La rmunration est la fois un cot pour lorganisation, qui constitue souvent son

principal poste de dpenses, et le revenu des apporteurs de travail. La fixation des rmunrations et
leur volution est donc au centre des diffrents facteurs de production, et notamment, parmi eux, les
apporteurs de capitaux et les salaris.
La dtermination des rmunrations affecte la fois lquilibre social entre diffrentes catgories
de travailleurs, ainsi que la situation individuelle et le degr de motivation de chacun de ses membres
pris individuellement Il sagit donc dune variable de rgulation conomique et sociale dont la
multiplicit des niveaux dincidence conduit oprer des manipulations experts par prodcures aussi
objectives et rationnelles que possible.
Le systme de pilotage des rmunrations est sans doute lun des plus complexes qui existe dans
une organisation .Les enjeux conomiques dune part, sociaux dautre part, sont tels que lattention la
plus vive doit tre porte sur son fonctionnement et ses volutions.

1-Les systmes de rmunration

Le salaire peut tre dfini comme la rmunration de lactivit du travailleur li par un contrat de
travail. Lors quon parle de salaire, se pose la question de larbitrage entre la rmunration du poste
de travail, celle de la faon doccuper le poste celle du potentiel dvolution de lindividu et un certain
nombre davantages sociaux relativement indpendants de la prestation individuelle. Une rponse
cohrente de lentreprise ne peut tre apporte quen envisageant de coordonner de faon optimale
les composantes dun vritable systme de rmunration.
Dans une petite unit, les salaires peuvent tre fixs et revenus par une personne qui se fiant
son seul bon sens, peut arriver dfinir un systme de rmunration quilibr .Mais dans des units
de taille moyenne, et a fortiori les grandes organisations, il est ncessaire de mettre en place des
procdures objectives qui seules permettent de piloter le systme de rmunration.
A /Dfinition et caractre dun systme de rmunration quilibr.
La rmunration ne se dfinit pas travers la juxtaposition dun ensemble de variables ; cest un
systme cohrent et volutif dont les caractristiques sont dfinies ci-aprs.
1) Un systme qui repose sur un triple quilibre : rationalit budgtaire, comptitivit externe, quit
interne
Le systme de rmunration est en quilibre sur trois piliers .
1. Le niveau de la masse salariale : Il est significatif de la contrainte des quilibres
financiers de lunit. Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas le poste le
plus importent des engagements financiers des lentreprises ; aussi le niveau de la masse
salariale constitue-t-il une variable dcisive de la politique financire de lunit. Des rflexions
prospectives sur lvolution de la masse salariale peuvent contribuer clarifier les choix en
termes de dpenses totales consacres aux ressources humaines (voir plus avant : projection
de la masse salariale).
2. La comptitivit externe : Compte tenu dun tat de march du travail pour chaque type
de qualification toute unit proposant des rmunrations qui qualification gale savreraient
durablement et significativement infrieures ce qui est propos sur le march du travail,
sexpose deux dysfonctionnements graves, son recrutement devient malais, elle a des
difficults maintenir ses salaris dans leur poste.
3. Lquilibre interne : Lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur deux
composantes :
-Un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires, compte tenu des responsabilits
telles quelles sont ressenties dans lunit. Le secret des rmunrations qui est maintenu dans
bon nombre dentreprises nest quun palliatif quivoque labsence dquilibre ;
-Le caractre incitatif de la rmunration :elle doit obligatoirement encourager chaque salari
amliorer sa performance ;cest dire quon systme individuels , ce qui explique les difficults
de sa mise en place.
Le systme de rmunration : systme dynamique trois composantes
 Equilibre financier de lorganisation (masse salariale)

Systme de

Rmunration
Sous-systme
de
promotin

Equit interne Equilibre externe

Justice performance march du travail
Evolution dans le temps augmentetion, promotion
(systme dynamique)

La gestion des rmunrations peut donc tre dfinie comme le pilotage dun systme complexe
et volutif trois composantes. Toutefois,et malgr la complexit du systme piloter , les
responsables doivent sattacher dfinir des rgles de fixation et de variation de salaires aussi
simples que possible mettre en uvre, cest--dire susceptibles dtre comprises, acceptes et
donc de soulever dadhsion des salaris.
B/ La pyramide de rmunration
La rmunration dun salari peut tre reprsente sous dune pyramide rassemblant des
lment que lon rencontre dans toutes les entreprises, mais dans des proportions diverses. Ce
qui fait loriginalit un systme de rmunration, cest la rpartition entre les diffrentes
composantes, cest--dire la structure pour chaque poste, ou par groupe de postes. On peut donc
affirmer que toute organisation peut tre caractrise entre autres par sa structure de
rmunration, expression synthtique de son histoire, de sa culture, de ses choix stratgiques.
Chaque salari se trouve en face dune pyramide de rmunration. Elle est construite
sur la base du concept de rmunration globale , cest--dire prenant en compte tous
les avantages priphriques, ainsi que les lments de la rmunration diffre ou
salaire long terme qui constituent une part croissante au sein des systmes de
rmunration.
La figure 5.2 prsente les lments et les diffrents niveaux de la structure salariale
individuelle. En haut de la pyramide figure la rmunration principale compose de la
rmunration et du poste de la faon doccuper le poste. En dessous, les trois types
dlments priphriques dont limportance est croissante. Ils prsentent les
caractristiques suivantes :
-Ils peuvent tre verss de faon diffre en dehors du rythme mensuel (salaire long
terme)
-Ils peuvent tre associs une performance, individuelle ou collective.
-Ils peuvent tre verss sous forme montaire ou nature, en pdts ou services gratuits,
en avantages divers

Figure5.2 Les composantes de la pyramide de rmunration

La rmunration principale Salaire de base

salaire primes
Rmunration du poste

+
Rmunration de la faon Part individuelle (activit ou
performance)
Part collective (attribue
chaque salari)
 Doccuper le poste

+
Les priphrique lgaux
Intressement au rsultat la productivit
aux
Participation Plan Stock
financire dpargne(avec options
ou sans
actionnariat) +
Frais de frais de Logement de Caractreplutt
reprsentetion dplacement
individuel fonction
Gratification en Voiture Tl Membre d-une
Les avantages en nature nature voyage de st personnel organisation
cadeau professionnelle
Remises sur Prts de Conseils participation aux
pdts de la st la st juridiques et repas
fin
acaractre plutt
collectif
Aide familiale Bourses Facilits Membre dun
detudes pour les club
des loisirs sportif ,culturel
enfants

Compte Complment Assurance Invalidit Mutuelle

Les priphrique loigns pargne de retraite vie permanen maladie salaire long terme
temps t et
temporaire
Mdaille Assurance Assurance Maison de Prvoyance
du automobile risque ratraite familiale
travail divers

=
REMUNERATION
Totale
D/ Laudite de rmunrations
Diffirnts ratios variables permettent de juger priodiquement des quilibres internes dun
systme se rmunration .Certains figurent au bilan social,dautres constituent des lments
incontournables de laudit et diagnostic.
Figure5.3-les structures salariales individuelles
Indice de salaires
mdians
100 Rmunration de la faon
Doccuper le poste

Rmunration du poste

Avantages lis la situation individuelle

Modle Modle Modle
A statut volutif rsultats

1)Le niveau des salaires

Les variables traditionnellement utilises sont les suivantes :
*le salaire moyen :
Total des rmunrations annuelles des salaris permanents
Nombre de salaris
*le salaire mdian : niveau de salaire sm , tel quil y ait un nombre gal de salaris qui peroivent un salaire
suprieur et un salaire infrieur.
Salaire moyen et salaire mdian sont gnralement dtermins :
-par catgorie professionnelle (pour les comparaisons externes) ou type demploi dans lentreprise,
-par site ou par sous-unit budgtaire ;
-par sexe ;
-par anciennet.
Salaire moyen et salaire mdian sont confondus au seul cas o la rpartition des salaires est symtrique par
rapport la moyenne, ce qui est relativement rare.Les deux indicateurs seront donc calculs puisquils donnent
des informations sur le niveau et la rpartition des rmunrations.
Au bilan social figurent les indicateurs suivants :
Masse salariale annuelle totale
Effectif mensuel permanent

Rmunration moyenne du mois de dcembre

Effectif permanent
Pour les tablissements de plus de 2000 salaris :
-rmunration mensuelle moyenne=1 des rmunrations
12 Effectif pay
-part des primes non mensuelle dans la DAS :
-grille des rmunration ( distinguant au moins6 tranches).
2)La hirarchie des rmunrations
*Ecart global inter-dciles :
Dcile suprieur = Moyenne des rmunrations des 10% les plus leves
Dcile infrieur Moyenne des rmunration des 10%les moins leves

La mme apprciation peut tre porte partir des 5%des rmunration les plus et moins leves.
*Ou bien cart inter-catgoriel, par exemlpe :
Moyenne des rmunrations des ingnieurs et des cadres
Moyenne des rmunrations des ouvriers ou quivalent)
*Ou bien carts spcifiques :
Salaire dembauche ou salaire minimale
Salaire maximal pour
-lensemble de la st
-un site
-une catgorie demploi.
*Lamplitude gnrale des rmunrations sera exprime par le ratio :
Salaire moyen ou mdian des postes les moins rmunrs
Salaire moyen ou mdian des postes les mieux rmunrs
E/Lvolution des systmes de rmunration
1)Une individualisation de plus en plus en plus prsente
Quest-ce que lindividualisation ? Cest une politique salariale dentreprise souhaitant motiver les salaris en
rmunrant leurs performances individuelles. Pour quelle ait une chance de succs, les critres de lapprciation
individuelle doivent tre connus de tous, et les objectifs a atteindre fixs individuellement au cours dun entretien
entre lintress et son responsable hirarchique. On peut dire que le salaire est individualis lorsque chaque
salari sait lavance et avec performance en vue dune ventuelle volution de sa rmunration.
La part rversible du salaire lorsquelle existe a pour objet de sanctionner (positivement ou ngativement) au
moyen dune somme significative remise en jeu chaque exercice les rsultats obtenus par le collaborateur.Elle
implique bien sr la mise en place dun systme dapprciation de la performance.
Mme si lon constate une progression significative de lindividualisation elle ne peut tre ni une ncessit ni
une mode elle peut se mettre en uvre que dans un niveau avanc de gestion des ressources humaines
comprenant notamment un systme rgulier dapprciation individuelle. De plus lindividualisation fait lobjet
dun dbat dont les argulents sont rsums dans le tableau 5.1 .

TABLEAU 5.1- Lindividualisation :Le dbat

 LES PARTISANS LES ADVERSAIRES

*Cest un phnomne *Cest une mode passagre

inluctable dans une st mettant au gut du jour de
industrielle vieux principes ( salaires au
moderne(+5%par an pour rendement) ?
les cadres) *Que signifie individualisation
*Le processus descend les pour des salarires moins de
chelons des hirarchies et deux fois le SMIC(A.Riboud) ?
concerne les cadres * La performance individuelle
moyens et les non cadres nexiste pas.
*Cest un outil de *Cest linstrument de
dveloppement de la mobilisation des 20%30% les
performance. meilleurs.
*Cest linstrument de la *Nous observons des systmes
mobilisation et de la CAFC :
motivation. -complexes
*Nous mettons en place -arbitraires
des systmes SMAC -fluctuants
(danone) -confus.
-mesurables
-accessibles
-comprhensibles.
2) Une valuation de lpus en plus systmatique
La volont dindividualiser les salaires et dassure une meilleure intgration des salaris conduit un nombre
croissant dorganisations donner une importance accrue la part de la rmunration concernant la faon
doccuper le poste. Cette tendance saccompagne du dveloppement et de la formalisation des systmes
dvaluation : on ne peut envisager, en effet quune rmunration individualise fonctionne sans outils
dvaluation des activits individuelles. Ensuit et une fois le systme dvaluation mis en place, lentreprise
associe une part variable de la rmunration aux rsultats observs ou latteinte des objectifs.
2) LA DETERMINATION DE LA REMUNERATION
Au plan pratique la mise en place de la rmunration se traduira par la dfinition des variables suivantes :
-rmunration pour chaque type de poste avec le cas chant mise en uvre de rattrapages des carts
normaux ;
-dtermination de la part de rmu,ration du poste et celle de la faon de loccuper
-modulation des augmentations et des promotions en fonction de lanciennet de la qualification et de la
performance.
La figure 5,4 rsume le processus logique habituellement suivi

A/ la rmunration du poste : les systmes dvaluation

1 / un acte majeur de la gestion des ressource humaines
La dfinition ou valuation de poste est voque ici dans le cadre de la fixation des rmunrations mais
elle constitue en fait un acte majeur de la GRH rencontr de nombreuses procdures
- lembauche elle permet de prciser le profil des postes offerts et de les comparer avec les aptitudes
des candidats
-lors se la dfinition des actions de formation on comparera les comptence requises sur les postes et
les aptitudes relles de leurs titulaires la formation sera considr comme un des moyens de rduire les
carts
-pour le suivi de lvolution des mtiers par comparaison avec dautres units il conditionne lvolution
du recrutement des modes de production et de rmunration
-pour la fixation des rmunrations dans la partie concernant la rmunration du poste cest le meilleur
moyen dasseoir lquit interne sur la base des contenus du travail.

Figure5-4 : Dtermination des rmunrations individuelles

Contrainte
Prendre en Dfinition et valuation des postes
Compte
Equit
+
Masse salariale Structure de la rmunration des postes
+ +
Equilibre interne Rmunration de la faon doccuper le poste
+ -performance individuelle
-participation la performance collective +
-potentiel individuel
Sous-systme Primes-compensation des contraintes-
De promotion avantages sociaux
Systme
Des primes =
= Structure des rmunrations individuelles

Une mthode de cotation par points plus sophistique : HAY MANAGEMENT

CONSULTANTS

La mthode Hay Management consultants est certainement la plus prcise et la plus connue des
mthodes devaluation de poste notamment pour personnels dencadrement .Elle se fonde sur une
dmarche qui est prsente ci-aprs (voir shma).
Dfinition et mesure des critres dvaluation :
La comptence : est dfinie comme la somme globale de toutes les qualits et connaissances-quel que
soit leur mode dacquisition-ncessaires pour occuper un poste de faon satisfaisante.
Elle comporte trois aspects :
-Les connaissances ncessaires dans le domaine des mthodes pratiques et travail, des techniques
spcialises et des disciplines scientifiques
-La capacit de direction ncessaire pour intgrer et coordonner les activits soumises lautorit
hirarchique ou fonctionnelle du poste ;
-Les aptitudes ncessaires en matire de relations humaines, pour motiver autrui.
La comptence est apprcie par trois critres : connaissance, capacits de direction, aptitudes aux
relations humaines ces critres sont valoriss pour chaque poste suivant une chelle progressive : par
exemple la connaissance est class en lmentaire, professionnelle, jusqu technique ou spcialise
suprieure.
Linitiative cratrice est le degr dinitiative et de rflexion originale que ncessite le poste pour
analyser, valuer, crer, raisonner, aboutir des conclusions et les exprimer.
Linitiative cratrice comporte deux aspects :
-le cadre dans lequel se place la rflexion :
-la nature des problmes rsoudre.
La finalit : est la responsabilit dune action et de ses consquences. Cest leffet mesurable du poste
sur les rsultats finals.
Elle possde trois dimensions :
-libert daction ;
-ampleur du champ daction (budget sur lequel le poste exerce clairement une influence) ;
-impact plus ou moins direct du poste sur son champ daction.
Les trois lments de lvaluation
Le poste agit-il sur les r sultats ? comment ?

La finalit

La comptenc linitiative
Cratrice

Quelles exigences sont quels probmes rsoudr

Resquises pour tenir le poste ? et comment ?
B/ La rmunration de la faon doccuper le poste :
Lvaluation des salaris.
Lapprciation de la faon dont un salari occupe son poste consiste prendre en compte les rsultats
obtenus et le niveau dadaptation dans le poste en vue de dcider les ventuelles actions positives en sa
faveur au rang desquelles lamlioration de la rmunration occupe une place de choix.
 Tous les systmes existants font rfrence deux types dvaluation on apprcie ce que sont les
salaris en termes de potentiel ou de personnalit ou bien ce quils font en termes de performance.
1) LE POTENTIEL
Apprcier le potentiel disent les valuateurs, cest porter un jugement sur les aptitudes que possde un
individu,en vue dtablir ce quil pourra faire dans lavenir cette dfinition est ambigu et sous-tend des
difficults dapprciation ; il est possible den retenir au moins deux aspects :
-on raisonne dans une dynamique en retenant les capacits dvaluation du salari sur son poste
-lexpression du potentiel est toujours le pdt dun savoir dpendant des qualits intrinsques dun
individu et dun vouloir expression de sa motivation.
Les lments de la personnalit et sensiblement de mme poids.
Critres humains Critres professionnels
-qualit de relations interpersonnelles -capacits dautonomie
-capacit dencadrement -comptence
-comportement -rsultats
-motivation -sens de lorganisation
-aptitude la communication -sens commercial
-crativit -capacit dinitiative aptitude aux dcisions

La performance :
Gnralement, on dfinit la performance en termes defficacit cest--dire dans le degr dobtention des
objectifs assigns au salari. Un objectif doit tre prcis valoris si possible et accompagne dun chancier de
ralisation .Les objectifs retenus doivent tre multiples mais pas trop nombreux : trois est un chiffre courant cinq
un maximum.
Lvaluation sopre le plus souvent lors de procdures formalises dentretien.
Lentretien constitue bien au-del de la dtermination de la faon doccuper le poste un moment clef de la
gestion des ressources humaines.
C/Les modalits de fixation et paiement des rmunrations
La mise en place des modalits pratiques de calcul des rmunrations conduit un arbitrage entre deux
proccupations antinomiques ;
-souci de personnaliser au maximum le salaire de chacun de faon rpondre aux exigences de la mise en place
dun systme de rmunration quilibr ;
-ncessit dutiliser des procdures de calcul simples de faon rduire les tches mensuelles de fixation des
salaires et surtout faciliter ladhsion des personnels aux politiques de rmunration choisies en proposant des
procdures facilement comprhensibles : les systme les plus simples sont toujours les lpus efficaces.
Une communication permanente est le moyen incontournable assurant une bonne comprhension du systme en
vitant les surprises (mauvaises ou divines) de fin de priode.
D/La rmunration de la force de vente :
La rmunration dune force de vente est gnralement compose de trois lments :
1-La commission : la commission est un intressement proportionnel un lment mesurable de lactivit du
vendeur : chiffre daffaires ralis, quantits vendues, ect. On distingue plusieurs types de commission taux
fixe progressive dgressive taux diffrenci ectLe vendeur pay la commission peut rclamer et obtenir le
statut VRP.
2-Le fixe pur : Le vendeur est considr comme un salari comme les autres. Un salaire lui est donc assur tous
les mois quels que soient ses rsultats.
3-Les primes : systme dintressement li non pas aux rsultat, mais une performance cest--dire une srie
de rsultats quantitatifs et qualitatifs,considrs par lentreprise comme des objectifs atteindre.
Les primes comme les commissions peuvent tre associes au fixe
Les rpartition entre fixe et variable dpend de lactivit de lentreprise, mais aussi de lenvironnement social
national : Les enqutes rvlent, en effet, une trs large disparit de la part variable de la rmunration de la
force de vente entre diffrents pays dEurope ( de 6%30%suivant les pays).
2)LAPART VARIABLE DE LA REMUNERATION TOTALE
Les entreprises dans lesquelles la part de rmunration variable est importante ont toujours lune ou
plusieurs des caractristiques suivants :
-l volume des ventes par vendeur est essentiel pour la russite de lentreprise :
-les pdts vendus ne font pas appel une haute technologie :
-limportance du vendeur par rapport aux autres lments du marketing mix (promotion publicit, ect)
-les qualites de ngociation du vendeur sont essentielles pour la signature de lordre .
-le rle du vendeur est orient vers la prospection de nouveaux clts.
-lacte de vente est individuel et ne ncessite pas un travail dquipe.
-les pdts commercialiss sont peu diffrencis par rapport ceux de la concurrence.
Inversement, les entreprises privilgiant la rmunration fixe possdent les caractristiques suivantes :
-elles portent leur attention sur le service apport au clt ;
-le rle du vendeur consiste surtout conseiller le clt et donc avoir des activits son service :recherche
dinformation formation du personnel support technique assistance administrative ect
-le pdt est trs technique ;
-les pdts sont des pdts de consommation dans un march o dautres facteurs sont plus dcisifs que laction
propre du vendeur (nom de la marque, publicit ect)
Cependant la rmunration avec ses deux composantes fixe et variable ne reprsente quune partie du budget
que les entreprises contemporaines consacrent leurs forces de vente.
3) le plan de rmunration :
Le terme gnrique de plan de rmunration recouvre lensemble des rgles qui rgissent les parties fixes et
variables des salaires.
*partie fixe : dfinie par le march de travail elle est aussi le moyen pour lentreprise de reconnatre lanciennt
et /ou la comptence dun collaborateur, son montant est modifi lors de promotions.
*partie variable : la construction du systme rgissant la partie variable de la rmunration se fait selon les
tapes suivantes :
1-analyse du travail demand au vendeur.
2-dfinition des buts du systme de rmunration variable.
3-qui est concern par ce systme ; force de vente ?encadrement ?
4-niveau de rmunration dsir.
5-tablissement des taux de rmunration par priorit.
6-tablissement des rgles de rmunration.
7-tests.
8-prvision des provisions ncessaires.