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Alliance Internationale de

Développement et de Recherche
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GUIDE D’ACCOMPAGNEMENT A L’ELABORATION


D’UN PLAN D’AFFAIRES D’UNE PETITE ENTREPRISE
DE TRANSFORMATION DE PRODUITS AGRICOLES

ETD - Togo/Bénin

Abitor Komi Mai 2009


Plan d’affaires
Guide pour l’accompagnement
d’un manager

ETD (Entreprises Territoires et Développement)


CIDR (Centre International de Développement et de Recherche)

Mai 2009
Sommaire
PREAMBULE ............................................................................................................................................. 3
1. RESUME DU PROJET D’ENTREPRISE .................................................................................................... 4
1.1. Description de l’entreprise ........................................................................................................... 4
1.2. Acteurs impliqués dans la promotion de l’entreprise .................................................................. 4
1.3. Mission de l’entreprise ................................................................................................................. 4
1.4. Résultats et impacts attendus ...................................................................................................... 5
2. LE MANAGER ....................................................................................................................................... 6
2.1. Présentation du manager ............................................................................................................. 6
2.2. Bilan personnel du manager ........................................................................................................ 6
3. LE SECTEUR D’ACTIVITE ....................................................................................................................... 9
4. LIEU D’IMPLANTATION ...................................................................................................................... 11
5. DOSSIER COMMERCIAL ..................................................................................................................... 12
5.1. Le marché ................................................................................................................................... 12
5.2. La clientèle cible ......................................................................................................................... 12
5.3. Le plan marketing ...................................................................................................................... 12
5.4. Les prévisions des ventes ........................................................................................................... 14
6. DOSSIER APPROVISIONNEMENT ....................................................................................................... 15
6.1. Les enseignements tirés de l’opération test de production ...................................................... 15
6.2. La stratégie d’approvisionnement ............................................................................................. 15
7. DOSSIER TECHNIQUE ......................................................................................................................... 17
7.1. Process de transformation ......................................................................................................... 17
7.2. Equipements............................................................................................................................... 17
7.3. Bâtiments et aménagements ..................................................................................................... 17
7.4. Normes de transformation et quantités à transformer ............................................................. 18
8. DOSSIER DU PERSONNEL ................................................................................................................... 19
8.1. Fonctions et tâches à assurer ..................................................................................................... 19
8.2. Besoins en personnel et affectation des fonctions .................................................................... 19
8.3. Politique salariale ....................................................................................................................... 20
8.4. Formation ................................................................................................................................... 20
9. DOSSIER JURIDIQUE ET GOUVERNANCE ........................................................................................... 21
9.1. Le statut juridique ...................................................................................................................... 21
9.2. Les organes de gouvernance ...................................................................................................... 21
10. DOSSIER FINANCIER......................................................................................................................... 22
10.1. Le budget d’investissement...................................................................................................... 22
10.2. Les comptes de résultats .......................................................................................................... 22
10.3. Les marges par produit et le seuil de rentabilité...................................................................... 24
10.4. La capacité d’autofinancement (CAF) ...................................................................................... 25
10.5. Le tableau d’emplois ressources et besoins de financement .................................................. 26
10.6. Le plan de trésorerie ................................................................................................................ 27

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PREAMBULE

Le plan d’affaires est un document qui présente la totalité d’un projet d’entreprise sur une période
d’au moins trois ans. Il vise les objectifs suivants :
 aider le manager à déterminer la viabilité de son projet,
 rechercher des partenaires, notamment financiers,
 aider le manager à mettre en œuvre efficacement son affaire.

Un plan d’affaires doit être :


 soigné
bonne impression, présentation impeccable
 concis
synthétique, entre 20 et 30 pages hors annexes (concentrez-vous sur les points importants et le
cas échéant, complétez votre texte par des annexes : CV, rapports d’études, etc.)
 complet
il doit présenter tous les aspects du projet
 clair
simple, facile à lire et à comprendre (évitez le jargon), texte bien aéré avec une bonne
présentation et une bonne mise en page
 structuré
organisation logique des différentes parties
 cohérent
assurez-vous qu’il y ait une cohérence entre l’information et les données financières tout au long
du plan d’affaires ; autrement dit, tous les chiffres indiqués dans le texte doivent correspondre à
ceux figurant dans le plan financier.
 précis
le texte doit comprendre des données fiables et crédibles (assurez-vous que l’information est
basée sur des faits, des statistiques, des études, des références neutres et difficilement
contestables)
 convaincant tout en restant objectif
mettez en valeur les points forts de votre projet d’entreprise mais ne soyez pas délibérément
optimiste ; soyez réaliste en effectuant les différentes prévisions (prévisions de vente, d’achat, de
prix, etc.)
ne négligez pas une analyse sérieuse des risques de votre projet et prévoyez des marges de
sécurité dans vos budgets et votre échéancier de travail.

Un plan d’affaires doit également permettre au destinataire de connaître le manager du projet,


d’évaluer le projet et de se faire une idée de la décision à prendre. Aussi, pour réussir un plan
d’affaires, il est nécessaire de se faire aider par des spécialistes.

Le plan d’affaires constitue la pierre angulaire du démarrage de votre entreprise. Il n’est pas pour
autant un document à ranger dans un tiroir et à oublier après le démarrage de votre entreprise car
c’est également le document de référence pour piloter votre entreprise et vérifier si les objectifs sont
atteints.

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1. RESUME DU PROJET D’ENTREPRISE

Cette partie doit être rédigée avec soin afin d’attirer la curiosité du lecteur et lui donner envie de
poursuivre la lecture.
Comme elle doit contenir l’essentiel de votre projet, une bonne façon de faire consiste à la rédiger
une fois le plan d’affaires terminé.

1.1. Description de l’entreprise

Présentez votre projet d’entreprise de façon sommaire.

Il s’agit de présenter de façon sommaire votre projet d’entreprise en faisant ressortir, notamment :
 sa dénomination,
 son siège social,
 sa forme juridique,
 la date de démarrage de ses activités,
 ses activités.

1.2. Acteurs impliqués dans la promotion de l’entreprise

Présentez les principaux acteurs impliqués dans la promotion de l’entreprise et le rôle qu’ils joueront
dans l’entreprise.

 Le manager
 Les producteurs organisés
 Entreprises Territoires et Développement
 Le Centre International de Développement et de Recherche
 Autres

1.3. Mission de l’entreprise

Décrivez en une ou deux phrases la mission de votre entreprise.

La mission d’une entreprise, c’est ce qui constitue sa raison d’être et les valeurs qui y seront
véhiculées. Elle permettra aux différents partenaires de savoir immédiatement à quoi s’attendre
lorsqu’ils collaboreront avec vous.

Pour formuler la mission de votre entreprise, posez-vous les questions suivantes :


 mon entreprise répondra à quels besoins ?
 qu’est-ce qu’elle pourra apporter de nouveau, de plus ou de mieux à ses partenaires (clients,
fournisseurs, autres) ?
 qu’est-ce qui différencie mon entreprise des autres entreprises existantes ?

Exemple de mission d’une entreprise


L’entreprise « Les chocolats Nirvana » se veut être une entreprise de produits biologiques de grande
qualité à prix équitable. Nous avons le souci de produire nos délices dans le respect de
l’environnement, de nos employés et des petits producteurs de cacao.

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1.4. Résultats et impacts attendus

Présenter les résultats attendus et les principaux impacts que votre entreprise produira, et leur
évolution sur trois ans.

Années
Indicateurs An1 An2 An3

Nombres de producteurs
Nombres d’organisation de producteurs
Quantité de riz paddy achetée aux producteurs (en tonnes)
Revenu distribué dans les villages (en millions de francs cfa)
Revenu brut moyen par producteur (en milliers de francs cfa)
Quantité de produit commercialisée (en tonnes)
Chiffre d’affaires (en millions de francs cfa)
Résultats financiers (en millions de francs cfa)
Nombre d’emplois permanents créés
Nombre « d’équivalents emplois à plein temps » créés*
*Les "équivalents emplois à plein temps" créés correspondent au nombre de personnes que pourrait rémunérer au SMIG, et sur toute
l'année, le montant total des revenus distribués sur achats de produits agricoles, déduction faite des coûts d'intrants.

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2. LE MANAGER

Cette partie doit permettre de faire connaître le manager, personne qui dirigera l’entreprise.

Les partenaires chercheront chez le manager les indices, c’est-à-dire les qualités et caractéristiques
entrepreneuriales, sur lesquels ils se baseront pour donner une réponse positive à la demande.

2.1. Présentation du manager

Présentez-vous (formations et expériences reliées au projet).

Evitez d’alourdir le plan d’affaires en y mettant trop de détails. Faire ressortir les éléments du CV
(formations, expériences) importants par rapport à votre projet d’entreprise.

En annexe du plan d’affaires, joindre un CV complet.

2.2. Bilan personnel du manager

Présentez votre bilan humain (comportement, compétences, etc.) et votre bilan financier.

Les partenaires, notamment financiers, demandent un certain nombre de renseignements qui


concerne le bilan personnel du manager. Il est donc important de l’anticiper en vous posant des
questions sur la cohérence du binôme projet – manager et en présentant certaines informations (cf.
ci-après).

2.2.1. Bilan « humain » du manager

Pour réaliser ce bilan, répondez à un certain nombre de questions qui vous feront réfléchir sur vous
par rapport à votre projet d’entreprise (Cf. ci-après exemples de questions).

 Comment votre idée d’entreprise se rattache-t-elle à votre propre expérience professionnelle ?


 Disposez-vous des compétences et des aptitudes nécessaires pour diriger l’entreprise ; quels
sont les atouts nécessaires pour réussir dans votre future activité ?
 Etre un bon technicien agricole ?
 Etre un bon transformateur de produits agricoles ?
 Etre un bon acheteur ?
 Etre un bon vendeur ?
 Etre un bon formateur ?
 Etre un bon comptable ?
 Etre un bon gestionnaire ?
 Savoir bien diriger ?
 Ne pas compter son temps ?
 autres ?
Classez ces atouts suivant l’importance que vous leur donner pour réussir dans votre projet.

 Interrogez-vous sur vos atouts et sur vos faiblesses.


 Quelles sont vos principales qualités, vos points forts par rapport à votre projet
d’entreprise ?
 Disposez-vous d’atouts suffisants par rapport à votre projet ?
 Comment allez-vous résoudre vos faiblesses ?

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 Comment allez-vous pouvoir acquérir les qualités et compétences nécessaires ; qui allez vous
recruter ; qui peut vous fournir cers compétences et à quel prix ?
 La création d’une entreprise nécessite un engagement personnel très fort. Le manager ne fait
qu’un avec son entreprise.
 Quelles sont les principales contraintes de votre futur métier ?
 Compte tenu de ces contraintes, quelles activités allez-vous être obligé d’abandonner ou de
réduire ?
 Dans bon nombre de création d’entreprise, l’entourage familial joue un rôle important pour le
manager. Il a besoin de se sentir soutenu dans son projet.
Quel rôle aura votre entourage ?
 Adhésion au projet ?
 Aide technique ?
 Aide matérielle ?
 Implication dans l’entreprise ?
 Soutien financier ?
 Quels sont vos objectifs personnels en tant qu’entrepreneur ? ; par exemple :
 réaliser un rêve
 gagner de l’argent
 autres

Liste des qualités et compétences de l’entrepreneur


Demander au futur entrepreneur de répondre aux questions ci-dessous pour savoir s’il a les qualités
requises pour gérer une entreprise1 (extrait de « Starting small food processing enterprise » de
Fellows, Franco et Rios, IT Publications).

oui non
1. Je pense qu’une vie bien réglée, avec des horaires de travail réguliers, est ce qui me convient le mieux.
2. Je pense et agis tout seul.
3. Parfois, j’ai l’impression de n’arriver à rien.
4. Ce n’est pas la peine de commencer quelque chose si on n’a pas l’intention de le finir.
5. Je me sens beaucoup mieux si je n’ai pas besoin de me reposer sur d’autres.
6. Je me sens souvent la victime d’évènements que je ne peux pas contrôler.
7. Je tire quelque chose de positif de chaque problème que je rencontre.
8. C’est très important pour moi que mon succès soit reconnu.
9. Je n’ai pas beaucoup d’ambition, ce qui me permet d’éviter les déceptions.
10. Je ne suis prêt à prendre des risques que lorsque j’ai bien réfléchi à toutes les conséquences possibles.
11. En général, lorsque je parle avec un supérieur, je ne dis pas ce que je pense.
12. Les gens me disent souvent que j’arrive bien à comprendre leur point de vue.
13. L’argent que je gagne est plus important que le travail que j’accomplis pour le gagner.
14. Je finis généralement mon travail plus tard que prévu.

2.2.2. Bilan « financier » du manager

Indiquez ce que vous possédez et vos revenus actuels, ainsi que vos engagements personnels. Le
revenu que vous devrez retirer de votre entreprise devra se rapprocher de votre revenu actuel,
surtout si vous avez des engagements personnels à honorer.

1
Réponses : comptez 5 points si vous avez répondu « oui » aux questions 2, 4, 7, 8, 10, 12, 14 et si vous avez
répondu « non » aux questions 1, 3, 5, 6 ,9, 11, 13. Sinon ; comptez 0 point. Plus le score est élevé, plus vous
avez à priori les qualités pour être un bon entrepreneur. Un score supérieur à 35 peut être considéré comme
positif.

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Actif Montant Passif Montant
Caisse Capital propre
Banque Prêts et autres dettes
Véhicules
Animaux
Terrains
Maisons
Mobilier et effets personnels
Autres
Total de l’actif Total du passif

Montant
Revenus actuels
Remboursement de prêt
Dépenses mensuelles
Revenu minimum à prévoir

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3. LE SECTEUR D’ACTIVITE

Présentez votre secteur d’activité, son passé, ses tendances et perspectives d’avenir (inclure des
données statistiques).

 Le secteur d’activité
Le secteur d’activité : c’est la filière, le domaine ou encore l’industrie dans lequel vous évoluez
(par exemple, la filière riz, la filière soja, l’industrie du tourisme, etc.).
Dans cette partie, vous devez présenter les grandes lignes de votre secteur d’activité afin de
convaincre les lecteurs de votre plan d’affaires que votre secteur est intéressant. Il ne faut pas
perdre de vue que si vous connaissez bien votre secteur, les lecteurs sont peut-être à leurs
premiers contacts avec celui-ci.

 L’environnement externe et l’environnement interne


Votre entreprise n’évolue pas en vase clos, protégée de tout ; elle est au contraire influencée
par son environnement externe et part son environnement interne.

 L’environnement externe
- Analyse des parties concernées (micro)
Analyser ce que représente, en terme d’opportunités et de menaces, les parties
concernées pour l’entreprise : les fournisseurs de matières premières, les distributeurs,
les concurrents, les autres ESOP, ETD, etc.
- Analyse de l’environnement (macro)
- L’environnement politique : quelles sont les lois, normes et réglementation que doit
respecter votre entreprise ? quelle est la politique nationale par rapport à votre
secteur d’activité ?
- L’environnement économique : votre entreprise est-elle sensible aux fluctuations et à
la conjoncture économique (par l’inflation, le libre échange, la mondialisation des
marchés, etc. ?).
- L’environnement social et culturel : des changements sociaux, culturels et
démographiques présents sont-ils en cours ? comment peuvent-ils influencer votre
entreprise ?
- L’environnement technologique : est-ce que votre entreprise évolue dans un
domaine à haute technologie ? Si c’est le cas, quels problèmes risquez-vous de
rencontrer (main d’œuvre qualifiée, maintenance, etc.).
L’environnement externe dans lequel évolue votre entreprise peut apporter des
opportunités mais aussi des menaces à votre entreprise. Il s’agit ici de démontrer que vous
connaissez bien l’environnement de votre secteur et que celui-ci est favorable à votre
entreprise.

 L’environnement interne
- La culture, l’identité organisationnelle de l’entreprise.
- Les ressources humaines, financières, techniques, etc.
- Le pilotage des activités.
- Les impacts, les services, les produits, les activités.
La spécificité de votre entreprise et les dynamiques qui existent vont vous permettre
d’identifier les forces et les faiblesses internes à votre entreprise.

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 La synthèse des forces, faiblesses, opportunités, menaces (ffom)

Forces Faiblesses

Opportunités Menaces

 Les lignes de forces stratégiques (le positionnement de l’entreprise)

Opportunités Menaces

Forces Investir Combattre

Faiblesses Décider Limiter les risques

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4. LIEU D’IMPLANTATION

Présentez les caractéristiques du lieu et de la zone d’implantation de votre entreprise (Cf. Etude de
milieu réalisée par ETD).

Il s’agit de présenter les caractéristiques de la zone d’implantation et de montrer en quoi elles sont
favorables à l’implantation de votre entreprise.
Les principaux éléments à présenter concernent :
 la situation de la géographique (insérer une carte de la localité et une carte du pays),
 le climat, le relief et l’hydrographie,
 les sols et la végétation,
 les caractéristiques socio-économiques,
 le calendrier cultural,
 la typologie des exploitations agricoles,
 la pertinence d’une ESOP dans la zone.

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5. DOSSIER COMMERCIAL

5.1. Le marché

5.1.1. La demande

Présentez les caractéristiques de la demande de votre (vos) produit(s).

Une analyse de la demande doit vous permettre de connaître :


 les différents types d’utilisateurs et consommateurs finaux du produit,
 leurs habitudes d’achat (lieu, fréquence, modalités de paiement),
 leurs exigences en quantité et qualité,
 leur niveau de satisfaction actuelle.

5.1.2. L’offre

Présentez vos principaux concurrents par produits, évaluez leurs forces et faiblesses de façon à les
comparer à votre entreprise ?

Une analyse de l’offre doit vous permettre de connaître les entreprises concurrentes qui fabriquent
ou qui vendent les mêmes produits que ceux que vous vous voulez proposer.

Cette analyse consiste à :


 identifier les acteurs du marché et leurs caractéristiques : noms, ancienneté, prix, notoriété,
volume d’affaires, parts de marché, accessibilité, facilité de paiement, implantation, etc.,
 identifier les opinions des consommateurs à l’égard des produits concurrents et de vos produits,
 identifier les forces et faiblesses des concurrents, vos points forts et vos points faibles, les
réactions de vos concurrents face à votre produit, vos éléments de différenciation (le prix, la
qualité, autres).

5.2. La clientèle cible

Par produit, décrivez la clientèle que vous allez cibler.

Puisque votre entreprise ne peut pas satisfaire l’ensemble de la clientèle que constitue votre grand
marché, vous devez cibler une portion de celui-ci (un segment) à partir de critères comme l’âge, le
sexe, le niveau de revenus, la scolarité, la situation géographique, etc..

Il s’agit d’identifier de façon claire votre clientèle, notamment :


 sa taille,
 ses caractéristiques (groupe social, style de vie, motivation, culture, attitudes et croyances,
situation géographique, etc.),
 ses besoins,
 ses habitudes de consommation et d’achat.

5.3. Le plan marketing

5.3.1. Les produits

Décrivez chacun des produits que vous allez mettre sur le marché.

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Votre étude de marché vous a permis de déterminer la clientèle visée, ainsi que ses principales
caractéristiques. Il s’agit ici de définir et de présenter votre produit de façon à séduire vos clients
(standard de qualité, emballage, nom, marque, informations sur emballages, etc.).

5.3.2. Le prix des produits

Présentez le prix de vente de chaque produit et expliquez votre stratégie de prix par produit.
Présentez votre politique de prix par rapport au volume, aux modalités de paiement (comptant ou
crédit).

Pour élaborer votre stratégie de prix, il est important de connaître :


 le prix pratiqué par la concurrence,
 votre structure de coût (coût de revient et marge escomptée),
 ce que les clients ciblés sont prêts à payer.

C’est à la lumière de ces trois informations que vous devez déterminer vos prix, tout en tenant
compte des aspects marketing et rentabilité :
 marketing : le prix devant refléter l’image que vous voulez donner à votre produit, vous devez
réfléchir aux conséquences que vos prix auront sur votre stratégie marketing (vous ne fixerez pas
un prix moins élevé à un produit que vous voulez démontrer supérieur aux autres),
 rentabilité : le prix doit permettre à l’entreprise d’atteindre sa rentabilité (pour un volume
donné).

5.3.3. La distribution

Présentez votre stratégie de distribution par produit.

Votre stratégie de distribution va permettre à vos produits d’atteindre la clientèle ciblée.


Plusieurs possibilités existent :
 vendre directement à l’usine,
 confier les ventes à des vendeurs (salariés ou indépendants),
 confier les ventes à des grossistes,
 confier les ventes à des détaillants,
 confier les ventes à un service commercial commun à plusieurs entreprises,
 vendre sur les lieux de travail de la clientèle ciblée,
 etc.

Il est important de choisir la façon de distribuer vos produits la mieux adaptée à votre situation. Pour
définir votre stratégie de distribution, vous devez identifiez :
 ce qui se fait dans votre secteur d’activité,
 la façon de faire de vos concurrents,
 les attentes de votre clientèle cible et ses habitudes d’achat (lieu d’achat).

Il ne faut pas perdre de vue que plus les intermédiaires seront nombreux, plus le prix de votre
produit au consommateur final sera élevé.

Votre choix d’un intermédiaire doit être entre autres basé sur :
 son expérience,
 sa crédibilité,
 sa couverture du marché,
 des coûts,
 etc.

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5.3.4. La promotion

Présentez les actions de promotion que vous allez mettre en œuvre.

La promotion, c’est la façon d’informer vos clients que vous existez, que vous êtes le meilleur pour
répondre à leur besoin, c’est de trouver les moyens pour inciter les consommateurs à acheter vos
produits plutôt qu’un autre produit, et les inciter à l’acheter de nouveau.

Un plan de promotion (actions de promotion à mettre en œuvre) doit être défini selon :
 votre budget,
 votre connaissance de la clientèle ciblée (ce qu’elle lit, ce qu’elle écoute, ce qu’elle fait pendant
ses loisirs, son niveau d’instruction, ce qu’elle gagne par année, etc.),
 les vecteurs de communication disponibles,
 les volumes disponibles.
Les actions de promotion doivent être aussi précisément programmées (en fonction des fêtes, des
besoins de trésorerie de l’entreprise, etc.) et chiffrées.

5.4. Les prévisions des ventes

Etablissez un tableau de ventes annuelles par produits sur trois ans et pour l’année 1, un tableau de
ventes mensuelles.

Il faut tenir compte pour établir vos prévisions de vente mensuelles :


 de la matière première disponible et du programme de transformation ;
 des périodes de grandes activités (les bons mois), des temps morts de l’année (les moins bons
mois) ; les habitudes de consommation observées dans votre domaine d’activité vous
permettront de faire cette répartition,
 des besoins de trésorerie de votre entreprise.

5.4.1. Les prévisions de ventes du trois ans

5.4.2. Les prévisions de vente de l’année en cours

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6. DOSSIER APPROVISIONNEMENT

6.1. Les enseignements tirés de l’opération test de production

Présentez les principaux enseignements tirés de l’opération test de production réalisée l’année n-1
(joindre en annexe le rapport complet de l’opération test).

Il s’agit ici de présenter aux lecteurs de votre plan d’affaires le contenu de l’opération test, ses
principaux résultats mais aussi de leur montrer :
 que les services apportés aux producteurs par votre entreprise sont pertinents pour les
producteurs,
 que les producteurs agricoles, en vendant leur produit à votre entreprise, peuvent réaliser une
marge unitaire intéressante,
 qu’un nombre suffisant de producteurs sera intéressé par collaborer avec votre entreprise pour
lui assurer une quantité de suffisante de matière première qui lui permette d’atteindre et de
dépasser le seuil de rentabilité.

6.2. La stratégie d’approvisionnement

6.2.1. Des relations contractuelles avec les groupes de producteurs

Précisez l’intérêt pour vous et pour les producteurs d’établir des relations contractuelles et présentez
les principaux éléments de contenu des contrats.

La contractualisation va permettre de :
 sécuriser votre approvisionnement,
 sécuriser les débouchés de producteurs,
 avoir une référence pour évaluer la relation à partir des engagements de chacune des parties.

Le contrat devra préciser :


 la quantité de riz à livrer par la tontine à l’entreprise,
 la qualité du produit à livrer,
 le mode de conditionnement,
 la période de livraison et les modalités de paiement,
 le prix.

6.2.2. Les caractéristiques des produits recherchés

Présentez les caractéristiques des produits que vous voulez acheter ; ces caractéristiques portent
notamment pour le riz sur la variété, le taux d’humidité, le taux d’impureté, le taux de balle vide, la
maturité.

La qualité de la matière première que vous allez acheter va avoir une incidence directe :
 sur la qualité de vos produits finis et donc sur votre capacité à satisfaire la clientèle ciblée,
 sur les taux de perte et donc sur la rentabilité de votre entreprise.

Il est donc primordial de fournir un cahier des charges précis à vos fournisseurs car il ne s’agit pas
pour votre entreprise d’acheter du produit « tout venant ».

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6.2.3. Le prix d’achat

Présentez le prix d’achat au kilogramme bord champ et les mesures incitatives à mettre en œuvre
pour que les producteurs respectent leurs engagements en quantité et / ou en qualité.

La fixation du prix d’achat aux producteurs doit tenir compte :


 du coût de revient du produit agricole chez les producteurs : au cours de la campagne, 2
producteurs par tontine sont suivis pour le calcul du coût de revient ; l’analyse des résultats
permet de déterminer le coût de revient d’un kilogramme produit par un bon producteur (qui a
respecté l’itinéraire de production) dans des conditions climatiques normales ;
 le prix du marché (prix proposé par des acheteurs qui achètent dans des conditions voisines de
votre entreprise, c’est-à-dire en gros, paiement au comptant, etc.) ;
 le prix de vente des produits finis concurrents des vôtres (connaître la part du coût de la matière
première dans le coût de revient du produit vendu et l’incidence de toute augmentation de la
matière première sur ce coût de revient).

6.2.4. Les zones d’implantation des fournisseurs

Présentez les poches d’implantation de vos fournisseurs.

Après une étude du potentiel agro-écologique de votre zone, vous choisirez des poches dans
lesquelles seront constitués les groupes de producteurs fournisseurs. Le choix des poches se fera à
partir des critères suivants :
 le potentiel agro-écologique par rapport au produit recherché,
 la densité de villages et la concentration possible de groupes de producteurs fournisseurs,
 la réputation des producteurs par rapport à la culture promue,
 la distance par rapport au siège de l’entreprise,
 l’accessibilité pendant la période d’achat.

6.2.5. Le réseau de fournisseurs et les prévisions d’achat

Présentez votre réseau de groupes de producteurs fournisseurs, la répartition des producteurs par
tranche d’âge, l’évolution prévue, les relations entre chaque groupe et votre entreprise.

a. Caractéristiques des producteurs (dont répartition par classes d’âge)

b. Des producteurs organisés en tontines commerciales

c. Accompagnement des tontines

d. Nombre de producteurs et prévisions d’achat de riz paddy

6.2.6. La distribution de semences certifiées

Présentez ce qui vous pousse à distribuer de la semence certifiée, les quantités à distribuer, les
périodes de livraison, les modalités de paiement, les sources d’approvisionnement.

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7. DOSSIER TECHNIQUE

7.1. Process de transformation

Vous devez ici préciser pour chaque opération du process de transformation, les produits entrants,
les équipements utilisés et les produits sortants.

Certaines opérations pourront être données en sous-traitance à d’autres entreprises spécialisées


dans le domaine. Vous économiserez ainsi sur les coûts d’équipements et de main d’œuvre.

Opérations Produits entrants Equipements utilisés Produits sortants

7.2. Equipements

Vous devez présenter la liste des équipements nécessaires à l’exploitation de votre entreprise
(équipements de transformation, équipements de conditionnement, matériel roulant, équipements
de bureau, etc.)

Il est important de préciser la capacité maximale de production des équipements choisis.


Il est aussi important de savoir s’il vous sera possible, par la suite, de trouver des pièces de rechange
ainsi que des personnes qualifiées pour les réparer (il serait catastrophique de vous passer d’un
équipement majeur pendant une longue période).

Désignations Période d’acquisition Fournisseurs – Lieux

7.3. Bâtiments et aménagements

Décrivez dans cette partie les bâtiments disponibles (superficie, volume, capacité de stockage), leur
affectation, le coût de la location.
Décrivez les bâtiments à construire (superficie, volume, capacité de stockage), leur coût et les
modalités de financements.

La disposition de vos équipements dans vos locaux est primordial pour :


 une gestion optimale de la qualité (les aliments doivent passer d’une étape du procédé à la
suivante en prenant un chemin direct, sans que les opérateurs aient à traverser les espaces de
travail les uns des autres ; les équipements de la zone de transformation doivent être disposés de
telle sorte que les aliments circulent à travers l’atelier sans que les matières premières puissent
entrer en contact avec les produits finis) ;
 éviter des pertes de temps et les coûts qui y sont rattachés.

Un croquis peut s’avérer utile pour mieux imaginer vos installations.

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7.4. Normes de transformation et quantités à transformer

Présentez les normes de transformation (taux de perte et taux d’usinage) que vous vous êtes fixés et
à partir de ces normes et des quantités de matière première disponible, calculez les quantités de
produits finis que vous allez obtenir.

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8. DOSSIER DU PERSONNEL

8.1. Fonctions et tâches à assurer

Précisez les différentes fonctions et tâches qui devront être assurées dans votre entreprise.

Pour évaluer le besoin en personnel, vous devez identifier les fonctions et tâches principales qui
seront à assurer dans votre entreprise.
 Fonction de direction et de pilotage stratégique
La direction et le pilotage stratégique de l’entreprise consiste à :
- organiser, superviser et contrôler l’exécution de toutes les tâches liées au fonctionnement de
l’entreprise (dont gouvernance et gestion des relations extérieures),
- définir les options stratégiques de développement de l’entreprise.
 Fonction de gestion des approvisionnements et des relations avec les producteurs
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : relations avec les producteurs organisés en
tontines commerciales (négociation des contrats de production, fournitures d’intrants, appui
technique, appui à l’organisation, contrôle de la qualité) ; relations avec les autres fournisseurs.
 Fonction marketing et commercialisation
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : les prévisions des ventes, la politique de
prix, l’animation d’une force de vente, la prospection commerciale, la gestion du fichier clients, la
prise des commandes, la livraison, le recouvrement des factures.
 Fonction de gestion de la transformation agro-alimentaire
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : détermination des objectifs de production,
planification des activités de production, organisation du travail, investissements, décorticage du
riz, suivi de la maintenance des équipements, conditionnement, contrôle du respect des normes
de fabrication (process, taux de perte, hygiène) ; gestion et contrôle de la qualité ; gestion des
stocks.
 Fonction de gestion des ressources humaines
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : décision d’embauches, recrutement du
personnel, négociation des salaires, planification des congés, bilan professionnel, suivi des
besoins en formation, animation de l’équipe de travail, suivi des dossiers du personnel et paie du
personnel.
 Fonction de gestion administrative, comptable et financière
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : la production et de l’analyse des états
financiers, la tenue de la caisse, la tenue de la comptabilité générale, la tenue de la comptabilité
analytique (calcul et suivi des coûts de production), le suivi de la trésorerie, le suivi des créances
et des dettes, l’établissement des documents de prévisions annuelles.

8.2. Besoins en personnel et affectation des fonctions

Présentez le nombre de salariés, l’évolution au cours des trois ans, les profils recherchés et
l’affectation des fonctions.

Réalisez un tableau de répartition des fonctions et des tâches entre le personnel disponible (tableau
à mettre en annexe). Pour ne par alourdir votre plan d’affaires, présentez dans cette partie
uniquement un tableau de répartition des fonctions.
Personnel
Fonctions à exécuter

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Avant de lancer une offre d’emploi, il est important de définir avec précision le profil de la personne
(expériences, formations, âges, etc.) que vous recherchez pour chaque poste de travail.

8.3. Politique salariale

Présentez la politique salariale, les salaires prévus pour chaque salarié et leur évolution.

Il est recommandé de mettre en place une politique salariale motivante, basée sur la performance
individuelle et / ou les résultats collectifs. Cette politique se traduit par un salaire composé d’une
part fixe et d’une part variable.
La part variable peut se déterminer à partir de différents éléments comme par exemples le chiffre
d’affaires, le résultat net, le pourcentage du résultat par rapport au chiffre d’affaires.

8.4. Formation

Présentez les activités qui seront mises en œuvre pour former votre personnel afin qu’il soit en
mesure d’accomplir correctement les fonctions et tâches qui lui sont dévolues

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9. DOSSIER JURIDIQUE ET GOUVERNANCE

9.1. Le statut juridique

Présentez le statut juridique de votre entreprise, les types d’associés recherchés, la répartition du
capital, le programme d’institutionnalisation.

A travers le statut juridique, les partenaires techniques ou financiers peuvent avoir une idée des
risques qu’ils prennent. Le statut juridique permet également d’apprécier les aspects fiscaux dans le
cadre de la gestion de l’entreprise.
Pour ces raisons, il est indispensable de mentionner la forme juridique de votre future entreprise
dans le plan d’affaires.

9.2. Les organes de gouvernance

Présentez les organes de gouvernance (direction, comité de liaison, assemblée générale), leur
composition et leurs rôles.

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10. DOSSIER FINANCIER

Présentez dans cette partie les différents éléments chiffrés concernant le démarrage de votre
entreprise et les années suivantes.

Pour établir votre dossier financier, vous devez passer en revue tous les éléments constitutifs de plan
d’affaires et établir les différents documents nécessaires au chiffrage de votre projet.

10.1. Le budget d’investissement

Vous devez chiffrer tous les équipements qui seront acquis par votre entreprise (le chiffrage se fait à
partir de facture pro forma) et indiquer la période d’achat (cf. dossier technique de votre plan
d’affaires).

Les investissements sont constitués par tous les biens et équipements durables entrant dans
l’exploitation.
Vous pouvez distinguer les investissements immatériels (logiciels, certification, frais de constitutions
de la SARL, etc.) et les investissements matériels (motos, machines etc.).

Désignations Coût d'acquisition Période d'achat


en fcfa
Investissements immatériels

Investissements matériels

Total

10.2. Les comptes de résultats

Pour déterminer les comptes résultats, vous devez calculer vos charges d’exploitation et vous
produits d’exploitation.

Résultat d’exploitation = Produits d’exploitation – Charges d’exploitation

10.2.1. Les charges d’exploitation

a. Les amortissements

Les investissements que vous avez décidé d’acheter vont subir des dépréciations causées par le
temps ou l’usure. Le calcul de l’amortissement permet de constater le vieillissement des
investissements. Il faut donc les prendre en compte et comptabiliser dans les charges le montant
annuel des amortissements.

Amortissement annuel = Coût d’acquisition x n/12


Durée de l’amortissement
n : mois d’achat - 12

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Tableau de calcul des amortissements (à mettre en annexe)

Investissements Date Coût Durée de Montant de


d’acquisition d’acquisition l’amortissement l’amortissement annuel
2009 2010 2011

Total

b. Les dépenses

Toutes les dépenses que vous faites dans le but de réaliser les revenus d’exploitation doivent être
inscrites dans le compte de résultat.

c. Les impôts

Les taux d’imposition varient selon la forme juridique que vous avez choisie pour votre entreprise (Cf.
dossier « juridique et gouvernance »).

10.2.2. Les produits d’exploitation

Pour cette partie, vous devez vous référer à votre dossier commercial. Vos ventes constituent vos
produits.

10.2.3. Présentations du compte de résultat

a. Présentation détaillée

Produits Année 1 Année 2 Année 3


Produit 1
Produit 2
Produit 3
Total des produits
Charges
Matières premières
Marchandise
Fournitures consommables
Autres charges externes
Charges de personnel
Impôts et taxes
Amortissements
Frais financiers (intérêts d’emprunt)
Total des charges
Résultat net

b. Présentation en soldes intermédiaires de gestion

Produits (P) Année 1 % CA Année 2 % CA Année 3 % CA


Produit 1 (P1) P1/CA P1/CA P1/CA
Produit 2 (P2)
Produit 3 (P3)
Chiffre d’affaires
(CA=P1+P2+P3)
Charges
Matières premières (C1)
Marchandise (C2)
Marge brute
(MB=P-C1-C2)

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Fournitures consommables (C3)
Autres charges externes (C4)
Total consommables et autres charges
(T1=C3+C4)
Valeur ajoutée
(VA=MB-T1)
Charges de personnel (C5)
Impôts et taxes (C6)
Total Charges de personnel et impôts
(T2=C5+C6)
Excédent brut d’exploitation
(EBE=VA-T2)
Amortissements (C7)
Résultat d’exploitation
(RE=EBE-C7)
Frais financiers (C8)
RESULTAT NET
(RN= RE-C8)

10.3. Les marges par produit et le seuil de rentabilité

Pour calculer les marges, il est nécessaire de distinguer les charges fixes et les charges variables.

Les charges fixes


Une charge est qualifiée de fixe quand elle n’est pas fonction du volume d’activité.
Par exemple, le loyer que l’entreprise paie reste inchangé quelque soit le volume de produit brut transformé ; même si
l’entreprise ne travaille pas pendant un mois (volume d’activité = 0), elle doit payer son loyer.
Il est utile de distinguer les charges fixes de structure et les charges fixes spécifiques.
Les charges fixes spécifiques peuvent être rattachées à un produit (exemple : le salaire du responsable au
décorticage est imputable au produit riz et non au produit semences).
Les charges fixes de structure concernent l’ensemble des produits de l’entreprise (exemple : le salaire du
gardien).

Les charges variables


Une charge est qualifiée de variable quand elle varie avec le niveau de l’activité.
Par exemple, la matière première, la consommation d’électricité des équipements de transformation, les matières
consommables, les produits d’entretien, etc. sont des charges variables.

Tableau de ventilation des charges


Montant
Intitulés Année 1 Année 2 Année 3
CV CFspé CFS CV CFspé CFS CV CFspé CFS
Achat de matières premières X X X
Salaire directeur X X X
Salaire chargé de la transformation X X X
Etc.

CV : Charges variables
CFspé : Charges fixes spécifiques
CFS : Charges fixes de structure

10.3.1. La marge sur coût variable globale

La marge sur coût variable est la différence entre le chiffre d’affaires et le coût variable (le coût
variable est l’ensemble des charges variables).

Marge sur coût variable (M/CV) = Chiffre d’affaires – Charges variables

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Lorsque l’entreprise travaille sur plusieurs produits, il est utile de calculer la marge par produit (ou
par activité) pour voir la participation de chaque produit à la formation du résultat et de faire des
choix stratégiques (abandon ou non de certains produits).

10.3.2. La marge sur coût variable unitaire

La marge sur coût variable unitaire est la différence entre le prix de vente unitaire et le coût variable
unitaire.

Marge sur coût variable unitaire = Prix de vente unitaire (PVu) – coût variable unitaire
= (M/CV) / quantité vendue

10.3.3. La marge de l’activité

Marge de l’activité = M/CV- charges fixes spécifiques.

Année 1 Année 2 Année 3


Quantité vendue
Chiffre d’affaires total = Quantité vendue x prix de vente unitaire
Coût variable = Somme des charges variables
Marge sur coût variable globale = Chiffre d’affaires – coût variable
Marge sur coût variable unitaire = Marge sur coût variable globale / quantité vendue
Marge de l’activité = M/CV – CF spécifiques

10.3.4. Le seuil de rentabilité et point mort

Le seuil de rentabilité ou chiffre d’affaires critique est le chiffre d’affaires pour lequel il n’y a ni
bénéfice, ni perte (résultat = 0).
Au seuil de rentabilité,
Chiffre d’affaires – (Charges variables + Charges fixes) = 0

Le seuil de rentabilité est obtenu quand la marge entre le chiffre d'affaires relatif au produit et les
coûts variables qui lui incombent devient supérieure à la somme des frais fixes immobilisés pour le
produire.
Le seuil de rentabilité en valeur est atteint quand :
MCV / Coûts fixes >= 1
Le seuil de rentabilité en quantité est atteint quand :
(MCV unitaire x quantité) / Coûts fixes >= 1

Le seuil de rentabilité est principalement calculé en monnaie. Mais il peut être converti en quantités
produites ou en nombre de jours de chiffre d'affaires.

10.4. La capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d’autofinancement, comme son nom l’indique, détermine la possibilité


d’autofinancement d’une entreprise.
Elle est partagée entre les actionnaires (par le biais des dividendes) et l’entreprise elle-même pour
son financement (autofinancement). La CAF va permettre à l’entreprise de financer ses
investissements, l’augmentation de son besoin en fonds de roulement et de rembourser ses
emprunts.

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CAF = Résultats de l’exercice
+ charges calculées (par exemple dotation aux amortissements)
+ valeur comptable des éléments d’actifs cédés
- produits calculés (provisions)
- produits des cessions des éléments d’actif

Une CAF positive constitue une ressource ; une CAF négative constitue un emploi.

10.5. Le tableau d’emplois ressources et besoins de financement

Le tableau des emplois ressources ou tableau de financement précise les emplois (dépenses) de
l’entreprise et les ressources qui vont les financer.

Fin An N An N+1 An N+2 An N+3


Emplois
CAF (si < 0)
Paiement de dividendes
Augmentation du BFR matière première
Augmentation du BFR divers
Investissement
Remboursement emprunt
Augmentation des créances clients
Augmentation de trésorerie
Ressources
CAF (si > 0)
Augmentation du capital (ou CCA)
Augmentation du crédit à cout terme
Augmentation des dettes fournisseurs
Cession d’immobilisations
Réduction de trésorerie

Les besoins de financement

De par son activité, une entreprise est confrontée à trois types de besoins de financement.

Un besoin de financement à long terme


Pour pouvoir exercer son activité, une entreprise doit tout d'abord se doter d'un certain nombre d'actifs qui vont être
utilisés sur une longue période tel qu'un terrain pour construire une usine, des locaux ou seront entreposées les machines
utilisées dans le processus de production, etc.. En comptabilité, ces éléments particuliers de l'actif d'une entreprise sont
appelée actifs immobilisés. Ils sont comptabilisés à l'actif en "haut de bilan".
Le financement de ces actifs immobilisés doit logiquement se faire grâce à des ressources que l'entreprise détiendra aussi
sur une longue période, de la même manière qu'en tant que particulier, vous n'allez pas financer l'achat de votre logement
avec des découverts bancaires mais plutôt en contractant un emprunt à long terme.
En conséquence, le financement de l'actif immobilisé suppose que l'entreprise dispose de ressources à long terme
autrement appelées ressources stables.

Un besoin de financement à court terme


Une fois que l'entreprise a acquis les immobilisations qui lui sont indispensables, elle va devoir financer son activité
quotidienne c'est à dire, entre autre, financer la constitution de ses stocks de matières premières qui seront utilisés tout au
long d'une période donnée pour être intégrés dans le processus de production.
De plus, tout au long de l'année, l'entreprise peut être amenée à accorder des délais de paiement à ses clients. Ces créances
clients sont considérées d'un point de vue comptable comme une sorte de prêt accordé par l'entreprise à ses clients.
Ces dépenses constituent l'actif circulant. Généralement, la durée de détention de ce type d'actifs par l'entreprise ne
dépasse pas quelques semaines. Elle doit donc pouvoir trouver des financements à court terme capables de satisfaire ces
besoins de financement à court terme.
En conséquence, le financement de l'actif circulant par une entreprise suppose que l'entreprise dispose des ressources
financières suffisantes pour en assurer le financement pendant une période relativement courte.

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Un besoin de financement immédiat
De la même manière qu'en tant que particulier vous disposez généralement d'une certaine somme d'argent au débit de
votre compte courant pour financer vos dépenses quotidiennes, une entreprise doit pouvoir disposer à tout moment de
ressources financières mobilisables immédiatement pour combler les dépenses de fonctionnement quotidiennes. Ces
besoins de financement à très court terme représentent pour l'entreprise des besoins de trésorerie. En ce sens, la
trésorerie correspond à la part des ressources financières dont dispose l'entreprise qui n'a été utilisée ni à l'acquisition
d'immobilisations, ni au financement de l'actif circulant.

Pour déterminer votre besoin de financement, vous devez tenir compte des besoins ci-après :
 un besoin à très court terme pour faire face aux imprévus quotidiens (besoin de trésorerie) ;
 un besoin à court terme pour financer son actif circulant (besoin en fonds de roulement) ;
 un besoin à plus long terme pour financer ses immobilisations ou leur renouvellement (besoins pour investissement).

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)


Le BFR dépend :
 de votre stock ;
 du délai de règlement de vos clients ;
 du délai de règlement à vos fournisseurs ;
Le délai de paiement est un avantage accordé aux clients mais un inconvénient pour l’entreprise. A l’inverse le délai de
paiement accordé par les fournisseurs est un dégagement de trésorerie.

BFR = Créances clients + Valeur moyenne du stock - Dettes fournisseurs

10.6. Le plan de trésorerie

Il s'agit d'un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours
d’une période (le plus souvent un an), en les ventilant mois par mois dans 12 colonnes. Chaque
entrée ou sortie de fonds doit être portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se
produire. Vous déterminez ensuite le solde de trésorerie du mois, puis un solde de trésorerie cumulé
d'un mois sur l'autre. De cette manière, vous êtes en mesure de savoir par rapport à ses prévisions
d'activité si tout ce qu'il y aura à payer pourra l'être sans problème grâce aux disponibilités du
moment.

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