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Publication UNGANA 1114 – © CIDR/AIDR – Tous droits de reproduction réservés
ETD - Togo/Bénin
Mai 2009
Sommaire
PREAMBULE ............................................................................................................................................. 3
1. RESUME DU PROJET D’ENTREPRISE .................................................................................................... 4
1.1. Description de l’entreprise ........................................................................................................... 4
1.2. Acteurs impliqués dans la promotion de l’entreprise .................................................................. 4
1.3. Mission de l’entreprise ................................................................................................................. 4
1.4. Résultats et impacts attendus ...................................................................................................... 5
2. LE MANAGER ....................................................................................................................................... 6
2.1. Présentation du manager ............................................................................................................. 6
2.2. Bilan personnel du manager ........................................................................................................ 6
3. LE SECTEUR D’ACTIVITE ....................................................................................................................... 9
4. LIEU D’IMPLANTATION ...................................................................................................................... 11
5. DOSSIER COMMERCIAL ..................................................................................................................... 12
5.1. Le marché ................................................................................................................................... 12
5.2. La clientèle cible ......................................................................................................................... 12
5.3. Le plan marketing ...................................................................................................................... 12
5.4. Les prévisions des ventes ........................................................................................................... 14
6. DOSSIER APPROVISIONNEMENT ....................................................................................................... 15
6.1. Les enseignements tirés de l’opération test de production ...................................................... 15
6.2. La stratégie d’approvisionnement ............................................................................................. 15
7. DOSSIER TECHNIQUE ......................................................................................................................... 17
7.1. Process de transformation ......................................................................................................... 17
7.2. Equipements............................................................................................................................... 17
7.3. Bâtiments et aménagements ..................................................................................................... 17
7.4. Normes de transformation et quantités à transformer ............................................................. 18
8. DOSSIER DU PERSONNEL ................................................................................................................... 19
8.1. Fonctions et tâches à assurer ..................................................................................................... 19
8.2. Besoins en personnel et affectation des fonctions .................................................................... 19
8.3. Politique salariale ....................................................................................................................... 20
8.4. Formation ................................................................................................................................... 20
9. DOSSIER JURIDIQUE ET GOUVERNANCE ........................................................................................... 21
9.1. Le statut juridique ...................................................................................................................... 21
9.2. Les organes de gouvernance ...................................................................................................... 21
10. DOSSIER FINANCIER......................................................................................................................... 22
10.1. Le budget d’investissement...................................................................................................... 22
10.2. Les comptes de résultats .......................................................................................................... 22
10.3. Les marges par produit et le seuil de rentabilité...................................................................... 24
10.4. La capacité d’autofinancement (CAF) ...................................................................................... 25
10.5. Le tableau d’emplois ressources et besoins de financement .................................................. 26
10.6. Le plan de trésorerie ................................................................................................................ 27
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PREAMBULE
Le plan d’affaires est un document qui présente la totalité d’un projet d’entreprise sur une période
d’au moins trois ans. Il vise les objectifs suivants :
aider le manager à déterminer la viabilité de son projet,
rechercher des partenaires, notamment financiers,
aider le manager à mettre en œuvre efficacement son affaire.
Le plan d’affaires constitue la pierre angulaire du démarrage de votre entreprise. Il n’est pas pour
autant un document à ranger dans un tiroir et à oublier après le démarrage de votre entreprise car
c’est également le document de référence pour piloter votre entreprise et vérifier si les objectifs sont
atteints.
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1. RESUME DU PROJET D’ENTREPRISE
Cette partie doit être rédigée avec soin afin d’attirer la curiosité du lecteur et lui donner envie de
poursuivre la lecture.
Comme elle doit contenir l’essentiel de votre projet, une bonne façon de faire consiste à la rédiger
une fois le plan d’affaires terminé.
Il s’agit de présenter de façon sommaire votre projet d’entreprise en faisant ressortir, notamment :
sa dénomination,
son siège social,
sa forme juridique,
la date de démarrage de ses activités,
ses activités.
Présentez les principaux acteurs impliqués dans la promotion de l’entreprise et le rôle qu’ils joueront
dans l’entreprise.
Le manager
Les producteurs organisés
Entreprises Territoires et Développement
Le Centre International de Développement et de Recherche
Autres
La mission d’une entreprise, c’est ce qui constitue sa raison d’être et les valeurs qui y seront
véhiculées. Elle permettra aux différents partenaires de savoir immédiatement à quoi s’attendre
lorsqu’ils collaboreront avec vous.
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1.4. Résultats et impacts attendus
Présenter les résultats attendus et les principaux impacts que votre entreprise produira, et leur
évolution sur trois ans.
Années
Indicateurs An1 An2 An3
Nombres de producteurs
Nombres d’organisation de producteurs
Quantité de riz paddy achetée aux producteurs (en tonnes)
Revenu distribué dans les villages (en millions de francs cfa)
Revenu brut moyen par producteur (en milliers de francs cfa)
Quantité de produit commercialisée (en tonnes)
Chiffre d’affaires (en millions de francs cfa)
Résultats financiers (en millions de francs cfa)
Nombre d’emplois permanents créés
Nombre « d’équivalents emplois à plein temps » créés*
*Les "équivalents emplois à plein temps" créés correspondent au nombre de personnes que pourrait rémunérer au SMIG, et sur toute
l'année, le montant total des revenus distribués sur achats de produits agricoles, déduction faite des coûts d'intrants.
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2. LE MANAGER
Cette partie doit permettre de faire connaître le manager, personne qui dirigera l’entreprise.
Les partenaires chercheront chez le manager les indices, c’est-à-dire les qualités et caractéristiques
entrepreneuriales, sur lesquels ils se baseront pour donner une réponse positive à la demande.
Evitez d’alourdir le plan d’affaires en y mettant trop de détails. Faire ressortir les éléments du CV
(formations, expériences) importants par rapport à votre projet d’entreprise.
Présentez votre bilan humain (comportement, compétences, etc.) et votre bilan financier.
Pour réaliser ce bilan, répondez à un certain nombre de questions qui vous feront réfléchir sur vous
par rapport à votre projet d’entreprise (Cf. ci-après exemples de questions).
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Comment allez-vous pouvoir acquérir les qualités et compétences nécessaires ; qui allez vous
recruter ; qui peut vous fournir cers compétences et à quel prix ?
La création d’une entreprise nécessite un engagement personnel très fort. Le manager ne fait
qu’un avec son entreprise.
Quelles sont les principales contraintes de votre futur métier ?
Compte tenu de ces contraintes, quelles activités allez-vous être obligé d’abandonner ou de
réduire ?
Dans bon nombre de création d’entreprise, l’entourage familial joue un rôle important pour le
manager. Il a besoin de se sentir soutenu dans son projet.
Quel rôle aura votre entourage ?
Adhésion au projet ?
Aide technique ?
Aide matérielle ?
Implication dans l’entreprise ?
Soutien financier ?
Quels sont vos objectifs personnels en tant qu’entrepreneur ? ; par exemple :
réaliser un rêve
gagner de l’argent
autres
oui non
1. Je pense qu’une vie bien réglée, avec des horaires de travail réguliers, est ce qui me convient le mieux.
2. Je pense et agis tout seul.
3. Parfois, j’ai l’impression de n’arriver à rien.
4. Ce n’est pas la peine de commencer quelque chose si on n’a pas l’intention de le finir.
5. Je me sens beaucoup mieux si je n’ai pas besoin de me reposer sur d’autres.
6. Je me sens souvent la victime d’évènements que je ne peux pas contrôler.
7. Je tire quelque chose de positif de chaque problème que je rencontre.
8. C’est très important pour moi que mon succès soit reconnu.
9. Je n’ai pas beaucoup d’ambition, ce qui me permet d’éviter les déceptions.
10. Je ne suis prêt à prendre des risques que lorsque j’ai bien réfléchi à toutes les conséquences possibles.
11. En général, lorsque je parle avec un supérieur, je ne dis pas ce que je pense.
12. Les gens me disent souvent que j’arrive bien à comprendre leur point de vue.
13. L’argent que je gagne est plus important que le travail que j’accomplis pour le gagner.
14. Je finis généralement mon travail plus tard que prévu.
Indiquez ce que vous possédez et vos revenus actuels, ainsi que vos engagements personnels. Le
revenu que vous devrez retirer de votre entreprise devra se rapprocher de votre revenu actuel,
surtout si vous avez des engagements personnels à honorer.
1
Réponses : comptez 5 points si vous avez répondu « oui » aux questions 2, 4, 7, 8, 10, 12, 14 et si vous avez
répondu « non » aux questions 1, 3, 5, 6 ,9, 11, 13. Sinon ; comptez 0 point. Plus le score est élevé, plus vous
avez à priori les qualités pour être un bon entrepreneur. Un score supérieur à 35 peut être considéré comme
positif.
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Actif Montant Passif Montant
Caisse Capital propre
Banque Prêts et autres dettes
Véhicules
Animaux
Terrains
Maisons
Mobilier et effets personnels
Autres
Total de l’actif Total du passif
Montant
Revenus actuels
Remboursement de prêt
Dépenses mensuelles
Revenu minimum à prévoir
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3. LE SECTEUR D’ACTIVITE
Présentez votre secteur d’activité, son passé, ses tendances et perspectives d’avenir (inclure des
données statistiques).
Le secteur d’activité
Le secteur d’activité : c’est la filière, le domaine ou encore l’industrie dans lequel vous évoluez
(par exemple, la filière riz, la filière soja, l’industrie du tourisme, etc.).
Dans cette partie, vous devez présenter les grandes lignes de votre secteur d’activité afin de
convaincre les lecteurs de votre plan d’affaires que votre secteur est intéressant. Il ne faut pas
perdre de vue que si vous connaissez bien votre secteur, les lecteurs sont peut-être à leurs
premiers contacts avec celui-ci.
L’environnement externe
- Analyse des parties concernées (micro)
Analyser ce que représente, en terme d’opportunités et de menaces, les parties
concernées pour l’entreprise : les fournisseurs de matières premières, les distributeurs,
les concurrents, les autres ESOP, ETD, etc.
- Analyse de l’environnement (macro)
- L’environnement politique : quelles sont les lois, normes et réglementation que doit
respecter votre entreprise ? quelle est la politique nationale par rapport à votre
secteur d’activité ?
- L’environnement économique : votre entreprise est-elle sensible aux fluctuations et à
la conjoncture économique (par l’inflation, le libre échange, la mondialisation des
marchés, etc. ?).
- L’environnement social et culturel : des changements sociaux, culturels et
démographiques présents sont-ils en cours ? comment peuvent-ils influencer votre
entreprise ?
- L’environnement technologique : est-ce que votre entreprise évolue dans un
domaine à haute technologie ? Si c’est le cas, quels problèmes risquez-vous de
rencontrer (main d’œuvre qualifiée, maintenance, etc.).
L’environnement externe dans lequel évolue votre entreprise peut apporter des
opportunités mais aussi des menaces à votre entreprise. Il s’agit ici de démontrer que vous
connaissez bien l’environnement de votre secteur et que celui-ci est favorable à votre
entreprise.
L’environnement interne
- La culture, l’identité organisationnelle de l’entreprise.
- Les ressources humaines, financières, techniques, etc.
- Le pilotage des activités.
- Les impacts, les services, les produits, les activités.
La spécificité de votre entreprise et les dynamiques qui existent vont vous permettre
d’identifier les forces et les faiblesses internes à votre entreprise.
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La synthèse des forces, faiblesses, opportunités, menaces (ffom)
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
Opportunités Menaces
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4. LIEU D’IMPLANTATION
Présentez les caractéristiques du lieu et de la zone d’implantation de votre entreprise (Cf. Etude de
milieu réalisée par ETD).
Il s’agit de présenter les caractéristiques de la zone d’implantation et de montrer en quoi elles sont
favorables à l’implantation de votre entreprise.
Les principaux éléments à présenter concernent :
la situation de la géographique (insérer une carte de la localité et une carte du pays),
le climat, le relief et l’hydrographie,
les sols et la végétation,
les caractéristiques socio-économiques,
le calendrier cultural,
la typologie des exploitations agricoles,
la pertinence d’une ESOP dans la zone.
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5. DOSSIER COMMERCIAL
5.1. Le marché
5.1.1. La demande
5.1.2. L’offre
Présentez vos principaux concurrents par produits, évaluez leurs forces et faiblesses de façon à les
comparer à votre entreprise ?
Une analyse de l’offre doit vous permettre de connaître les entreprises concurrentes qui fabriquent
ou qui vendent les mêmes produits que ceux que vous vous voulez proposer.
Puisque votre entreprise ne peut pas satisfaire l’ensemble de la clientèle que constitue votre grand
marché, vous devez cibler une portion de celui-ci (un segment) à partir de critères comme l’âge, le
sexe, le niveau de revenus, la scolarité, la situation géographique, etc..
Décrivez chacun des produits que vous allez mettre sur le marché.
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Votre étude de marché vous a permis de déterminer la clientèle visée, ainsi que ses principales
caractéristiques. Il s’agit ici de définir et de présenter votre produit de façon à séduire vos clients
(standard de qualité, emballage, nom, marque, informations sur emballages, etc.).
Présentez le prix de vente de chaque produit et expliquez votre stratégie de prix par produit.
Présentez votre politique de prix par rapport au volume, aux modalités de paiement (comptant ou
crédit).
C’est à la lumière de ces trois informations que vous devez déterminer vos prix, tout en tenant
compte des aspects marketing et rentabilité :
marketing : le prix devant refléter l’image que vous voulez donner à votre produit, vous devez
réfléchir aux conséquences que vos prix auront sur votre stratégie marketing (vous ne fixerez pas
un prix moins élevé à un produit que vous voulez démontrer supérieur aux autres),
rentabilité : le prix doit permettre à l’entreprise d’atteindre sa rentabilité (pour un volume
donné).
5.3.3. La distribution
Il est important de choisir la façon de distribuer vos produits la mieux adaptée à votre situation. Pour
définir votre stratégie de distribution, vous devez identifiez :
ce qui se fait dans votre secteur d’activité,
la façon de faire de vos concurrents,
les attentes de votre clientèle cible et ses habitudes d’achat (lieu d’achat).
Il ne faut pas perdre de vue que plus les intermédiaires seront nombreux, plus le prix de votre
produit au consommateur final sera élevé.
Votre choix d’un intermédiaire doit être entre autres basé sur :
son expérience,
sa crédibilité,
sa couverture du marché,
des coûts,
etc.
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5.3.4. La promotion
La promotion, c’est la façon d’informer vos clients que vous existez, que vous êtes le meilleur pour
répondre à leur besoin, c’est de trouver les moyens pour inciter les consommateurs à acheter vos
produits plutôt qu’un autre produit, et les inciter à l’acheter de nouveau.
Un plan de promotion (actions de promotion à mettre en œuvre) doit être défini selon :
votre budget,
votre connaissance de la clientèle ciblée (ce qu’elle lit, ce qu’elle écoute, ce qu’elle fait pendant
ses loisirs, son niveau d’instruction, ce qu’elle gagne par année, etc.),
les vecteurs de communication disponibles,
les volumes disponibles.
Les actions de promotion doivent être aussi précisément programmées (en fonction des fêtes, des
besoins de trésorerie de l’entreprise, etc.) et chiffrées.
Etablissez un tableau de ventes annuelles par produits sur trois ans et pour l’année 1, un tableau de
ventes mensuelles.
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6. DOSSIER APPROVISIONNEMENT
Présentez les principaux enseignements tirés de l’opération test de production réalisée l’année n-1
(joindre en annexe le rapport complet de l’opération test).
Il s’agit ici de présenter aux lecteurs de votre plan d’affaires le contenu de l’opération test, ses
principaux résultats mais aussi de leur montrer :
que les services apportés aux producteurs par votre entreprise sont pertinents pour les
producteurs,
que les producteurs agricoles, en vendant leur produit à votre entreprise, peuvent réaliser une
marge unitaire intéressante,
qu’un nombre suffisant de producteurs sera intéressé par collaborer avec votre entreprise pour
lui assurer une quantité de suffisante de matière première qui lui permette d’atteindre et de
dépasser le seuil de rentabilité.
Précisez l’intérêt pour vous et pour les producteurs d’établir des relations contractuelles et présentez
les principaux éléments de contenu des contrats.
La contractualisation va permettre de :
sécuriser votre approvisionnement,
sécuriser les débouchés de producteurs,
avoir une référence pour évaluer la relation à partir des engagements de chacune des parties.
Présentez les caractéristiques des produits que vous voulez acheter ; ces caractéristiques portent
notamment pour le riz sur la variété, le taux d’humidité, le taux d’impureté, le taux de balle vide, la
maturité.
La qualité de la matière première que vous allez acheter va avoir une incidence directe :
sur la qualité de vos produits finis et donc sur votre capacité à satisfaire la clientèle ciblée,
sur les taux de perte et donc sur la rentabilité de votre entreprise.
Il est donc primordial de fournir un cahier des charges précis à vos fournisseurs car il ne s’agit pas
pour votre entreprise d’acheter du produit « tout venant ».
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6.2.3. Le prix d’achat
Présentez le prix d’achat au kilogramme bord champ et les mesures incitatives à mettre en œuvre
pour que les producteurs respectent leurs engagements en quantité et / ou en qualité.
Après une étude du potentiel agro-écologique de votre zone, vous choisirez des poches dans
lesquelles seront constitués les groupes de producteurs fournisseurs. Le choix des poches se fera à
partir des critères suivants :
le potentiel agro-écologique par rapport au produit recherché,
la densité de villages et la concentration possible de groupes de producteurs fournisseurs,
la réputation des producteurs par rapport à la culture promue,
la distance par rapport au siège de l’entreprise,
l’accessibilité pendant la période d’achat.
Présentez votre réseau de groupes de producteurs fournisseurs, la répartition des producteurs par
tranche d’âge, l’évolution prévue, les relations entre chaque groupe et votre entreprise.
Présentez ce qui vous pousse à distribuer de la semence certifiée, les quantités à distribuer, les
périodes de livraison, les modalités de paiement, les sources d’approvisionnement.
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7. DOSSIER TECHNIQUE
Vous devez ici préciser pour chaque opération du process de transformation, les produits entrants,
les équipements utilisés et les produits sortants.
7.2. Equipements
Vous devez présenter la liste des équipements nécessaires à l’exploitation de votre entreprise
(équipements de transformation, équipements de conditionnement, matériel roulant, équipements
de bureau, etc.)
Décrivez dans cette partie les bâtiments disponibles (superficie, volume, capacité de stockage), leur
affectation, le coût de la location.
Décrivez les bâtiments à construire (superficie, volume, capacité de stockage), leur coût et les
modalités de financements.
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7.4. Normes de transformation et quantités à transformer
Présentez les normes de transformation (taux de perte et taux d’usinage) que vous vous êtes fixés et
à partir de ces normes et des quantités de matière première disponible, calculez les quantités de
produits finis que vous allez obtenir.
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8. DOSSIER DU PERSONNEL
Précisez les différentes fonctions et tâches qui devront être assurées dans votre entreprise.
Pour évaluer le besoin en personnel, vous devez identifier les fonctions et tâches principales qui
seront à assurer dans votre entreprise.
Fonction de direction et de pilotage stratégique
La direction et le pilotage stratégique de l’entreprise consiste à :
- organiser, superviser et contrôler l’exécution de toutes les tâches liées au fonctionnement de
l’entreprise (dont gouvernance et gestion des relations extérieures),
- définir les options stratégiques de développement de l’entreprise.
Fonction de gestion des approvisionnements et des relations avec les producteurs
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : relations avec les producteurs organisés en
tontines commerciales (négociation des contrats de production, fournitures d’intrants, appui
technique, appui à l’organisation, contrôle de la qualité) ; relations avec les autres fournisseurs.
Fonction marketing et commercialisation
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : les prévisions des ventes, la politique de
prix, l’animation d’une force de vente, la prospection commerciale, la gestion du fichier clients, la
prise des commandes, la livraison, le recouvrement des factures.
Fonction de gestion de la transformation agro-alimentaire
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : détermination des objectifs de production,
planification des activités de production, organisation du travail, investissements, décorticage du
riz, suivi de la maintenance des équipements, conditionnement, contrôle du respect des normes
de fabrication (process, taux de perte, hygiène) ; gestion et contrôle de la qualité ; gestion des
stocks.
Fonction de gestion des ressources humaines
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : décision d’embauches, recrutement du
personnel, négociation des salaires, planification des congés, bilan professionnel, suivi des
besoins en formation, animation de l’équipe de travail, suivi des dossiers du personnel et paie du
personnel.
Fonction de gestion administrative, comptable et financière
Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : la production et de l’analyse des états
financiers, la tenue de la caisse, la tenue de la comptabilité générale, la tenue de la comptabilité
analytique (calcul et suivi des coûts de production), le suivi de la trésorerie, le suivi des créances
et des dettes, l’établissement des documents de prévisions annuelles.
Présentez le nombre de salariés, l’évolution au cours des trois ans, les profils recherchés et
l’affectation des fonctions.
Réalisez un tableau de répartition des fonctions et des tâches entre le personnel disponible (tableau
à mettre en annexe). Pour ne par alourdir votre plan d’affaires, présentez dans cette partie
uniquement un tableau de répartition des fonctions.
Personnel
Fonctions à exécuter
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Avant de lancer une offre d’emploi, il est important de définir avec précision le profil de la personne
(expériences, formations, âges, etc.) que vous recherchez pour chaque poste de travail.
Présentez la politique salariale, les salaires prévus pour chaque salarié et leur évolution.
Il est recommandé de mettre en place une politique salariale motivante, basée sur la performance
individuelle et / ou les résultats collectifs. Cette politique se traduit par un salaire composé d’une
part fixe et d’une part variable.
La part variable peut se déterminer à partir de différents éléments comme par exemples le chiffre
d’affaires, le résultat net, le pourcentage du résultat par rapport au chiffre d’affaires.
8.4. Formation
Présentez les activités qui seront mises en œuvre pour former votre personnel afin qu’il soit en
mesure d’accomplir correctement les fonctions et tâches qui lui sont dévolues
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9. DOSSIER JURIDIQUE ET GOUVERNANCE
Présentez le statut juridique de votre entreprise, les types d’associés recherchés, la répartition du
capital, le programme d’institutionnalisation.
A travers le statut juridique, les partenaires techniques ou financiers peuvent avoir une idée des
risques qu’ils prennent. Le statut juridique permet également d’apprécier les aspects fiscaux dans le
cadre de la gestion de l’entreprise.
Pour ces raisons, il est indispensable de mentionner la forme juridique de votre future entreprise
dans le plan d’affaires.
Présentez les organes de gouvernance (direction, comité de liaison, assemblée générale), leur
composition et leurs rôles.
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10. DOSSIER FINANCIER
Présentez dans cette partie les différents éléments chiffrés concernant le démarrage de votre
entreprise et les années suivantes.
Pour établir votre dossier financier, vous devez passer en revue tous les éléments constitutifs de plan
d’affaires et établir les différents documents nécessaires au chiffrage de votre projet.
Vous devez chiffrer tous les équipements qui seront acquis par votre entreprise (le chiffrage se fait à
partir de facture pro forma) et indiquer la période d’achat (cf. dossier technique de votre plan
d’affaires).
Les investissements sont constitués par tous les biens et équipements durables entrant dans
l’exploitation.
Vous pouvez distinguer les investissements immatériels (logiciels, certification, frais de constitutions
de la SARL, etc.) et les investissements matériels (motos, machines etc.).
Investissements matériels
Total
Pour déterminer les comptes résultats, vous devez calculer vos charges d’exploitation et vous
produits d’exploitation.
a. Les amortissements
Les investissements que vous avez décidé d’acheter vont subir des dépréciations causées par le
temps ou l’usure. Le calcul de l’amortissement permet de constater le vieillissement des
investissements. Il faut donc les prendre en compte et comptabiliser dans les charges le montant
annuel des amortissements.
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Tableau de calcul des amortissements (à mettre en annexe)
Total
b. Les dépenses
Toutes les dépenses que vous faites dans le but de réaliser les revenus d’exploitation doivent être
inscrites dans le compte de résultat.
c. Les impôts
Les taux d’imposition varient selon la forme juridique que vous avez choisie pour votre entreprise (Cf.
dossier « juridique et gouvernance »).
Pour cette partie, vous devez vous référer à votre dossier commercial. Vos ventes constituent vos
produits.
a. Présentation détaillée
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Fournitures consommables (C3)
Autres charges externes (C4)
Total consommables et autres charges
(T1=C3+C4)
Valeur ajoutée
(VA=MB-T1)
Charges de personnel (C5)
Impôts et taxes (C6)
Total Charges de personnel et impôts
(T2=C5+C6)
Excédent brut d’exploitation
(EBE=VA-T2)
Amortissements (C7)
Résultat d’exploitation
(RE=EBE-C7)
Frais financiers (C8)
RESULTAT NET
(RN= RE-C8)
Pour calculer les marges, il est nécessaire de distinguer les charges fixes et les charges variables.
CV : Charges variables
CFspé : Charges fixes spécifiques
CFS : Charges fixes de structure
La marge sur coût variable est la différence entre le chiffre d’affaires et le coût variable (le coût
variable est l’ensemble des charges variables).
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Lorsque l’entreprise travaille sur plusieurs produits, il est utile de calculer la marge par produit (ou
par activité) pour voir la participation de chaque produit à la formation du résultat et de faire des
choix stratégiques (abandon ou non de certains produits).
La marge sur coût variable unitaire est la différence entre le prix de vente unitaire et le coût variable
unitaire.
Marge sur coût variable unitaire = Prix de vente unitaire (PVu) – coût variable unitaire
= (M/CV) / quantité vendue
Le seuil de rentabilité ou chiffre d’affaires critique est le chiffre d’affaires pour lequel il n’y a ni
bénéfice, ni perte (résultat = 0).
Au seuil de rentabilité,
Chiffre d’affaires – (Charges variables + Charges fixes) = 0
Le seuil de rentabilité est obtenu quand la marge entre le chiffre d'affaires relatif au produit et les
coûts variables qui lui incombent devient supérieure à la somme des frais fixes immobilisés pour le
produire.
Le seuil de rentabilité en valeur est atteint quand :
MCV / Coûts fixes >= 1
Le seuil de rentabilité en quantité est atteint quand :
(MCV unitaire x quantité) / Coûts fixes >= 1
Le seuil de rentabilité est principalement calculé en monnaie. Mais il peut être converti en quantités
produites ou en nombre de jours de chiffre d'affaires.
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CAF = Résultats de l’exercice
+ charges calculées (par exemple dotation aux amortissements)
+ valeur comptable des éléments d’actifs cédés
- produits calculés (provisions)
- produits des cessions des éléments d’actif
Une CAF positive constitue une ressource ; une CAF négative constitue un emploi.
Le tableau des emplois ressources ou tableau de financement précise les emplois (dépenses) de
l’entreprise et les ressources qui vont les financer.
De par son activité, une entreprise est confrontée à trois types de besoins de financement.
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Un besoin de financement immédiat
De la même manière qu'en tant que particulier vous disposez généralement d'une certaine somme d'argent au débit de
votre compte courant pour financer vos dépenses quotidiennes, une entreprise doit pouvoir disposer à tout moment de
ressources financières mobilisables immédiatement pour combler les dépenses de fonctionnement quotidiennes. Ces
besoins de financement à très court terme représentent pour l'entreprise des besoins de trésorerie. En ce sens, la
trésorerie correspond à la part des ressources financières dont dispose l'entreprise qui n'a été utilisée ni à l'acquisition
d'immobilisations, ni au financement de l'actif circulant.
Pour déterminer votre besoin de financement, vous devez tenir compte des besoins ci-après :
un besoin à très court terme pour faire face aux imprévus quotidiens (besoin de trésorerie) ;
un besoin à court terme pour financer son actif circulant (besoin en fonds de roulement) ;
un besoin à plus long terme pour financer ses immobilisations ou leur renouvellement (besoins pour investissement).
Il s'agit d'un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours
d’une période (le plus souvent un an), en les ventilant mois par mois dans 12 colonnes. Chaque
entrée ou sortie de fonds doit être portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se
produire. Vous déterminez ensuite le solde de trésorerie du mois, puis un solde de trésorerie cumulé
d'un mois sur l'autre. De cette manière, vous êtes en mesure de savoir par rapport à ses prévisions
d'activité si tout ce qu'il y aura à payer pourra l'être sans problème grâce aux disponibilités du
moment.
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