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P. GASPART
Table des matires.
1. Introduction
1.1. Buts poursuivis
1.2. Contexte actuel
1.3. Stratgie de produit
1.4. Stratgie de procd
1.5. Structure des produits
1.6. Typologie et profil des entreprises
1.7. Horizons de planification
4. Nouvelles approches
4.1. Introduction
4.1.1. Mthode classique
4.1.2. Approche JIT
4.1.3. Thorie des contraintes
4.2. Thorie des contraintes
4.2.1. Les tapes de la dmarche
4.2.2. La planification drum-buffer-rope
2
4.2.3. Les indicateurs de performance
4.3. JIT (Just In Time)
4.3.1. Philosophie
4.3.2. La mthode KANBAN
7. Bibliographie
3
1 Introduction
1.1 Buts poursuivis
La gestion des stocks et de la production (Production and Inventory Management) a pour objectif la
conception, la conduite ainsi que la supervision des systmes de production et de distribution.
Le cours se focalise essentiellement sur la conduite et lexploitation de tels systmes; les thmes
abords concernent donc la planification, lexcution et le suivi de la production .
Certaines de ces exigences sont contradictoires; la gestion des stocks et de la production a pour but
d'assurer une cohrence globale en effectuant les arbitrages ncessaires.
1La dure de vie des produits devient, de plus en plus frquemment, infrieure la dure de vie des quipements de
production. Il est, donc, indispensable de concevoir ces quipements en sorte de pouvoir les rutiliser pour d'autres
productions; leur flexibilit et leur programmabilit prend, dans ce cadre, toute son importance stratgique.
4
La stratgie MTO est la plus favorable pour le producteur dans la mesure o elle nimpose, le cas
chant, que le stockage de matires premires beaucoup moins coteuses que les produits finis.
Le recours une telle stratgie nest possible que si lentreprise russit rduire son lead time une
valeur infrieure au dlai accept par le march.
2 Lquilibrage dune ligne consiste galiser, par un groupement adquat des oprations de production respectant les
contraintes de prcdence ventuelles, le temps opratoire de chaque station. Ce temps opratoire commun, appel
temps de cycle, est le temps ncessaire la production dun produit.
5
Degr de Structure
finition des
articles convergente points de regroupement divergente
Nombre darticles
Figure 1.1
3Le choix de la stratgie dpend du temps ncessaire la fabrication, du dlai de livraison acceptable par le march et
du degr de personnalisation exig.
6
Make-To-Stock Assemble-To-Order Make-To-Order
Produits finis
Sous-ensembles Sous-ensembles
Matires premires Matires premires Matires premires
Figure 1.2
Une entreprise a toujours intrt diminuer la valeur de ses stocks. Pour ce faire, elle doit
tenter de migrer d'une stratgie Make-To-Stock vers Assemble-To-Order ou mme Make-To-Order
en comprimant au maximum son dlai de fabrication.
- la quantit et la varit produites mettent en relation les stratgies produit et les procds de
production ( cf figure 1.3)
Figure 1.3
7
2 La gestion des stocks
2.1 Introduction
Le succs d'une organisation est dtermin, entre autres, par sa capacit de proposer le bon produit
(ou service) au bon moment et au bon endroit. Un stockage intelligent contribue de manire
dcisive cet objectif stratgique.
Rles positifs :
- lissage de la production dans les cas nombreux o la demande subit des variations
saisonnires;
- robustesse par rapport des indisponibilits de ressources de production;
- rduction des dlais de mise disposition (dans le cas des stocks de produits finis).
Inconvnients :
- rigidification de la production
- immobilisation de moyens financiers importants (ils peuvent reprsenter 25 30 % du
capital immobilis)
- utilisation d'espace
- occultation d'insuffisances graves en matire de prvision et de gestion.
Vu l'investissement considrable et improductif que constituent les stocks, il est impratif, pour
toute entreprise, de tenter de les minimiser. Cette minimisation trs souhaitable implique :
- la diminution drastique (voire la disparition ) des pannes de ressources; ceci explique
l'intrt de plus en plus grand accord aux problmes de maintenance;
- l'limination des rebuts; ceci justifie l'importance stratgique de la philosophie qualit
dans l'entreprise;
- la rduction de la taille des lots de fabrication; ceci requiert des temps et cots de
changement de srie (set up) aussi faibles que possible.
8
t
c (t) = 0 ( e (t) - s (t) ) dt + c (0)
Dans le cas un peu idalis d'une fonction s (t) constante et dune rception instantane, on obtient
l'volution de la figure 2.1 :
c (t)
0 t
T 2T 3T
Figure 2.1
C = C stockage + C lancement 4
avec
4En toute gnralit, ce cot global devrait comporter un terme relatif aux ruptures de stock. Ce terme (correspondant
des mcontentements voire des pertes de clients) est toutefois difficilement quantifiable.
5Article est un vocable gnral qui dsigne tant un produit fini qu'un composant ou une matire premire.
9
et
C lancement = L N/Q o L= cot de lancement d'un ordre d'achat (criture d'un bon
de commande, prparation de spcifications, suivi et
relance, traitement de factures, payement) ou de
fabrication (setup, rebut de dbut de srie).
N= nombre d'articles commands ou fabriqus par an.
Cette formule suppose, entre autres, que les cots de lancement sont purement fixes et que le prix
de l'article est indpendant des quantits achetes ou fabriques.
Lhypothse de rception instantane est tout--fait justifie dans le cas dun ordre dachat. Si
larticle est produit intra muros (cas dun ordre de fabrication), la rception ne sera probablement
pas instantane.
Lvolution du stock se prsente alors comme indiqu la figure 2.2.
Stock
TP Temps
TC
Figure 2.2
TC : priode de consommation;
TP : priode de production;
PR : rythme de production = Q/TP;
CO : dbit de consommation = Q/TC.
C = LN/Q + paQ/2
avec Q/Q = (TC - TP)/TC = (1 TP/TC).
10
On dduit que :
Q = Q (1 CO/PR).
Il vient :
C = LN/Q + paQ (1-CO/PR)/2.
Q = 2 LN /( pa (1 CO / PR ))
On peut imaginer diverses politiques de gestion. De la plus triviale la plus sophistique, on trouve
les mthodes suivantes.
Stock
Point
de
comm.
Stock de
scurit
Temps
Lancement de l'ordre Rception
Figure 2.3
La figure 2.4 montre l'volution d'un stock gouvern par une mthode de point de commande.
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Sorties 700 450 100 450 100 700 450 100 100 100
Stock 1400 700 250 1150 700 600 900 450 350 1250 1150
Rception 1000 1000 1000
Lancement 1000 1000 1000
Figure 2.4
13
3 MRP (Manufacturing Resources Planning )
Demande
Figure 3.1
L'avantage majeur de cette approche est sa simplicit; elle prsente, nanmoins l'inconvnient de
n'tre acceptable que pour les stocks de produits finis et d'tre trs sous-optimale pour tous les
autres stocks. Un stockage important et inutile de sous-ensembles, composants et matires
premires est la consquence la plus ngative que l'on puisse mettre en vidence.
La figure 3.2 prsente l'volution des stocks d'un produit fini et d'un de ses composants.
14
Stock de produit fini
Point de commande
Stock de scurit
Temps
Stock de composant
Point de commande
Stock de scurit
Temps
Figure 3.2
On remarque que le stock de composant est dormant son niveau maximum, entre deux lancements
du parent. On a reprsent en gris le stockage inutile. Ce phnomne s'accentue pour les
composants plus lmentaires.
De plus, la gestion de stock ne tient pas compte du dlai de fabrication des composants intervenant
dans l'assemblage d'un produit, par exemple; les ordres correspondant au composant lent et au
composant rapide seront lancs en mme temps. Ceci aggrave, encore, la situation de stock du
composant rapide.
Afin d'viter ces phnomnes, on peut imaginer, connaissant le temps moyen pass par les articles
sur chaque ressource de production ainsi que de la structure des produits, de prvoir les lancements
des divers ordres de sorte que tout soit disponible, sans avance et sans retard, au moment voulu.
Pour ce faire, il faut prendre en considration :
les besoins indpendants ( commandes clients de produits finis et de sous-ensembles ou de
pices de rechange); ces besoins peuvent tre prvus et doivent tre estims.
les besoins dpendants ( engendrs par les besoins indpendants ) qui peuvent et doivent tre
calculs; ce calcul peut se faire grce la connaissance de la structure des articles (produits
finis, sous-ensembles, composants et matires) et du temps ncessaire leur production.
Les besoins indpendants sont, en gnral, grs par une stratgie de point de commande tandis que
les besoins dpendants sont pris en compte par un calcul des besoins.
Signalons, enfin, que l'on utilise le mme acronyme MRP pour reprsenter deux choses:
Manufacturing Resources Planning (il s'agit en fait de MRP II); c'est la version extensive que
nous dtaillerons ci-aprs
Material Requirement Planning (il s'agit de MRP I); c'est une version rduite limite strictement
au calcul des besoins.
15
3.2 Architecture gnrale
Dans son principe, MRP a une structure hirarchise dans laquelle chaque niveau correspond un
horizon temporel donn qui diminue avec ledit niveau.
La figure 3.3 montre cette structure intgre la gestion de production dans son ensemble.
16
Runion de Priode : 1 mois
Processus direction
de gnrale
traitement
Plan industriel et Unit temporelle : 1 mois
Structure commercial ( PIC) Horizon : 6 mois
de
donnes
Runion de Priode : 1 semaine
direction de
production
Ordres aux
Ressources
Figure 3.3
17
3.3 La stratgie industrielle
Cette dmarche consiste tudier les facteurs politiques, conomiques et dmographiques qui
influencent le march, c'est--dire la demande de produits/services.
Cette tude est clairement en dehors de cet enseignement.
La figure 3.4 donne un exemple de PIC pour une famille de produits (en make-to-stock)
avec un objectif de stock constant; les donnes du problme sont reprsentes en gris.
Figure 3.4
La figure 3.5 montre pour une famille de produits saisonniers un PIC avec un objectif de production
constante.
M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6
Ventes prvisionnelles 100 50 50 100 100 50
Production prvisionnelle 75 75 75 75 75 75
Stock prvisionnel 25 50 75 50 25 50
Stock rel 50
Figure 3.5
La capacit maximum de latelier est donc de 60*250 (soit 15.000) articles par mois.
19
La figure 3.6 montre un PIC production constante sur un horizon de 12 mois (toutes les donnes,
lexception de celles du mois M-1, sont prvisionnelles). Les quantits darticles sont indiques en
milliers.
Mois Stock Production Nombre Demande Stock final Cout des Cout d Cout de Cout de
initial douvriers heures suppl. emb. lic. stockage
(en kFB) (en kFB) (en kFB) (en kFB)
M-1 10 1.1
M1 1.1 10 50 9 2.1 0 0 0 262.5
M2 2.1 10 50 6.2 5.9 0 0 0 737.5
M3 5.9 10 50 8 7.9 0 0 0 987.5
M4 7.9 10 50 11 6.9 0 0 0 862.5
M5 6.9 10 50 13.2 3.7 0 0 0 462.5
M6 3.7 10 50 10 3.7 0 0 0 462.5
M7 3.7 10 50 8 5.7 0 0 0 712.5
M8 5.7 10 50 6 9.7 0 0 0 1212.5
M9 9.7 10 50 9.5 10.2 0 0 0 1275
M10 10.2 10 50 13 7.2 0 0 0 900
M11 7.2 10 50 14 3.2 0 0 0 400
M12 3.2 10 50 12.1 1.1 0 0 0 137.5
Total 120 120 0 0 0 8412.5
annuel
La figure 3.7 reprend les mmes donnes de dpart dans le cadre dun PIC stock minimum constant.
Mois Stock Production Nombre Demande Stock final Cout des Cout d Cout de Cout de
initial douvriers heures suppl. emb. lic. stockage
(en kFB) (en kFB) (en kFB) (en kFB)
M-1 10 50 1.1
M1 1.1 9 45 9 1.1 0 0 100 137.5
M2 1.1 6.2 31 6.2 1.1 0 0 280 137.5
M3 1.1 8 40 8 1.1 0 540 0 137.5
M4 1.1 11 55 11 1.1 0 900 0 137.5
M5 1.1 13.2 60 13.2 1.1 420 300 0 137.5
M6 1.1 10 50 10 1.1 0 0 200 137.5
M7 1.1 8 40 8 1.1 0 0 200 137.5
M8 1.1 6 30 6 1.1 0 0 200 137.5
M9 1.1 9.5 48 9.5 1.1 0 1080 0 137.5
M10 1.1 13 60 13 1.1 350 720 0 137.5
M11 1.1 14 60 14 1.1 700 0 0 137.5
M12 1.1 12.1 60 12.1 1.1 35 0 0 137.5
Total 120 120 1505 3540 980 1650
annuel
Dans notre marche vers loptimum, il parat logique de repartir du PIC stock constant et
dliminer les sources de cot. Un examen attentif de la figure 3.8 montre que la priode M4-M9
est fertile en changement de rythme de production et, par consquent, induit des cots levs
dembauche et de licenciement. Une manire de minimiser ces cots consiste ne prvoir quun
nombre limit (3) de dbits de production : par exemple, 9.000, 10.000 et 11.000 articles par mois.
Le PIC correspondant est donn la figure 3.8.
Les trois colonnes Production, Demande et Stock constituent le PIC (envisag ici sur un horizon de
12 mois) le plus adquat pour latelier considr.
Le PIC est un premier outil permettant l'entreprise de planifier ses capacits de production 8 . La
production prvisionnelle est convertie en heures de travail dans le but de vrifier l'adquation entre
la charge et la capacit globales par atelier et pour toutes les familles de produits.
Supposons que l'entreprise ait dfini quatre familles de produits fabriquer, squentiellement, dans
un atelier d'usinage puis dans un atelier d'assemblage.
Les PICs des quatre familles sont donns la figure 3.9.
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Famille A 2166 1700 1700 1800 1800 1800
Famille B 520 500 490 500 500 550
Famille C 990 850 1100 1000 1000 1020
Famille D 150 120 130 100 150 100
Figure 3.9
Figure 3.10
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Charge en usinage (en heures) 3716 3040 3305 3250 3350 3295
Capacit en usinage (en heures) 9 4000 4000 3000 4000 4000 4000
Charge en assemblage (en heures) 1988 1645 1775 1750 1800 1785
Capacit en assemblage (en heures)9 1800 1800 1800 1350 1800 1800
Figure 3.11
Notons qu'il est possible d'augmenter la prcision du calcul, dans le cas de longs dlais (suprieurs
notre rsolution temporelle d'un mois) de fabrication, en avanant les oprations d'usinage d'un
mois (ou plus) par rapport aux oprations d'assemblage.
Il est galement possible, ce stade, de procder une planification financire. En effet, il est ais
de comparer, dans l'horizon du PIC, l'volution des cots de vente (comprenant main d'oeuvre,
matires et composants achets l'extrieur, dprciation de l'quipement de production, frais de
vente et d'administration), de la valeur des stocks et du revenu des ventes.
Figure 3.12
Signalons, pour terminer que le business plan, le PIC et le capacity plan sont, en gnral, intgrs
dans le mme tableau.
23
3.7 Le programme directeur (PD) 10 et le programme directeur de
production (PDP) 11
Le programme directeur est un chancier des produits finis fabriquer compte tenu des prvisions
de vente, des commandes clients et du stock disponible; il s'agit en fait de dtailler le PIC pour
tous les produits finis avec une rsolution temporelle plus grande ( de l'ordre de la semaine ) sur un
horizon plus court ( de l'ordre d'une dizaine de semaines ). Le programme directeur de production
est le sous-ensemble du PD qui ne reprend que les ordres de fabrication.
La figure 3.13 montre un exemple de PD pour un produit fabriqu sur stock, par lots de 200 pices
en 1 semaine; le stock de scurit est fix 100 pices; les donnes du problme sont reprsentes
en gris.
PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Prvisions de ventes 30 35 40 50 60 60 70 70 50
Commandes clients 50 20 15 10
Stock prvisionnel 200 150 300 250 200 150 290 230 160 290 240
PDP
Fin 200 200 200
Dbut 200 200 200
Figure 3.13
Il faut noter que le PD ( la diffrence du calcul des besoins ) n'est pas tabli automatiquement.
C'est le responsable du planning qui positionne ces ordres considrs, par consquent, comme tant
fermes
Le PD est ractualis chaque priode en utilisant toutes les informations disponibles. Supposons,
par exemple, qu' en semaine 2 les prvisions de ventes ne se ralisent pas et soient reportes, en
partie, en semaine 3. Le PD correspondant est donn la figure 3.14.
PD S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11
Prvisions de ventes 20 20 40 60 60 70 70 50 50
Commandes clients 20 40 30 10
Stock prvisionnel 150 330 270 220 170 310 250 180 310 260 210
PDP
Fin 200 200 200
Dbut 200 200
Figure 3.14
PD S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11
Prvisions de ventes 20 20 40 60 60 70 70 50 50
Commandes clients 20 40 30 10
Stock prvisionnel 150 330 270 220 170 110 250 180 110 260 210
PDP
Fin 200 200 200
Dbut 200 200
Figure 3.15
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Commandes clients 50 20 15 10
PDP fin 200 200 200
Disponible instantan 0 0 155 0 0 0 200 0 0 200 0
Disponible cumul 100 100 255 255 255 255 455 455 455 655 655
Figure 3.16
Le PDP doit faire l'objet d'un contrle de capacit plus fin que celui qui concerne le PIC.
En effet, si le PDP dpasse les capacits de production, on assiste une dsastreuse augmentation
des stocks de matires premires et des en-cours 12 avec la consquence immdiate d'un
accroissement du lead-time 13 . Il s'agit d'une validation vitale ( appele Rough Cut Capacity
Planning par opposition au Capacity Requirement Planning qui sera effectu un niveau encore
plus dtaill).
Figure 3.17
Figure 3.18
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
P1 200 200 200 200 200 200
P2 150 150 150 150 150
Figure 3.19
(h) S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Charge estampage 30 60 30 30 30 30 30 30
Capacit estampage 35 35 35 35 35 35 35 35
Charge usinage 75 80 155 75 80 75 80 75
Capacit usinage 100 100 100 100 100 100 100 100
Charge assemblage 100 105 100 205 105 100 105 100
Capacit assemblage 110 110 110 110 110 110 110 110
Figure 3.20
27
3.8 Le calcul des besoins (MRP I)
P
P : Produit fini Dlai : 0.5 Niveau 0
SE : Sous-ensemble
C : Composant
M: Matire
Unit de temps : semaine
*1 *2
SE1 SE2 Niveau 1
Dlai : 1 Dlai : 2
*1 *2 *1 *2 *3
C1 C2 C3 C4 C5 Niveau 2
Dlai : 3 Dlai : 2.5 Dlai : 2 Dlai : 3 Dlai : 2
Figure 3.21
28
Un certain nombre de remarques s'imposent :
- les relations entre les objets s'appellent des liens de nomenclature;
- les units utilises pour les coefficients multiplicateurs sont tantt un nombre d'articles,
tantt une masse (en kg) de matire;
- un article n'apparat jamais qu'une fois par nomenclature et est au mme niveau, le cas
chant, dans diverses nomenclatures; c'est le niveau le plus profond qui est
systmatiquement choisi : ceci permet d'allouer le stock disponible au besoin qui apparat
le premier dans le temps;
- un article virtuel est un sous-ensemble qui n'existe que transitoirement dans la mesure o
il est immdiatement inclus dans un ensemble; il n'est, donc, jamais stock en tant que tel.
SE : Sous-ensemble SE
Niveau i
C : Composant Dlai : 1
M : Matire (achete *2
l'extrieur)
C
Dlai: 2 Niveau i + 1
*0.1
M
Niveau i + 2
Dlai : 3
Figure 3.22
29
Les quantits conomiques sont de 250 pour SE, de 500 pour C et de 200 pour M.
Avec un taux de rebut nul, on obtient le tableau reprsent la figure 3.23
Les donnes du calcul sont en gris.
S1 S2 S3 S4 S5
Niveau i
Besoin brut 120 150 220 200 150
Rceptions attendues 0 0 0 0 0
Stock disponible 350 230 80 110 160 10
Ordre propos Fin 250 250
Ordre propos Dbut 250 250
Niveau i + 1
Besoin brut 500 500
Rceptions attendues 0 500 0 0 0
Stock disponible 100 100 100 100 100 100
Ordre propos Fin 500
Ordre propos Dbut 500
Niveau i + 2
Besoin brut 50
Rceptions attendues 0 0 200 0 0
Stock disponible 200 150 150 350 350 350
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
Figure 3.23
SE : Sous-ensemble SE
Niveau i
C : Composant Dlai : 1
*2 *1
C1 C2
Niveau i + 1
Dlai : 2 Dlai : 1
Figure 3.24
30
Ayant des quantits conomiques de 200 pour SE, de 350 pour C1 et de 250 pour C2, on
obtient le tableau de la figure 3.25.
S1 S2 S3 S4 S5
SE
Besoin brut 100 150 200 180 150
Rceptions attendues 0 0 0 0 0
Stock disponible 300 200 50 50 70 120
Ordre propos Fin 200 200 200
Ordre propos Dbut 200 200 200
C1
Besoin brut 400 400 400
Rceptions attendues 0 350 0 0 0
Stock disponible 160 160 110 60 10 10
Ordre propos Fin 350 350
Ordre propos Dbut 350 350
C2
Besoin brut 200 200 200
Rceptions attendues 0 0 0 0 0
Stock disponible 100 100 150 200 0 0
Ordre propos Fin 250 250
Ordre propos Dbut 250 250
Figure 3.25
*1 *3
C Niveau i + 1
Dlai : 2
Figure 3.26
31
Avec des quantits conomiques de 250 pour SE1, 200 pour SE2 et 500 pour C, on obtient la
figure 3.27.
S1 S2 S3 S4 S5
SE1
Besoin brut 100 150 150 180 150
Rceptions attendues 0 0 0 0 0
Stock disponible 220 120 220 70 140 240
Ordre propos Fin 250 250 250
Ordre propos Dbut 250 250 250
SE2
Besoin brut 0 90 100 30 0
Rceptions attendues 0 0 0 0 0
Stock disponible 140 140 50 150 120 120
Ordre propos Fin 200
Ordre propos Dbut 200
C
Besoin brut 850 250 250
Rceptions attendues 500 0 0 0 0
Stock disponible 350 0 0 250 0 0
Ordre propos Fin 500
Ordre propos Dbut 500
Figure 3.27
Dans les exemples prcdents, les besoins nets taient regroups, comme c'est souvent le cas
en pratique, par quantits conomiques. On peut imaginer de regrouper les besoins nets par
priodes; on dcide, par exemple, de lancer les ordres couvrant les besoins nets au dbut de chaque
priode de trois semaines (cf figure 3.28 avec un taux de rebut de 2%).
S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoin brut 100 150 150 180 150 120
Rceptions attendues 0 0 0 0 0 0
Stock disponible (av. reg.) 220 120 0 0 0 0 0
Besoins nets (av. reg.) - 30 150 180 150 120
Stock disponible (ap. reg.) 220 300 150 0 270 120 0
Ordre propos Fin 184 459
Ordre propos Dbut 184 459
Figure 3.28
32
Il convient, enfin, de remarquer que le calcul des besoins ne fait que proposer des ordres
d'achat ou de fabrication; c'est le responsable MRP qui transformera ces ordres proposs en ordres
fermes.
Le but de ce calcul est de vrifier que les besoins qui viennent d'tre calculs peuvent tre satisfaits
par les capacits de production disponibles. Quelques dfinitions s'imposent.
- Centre (ou poste) de charge : il s'agit d'un groupe de ressources de production auquel est
destin un ordre de fabrication issu du calcul prcdent; cet ensemble permet, donc, de
progresser d'un niveau dans la nomenclature correspondante.
- Charge : c'est, pour chaque ordre, le temps ventuel de changement de srie (set-up time)
augment du temps ncessaire la fabrication du nombre d'articles prvus dans ledit
ordre. La charge se mesure, donc, en heures.
- Profil de charge : il s'agit, pour chaque centre de charge, de l'volution de la charge au
cours du temps; en comparant ce profil la capacit disponible (galement exprime en
heures), on met facilement en vidence les priodes de sous-charge et de surcharge. On
peut, galement, dtecter les goulets d'tranglement (en surcharge prolonge) transitoires
ou permanents.
Pour concrtiser les choses, imaginons un centre de charge ayant une capacit constante de 400
heures par semaine. Les entres prvisionnelles, pour chaque semaine, correspondent la charge
induite par tous les ordres lancs cette semaine l. Le profil de charge correspondant est donn la
figure 3.29 (les donnes sont en gris).
S1 S2 S3 S4 S5
Entres prvisionnelles 360 495 480 350 410
Sorties prvisionnelles 400 400 400 400 400
Charge prvisionnelle 1100 1060 1155 1235 1185 1195
Figure 3.29
S1 S2 S3 S4 S5
Besoin en capacit 360 495 480 350 410
Capacit 400 400 400 400 400
Besoin / Capacit (%) 90 124 120 88 103
Figure 3.30
33
La surcharge peut tre rsorbe par un accroissement temporaire de la capacit (heures
supplmentaires, personnel intrimaire,...) ou un lissage de la charge (par avance ou retard de
certains ordres).
Il est intressant de suivre les profils de charge correspondant aux diffrents centres de manire
vrifier que le dlai utilis dans la nomenclature est conforme au dlai moyen observ en atelier. La
figure 3.31 donne le profil de charge pour un centre donn.
Figure 3.31
La moyenne sur 3 semaines de la capacit relle est de 397 heures/semaine, celle des charges
relles est de 1.173 heures. Le dlai moyen d'obtention de l'article est, par consquent de 1.173 /
397 = 3 semaines. Il convient, le cas chant, de ractualiser ce dlai dans la nomenclature ou de
prendre des actions pour le modifier.
La prsentation classique du calcul des besoins correspond une stratgie MTS o les quantits des
divers produits finaux fabriquer sont prdtermines dans un cadre prvisionnel suppos fiable.
Lenvironnement MTO travaille, cet gard, dune manire moins dterministe et peut rencontrer
certaines difficults dapprovisionnement si les dlais relatifs aux matires premires utilises sont
importants.
Une premire approche consiste grer le stock de matires avec une stratgie de point de
commande base sur une estimation de la consommation moyenne.
Une approche plus sophistique (correspondant des stocks plus lgers) consiste adapter quelque
peu la version classique du calcul des besoins.
Illustrons cela par lexemple dun fabricant de botes aux lettres prives et publiques (dcoupe-
pliage-soudage de tles) fournissant sur commande 3 familles de modles en 2 matriaux.
Les produits sont nots PB1 (Petite Bote, matriau 1), MB1 (Moyenne Bote, matriau 1),GB1
(Grande Bote, matriau 1), MB2, et GB2.
Les petites botes existent en un seul matriau; leur masse est dun kilogramme.
Les moyennes botes existent en deux matriaux; leur masse est de deux kilogrammes; en moyenne,
60% dentre elles sont en matriau 1 et 40% en matriau 2.
Les grandes botes existent en deux matriaux; leur masse est de cinq kilogrammes; en moyenne,
20% dentre elles sont en matriau 1 et 80% en matriau 2.
34
Les nomenclatures gnriques des diverses botes sont donnes la figure 3.32.
PB MB GB
Figure 3.32
Lanne prcdente, 3.500 (70 par semaine) botes ont t fabriques dans les proportions
suivantes :
- 2.000 petites botes;
- 1.000 moyennes botes;
- 500 grandes botes.
PB MB GB
Figure 3.33
35
B
*1.06 *0.8
Mat 1 Mat 2
Figure 3.34
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
B 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Mat 1 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2
Mat 2 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56
Figure 3.35
La table de la figure 3.35 est modifie chaque fois quune commande ferme pour un type de bote
est enregistre. On incrmente la quantit du type de bote correspondant et on dcrmente la
quantit de B gnrique de la mme semaine.
La figure 3.36 montre une telle utilisation.
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
B 0 0 0 20 20 20 70 50 70 70
PB1 40 40 40 20 20 20 0 0 0 0
MB1 30 0 0 0 30 0 0 0 0 0
GB1 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0
MB2 0 0 30 30 0 0 0 20 0 0
GB2 0 0 0 0 0 30 0 0 0 0
Mat 1 100 190 40 41.2 101.2 41.2 74.2 53 74.2 74.2
Mat 2 0 0 60 76 16 166 56 80 56 56
Figure 3.36
36
4 Nouvelles approches
4.1 Introduction
Depuis quelques annes, des approches alternatives ont t dcrites dans la littrature et mises en
oeuvre, avec un succs tonnant parfois, dans des environnements productifs rels.
Pour mettre concrtement en vidence les avantages et inconvnients des diverses propositions,
nous allons prendre l'exemple simple d'une cellule de production constitue de trois stations en srie
(cf figure 4.1)
En- En-
Station 1 Station 2 Station 3
cours 1 cours 2
Figure 4.1
Nous supposerons que les trois stations sont capables de produire 2, 3 ou 4 pices par jour,
chaque quantit tant quiprobable. Vu que 2 est le dsquilibre maximum entre les productions
journalires des stations, il parat raisonnable de prvoir des en-cours pouvant contenir un
maximum de deux pices. La figure 4.2 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi
que les moyennes correspondant une production de 1000 jours (les en-cours initiaux sont de 2
pices).
Jour Stat1 Cap1 Prod1 En- Stat 2 Cap2 Prod2 En- Stat 3 Cap3 Prod3
cours1 cours2
1 0,267444 2 2 2 0,566964 3 3 2 0,363055 3 3
2 0,778245 4 4 1 0,77331 4 4 2 0,889334 4 4
3 0,352073 3 3 1 0,357191 3 2 2 0,17995 2 2
4 0,924658 4 2 2 0,496383 3 2 2 0,188188 2 2
5 0,276082 2 2 2 0,403897 3 3 2 0,88631 4 4
6 0,607847 3 3 1 0,665408 3 3 1 0,18478 2 2
7 0,880589 4 3 1 0,933489 4 2 2 0,002246 2 2
8 0,474636 3 2 2 0,27021 2 2 2 0,947837 4 4
9 0,61275 3 3 2 0,91472 4 4 0 0,676141 4 4
10 0,032028 2 2 1 0,59574 3 3 0 0,978328 4 3
0,491263 2,978 2,7 1,2 0,495651 2,988 2,702 0,826 0,499059 2,996 2,702
Figure 4.2
Les colonnes Stati reprsentent des nombres alatoires compris entre 0 et 1 (distribution uniforme).
La capacit de la station i est dtermine par :
- si Stati < 0.33 alors Capi = 2
37
- si 0.33 Stati < 0.66 alors Capi = 3
- si Stati 0.66 alors Capi = 4.
Les productions des trois stations sont donnes par les quations suivantes :
- Prod3 = MIN (CapAmont3 + En-cours2 ; Cap3)
- Prod2 = MIN (CapAmont2 + En-cours1 ; 2 En-cours2 + Prod3 ; Cap2)
- Prod1 = MIN ( 2 - En-cours1 + Prod2 ; Cap1)
o CapAmont3 = MIN(Cap2 ; En-cours1 + CapAmont2) et CapAmont2 = Cap1
Jour Stat1 Cap1 Prod1 En- Stat 2 Cap2 Prod2 En- Stat 3 Cap3 Prod3
cours1 cours2
1 0,526702 3 3 2 0,80908 4 4 2 0,367286 3 3
2 0,952741 4 4 1 0,190161 2 2 3 0,325624 2 2
3 0,077412 2 2 3 0,786485 4 4 3 0,162849 2 2
4 0,47099 3 3 1 0,279032 2 2 5 0,553507 3 3
5 0,807209 4 4 2 0,579999 3 3 4 0,200718 2 2
6 0,327595 2 2 3 0,381036 3 3 5 0,467143 3 3
7 0,020565 2 2 2 0,184604 2 2 5 0,210751 2 2
8 0,993453 4 4 2 0,909992 4 4 5 0,242468 2 2
9 0,486476 3 3 2 0,890436 4 4 7 0,181482 2 2
10 0,546 3 3 1 0,475226 3 3 9 0,402787 3 3
0,506412 3,034 3,034 30.90 0,493612 2,977 2,967 9,27 0,498672 2,996 2,958
Figure 4.3
La philosophie JIT consiste s'attaquer la racine du mal plutt que de se protger contre lui.
Dans notre cas particulier, cela signifiera rduire la variabilit des 3 stations tout en maintenant
strictement l'en-cours en dessous de 2 pices.
La figure 4.4 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi que les moyennes
correspondant une production de 1000 jours (les en-cours initiaux sont de 2 pices).
14Just In Time
39
Jour Stat1 Cap1 Prod1 En- Stat 2 Cap2 Prod2 En- Stat 3 Cap3 Prod3
cours1 cours2
1 0,830009 3 3 2 0,732019 3 3 2 0,367501 3 3
2 0,903026 4 3 2 0,434846 3 3 2 0,832411 3 3
3 0,320413 3 3 2 0,986664 4 3 2 0,239267 3 3
4 0,05026 2 2 2 0,81764 3 3 2 0,249856 3 3
5 0,049687 2 2 1 0,190255 3 3 2 0,706509 3 3
6 0,833643 3 3 0 0,41762 3 3 2 0,653935 3 3
7 0,509432 3 3 0 0,341931 3 3 2 0,317914 3 3
8 0,445048 3 3 0 0,022951 2 2 2 0,615376 3 3
9 0,81584 3 3 1 0,579563 3 3 1 0,101502 3 3
10 0,062143 2 2 1 0,513365 3 3 1 0,97294 4 4
0,495185 2,999 2,893 1,167 0,494768 2,993 2,895 0,674 0,494037 3,007 2,897
Figure 4.4
Cette approche, que nous dtaillerons plus loin, identifie un goulet et focalise toute son
attention sur ledit goulet. Un buffer lui est adjoint de manire viter de le mettre en attente; un
suivi particulier permet de rduire sa variabilit (cette proccupation ici est un peu moins
obsessionnelle qu'en JIT); enfin, chaque fois que l'en-cours du goulet a tendance s'annuler, une
action spciale est excute en amont de manire reconstituer ce stock aussi rapidement que
possible. Nous supposerons, ici, que le goulet est la station 3. Son buffer (En-cours2) va tre port
un maximum de 4 articles.
Compte tenu de la simulation des actions spciales en amont du goulet, nous allons supposer
que la variabilit des stations se dfinit (pour i = 1,2) par :
La figure 4.5 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi que les moyennes
correspondant une production de 1000 jours (En-cours1 initial est de 2 pices, En-cours2 initial
est de 4 pices).
Jour Stat1 Cap1 Prod1 En- Stat 2 Cap2 Prod2 En- Stat 3 Cap3 Prod3
cours1 cours2
1 0,384453 3 3 2 0,92897 4 3 4 0,621717 3 3
2 0,270662 2 2 2 0,098891 2 2 4 0,419138 3 3
3 0,562611 3 3 2 0,615438 3 3 3 0,429872 3 3
4 0,985946 4 2 2 0,183683 2 2 3 0,165285 2 2
5 0,478285 3 3 2 0,450817 3 3 3 0,681875 3 3
6 0,909787 4 2 2 0,225199 2 2 3 0,889408 4 4
7 0,089201 3 3 2 0,253418 3 3 1 0,030918 2 2
8 0,859557 4 4 2 0,9177 4 4 2 0,947636 4 4
9 0,946702 4 4 2 0,770928 4 4 2 0,490676 3 3
10 0,13685 2 2 2 0,219941 2 2 3 0,250534 3 3
0,492051 3,182 3,006 1,094 0,501235 3,229 3,006 2,689 0,504521 3,006 3,006
Figure 4.5
On constate que la production journalire moyenne s'tablit, cette fois, 3; le lead time
moyen est de 2.26 (1/3 + 1.09/3 + 1/3 + 2.69/3 + 1/3) jours avec une dispersion trs acceptable. On
peut, donc, considrer que la thorie des contraintes obtient de meilleurs rsultats en production que
JIT en exigeant moins d'efforts au niveau des stations ; l'augmentation de 2.90 3 (3%) ne rclame
qu'un lger accroissement de la capacit d En-cours2 (2 units) et un allongement de 0.6 jour du
lead time moyen. Ce rsultat a t atteint en dsquilibrant la cellule (les capacits moyennes des
stations 1 et 2 ont t portes 3.18 et 3.23 respectivement).
Nous allons examiner le dtail des deux dernires mthodes.
41
4.2 Thorie des contraintes
4.2.1 Les tapes de la dmarche
Il est impratif de dfinir, tout d'abord, la notion de contrainte. Une contrainte est quelque chose qui
limite les performances d'un systme productif. On distingue, cet gard, deux types de contraintes
:
- les contraintes de ressource interne; reprenons le cas de la figure 4.1 et supposons que le
march demande une moyenne de 4 pices par jour. Dans ce cas, la station 2 (ou la station
1) est clairement avec sa capacit moyenne de 3 pices par jour une contrainte de
ressource interne.
- les contraintes de march; dans le mme cas de la figure 4.1 avec une demande de 2 pices
par jour, nous avons une contrainte de march dans la mesure o la station la moins
capable pour cette pice a nanmoins une capacit suprieure la demande.
Pour concrtiser les choses, reprenons l'exemple de la figure 4.1 avec une demande journalire de
3.5 pices et appliquons lui la dmarche telle qu'elle vient d'tre dfinie.
1a. La station 3 est identifie comme contrainte de ressource interne 15 , avec sa capacit moyenne
journalire de 3 pices.
2a. L'exploitation de ladite contrainte consiste la protger en crant un stock tampon et rduire
sa variabilit. On peut, galement, prvoir un contrle de qualit juste avant passage sur la
contrainte de manire viter que celle-ci ne consacre du temps une pice dj dfectueuse.
15La station 1 ou 2 auraient pu tre slctionnes sur base des mmes critres.
42
Une dernire action envisageable est de revoir les proportions des diverses sries produites (product
mix) en termes de profit car il peut tre intressant de privilgier les sries qui utilisent le moins la
contrainte 16 .
3a. La production des stations 1 et 2 sont subordonnes la contrainte en limitant la taille du stock
tampon 4. Cela signifie que les stations 1 et 2 sont arrtes chaque fois que le stock tampon de la
contrainte est plein et, par contre, qu'elles sont dopes chaque fois que le stock tampon se vide
dangereusement.
4a. L'lvation de la contrainte ne peut se faire, dans le cas qui nous occupe, que par accroissement
de la capacit de la station 3 ( heures supplmentaires ou achat d'une machine plus performante ) ou
par recours la sous-traitance. Supposons qu'un sous-traitant fournisse l'atelier une pice
supplmentaire par jour; ceci porte la capacit moyenne journalire de l'atelier 4 pices par jour
et, par consquent, c'est le march ( avec une demande journalire de 3.5 units ) qui devient la
nouvelle contrainte. Il est crucial de dceler, temps, le changement de contrainte car le maintien
des procdures habituelles conduirait alourdir le stock de produits finis au rythme de 0.5 units
par jour.
2b. L'exploitation de cette nouvelle contrainte consiste valoriser le fait que l'on dispose d'une
surcapacit de production; on peut, donc, rduire fortement les stocks et, par consquent, les lead
times ainsi que les cots d'exploitation. Ce nouvel avantage permettra srement d'ouvrir de
nouveaux marchs. La contrainte risque de changer, nouveau 17 . Et ainsi de suite.
16En effet prenons l'exemple d'une contrainte de ressource interne ayant une capacit hebdomadaire de 168 heures ( 24
heures par jour, 7 jours sur 7) et capable de produire des pices P1 et P2. Les donnes sont prsentes ci-aprs.
Ce rsultat provient du fait que P2 est plus profitable par heure de la contrainte (500/0.5 = 1000 FB/heure) que
P1(1000/2 = 500 FB/heure)
17Le caractre changeant de la contrainte doit, imprativement tre accompagn d'un changement de comportement de
tout le personnel de l'atelier. Celui-ci est, l'heure actuelle, souvent trop peu flexible.
43
4.2.2 La planification drum-buffer-rope
La thorie des contraintes dissocie, clairement, le lot de production du lot de transfert. Le lot de
production reprsente le nombre d'articles produits sur une station entre deux changements de srie
tandis que le lot de transfert concerne le nombre de pices transportes d'une station une station
aval. Il faut remarquer que, dans beaucoup d'ateliers, ces deux lots sont, pour des raisons diverses
mais non rationnelles, gaux. Si on peut comprendre que la taille minimum du lot de production soit
impose par des considrations lies au cot du changement de srie (setup), il n'en va pas de mme
pour le lot de transfert. Or il faut tre conscient qu'une taille exagre du lot de transfert conduit
des lead times et des en-cours anormalement levs. Pour fixer les ides, on peut reprendre
l'exemple de la figure 4.1; si nous supposons que la taille commune des deux lots est 150 articles
pour un temps de travail d'une demi-heure sur chaque station, on obtient :
- un lead time de 225 heures ( prs de 1 semaine) pour un temps de travail d'une heure et
demie,
- un en-cours moyen de 75 pices au pied de la station 1 et de 150 pices au pied des
stations 2 et 3.
La thorie des contraintes prend le contrepied de cette tendance trop rpandue en proposant de
minimiser le plus possible 18 la taille du lot de transfert. Dans l'exemple de la figure 4.1, avec une
taille unitaire du lot de transfert, on obtient :
- un lead time de 76heures,
- un en-cours moyen de 75 pices au pied de la station 1 et de 1 pice au pied des stations 2
et 3.
La trajectoire d'un article dans un atelier gouvern par la thorie des contraintes, consiste en :
- un transit trs rapide 19 du magasin de matires premires au stock de la contrainte,
- un sjour d'une certaine dure dans le stock de la contrainte (suppose de ressource
interne),
- un transit trs rapide de la contrainte au stock d'expdition.
18OPT propose clairement une taille unitaire pour le lot de transfert argumentant que la plupart des oprateurs
travaillent sur des stations autres que la contrainte et qu'ils peuvent, par consquent, consacrer une partie de leur temps
au transport des pices. Dans certains cas, les ressources de transport ncessitent, elles-mmes, un temps de set-up et,
par consquent on peut admettre des tailles lgrement suprieures l'unit.
19Comme le lot de transport a une taille unitaire, il n'y a, en principe, aucun temps d'attente en chemin.
44
(exprime en nombre darticles de chaque type) est gale la longueur du second cble. Son rle
est de protger l'expdition c'est--dire les dlais de livraison promis la clientle.
Enfin, on prvoit, en gnral, un troisime stock ( dit stock d'assemblage) dont le rle est de stocker
aux diverses stations d'assemblage les composants non-contraints (ne devant subir aucun travail sur
la contrainte) devant tre assembls des composants contraints (qui, eux, doivent tre travaills
sur la contrainte).
Ce qui se passe entre le magasin et la contrainte est le symtrique de ce qui se passe entre la
contrainte et lexpdition; dans la suite, nous nous concentrerons sur la premire partie et tout ce
que nous en dirons pourra tre, mutatis mutandis, transpos au niveau de la seconde.
Supposons que le plan de travail de la contrainte soit donn par la figure 4.6.
Figure 4.6
La taille du stock de la contrainte est suppose tre de 15 heures; ce stock est divis en trois rgions
de 5 heures chacune (la premire pice de la rgion 1 est celle qui est sur le point d'tre traite par la
contrainte).
L'volution temporelle du stock de la contrainte peut tre reprsent par la figure 4.7.
20Certainsarticles ne passent pas, dans l'excution de leur gamme opratoire, par la contrainte; ils ne sont pas pris en
compte dans le calcul des stocks de la contrainte et de l'expdition.
45
Temps (heures) Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3
0 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A3 A3 A3
1 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3
2 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3
3 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3
4 A1 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3
5 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A4
Figure 4.7
Les articles prsents dans le stock rel sont reprsents en caractres gras.
Normalement, tous les articles des rgions 1 et 2 doivent se trouver dans le stock rel. Si un article
de la rgion 2 n'est pas dans le stock rel (ce qui est le cas ds l'instant initial), une investigation est
mene et une action corrective est lance pour viter ce phnomne dans l'avenir. Si un article de la
rgion 1 manque dans le stock rel (c'est le cas l'heure 5), une intervention d'urgence est
programme et excute de manire reboucher le trou correspondant dans le stock.
On voit que la philosophie thorie des contraintes tend amliorer sans cesse le fonctionnement de
l'environnement productif en focalisant son effort sur ce qui provoque les trous les plus importants
et les plus svres dans le stock. Quand ces trous ont disparu, une tentative de rduction du stock
est faite.
Signalons que les deux autres stocks peuvent tre grs de la mme manire.
46
4.2.3 Les indicateurs de performance
Pour inciter les oprateurs (contraint et non-contraints) travailler correctement, on utilise des
indicateurs assortis de pnalits (qui, en gnral, grignotent des primes extra-salariales).
Tout indicateur bas sur le degr d'utilisation des ressources de production (temps de travail,
nombre de pices produites,..) doit tre proscrit dans le cadre de la thorie des contraintes puisque
les ressources autres que la contrainte sont volontairement sous-utilises. Un indicateur idoine
mesure l'cart de production par rapport la planification :
- l'avance par rapport la planification sera pnalise par le cot du stock excdentaire cr
(par rapport la planification) ; ce cot s'exprime en pnalit davance.
- le retard par rapport la planification sera pnalise par le manque gagner de l'entreprise
rsultant du retard; ce manque s'exprime en pnalit de retard.
Tous les oprateurs disposent dun display (remis jour dynamiquement) leur montrant les
indentificateurs des pices se trouvant dans les trois rgions du stock de la contrainte.
Oprateur contraint :
toute dviation, en avance ou en retard 21 par rapport au planning, est sanctionne en pnalits
davance et/ou de retard. En fait l'incitant suivre le planning est double : en effet l'article travaill
la place d'un autre gnre des pnalits davance tandis que l'article qui aurait d tre trait gnre
des pnalits de retard.
Oprateur non-contraint :
- il n'accepte de travailler un article qui lui arrive que s'il fait partie du stock courant aval
(de la contrainte ou de l'expdition selon le cas); tout autre dcision gnre des pnalits
davance. Il suffira de laisser passer suffisamment de temps pour que l'article apparaisse
dans le stock courant.
- il donne la priorit un article qui apparat en rgion 1 ou 2 du stock car cet article gnre
des pnalits de retard jusqu' ce qu'il soit pass la station aval.
- il traite, sans pnalit d'aucune sorte, un article qui se trouve en rgion 3 du stock. Si cet
article n'est pas trait dans des dlais raisonables, il apparatra en rgion 2 du stock et
gnrera des pnalits de retard.
21Sauf au cas o le retard est d au fait que le stock rel de la contrainte est vide; dans ce cas, c'est la station qui retient
l'article qui est pnalis en pnalits de retard.
47
4.3 JIT (Just In Time )
4.3.1 Philosophie
Concrtisons les deux premiers principes en prenant l'exemple des stocks et en-cours. On sait qu'ils
allongent les lead times et les cots (par les immobilisations financires qu'ils occasionnent).
D'autre part ces stocks ont t crs pour masquer des problmes de grande variabilit productive (
au niveau des stations de production et des oprateurs), de faible fiabilit ( au niveau des prvisions
de vente, des fournisseurs, des quipements internes de production, ...), de temps de changement de
srie trop longs ou de taux de rebut anormalement levs. Ces stocks et en-cours font, donc, l'objet,
dans le cadre JIT, d'une diminution graduelle et systmatique.
Pour atteindre ces objectifs, la dmarche JIT se focalise sur les points suivants :
- les changements de srie ( setups ); la rduction de leur dure a une consquence
immdiate sur la taille des lots de production ( dans le sens de la diminution ) et donc sur
le lead time et les stocks ( dans le sens de la diminution ). La rduction des temps de
changement de srie peut se faire en identifiant, soigneusement , les lments externes (
qui peuvent et doivent tre excuts pendant le travail de la station de production
concerne) des lments internes ( qui rclament l'arrt de la station ); seuls ces derniers
contribuent ncessairement au temps de changement de srie. On peut rduire l'impact des
lments internes en faisant recours des technologies avances (changement
automatique d'outils, serrages et palettes modulaires,..).
- la maintenance prventive et/ou prdictive gnralise en lieu et place de la maintenance
curative; on sait que la panne d'une station de production cre des en-cours en amont et
provoque l'arrt des ressources en aval. En outre une certaine quantit de rebut est
produite avant l'arrt total de la station dfaillante. Enfin, un contrle rgulier permet de
rduire la variabilit productive des quipements. On a, donc, intrt faire recours une
maintenance prventive ou prdictive qui a le grand mrite de pouvoir tre planifie et
donc programme un moment o la ressource concerne peut tre mise l'arrt sans
consquences pour l'atelier.
- l'obsession de la qualit; la non-qualit est, pour la premire fois perue comme ayant un
impact trs ngatif sur les cots cause de ce qu'elle occasionne : du rebut, du retravail,
des interventions sous garantie, de l'insatisfaction de la clientle,...
- la flexibilit des quipements et des oprateurs; cette flexibilit est essentielle si l'on veut
tre capable de produire une grande varit de produits.
48
- l'tablissement de relations durables et de confiance avec les fournisseurs et sous-traitants
rigoureusement slectionns pour leur fiabilit et leur qualit; le cot unitaire de leur
livraison n'est, donc, plus considr comme le facteur essentiel. A cet gard, une livraison
quotidienne, voire plusieurs livraisons par jour, sont autant d'atouts contribuant une
rduction des stocks; il y a, en outre, un effet indirect bnfique de rgularisation des flux
matriels dans l'entreprise.
- Le passage d'une production pousse une production tire; l'organisation classique de la
production prvoit que chaque station de production travaille sa cadence maximum et
envoie, le plus rapidement possible, sa production la station aval. Ceci a un effet
dsastreux sur le volume global des stocks. Une organisation de production tire n'autorise
l'excution d'un ordre au niveau d'une station que lorsque la station aval en exprime
explicitement (cf mthode Kanban) le besoin.
- La responsibilisation et la motivation des travailleurs. Il s'agit d'un rejet catgorique des
principes du Taylorisme (bas sur le modle organisationel militaire et sur une main
d'oeuvre analphabte) et le recours des techniques permettant tout le monde de
s'exprimer et de faire des critiques ou suggestions ( cf cercles de qualit ).
- L'approche incrmentale, graduelle et itrative au dtriment de la recherche d'effets
spectaculaires mais ponctuels.
- La stratgie de procd; la dmarche JIT identifie le transport de pices et d'outillages
comme tant coteux sans apporter la moindre valeur ajoute. Elle prne, donc, le passage
d'une organisation de type job shop une stratgie flow shop o les transports sont rduits
au strict minimum.
Pour concrtiser les choses, nous allons considrer l'exemple simplifi d'un atelier fabricant un type
de pice en quatre oprations. Le lot de production Q est de 200 pices; le lot de transfert est, ici,
identique au lot de production.
L'organisation classique de la production est donne la figure 4.8
Figure 4.8
L'efficacit de la gestion peut tre quantifie par le rapport du temps de traitement d'une pice par
rapport son lead time : 14 / 2860 soit 0.49%.
Figure 4.9
On peut appliquer ce principe de chevauchement plus avant en imaginant des lots de transfert de 10
pices. On remarque que les conditions de non-attente de la ressource aval sont remplies grce au
fait que les temps opratoires ont une croissance monotone de lamont vers laval. Les donnes
correspondantes sont rsumes la figure 4.10.
Figure 4.10
Supposons, enfin, que les stations aient t regroupes gographiquement (de manire rendre
ngligeable le temps de transfert) et que les lots de fabrication et de transfert soient unitaires. Dans
ce cas, qui est celui du flow shop, le taux d'efficacit est gal 100%.
On voit, clairement, le grand intrt qu'il y a passer, quand c'est possible conomiquement, d'une
organisation job shop une architecture flow shop. Il est vident que le flow shop requiert plus de
stations de travail que le job shop; la rentabilit de l'investissement supplmentaire suppose, donc,
des volumes de production relativement consquents.
Pour rsumer en une phrase la philosophie JIT, on peut dire qu'il s'agit de fabriquer des
produits de qualit, au moment voulu et en quantit adquate.
50
4.3.2 La mthode Kanban
Cette mthode a vu le jour, comme chacun sait, chez Toyota (Japon) en 1958. C'est une des
premires tentative (russies) d'implantation du concept de production tire en atelier de type flow
shop. Kanban est la transcription latine d'un mot japonais signifiant "tiquette". Tout container
prsent dans l'atelier doit possder un Kanban. L'en-cours de l'atelier est, par consquent,
totalement maitris.
On trouve, dans les versions les plus sophistiques deux varits de Kanban :
- les Kanbans de production (lancement) KP attachs une station de production,
- les Kanbans de transfert (prlvement) KT attachs un couple amont-aval de stations.
Chaque Kanban correspond un type d'article particulier.
Station de Container 4
Station de
4 production 2 production
n
n+1
3' KT KT 3'
1 1
Stock n File d'attente n + 1
Bote de KT Bote de KT
Figure 4.11
Les oprations se droulent de la manire suivante (nous supposons, ici, que les containers
voyagent dun bout lautre de la ligne avec les pices) :
1. Le prpos au transfert des containers prend les KT se trouvant dans la bote correspondante et
se dirige vers le stock de la station amont. Il remplace sur les containers de ce stock, les KP
(qu'il place sur le planning de production de la station amont) par les KT.
2. Le prpos achemine les containers vers la file d'attente de la station aval. On voit, donc, que
seuls les containers demands par l'aval sont transfrs; en outre, seuls les containers qui
quittent le stock d'une station de production produisent un ordre de fabrication pour un autre
container de mme type.
3. L'oprateur de la station consulte son tableau de KP, choisit (nous verrons comment ci-dessous)
un KP; il remplace, alors sur un container idoine le KT (qu'il place dans la bote de KT de la
station) par le KP choisi.
4. L'oprateur produit les pices dudit container.
Supposons que la station de production considre produise quatre types de pices P1, P2, P3 et P4.
Le tableau de KP possde dans ce cas quatre colonnes; chaque colonne est munie de trois index
51
indiquant respectivement la quantit conomique, le niveau d'alerte (montrant qu'il devient urgent
de produire ce type de pice) et le nombre total de Kanbans (cf figure 4.12).
P1 P2 P3 P4
M M
A M M A
K A A E E
E K E
K K K K
K : Kanban
M : Nombre total de Kanbans
A : Point d'alerte
E : Quantit conomique
Figure 4.12
Dans la situation dcrite la figure 4.12, la meilleure dcision est de produire 2 containers de P1.
Le point d'alerte fait penser la mthode du point de commande en gestion de stock; rappelons que
le point d'alerte ne correspond, au plus, qu' quelques heures de production.
Toute diminution de P entrane une rduction du nombre de Kanbans, et, donc, de l'en-cours.
52
La mise en oeuvre pratique de la mthode se fait de manire incrmentale; on part d'un nombre
raisonnablement lev de Kanbans et on tente une premire rduction; les problmes qui
apparaissent, alors, sont analyss et rsolus; on tente une rduction supplmentaire et ainsi de suite.
Signalons, enfin, la bonne complmentarit qui existe entre MRP et Kanban. Dans beaucoup
d'entreprises ( en construction automobile, par exemple ), la fabrication des sous-ensembles et
lments standards est pousse (MRP) tandis que le montage final est tir (Kanban).
53
5 Ordonnancement et gestion des flux physiques
5.1 Introduction
Les ordres dachat et de fabrication ont t planifis dans le cadre dun MRP (avec contrle des
capacits de production).
Ce chapitre se focalise sur les procdures de planification court terme relatives au lancement et
lexcution des ordres de fabrication.
Dune manire plus prcise, lordonnancement consiste :
- dtailler les ordres de fabrication; les ordres issus du calcul des besoins concernent les
postes de travail (dpartements) de lentreprise; avant excution, il est souvent ncessaire
de dtailler ces ordres l'aide de leurs gammes opratoires; celles-ci donnent les
squences doprations primitives 22 (partiellement 23 ordonnes) correspondant aux
diverses ressources de production du poste de travail;
- allocation des oprations aux ressources de production avec tablissement des priorits et
gestion des files dattente;
- gestion des entres-sorties des postes de travail.
La gestion des flux physiques, quant elle, a pour mission essentielle dinstancier les oprations
dfinies par lordonnancement qui appartiennent son horizon de travail (typiquement 1 heure)
cest--dire didentifier et rserver les ressources de production disponibles ncessaires.
Une opration instancie porte le nom daction.
Certaines oprations ne peuvent pas tre instancies simplement parce que une (ou plusieurs)
ressource(s) de production ncessaire(s) son excution n(ne) est(sont) pas disponible(s) au
moment voulu. Ces oprations sont mises en attente 25 et seront reconsidres lors de lexcution
suivante de la gestion des flux.
Terminons ce paragraphe en signalant que la frontire entre ordonnancement et gestion des flux
physiques est parfois tnue, pour ne pas dire inexistante; dans ce cas, toutes les procdures depuis le
dtail des ordres de fabrication jusqu linstanciation des oprations se font en une fois.
54
Nous envisagerons ici les flow shops travaillant en batches entre lesquels un set up est requis. Ce
sont les seuls flow shops qui posent des problmes dordonnancement.
Ltablissement des priorits entre les batches est, en gnral, gouvern par le dlai de rupture
(runout time) des produits correspondants.
Ce dlai de rupture, pour un produit, est donn par le rapport :
(contenu du stock)/(dbit de sortie du stock).
Figure 5.1
Figure 5.2
On constate que le batch A est en retard; en effet, il y aura rupture en C (dans 7.5 jours, pendant 0.5
jour) et en B (dans 10 jours, pendant 1 jour).
55
Dans le cadre dun job shop, lordonnancement consiste :
- dtailler les ordres de fabrication de chaque dpartement en oprations relatives aux divers
postes de travail en exploitant les gammes opratoires desdits ordres;
- squencer les oprations de chaque poste de travail, cest--dire dterminer la date de
dbut, la date de fin et la priorit des oprations;
- grer les files dattente (et par consquent les lead times) des postes de travail par une
gestion de ses entres-sorties.
A1
(en retard)
A2
(en avance)
Date Temps
actuelle
Figure 5.3
R1 OF12 OF24 56
OF10 OF24
Date Temps
actuelle
Figure 5.4
Linconvnient majeur est li au fait que les contraintes de capacit ou de prcdence ne sont pas
reprsentes.
Les rgles de priorit dterminent lordre de passage des oprations en attente dans la file des
postes de travail.
La figure 5.5 montre les rgles les plus usites.
Rgle Description
First Come, First Served -
Shortest Operation Time -
Shortest Processing Time Remaining Somme des dures des oprations restant
effectuer sur le lot
Fewest Operations remaining -
Shortest Manufacturing Time Remaining On inclut ici les temps dattente et de transport
planifis en sus de la dure des oprations
Earliest Due Date -
Slack Time ST = DD Present Date - PTR
Critical Ratio CR = (DD PD)/MTR
Figure 5.5
57
La figure 5.6 prsente des donnes relatives un poste de travail au jour 125.
Figure 5.6
La figure 5.7 montre les squencements proposs par les diverses rgles.
Rgle Squencement
Shortest Operation Time 2134
Shortest Processing Time Remaining 1324
Shortest Manufacturing Time Remaining 1342
Earliest Due Date 1234
Fewest Operations remaining 4132
Slack Time 1243
Critical Ratio 2134
Figure 5.7
Figure 5.8
Le Critical Ratio met 2 et 3 galit alors que le retard de 2 est suprieur; en outre il classe 4
devant 5 alors que le retard de 5 est le plus important.
Dans certains cas, lobjectif de lordonnancement est de minimiser le retard moyen des ordres
lancs; dans dautres cas, cest plutt le nombre dordres en retard qui retient lattention.
58
5.3.4 Taille des files dattente
La file d'attente d'un poste de travail est constitue par tous les ordres en attente d'excution au
poste considr. Dans la suite, nous utiliserons indiffremment les vocables file d'attente et en-
cours.
La longueur de la file d'attente (mesure en nombre d'heures de travail pour le poste) peut tre
considre comme une variable alatoire normale L de valeur moyenne Lmoy et d'cart-type Lsd.
Pour la variable normale rduite Lrd = (L Lmoy)/Lsd, on sait, par exemple,
que :
P ( Lrd > -2.33 ) = 0.99.
Par consquent, P ( L > Lmoy 2.33*Lsd ) = 0.99.
Si nous choisissons comme valeur moyenne Lmoy = 2.33*Lsd, nous aurons P( L > 0 ) = 0.99 et
donc une probabilit de 99% de ne pas avoir de rupture d'approvisionnement du poste de travail.
Pratiquement, on calcule, priodiquement, Lsd sur base des fluctuations de la file d'attente lors de la
semaine prcdente, et on vrifie que l'en-cours moyen se trouve bien au niveau requis. La
modification de ce dernier se fait par une gestion idoine des entres-sorties du poste.
Le but de cette gestion est de garder sous contrle l'en-cours des postes de travail. Cet en-cours ne
peut, en aucun cas, tre trop lev (car il induit une immobilisation financire et un lead time
importants). Dans certains cas (ressources critiques), il ne peut pas descendre en dessous d'une
valeur minimum garantissant l'approvisionnement du poste de travail.
La figure 5.9 montre une gestion des entres-sorties d'un poste de travail dont la capacit est de 16
h/jour (2 pauses). L'volution de l'en-cours rel nous donne une valeur moyenne de 30 heures et un
cart-type de 3.3 heures. L'en-cours (planifi et rel) est, donc, inutilement lev. Mme si le poste
de travail est critique, un en-cours moyen de 3*3.3 heures = 10 heures nous garantit
l'approvisionnement du poste avec une probabilit de 99.9%.
Il est donc raisonnable de planifier une rduction de l'en-cours par une augmentation temporaire de
la capacit du poste (heures supplmentaires).
59
5.4.1 Introduction
Les deux mthodes sont similaires et ne seront pas distingues dans la suite.
La mthode PERT/CPM utilise un rseau smantique dont les noeuds sont les activits du projet et
dont les liens orients sont les relations de prcdence (has-to-precede) entre lesdites activits 27 .
Signalons, pour terminer cette introduction, que la mthode ne prvoit pas de vrification de
capacit.
La dure d'une activit quelconque est, alors, considre comme une variable alatoire D de
distribution beta dont la moyenne et l'cart-type sont donns par :
Dmoy = (a + 4m + b)/6;
Dsd = (b a)/6.
26 Ceci signifie qu'il existe des relations de prcdence entre certaines activits.
27 Ce formalisme est dit Activities On Nodes; il existe un formalisme dual appel Activities On Arcs o les noeuds
reprsentent les divers tats du projet.
60
Activit Has-to-follow 28 Dure moyenne
(jours)
A - 12
B - 9
C A 10
D B 10
E B 24
F A 10
G C 35
H D 40
I A 15
J E, G, H 4
K F, I, J 6
Figure 5.10
A partir de ces donnes on peut construire le rseau smantique de la figure 5.11. Les dates au plus
tt (Earliest Starting Time) et au plus tard (Latest Starting Time) des activits sont calcules la
figure 5.12.
Le flottement d'une activit est la diffrence LST EST.
Le(s) chemin(s) critique(s) est(sont) constitu(s) par la squence d'activits sans flottement.
Dans la cas de la figure 5.12, il n'y a qu'un chemin critique : BDHJK; la dure du projet est de 69
jours (longueur du chemin critique).
15
A F K
12 10 6
C G
10 35
D H J
10 40 4
B
9
E
24
Figure 5.11
62
12 I
48 15
0 A 12 F 63 K
2 12 53 10 63 6
12 C 22 G
14 10 24 35
9 D 19 H 59 J
9 10 19 40 59 4
0 B
0 9
9 E
35 24
Figure 5.12
Soit LC la longueur du chemin critique; LC est la somme des dures des activits critiques
(variables alatoires de distribution beta). Le thorme central limite nous apprend que LC est une
variable alatoire normale. Ses valeurs typiques sont :
LCmoy = i
Dmoy i
=
2
LCsd Dsd i
i
(LC LCmoy)/LCsd est la variable normale rduite et, donc, la probabilit que LC soit infrieure
une valeur donne se calcule aisment.
La figure 5.13 montre l'volution du cot direct d'une activit lorsqu'on augmente les ressources
alloues l'activit pour rduire sa dure. La fonction cot(dure) est, en fait, une fonction
monotone dcroissante approche par une droite entre le point crash et le point normal. La dure
63
crashe reprsente la dure minimum de l'activit lorsque toutes ressources possibles ont t
mobilises.
Cot
Point
crash
Cot crash
CC
Figure 5.13
On appelle Cost to crash per week le rapport (CC CN) / (DN DC).
64
1. tablir le rseau des activits normales;
2. identifier le(s) chemin(s) critique(s),
3. slectionner l'activit critique dont le cost to crash per week est le plus petit;
4. rduire au maximum la dure de l'activit; il se peut qu'on ne puisse pas atteindre le point crash
cause de l'apparition d'un nouveau chemin critique ou parce que l'conomie ralise est
infrieure au cout supplmentaire (condition d'arrt de la procdure); notons que l'existence de
plusieurs chemins critiques impose d'oprer sur une activit de chaque chemin simultanment;
5. aller en 2.
65
6 Maintenance et qualit totales
6.1 Introduction
L'limination drastique des en-cours (pour des raisons financires et de dlai de livraison) rend
indispensable l'instauration d'une politique de maintenance rigoureuse (pour assurer la disponibilit
des quipements de production) et d'un contrle de qualit performant (puisqu'il n'y a plus de stocks
pltoriques permettant de remplacer rapidement le rebut).
L'approche classique de la qualit consiste trouver un compromis entre le cot de la non qualit
(rebut, retravail, intervention en garantie chez le client, perte de confiance du client, ...) et le cot du
contrle (qui est proportionnel la frquence des contrles).
Cette vision statique a t tout--fait conteste par l'approche dynamique JIT qui investigue les
causes de la non qualit et qui y remdie au niveau de la conception des produits et des quipements
de production, de la fabrication, de la distribution ainsi que du service en clientle. D'o le nom de
qualit totale.
29 La maintenance prventive inconditionnelle prvoit des interventions sur base du nombre d'heures (de km)
d'utilisation de la ressource; la maintenance prventive conditionnelle n'intervient que lorqu'une dgradation est
enregiste (par l'oprateur ou un capteur).
66
Prenons le cas o Dmoy vaut 50.02 mm.
Cette fois, la distribution de la normale rduite nous apprend que P ( Drd < 2 ) = 0.98; cela nous
permet de dduire que la probabilit P ( D > 50.06) de fabriquer des pistons hors tolrance (vers le
haut) est de 2 %.
Le rebut est, donc, multipli par 7.
Le client accepte un lot de 1000 pistons sil contient un taux de rebut infrieur ou gal 1 %.
Le principe consiste prlever avec remplacement 31 un chantillon dans chaque lot de 1000
pistons, par exemple.
Chaque piston de lchantillon est mesur; le lot est accept si aucun piston nest hors tolrance.
Si un ou plusieurs rebuts sont trouvs dans lchantillon, le lot est contrl 100 %.
Le problme est de dimensionner lchantillon en sorte que le risque du client (acceptation dun lot
dont le taux de rebut est suprieur 1 %) et le risque du producteur (rejet dun lot dont le taux de
rebut est infrieur ou gal 1 %) soient maintenus des niveaux raisonnables.
Pour concrtiser les choses, imaginons quun lot donn contienne 15 rebuts (il doit donc tre refus
par le client) et que la taille de lchantillon soit fix 50.
Le risque du client est gal la probabilit de prlever successivement 50 pistons dans les
tolrances, 0.985 50 cest--dire , savoir 47 %. La seule manire de limiter ce risque est
daugmenter la taille de lchantillon.
Si le lot ne contient que 6 rebuts (il doit donc tre accept par le client), la probabilit de prlver
successivement 50 pistons dans les tolrances, cest-- 0.994 50 dire , savoir 74 %. La
probabilit de refuser le lot est, donc, de 1 0.74, savoir 26 %. La seule manire de limiter ce
risque est de diminuer la taille de lchantillon; les politiques du client et du producteur sont
contradictoires.
Signalons, pour terminer ce paragraphe, que dans le cas de fabrication de haute qualit (trs faible
taux de rebut), la limitation du risque du client conduit des tailles dchantillon normes
(quasiment du contrle 100 %); cest la raison pour laquelle, on se tourne, dans ce cas, vers
dautres techniques.
Le prlvement dchantillons (de taille n) peut sutiliser non pas pour juger la qualit des produits
fabriqus mais pour dtecter une dgradation 32 au sein de lquipement de production.
30 Cette usure prmature peut tre due, par exemple, une augmentation de la duret du matriau
des pistons bruts.
31 Remplacement signifie quaprs mesurage, le piston est remis dans le lot et a, donc, une probabilit non nulle dtre
encore prlv; cette stratgie un peu absurde simplifie considrablement les calculs tout en nintroduisant que des
diffrences marginales avec le prlvement sans remplacement (qui parat plus logique dans la mesure o un rebut nest
jamais remis dans le lot).
32 Il faut faire un distinction subtile entre dgradation et dfaillance. La dgradation de lquipement concerne
lapparition de phnomnes physico-chimiques (usure doutil, entartrage, ..) conduisant terme la dfaillance, cest--
dire la perte de fonctionnalit.
67
1
Si on pose, d= d i moyenne des diamtres de lchantillon, nous savons que cette
n i
moyenne (dite chantillonne) est une variable alatoire normale dont la moyenne est Dmoy et
1
Dsd
lcart-type n .
Supposons, cette fois, que nous travaillons avec un tour de prcision permettant lobtention de :
Dmoy = 50 mm;
Dsd = 0.01 mm.
La probabilit de fabriquer du rebut est donne par 1 - P ( -6 < Drd < +6) 10 6 .
Si nous travaillons avec des chantillons de 4 pistons, la distribution de d est normale de moyenne
50 mm et dcart-type 5 microns.
Une carte SPC correspondant des conditions normales de fonctionnement est, dans ce cas, donne
la figure 5.14.
d
(mm)
50.015
Zone 3
50.010
*
Zone 2
50.005
*
Zone 1
* * *
50.000
* *
Zone 1
* * *
49.995
*
Zone2
49.990
Zone 3
49.985
Numro dchantillon
Figure 5.14
On sait que :
P (-1 < Drd < +1) = 68.2 %;
P (-2 < Drd < +2) = 95.4 %;
P (-3 < Drd < +3) = 99.7 %.
De plus, la distribution normale est symtrique.
Par consquent, un diagramme sain doit avoir les caractristiques suivantes :
- aucune tendance;
- symtrie par rapport Dmoy;
- la majorit des points (68 %) en zone 1 ;
- quelques points en zone 2;
68
- un point isol en zone 3.
Cette approche prend le contre-pied des dmarches statistiques en constatant que le gros des rebuts
en assemblage provient du fait que loprateur oublie de temps autre dinsrer un composant
(ressort, clip,..) dans son assemblage. Comme il est peu raliste dexiger un sans-faute pendant
toute la dure de la vie de travail, il est propos dorganiser la station dassemblage en sorte quun
oubli soit immdiatement et immanquablement dtect. Il sagit par exemple de positionner tous les
composants sur une palette ddicace avant de commencer lassemblage 34 ; cette palette DOIT tre
vide la fin de lassemblage.
6.3 Maintenance
La gestion de la maintenance assiste par ordinateur (GMAO) ressemble trs fort la GPAO
traditionnelle dans la mesure o :
- les stocks de pices de rechange et doutillages de maintenance se grent comme les
stocks de production;
- les ordres de maintenance ont une gamme opratoire au mme titre que les ordres de
fabrication.
Les systmes de GMAO le plus sophistiqus prvoient donc des planifications horizons
dcroissants et dtails croissants comme leurs cousins de GPAO. Signalons, cet gard que la
maintenance est souvent intgre aux gros progiciels de GPAO.
Cest lapproche JIT (production tire en-cours et stockage minima) qui fait de la maintenance
prventive (conditionnelle ou non) un must. En effet, il est aberrant de sinscrire dans un contexte
JIT en gardant une optique de maintenance curative dans la mesure o le throughput des lignes de
fabrication rgies par Kanban, par exemple, est srieusement menac par larrt des diverses
stations de travail bloques par leur amont ou aval immdiats.
Do le concept de Total Preventive Maintenance (TPM) sappliquant tous les quipements de
production.
Lacronyme TPM est galement utilis dans le sens Total Productive Maintenance dans la mesure
o lon tente de plus en plus dimpliquer les oprateurs machine dans le processus de maintenance.
En effet, qui peut mieux dtecter une dgradation ( qui se manifeste par un bruit ou une vibration
inhabituelle) que loprateur qui travaille sur la machine huit heures par jour ?
Les tendances les plus avances consistent confier la maintenance de premier niveau
(vidanges,) et le dclenchement des maintenances de niveaux suprieurs (remplacement
dorganes,) aux oprateurs machine.
33 contairement lacceptation par chantillonnage (mise en oeuvre par les agents qualit du client), le SPC est excut
par le personnel de production.
34 plutt que dautoriser loprateur prlever les composants dont il a besoin directement dans les containers
dapprovisionnement.
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