Partie 1 ‐  L’entreprise : centre de 

décisions 

Chapitre 1 : La théorie de la décision de Simon

Simon : Professeur de science politique dans les années 50. Il à travaillé sur des
questions d’administration, de psychologie et il a participé à des activités de conseil
auprès de nombreuses entreprises. Il a publié en 1947 « Administrative Behaviour ».
Il reçoit le prix Nobel d’économie en 1978.

Il expose dans son ouvrage sa théorie de la décision. Il l’a construite en

appliquant les concepts de la théorie psychologique du comportement à
l’organisation et l’économie. Le point de départ de son analyse est qu’il considère
que si on veut analyser le vrai processus de décision chez l’homme, il faut supposer
que l’homme n’est ni trop rationnel, ni trop affecté par l’environnement. Dans une
organisation qui va être profondément marqué par les activités qu’elle effectue.
L’homme doit être considéré comme ayant une conduite rationnelle mais limitée,
mais également contrainte par l’environnement.

La rationalité au niveau des décisions est dépendante à la fois des hommes et

des caractéristiques de l’environnement. Les limites à la rationalité humaine
correspondent aux reflexes parfois aux aptitudes, aux dons ou encore aux capacités
de chacun. Par ailleurs on trouve également les valeurs et les but personnels
(motivations). Les limites peuvent aussi apparaitre suivant les connaissances
personnelles de la situation et les informations dont on peut disposer.

Simon décrit en 3 étapes le processus de prise de décision :

1ère étape : étape de découverte des occasions qui appelle une décision, étape qui
renvoie à une activité d’intelligence.

2ème étape : étape de construction et d’analyse des événements entrainés par

chaque action, étape d’activité de conception.

3ème étape : étape de sélection d’une action parmi toutes les actions possibles, étape
d’activité de choix.

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UE21 : Management 1 
Partie 1 – L’entreprise : Centre de décisions 
Simon identifie un certain nombre de limites qui vont joué (« polluer ») sur le
processus :

1ère limite : L’imagination liée à la méconnaissance des occasions, des solutions ou

des conséquences de chacune des décisions possibles, d’autant plus que chacune
de ces décisions renvoient à des valeurs qui peuvent être incompatibles avec le
schéma de « pensé », de valeur de l’individu en question.

2ème limite : L’environnement est trop complexe pour totalement appréhender par
l’individu et donc nous avons tendance à simplifier cet environnement pour que notre
esprit soit capable d’en manipuler les différents facteurs ou les différents paramètres.

3ème limite : L’optimisation est trop compliquée pour l’être humain et on va chercher
seulement une solution qui soit la plus satisfaisante possible. Dans des cas
exceptionnels voir rare on effectuera des choix optimaux.

Simon propose différents type de décisions au niveau des entreprises :

1er type : Les décisions programmées. Ce sont des décisions qui s’appuient sur
des procédures répétitives, routinières au niveau de leur schéma d’exécution. Les
techniques liées à ses décisions programmées correspondent à des
disfonctionnements par habitude. Il y a aussi les procédures standards ou les
méthodes liées à la recherche opérationnelle. De plus, de très nombreuses décisions
programmées le sont grâce à l’informatique et à des programmes qui proposent de
façon automatique tel ou tel décision.

2ème type : Les décisions non-programmées. Ce sont des décisions qui concernent
des problèmes, des situations jusqu’ici non structuré en général de grande
importance du type lancement d’un nouveau produit, reprise d’un schéma de
production pour chercher à l’améliorer ou encore absorption d’une nouvelle
entreprise.

Ces décisions non programmées impliquent des techniques qui renvoient à des
capacités humaines de jugement, d’intuition, de créativité. Ces techniques sont
construites sur des règles empiriques. Pour l’ensemble de ces techniques les plus
efficaces possibles (opérantes), on va travailler à la formation des décideurs, à leur
entrainement pour prendre des décisions de ce type.

Simon identifie des décisions qu’il va qualifier de programmable c'est-à-dire des

décisions qui jusqu’ici était du domaine du non-programmé et qui pourraient basculer
dans le domaine des décisions programmées. Cela renvoi au développement d’un
certain nombre de systèmes qui sont des aides à la décision et qui parfois peuvent
supplanter une décision prise par l’humain.

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Partie 1 – L’entreprise : Centre de décisions 
Chapitre 2 : Le système de prise de décision dans
l’entreprise
1. Les Objectifs
S’il s’agit de savoir dans quels buts et quels objectifs seront présent telle ou
telle décision. L’entreprise va d’abord se préoccuper de déterminer les objectifs, mais
aussi, parfois les contraintes pour lesquelles elle va travailler. SYERT et MARCH ont
proposés une liste d’objectifs que poursuivent traditionnellement les grandes
entreprises lorsqu’elles vont prendre une décision en matière de prix et de décisions.

1er objectif : Objectif de Production – niveau de production qui va trouver son

origine notamment dans le département production. Pour ce service, il va s’agir de
réaliser une production dont le volume ne fluctue pas trop, ou bien, qui ne descend
pas en dessous d’une certaine limite. Cela doit permettre d’économiser des coûts
notamment liés au personnel, mais aussi, au niveau des capacités productives du
matériel.

2ème objectif : Objectif de Stock – niveau de stock qui va trouver son origine dans le
département commercial. Le service des ventes ou le service de production vise à
maintenir un volume minimum au niveau des matières premières et au niveau des
produits finis. Le 1er permet de maintenir une régularité au niveau de la production.
Le 2nd permet d’assurer une satisfaction client en cas d’accroissement de ses
besoins.

3ème objectif : Objectif de Vente – poursuivi par le service commercial qui poursuit
une stratégie à la fois en termes de volume, en termes de part de marché, mais aussi
en termes de niveau de chiffre d’affaire. Cet objectif de vente n’est pas un objectif
absolu, il est à mettre en lien avec la question de la rentabilité (que va suivre un
directeur financier). Cela renvoi aussi à des problèmes de paiement et de trésorerie.

4ème Objectif : Objectif de Profit – prédéfini par la direction générale à la fois pour
satisfaire les actionnaires, donner des garantie à ceux qui apporterait éventuellement
des fonds, mais aussi pour assurer la croissance de l’entreprise.

Il existe toute une série de tension autour de la détermination des objectifs et qui
vont avoir une influence sur les décisions à prendre au niveau de la détermination
des prix pratiqués et au niveau des volumes de production pratiqué par l’entreprise.
SYERT et MARCH proposent de lister des méthodes de résolution de ces conflits.

1ère méthode : La décentralisation – elle doit permettre aux différents responsables

de départements ou de services, de poursuivre leurs propres objectifs, dans leur
domaine par délégation d’autorité. En complément, il est envisagé que les problèmes
de coordination soient réglés par la direction générale.

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Partie 1 – L’entreprise : Centre de décisions 
2ème méthode : La négociation – elle s’opère entre la direction générale et les
responsables de département et de service. Cette négociation vise à déterminé pour
chaque objectif, une valeur minimum qui soit acceptable par tous.

3ème méthode : Le traitement séquentiel des problèmes – l’idée sous-jacente est

que la direction générale va établir des priorités pour les objectifs, selon les
circonstances. Elle va réagir au coup par coup en fonction de l’intensité du problème
auquel elle est confrontée. Il s’agit de retarder par la demande d’information
complémentaire, de réalisation d’études, le choix, la décision sur tel ou tel objectif qui
a priori n’apparait pas comme prioritaire.

4ème méthode : L’utilisation de la flexibilité organisationnelle – Elle est mesurée

par l’excédant de ressources disponibles pour une activité par rapport aux
ressources réellement nécessaire pour sa réalisation. On va s’intéresser aux marges
de manœuvre dont dispose l’organisation, en temps, en capacité productive, ainsi
qu’en moyen humain. En fonction des priorités, on va mobiliser ce surplus de
ressources sur certains objectifs.

2. Les processus de prise de décision

Les décisions au niveau de la direction générale
Les dirigeants de l’entreprise sont ceux qui bénéficient en réalité d’un large degré
de liberté sur les décisions et sur les choix qu’ils réalisent. Néanmoins, ils ne
disposent pas toujours du temps, ni de la possibilité d’envisager toutes les
alternatives et ils optent pour des choix ou des solutions qui sont financièrement
réalisable. La direction générale est amenée à prendre 2 grands types de décisions :

- La répartition des ressources : budget, moyens humains entre les services

de l’entreprise et ce à travers des moyens de négociation.
- Décisions en vue de réduire les incertitudes : L’entreprise évolue dans un
environnement turbulent, incertain, et le rôle de la direction va être de réduire
ces incertitudes en connaissant mieux ses concurrents, en négociant parfois
des ententes, même illicites, en négociant des partenariats pour apporter une
plus grande stabilité à ses conditions de marché.

Les décisions relatives aux autres niveaux hiérarchiques

Ces décisions renvoient à un degré de liberté plus faible que celle des
décisions de la direction générale. Elles se placent dans le cadre de budget prédéfini
en amont et dans le cadre d’objectifs posés avec la direction générale. Ces décisions
sont d’avantages soumissent à des contraintes plus ou moins fortes suivant le degré
de centralisation de l’entreprise. Les décisions qui sont prise dans ces niveaux
hiérarchiques sont souvent de nature routinière, voir qui visent à répéter un schéma
qui à produit un résultat satisfaisant.

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Partie 1 – L’entreprise : Centre de décisions 
Partie 2 ‐L’Entreprise: Une Organisation 
Complexe

« Une organisation et un agencement des relations entre composants ou

individus qui produit une unité complexe ou un système. L’organisation lie de façon
interrelationnelle, des éléments divers qui deviennent les composants d’un tout. Elle
assure solidarité et solidité relative à ses liaisons. Par conséquent l’organisation
transforme, produit et relie ses différents constituants. » Edgar MORIN

Chapitre 1 : Organisation Productive

L’entreprise au sens d’organisation productive se caractérise par la nature de son
activité. Les activités peuvent être multiples, différenciées ou combinées. L’objectif
est de clairement spécifier les activités, de bien identifier les produits et/ou les
services qui sont le cœur de l’activité, et pour lequel, l’entreprise a de réelle
compétences.

1. L’émergence du concept du lieu de coordination ou de

compétence
L’organisation productive et ses conditions de fonctionnement ont profondément
changées par rapport au 20ème siècle.

- Tout d’abord le produit s’est accompagné de la possibilité de différenciation

grâce à la généralisation de processus automatisés.
- L’entreprise cherche bien entendu à adapter ses produits aux exigences du
client, mais plus encore à les anticiper ou à les provoquer. L’entreprise va du
mieux possible combiner plusieurs activités autour de son cœur de métier.
Elle va donc proposer en appuie du produit des services personnalisés qui
concerne le financement, la maintenance, les garanties, les assurances, la
livraison, …
- La notion de marché d’entreprise s’est complexifiée avec une segmentation
qui ne se limite plus à des critères géographique ou à une catégorie de clients
potentiels (mondialisation).

Pour toutes ces conditions, l’entreprise n’offre plus un produit ou un service, mais
propose un ensemble de prestations sous couvert d’un environnement concurrentiel.
L’entreprise va s’inscrire ici, dans un domaine de compétence qui lui est propre, lié à
son cœur de métier pour lequel, elle a des savoir-faire reconnus et maitrisé. Mais elle
est contrainte de coordonné tout une série de compétence connexes pour satisfaire
une demande ou un ensemble de demandes de la clientèle.

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UE21 : Management 1 
Partie 2 ‐ L’entreprise : Une Organisation Complexe 
 2. La notion de projet productif
Le projet productif d’une entreprise, c’est le futur et actuel projet d’activité sur
lequel l’entreprise s’engage. Cela renvoi à ses compétences coordonnées, mais cela
renvoi surtout a ce qu’attend le marché, ses clients et a ceux qu’elle va leur proposer.
Dans le cadre du projet productif on s’inscrit dans une logique du présent c'est-à-dire
l’écoute des besoins du client, ce que l’entreprise peut apporter, mais aussi, on
s’inscrit surtout dans le devenir. À travers le projet productif de l’entreprise, c’est le
devenir stratégique de l’entreprise qui se dessine.

Tout nouveau projet productif se caractérise aussi par des incertitudes fortes.
Incertitudes liées à la capacité de transformation de l’entreprise (sur un plan
technologique, organisationnel), mais aussi, incertitudes de la part des marchés, de
la réaction des clients.

Ces projets productifs se construisent dans le cadre de partenariat, c'est-à-dire en

interrelation avec d’autres entreprises pour combiner à la fois les savoirs et les
compétences. À ce niveau, cela engendre des réaménagements organisationnels,
c'est-à-dire que l’entreprise passe des accords avec d’autres. Il existe 2 grandes
catégories d’accords :

- Accords verticaux : accords amont-aval, interrelation avec des fournisseurs,

des clients et qui prennent la forme le plus souvent de sous-traitance, de la
franchise, du crédit-bail, du conseil.
- Accords horizontaux : accords de coopération avec des partenaires qui
peuvent aussi être parfois des concurrents, ces accords peuvent concerner
des points en matière de recherche et développement sur la conception, sur la
fabrication ou bien sur la commercialisation. L’objectif ici, est de renforcer des
compétences communes ou bien d’échanger sur des compétences
complémentaires.

Dans cette configuration, l’idée est de travaillé en réseau. Cette entreprise réseau
dispose d’un cœur qui renvoi à ses compétences, à son métier de base. Mais qui sur
un certain nombre de domaine, va faire appel à des compétences extérieures
(partenaire).

Production 
‐ Sous‐traitance 

Administration Financement 

‐ Paye  ‐ Crédit‐bail 
‐ Rh/Recrutement 

Distribution
‐ Concession 
‐ Franchise  6 
UE21 : Management 1 
Partie 2 ‐ L’entreprise : Une Organisation Complexe 
L’entreprise se situe dans une situation où elle est comme un nœud de contrat,
qu’elle va devoir gérer, suivre par rapport à leur exécution. Elle va notamment
redéfinir soit les contrats soit les choix de l’entreprise sur le domaine.

Chapitre 2 : Organisation Administrative

On s’inscrit dans des prérogatives de prévision, coordination et de contrôle.
L’organisation administrative à pour objet de traiter l’information pour faciliter la prise
de décisions.

1. Les attributions de l’organisation administrative

• Elle doit définir et élaborer les besoins en information et en réseau de
communication au sein de l’organisation.
• L’élaboration des procédures qui orchestre la circulation de l’information.
• La conception des supports de transfert et de conservation de l’information.
• L’analyse des communications formelles et informelles afin d’établir un circuit de
diffusion de l’information.

L’organisation administrative doit définir des responsables ou des responsabilités. Il

s’agit ici de savoir qui assume quelle tâche, dans quel service, quels sont ses
attributions, à quel moment, il réalise ses tâches, suivant quel système d’objectif et
quel moyen ils travaillent.

2. Valeurs de l’information et notions du système d’information

L’organisation administrative à en charge le traitement de l’information. Il s’agit
d’un élément important dans la vie de l’entreprise car l’information conditionne les
capacités de communication à la fois vis-à-vis de l’extérieur, mais aussi, en interne.
Pour l’organisation, il s’agit de fournir et de détenir une information de qualité, c’est
donc une information fiable, rapidement accessible, qui ne fait apparaitre que
l’essentiel et de sur croix qui se doit d’être non obsolète.

Un système d’information est un ensemble d’éléments en personnels, matériels,

logiciels, … . Il permet d’acquérir, de traiter, de mémoriser (stoker) et de
communiquer les informations.

2 caractéristiques :
- Un système d’information ne se limite pas au seul moyen informatique.
- Il doit y avoir une cohérence dans l’ensemble des ressources, dans leur
architecture et dans leur insertion au sein de l’organisation administrative.

On doit bien délimiter le système d’information en fonction des utilisateurs, de leur

besoin, pour l’entreprise et des risques potentiels d’ouverture du système à une
multitude d’acteur.

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UE21 : Management 1 
Partie 2 ‐ L’entreprise : Une Organisation Complexe 
Chapitre 3 : L’organisation communicante
L’intérêt est de voir la place de la communication dans l’entreprise autant interne
qu’externe. On va regarder les différents maillons de la communication, sachant qu’il
y a une partie qui ne s’apprend pas, mais qui renvoi à une technique que l’on peut
tester uniquement sur le terrain.

1. L’acte de Communication
La communication se définie comme la transmission d’une information d’un
émetteur à un récepteur au moyen de signaux par le biais d’un canal. L’information
va prendre la forme d’un message avec application d’un code qui permet la
compréhension par le récepteur. Les signaux sont les composants du message
(signe linguistique, images, icône, …). Le canal est le support matériel, sensoriel voir
technico-sensoriel qui assure le transport physique du message. Le code est
l’ensemble des règles qui permettent de combiner des signes afin que le message
soit compréhensible et donne effectivement lieu à communication de l’information.

Dans l’entreprise, on va utiliser l’acte de communication en opérant des choix par

rapport à l’information que l’on souhaite transmettre en fonction de la nature du
destinataire, consommateur, client, financeurs, partenaires industriels et
commerciales, collectivité,… . Le discours et le canal de distribution ne seront pas
identiques.

2. Difficultés dans l’acte de communication

EMETEUR Î CANAL Î RECEPTEUR

Émetteur : Récepteur :

- Ce que l’on à voulu dire. - Ce qu’il entend.

- Ce que l’on dit. - Ce qu’on à retenu du message.

En Entreprise, pour évité toute cette difficulté de communication ou tenter de la

minimiser, on privilégie les systèmes de communication directe (papier, mail,
affichage, courrier personnalisé) et on bannie tout ce qui est intermédiaire dans la
mesure du possible.

Il y a aussi des difficultés dans la relation entre supérieur et subornée qui renvoient à
des situations où le supérieur donne des directives sans nécessairement mesurer la
difficulté ou l’ampleur de la tâche pour le suborné. Sous couvert de bonne
communication se cache en réalité un problème de management c'est-à-dire un
problème d’évaluation à la fois des compétences du suborné, de sa capacité de
travail et de ses aptitudes. Parfois le supérieur peut s’adresser de façon maladroite à
son suborné, peut entrainer un certain nombre de blocages, certaine rébellion,
contestation de la part du suborné.

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Partie 2 ‐ L’entreprise : Une Organisation Complexe 
La communication peut être un moyen de différentiation externe, un moyen
d’intégration, une valorisation de l’image, pérenniser une reconnaissance visuelle ou
bien sonore. Action et démarche de communication sociétale : mécénat et
sponsoring.

Intégration : assurer une identité interne forte. L’objectif est d’homogénéiser l’identité
de l’entreprise via un discours, des valeurs, une éthique avec pour objectif de
gommer les spécificités des fonctions d’une entreprise.

En Interne : On utilise un livret d’accueil, des modes de communication normée.

Chapitre 4 : Organisation Dirigée

1. Évolution de la direction de l’entreprise
Il s’agit d’évoquer le cas de l’entrepreneur individuel qui possède le pouvoir de
propriété et détient le pouvoir de direction. Cette forme de direction existe encore,
mais elle a laissé la place à des managers capitalistes. Ici les managers sont des
salariés qui détiennent le pouvoir de direction mais qui ne détiennent pas le pouvoir
de propriété. Cela renvoi à l’idée de l’entreprise managériale, (entreprise de model
dominant (standard) d’aujourd’hui). Ce que l’on constate, c’est que le manager est de
plus en plus contrôler voir contesté dans son rôle de direction par le biais du conseil
d’administration ; de plus en plus le conseil d’administration s’invite, s’immisce dans
les questions de management et de direction de l’entreprise.

BERLE et MEANS ont réalisé une étude en 1932 sur 232 entreprises américaines.
Ils disaient qu’il fallait distinguer le pouvoir de direction et de propriété.

Pour l’entreprise managériale, on ce situe dans le cadre de gouvernement

d’entreprise où les principales décisions en matière de gestion, de stratégie, de
finance sont prisent au niveau du conseil d’administration. Le manager est désormais
dans l’obligation d’exécuter ses choix et de rendre des comptes au conseil
d’administration.

Le manager se situe plus dans le rôle d’un exécutant de haut niveau que dans celui
du décisionnaire. Il n’est plus le décisionnaire unique. Il partage son pouvoir de
direction avec le conseil d’administration. Néanmoins, vis-à-vis des salariés, vis-à-vis
de ses partenaires et vis-à-vis du grand public, c’est toujours lui qui incarne la
direction et les choix stratégiques.

La première remise en cause est la nécessité du refinancement de la croissance,

donc l’ouverture du capital de certaine entreprise à été un impératif de survie donc
cela c’est accompagné de l’arrivé de nouveaux actionnaires, ce qui à modifié la
répartition du pouvoir dans le pouvoir de propriété.
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Partie 2 ‐ L’entreprise : Une Organisation Complexe 
La seconde remise en cause est liée aux nécessités du développement de
l’entreprise où le dirigeant confronté à un environnement qui s’est complexifié, doit
partager le pouvoir de direction avec une équipe de collaborateurs et une équipe de
décideurs (les administrateurs du conseil d’administration. De façon opérationnel, le
dirigeant pilote l’entreprise avec une équipe de spécialistes dans leur domaine, afin
d’atteindre les objectifs déterminés et fixés collégialement au sein du conseil
d’administration.

Le partage du pouvoir implique des procédures de reporting et de contrôle pour

évaluer les performances réalisées et vérifier si les objectifs ont été atteints.

2. Redéfinition des missions

Il y a 3 types de missions aujourd’hui :

- Une mission de conception : il revenait au dirigeant d’initier la production de

biens et de services qui correspondent à la demande exprimée par la
clientèle. Ceci est toujours vrai mais dans le cadre d’une mission de
conception. On va dans une orientation qui s’inscrit d’avantage dans
l’innovation et la stratégie industrielle de l’entreprise. On vise un
positionnement stratégique au niveau de l’activité future de l’entreprise et dans
ce cadre de conception, l’équipe dirigeante s’engage dans une démarche
prospective et dans une réflexion stratégique, moyen/long terme). Il s’agit
d’assurer le devenir du projet productif de l’entreprise.

- Une mission d’adhésion : il s’agit de rechercher le soutien le plus large

possible au-delà des frontières naturelles de l’entreprise. Les dirigeants
doivent susciter l’adhésion de la part de partenaires commerciaux, industriels,
d’apporteurs de fonds au-delà des actionnaires actuels et des banques qui ont
déjà prêtées. Il s’agit aussi de faire adhérer des partenaires industriels,
collectivités locales. Il faut que les partenaires parapubliques soient
sensibilisées au projet collectif, qu’ils adhèrent ou qu’ils le soutiennent. Cette
notion d’adhésion renvoi à la responsabilité sociale de l’entreprise et au
développement durable.

- Une mission de structuration : il s’agissait de configurer un organigramme,

un architecture au sein de l’entreprise ; ceci est toujours vrai mais ce n’était
pas le seul domaine de structuration. Il s’agit désormais de travailler la
structuration des relations commerciales, industrielles, de recherche et
développement et ce, dans le cadre de contrats établis avec de multiples
partenaires. Il ‘s’agit d’avoir la meilleure architecture, la meilleure structure de
relation possible pour développer son projet productif. Les dirigeants vont
travaillés à l’animation du réseau, à sa configuration et à ce qu’il soit le plus
efficace possible.

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UE21 : Management 1 
Partie 2 ‐ L’entreprise : Une Organisation Complexe 
 3. Les qualités du manager
C’est un expert en relations humaines, son rôle va être d’encadrer une équipe,
de l’animer, d’écouter mais aussi de laisser agir et d’évaluer ; ce qui doit ne pas
perdre de vue c’est que le projet doit être mené à terme. Et donc pour cela, il doit
tisser des liens avec des personnalités différentes de sensibilité différentes, il doit
organiser le dialogue entre elles, composer des groupes de travail, les animer et
veiller à la cohérence de l’ensemble. C’est en ce sens qu’il doit être un spécialiste
des relations humaines.

C’est d’être un spécialiste de l’analyse de la synthèse de l’information. Cette

qualité renvoi à la capacité de faire la distinction entre ce qui est essentiel de ce qui
ne l’est pas. Puis d’être capable d’en assurer la diffusion, la transmission au
collaborateur pour qui cette information sera utile.

Il s’agit d’avoir des qualités de leader ou de meneur, il s’agit de cristalliser les

énergies, susciter les initiatives et les échanges mais aussi savoir négocier, justifier
ses choix, leurs donner du sens, les transmettre avec un argumentaire cohérent. Le
manager est responsable en dernier recours et doit assumer pleinement cette
responsabilité, il ne se « défile » pas si une décision qu’il a avalisé s’avère
inappropriée.

Il s’agit enfin d’avoir du charisme, cela renvoi aussi à la capacité de clairvoyance,

avoir la capacité d’anticiper ou de percevoir certaines émotions.

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UE21 : Management 1 
Partie 2 ‐ L’entreprise : Une Organisation Complexe 
Partie 3 : L’école Néoclassique  

Cette école revendique les termes de mouvements empiriques avec un état

d’esprit que l’on peut résumer en une phrase : « vous serez jugé sur les résultats ».
Ces auteurs vont milités pour le retour à l’expérience, au bon sens, à la simplicité et
à partir des expériences du terrain, ils vont faire émerger des généralisations qu’il
s’agira de transférer aux autres praticiens, aux autres dirigeants voir même aux
étudiants.

Chapitre 1 : Principaux représentants de l’école

Néoclassique
Alfred Pritchard SLOAN : Dirigeant de General Motors pendant 10 ans, il y a
travaillé 45. Il a milité pour l’implantation de deux concepts en entreprise :

- Le principe de la décentralisation : l’attribution de pouvoirs de prise de

décision vers des niveaux hiérarchiques inférieur dans la mesure où les
personnelles concernés en ont les compétences et les connaissances
suffisantes. La décentralisation du pouvoir va conduire à la responsabilisation,
à la prise d’initiative et à la flexibilité. Pour SLOAN une organisation
décentralisée va conduire à une performance accrue.

- Le principe de coordination : pour que la décentralisation fonctionne, elle

doit être accompagnée obligatoirement d’une bonne coordination entre les
membres de l’organisation. Concrètement pour SLOAN, cela se traduit par la
présence et la nomination de coordonateur par service, par équipe ou par
département.

SLOAN va militer de surcroit pour la mise en place et l’application de mesures

techniques d’accompagnement. Tout d’abord l’application de méthodes de gestion
standardisés dans toute l’organisation avec instauration de centre de profit dont les
performances sont mesurées par l’intermédiaire de prix, de cession interne. Puis, il
faut analyser les écarts par rapport aux objectifs, ce qui conduit à un contrôle
périodique des résultats. Enfin, pour SLOAN, tous les domaines sont
décentralisables à l’exception de l’analyse des résultats, des décisions financières et
du système d’information. Ces 3 domaines doivent faire l’objet d’une procédure de
centralisation pilotée par la direction générale.

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UE21 : Management 1 
Partie 3 : L’école Néoclassique 
Peter Ferdinand DRUCKER ; il a écrit « the practice of management » 1954 ; il a
exposé un certain nombre de concept.

Principe de la Direction par objectif (DPO) : Travaux et expérience réalisé chez

General Motors et General Electric. Pour l’expliquer ; l’individu ou l’équipe se voie
fixée des objectifs précis et quantitatifs par la direction et le supérieur hiérarchique.
Et il ou elle est ensuite contraint de rendre des compte sur la performance mais aussi
sur l’atteinte ou non des objectifs. Ce concept fonctionne au niveau des individus et
des équipes, mais peut également s’appliquer au niveau de service de département
ou voir même de divisions. La DPO assure le rendement en transformant des
besoins en objectifs, en ambitions personnelles, c’est là la véritable liberté : « la
liberté sous la loi ». Les objectifs doivent devenir appropriation des individus pour
devenir de vraies ambitions. Aux yeux de DRUCKER ; l’autorité au dessus est la loi ;
et celui qui n’atteint pas les objectifs est sanctionné.

Les 10 commandements du manager :

- L’organisation est un moyen pour atteindre les objectifs fixés par le manager,
par conséquent avant d’édifier une structure, il est impératif d’analyser les
fonctions à créer.
- Le manager doit se poser la question de savoir quelle sera la fonction centrale
de l’activité de l’organisation.
- Le manager doit savoir qui décidera dans l’organisation, il octroi du pouvoir de
prise de décision à un certain nombre de collaborateur sur un périmètre
précis.
- Le manager doit s’interroger sur la nature des relations qui devront s’établir
entre lui et les différentes fonctions. Cela dépend aussi de son domaine de
base.
- Le manager devra se soucier ensuite de la structure à adopter en terme
d’organigramme.
- Le manager doit avoir à l’esprit le souci de la réduction des échelons pour
simplifier et clarifier la structure et l’organigramme.
- Le manager doit prévoir sa succession en nommant à des échelons de
responsabilité supérieure de futurs jeunes managers.
- Le manager doit pratiquer une large décentralisation et délégation du pouvoir.
- Le manager doit veiller à ce que la décentralisation ne conduise pas à un
affaiblissement de son pouvoir, cela sous entant un octroi du pouvoir mais
toujours en étant celui à qui on rend des comptes.
- Le manager doit s’attacher à expliquer les objectifs à atteindre pour
l’organisation. Il s’agit de conduire le manager à se poser des questions.

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UE21 : Management 1 
Partie 3 : L’école Néoclassique 
Octave GELINIER ; ingénieur qui à travaillé à la CEGOS (cabinet de
management).sa contribution repose sur la fixation des objectifs ; il expose le
concept de DPPO Direction Participative par objectif. La fixation des objectifs doit se
faire en collaboration avec les salariés et c’est une des missions principales de la
direction ; elle s’inscrit dans le cadre de la stratégie d’entreprise. Les objectifs doivent
être quantifiable, vérifiable et ils vont s’accompagner budgétaire humain et technique
sur lequel les salarié peuvent discuter, négocier. La contrepartie de la DPPO est que
les salariés en participant à la définition des objectifs et des moyens, les salariés
n’ont quasiment plus aucunes marges de manœuvre sur le plan des explications
pour non atteinte des objectifs.

Chapitre 2 : Synthèses des principes de bases de

l’école néoclassiques
C’est une approche empirique et l’idée principale est de détecter, de trouver des
méthodes de gestion qui fonctionnent, de les exploiter et de les diffuser. La question
n’est pas de savoir pourquoi cela doit fonctionner mais c’est plutôt de savoir pourquoi
et comment cela fonctionne. On va raisonner sur des faits, sur des résultats avec
humilité. Concernant les principes au-delà de l’empirisme, on a 6 principes énoncer
par les néoclassiques :

- Maximisation du profit : cette maximisation du profit est vu comme un

moyen de survie et de développement de l’organisation, ce n’est pas une fin
en soit parce qu’il n’y a pas de coloration idéologique sous ce premier
principe.
Une garantie de survie contre les aléas et qui permet la constitution de
réserves financières. Les salariés doivent bénéficier du développement
économique qui en résulte. On doit avoir des mécanismes de production,
d’augmentation des rémunérations et d’intéressement en lien avec la
maximisation du profit. La maximisation du profit impose la mesure de
l’efficacité des structures de l’organisation grâce à du reporting, des tableaux
de bord et des indicateurs.
La détection d’éléments qui favorisent ou défavorisent la productivité.
La mise en place de moyens susceptible d’accroitre les bénéfices actuels et
potentiels. Cela renvoi à des modifications d’ordre structurelle, d’organisation
mais aussi à des moyens destiner à développer les motivations du personnel.

- La décentralisation (Sloan)

- L’élargissement de l’éventail de subordination, les managers ou les

responsables de service vont avoir à gérer des subornés en quantité plus
importante avec des domaines de compétence plus élargie. Les subornés
14 
UE21 : Management 1 
Partie 3 : L’école Néoclassique 
 dont ils ont la responsabilité sont donc plus nombreux avec des domaines
d’activités de plus en plus différents. Ceci est du à la réduction du nombre des
échelons et des niveaux hiérarchiques. Cela conduit à un développement de
la polyvalence au niveau des fonctions d’encadrement et leur mission devient
de moins en moins technique mais de plus en plus managériale. Prévoir et
gérer les problèmes, les alea et les difficultés.

- DPO et DPPO

- L’autocontrôle et le contrôle par exception : la décentralisation implique le

contrôle cependant les unités décentralisées se doivent de se contrôler elles-
mêmes sauf en cas d’exception, c'est-à-dire en cas de résultats anormaux. Il y
a des pratiques d’audits et un autocontrôle. Cependant en cas de résultats
anormaux, un contrôle systématique et total sera effectué par la direction
jusqu’à ce que les choses redeviennent normales.

- La mise en concurrence et les questions relatives à la motivation ; pour

les néoclassiques, il s’agit d’améliorer ses résultats, son travail, ses
performances. Il s’agit d’agir sur les motivations personnelles et/ou à la mise
en concurrence des individus. Les néoclassiques au-delà des points positifs
qui améliore les résultats et la qualité du travail identifient des points négatifs,
à savoir la crainte de l’échec et l’angoisse (stresse) consécutif à la compétition
et à la mise en concurrence systématique. Donc il y a une mise sous tension
souhaitable pour générer de l’émulation, de l’agressivité, du mordant ou
encore pour afficher le dynamisme de l’entreprise.

Les critiques faites à l’égard du néoclassique sont fondées sur la construction en

empirisme et la construction en empirisme pose une difficulté, il n’existe pas de
théorie de l’expérience. Enfin, même si les résultats économique de performance son
déloquant, au niveau de certain salariés, cela accroit le stresse, l’usure des facultés
créatives et cela conduit à générer du turnover au sein des équipes.

15 
UE21 : Management 1 
Partie 3 : L’école Néoclassique 
Partie 4 : La théorie des Systèmes 
Chapitre 1 : Théorie des Systèmes et Organisation
1. Origine et Object de la théorie des systèmes
La notion de système s’est développée aux États-Unis pendant et après la
seconde guerre mondiale. Les problèmes rencontrés à l’époque apparaissent
comme complexes car ils confrontent des domaines à la fois scientifiques, militaires
à des données de gestion. On trouve également la cybernétique qui se définie
comme la science des mécanismes autorégulés. L’objet principal de la cybernétique
est l’analyse des interactions entre les systèmes gouvernants, appelé aussi système
de contrôle et des systèmes gouvernés, appelé aussi système opérationnels. La
démarche de la cybernétique est de ne pas s’intéresser prioritairement aux parties en
présence mais à leur interaction. Les composants du système importent relativement
peu par contre on s’intéresse au comportement global du système.

Le fondateur de la théorie des systèmes des systèmes, Ludvic Von BERTALANFY

qui est un biologiste qui ne traite pas à l’entreprise. Mais il s’est intéresser à
l’écosystème et d’autres auteurs vont tenter d’appliquer les concepts de cette
théorie : BOULDING (1956) ; JOHNSON ; KAST ; POSENZWEIG (1967) ;
CHURCHMAN ; FORRESTER (1966) Î (M.I.T).

Au niveau des différents apports en matière de dynamique industrielle vont favoriser

une prise de conscience formelle au niveau de l’interaction entre les parties d’un
système. Ici on s’intéresse à l’effet d’une partie sur l’autre, aux objectif dans
l’ensemble des relations entre système et utilisateur. Enfin s’intéresse aux
interconnections entre des doctrines qui fonctionnait de façon séparé, c’est la
comptabilité, la production, le marketing et la finance.

2. Les notions générales de la théorie des systèmes

Un système est définie comme un tout organisé conçu afin d’atteindre des objectifs,
tout système est composé de 7 éléments :

- La pensé directrice : renvoie à tout ce qui est lié à la stratégie et au mode de

fonctionnement global au système.
- Un ou plusieurs objectifs.
- L’environnement : interactions avec l’environnement.
- Des entrées.
- Des structures.
- Des sorties : produits ou services.
- Un dispositif de contrôle.
16 
UE21 : Management 1 
Partie 4 – La Théorie des Systèmes 
Ces théories se veulent universelles avec la prétention que la théorie des systèmes
pourrait servir d’approche, de support, un regroupement de toutes les sciences. Elle
permettrait de mettre au point un spectre de théories c'est-à-dire un système globale
de l’ensemble des systèmes avec également pour objectif de faire l’interconnexion
entre différentes sciences spécialisées. On pourrait ainsi classer et échanger entre 8
niveaux de travaux théoriques du plus simple, qui serait celui de la structure statique,
qui renverrait à la géographie et connaissance de l’univers pour aller au plus
complexe qui serait celui de l’organisation sociale.

Notion complémentaire :

On va observer 3 notions car le comportement du système est à la fois fonction de

ses objectifs, de son environnement et de sa structure.

- Les objectifs : le système d’entreprise trouve une pluralité d’entreprise

compatible entre eux et qu’il conviendra de hiérarchiser. Par ailleurs, il existe
un problème d’intégration qui se situe au niveau des objectifs des individus
avec ceux de l’organisation.

- L’environnement : tous ce qui est a priori extérieur au système. C’est la

fraction du monde extérieur qui évolue de façon directe ou indirecte avec
l’entreprise. L’environnement « pertinent » c’est celui avec elle échange le
plus souvent (client, fournisseurs, financeurs).

- La structure : un agencement des organes qui compose l’organisation, la

structure comprend des valeurs d’état de la structure c'est-à-dire ici sa forme,
le nombre de niveaux hiérarchique, ce qui permet de fournir une vue
synthétique suite à des processus d’agrégation. On a des flues qui sont au
nombre de 6 : les produits et services, les hommes, le capital au sens de
l’équipement, l’argent, le commandes et l’information. Et la variable temps qui
agit différent suivant la nature des flux.

3. Les concepts de la théorie des systèmes

- L’expression des systèmes par des boucles :

Plan

Act DO

Check

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UE21 : Management 1 
Partie 4 – La Théorie des Systèmes 
On observe les différentes étapes de fonctionnement d’une entreprise dans une
logique circulaire de boucle qui renvoi à une notion d’amélioration continue. On
s’intéresse aux interactions positives ou négatives des éléments les un sur les
autres. Dans la théorie des systèmes il y a des boucles positives et des boucles
négatives. Des boucles positives renvoient à des phénomènes d’auto amplification
de tout changement intervenu dans un de leurs éléments. Elles peuvent se
développer à partir d’une augmentation de n’importe qu’elle valeur ou de n’importe
qu’elle flux. Par définition elles sont instables et poussent à faire exploser le système
si n’existe pas de mécanisme régulateur. Les boucles négatives sont au régulatrices
et ont tendances à ramener le système à son point de départ ou à une situation
stable, le comportement globale du système va dépendre des interactions entre les
boucles positives et négatives ainsi que leur délai respectif de réaction. Néanmoins,
certaine boucles peuvent être des boucles dominantes.

- Boucle de retour ou « feedback » : le retour apparait lorsque l’élément du

système conduit à prendre une décision donc les conséquences vont rejaillir
sur lui-même. Il s’agit d’un retour d’information qui est influencé par la
structure du système, ses variables d’état et ses délais : la variable
temporaire. Par ailleurs le retour d’information est influencé par un
phénomène d’amplification.

- La modélisation : la théorie des systèmes abouti normalement à l’élaboration

de modèles destinés à représenté le phénomène observé. La définition
standard est une représentation simplifiée de la réalité. Elle fourni, propose
des représentations quantitatives sous forme d’équation mais également des
représentations qualitatives sous la forme de schéma, d’agencement de sous
systèmes entre eux. Le comportement du système principal, c'est-à-dire le
système réel doit être restitué par le modèle. Et le modèle et le système
principal doivent avoir un comportement parallèle. À partir de la modélisation
on va pouvoir réaliser des simulations, en faisant varier tel ou tel élément du
modèle.

- L’intégration : est un système dont toutes les intégrations ont été prises en
compte. (exemple : ordinateur ...). Néanmoins l’opérationnalité de cette notion
est loin d’être simple et elle déborde largement du cadre de la théorie des
systèmes car malgré les connaissances et les compétences acquises,
certains paramètres dans le système peuvent s’avérer bloquant et mettre en
danger le bon fonctionnement du système.

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UE21 : Management 1 
Partie 4 – La Théorie des Systèmes 
 4. Système organisationnel
Il se caractérise par la coordination d’individus qui vont travailler en interaction de
façon concrète, ces systèmes correspondent aux équipes, aux groupes de travaille,
aux personnels de filiales ou encore aux communautés ou groupes d’intérêt. C'est-à-
dire des agents ou des individus qui ont intérêts à travailler ensemble car ils ont des
objectifs proches ou communs. Dans les entreprises, ces systèmes organisationnels
répondent à un certain nombre de paramètres :

‐ Paramètre de conservation : les différents individus, acteurs dans

l’entreprise vont agir avec pour objectif d’avoir la meilleure configuration
active, celle qui sera la plus adapté à l’environnement.

‐ Paramètre de coordination : les différents acteurs possèdent leur propre

mode de comportement. Cependant, ce mode est aussi dépendant de celui
des autres. Cela implique que l’on soit en présence d’agents ou d’individus
relativement intelligents pour percevoir leur propre intérêt, celui des autres,
ainsi que celui de l’ensemble de l’organisation. Dans l’idée de coordination, on
espère que les agents soient relativement autonomes et qu’ils soient capables
d’utiliser au mieux des modes de coopération, de conflit ou de concurrence.

‐ Paramètre relatif à l’acceptation de règles communes de

fonctionnement : il s’agit d’identifier la nécessité de poser des règles
communes, de les imposer, les appliquer et ensuite de savoir si elles sont
réellement respectés. Certains acteurs peuvent ne pas avoir les moyens
matériels ou intellectuel d’appréhender d’avoir des règles commune et
considérer comme quasiment inutiles ou superflues.

Système heuristique : Ces systèmes repose sur la compétence de résolution des

problèmes et ces compétences sont détenues par les acteurs, le personnel, les
équipes. Ces systèmes sont construits sur la base de connaissances, d’expertise,
de concepts et ils ne sont élaborés que par les hommes dans le cadre de projets, le
but étant d’aider à la prise de décisions.

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UE21 : Management 1 
Partie 4 – La Théorie des Systèmes 
Chapitre 2 : Modélisation systémique en entreprise
 

Un objectif dévolu à la conception plutôt qu’à l’analyse.

Cette modélisation à été définie par un auteur : JL LE MOIGNE

Modéliser, c’est concevoir puis construire un modèle comme une œuvre d’architecte,
ce n’est donc pas analyser, décortiquer, disséquer une réalité objective. L’objectif est
donc de concevoir un système général sur la base de représentation avec un but
définit présentant des propriétés et des caractéristiques articulés de manières
cohérentes. Il y a 3 types de propriétés fondamentales :

‐ L’action

‐ Le fonctionnement

‐ L’évolution

Il y a 3 types de caractéristiques :

‐ La performance : elle correspond à une action avec une force précise qui est
généré, produite par une compétence.

‐ La stabilité : elle renvoi au fonctionnement du système qui est capable de

résister aux perturbations de l’environnement et de façon reproductible dans le
temps

‐ L’intégrité : renvoi au fonctionnent du système, c’est le respect d’un certain

nombre de règles normatives qui assurent le maintien de l’identité du système.

L’idée sous-jacente de JL Lemoine est de produire une combinaison, un couplage

des propriétés et caractéristiques présentant 3 perspectives de conception pour la
modélisation :

‐ Action/Performance : la perspective de conception est une perspective

achronique c'est-à-dire qui s’intéresse à la logique des fonctions constituants
le système et ce indépendamment de leur décalage dans le temps. C’est une
logique préopératoire, présentant des relations d’ordre pour la mise en
application du système. On formalise ainsi une partie de la structure du
système et on détermine les compétences de pilotage.

‐ Fonctionnement/Stabilité : cette combinaison s’inscrit dans une perspective

synchronique, c'est-à-dire que les phénomènes et processus se produisent en
même temps ou à l’identique. Cette combinaison met l’accent sur la
reproductibilité des opérations qui sont engagées par le système et sur leur
coordination dans le temps. Les fonctions les plus importantes sont celles qui
d’inscrivent dans une démarche concrète, opératoire ou encore celles qui
20 
UE21 : Management 1 
Partie 4 – La Théorie des Systèmes 
 permettent la communication et la coordination nécessaire aux opérations de
production. Dans cette combinaison, les compétences en gestion sont
primordiales pour garantir un fonctionnement normal et éventuellement
adapter les programmes d’activités en fonction des aléas.

‐ Évolution/Intégrité : l’évolution est une perspective diachronique, c'est-à-dire

qui se prolonge, qui évolue et se transforme dans le temps. Dans cette vision,
on s’intéresse à l’évolution du système c'est-à-dire sa capacité à changer de
comportement de structure et ce sous la pression de l’environnement ou bien
lors d’une rupture en interne.

Lorsqu’on s’intéresse au changement du système, on doit néanmoins identifier ses

comportements stables, c'est-à-dire ce qui renvoi à la mission du système sur une
durée longue. Pour une entreprise, c’est ce qui renvoi à son métier, à ses
compétences, à ses valeurs. À partir de ces comportements stables, on va pouvoir
se pencher sur les fonctions émergentes dont le rôle et les missions vont devenir de
plus en plus importantes dans le nouveau système. À l’issue de cette analyse, on va
réaménager les règles normatives et poser de nouvelles valeurs.

Ces trois combinaison, on toutes des finalités différentes :

‐ Finalité fonctionnelle : on s’intéresse à ce que fait le système au contact de

son environnement.

‐ Finalité Organique : on s’intéresse à ce qu’est le système en temps que

ressources opérantes.

‐ Finalité Opérationnelle : on s’intéresse à ce que décide le système pour

remplir sa mission.

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Partie 4 – La Théorie des Systèmes