Les Organ Is at Ions

Conseil en Organisation.
Systèmes d’Information.
st-consulting.com DOCUMENT DE COURS : STRATEGIES ET STRUCTURES
1 / 2 journée, qui peut s’insérer au sein d’une session plus vaste
CONTENU DE L'EXPOSE
INTRODUCTION:
L'environnement de l'Entreprise change:

- mondialisation des échanges,
- seuils critiques
- concurrence déréglementée,
- accélération de l'information
Les objectifs restent: les coûts, les délais, la qualité

L'enjeu majeur devient: évoluer ou disparaître
DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURES:
Métiers,
Produits / Projets
Matricielle, Poly-cellulaire
avantages et inconvénients de chacune d'entre elles
TECHNIQUES DE MISE EN PLACE:
L'Unité Elémentaire de Gestion:

centre de dépense, de résultats, de profits
La mutation d'une structure à une autre
Les Techniques pour garantir les résultats:
entropie et nég-entropie,
une troisième dimension au management
Sigm@ Technologies Consulting, SARL au capital de 100.000 F, 27, rue René Coty 13090 AIX RCS 2000B189
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Agences du Groupe AB&A Conseil à Aix, Caen, Cherbourg, Colmar, Grenoble, Le Havre, Lyon, Paris, Rennes
ST Consulting doc. Conseil/Jqt/ Les Organisations.doc page 2
La Structure Naturelle
DIRECTION
GENERALE
Appros Production Commercial Administ.
Le Mode de Coordination
"LEADER"
La Structure Fonctionnelle "Matûre"
D.G.
QUALITE
MARKETTING
R.H.
ACHATS
CONTROLE
GESTION
SUPPORT
RECHERCHE PRODUCTION COMMERCIAL
CLIENT
Cette structure est aussi appelée Structure "Métiers", car elle tend à développer des "corps de
métier" souvent mis en valeur dans la communication interne, voire externe.
Le Mode de fonctionnement:
le niveau N-1 rend compte au niveau N et en reçoit les directives, qu'il a pour mission
d'appliquer au mieux de sa capacité; chaque individu remplit donc une fonction, objet d'une
fiche de fonction attribuée à son niveau de responsabilité.
Le Système d'Information et de Décision:
structurellement hiérarchisé, présentant peu d'incertitude puisque chacun ne peut

décider que pour autant qu'il en connaisse
Le Système d'Appréciation:
le niveau N "évalue" et "note" le niveau N-1 qui dépend de son autorité; la structure
étant très étagée, à chaque niveau peuvent-être attribués un diplôme, une ancienneté, un
grade.
Cette structure, est souvent qualifiée de Colbertiste ou technocratique, car elle est très stable; elle
est celle de toutes les administrations françaises, grands corps d'état, collectivités territoriales, et
de toutes les grandes sociétés nationales
Les Avantages:
la stabilité est un élément déterminant qui permet l'établissement d'un système social
sécurisant, souvent même épanouissant: avancement au mérite et à l'ancienneté,
le développement des compétences permet d'atteindre un excellent niveau
technologique,
le système hiérarchique place à la tête de chaque groupe le meilleur de la spécialité.
Les régles sont connues de tous.
Les Inconvénients:
pour l'individu, spécialisation forte et connaissance partielle de la société ne permettent

pas de comprendre et d'adhérer aux grands objectifs de la société, surtout en cas de fortes
secousses. Les décisions de la hiérarchie apparaissent souvent incohérentes avec les
préoccupations locales.
pour la société, la structure stable, si elle permet de réaliser de très bons produits, est
incapable de raisonner "économique" et se heurte très fortement à toute notion de coûts et
de délais.
Les Palliatifs et les Modes Dérivés:
placée en face de problèmes nouveaux tels que la restriction des budgets ou l'effritement
d'une situation monopolistique et l'entrée corrélaire dans un secteur concurrentiel, la
structure Fonctionnelle doit s'inventer de nouveaux modes de fonctionnement.
procédures, planification et contrôle de gestion sont nécessaires; ils accroissent l'efficacité

mais s'avèrent rapidement être des surcharges pondérales qui contribuent à asphyxier
l'organisme.
On imagine alors des structures hors hiérarchie, commissions et groupes de créativité,

séminaires, projets d'entreprise, actions transverses de coordination, plans d'action
consensuels, gains de productivité, Qualité Totale, Plans d'Action, Plans d'Action
Prioritaires,…
Ces actions paraissent souvent efficaces et réveillent l'organisme sans le traumatiser;

conduites à leur terme, elles aboutissent normalement à une évolution de structure.
La Structure Divisionnelle
Avions Hélicoptères Missiles Spatial
Lanceurs Satellites
Logiciel Logiciel Logiciel Logiciel Logiciel
Cette structure vise à développer au sein d'un organisme des secteurs d'activités bien distincts de
façon à se positionner au mieux face à une concurrence diversifiée. Elle est souvent désignée
sous le nom de "Structure Produits" ou "Projets" (ingénierie)
Les flux principaux sont éclatés selon les différentes branches d'activité; ils sont moins
volumineux et plus spécialisés. Les technologies utilisées sont spécifiques, l'organisme tend
à se diviser en secteur "monoactivité" pour être plus performante dans chacun des secteurs.
La synergie s'établit aux plus hauts niveaux du groupe; elle est donc essentiellement
stratégique et économique "consolidée"
Structurellement éclaté en sous-systèmes indépendants le système permet des décisions

mieux ciblées et plus pertinentes pour répondre aux sollicitations du court-terme. Chaque
"Ligne Produit" est gérée comme un projet indépendant qui doit être réalisé au mieux en
termes de coûts, de délais et souvent de qualité.
La structure remplit une mission, elle se doit d'obtenir des résultats. Le Chef de Produit
évalue son degré de satisfaction des différents maillons de la chaîne de production. On parle
"Ligne de Production", l'individu est apprécié en fonction des résultats obtenus. La place
hiérarchique est, jusqu'à un certain niveau, directement liée à l'efficacité.
Cette structure est très Anglo-Saxonne; souple et dynamique, elle s'accommode très bien de
l'économie capitaliste actuelle.
Les Avantages:
L'instabilité est un élément déterminant de la performance; la Société gérée par ligne produit
ou par projet est souple; elle dispose de très bonnes capacités d'adaptation à un
environnement perturbé. Placée et maintenue en régime "transitoire", cette structure auto-
résoud ses dysfonctionnements
Les compétences sont utilisées au mieux et reconnues, donc récompensées. Les non-
compétences sont traitées par un système de formation externe et rapide; à défaut, elles
sont rejetées par l'organisme qui ne peut supporter de surcharge pondérale.
Le système hiérarchique place à la tête de chaque ligne le meilleur leader, qui présente un
profil de gestionnaire charismatique et ne manque pas d'ambition à court-terme.
Les Inconvénients:
Pour l'individu, le sentiment d'appartenance à un projet important pour la collectivité et

d'engagement au sein d'une équipe peuvent rapidement s'entâcher d'ennui pour un travail
posté et la solidarité apparaître comme une perte de liberté. Par ailleurs, pendant que
l'individu est affronté aux dures réalités de la "livraison", ses semblables se voient proposer
un projet nouveau beaucoup plus motivant. Tout réside alors dans la technique de
management et le savoir faire du leader de Groupe Opérationnel de Projet...
Pour la société, la réussite économique ne peut dissimuler très longtemps l'absence de

capitalisation des travaux et réalisés. Tout progrès est réalisé "sur affaires" et le haut de bilan
de l'entreprise s'effrite en quelques mois, souvent matérialisé par l'absence d'innovation,
l'apparition de problèmes de fond en matière de qualité.
Le Court Terme a remplacé le Moyen Terme. La réussite repose de plus en plus sur les
individus, de moins en moins sur la culture collective.
L'entreprise est devenue fragile
Les Palliatifs et les Modes dérivés:
l'Entreprise est économiquement saine et ses équipes compétitives. La capacité de

réaction est bonne mais chaque branche, chaque projet est conduit à réinventer des
solutions déjà en place dans d'autres divisions.
Chaque branche crée sa propre structure de R&D et ses Centres de Moyens; le

Groupe peut pousser cette logique jusqu'à créer un Centres de Moyens Communs à toutes
les branches ainsi qu'un pôle de Recherche inter-divisions. Ces centres sont gérés en
centres de profit, parfois filialisés: exemple des sociétés de service bancaires.
La capitalisation inter-division se fait par création de groupes de travail transversaux,

qui restent malheureusement souvent inefficaces face aux réalités concrètes.
Le Groupe n'ayant plus de capacité à offrir une solution globale qui mette en oeuvre
l'ensemble de son savoir faire, une nouvelle structure apparaît: la division Maîtrise d'Oeuvre
chargée de l'Ingénierie.
Les coûts de structure augmentent sans pour autant réaliser d'économie d'échelle, la
capacité d'adaptation diminue; il n'est pas rare que le groupe renonce alors à sa synergie et
s'engage dans la filialisation et la diversification, jusqu'au conglomérat ou la holding
financière.
En quelques années ( 3 ou 4 ) , l'organisme est conduit à changer de structure.
Les problèmes à résoudre:
l'efficacité:
raccourcissement et éclaircissement des flux,
équipes "dédiées" responsables des budgets et des délais,
responsabilisation des individus et "rémunération des résultats",
utilisation de l'actif "incorporel" de l'entreprise,
la capacité d'évolution et d'adaptation:

investissement en R&D à moyen-terme,
mobilité mentale, voire physique, du corps social,
mobilisation des individus vers le mieux-faire,
le Management par Projets
le "bien faire" du premier coup:

la Qualité Totale,
la synergie de groupe,
la culture d'entreprise,
la relation Client-Fournisseur,
la capitalisation:
le parrainage
les méthodes,
la technique des standards à option,
la R&D gérée par Projet,
l'adhésion sociale:
la fierté d'appartenance,
l'établissement d'une relation "Gagnant-Gagnant",
l'adhésion au Projet de l'Entreprise,
le Système de Décision et la responsabilisation,
le Système de "Rémunération",
le mieux être
La Structure Matricielle
Etudes Production Commercial

Méca Elect. Syst. Intég. Méca Elect. Armt Vente Logist. SAV
Produit XL/A
D
i
r Produit XL/B
.
P
R
O
D
U
I
T
S
Produit
VBM
Cette structure résulte d'une quasi-superposition la structure Fonctionnelle (orientée Métiers) à la

Structure Divisionnelle (orientée Projets ou Produits). La structure résultante cumule les
caractéristiques des deux structures précédentes; elle est très bien adaptée aux organismes
réalisant des produits complexes à haute technologie dans un environnement très évolutif.
Les Budgets et les Délais sont placés sous la responsabilité de cellules, dites Groupes
Opérationnels de Projet, dont la mission est de livrer à temps, et donc d'assurer le meilleur
enchaînement d'opérations qui se déroulent dans des secteurs différents.
Les ressources (humaines et matérielles) sont mises en place par la structure Métiers, qui en
assume la responsabilité et la gestion en termes de Charge, de Capacité et de Compétence.
Deux systèmes coexistent et doivent concourir à un même résultat. L'originalité réside dans
le fait que les intérêts des deux lignes hiérarchiques sont paradoxales:
-la ligne "Métier" tend à accroître sa compétence, à améliorer ses moyens et ses
méthodes, à "peaufiner" le produit, à capitaliser ses techniques, à réduire les les coûts, dans
une vision Moyen Terme,
-la ligne "Projets" raisonne "économique" et résultats, et tend donc à accélerer le
processus Produits dans un esprit Court Terme
La clé de voute de la structure est le Chargé d'Affaire, individu appartenant à un service

Métier et en charge de la bonne réalisation d'une partie d'un Produit; la réussite réside dans
cette double appartenance, qui représente en fait localement le paradoxe de l'organisation:
assurer le court terme et préparer le long terme
est double, chaque individu étant apprécié selon ses compétences et selon ses
résultats à court-terme.
Les Avantages:
pour l'individu, la double appartenance est un renfort en termes de responsabilité et

donc de pouvoir. Le Chargé d'Affaires constitue autour de lui un centre de profit; sa fonction
Projet étant provisoire, il veille au maintien de son centre de compétence.
pour la société, la coexistence de deux lignes hiérarchiques raccourcit

considérablement les circuits d'information et de décision, et donc les flux. Cette coexistence
assure un encadrement renforcé et sécurise donc les travaux. Une telle structure présente
une grande capacité d'évolution et donc d'adaptation par ajustements et régulations
successifs.
Cette structure est à la base des organisations militaires en temps de paix, et permet de maintenir
une disponibilité maximum en vue de situations imprévues; dans le domaine de l'industrie, elle est
souple et dynamique, tant en assurant une stabilité à l'Organisation et une pérennité aux produits.
Les Inconvénients:
pour l'individu, la double ligne hiérarchique (fonctionnelle et opérationnelle) peut le faire

échapper à tout contrôle; cette double ligne est en général conflictuelle dans les
organisations et l'ensemble doit donc être géré sous le contrôle de dirigeants aptes à la
gestion de situations complexes.
pour la société, la double ligne hiérarchique peut représenter un surcoût de structure,

qui ne peut être absorbé que par un réel gain de productivité.
Les Modes Supérieurs:
la structure matricielle permet d'isoler et de renforcer des pôles d'Excellence au sein de

l'Organisation; ces pôles et cellules peuvent être gérés en centres de profit, entre lesquels
peuvent s'établir des relations Client-Fournisseur coordonnées par les lignes Projets et
formalisées par un véritable Système d'Assurance Qualité.
Ces modes supérieurs peuvent constituer un objectif assigné à une équipe de diection
et conduire à l'Organisation de type Fourrieriste décrite de façon légérement utopique par
Hubert Landier sous l'appellation d' Entreprise Poly-cellulaire
Notre avis est qu'alors l'Organisation tendrait vers un équilibre stable, préjudiciable à
sa capacité de changement. Le seul palliatif étant, dans ces conditions, l'élagage régulier de
type capitaliste libéral
Une troisième dimension au management
Toutes les entreprises peuvent être classées à un instant de leur vie parmi l'une ou l'autre
des structures précédentes.
Les grands groupes, et plus particulièrement ceux qui sont en passe d'internationalisation ou
d'alliance externe, mettent en place des structures composites, qui mettent en oeuvre
plusieurs des structures de référence selon les différents niveaux de leur organisation.
La plupart d'entre elles font évoluer leur structure régulièrement , ou au coup par coup, pour
rester dans la meilleure adéquation par rapport à leur secteur d'activité et se maintenir en
état de faire face rapidement à de nouveaux enjeux.
Les techniques employées sont alors très spécifiques aux équipes de Direction, parfois
personnel au "Patron".
Ces techniques visent la plupart du temps à prendre l'Organisation de biais ou en

Transversal; elle se superpose à la structure existante, et y apportent une 3e dimension.
La tranversale Diagonale:
Employée dans certaines industries pour renforcer la cohésion et stimuler l'organisation, la

technique dite de l' "électron libre" consiste pour le dirigeant a maintenir à ses côtés un vivier
de forces expérimentées, "quadras" pluri-disciplinaires, et de nommer parmi eux un chargé
de mission ponctuelle dont le rôle sera, hors toute hiérarchie, d'auditer, de conseiller et de
"bousculer" l'organisation par une approche en biais: qualité, réduction des coûts, gain de
productivité, expertise stratégique, etc...
Cette technique est très liée au mode de management du Dirigeant.
Le Management par Projets
L'entreprise internationale actuelle ne peut plus miser ni sur la stabilité de ses activités, ni sur
l'homogénéité de ses différents process.
Sa capacité à se développer, ou parfois même à survivre, dépend de son aptitude à imaginer

rapidement une solution adaptée à des événements majeurs externes, à mettre en place en
quelques semaines des structures "ad hoc".
Les activités non répétitives doivent alors être gérée comme des projets: maîtrise du délai
d'exécution, structure spécifique hors règles habituelles, organisation rigoureuse mais
factuelle et sans volonté particulière de pérenniser la situation.
La structure par Projets:
consiste à prélever une partie du personnel de la hiérarchie usuelle et à créer un

Groupe Opérationnel en charge d'une mission unique à durée plus ou moins longue. La
technique de Gestion de Projet est mise en oeuvre pour garantir le résultat.
La structure mixte Projets / Fonctions:
consiste à maintenir une structure Métiers forte, de laquelle sont ponctionnées

régulièrement des ressources en matériels et en hommes "pour emploi". Les secteurs
Métiers agissent alors comme des sociétés de régie, dont une partie du personnel est
détaché à la demande. La seule responsabilité des Chefs de Services fonctionnels est de
maintenir un volant de ressources le mieux adapté aux missions habituelles à remplir; au
mieux, à l'acquisition de meilleures méthodes.
La Structure Matricielle Projets / Fonctions:
s'impose d'elle même dès lors que l'entreprise est confrontée à des enjeux complexes,
plus particulièrement dans le contexte de technologies très évolutives.
La mise en oeuvre d'une telle structure doit être conduite de façon très rigoureuse et très
progressive; elle dure plusieurs mois et ne doit en aucune manière pénaliser le travail en
cours et respecter les engagements. La mise en place se fait par "tuilage", l'organisation
finale étant obtenue par différenciation de la précédente.
Etant utilisée dans un secteur d'activité à haute technologie, elle fait appel à des équipes
d'organisation à forte dominante high-tech.

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1 / 2 journée, qui peut s’insérer au sein d’une session plus vaste

L'environnement de l'Entreprise change:

Les objectifs restent: les coûts, les délais, la qualité

DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURES:

avantages et inconvénients de chacune d'entre elles

TECHNIQUES DE MISE EN PLACE:

L'Unité Elémentaire de Gestion:

Appros Production Commercial Administ.

La Structure Fonctionnelle "Matûre"

Le Système d'Information et de Décision:

structurellement hiérarchisé, présentant peu d'incertitude puisque chacun ne peut

pour l'individu, spécialisation forte et connaissance partielle de la société ne permettent

Les Palliatifs et les Modes Dérivés:

procédures, planification et contrôle de gestion sont nécessaires; ils accroissent l'efficacité

On imagine alors des structures hors hiérarchie, commissions et groupes de créativité,

Ces actions paraissent souvent efficaces et réveillent l'organisme sans le traumatiser;

Avions Hélicoptères Missiles Spatial

Logiciel Logiciel Logiciel Logiciel Logiciel

Le Système d'Information et de Décision:

Structurellement éclaté en sous-systèmes indépendants le système permet des décisions

Pour l'individu, le sentiment d'appartenance à un projet important pour la collectivité et

Pour la société, la réussite économique ne peut dissimuler très longtemps l'absence de

Les Palliatifs et les Modes dérivés:

l'Entreprise est économiquement saine et ses équipes compétitives. La capacité de

Chaque branche crée sa propre structure de R&D et ses Centres de Moyens; le

La capitalisation inter-division se fait par création de groupes de travail transversaux,

En quelques années ( 3 ou 4 ) , l'organisme est conduit à changer de structure.

Les problèmes à résoudre:

la capacité d'évolution et d'adaptation:

le "bien faire" du premier coup:

Etudes Production Commercial

Cette structure résulte d'une quasi-superposition la structure Fonctionnelle (orientée Métiers) à la

Le Système d'Information et de Décision:

La clé de voute de la structure est le Chargé d'Affaire, individu appartenant à un service

pour l'individu, la double appartenance est un renfort en termes de responsabilité et

pour la société, la coexistence de deux lignes hiérarchiques raccourcit

pour l'individu, la double ligne hiérarchique (fonctionnelle et opérationnelle) peut le faire

pour la société, la double ligne hiérarchique peut représenter un surcoût de structure,

Les Modes Supérieurs:

la structure matricielle permet d'isoler et de renforcer des pôles d'Excellence au sein de

Une troisième dimension au management

Ces techniques visent la plupart du temps à prendre l'Organisation de biais ou en

Employée dans certaines industries pour renforcer la cohésion et stimuler l'organisation, la

Cette technique est très liée au mode de management du Dirigeant.

Le Management par Projets

Sa capacité à se développer, ou parfois même à survivre, dépend de son aptitude à imaginer

La structure par Projets:

consiste à prélever une partie du personnel de la hiérarchie usuelle et à créer un

La structure mixte Projets / Fonctions:

consiste à maintenir une structure Métiers forte, de laquelle sont ponctionnées

La Structure Matricielle Projets / Fonctions:

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