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Section 01 : le besoin d’achat et la sélection des fournisseurs

1. Le besoin d’achat

Au-delà des missions attribuées au service achats (acheter des produits, prestations
ou services dans les meilleures conditions du marché…), le directeur des achats doit établir
les règles sur un certain nombre de thèmes traitant de la politique produits, les politiques
fournisseurs, les règles de déontologie…etc

1.1. Généralités
Le politique achat s’organise autour d’une stratégie d’entreprise, fixe des objectifs et
des valeurs communes à respecter.

1.2. Contribution à la stratégie d’entreprise


La mission du service achats s’intègre dans le système global de management de
l’entreprise. La stratégie des achats est une contribution à la stratégie générale de l’entreprise.

Le groupe décide de renouveler les gammes de produits de ses différentes filiales afin de créer
une synergie entre les différents produits et donc d’être plus compétitif sur son marché.

La stratégie des achats est donc de diminuer les coûts de revient et d’optimiser sa base
fournisseurs pour améliorer les performances du groupe de manière globale.

1.3. Objectifs du service achats


Pour mettre en place sa stratégie, le service achats s’est fixé des objectifs mesurables
à partir d’un certain nombre d’indicateurs.

– diminuer les coûts de revient de production/frais généraux de X % par an,

– assurer le respect des plannings projets, en fixant un objectif de Y % de respect des délais de
livraison, à ses fournisseurs,

– améliorer et assurer la qualité attendue (réduire les conformités, PPM, etc.),

– rationner le panel fournisseurs en diminuant le nombre d’entre eux. Ces indicateurs sont le fil
conducteur du service achats et sont, pour la plupart, partagés par plusieurs services (qualité,
bureau d’études, projets, logistique…).

1.4. Qualité achats


Le but est d’assurer la satisfaction des clients par une politique de sélection des
produits/services/fournisseurs de qualité, offrant un triptyque coût/qualité/délais optimisé par
des processus structurés visant à obtenir le meilleur coût global pour l’entreprise.
Un certain nombre de procédures sont en place pour qualifier un fournisseur selon les
critères principaux suivants :

– management de l’entreprise,
– stratégie et marchés (clients principaux),
– situation financière,
– moyens de production,
– procédures qualité,
– système d’information.
L’audit doit être mené conjointement par le service achats et un spécialiste de
l’organisation en entreprise.

C’est à partir des résultats de cet audit, qui par ailleurs doit être actualisé tous les
deux ans, que la décision d’intégrer, ou de retirer, un fournisseur au panel doit reposer

1.5. Éthique et valeurs morales


L’instauration de procédures claires permet d’agir de manière structurée et ainsi
d’être transparent vis-à-vis des fournisseurs et des services internes.

La déontologie de l’acheteur s’articule autour des trois axes suivants :


– Égalité entre fournisseurs Elle repose sur :

 le même accès à l’information : même temps consacré par l’acheteur pour répondre
aux éventuelles questions,
 des dossiers de consultations identiques : mêmes délais accordés,
 des rapports internes permettant de suivre le dossier : fiches d’entretien, offres,
critères d’évaluation.

– Qualité de la relation Elle repose sur :

 le respect mutuel : éviter le mépris et tenir ses engagements permettent de construire


une relation de confiance avec ses partenaires,
 la relation de long terme : les bons coups à court terme ne construisent pas l’avenir
de l’entreprise, il faut consentir des efforts mutuels avec ses fournisseurs afin de poser
des bases solides pour le développement des affaires à venir,

Le partenariat : les règles doivent être les mêmes pour tous ; le partenaire doit nous
apporter ce qui se fait de mieux en termes d’innovation, de performances tant du point de vue
technique que financier.
– Liberté et neutralité

L’acheteur doit respecter ses engagements en matière de choix du fournisseur : « je fais


ce que j’ai dit et je montre ce que je fais ».

Afin d’être libre de ses choix et de garder un pouvoir de négociation, l’acheteur doit
maintenir un taux de dépendance sur le chiffre d’affaires de son fournisseur compris
entre 10 et 30 %.

Son choix doit être indépendant des cadeaux offerts par les fournisseurs, c’est pourquoi
l’acheteur doit refuser ceux qui dépassent un montant raisonnable.

Il doit changer de famille de produit assez fréquemment afin d’éviter la préférence


personnelle de ses fournisseurs « historiques ».

2. Les Processus D’achat et la sélection des fournisseurs :


En effet, le processus d’achat est comme un « système asservi », dans lequel
l’élaboration des stratégies d’achat se comporte comme la mise en place d’une perturbation et
la mesure des performances des fournisseurs comme une contre-réaction permettant de
mesurer des écarts. Sans cette mesure et la prise de décision en découlant, le système serait en
boucle ouverte avec toutes les conséquences inhérentes à cet état. Également, une seconde
boucle de réaction est formée par la mesure de la satisfaction des clients internes qui est, sans
exagérer le terme, la « survie de la fonction achats de l’entreprise ».

La plupart des étapes constituant le processus stratégique s’appuient sur des outils
que l’on peut résumer ci-dessous :

2.1.LA DÉFINITION DES BESOINS :

Elle est à la fois qualitative et quantitative et fait appel à des outils tels que :
• l’analyse fonctionnelle,

• le plan industriel et commercial.

2.1.1. L’analyse fonctionnelle

Elle permet, pour décrire un produit ou un service, de raisonner en « c’est fait pour » et non pas en «
c’est fait de ».

Elle peut être utilisée en :

• développement de nouveaux produits,

• réduction de coûts sur produits existants.


Elle s’appuie sur le fonctionnement de groupes projets (d’où l’émer-gence d’une fonction acheteur
projet)

Son emploi pour les achats est d’un intérêt certain :

• on ne s’enferme pas a priori dans une solution technique donc on peut maintenir ouvert le champ de la
concurrence,

• on peut utiliser le concept de taux d’échange : contrepartie financière à une moindre exigence sur les
résultats attendus d’un besoin à satisfaire,

• l’acheteur peut rapprocher les exigences fonctionnelles du groupe projet avec les standards du marché
de l’offre fournisseurs.

2.1.2. Le plan industriel et commercial

Il s’agit de la partie applicative des progiciels type ERP.

Cet outil traite de tous les articles nomenclatures dans les produits finals de l’entreprise. Il assure la
liaison entre la fonction achats (contrat-cadre ou accord-cadre) et la fonction approvisionnements (appels
de livraison). La notion d’horizon est extrêmement intéressante puisque l’on peut obtenir :

 des prévisions de consommation annuelle,


 des programmes de livraison sur un horizon défini.

2.2.LA DÉMARCHE MARKETING


C’est une démarche structurée comprenant :

• une segmentation des achats par famille technologique,

• une mesure des enjeux quantitatifs par segment ainsi que de la position concurrentielle
(fournisseurs utilisés),

• une étude de marché : offre/demande :

- pré évaluation de fournisseurs potentiels,

- mesure des concurrents à l’achat tant directs qu’indirects ?

• une analyse des contraintes (techniques/commerciales, internes/ externes),

• un positionnement des segments dans une matrice risques/profit d’où découle une déclinaison
des stratégies possibles.

2.3.La sélection des fournisseurs


Démarche permettant de construire un panel fournisseurs c’est-à-dire une base de données
fournisseurs décrivant par segment d’achats les fournisseurs susceptibles d’être consultés.
On distingue généralement :

• des fournisseurs stratégiques : ils correspondent aux segments situés à l’optimum risques-profit,
c’est avec eux que l’on peut construire des alliances de partenariat,

• des fournisseurs actifs,

• des fournisseurs connus,

• des fournisseurs interdits.

Le processus d’évaluation fournisseurs doit être cohérent avec la mesure de la performance des
fournisseurs afin de pouvoir envisager le maintien des fournisseurs au panel.

Section 2 : Le choix des fournisseurs


Le choix du ou des fournisseurs est une démarche très sensible, qui influence directement sur les
activités de l’importation. De ce point de vue, l’entreprise doit mettre en place un système
d'évaluation et de sélection performant, lui donnant une certaine notoriété, et un pouvoir de choix
puissant.

Ainsi, cette évaluation dois être basée sur un nombre de critères prédéfinis, et elle est assurée par trois
commissions internes.

1. LES CRITÈRES DE PRÉSÉLECTION DES FOURNISSEURS

Une première sélection est observée avant même le lancement des appels d'offres, car les exigences en
matières de qualité des produits (essentiellement le Rond à Béton) est très exigée, compte tenu de la
place stratégique qu'ils occupent pour l'entreprise et pour l'économie du pays en général.

Cette sélection de fournisseurs peut effectivement faire l'objet d'une présélection portant sur les
critères de qualifications de fournisseurs suivants :

- La propriété ou l'actionnariat de la société.


- La solvabilité financière.

- Les références en matières de trading international (quantités livrées en Algérie et dans le monde).

- Les capacités de production ou accords avec des producteurs.

- La capacité technique des usines à livrer des produits conformes aux normes exigées
par COSIDER et le système d'assurance qualité mis en oeuvre.

- Les accords éventuels avec des transporteurs maritimes.

- Expériences passée avec COSIDER (fournisseur traditionnel).

COMETAL est cliente d'un certain nombre de fournisseurs qui change en fonction des situations, du
contexte générale et des offres reçues bien entendu. Ces fournisseurs sont répartis dans une zone
géographique déterminée (l'Europe et plus précisément la Turquie), et qui sont représentés dans le
tableau suivant :

3.2. ÉVALUATION DES FOURNISSEURS

L'évaluation des fournisseurs se fait après la réception des offres et elle se tient dans le siège de la
firme.

L'évaluation passe par trois commissions au sein de COMETAL dont les missions se succèdent.

3.2.1. Commission d'Ouverture des Plis (C.O.P.)

Elle a été créée par décision du Président Directeur Général. Son rôle principal est de réceptionner les
offres commerciales relatives aux consultations lancées par l'entreprise.

Les plis reçus sont ouverts par la Commission d'Ouverture des Plis. Les travaux de cette commission
sont obligatoirement sanctionnés par un procès verbal qui fera ressortir :

- Le nombre de plis reçus.

- Le nombre de plis irrecevables (plis ouverts, non anonymes, arrivés hors délais, offres de
soumissionnaires non consultées).

- La liste nominative des soumissionnaires.

- La date de réception de l'offre.

- La référence de chaque offre.

- Les prix offerts.

- La liste des pièces jointes a chaque offre.

3.2.2. Commission d'Évaluation des Offres (C.E.O.)

Cette commission est chargée d'établir un tableau comparatifs de l'évaluation des offres et un rapport
de synthèse, après avoir passer en revue toutes les soumissions. La commission opte pour le meilleur
fournisseur dont les avantages principaux sont : la qualité du produit et le prix le moins-disant.
Le rapport de synthèse portera sur :

- Les prix.

- Les modalités de paiement.

- La conformité de l'offre par rapport aux dispositions de la consultation.

- Les délais.

- Les références des soumissionnaires.

3.2.3. Commission des Transactions Commerciales (C.T.C.)

La Commission des Transactions Commerciales a été crée au 12 mars 1997, et elle est composée du :

- Président Directeur Général.

- Directeur Commercial.

- Directeur de l'Administration et des Finances.

- Délégué Commercial chargé des opérations de commerce extérieur.

- Gestionnaire des Opérations de Trésorerie.

- Chef Comptable.

Cette commission doit se référer aux procès verbaux de la Commission d'Ouverture des Plis, et celle
de la Commission d'Évaluation des Offres pour retenir l'offre consultée.

Le rapport ainsi élaboré est transmit avec le projet de contrat à la Commission des Transactions
Commerciales (C.T.C.) de la société, qui analyse et statue sur le résultat de la consultation en émettant
un avis motivé sur le choix du fournisseur.

3.3. LES CRITÈRES D'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS

Définir les critères d'évaluation est une étape indispensable dans le but de mieux gérer l'information
obtenue sur les fournisseurs, et d'opter pour le choix optimales et adéquat avec les objectifs généraux
de COMETAL.

Les différents critères sont prédéfinis dans le cahier des charges.

Les principaux critères sont les suivant :

v La qualité

Ce critère est incontestablement le plus important pour l'entreprise COMETAL, car la qualité du
produit (Rond à Béton) est en relation directe avec la qualité de production et de construction, et sa
non qualité représente un risque majeur45(*).

v Le prix

Le prix constitue un critère important dans le choix du fournisseur, mais il n'est pas stratégique. Les
prix sont fermes et non révisables.
v Conditions et délais de payement

Cet élément est assez important, dans la mesure où le fournisseur donne à l'entreprise un délai de
payement assez avantageux (un mois ou deux mois, voire même plus), et des conditions de payement
très séduisantes (payement par tranches par exemple).

v Conditions et délais de livraison

Les conditions de livraisons (remorquage sur un port d'Algérie ou à l'étranger), et les délais de
livraison de la marchandises (un mois ou plus) représentent un critères de choix important.

Ainsi, les autres critères se résument en :

v Critères commerciaux

- Notoriété du fournisseur ;

- Qualité des services (emballage et assurance) ;

- Qualité relationnelle des cadres ;

- Capacité à donner des informations sur les produits.

v Critères techniques

- Capacité technique du fournisseur ;

- Rapidité d'exécution de la commande ;

- Existence d'un département Recherche et Développement ;

- Qualité des techniciens.

v Critères de gestion

- Service administratif efficace : rapidité de prise de commandes ;

- Moyens de communication adaptés ;

- Personnel stable ;

- Rigueur dans la gestion des affaires.

3.4. EXEMPLE D'UN CAS PRATIQUE DE SÉLECTION DES FOURNISSEURS

Dans le but d'illustrer d'une manière plus concrète une sélection des fournisseurs, le tableau n° VII
présente une comparaison simplifiée des offres d'un nombre de fournisseurs consultés.

Tableau n° VII : Tableau simplifié représentant différentes offres des fournisseurs.46(*)

Consultation N° A002/2006 du 13/02/2006

PAIEMENT PAR LETTRE DE CRÉDIT A VUE

Fourniture de 7 500 tonnes de Rond à Béton crénelé