Cas 4 Sur La Gestion Du Changement 3

Centre de cas
9 40 2014 016
L’évolution de l’équipe de gestion du changement TI chez

Bombardier Aéronautique
Cas produit par Adam HARVEY1, la professeure Céline BAREIL2 et Janie ROBILLARD3, 4
De plus en plus d’entreprises reconnaissent l’utilité d’une démarche structurée en gestion du

changement qui consiste à préparer l’organisation, les gestionnaires et les personnes aux
changements qu’elles entreprennent. Lorsque des changements stratégiques sont planifiés, la
création d’une équipe interne et spécialisée en gestion du changement est souvent envisagée en
complément à la structure de projet. Les rôles octroyés à cette équipe interne en gestion du
changement consistent habituellement à développer et à privilégier une démarche, un cadre de
référence et des outils « maison » qui correspondent le mieux à la culture d’entreprise et qui
permettent d’accroître le niveau d’expertise et de compétences des ressources à l’interne. L’équipe
vise à s’assurer du succès des changements souhaités, qui peut être évalué d’après la réalisation de
bénéfices, l’atteinte des résultats escomptés, le respect des délais et des budgets et l’amélioration
de la position et de l’efficacité de l’organisation, et ce, avec le moins d’inconvénients possibles.
La direction des technologies de l’information chez Bombardier Aéronautique a fait évoluer le rôle
et la mission de son équipe en gestion du changement, dont la taille est l’une des plus imposantes
au Québec. Ce cas relate plus spécifiquement les défis stratégiques, organisationnels, structurels et
humains liés à la création et au maintien d’une équipe interne de gestion du changement. Il permet,
entre autres, d’illustrer leur expérience et ainsi d’apporter quelques réponses aux questions des
praticiens et des décideurs : Comment justifier le coût de création et de maintien d’un groupe
interne spécialisé en gestion du changement? Quelles sont les stratégies d’influence auprès de la
direction? Comment évoluent son rôle et sa structure? Comment assurer l’efficacité et la survie de
cette équipe permanente?
Bombardier : un leader international en aéronautique

En 1937, un jeune entrepreneur québécois souhaite aider les gens à se déplacer sur les routes
enneigées des zones rurales du Québec (Canada). Joseph-Armand Bombardier invente et fabrique
1 Adam Harvey est étudiant à la maîtrise en sciences de la gestion, option développement organisationnel, à HEC Montréal.
2 Céline Bareil est professeure titulaire au Département de management de HEC Montréal.
3 Janie Robillard est étudiante à la maîtrise en sciences de la gestion, option développement organisationnel, à HEC Montréal.
4 Avec l’aimable participation de Brigitte Larivière, vice-présidente, Technologies de l’information – Services applicatifs – et de
Merling Sapene, directrice, Centre d’excellence, gestion du changement et analyse d’affaires du Service des technologies de
l’information chez Bombardier Aéronautique, qui ont rendu ce cas possible. Les auteurs les remercient grandement.
© HEC Montréal 2015
Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite.
Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation
administrative dont il traite.
Déposé au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) H3T 2A7 Canada.
La consultation de ce document est permise seulement pour Serge Francis SIMEN de Ecole Supérieure Polytechni... jusqu'au 13 mai 2018. Copier ou
mettre en ligne ce document constitue une violation des droits d'auteurs. centredecas@hec.ca
L’évolution de l’équipe de gestion du changement TI chez Bombardier Aéronautique
un véhicule pouvant accueillir sept personnes et capable de relever cet imposant défi. Il
commercialise ainsi l’autoneige B7 (B pour Bombardier et 7 pour sept passagers), un véhicule
muni d’un système d’engrenage recouvert de caoutchouc et de chenilles. Il connaît son premier
succès commercial. Dans les années suivantes, il développe et perfectionne son modèle qui devient
le modèle B12. Dans les années 40 et 50, on utilise ces autoneiges comme ambulance, comme
moyen de transport de marchandises, pour les livraisons postales et même pour le transport scolaire.
Dès 1959, son autoneige individuelle, mieux connue sous la marque Ski-Doo, connaît un succès
mondial. Malheureusement, Joseph-Armand s’éteint cinq années après son premier lancement,
sans pouvoir réaliser tout le succès de son innovation. Il laisse tout de même derrière lui une jeune
entreprise très solide financièrement.
À la suite d’une baisse de 50 % des ventes causée par la crise du pétrole de 1973, Bombardier Inc.
diversifie son offre et se lance dans le transport en commun. Son premier contrat : la production de
423 wagons pour le métro de Montréal. Dans les années 80, l’entreprise part à la conquête du ciel
et de la mer avec la production d’avions et de motomarines. Ces dernières sont fabriquées à
Valcourt au Québec par le groupe récréatif1 qui lance en 1998 un premier véhicule tout-terrain et
en 2008, un véhicule sur trois roues.
Depuis 2003, Bombardier Inc. est structurée en deux groupes : Bombardier Transport pour la
fabrication de trains et de voitures de métro et Bombardier Aéronautique pour la production
d’avions et l’offre de services connexes. Chacun des groupes exerce ses activités indépendamment
l’un de l’autre et possède son propre personnel, ses objectifs, ses modes de fonctionnement ainsi
que ses processus, mais tous partagent le même site Internet, des valeurs communes et surtout le
même engagement envers l’excellence. Bombardier a su se distinguer au fil des ans par sa
compétitivité et sa croissance grâce, entre autres, à son innovation constante, à sa créativité
audacieuse et à son dynamisme entrepreneurial2. En 2012, la compagnie Bombardier Inc., fleuron
québécois, assure une présence sur tous les continents, commercialise ses produits dans plus de
100 pays, possède des installations dans 25 d’entre eux et est l’employeur d’approximativement
70 000 personnes hautement qualifiées (dont 20 500 au Canada).
Le groupe Bombardier Aéronautique
Le groupe Bombardier Aéronautique assure le design, la fabrication et la commercialisation

d’avions en plus d’offrir des services à la clientèle tels que des formations sur l’entretien et le
pilotage de ses appareils. Ses clients proviennent des secteurs privés, commerciaux,
gouvernementaux et même militaires. C’est en 1986 que Bombardier fait ses premiers pas dans
l’aéronautique par l’acquisition de Canadair (Canada). D’autres acquisitions suivront dont celles
de Short Brothers en Irlande du Nord en 1989; de Learjet Corporation au Kansas en 1990; et de
Havilland en Ontario en 1992. Depuis 2008, le groupe innove notamment dans la conception et la
fabrication de deux modèles d’avions révolutionnaires de la gamme des 100 à 149 passagers, les
appareils CSeries3.
1 Cette division a été vendue en 2003.

2 Tiré du site web de Bombardier : http://www.bombardier.com, consulté le 8 septembre 2012.
3 Marque de commerce de Bombardier Inc. ou de ses filiales.
© HEC Montréal 2
Lors de son 25e anniversaire en 2011, plus de 28 modèles d’avion avaient été commercialisés avec
succès et plus de 2 500 avions commerciaux et près de 4 000 avions d’affaires avaient été livrés.
En 2012, c’étaient plus de 30 000 personnes qui travaillaient pour le groupe Bombardier
Aéronautique, dont 17 500 au Canada.
La création d’une équipe interne en gestion du changement

Après avoir connu une croissance annuelle de 30 % durant les années 1990, toute l’industrie
aéronautique est plongée dans une crise à la suite des attentats terroristes du 11 septembre 2001
(Gartner, 2005). Le groupe Bombardier Aéronautique n’est pas épargné. La compagnie décide
donc de porter une attention particulière à tous ses processus. La haute direction du Service des
technologies de l’information reconnaît que « la productivité est trop faible et que les coûts des
projets d’implantation des systèmes informatiques sont trop élevés comparativement à la
compétition » (Gartner, 2005, traduction libre). La solution doit passer par une transformation afin
d’améliorer tout le processus de fabrication. Le rapport indique : « Il faut rationaliser la manière
de construire nos avions et miser sur le levier PGI (progiciel de gestion intégré ou Enterprise
Resource Planning – ERP) pour implanter les nouveaux processus et éliminer les problèmes de
capacité du système » (Gartner, 2005, traduction libre). Un vaste projet d’implantation est alors
mis en œuvre. Une imposante équipe de projet, gérée par le vice-président PGI, sous le dirigeant
principal de l’information (ou chief information officer – CIO), est créée et se compose de trois
pôles de ressources : un pôle technologique, un pôle sur les processus et un pôle en gestion du
changement, lequel est composé de 38 personnes dont 25 s’occupent des formations techniques et
du soutien à l’implantation. Ces individus ne sont pas formés spécifiquement à la gestion du
changement, mais livrent tout de même des bulletins d’information ainsi que des formations sur
mesure pour les projets informatiques qui doivent être déployés. Les autres se situent à un niveau
supérieur (ou senior) et sont impliqués dans les différentes unités commerciales en tant que
conseillers en gestion du changement.
La commande d’un diagnostic externe
Cette année-là, un important projet informatique rencontre des difficultés. La haute direction des
technologies de l’information commande un diagnostic complet sur la gestion du projet ainsi que
sur la gestion du changement. Ce mandat est confié au CEFRIO1 en partenariat avec des professeurs
et des étudiants de l’Université de Montréal. Les résultats sont sans équivoque et montrent que les
difficultés rencontrées s’expliquent par trois causes principales :
1. Le besoin de formation;
2. Le besoin d’engagement et de soutien de la haute direction;
3. Le besoin de récompenses et de conséquences.
1 Le CEFRIO est un centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations, à l’aide des technologies de l’information
et de la communication (TIC). Il regroupe en 2012 plus de 150 membres universitaires, industriels et gouvernementaux ainsi que
74 chercheurs associés et invités qui œuvrent au service de l’innovation sociale et organisationnelle. Les activités du CEFRIO
sont financées à près de 66 % par ses propres projets et à 34 % par le ministère du Développement économique, de l’Innovation
et de l’Exportation, son principal partenaire financier. Le CEFRIO poursuit la mission de contribuer à faire du Québec une société
numérique, grâce à l’usage des technologies comme levier de l’innovation sociale et organisationnelle. Depuis sa création, en
1987, le CEFRIO a réalisé plus de 400 projets d’une valeur totale de 62 millions de dollars. Voir site : http://www.cefrio.qc.ca
© HEC Montréal 3
Le dirigeant principal de l’information de Bombardier Aéronautique se questionne alors sur la

place et le rôle que doit occuper la gestion du changement dans son groupe qui est aux prises avec
de plus en plus de projets informatiques majeurs qui sont indispensables à la performance du
groupe. En effet, les outils informatiques conditionnent les façons de gérer le design, la conception,
la gestion et la mise en œuvre des grands projets.
Ensemble, les deux vice-présidents (V.-P. des processus d’affaires et V.-P. du progiciel de gestion
intégré) prennent la décision de maintenir la direction en gestion du changement sous la vice-
présidence du système de gestion intégrée au Service des technologies de l’information, qui génère
à lui seul les plus grands et plus imposants projets de changements du groupe.
L’embauche d’une directrice, Gestion du changement
Ils cherchent à pourvoir le poste de directeur en gestion du changement, dont le mandat sera
d’élaborer, d’implanter et de faire évoluer des pratiques de gestion du changement novatrices et
efficaces qui permettront aux projets du groupe d’atteindre leurs objectifs en respectant les délais
fixés et les budgets alloués.
Passant en revue plusieurs candidatures de l’interne puis de l’externe, leur choix s’arrête en
août 2004 sur une immigrante vénézuélienne expérimentée, Merling Sapene (voir son profil à
l’annexe 1). Elle dirigera au départ une équipe de dix personnes.
Son vice-président lui accorde quelques semaines pour bien comprendre son rôle, les processus
organisationnels, les dynamiques humaines en place ainsi que pour prendre connaissance du
rapport du CEFRIO. Sa stratégie consiste à se familiariser avec le contexte avant de proposer des
recommandations pour améliorer à la fois les pratiques de gestion du changement et le taux de
succès des projets. L’objectif principal est de doter l’entreprise des meilleures pratiques en gestion
du changement.
Analyse et premiers constats
Des leaders clés sont rencontrés dans le but de connaître leurs enjeux ainsi que leurs attentes en
tant que clients internes. Les employés de son service sont également contactés afin de saisir leurs
rôles, leurs attentes et leurs réactions face au diagnostic du CEFRIO.
Il ressort de ces entretiens que la pratique de la gestion du changement est surtout concentrée sur
les formations techniques et que l’alignement stratégique et le leadership présentent des lacunes.
Les personnes chargées de la formation technique et de l’information sont en mesure de répondre
aux attentes des clients internes tout en respectant les coûts et les délais, mais une plus grande
intégration des meilleures pratiques de gestion du changement au sein des projets devrait passer
par une nouvelle façon de travailler. En appui au rapport du CEFRIO, les éléments suivants sont
observés :
1. Il n’y a pas suffisamment d’engagement stratégique et de soutien de la haute direction
pour l’implantation des systèmes.
2. Il y a peu de consultation ou de participation des destinataires.
3. Les communications sont majoritairement unidirectionnelles.
© HEC Montréal 4
4. Les impacts sont peu analysés et traités.

5. Finalement, les processus auraient avantage à être mieux définis et compris.
Merling Sapene précise :

Les spécialistes de la formation concentraient leur travail sur la conception des programmes de
formation technique. Ils connaissaient très bien leur travail et développaient du matériel de qualité,
mais nous n’avions pas le soutien de la direction, ni la liste des impacts sur les parties prenantes, ni de
formation sur les processus. Nous n’étions pas en mesure d’atteindre la haute direction pour obtenir
leur engagement parce que ce n’était pas dans notre approche et parce que nous n’avions pas les
compétences internes pour le faire. Il n’y avait pas suffisamment d’influence sur la logistique de
déploiement ni sur les stratégies.
Cette constatation est importante : l’équipe possède des compétences techniques, mais pour ce qui
est des compétences dites plus « soft », c’est-à-dire relationnelles, politiques et processuelles, elles
doivent être davantage développées. En effet, les compétences en gestion du changement sont peu
assumées et la méthodologie structurante en gestion du changement n’est pas suffisamment
partagée.
Une évaluation du niveau de la maturité de l’organisation en gestion du changement est alors

exécutée à l’aide des outils de la firme Prosci Inc., spécialisée en gestion du changement et
reconnue mondialement. L’échelle de maturité utilisée se compose de cinq niveaux1 : le premier
indique qu’il n’y a pas ou presque pas de gestion du changement dans l’organisation et le
cinquième, que les pratiques de gestion du changement sont exemplaires, connues et déployées
dans tous les projets de l’organisation. Cette première évaluation démontre que le niveau de
maturité des pratiques de gestion du changement dans les projets de Bombardier Aéronautique se
situe entre les niveaux un et deux. Les résultats sont clairs : le degré de maturité en gestion du
changement est peu élaboré : il existe une forme de gestion du changement, mais les pratiques sont
encore embryonnaires et très peu déployées dans le cadre des projets.
L’évolution du groupe de gestion du changement : un plan en trois volets

Avec en mains le diagnostic du CEFRIO et l’analyse de la situation, Merling et son équipe sont en
mesure de construire un plan d’action adapté. L’objectif principal vise à mettre en place, du point
de vue stratégique, des pratiques exemplaires de gestion du changement ou en d’autres mots, à
déterminer la façon d’accroître le niveau de maturité des pratiques. A priori, le plan est simple :
trois observations et trois interventions.
1 En bref, selon la grille de maturité de ProSci Inc., le niveau 1 mène souvent à l’échec des projets et à des pertes de productivité.
On note alors une absence ou très peu de pratiques de gestion du changement. Le niveau 2 réfère à quelques tactiques dans des
projets isolés. Au niveau 3, la gestion du changement démontre les meilleures pratiques dans les projets multiples. Au niveau 4,
on retrouve des standards organisationnels et le choix d’une approche commune alors qu’au niveau 5, l’entreprise a développé
une compétence organisationnelle en gestion du changement dans tous ses projets et à tous les niveaux.
© HEC Montréal 5
Observations Plan d’action

1. Le besoin de structure et de formation Centraliser les activités de formation
technique et d’information sous la
direction de la gestion du changement.
Sensibiliser l’ensemble de l’équipe à la
gestion du changement afin de standardiser
les méthodes de travail.
Créer une formation visant la
sensibilisation à la gestion du changement
et l’offrir à tous les spécialistes
d’applications, les gestionnaires de projets,
les partenaires en TI et les analystes
d’affaires.
2. Le besoin d’engagement et de soutien Expliquer à la direction l’importance de
d’un responsable de projet issu de la haute l’implication d’un parrain ou « sponsor »
direction issu de la haute direction dans chaque
projet pour en assurer le succès.
Former la haute direction à la fois sur
l’importance des aspects techniques, mais
aussi des aspects plus « soft » en gestion
du changement.
3. Le besoin de récompenses et de Lier les objectifs des projets aux objectifs
conséquences d’affaires des parrains.
Attribuer le succès aux équipes de projet et
aux gens des opérations.
Ces recommandations en trois volets sont présentées, approuvées par la haute direction des
technologies de l’information et déployées dès 2005.
Le volet « formation et structuration » de la gestion du changement
Une fois terminée la formation des dix agents de changement principaux à une méthodologie en
gestion du changement, l’étape suivante consiste à sensibiliser à la gestion du changement
l’ensemble des gestionnaires de projet du Service des technologies de l’information, les membres
de la haute direction qui deviendront les parrains des projets ainsi que plusieurs employés jouant
un rôle important dans les projets. L’équipe de gestion du changement conçoit donc une formation
sur l’importance, l’utilité et la nécessité d’une méthodologie rigoureuse en gestion du changement.
Cette formation, adaptée aux besoins des différents groupes, aborde plusieurs concepts clés pour
le succès des projets : la vision, le parrainage, la responsabilisation envers les projets de
changement, la résistance au changement, les incitatifs au changement, l’engagement des
gestionnaires et des destinataires, le design, les impacts organisationnels, la communication, la
formation, le déploiement ainsi que l’implantation et l’éducation sur les processus1. Toutefois,
l’impact de cette initiative de formation et de sensibilisation à la gestion du changement demeure
plutôt marginal.
1 Référence dans Gartner, 2005.
© HEC Montréal 6
La direction confie alors à Merling la responsabilité du service de formation technique, ce qui

ajoute une cinquantaine de personnes à l’équipe (voir l’annexe 21). Les cinquante spécialistes en
formation technique relèvent dorénavant directement de la Direction de la gestion du changement.
Les méthodes de formation technique utilisées sont de plus en plus interactives et offertes en ligne.
Ces spécialistes évaluent les besoins, conçoivent le matériel et s’occupent de l’organisation et de
l’évaluation des activités de formation.
Dans la nouvelle structure et avant de passer à l’action, on s’assure de la cohérence des valeurs
associées à une saine gestion du changement. C’est tout ce dont l’équipe a besoin pour aligner les
stratégies développées dans l’exécution des projets. En moins de quelques mois, l’équipe passe
d’une dizaine d’agents de changement à près d’une soixantaine d’employés, soit des agents de
changement ainsi que des spécialistes en formation technique.
Quelques mois plus tard (2005-2006), l’équipe est stratégiquement réorganisée. Les dix agents de
changement sont impliqués dans presque tous les projets. Les spécialistes en formation et en
processus (nouveau titre des spécialistes en formation à la suite d’une formation sur la gestion du
changement) ne relèvent plus directement de la directrice en gestion du changement, mais plutôt
des dix chefs de changement (nouveau titre des agents de changement) qui, avec leurs équipes de
gestion du changement, relèvent des gestionnaires de projets. Merling mentionne :
Je voulais aligner la nouvelle stratégie de gestion du changement sur l’exécution des projets et la
formation technique. Quand nous avons informé les spécialistes de la formation qu’ils se rapporteraient
dorénavant aux chefs de changement dans le cadre du cycle des projets, la dynamique a changé. Et la
dynamique d’équipe est la clé du succès. Cette intégration verticale a été le premier changement majeur
au sein de l’équipe. Nous avons pu ainsi influencer la méthodologie et la culture en gestion du
changement au sein des TI de Bombardier Aéronautique.
Avec les besoins croissants en gestion du changement, l’équipe est en mode recrutement. Les
critères de sélection sont assez atypiques : mis à part les critères habituels tels que le niveau de
scolarité adéquat pour les postes à pourvoir ainsi que le bilinguisme et l’expérience, on recherche
surtout des personnes qui démontrent des comportements alignés sur les valeurs de la gestion du
changement comme l’humanisme, l’esprit d’équipe, la collaboration, la pensée globale, le désir
d’apprentissage continu et la transparence; des valeurs jugées essentielles au succès des initiatives
déjà amorcées en gestion du changement.
Les nouveaux employés embauchés adoptent rapidement la nouvelle approche. Ceux qui ont reçu
une formation sur la gestion du changement deviennent des modèles à suivre pour les autres
employés ainsi que pour les leaders de projet. Les objectifs ne sont plus que techniques, mais
deviennent des objectifs orientés vers ceux de la haute direction. Les exigences augmentent et
deviennent de plus en plus stratégiques. Les chefs de changement commencent à produire des
rapports qu’ils présentent ensuite à la direction. Ils planifient les coûts et les échéanciers des
programmes de formation et de communication. Bref, le mandat des équipes de gestion du
changement ne se limite plus à offrir des formations, mais consiste aussi à rédiger des documents
écrits sur les méthodes de déploiement du projet, sur l’importance des différents programmes de
1 Voir l’annexe 2 : L’évolution de la structure de l’équipe de gestion du changement en technologies de l’information chez
Bombardier Aéronautique entre 2004-2006.
© HEC Montréal 7
formation et de communication ainsi que sur l’alignement des formations. Il s’agit de démontrer
l’utilité ainsi que la valeur ajoutée de la gestion du changement dans un langage destiné aux chefs
de projets, aux gestionnaires des opérations ainsi qu’aux membres de la haute direction de façon à
ce que tous comprennent l’importance de la gestion du changement dans l’atteinte de leurs propres
objectifs de projet.
Pendant ce temps, l’amélioration du climat de travail et l’engagement des employés deviennent

tout aussi prioritaires. Pour ce faire, à chaque nouveau projet, la directrice confie la gestion du
changement autant à des anciens qu’à des nouveaux employés ou à des consultants externes. Elle
s’explique :
J’ai pris ceux qui adoptaient rapidement la nouvelle vision et qui faisaient preuve de leadership ainsi
que d’engagement, et je les ai mis en équipe avec des gens de l’externe pour qu’ils améliorent leurs
compétences en gestion du changement.
La situation évolue rapidement et les nouvelles manières de faire semblent plaire. Un effet positif
sur le climat de travail est même ressenti.
Le volet « parrainage des projets »
Après le vaste programme de formation, l’équipe de gestion du changement souhaite que les
membres de la haute direction s’approprient les projets, en deviennent les responsables et y soient
plus fortement impliqués. On rencontre le dirigeant principal de l’information, le vice-président
PGI ainsi que les vice-présidents des différentes fonctions pour les convaincre de l’importance de
leur engagement dans chaque projet à titre de parrains. On maintient que le leadership,
l’engagement et le soutien de la haute direction sont primordiaux au succès des projets. La haute
direction accepte la proposition. Pour chaque projet, il y aura un parrain, redevable des résultats
atteints, qui sera accompagné d’un chef de projet et d’une équipe de gestion du changement. Il sera
formé à son rôle de parrain dans les projets (les rôles du parrain sont décrits à l’annexe 3).
L’équipe est consciente que ce sera plutôt le parrain qui en assumera le leadership. Cette position
est parfaitement délibérée, selon la direction. Merling ajoute :
La gestion du changement doit être en soutien aux objectifs des projets. Toujours, toujours, toujours,
nous sommes à l’arrière-scène pour soutenir le succès des projets en TI chez Bombardier Aéronautique.
Le rôle-conseil de l’équipe de gestion du changement ne peut se substituer au rôle du dirigeant.
Peu à peu, les communications écrites sont envoyées par les parrains et leurs présentations orales
démontrent leur implication dans les projets. Un constat devient clair aux yeux de l’ensemble des
employés touchés par les projets : la haute direction se montre engagée. Il arrive même que le
dirigeant principal de l’information participe aux réunions avec le personnel.
Si simple en apparence, le parrainage des projets bouleverse pourtant un ensemble de pratiques

autant en gestion de projet qu’en ce qui a trait aux rôles des gestionnaires. Il entraîne également un
effet positif important sur la mobilisation des employés touchés dans chacun des projets.
© HEC Montréal 8
Le volet « reconnaissance, récompenses et conséquences »
Afin de continuer à mobiliser l’équipe, la tactique consiste à alterner les chefs d’équipe en gestion
du changement à chaque nouveau projet. Par exemple, la gestion d’un projet peut être confiée à
une nouvelle recrue qui a du potentiel. Cette dernière se retrouve à gérer un collègue chevronné et
très performant en gestion du changement, qui agit en tant que mentor auprès d’elle, en plus
d’assumer les tâches qui lui sont attribuées dans le projet. Cette stratégie constitue une manière de
développer l’efficacité et le leadership des membres de l’équipe de gestion du changement tout en
les motivant.
De plus, chaque chef d’équipe entretient des communications régulières avec le parrain du projet
(membre de l’équipe de direction) pour démontrer l’avancement ainsi que sa contribution aux
différentes étapes du projet. Cette pratique qui avait pour objectif initial de développer les
compétences plus stratégiques de l’équipe entraîne du même coup une plus grande motivation
engendrée par des témoignages de reconnaissance des parrains ainsi que par une plus grande
visibilité auprès de la haute direction.
Comme il devient de plus en plus urgent d’uniformiser les approches et le langage en gestion du
changement, plusieurs membres de l’équipe de gestion du changement bénéficient d’un
programme spécialisé de formation de la firme Prosci Inc. Ainsi, grâce aux communications, aux
formations ciblées et à l’expérience de chaque équipe, la mentalité évolue et la gestion du
changement devient prioritaire.
Deux ans après la mise en place du plan d’action : mesures et résultats

Tout cela s’est déroulé en moins de deux ans. Les projets connaissent des taux de succès plus
élevés. Les nouvelles technologies sont plus facilement acceptées et utilisées par les usagers finaux
qui sont mieux préparés et plus confiants dans leur utilisation des systèmes. Les communications
passent mieux et les usagers deviennent plus mobilisés. Les parrains de chaque projet atteignent
leurs objectifs fixés et agissent en tant que « champions des changements ». Ils continuent à
développer leurs compétences au sein d’une coalition de parrains. Le climat dans l’équipe de
gestion de changement s’améliore.
Peu à peu, les pratiques de gestion du changement gagnent en crédibilité, l’équipe n’ayant plus
autant besoin de pousser ses idées et de « vendre » cette notion. Il arrive même un moment où les
autres secteurs demandent le soutien de l’équipe de gestion du changement parce qu’ils savent
d’expérience que les bénéfices seront au rendez-vous. Les aspects intangibles et perçus comme
étant « soft » de la gestion du changement sont graduellement intégrés à la méthodologie et aux
étapes de gestion des projets. Même le bureau de gestion des projets (Project Management Office),
entité qui gère le portfolio de projets de Bombardier Aéronautique, est en lien constant avec
l’équipe de gestion du changement; une approche plutôt novatrice, selon l’avis du Project
Management Institute (PMI1).
1 Le PMI est la plus grande association de membres professionnels de la gestion de projets au monde avec plus de 700 000 membres.
http://www.pmi.org/About-Us.aspx, page visitée le 4 juin 2013.
© HEC Montréal 9
Du point de vue de la reconnaissance externe, la firme Gartner1, leader mondial en conseil et en

recherche sur les technologies de l’information, a souligné dès 2005 dans sa revue, la qualité des
pratiques de gestion du changement de Bombardier Aéronautique au sein du Service des
technologies de l’information.
En 2006, Bombardier Aéronautique commande une seconde étude au CEFRIO, une analyse
comparative dans le but de mesurer la différence, depuis celle de 2004, sur les variables de la
capacité à exécuter et la vision de la gestion du changement. Les résultats sont concluants : tous les
résultats observés concernant la gestion du changement sont supérieurs à ceux obtenus en 2004
(annexe 42). Le leadership, l’engagement et le soutien de la haute direction, mesurant le parrainage
des projets, atteignent la cime de l’échelle de mesure. Par contre, il y a toujours place à
l’amélioration. C’est sur le plan des communications, de la formation et du soutien que la note la
plus faible a été attribuée, bien que la cote ait fortement augmenté. L’amélioration de ces processus
devient la priorité, tout en maintenant le cap sur l’engagement des parrains.
Il devient important de comparer les coûts générés par une équipe interne en gestion du changement
à ceux des consultants externes, pour chacun des projets. Cette analyse démontre que le coût que
représente l’équipe est inférieur à celui d’une équipe de consultants externes. De plus, le bilan est
positif en termes d’amélioration du succès des projets, mesuré par le respect des délais et des
budgets et par l’atteinte des objectifs et des bénéfices. La haute direction de Bombardier
Aéronautique est convaincue de la nécessité de continuer à investir dans ses ressources humaines
internes, à temps complet, tout en optant pour des consultants externes, selon les besoins
spécifiques de certains projets.
La mobilisation de l’équipe de gestion du changement

Parallèlement, des efforts sont mis en place pour souder et mobiliser les membres de l’équipe de
gestion du changement. Différents groupes de travail sont créés pour stimuler le sentiment
d’appartenance de l’équipe. Un groupe s’occupe, par exemple, de la révision des outils et des
méthodologies en gestion du changement afin de s’assurer qu’ils demeurent cohérents avec la
stratégie globale de l’entreprise. Beaucoup d’idées et de projets potentiels ressortent de ces groupes
de travail dont certains sont implantés dans l’ensemble de l’organisation. Ainsi, entre autres, un
programme d’amélioration continue est lancé par un autre groupe de travail. Merling en parle en
ces termes :
Deux ans après la création des groupes de travail, Bombardier Aéronautique a lancé un programme de
qualité et d’apprentissage continus. Notre équipe a été l’une des premières à être certifiée « Bronze »
durant la première année de l’implantation du programme puisque nous avions déjà développé cette
culture de l’apprentissage continu.
Un autre groupe de travail s’intéresse aux activités d’équipe. Cela consiste à créer des moments de
partage d’équipe qui ne sont pas liés exclusivement au travail. Des sorties de groupe à l’extérieur
durant les heures de lunch, la célébration d’anniversaires et l’échange de services sont organisés.
1 Gartner est une entreprise américaine de conseil et de recherche dans le domaine des technologies de l’information :
http://www.gartner.com/technology/about.jsp. Site consulté le 12 juin 2013.
2 Voir l’annexe 4 : Graphique comparatif des résultats du CEFRIO entre 2004 et 2006.
© HEC Montréal 10
Puis, en plus d’évaluer semestriellement ses employés de manière très formelle, la gestion instaure
des rencontres personnalisées qui ont lieu de façon régulière.
Entre 2007 et 2009, plusieurs des meilleures pratiques et méthodologies en gestion du changement
sont peaufinées à l’interne avec l’aide de son équipe et des groupes de travail. Elles sont inspirées
de la méthodologie et des outils de la firme Prosci Inc. ainsi que d’éléments de Peter Senge, William
Bridges et James Taylor 1.
Maturité, reconnaissance et croissance à l’international

En 2009, le niveau de maturité des pratiques en gestion du changement est aussi réévalué et
comparé. Cette fois, le groupe obtient un score de 4,5/5, c’est-à-dire que les pratiques de gestion
du changement sont déployées dans la majorité des projets avec standardisation et une approche
commune.
La reconnaissance ne venant plus seulement du succès des projets à l’interne, mais également
d’organismes externes (CEFRIO et Gartner), la confiance de la direction envers les principes de la
gestion du changement augmente graduellement. On décide alors de les intégrer dans tous les
projets TI, et ce, à travers toutes les unités commerciales dispersées dans le monde, soit au Canada,
aux États-Unis, au Mexique et en Irlande du Nord, pour ce qui est du groupe Aéronautique. Le
déploiement de la formation s’étend jusqu’à Belfast en Irlande du Nord et à Wichita aux États-Unis
dans le but de développer la capacité organisationnelle en gestion du changement sous les TI. Plus
de 400 personnes (spécialistes d’applications, gestionnaires de projets, professionnels en
technologies de l’information) seront ainsi formées en 2010.
Également, un projet d’envergure mondiale, le Bombardier Manufacturing System (BMS), a été

ébauché. Le parrain de ce projet y voit une belle occasion de poursuivre l’intégration de la gestion
du changement à travers toutes les unités de Bombardier Aéronautique et d’offrir de la formation
ciblée. L’équipe de gestion du changement assure le soutien et fournit le contenu. L’équipe amorce
le projet par la définition de tous les processus de l’entreprise, qu’ils touchent les fournisseurs ou
les clients, ou encore les actionnaires et les investisseurs. Les rôles de chaque unité commerciale
ainsi que l’interdépendance qui existe entre chacune d’elles sont définis. Il s’agit d’un travail
d’envergure puisqu’il implique plus de 30 000 personnes ainsi que toutes les unités commerciales
qui ont chacune leurs propres objectifs, contraintes, enjeux et parties prenantes. Cet ardu travail
terminé, l’équipe élabore ensuite un programme de formation sur mesure ainsi qu’un plan de
communication et d’exécution. Par exemple, des ateliers de travail et la cartographie des processus
sont construits. Des échéanciers et des budgets sont associés aux plans de communication et de
formation. Des analystes en processus, des spécialistes en formation, des gestionnaires de
changement, des spécialistes en communication ainsi que des chefs de projet sont assignés à ce
travail d’envergure. Une équipe de réingénierie des processus est même mise sur pied et s’agrandit
au fur et à mesure que l’on découvre de nouvelles possibilités d’amélioration des processus.
1 Parmi les ouvrages publiés par ces auteurs, Merling Sapene retient les suivants : The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization (Senge, 1990); Managing Transitions : making the most of change (Bridges, 1991) et Rethinking the
Theory of Organizational Communication: How to Read an Organization (Taylor, 1993).
© HEC Montréal 11
La haute direction de Bombardier Aéronautique décide alors d’intégrer le Service d’analyse des
processus d’affaires (business processes) à celui de la gestion du changement. La structure évolue
à nouveau (annexe 51). L’équipe de gestion du changement est dorénavant appelée « Centre
d’excellence, gestion du changement et analyse d’affaires » et regroupe environ 85 personnes. La
mission du Centre d’excellence se précise et met l’accent sur l’atteinte des objectifs de la
transformation chez Bombardier Aéronautique (annexe 62). La méthodologie globale en gestion du
changement et analyse d’affaires est bien arrimée à la gestion de projet (annexe 73). Près de
33 professionnels du service de la gestion du changement et analyse d’affaires obtiennent la
certification Prosci en gestion du changement4. La plupart des gestionnaires et des employés de
Bombardier Aéronautique ont été formés en gestion du changement soit dans le cadre d’un projet
ou soit lors de séances de formation en ligne.
Mme Brigitte Larivière, vice-présidente, Technologies de l’information, Services applicatifs, se

montre satisfaite des progrès réalisés.
En préparant mieux les gestionnaires et les employés au changement, cela fait en sorte de minimiser
les problèmes post-implantation et de terminer les projets plus rapidement, ce qui est moins coûteux
pour l’entreprise. Nous avons mis en place une équipe permanente de gestion du changement parce que
c’est important de préparer le changement et de préparer les gestionnaires à soutenir leurs équipes.
Moins d’enjeux sont liés au soutien informatique à la fin du projet. Nous prenons donc moins de temps
pour stabiliser le projet. La gestion du changement nous permet de terminer et de stabiliser les projets
dans les délais requis.
Gageons qu’avec le niveau de maturité atteint dans les pratiques de gestion du changement de
Bombardier Aéronautique, tous les projets futurs connaîtront, eux aussi, un très grand succès.
2015-08-29
1 Voir l’annexe 5 : L’évolution de la structure de l’équipe de gestion du changement en technologies de l’information chez
Bombardier Aéronautique entre 2009-2011.
2 Voir l’annexe 6 : Mission et méthodologie de la gestion du changement et de l’analyse d’affaires – Centre d’excellence – chez
Bombardier Aéronautique en 2012.
3 Voir l’annexe 7 : Méthodologie de la gestion du changement et de l’analyse des processus d’affaires aux TI chez Bombardier
Aéronautique en 2012.
4 Certification Prosci : http://adpro.ca/public-programs/Prosci-Program-Description (consulté le 16 août 2013).
© HEC Montréal 12
Annexe 1
Profil de Merling Sapene
Merling Sapene
Directrice, Centre d’excellence

Gestion du changement et Analyse d’affaires
Bombardier Aéronautique
Merling Sapene occupe le poste de directrice, Centre d’excellence, Gestion du changement et

Analyse d’affaires au sein des technologies de l’information chez Bombardier Aéronautique. En
2011, Merling dirige une équipe de gestion du changement et analyse d’affaires de 85 employés à
temps plein et d’environ trente consultants externes, selon les projets. Sa direction vise à favoriser
le succès des projets les plus complexes, informatiques ou autres, à l’aide d’un cadre de référence
rigoureux en gestion du changement et en analyse d’affaires. Elle s’est particulièrement distinguée
dans les projets au niveau de l’analyse stratégique, de l’efficacité organisationnelle, de la
restructuration et de l’automatisation des systèmes et des processus, de la gestion de la performance
et de la gestion du changement.
Avant son entrée chez Bombardier Aéronautique, en 2004, à titre de directrice de la gestion du
changement, Merling avait cumulé plus de quatorze années d’expérience en tant que consultante
externe auprès de cinq grandes firmes internationales en conseil, en plus d’avoir joué un rôle de
consultante à son compte.
Elle est membre du comité d’analyse stratégique des affaires sociales de la Chambre de Commerce
de Montréal et du Centre d’excellence en gestion du changement du Réseau des conseillers en
management du Québec. Elle détient une maîtrise en intervention sur les systèmes humains de
l’Université Concordia (2004) et un certificat en responsabilité sociale des entreprises de
l’Université de Toronto (2013). Elle enseigne le leadership et la gestion du changement à la
formation continue de l’Université McGill et donne des conférences et des séminaires, notamment
sur le développement personnel et la gestion du changement. Elle est également impliquée dans de
nombreuses activités caritatives.
© HEC Montréal 13
Annexe 2
L’évolution de la structure de l’équipe de gestion du changement en
technologies de l’information (TI) chez Bombardier Aéronautique
entre 2004 et 2006 (illustration fournie par Merling Sapene)
© HEC Montréal 14
Annexe 3
Le rôle des parrains dans les projets
Participer de manière visible et active tout au long des projets

a. Promouvoir les changements
b. Effectuer le suivi des étapes réalisées et des livrables en gestion du
changement
c. S’assurer de la cohérence organisationnelle (entre les différents niveaux
hiérarchiques et entre les services)
d. Régler les enjeux entre la gestion de projet et la gestion du changement
e. S’assurer que les impacts organisationnels soient pris en charge
f. S’assurer de la préparation des gestionnaires en soutien à leurs équipes
g. Communiquer directement avec les gestionnaires, les employés et les
différentes parties prenantes
h. S’assurer que la résistance au changement soit gérée
i. Participer à la coalition des parrains
Source : SAPENE, Merling (2012). Traduction libre selon les notes d’entrevues.
© HEC Montréal 15
Annexe 4
Graphique comparatif des résultats de CEFRIO entre 2004 et 2006
© HEC Montréal 16
Annexe 5
L’évolution de la structure de l’équipe de gestion du changement en
technologies de l’information chez Bombardier Aéronautique
entre 2009 et 2012 (tableau fourni par Merling Sapene)
© HEC Montréal 17
Annexe 6
Mission du Centre d’excellence,
gestion du changement et analyse d’affaires,
Service des technologies de l’information,
Bombardier Aéronautique (2012)
Notre mission est de permettre aux unités d’affaires et aux différents
services de Bombardier Aéronautique d’atteindre la pleine valeur de leurs
objectifs de transformation.
Nous accomplissons cela en créant des alliances avec les différentes
parties prenantes de Bombardier Aéronautique, en renforçant
l’alignement stratégique, en favorisant le parrainage et l’appropriation des
changements par la direction, en encourageant de meilleures
communications ainsi qu’en fournissant des formations sur les nouveaux
outils et du soutien sur les processus d’affaires.
Les leviers du changement : les gens, les processus et la technologie.
© HEC Montréal 18
Annexe 7
Méthodologie de la gestion du changement et de l’analyse des processus d’affaires
au Service des TI chez Bombardier Aéronautique (tableau fourni par Merling Sapene)
Méthodologie de la gestion du changement sous les TI
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Action
Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5 Étape 6 Étape 7

Stratégie basée sur Préparation du projet Plan/croquis/ Réalisation Préparation finale Stabilisation Fermeture du
Phases du projet
les besoins du client modèle projet
Phases SAP Évaluation Exigences Activités Réalisation et préparation finale Action et soutien
Delta pré-projet
Construire la
Construire le cas du Définir et déployer le modèle de gouvernance
stratégie de gestion
changement et le plan de parrainage
du changement et le
Engagement
plan du projet
et impacts du
parrainage/ Définir les impacts Définir et communiquer les impacts sur les employés
leadership du projet sur les
différentes parties
prenantes
Définir une stratégie Soutenir les activités d’engagement
d’engagement des sites
Maintien
Définir et déployer une stratégie de communication
Communication et un plan d’action
Définir une stratégie

Intégrer et impliquer Préparer et déployer une
de formation et
les utilisateurs stratégie de maintien
d’entraînement
Formation et
entraînement sur
Développer et/ou améliorer le matériel de formation QA
les processus et
les systèmes
Préparer et déployer la formation
Opportunité de synergie gestion du changement/analyses

© HEC Montréal 19
La consultation de ce document est permise seulement pour Serge Francis SIMEN de Ecole Supérieure Polytechni... jusqu'au 13 mai 2018. Copier ou mettre en ligne ce document constitue une
violation des droits d'auteurs. centredecas@hec.ca
Références
Documents internes de Bombardier Aéronautique.
GARTNER (2005). « Leading Entreprise Change », EXP CIO signature (octobre). p. 26-27 :
http://www.pmi.org/About-Us.aspx
Prosci : http://www.prosci.com/
Prosci Change Management Maturity Model : http://www.change-management.com/Prosci-CM-
Maturity-Model-writeup.pdf
© HEC Montréal 20

Cas 4 Sur La Gestion Du Changement 3

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cas 4 Sur La Gestion Du Changement 3

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Centre de cas

L’évolution de l’équipe de gestion du changement TI chez

De plus en plus d’entreprises reconnaissent l’utilité d’une démarche structurée en gestion du

Bombardier : un leader international en aéronautique

Le groupe Bombardier Aéronautique

Le groupe Bombardier Aéronautique assure le design, la fabrication et la commercialisation

1 Cette division a été vendue en 2003.

La création d’une équipe interne en gestion du changement

La commande d’un diagnostic externe

Le dirigeant principal de l’information de Bombardier Aéronautique se questionne alors sur la

L’embauche d’une directrice, Gestion du changement

Analyse et premiers constats

4. Les impacts sont peu analysés et traités.

Merling Sapene précise :

Une évaluation du niveau de la maturité de l’organisation en gestion du changement est alors

L’évolution du groupe de gestion du changement : un plan en trois volets

Observations Plan d’action

Le volet « formation et structuration » de la gestion du changement

1 Référence dans Gartner, 2005.

La direction confie alors à Merling la responsabilité du service de formation technique, ce qui

Pendant ce temps, l’amélioration du climat de travail et l’engagement des employés deviennent

Le volet « parrainage des projets »

Si simple en apparence, le parrainage des projets bouleverse pourtant un ensemble de pratiques

Le volet « reconnaissance, récompenses et conséquences »

Deux ans après la mise en place du plan d’action : mesures et résultats

Du point de vue de la reconnaissance externe, la firme Gartner1, leader mondial en conseil et en

La mobilisation de l’équipe de gestion du changement

Maturité, reconnaissance et croissance à l’international

Également, un projet d’envergure mondiale, le Bombardier Manufacturing System (BMS), a été

Mme Brigitte Larivière, vice-présidente, Technologies de l’information, Services applicatifs, se

Directrice, Centre d’excellence

Merling Sapene occupe le poste de directrice, Centre d’excellence, Gestion du changement et

Participer de manière visible et active tout au long des projets

Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5 Étape 6 Étape 7

Définir une stratégie

Opportunité de synergie gestion du changement/analyses

Vous aimerez peut-être aussi