)

:C
om
prconisent dtablir rgulirement par le management une cartographie

x.c
vo
lar
spcifique des risques RSE et la cration dun comit ad hoc dont le rle
ho
.sc
principal serait de participer la dfinition de la politique RSE de la socit

1
uh
et veiller pour le compte des CA sa mise en uvre oprationnelle.
3.5.8 Les risques lis aux outils e-achats
Les entreprises crent ou rorganisent leurs fonctions achats, implmen-

tent des ERP, externalisent et rduisent le nombre de leurs fournisseurs. Il
semble bien que les nouvelles technologies de linformation amplifient ces
mutations et rvolutionnent vritablement les habitudes de travail des
fonctions achats. En effet, les technologies Internet facilitent non seule-
ment le travail quotidien de lacheteur mais permettent aussi de rduire les
cots en augmentant la productivit et lefficacit du service achat : gain
de temps, meilleures conditions dachats ngocies, diminution du travail
administratif, voici de bonnes raisons pour que lon sintresse le-
purchasing.
140
Le-purchasing que lon dfinit comme lutilisation dInternet et/ou de

technologies de linformation visant le soutien de lachat, sest nettement
dvelopp. Les principaux rayons daction en sont lachat stratgique, le-
sourcing, la mise en uvre du processus de commandes avec le-procure-
ment, les places de marchs, et lintgration des fournisseurs avec des
systmes IT (Information Technology, ou, en franais, Informatique et
Tlcommunication). Il existe ainsi de nombreux outils daide aux
processus achats.
Les projets e-achats dans leur ensemble, qui recouvrent pour rsumer la
9
51
dmatrialisation des processus achats, sont en plein essor. Les dpenses
59
58
50
des entreprises franaises en la matire sont values 1,5 milliard
8:1
.13
deuros pour 2005, un march en croissance de 16 % depuis 2003. .14
1.7
:41
95
8
Nanmoins, mme si lensemble de ces nouvelles technologies a permis

06
50
4:4
damliorer lefficience des processus achats, il nen demeure pas moins

25
54
29
quelles prsentent des risques et contraintes pour la fonction achats

33
S:
prsents ci-aprs.
JE
FS
ED
Le manque de communication interne et externe

:C
om
x.c
vo
lar
ho
.sc
1
Les e-tools permettent de rationaliser les bases fournisseurs. Dans ce type

uh
de mission, le pilotage occupe alors une grande partie du temps. Aussi est-
il extrmement important de savoir communiquer, pour lgitimer son
travail, faire adhrer les interlocuteurs, et justifier sa prsence. ce titre,
deux points sont essentiels :
il faut tre prsent sur les sites de production, sassurer sur le terrain que
les nouveaux fournisseurs en place mettent en uvre une qualit de
produits et de services au moins quivalente la situation prcdente
(dans le cas contraire, ragir rapidement) ;
il faut galement tre reprsent lors des diffrentes coordinations, parti-
ciper aux Comits achats et ne pas hsiter communiquer sur les rsul-
tats explicites, indicateurs appropris lappui.
141
Le dsengagement
Le dsengagement auprs de certains fournisseurs peut poser plusieurs

problmes :
dun point de vue juridique, la loi prvoit quune socit ne peut repr-
senter plus de 30 % du chiffre daffaires dune autre socit. Dans le cas
contraire, le dsengagement peut tre une source de perte de temps et de
perte financire ;
dun point de vue contractuel, dans le cas dun dsengagement conflic-
9
51
tuel, le fournisseur peut obliger la socit racheter lensemble dun
59
58
50
stock, racheter des outillages, honorer danciennes factures. Il est
8:1
.13
donc impratif de faire signer un protocole de dsengagement au fournis- 1.7
.14
:41
seur pour viter toute surprise dsagrable.

95
8
Le piratage des donnes

06
50
4:4
25
54
29
33
S:
JE
Lutilisation des e-outils nest pas sans risque car linformation est
FS
ED
change lectroniquement. Il peut y avoir alors un risque despionnage

:C
om
x.c
ou de piratage des donnes de lentreprise.

vo
lar
Une intgration encore difficile

ho
.sc
1
uh
La mise en place de solutions lectroniques et leur intgration dans les

systmes dinformation de lentreprise se rvle complexe. En effet, lint-
gration par exemple des catalogues des diffrents fournisseurs et leur mise
en forme lectronique sont en soi des tches trs lourdes. Simplifier
laccs aux catalogues pour les utilisateurs est en fait trs compliqu. Prs
dun an aprs la mise en place de la solution de-procurement, le construc-
teur informatique Dell navait toujours sous forme lectronique que neuf
catalogues sur 1 400. Ces difficults rappellent dailleurs celles quont
rencontres les entreprises au dbut des annes 90 avec la mise en place
des progiciels de gestion intgrs.
En outre, les solutions de type Internet sont parfois inadaptables un

travail srieux :
142
assimilation un gadget qui peut faire perdre du temps aux collaborateurs

sil est dtourn de son utilisation initiale ;
risque dinflation des e-mails. Une tude amricaine montre quun cadre
est interrompu dans son travail en moyenne une fois toutes les
10 minutes pour des changes dinformations ;
technologies pas toujours stabilises o limage haute technologie est
associe un cot lev.
Exemple de lutilisation dune place de march

dans le cas denchres lectroniques inverses1
9
51
59
Prises par les acheteurs qui y voient loccasion de rduire leur cot par une
58
50
8:1
mise en comptition en temps rel, davantage craintes des fournisseurs qui y .13
1.7
voient un risque de concurrence dloyale, les enchres lectroniques inverses

.14
:41
nen sont encore quaux prmisses de leur dveloppement.

95
8
06
Lobjectif poursuivi est daccder rapidement de meilleures conditions conomi-

50
4:4
25
ques de la part des fournisseurs, quils soient historiques ou bien nouveaux

54
29
entrants, en poussant les prix de leurs offres la baisse. Mais la dmarche nest
33
S:
JE
pas exempte de risques, en voici quelques illustrations :

FS
ED
:C
om
x.c
risque de rupture avec un fournisseur historique de produits faible valeur qui a

vo
lar
perdu,
ho
.sc
1
zone denchre risque sur les familles faible nombre de fournisseurs

uh
(manque de liquidit),
risque sur le manque de mobilisation due au dfaut de communication en
interne (obtenir un consensus sur la ncessit de renouveler le panel),
risque de dfaut de mobilisation des fournisseurs historiques assis sur des
positions acquises,
risque sur la qualit des produits proposs,
risque de vente perte pour le fournisseur,
risque sur le consentement du contrat aprs lenchre,
risque sur la rptition du phnomne : il y a une limite.
1. Une enchre inverse est une ngociation simultane entre un acheteur et plusieurs
fournisseurs, dans un temps limit, et au sein dune place de march. En temps rel,
chaque fournisseur voit la position de sa dernire offre de prix par rapport celle de ses
concurrents.
143
Pour prvenir une partie de ces risques, le lgislateur a introduit certaines dispo-
sitions spcifiques ce processus dans la loi en faveur des PME du 2 aot 2005
qui a intgr un article (L.442-10) dans le Code du commerce qui rglemente
spcifiquement les enchres lectroniques inverses. Lobjectif de ces disposi-
tions est, entre autres, de protger loffreur contre le comportement de certaines
centrales dachat en imposant plus de transparence mais aussi en luttant contre
les pratiques discriminatoires.
3.6. RALISER LA MATRICE DES RISQUES

ET FOCALISER SUR LES RISQUES PRIORITAIRES
9
51
59
58
50
8:1
.13
3.6.1 Comment cartographier les risques ?
1.7
.14
:41
95
8
06
50
4:4
La cartographie des risques est une composante essentielle du processus

25
54
de gestion des risques. Il sagit dune dmarche complexe, visant relier

29
33
S:
chaque niveau oprationnel et dcisionnel, pour chaque entit et pour

JE
FS
ED
chaque processus cl :
:C
om
x.c
vo
lar
une srie de risques identifis,

ho
.sc
leurs causes,
1
uh
leurs impacts,
les leviers dactions possibles,
les retours dexprience sur les sinistres antrieurs.
Pour faire de la cartographie des risques un outil de pilotage, il est nces-

saire danalyser chaque risque suivant les deux dimensions que sont le
risque brut (il permet danalyser lexposition absolue de lentit au risque
en labsence de tout lment de matrise) et le risque net (il consiste quant
lui analyser lexposition actuelle de lentit, en tenant compte de len-
semble des lments de matrise mis en place au regard de ce risque).
La cartographie des risques doit permettre de :
recenser les risques de la manire la plus exhaustive possible et les

classifier,
144
identifier les risques critiques pour la mise en place de dispositifs de

matrise adapts,
dcrire le plus prcisment possible les risques majeurs auxquels lorga-
nisation est confronte,
intgrer lanalyse approfondie des processus et capitaliser lexpertise
oprationnelle,
adapter les actions de rduction des risques les plus efficaces (cf. prven-
tion et protection),
initier une dmarche de quantification des besoins de financement aprs
actions de rduction des risques,
9
51
accompagner chaque dcideur (au niveau groupe, par mtier, par entit,
59
58
50
par tablissement) dans lvaluation et la rduction de ses vulnrabilits
8:1
.13
significatives et majeures. .14
1.7
:41
95
8
Il existe plusieurs mthodes pour raliser une cartographie des risques.

06
50
4:4
Nous proposons dans cet ouvrage den suivre une qui peut tre scinde en
25
54
29
trois phases distinctes, disposant chacune dobjectifs et de contraintes

33
S:
diffrents :
JE
FS
ED
:C
om
initialisation, construction du cadre de rfrence et sensibilisation des

x.c
vo
lar
oprationnels,
ho
.sc
construction de la cartographie des risques,

1
uh
renforcement de la culture risques et partage des bonnes pratiques.
Phase 1 : Initialisation, construction du cadre de rfrence

et sensibilisation des oprationnels
Comme nous lavons indiqu ci-dessus, la ralisation dune cartographie

des risques est un exercice complexe bien des gards. En effet, par nature
ltre humain na pas une apptence voquer les problmes et les risques
lis son primtre dactivit oprationnelle. Lobjectif de la cartographie
tant didentifier les risques, la plus grande difficult consiste obtenir un
ensemble exhaustif dinformations conduisant prendre des mesures
pertinentes. La conduite du changement et laccompagnement auprs des
oprationnels et des dcideurs lors de la cartographie des risques est un
facteur cl et dcisif, de succs.
145
Au cours de cette premire phase, dont lobjectif principal est de

construire le cadre de rfrence et de sensibiliser les oprationnels, il est
essentiel de raliser les actions suivantes :
dfinir le primtre exact de la cartographie des risques ;

analyser la documentation disponible en interne sur le primtre cibl
(exercice similaire dj ralis, description des processus et des entits
juridiques et/ou oprationnelles, etc.) ;
raliser une confrence de lancement, prsentant les objectifs de la
dmarche, la mthodologie retenue pour construire la cartographie.
9
51
Phase 2 : Construction de la cartographie des risques
59
58
50
8:1
.13
1.7
.14
:41
La construction de la cartographie des risques est ralise de manire

95
8
06
itrative. Elle peut tre dcompose en quatre tapes :

50
4:4
25
54
29
lidentification,
33
S:
JE
le recensement des dispositifs de matrise,

FS
ED
lvaluation,
:C
om
le reporting.
x.c
vo
lar
ho
.sc
1
Chaque tape possde ses contraintes, ses objectifs et ses livrables.

uh
chaque tape, il est ncessaire de construire et de mettre jour les

lments de reporting permettant la vision synthtique et dtaille des
travaux raliss, ainsi que leur traabilit.
Lidentification des risques : cest la premire de ces tapes. Il sagit, en

sappuyant sur les entretiens raliss avec les sachant , dtre en
mesure de dterminer les risques de lorganisation en rapport avec le
primtre dfini. Les risques lmentaires sont identifis pour chacun
des processus de lentit. Une nomenclature des risques, ou BRM
(Business Risk Model), est propose comme support cette identifica-
tion. Chaque risque est dcrit prcisment selon n attributs tels que :
la classe de risques (ex. : image, social, sant, information, opra-

tionnel, etc.) ;
146
lorigine des causes (ex. : naturelles, humaines, techniques, conomi-

ques, etc.) ;
les consquences induites (ex. : pertes dexploitations, atteintes aux
personnes, etc.) ;
les ressources affectes (ex. : humaines, techniques, financires, etc.).
Il est primordial de complter cette approche par deux axes de travail

complmentaires. Il sagit didentifier lenvironnement gnral de lentre-
prise (cf. approche par entits organisationnelles) et didentifier les princi-
paux processus mtiers (cf. approche par processus).
9
51
59
58
50
Le recensement des dispositifs de matrise : cest la seconde tape du
8:1
.13
processus de cartographie des risques. Elle doit tre ralise de manire .14
1.7
itrative avec ltape prcdente. Il sagit de recenser lensemble des

:41
95
8
moyens de dispositifs de matrise dploys par les oprationnels et den

06
50
4:4
dterminer lefficience (conventionnellement, il est admis que les actions

25
54
29
en prvention mises en uvre vont attnuer loccurrence du risque tandis

33
S:
que les actions en protection vont attnuer les consquences des sinistres).
JE
FS
ED
:C
om
En plus de n attributs qualifiant le risque, la description dun risque

x.c
vo
lar
contient donc galement celle de chaque lment de matrise correspon-

ho
.sc
dant. Lefficience du dispositif est value au regard de la pertinence de sa

1
uh
conception et de la performance de sa mise en uvre oprationnelle.
En ce sens, lefficience dun dispositif de matrise est la rsultante de la

combinaison de deux axes danalyse : sa pertinence et sa performance.
Chacun de ces deux axes fait lobjet dune valuation globale, qui peut
sinspirer des critres dfinis ci-dessous.
La pertinence constitue laptitude dun dispositif de matrise (au moment

de sa conception) rduire la frquence de survenance et/ou limpact du
risque (avec un rapport cot / bnfice favorable). Lchelle dvaluation
ci-dessous peut tre retenue :
appropri,
perfectible,
inadquat.
147
La performance correspond la qualit de lapplication oprationnelle

dun dispositif de matrise donn. Lchelle dvaluation ci-dessous peut
tre retenue :
appliqu,
partiellement appliqu,
non appliqu.
Dans le cas o lvaluation de lefficience du dispositif de matrise rvle-

rait des insuffisances, un plan dactions correctives ou de mitigation doit
9
51
galement tre formalis afin de ramener limpact ou la frquence du
59
58
50
risque des proportions acceptables pour lentit concerne.
8:1
.13
1.7
.14
Lvaluation des risques : troisime tape du processus de cartographie

:41
95
8
des risques, elle est dlicate puisquelle ncessite le recours un rfren-

06
50
4:4
tiel commun permettant dinterprter de manire pertinente les rsultats

25
54
29
obtenus.
33
S:
JE
FS
ED
Cette valuation des risques peut tre ralise de diffrentes manires lors
:C
om
dentretiens individuels (dmarche consommatrice de temps mais qui

x.c
vo
lar
assure une plus grande libert de parole pour les personnes interviewes)
ho
.sc
ou lors de revues gnrales.

1
uh
Le risque lmentaire est valu en fonction de son impact et de sa proba-

bilit doccurrence. Les cartographies produites sattachent restituer le
risque net (car il est difficile voir impossible pour un oprationnel de diff-
rentier un risque des dispositifs de matrise dj mis en uvre). Une
valuation complmentaire du risque brut devra toutefois tre formalise
pour chaque risque identifi. lissue de ces tapes, lentit dispose donc
de la liste complte de ses risques.
Lvaluation des risques slectionns peut tre effectue selon plusieurs

critres qui varieront en fonction des spcificits de lorganisation et de la
problmatique traite. titre dexemple, chaque risque slectionn pour-
rait tre valu de la manire suivante :
loccurrence,
148
la gravit,
la nature des consquences (ex. : financier, humain, image),
le niveau de matrise,
la vraisemblance de lvaluation.
Le reporting : cest la dernire tape et non la moindre du processus

de cartographie des risques. Une fois lensemble des informations sur les
risques recenses et formalises, elles doivent tre remontes au niveau
pertinent de management en fonction des spcifications, du formalisme
et de la frquence retenus.
9
51
Phase 3 : Renforcement de la culture
59
58
50
et partage des bonnes pratiques .13
1.7
8:1
.14
:41
95
8
06
La construction de la cartographie des risques ne constitue pas la finalit

50
4:4
de ce type de dmarche. Il sagit comme il la t mentionn par ailleurs,

25
54
29
dune dmarche itrative, rcurrente, dont lentreprise doit imprativement

33
S:
JE
se servir pour renforcer la culture du risque et le partage des bonnes prati-

FS
ED
ques au sein de son tablissement.

:C
om
x.c
Lorganisation doit raliser un certain nombre dactions postrieurement

vo
lar
la ralisation de la cartographie des risques :

ho
.sc
1
uh
tirer les leons du diagnostic organisationnel (moyens, procdures,

processus),
formaliser les dispositifs dcids, les suivre et les ajuster de manire
itrative,
former les collaborateurs,
communiquer en interne et en externe sur les vulnrabilits de lentreprise.
Il est prfrable de privilgier une approche 360 en sattachant

analyser la totalit du primtre :
tout dabord, pour bien cerner lensemble des facteurs de risques de

lentreprise ;
ensuite, pour apprcier ladquation des dmarches de rduction des
risques (dispositif de prvention, de protection, etc.),
149
enfin, pour adapter des dispositifs pertinents de financement des risques

par lassurance (programmes dommages aux biens et aux personnes,
clauses contractuelles, etc.).
Plus lentreprise aura acquis de lexprience en matire de cartographie de

ses risques, plus le phnomne dapprentissage permettra daffiner les
valuations, du qualitatif au quantitatif, de la mesure simple de type
occurrence versus gravit la modlisation des risques dune activit
et de leurs liens de causalit.
3.6.2 Identifier et valuer les risques :
9
51
dmarche pratique et fondamentale appliquer
59
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8:1
.13
1.7
.14
:41
Lobjectif est de dfinir les diffrents lments de la dmarche dvalua-

95
8
06
tion des risques. La mesure des risques porte sur la probabilit doccur-
50
4:4
rence du risque et le niveau dimpact potentiel en cas de survenance. Le

25
54
29
produit de la probabilit doccurrence dun risque par son impact donne la

33
S:
JE
mesure du niveau du risque. Cette mesure du risque est appele gravit.

FS
ED
La gravit des risques est value sur trois niveaux :

:C
om
x.c
vo
lar
Rouge : Forte
ho
.sc
1
Orange : Moyenne
uh
Vert : Faible
Le risque peut tre valu sous deux aspects : le risque brut ou le risque
net. Les entits organisationnelles doivent prioritairement valuer le risque
net qui reflte lexposition actuelle de lorganisation au risque.
Nanmoins, une apprciation du niveau de risque brut savre galement
ncessaire dans la mesure o elle permet didentifier les risques intrins-
quement les plus forts pour lentit cartographie.
Lvaluation du risque brut est effectue de manire qualitative. Le niveau

de gravit du risque brut dans le cadre dune approche qualitative est
valu indpendamment de lapprciation des niveaux de probabilit doc-
currence et dimpact du risque. Lvaluation du risque brut est ainsi appr-
hende en terme de gravit uniquement, laquelle est qualifie de forte,
moyenne ou faible.
150

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Les cinq classes de risques inhrents aux achats et la supply chain

La fraude recouvre tout acte malhonnte ou frauduleux prvu par le Code

personnel, commis au dtriment de lentreprise.

Nanmoins, aucune rgle exacte ne peut prtendre dfinir la fraude.

Limagination dans ce domaine na pas de limites, et lhomme est capable

Les causes de fraude

celles dues lhomme : vengeance, manque de reconnaissance, sabotage,

Application au processus achats

Si lon considre les grandes tapes du processus achats nous pouvons

La slection des fournisseurs

crer de faux fournisseurs pour diminuer les rsultats de lentreprise,

Les ngociations fournisseurs

ne pas respecter les rgles dontologiques de lentreprise,

ne pas chercher obtenir les meilleures conditions tarifaires,

saboter les contrats cadres,

ngocier des avantages personnels : dessous de table par exemple.

Les commandes et la livraison fournisseurs

crer de fausses commandes,

Un moyen pour lutter contre la fraude :

Lexistence de rgles uniformes, claires, crites et adoptes par lensemble

Exemple dune charte thique achats

Pourquoi une charte dontologique ?

Une charte dontologique a pour vocation dtre un guide du comportement indi-

vers des actes qui seraient condamnables moralement et lgalement.

nies, admises et scrupuleusement suivies par les collaborateurs impliqus dans

Les principes dontologiques respecter

A LES RGLES DATTITUDES ET DE COMPORTEMENT

Lacheteur vhicule limage de son entreprise lextrieur. Son thique

1 loccasion de leurs rapports professionnels avec les fournisseurs et les

2 Aucun personnel de la Mutuelle ne peut se livrer avec les fournisseurs et les

3 Agir envers les fournisseurs avec courtoisie et quit. En toute occasion,

4 Vous prenez vos dcisions dans la transparence et la coopration.

5 Vous ne transfrez ou ne divulguez aucune connaissance, savoir-faire ou

7 Assurer le respect mutuel des contrats conclus.

des deux entreprises.

B LES LIMITES NE PAS FRANCHIR

Lacheteur se doit de veiller viter les situations de conflit dintrt et se

protger de toute tentative de manipulation de la part des fournisseurs. Il

1 Lachat de biens ou de services pour le compte de la Mutuelle ne doit valoir

2 Il est interdit de recevoir des cadeaux de la part des fournisseurs ou des

cepter un tel cadeau ne doit en aucun cas altrer la capacit de dcision de

3 La rgle est nanmoins de ne pas solliciter ni directement ni indirectement

4 Dans lintrt du salari, il a le devoir dinformer sa hirarchie de toutes pres-

pas abuser de sa position ni mettre un acteur conomique en position de

dpendance, imposer des conditions lonines ou pratiquer des prix discri-

1 La slection dun fournisseur de biens ou de services doit seffectuer sur des

critres exclusivement objectifs et avec transparence.

comme une pression.

3 Lacheteur veillera ce que chaque fournisseur reoive la mme information.

3.5. LES RISQUES MTIER

Ainsi, pour les risques lis au pilotage :

Pour les risques oprationnels :

Les facteurs de risque sous-tendus par le profil et le contenu du porte-

Les facteurs de risque inhrents aux partenariats fournisseurs.

Les facteurs de risque lis au dveloppement durable.

Les facteurs de risque lis aux outils e-achats.

3.5.1 Le risque li la stratgie

Les facteurs de risque lis la stratgie achats sont de 2 ordres :

Risque par rapport lalignement stratgique : il sagit ici de sassurer

de lalignement de la stratgie achat avec la stratgie dentreprise. La stra-

Risque li la stratgie achat : il sagit ici de pouvoir rpondre une

point de vue de sa robustesse, des options choisies pour le sourcing, des

La matrise de la connaissance des stratgies applique la fonction achats

formellement dclin dans les budgets ?