Les résistances aux changements font partie intégrante du processus du changement.

Il n'y a pas de changement impactant sans résistance. Le changement, surtout s'il est non désiré
s'apparente à un deuil. On quitte, on perd un état - que ce soit un déménagement, un changement
de chef, un changement d'outil ou d'organisation- avant d'en retrouver un autre.

La psychiatre allemande Elisabeth Kübler Ross a observé et formalisé les différentes étapes dans la
traversée du deuil.

Voici la courbe des étapes du changement, adaptée à l'entreprise.

Il y a deux axes : un axe temps et un axe efficacité, preuve qu'il faut du temps pour un changement et
que l'efficacité peut s'en trouver altérée. Le changement consiste à passer d'un point A à un point B.

On note sur la courbe que le point B est plus haut que A car l'objectif de changement est de parvenir
à une situation meilleure . Souvent, dans la tête de l'auteur ou du porteur de changement, on doit
aller en ligne droite direct de A vers B, A étant aujourd'hui, B demain.

Dans la pratique c'est rarement comme cela. Quand on annonce un changement les gens sont
propulsés sur une des étapes de changement qui est dans la courbe. Il est rare que le changement
soit accueilli favorablement sans crainte ni peur. A l'annonce du changement il y a un sentiment
d'inconfort. C'est tout à fait normal. En tant que manager ne vous sentez pas coupable d'être
inconfortable ou de voir vos collaborateurs inconfortables.

Etape 1 : le déni. Le changement est annoncé. C'est un choc. On enclenche un mécanisme de rejet,
on minimise. "Ca ne se fera pas" ou "dans tellement longtemps que je ne veux pas le savoir" ou "je
ne suis pas concerné" ou "ça changera rien pour moi". A ce stade de dénis les collaborateurs ne
voient même pas B.

Etape 2 : la colère. L'information étant enregistrée que A ne sera plus, on continue de se défendre
mais par la colère, souvent accompagnée voire précédée de la peur: C'est une bonne nouvelle d'être
dans cette seconde phase. C'est signe qu'il y a une avancée. La colère peut se manifester sous forme
d'argumentation : "c'est n'importe quoi cela ne va pas marcher" "je vous préviens, si on fait cela,
voilà ce qui va se passer" : les menaces. La colère peut être froide et se manifester par l'inertie "je
verrai la note quand j'aurais le temps" ou "Ah oui, il faudrait que je le fasse". La personne serre les
dents il ne se passe rien. La colère peut aussi prendre la forme de la révolte : appel à la grève,
directeur en otage. Ou du sabotage en allant à l'encontre de l'intérêt de l'entreprise, ou parfois sous
forme du zèle de l'expert qui vous annonce : "bah tu vois j'ai fait ce que tu m'as dit mais ça marche
pas!"

Etape 3 : le marchandage. A mesure que l'information du changement fait son chemin nous
commençons à marchander, souvent intérieurement avec nous-même. " Si je garde mon emploi je
me jure que je m'investirai davantage", "si notre service déménage, alors je démissionne".

"Si la direction ne nous fait pas changer d'outil je promets de..." ou "si on m'augmente de 10%, alors
j'accepterais de..." ou "si vous ne procédez à aucun licenciement alors nous signerons l'accord." Le
marchandage avec soi ou l'autre, n'obtient pas toujours gain de cause.
Etape 4 : la tristesse ou décompensation. Après avoir résisté par le déni, la colère, le marchandage et
obtenu ce qui pouvait l'être, vient la décompensation. Il n'y a plus d'énergie pour résister. Elle a été
brûlée dans les phases précédentes. La nouvelle du changement est là, inéluctable. Il faut l'accepter.
La perte de A, de l'ancien -que ce soit un poste, une organisation, une équipe, des habitudes- est
irrémédiable. Rien ne sert plus de se battre. Cette phase est caractérisée par une énergie basse, un
désengagement, un retrait comme celui d'un animal blessé qui a besoin de recouvrer ses forces
avant de continuer. Dans cette phase arrive parfois les larmes et puis aussi les congés maladie, voire
les dépressions. Les équipes se sentent abandonnées, incomprises par la direction.

L'efficacité du travail est en baisse, pas nécessairement par manque de conscience professionnelle,
mais surtout par manque d'élan.

Etape 5 : la résignation. Le choix. On a compris qu'il faut aller vers B même si cette perspective ne
plaît pas et qu'on ne sait pas comment y aller. Au terme de cette phase se fait le

choix.

"Ok le changement va se faire dans l'entreprise, dans le service. Qu'est ce

que je fais? Je raccroche aux wagons ou

pas? Je fais partie du lot ou pas? Choisir

B, c'est renoncer à A. Lors de cette phase

il n'y a quasiment plus d'émotion. La peur,

la colère, la tristesse sont souvent derrière nous.

Le choix peut se faire

rationnellement. Il y aura ceux qui choisissent de

démissionner ou agissent pour -ou au risque

de se faire virer.

Soit ils cumulent les arrêts, soit ils sont

présents sans l'être, ils cultivent la

colère ou la tristesse.

Il n'y a plus de place pour eux dans la

nouvelle organisation et ils

démissionnent. Etape 6 : l'acceptation.

Il y a ceux qui acceptent de regarder vers B,

qui renoncent à leur ancien confort,

au passé. Choisir c'est renoncer.

Ils peuvent toujours travailler avec une

nostalgie du passé mais cela ne les

empêche pas d'agir, de s'investir. D'une

certaine manière c'est là que le deuil

est vraiment fait. Une certaine sérénité

s'instaure et l'énergie pour agir

commence à revenir. La phase

émotionnelle est derrière nous.

Nous allons pouvoir être plus rationnels et

remonter la courbe.

Etape 7 : la découverte du sens,

l'intégration. C'est seulement à cette

étape que la performance s'améliore à

nouveau. Le changement prend du sens.

Nous cherchons vraiment à le comprendre.

Nous allons chercher des informations,

non pas pour être rassurés mais pour

savoir comment construire. Si la fusion

par exemple amène à la suppression de

votre poste, votre manière d'aller

chercher l'information pour trouver un

autre emploi dans la société va être à

ce moment là plus constructive. Alors

qu'avant vous lisiez les descriptifs de

poste sans que rien ne vous paraisse

adapté, vous allez commencer à voir des

choses.

Vous vous mettez en condition d'imaginer la

nouvelle organisation.

A quoi peut ressembler B sur votre

travail, votre organisation, votre service.

Vous commencez à dessiner dans votre tête

un plan d'action. "On va peut-être faire

comme ça ou comme ça". Puis vous passez aux

étapes suivantes, dans l'action. Vous

expérimentez, sachant que toutes les

actions ne sont pas toujours efficaces.

Personne ne connaît les recettes.

Il s'agit de prendre

des initiatives et de tester.

Vous vous engagez vraiment, jusque sur le résultat.

Vous vous appropriez les bonnes pratiques,

jusqu'à la réussite.

Voici quelques conseils de management

selon le découpage de phases suivant.

Phase UNE déni, colère, peur.

Phase DEUX : marchandage, décompensation.

Phase TROIS :acceptation, intégration:

Et phase QUATRE : actions.

Pour aider à dépasser la phase UNE, il vous faudra informer, répéter le

message, présenter clairement le

changement. En quoi il est nécessaire et

urgent et ce qui ne change pas.

Favoriser l'expression, le partage des

mots, des émotions avec empathie, sans

pour autant chercher à rassurer, ce qui

ne sert à rien cette étape où l'émotion

doit sortir, Dans la phase 2 de remise en

question la priorité est d'accompagner,

continuer à communiquer sur le

changement, favoriser les échanges,

réfléchir ensemble sur les conditions de

réussite du changement et la vision de

l'avenir, valoriser les comportements

adéquats, accompagner individuellement

les plus résistants. Il faut garder le

cap sans se précipiter. Dans cette phase 3

de remobilisation, la priorité est

d'encourager, valoriser. Féliciter

l'initiative qui va dans le sens

souhaité, continuer à avancer par un

travail de partage collectif en

orientant la réflexion sur la

construction d'un projet commun, d'une

vision partagée. Restez souple et

permettez que tout ne soit pas parfait

du premier coup. Test and learn,

Dans cette phase 4 de réengagement

la priorité est de reconnaître et donner du

sens, Commencez à regarder ce qui a été

déjà accompli, les objectifs atteints. Ne

tournez pas trop vite la page.

Capitalisez sur les succès et encouragez

les équipes dans l'amélioration continue.

En conclusion de cette courbe de changement, passer par toutes les étapes est normal. Ces étapes
sont plus ou moins longues pour chacun. Parfois on revient une étape précédente.

Entrer dans la phase suivante est une bonne nouvelle. Si un collaborateur entre

dans mon bureau en colère et en sort

en décompensation, l'entretien

est réussi. Ensuite il faudra

l'accompagner sur l'étape suivante. Il

n'y a pas de changement sans les hommes.

Soyez attentifs à leur résistance

naturelle.

Ils résistent par ce qu'ils y perdent

quelque chose ou pensent qu'ils y perdent

quelque chose. Il y a donc un deuil à

faire. Ne faites pas la guerre aux

résistances au changement.
Accompagnez les personnes dans le

processus. Et évitez le saut de Tarzan de

vouloir passer directement du point A au

point B avec un discours hyper positif

et un refus des résistances et émotions.

Si le changement est important,

vous risquez de redescendre vous et

votre équipe par le toboggan arrière,

voire emmener tout le monde au burn-out.