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DOCUMENT DE TRAVAIL 2005-009

L’UTILISATION DU « BALANCED SCORECARD » (BSC) PAR

LES CONSULTANTS FRANÇAIS EN MANAGEMENT

Jacques GRISÉ
Jonathan DREYFUS-SCHMIDT

Version originale : ISBN – 2-89524-231-3

Original manuscript:
Version original :

Série électronique mise à jour : 05-2005

One-line publication updated:
Seria electrónica, puesta al dia:
 L’UTILISATION DU « BALANCED SCORECARD » (BSC) PAR LES
CONSULTANTS FRANÇAIS EN MANAGEMENT
Jacques GRISÉ, Ph.D., F.Adm.A.
Jonathan DREYFUS-SCHMIDT, MBA

Faculté des sciences de l’administration

Université Laval

RÉSUMÉ

Même si presque la moitié des cabinets de conseil en management français ont déjà mis
en œuvre des BSC, ce sont surtout les grands cabinets qui l’utilisent. Les consultants spécialistes
ont une définition assez hétéroclite du BSC. Même si les consultants reconnaissent que le BSC a
plusieurs fonctions, ils le considèrent surtout comme un outil d’alignement stratégique. Les
consultants utilisent une démarche de mise en œuvre participative et ils n’utilisent pas de logiciel
informatique. Ils jugent que le processus de diffusion en cascade est indissociablement lié au
BSC mais qu’il est difficile à mettre en place. Les phases de mise en œuvre du BSC sont donc
utilisées avec souplesse. L’utilisation du BSC semble apporter des résultats tangibles aux
entreprises qui le mettent en oeuvre. Cependant, les deux tiers des consultants expliquent la sous-
utilisation du BSC en France par des différences culturelles sur les pratiques de gestion avec les
pays anglo-saxons. Les consultants sont plutôt optimistes sur le développement du BSC en
France. Ils remarquent toutefois qu’il doit être adapté au contexte culturel français et aux besoins
des entreprises pour être efficace.
 L’UTILISATION DU « BALANCED SCORECARD » (BSC) PAR LES
CONSULTANTS FRANÇAIS EN MANAGEMENT
Jacques GRISÉ, Ph.D., F.Adm.A.
Jonathan DREYFUS-SCHMIDT, MBA

Faculté des sciences de l’administration

Université Laval

Introduction
Cet article présente les résultats d’une enquête sur l’utilisation du Balanced Scorecard
(BSC) par les consultants français en management. Il explore le rôle et l’avis des consultants en
management français sur le caractère transposable du BSC en France. Il est légitime de se
demander si le modèle du BSC est adapté au contexte socio-organisationnel français car il est
beaucoup moins utilisé en France qu’aux Etats-Unis 1 .
Nous avons choisi d’interroger les consultants en management français parce qu’ils
constituent une interface entre les organisations françaises et le domaine du management. Le
BSC étant un système de management, ils sont très susceptibles de le connaître. Nous avons
interrogé 106 cabinets de conseil en France. Les résultats témoignent d’une grande diversité dans
les profils des utilisateurs du BSC, leur compréhension du modèle et leur utilisation du BSC.
Cette enquête permet d’avancer quelques éléments de réponses aux quatre questions ci-dessous.
(1) Quels sont les cabinets de conseil en management qui utilisent le BSC ? Même si
presque la moitié des cabinets de conseil en management ont déjà mis en œuvre des BSC, ce sont
surtout les grands cabinets qui l’utilisent. Les consultants spécialistes du BSC sont uniquement
des consultants expérimentés.
(2) Comment les fondements du BSC sont-ils compris par les consultants ? Les
consultants ont une définition assez hétéroclite du BSC, mais ses grands principes sont
généralement bien compris. Ils le définissent surtout comme un instrument d’aide à la gestion
plus que comme un simple instrument de mesure. Même si les consultants reconnaissent que le
BSC a plusieurs fonctions, ils le considèrent surtout comme un outil d’alignement stratégique.
(3) Comment se déroule la mise en œuvre du BSC par les consultants ? La direction
générale est toujours à l’origine du projet BSC. Les consultants utilisent une démarche de mise
en œuvre participative et ils n’utilisent pas de logiciel informatique. Ils jugent que le processus
de diffusion en cascade est indissociablement lié au BSC mais qu’il est difficile à mettre en
œuvre. L’intervention dure en moyenne de trois à six mois et les phases de mise en œuvre du
BSC sont utilisées avec souplesse. Le caractère incertain des résultats du BSC est la principale

1
En France, seulement 41% des entreprises connaissent le BSC (Gehrke et Horvath, 2002), tandis qu’au
Etats-Unis, une étude démontre son utilisation par 60% des firmes du Fortune 500 (Silk, 1998). Parmi les 41%
d’entreprises qui connaissent le BSC, seulement 3% pensent mettre un système de BSC en place. Gehrke et Horvath
expliquent en partie ce phénomène par l'utilisation depuis près de 50 ans du tableau de bord de gestion (TBG) par les
entreprises françaises. Tous les répondants à cette étude en France utilisent en effet déjà un TBG. Même si cette
explication se révèle pertinente, nous verrons que la sous-utilisation du BSC en France est plutôt à mettre au crédit
des différences culturelles entre la France et les pays anglo-saxons sur les pratiques de gestion.

2
contrainte pour les clients ; cependant, l’utilisation du BSC apporte des résultats tangibles, mais
ceux-ci sont plutôt qualitatifs et relativement difficiles à mesurer.
(4) Pourquoi le BSC est-il moins utilisé en France ? Les deux tiers des consultants
expliquent la sous-utilisation du BSC en France par des différences culturelles sur les pratiques
de gestion avec les pays anglo-saxons. Parmi les différences culturelles observées, on peut noter
la culture des résultats, le rôle de l’Etat dans l’économie et le moindre recours au conseil externe
en France. Les consultants sont plutôt optimistes sur le développement du BSC en France. Ils
remarquent toutefois qu’il doit être adapté au contexte culturel français et aux besoins des
entreprises pour être efficace.
En conclusion, nous tenterons de répondre à notre problématique : le modèle du BSC est-
il un système de management transposable aux entreprises françaises ?

Méthodologie de l’étude
La stratégie de recherche de cette étude est descriptive. L’étude dresse un portrait détaillé
de la connaissance et de l’utilisation du BSC par les professionnels du conseil en management en
France. L’enquête prend la forme d’entrevues téléphoniques qui s’appuient sur un guide
d’entretien. Un bref rappel de la définition du BSC est présenté en début d’annexe.
Pour définir notre population d’étude nous avons utilisé l’annuaire des sociétés de conseil
en management de Jean Baptiste Hugot (2003). Au total, nous avons interrogé 106 sociétés.
Celles-ci emploient 20 213 consultants, soit 85% du total des sociétés de conseil en management
en 2002 (Source : Syntec Management). Elles représentent un chiffre d’affaires cumulé de 3,8
milliards d’euros en 2002 sur un total de 4,2 milliards pour toute la profession du conseil en
management.
Sur les 106 cabinets de conseil interrogés, 47 possèdent une expérience de mise en œuvre
de BSC, et parmi ceux-ci, 17 ont été interviewés. Le taux de retour spécifique sur ces appels
téléphoniques atteint donc 36%. Ces 17 entreprises représentent un chiffre d’affaires cumulé de
1,3 milliards d’euros et 6 500 consultants, soit respectivement 43% et 39% du total cumulé des
47 cabinets ayant une expertise BSC.
Tous les résultats présentés dans cette étude proviennent des interviews avec ces 17
entreprises. Les données brutes de l’étude sont présentées en annexe. Les termes « consultants »
et « experts » font référence exclusivement aux entretiens menés dans le cadre de l’enquête.

1. Quels sont les cabinets de conseil en management qui utilisent le BSC ?

Les 106 cabinets de conseil interrogés ont différents niveaux d’expérience avec le BSC. Nous
avons défini dans le tableau 1 ci-dessous une classification en trois groupes. La classification
nominative des cabinets interrogés est aussi disponible en annexe.

• Le premier groupe est composé d’entreprises qui possèdent une expérience avec le BSC. Ces
entreprises utilisent et peuvent proposer à leurs clients des offres de BSC. Elles possèdent au
moins un consultant spécialiste de la question.
• Le second groupe est composé d’entreprises qui connaissent le BSC mais qui n’ont pas
d’expérience particulière dans ce domaine et n’ont aucun consultant spécialiste de la
question.
• Enfin, le troisième groupe est composé d’entreprises qui ne connaissent pas et n’ont jamais
utilisé de BSC.

3
Profil des cabinets de conseil en management
Comme le montre le tableau 1, 44% des sociétés de conseil interrogées possèdent une
expertise avec le
Tableau 1 : Classification des entreprises interrogées selon leur degré d'expérience avec le Balanced BSC. En incluant
Scorecard
Chiffres 2002 Effectif les cabinets de
CA cumulé
Nombre % % cumulé en % conseil qui
en M€
consultants connaissent le BSC
Groupe 1 : Expérience 47 44,3% 3 080 81,5% 16 633 82,3%
Groupe 2 : Connaissance sans expérience 22 20,8% 291 7,7% 1 234 6,1% sans toutefois
Groupe 3 : Ni connaissance ni expérience 36 34,0% 402 10,6% 2 311 11,4% l’utiliser, le « taux
Pas de réponse 1 0,9% 8 0,2% 35 0,2%
Total 106 100,0% 3 781 100,0% 20 213 100,0%
de notoriété » du
BSC au sein des
cabinets de conseil en management français peut être estimé à 65%. Avec leur formation en
management ainsi que leur accès aux revues spécialisées, il est surprenant que le tiers des
cabinets de conseil interrogés n’ait jamais entendu parler du BSC.
Les entreprises interrogées qui ne connaissent pas le BSC représentent un chiffre
d’affaires cumulé de 402 millions d’euros et un effectif de 2311 consultants en 2002. C’est peu
en comparaison des entreprises qui ont eu déjà des expériences avec le BSC. Avec le poids des
« grands » cabinets, les cabinets « experts » en BSC représentent un chiffre d’affaires cumulé de
3,1 milliards d’euros et 16 633 consultants en 2002 (82% du chiffre d’affaires et de l’effectif de
la population d’étude).

Graphique 1 : Carte de toutes les entreprises de l'étude en Graphique 2 : Carte des entreprises expertes en Balanced
fonction de leur effectif et leur chiffre d'affaires Scorecard en fonction de leur effectif et leur chiffre
d'affaires
10000
10000

1000
1000

100
100

10 10

1 1
1 10 100 1000 1 10 100 1000
Chiffre d'affaires en M€ Chiffre d'affaires en M€

Ce ne sont pas tous les cabinets de conseil qui possèdent une expertise en BSC. Le
graphique 1 montre la population totale de l’étude en fonction de son effectif et son chiffre
d’affaires sur une échelle logarithmique. Le graphique 2 montre uniquement les cabinets de
conseil « experts » en BSC. Ces graphiques couplés à l’analyse des résultats de l’étude
permettent d’affirmer que :

• Les entreprises dont le chiffre d’affaires est inférieur à dix millions d’euros sont sous-
représentées parmi les entreprises « expertes » alors que celles qui ont un chiffre d’affaires
supérieur à dix millions d’euros sont surreprésentées.

4
 Alors que les cabinets de plus de dix millions d’euros de chiffre d’affaires représentent 48%
de la population totale, ils représentent 69% des cabinets de conseil qui possèdent une
expertise en BSC.

• Les entreprises dont l’effectif est inférieur à 50 consultants sont sous-représentées parmi les
entreprises « expertes » alors que celles qui ont un effectif supérieur à 50 consultants sont
surreprésentées.
Alors que les cabinets de conseil de plus de 50 consultants ne représentent que 12% de la
population totale de l’étude, ils représentent 75% des cabinets de conseil qui possèdent une
expertise en BSC.

En synthèse, le BSC est aussi bien utilisé par les petits cabinets de conseil que par les
« grands ». Cependant, beaucoup d’entreprises « moyennes » (de 5 à 50 millions d’euros de
chiffres d’affaires et de 10 à 100 consultants) n’ont pas d’expertise alors que presque tous les
plus grands cabinets possèdent une expertise.

Profil des consultants experts en BSC

Les spécialistes français du BSC sont tous des consultants expérimentés. La moitié
d’entre eux possède plus de dix années d’expérience dans le conseil. Ils ont en majorité une
formation de type École de commerce (44%), universitaire (24%), MBA (16%) ou École
d’ingénieur (16%). Un tiers possède une double formation.
La lecture de livres, en particulier ceux de Kaplan et Norton, est pour la moitié des
consultants leur seule formation sur le BSC. L’autre moitié déclare avoir reçu une formation
spécifique au BSC (formation inter-entreprise, formation interne ou externe).
Tous les consultants interrogés ont plusieurs années d’expériences dans la mise en œuvre
du BSC. La majorité d’entre eux a une expérience de un à trois ans (59%). Aucun n’a une
expérience inférieure à un an, mais 18% des consultants ont soit quatre à six ans d’expérience,
soit sept à neuf ans.

2. Comment les fondements du BSC sont-ils compris par les consultants ?

Pour répondre à cette question, nous allons tenter de comprendre comment les consultants
définissent le BSC et pourquoi ils le distinguent d’un simple instrument de mesure de la
performance. Nous verrons ensuite quelles sont les principales fonctions du BSC et quels liens
les consultants font entre le BSC et la stratégie des entreprises.
Dans cette partie, nous évaluons aussi le niveau d’approbation des consultants à propos
de quatre fondements théoriques du BSC : équilibre des mesures, formulation de la stratégie,
amélioration du feedback des dirigeants et lien avec la rémunération des employés.

Les consultants définissent très différemment le BSC, mais ses grands principes sont
généralement bien compris
Comme le montre le tableau 2, les consultants définissent majoritairement le BSC comme
un outil d’alignement stratégique et de mise en cohérence entre la stratégie et les actions des
employés. Avec environ deux tiers de réponse, cette idée est celle qui est la mieux associée au
BSC même si elle est exprimée différemment selon les consultants. Pour les uns, le BSC est « un
outil permettant de créer un consensus autour de la stratégie d’une entreprise et de la décliner en

5
objectifs opérationnels », pour les autres, « c’est un outil de verrouillage qui assure une
Tableau 2 : Définition du Balanced Scorecard par les consultants, nombre de cohérence dans
réponses et pourcentage l’entreprise et aligne les
Idée d'alignement stratégique, de cohérence entre stratégie et actions actions des employés
11 65% sur la stratégie ».
des employés
Idée de pilotage stratégique / gestion stratégique 7 41% Les consultants
Idée de mesure de la performance 5 29% associent à 41% le BSC
Idée de communication de la stratégie, de recherche de consensus 5 29% avec l’idée d’un
Idée d'équilibre 4 24%
Propos dévalorisants 2 12% système de pilotage ou
Associé à la démarche EFQM 2 12% de gestion stratégique.
Pour un consultant, le
BSC est un « outil qui permet de rendre responsable individuellement et collectivement chaque
manager de la performance de l’entreprise ».
Cités à égalité avec cinq
réponses chacun, les termes « mesure Encadré 1 : Le BSC offre un équilibre entre mesures
de la performance » et financières et non financières
Avec une note d’accord moyenne de 8,1 sur 10, cette
« communication de la stratégie et affirmation fait l’unanimité auprès des consultants. Son
recherche de consensus » sont bien caractère équilibré fait du BSC un outil de pilotage stratégique
associés au BSC. à long terme ou bien de développement durable. Selon de
Seulement un quart des nombreux consultants, c’est son caractère « équilibré » qui
répondants pense au principe donne son intérêt à la méthode BSC. L’équilibre des mesures
de la performance demeure l’un donc des apports les plus
d’équilibre des indicateurs et évoque important de la méthode BSC.
spontanément les quatre axes du
modèle. Comme le montre l’encadré
1 cependant, l’équilibre du BSC est jugé très important par les consultants.
Enfin, interrogés spécifiquement sur les principaux éléments à prendre en compte lors de
la construction d’un BSC, les réponses des consultants se recoupent principalement sur ces
quatre points :
• La stratégie et la vision de l’entreprise (71%)
• Les indicateurs et les objectifs chiffrés (53%)
• Les actions à mettre en place (41%)
• Les relations de cause à effet entre indicateurs (35%)

En synthèse, les consultants ont chacun leur propre définition du BSC, mais les
principaux principes et éléments à prendre en compte sont généralement bien compris.

Le BSC est plus un instrument d’aide à la gestion qu’un simple instrument de mesure de la
performance
Les consultants considèrent à 41% que le BSC est avant tout un instrument d’aide à la
gestion. Une deuxième catégorie importante de consultants (29%) pense que le BSC est aussi
bien un instrument de mesure de la performance qu’un instrument d’aide à la gestion. Le BSC est
selon eux « un instrument d’aide à la gestion qui s’appuie sur des mesures équilibrées de la
performance ».
Les consultants font une différence entre le BSC et les traditionnels tableaux de bord. Un
consultant note notamment que « le BSC est plus dynamique qu’un simple outil de mesure de la
performance. Il relève plus de l’outil d’aide au pilotage stratégique que du simple instrument de

6
mesure». Pour un autre consultant, le BSC « aide à gérer et surtout anticiper. Contrairement aux
simples instruments de mesures de la performance assez passifs, le BSC est proactif et donne une
vision plus anticipée de la
Encadré 2 : Le BSC améliore le feedback adressé aux dirigeants performance future de
Avec une note moyenne de 7,3 et un écart type de 1,4 les
l’entreprise ». En synthèse,
consultants sont plutôt d’accord pour dire que le feedback des dirigeants est
amélioré par le BSC. Selon un consultant, le principal feedback adressé aux les consultants
dirigeants par le BSC concerne « la capacité d’apprentissage des employés comprennent bien le
de l’entreprise ». caractère « prospectif » du
Pour de nombreux consultants, le BSC est un outil qui permet de BSC et ne le confondent
partager les idées de tous à propos de la stratégie de l’entreprise. Il favorise
pas avec un simple système
le dialogue et permet de créer une interaction entre les opérationnels et les
dirigeants, améliorant ainsi le feedback de ces derniers. de mesure de la
La notion de feedback est très clairement associée au BSC, mais performance passée et
elle est trop souvent comprise comme une simple boucle de rétroaction présente. Comme le montre
permettant de savoir si les objectifs sont atteints. Or, dans le modèle l’encadré 2, ils considèrent
théorique du BSC, Kaplan et Norton parlent d’une double boucle de
que le BSC améliore le
rétroaction permettant la modification en continu des objectifs en fonction
des résultats. Peu de consultants en ont parlé. feedback adressé aux
dirigeants. Cependant, ils
ne vont pas aussi loin que Kaplan et Norton et ne font pas référence à une double boucle de
rétroaction.

Les fonctions du BSC sont diversement appréciées par les consultants

Dans leur ouvrage de référence publié en France en 1998, Kaplan et Norton identifient sept
fonctions principales du BSC. Les consultants n’accordent pas la même importance à toutes ces
fonctions. Ils les classent de la manière suivante :

1. Faire concorder les objectifs des unités et des individus avec la stratégie de l’entreprise
(28%).
2. Clarifier la stratégie et réunir un consensus autour d’elle (18%).
3. Relier les intentions stratégiques aux objectifs longs termes et aux budgets annuels (18%).
4. Faire connaître la stratégie à toute l’entreprise (16%).
5. Assurer le retour d’expérience sur la stratégie et l’affiner progressivement (10%).
6. Procéder régulièrement et de façon systématique à des bilans stratégiques (8%).
7. Identifier et harmoniser les initiatives stratégiques (2%).

D’autres fonctions non

proposées ont été citées comme
la gestion du changement et la
gestion de projets. On remarque
aussi que le BSC n’est pas utilisé
en France pour définir la
rémunération (Voir à ce sujet
l’encadré 3).
On retiendra surtout les
quatre premières fonctions du
BSC, en particulier le fait que
pour 28% des consultants, la
mise en cohérence des actions
Encadré 3 : Le BSC n’est pas utilisé pour définir la rémunération
des employés
Avec une note moyenne de 4,0 les consultants français ont
exprimé leur désaccord avec l’affirmation « Le BSC est utilisé pour
définir la rémunération des employés ».
Bien qu’il puisse être utilisé pour définir la rémunération des
dirigeants, le BSC ne l’est pas du tout pour celle des employés. Un
consultant ajoute que « en France, on n’est pas allé jusqu’au bout de la
démarche BSC sur ce point. ». Un autre pense que cela est « dû à un
manque de confiance dans le modèle BSC », ce qui ne permet pas
encore de l’utiliser pour définir la rémunération des employés.
Enfin, un consultant remarque que la rémunération suit une
logique plus « statutaire » en France.

7
des employés avec la stratégie est la principale fonction du BSC. Comme nous allons le voir ci-
dessous, le BSC est surtout considéré par les consultants comme un instrument d’alignement
stratégique.

Le BSC permet l’alignement stratégique

Interrogés sur le lien entre stratégie et BSC, la moitié des consultants estime que celui-ci
« permet d’aligner les actions des employés sur la stratégie », et « constitue un levier pour mettre
toute l’entreprise en relation avec la stratégie ». Cette idée est très clairement associée au BSC
puisqu’elle est déjà la plus citée pour définir le BSC.
En seconde place, le BSC aide à traduire la stratégie pour 35% des répondants. Il faut
noter sur ce point de grandes différences sémantiques dans les réponses. « Le BSC aide les
entreprises à formaliser leur stratégie » ou bien il « permet de traduire leur stratégie » et « il sert
de base à sa création ». Un consultant remarque tout de même « qu’en théorie, le BSC aide à
traduire, reformuler (et non formuler comme le montre l’encadré 4) la stratégie des entreprises,
mais dans la pratique, c’est difficile ».
Selon quatre répondants, le
Encadré 4 : Le BSC ne permet pas de formuler de façon
lien entre BSC et stratégie se situe adéquate la stratégie
au niveau de l’articulation des Dans une étude réalisée en 2002 sur le BSC aux États-unis,
objectifs stratégiques de Lawson, Stratton et Hatch ont demandé aux entreprises américaines
l’entreprise. Enfin, avec deux quelle perspective de gestion de la performance elles utilisaient et si
réponses, le BSC est lié à la celle-ci traduisait de manière adéquate leur stratégie. Une vaste
majorité de répondant a cité la méthode de Kaplan et ses quatre
stratégie car il donne aux axes. Ils étaient d’accord ou fortement d’accord pour dire que le
dirigeants des informations sur les BSC permet de formuler leur stratégie de manière adéquate.
leviers de leur performance future. Les consultants français, avec une note d’accord moyenne
Pour un consultant, « l'un des de 5,6 sur 10 à l’affirmation « Le BSC permet de formuler de façon
points clefs du BSC est de adéquate la stratégie de vos clients » se distinguent donc des
réponses des entreprises américaines. Les consultants ne sont pas
combiner une capacité de totalement d’accord avec cette affirmation car, pour eux, le BSC ne
réactivité à court terme et des permet pas vraiment de « formuler » une stratégie mais plutôt de la
besoins d'anticipation sur les « re-formuler ». Il faut noter sur cette question un écart-type de 3,1
ruptures stratégiques à venir ». Or qui démontre la diversité des notes attribuées.
Pour la plupart des consultants, la démarche du BSC aide
« le BSC, grâce aux indicateurs
les dirigeants à organiser le fruit de leurs réflexions sur leur
« lagging » (« retardé », mesurant stratégie, mais il ne permet en aucun cas de « créer » une stratégie.
la performance actuelle) et Il permet plutôt de la « formaliser ». Sur ce point, un consultant
« leading » (« avancé », mesurant remarque que « le BSC peut aider en particulier les entreprises qui
la performance future), permet de ont du mal à formaliser leur stratégie ». Selon un autre consultant, le
comprendre la performance BSC ne permet pas de formuler mais « d’affiner » la stratégie. Un
consultant remarque enfin que « la formulation de la stratégie doit
actuelle et surtout future de être un préalable à une intervention BSC ».
l’entreprise ». En synthèse, on note Ainsi, les consultants affirment sur cette question que le
que tous les répondants établissent BSC n’est qu’un outil et qu’il ne pourra pas aider une entreprise à
un lien entre le BSC et la stratégie. « formuler » sa stratégie, mais plutôt à la « re-formuler » selon une
Il semble toutefois que ce lien méthodologie bien précise.
reste assez théorique et difficile à
mettre en œuvre en pratique.

Évaluer la compréhension des fondements du BSC par les consultants permet de mieux
comprendre comment ils le mettent en place. La diversité des réponses sur les définitions et les

8
fonctions du BSC laisse présager de grandes différences dans les utilisations de cet outil par les
consultants. C’est ce que nous allons vérifier maintenant.

3. Comment se déroule la mise en place du BSC par les consultants ?

Pour répondre à cette question, nous allons tout d’abord nous intéresser à l’origine de la
mise en œuvre du BSC. Nous explorerons ensuite les phases et les démarches de mise en place
du BSC utilisées par les consultants. Enfin, nous identifierons quelles sont les contraintes liées au
BSC et quel type de résultats sa mise en place peut apporter à une entreprise.

La direction générale est toujours à l’origine du projet BSC

L’origine de la mise en œuvre d’un BSC vient toujours « d’une équipe de direction, peu
importe son niveau, du moment qu’elle soit autonome et dirige son budget ». Un consultant note
que la démarche est initiée plus souvent par la direction qualité que par la direction financière.
Un autre souligne que le BSC peut être mis en œuvre dans des « business-units » ou uniquement
dans des fonctions de l’entreprise.
Très peu de consultants ont affirmé recevoir des demandes de mise en place de BSC de la
part des dirigeants français. Le plus souvent, les consultants proposent une intervention BSC
après une analyse des besoins de l’entreprise et, dans tous les cas, celle-ci s’adresse à la direction
de l’entreprise cliente.

Les phases de mise en œuvre du BSC sont utilisées avec souplesse

Les consultants ont été interrogés sur les phases à prendre en compte lors de la mise en
œuvre d’un BSC. Le tableau 3 témoigne de la diversité des réponses obtenues. Beaucoup de
consultants utilisent une démarche qui leur est propre. Ils n’hésitent pas à modifier le modèle du
BSC qui est qualifié de « trop lourd » par un tiers des répondants interviewés.
Presque la moitié des consultants n’oublie pas d’inclure un travail préliminaire sur la
stratégie de leur client. La définition d’indicateurs et facteurs clefs de succès (35%) et la
Tableau 3 : Principales phases de la mise en oeuvre du BSC, nombre de réponses et définition d’objectifs
pourcentage ou de plans d’actions
Travail sur la stratégie 8 47% (29%) sont aussi des
Utilisation des phases de Kaplan et Norton en les adaptant en fonction
7 41% éléments bien cités.
des besoins du client
Définition d'indicateurs / facteurs clefs de succès 6 35%
Seulement 41% des
Définition d'objectifs / plans d'actions 5 29% consultants ont déclaré
Validation et association avec les opérationnels 4 24% utiliser la méthode de
Déploiement du BSC 2 12% Kaplan et Norton et ces
Utilisation des systèmes d'informations de l'entreprise 2 12% derniers ont reconnu
l’adapter aux besoins de leurs clients.
Un quart des consultants insiste sur le fait qu’il faut construire le BSC en collaboration
avec les opérationnels. Il faut « vendre le projet auprès des employés » et « associer les
utilisateurs dès les phases amont du projet ». Un consultant remarque aussi que « la mise en
œuvre du BSC doit être incrémentale. Son déploiement étant assez lourd, il est préférable de
commencer à l’introduire dans un business-unit ». Le principal facteur clef de succès d’une mise
en œuvre de BSC est aussi, selon plusieurs consultant, le « sponsoring de la direction » ou le
niveau de « buy-in » des employés. Enfin, pour un dernier consultant, le principal problème lié à

9
la mise en œuvre du BSC concerne la qualité des données utilisées. Selon lui, l’organisation de la
remontée des informations est un point crucial pour la réussite d’un BSC.
Il existe d’autres démarches de gestion de la performance que le BSC. Les consultants
identifient à 36% le 6 Sigma comme la méthode de gestion de la performance la plus utilisée ou
demandées par les clients. La perspective EFQM 2 et le profit économique (Economic Value
Added) suivent de près à respectivement 23% et 18%. Un consultant affirme que « les méthodes
EFQM et BSC se complètent. Le BSC constitue le chaînon manquant de la méthode EFQM en ce
qui concerne la définition de la stratégie ». Un consultant cite une démarche propre à son cabinet.
En effet, de nombreux cabinets de conseil développent leurs propres outils d’aide à la gestion de
la performance. Ce sont des méthodes qui reprennent les principes du BSC sans toutefois le
nommer ou bien des modèles équivalents. Une petite société de conseil déclare par exemple «
utiliser une approche analogue (Méthode par les scénarios), mais moins contraignante et plus
légère à mettre en oeuvre et qui correspond plus à la culture des entreprises qui sont
habituellement nos clients en stratégie (et qui ne sont pas les grandes multinationales
mondialement connues) ».
Les phases de mise en œuvre du BSC se distinguent souvent de la méthode originelle de
Kaplan et Norton. Un répondant « utilise surtout la présentation BSC avec ses quatre axes.
L’objectif est uniquement d’aider les équipes de direction à formaliser leur stratégie. Dans ce cas,
il n’y a pas vraiment de cascade du BSC mais seulement la définition de plans d’actions selon
une logique hiérarchique et processus ». Un autre consultant fait implicitement référence au
concept théorique de la chaîne de valeur de Porter, dont le modèle est lié à celui du BSC de
Kaplan et Norton. Selon lui, « il faut d’abord créer un « arbre de création de valeur ». Cette étape
permet de modéliser la sensibilité de l’entreprise sur ses processus créateurs de valeur. Elle
éclaire également la direction générale sur les indicateurs les plus « sensibles » qui seront utilisés
dans le BSC, en hiérarchisant ses leviers de création de valeur ».
En synthèse, on peut noter qu’il existe beaucoup de démarches différentes lors de la mise
en place d’un BSC par des consultants en France. Les consultants n’hésitent pas à adapter le
modèle aux besoins de leurs clients.

Pour une majorité de consultants, l’intervention BSC dure en moyenne de 3 à 6 mois

Plus de la moitié (53%) des consultants estiment qu’il faut en moyenne de 3 à 6 mois
pour réaliser une intervention BSC. Un quart des consultants pense qu’il faut en moyenne 6 mois
à un an pour mettre en œuvre un BSC et 18%, plus de un an. Même si tous les consultants
soulignent que la durée de l’intervention dépend fortement des besoins du client, de son
environnement et de sa culture d’entreprise, on remarque que les consultants français prennent
plus de temps que les entreprises américaines. En effet, aux États-unis, la plupart des entreprises
ont implanté leurs systèmes de tableaux de bord en moins de 6 mois, et 31% l’ont fait en moins
de 3 mois (Étude de Lawson, Stratton et Hatch).
Le temps nécessaire à la mise en œuvre du BSC n’est pas tout. Il faut également du temps
pour que le BSC soit « accepté » par ses utilisateurs et l’entreprise en général. Cette phase de
« digestion » du BSC prend plus de temps que la phase de mise en œuvre. Près de 70% des
consultants estiment qu’il faut au moins 6 mois, dont environ un quart pense qu’il faut plus d’un
an.

2
European Foundation for Quality Management (Voir le site http://www.efqm.org/).

10
Les consultants utilisent une démarche de mise en œuvre participative
Les démarches « Top-down » et « participative » sont respectivement utilisées par les
consultants français à 39% et 43%. Le « Bottom-up » n’est utilisé que par 17% des consultants
mais, dans tous les cas, il est utilisé en parallèle d’une démarche « Top-down ». Un consultant
explique sur ce point que la démarche doit « être Top-down dans un premier temps avant d’être
Bottom-up pour faire remonter les informations opérationnelles. En définitive, la démarche
devient participative ». Comme le souligne ce consultant, la démarche participative permet
« d’échanger des idées sur la stratégie de l’entreprise, elle favorise le partage d’informations ».
En synthèse, la majorité des consultants utilise une démarche participative ou alors à la
fois « Top-down » et « Bottom-up ». Or, le BSC est, en théorie, un système « top-down » qui
distingue la phase d’élaboration de la stratégie de la phase d’application. La démarche
participative facilite la recherche de consensus et de cohérence autour de la stratégie en associant
à la fois les opérationnels et la direction dans la construction du BSC. Elle semble mieux adaptée
au contexte des entreprises françaises.

Le processus de diffusion en cascade est indissociable du BSC, mais il est difficile à mettre
en oeuvre
À trois exceptions près, les consultants ont tous affirmé « cascader » le BSC. La grande
majorité d’entre eux comprend que le BSC doit « se décliner » dans l’entreprise pour relier son
sommet stratégique à sa base opérationnelle. Les consultants qui ne « cascadent » pas le BSC le
réservent à la direction générale. Ils n’utilisent le modèle que pour ses fonctions de clarification
et de formalisation de la stratégie.
Même s’il est fortement associé à la démarche BSC, le processus de cascade est difficile à
mettre en œuvre. Pour un consultant, le BSC est « un outil qui intéresse les dirigeants mais qu’ils
ont du mal à diffuser en cascade. Les leviers sont difficilement partageables avec l’ensemble des
employés (notamment l’axe finance) ». Même si « le processus de cascade permet d’instaurer un
dialogue positif au sein de l’entreprise, son déploiement est lourd et long à mettre en place »
remarque un consultant. Plus l’entreprise est grande et plus le processus de cascade est difficile à
mettre en œuvre.
En synthèse, le processus de diffusion en cascade du BSC est jugé très important mais
difficile à mettre en œuvre par les consultants.

Les trois quart des consultants n’utilisent pas de logiciel informatique

Certains consultants déclarent utiliser des méthodes « manuelles » pour alimenter le BSC,
d’autres « développent en interne leurs propres outils informatiques, le plus souvent à partir
d’Excel » et pour certains la « démarche BSC est plus importante que sa mise en place
instrumentalisée par un logiciel ». Il faut noter que « l’utilisation des systèmes d’information
existants dans l’entreprise est importante » et que de nombreux consultants « utilisent les outils
du client ».
Le degré d’utilisation de logiciels informatiques semble lié à la taille de l’entreprise
interrogée. Ce ne sont que les plus grands cabinets de conseil qui déclarent utiliser des logiciels.
SAP Strategic Entreprise Management et Hyperion Performance Scorecard sont les deux seules
offres logicielles citées par les consultants qui utilisent un logiciel informatique (24% du total).
Un consultant remarque que l’offre logicielle peut devenir une contrainte importante pour le
client car elle est souvent assez « coûteuse, longue et difficile à mettre en place ». Seules les plus
grandes entreprises françaises peuvent se permettre de mettre en place des BSC informatisés.

11
 La faible utilisation de logiciels informatiques par les consultants peut se comprendre par
une faible utilisation des progiciels de gestion par les entreprises françaises 3 . Comme le fait en
effet remarquer un consultant, « aux États-Unis, les outils de gestion s’achètent comme de
quelconques produits. Ce n’est pas le cas en France ». Les entreprises françaises développent
plus souvent leurs outils de gestion à l’interne et elles ont peu recours aux systèmes de gestion
« clef en main » vendus par de nombreux prestataires de services.
En conclusion, on note que l’informatisation du BSC est très peu courante auprès des
consultants français. Les solutions informatiques intégrées ne sont pas utilisées car elles sont
jugées trop coûteuses et pas assez souples. Elles ne sont pas non plus adaptées à une mise en
œuvre localisée du BSC (Business Unit, division ou fonction d’une entreprise).

Le caractère incertain des résultats du BSC : principale contrainte aux yeux des clients
Même si certains consultants estiment que l’on peut mesurer les résultats du BSC, 29%
d’entre eux pensent qu’il s’agit de la principale lacune aux yeux de leurs clients. Le coût du
projet BSC (10%), le temps nécessaire à sa mise en œuvre (10%) et l’implication du management
(10%) sont des contraintes peu évoquées.
D’autres contraintes ont été citées par un quart des consultants. Par exemple, « la
disponibilité réduite des équipes des consultants et des participants à un projet BSC peut », selon
un consultant, « ralentir son processus de mise en œuvre ». Un consultant confie aussi que « de
nombreux clients ne comprennent le BSC qu’en complément des tableaux de bords existant dans
l’entreprise. Ils n’ont pas une logique de remplacement, ce qui complexifie le BSC aux yeux du
client ». Pourtant qualifié de « simpliste » sur ses principes par certains consultants, le BSC est
pourtant trop « complexe » aux yeux des clients, pour d’autres. Un consultant confie même qu’il
peut « faire peur » à certains clients.
Les avis sur les résistances au BSC sont contradictoires. Plusieurs consultants ont rappelé
avec raison que le BSC est avant tout un outil. Pour eux, il n’y a pas de contrainte intrinsèque au
modèle. Tout dépend du contexte d’utilisation. Si le BSC est adapté aux besoins du client, alors il
n’y a pas vraiment de contraintes.

Le BSC apporte des résultats tangibles, mais ceux-ci sont plutôt qualitatifs et relativement
difficiles à mesurer
La mise en œuvre d’un BSC conduit à des résultats très différents selon les entreprises.
Comme le montre le tableau 4, presque la moitié des consultants affirme que le BSC permet
d’améliorer l’alignement stratégique et la mise en cohérence de la stratégie et des actions des
employés. Même si les résultats du BSC « sont difficiles à mesurer car on ne refait pas l’histoire,
on assiste à une accélération de la mise en cohérence des actions des employés sur la stratégie de
l’entreprise ».

3
Le degré d’utilisation de progiciels de gestion avec des fonctionnalités BSC est nettement moins
important en France qu’aux États-unis. Une étude menée auprès des entreprises américaines a montré que « 70 %
des entreprises qui possèdent un système de tableau de bord font appel à un certain type de logiciel afin de simplifier
ces tâches » (Etude de Lawson, Stratton et Hatch). À titre de comparaison, le taux d’utilisation d’un progiciel ERP
(Enterprise Resource Planning) par les entreprises françaises s’élève à 30%, 25% et 50% respectivement pour le
secteur des services, du commerce et de l’industrie manufacturière (Source : Sessi et Scees, enquêtes 2002 « TIC et
le commerce électronique »).

12
 Un tiers des répondants affirme que c’est au niveau de la clarification de la stratégie et de
la réunion d’un consensus que le BSC apporte les meilleurs résultats. Pour un consultant, le BSC
permet en effet de « clarifier les idées et la stratégie dans l’entreprise. Il montre le niveau
d’implication des dirigeants et des employés dans la stratégie de l’entreprise. Il permet d’obtenir
consensus et responsabilisation ».
Seulement 29% des consultants admettent qu’il est difficile de mesurer les résultats des
interventions BSC et environ un quart pense que le BSC facilite la mise en place d’objectifs et de
Tableau 4 : Résultats apportés par le BSC, nombre de réponses et pourcentage plans d’actions. Il est
difficile de mesurer les
Alignement stratégique, mise en cohérence de la stratégie et des actions
des employés
8 47% résultats du BSC, note
Clarification de la stratégie et établissement d'un consensus 6 35% un consultant, car « on
Difficile de mesurer les résultats / dépend des entreprises 5 29% obtient plutôt des
Fixation d'objectifs / plans d'actions 4 24% résultats qualitatifs ».
Amélioration de la performance globale de l'entreprise / atteinte En effet, « les résultats
3 18%
d'objectifs chiffrés les plus significatifs
résultent du partage des impressions entre direction et employés sur la stratégie ». Trois
consultants notent une amélioration globale du niveau de la performance dans une entreprise
après une intervention BSC. Selon un autre, il permet « d’éviter le « tout financier » et ouvre les
yeux de l’entreprise sur d’autres formes plus équilibrées de la performance ».
Un consultant résume bien la position de beaucoup de consultants sur les résultats du
BSC et ses meilleures conditions de mise en œuvre. « La valeur ajoutée du BSC n’est pas
évidente à mesurer. C’est une démarche longue et périlleuse. L’entreprise fonde souvent trop
d’espoir dans cette méthode et rencontre des désillusions. Le modèle est plus facile à mettre en
place dans les petites structures. Au final, il permet d’instaurer un dialogue dans l’entreprise et de
mettre « sous tension » ses employés. C’est un sujet intéressant pour les directions générales
mais, pour éviter les désillusions, il est préférable de le mettre en place progressivement et de
manière focalisée ».
En synthèse sur les résultats du BSC, on remarque que même si les résultats ne peuvent
être chiffrés, ils semblent significatifs selon les consultants. On peut se demander cependant dans
quelle mesure les résultats sont attribuables à l’outil BSC, à son adéquation aux besoins du client
ou bien encore à la manière dont il est mis en oeuvre par le consultant.

Maintenant que nous avons répondu aux questions Qui ?, Quoi ? et Comment ? et balayé
le thème de l’utilisation du BSC par les consultants en France, intéressons-nous au caractère
transposable du BSC en France.

4. Pourquoi le BSC est-il moins utilisé en France ?

Les réponses qui concernent la problématique du caractère transposable du BSC en

France ont été riches et diverses. Pour mieux apprécier cette richesse et cette diversité, il est
conseillé de consulter les données brutes des entrevues en annexe. Une classification synthétique
des réponses est présentée dans le tableau 5.

13
Les différences culturelles entre la France et les pays anglo-saxons expliquent la sous-
utilisation du BSC
Parmi les 11 consultants sur 17 qui identifient les différences culturelles entre la France et
les États-Unis, comme étant un facteur de sous-utilisation du BSC, trois ont cité plus
spécifiquement les différences culturelles liées à « la culture des résultats ». Les références aux
différences culturelles sont très variées. Pour un consultant, « la culture latine française est très
différente de la culture chiffrée et structurée américaine. On assiste en plus à une
intellectualisation de la stratégie par les dirigeants en France. Ils pensent qu’à partir du moment
où une stratégie a été définie, elle va naturellement se mettre en place! Cette mauvaise logique ne
nécessite pas d’outils comme le BSC ». Pour un autre, l’écart d’idéologie se traduit par « une
absence de sensibilité des Français pour le management ».
Sur un second plan, beaucoup de consultants ont exprimé l’idée que le BSC est un
instrument de gestion
trop « lourd » pour les Tableau 5 : Principales raisons pouvant expliquer la sous-utilisation du Balanced
Scorecard en France, nombre de réponses et pourcentage
entreprises françaises.
Cette réalité est aussi Différence culturelle/idéologique entre la France et les pays anglo-
11 65%
saxons concernant les pratiques de gestion…
exprimée différemment … y compris plus spécifiquement la mesure de la performance 4 24%
selon les consultants. Modèle de management trop "lourd / dogmatique / structuré /
8 47%
Pour les uns, le BSC est procédurier / formalisé / rationnel / théorique"
« très formalisé et Existence préalable de tableaux de bord de gestion en France / pas 4 24%
procédurier alors que les d'innovation du BSC
3 18%
entreprises françaises Temps d'adaptation nécessaire / prend du temps
Mauvaise traduction du terme "Balanced Scorecard" / le terme fait peur 3 18%
encouragent la créativité Formation insuffisante des dirigeants français en management 3 18%
et la liberté », pour les Moindre recours au conseil externe en management / pas besoin pour la
3 18%
autres, « c’est un modèle mise en oeuvre du BSC
très dogmatique, à Vision moins "transversale" de l'entreprise en France 2 12%
l’américaine ».
À un troisième niveau, le BSC n’est pas été jugé réellement novateur par rapport aux
traditionnels tableaux de bord que les entreprises françaises utilisent. Un consultant va jusqu’à
affirmer que « l’approche BSC est semblable à l’approche ABC/ABM 4 . Elle n’apporte pas grand
chose de nouveau et peut être considérée comme ringarde au même titre que le concept de profit
économique ».
Trois consultants pensent que la sous-utilisation du BSC en France n’est dûe qu’à une
« période d’adaptation nécessaire pour que les idées relatives au management traversent
l’Atlantique ». Pour eux, c’est un outil de management récent. La France a « un retard culturel en
management et dans les pratiques de gestion qu’elle s’efforce de rattraper ».
Parmi les autres raisons invoquées, on note que « les entreprises n’ont pas besoin de
consultants pour mettre en place un BSC » et que « la traduction de BSC en tableau de bord
prospectif complexifie inutilement le modèle aux yeux des clients ».
En synthèse, on peut conclure que la sous-utilisation du BSC est reconnue par les
consultants. Ils l’attribuent principalement à des différences idéologiques entre les pratiques de
gestion aux États-unis et en France. Enfin, ils recommandent une utilisation plus « souple » du
modèle lequel, selon eux, doit être adapté au contexte socioculturel des entreprises françaises.

4
Activity Based Costing / Activity Based Management.

14
Les consultants sont plutôt optimistes sur le développement du BSC en France
Les consultants sont plutôt optimistes sur le développement du BSC en France comme en
fait foi le tableau 6 qui présente une synthèse des réponses les plus citées. Les deux tiers pensent
que le BSC se développe ou peut se développer en France. Plusieurs cabinets proposent une offre
d’intervention BSC. Un quart des répondants déclare que le BSC n’est pas un axe de
développement pour le cabinet.
Presque un tiers
Tableau 6 : Avis sur le développement du Balanced Scorecard en France, nombre de des consultants pense
réponses et pourcentage que le BSC n’est qu’un
L'utilisation du modèle se développe ou peut se développer en France 11 65% outil et que son
Le BSC n'est qu'un outil comme un autre, son déveleppement dépendra
5 29% utilisation ne se
des besoins des clients
Le cabinet ne développe pas son offre BSC / il n'y a pas de demande 4 24% développera que si les
Les entreprises peuvent le mettre en place toutes seules et sous un autre besoins des clients
18%
nom 3 l’exigent. Or, un
Les grandes entreprises françaises doivent lancer le mouvement / des consultant affirme que
2 12%
projets d'envergure doivent faire leurs preuves « depuis le début des
Le BSC se développera avec la modernisation de l'Etat français 2 12%
années 90, le domaine
de l’aide à la décision prend de l’importance en France » et une étude montre aussi que les
démarches de gestion des performances en Europe se développent 5 .
Cette tendance de fond concernant les pratiques de gestion des entreprises européennes et
françaises laisse croire à un développement de l’utilisation du BSC en France. Un consultant
remarque aussi que « le BSC touche à l’équilibre de la mesure de la performance, notion liée à la
problématique du développement durable ». Or, le développement durable est aussi un thème à la
mode en Europe et en France depuis quelques années déjà.
Un consultant note le développement accru des principes de la gouvernance
d’entreprise en France depuis la fin des années 90. « On vient en quelque sorte par pression
réglementaire aux systèmes de pilotage des organisations et au BSC en particulier. C’est une
question de temps ». Un autre consultant remarque aussi « une évolution des pratiques vers plus
de centres de responsabilités (ABC/ABM) qui devrait encourager le développement du BSC ».
Selon un cabinet, le modèle BSC « devrait se développer car il donne une représentation claire et
pédagogique des facteurs de la performance d’une entreprise. De plus, il prolonge la démarche
EFQM actuellement en vogue en France ».
Trois consultants s’accordent pour dire que leurs clients peuvent mettre en place un BSC
seuls ou bien même sans le savoir. « La plupart du temps, les entreprises mettent en place de
manière autonome le BSC à partir de la littérature sur le sujet. Ils ne font appel à des cabinets que
sur des points précis. Les entreprises françaises font peu appel au conseil externe, ce qui réduit le
rôle des consultants dans la transposabilité du modèle ».
Deux consultants évoquent la modernisation de l’État français comme facteur de
développement de l’utilisation du BSC en France. « Depuis les LOLF 6 de 2001, les budgets sont
votés par programme. C’est donc un changement réglementaire qui doit conduire à un
changement dans la culture de l’État plus orienté vers la performance ». Cependant, ce consultant
remarque « qu’on ne suit, en France, qu’une logique d’instrumentalisation, en utilisant le BSC,

5
68% des entreprises européennes utilisent une démarche de gestion de la performance en 2003, dont la démarche
BSC à 35%. Source : Alain Pétrissant, Étude IDC, 2003.
6
Lois organiques relatives aux lois de finance.

15
alors qu’il faudrait davantage travailler sur la culture et la conduite du changement »
accompagnant la mise en œuvre du BSC.
En France, « le BSC n’est jamais mis en œuvre de manière globale à l’échelle de toute
l’entreprise », note un consultant, « il doit affronter un manque de logique transversale dans les
entreprises en France pour se développer ». Selon un autre consultant, « pour que son usage se
propage dans toutes les entreprises françaises, il faut que des projets BSC d’envergure fassent
leurs preuves dans les grandes entreprises. Or ce n’est pas le cas pour l’instant ». Une autre
explication est donnée par un consultant pour qui la démarche qualité associée au BSC n’est pas
d’actualité pour les entreprises françaises concentrées sur la gestion des coûts. Pour lui « la Chine
[serait] le principal concurrent du BSC car la pression que son modèle de production exerce sur
les coûts détourne les firmes françaises du BSC et d’une gestion orientée sur la qualité».
En synthèse, les avis sur le développement du BSC en France sont plutôt optimistes.
Plusieurs courants de pensée relatifs à de nouvelles pratiques de gestion font leur chemin en
France. L’utilisation du BSC devrait se développer. Les différentes fonctions du BSC peuvent
rendre cet outil assez utile aux yeux des dirigeants d’entreprise. Cependant une question rendra
toujours difficile l’appréciation du niveau d’utilisation du BSC : en effet, il est possible que
certaines entreprises françaises utilisent la méthodologie BSC sans la nommer. Cette hypothèse
relevée par nombre de consultants complique l’évaluation du taux d’utilisation du BSC par les
entreprises françaises. Beaucoup d’organisations utiliseraient en effet la méthodologie BSC, mais
sans la nommer ainsi.

Conclusion
On peut tirer quatre conclusions principales des résultats de l’enquête.
• L’utilisation du BSC est réelle en France puisque presque la moitié des cabinets de conseil en
management a au moins une expérience de mise en œuvre de BSC. La renommée du BSC est
elle aussi large puisque les deux tiers des cabinets interrogés connaissent le BSC.
• Le BSC est perçu comme un outil d’alignement stratégique qui doit être utilisé lorsqu’il est
adapté aux besoins du client et non un système global de management permettant de
transformer toute une organisation en « entreprise orientée stratégie », pour reprendre
l’expression de Kaplan et Norton.
• Les consultants sont assez optimistes sur l’utilité du BSC pour les entreprises françaises. Son
développement en France ira de pair avec celui de la généralisation des pratiques de gestion
anglo-saxonnes et certains courants de pensée comme la gouvernance d’entreprise, la
modernisation de l’État français, le développement durable, les démarches ABC/ABM et la
démarche EFQM.
• Le caractère transposable du modèle BSC ne laisse pas de doute. Sa sous-utilisation actuelle
en France semble être plus due à un temps d’adaptation qu’à des difficultés de transposabilité
du modèle aux entreprises françaises. Il doit toutefois être adapté au contexte culturel
français. Parmi les adaptations soulignées dans cette étude, on note l’importance d’une
démarche participative, l’utilisation souple des quatre axes ou encore l’absence d’une double
boucle de rétroaction dans le « BSC à la française ».

Les résultats de l’enquête sur les différences culturelles entre la France et les Etats-Unis
conduisent à se poser une question qui revient souvent à l’heure de la mondialisation : existe-t-il
une exception culturelle française dans le domaine du management ?

16
 Cette étude montre que la réponse semble être positive en ce qui concerne le BSC. D’une
part, les consultants admettent qu’ils doivent adapter ce modèle à la culture des entreprises
françaises. Mais on peut, d’autre part, faire confiance aux entreprises françaises pour s’adapter
à l’environnement mondial de plus en plus concurrentiel et utiliser progressivement des systèmes
de pilotage stratégiques. Qu’ils se nomment BSC ou bien tableau de bord de gestion, il ne fait
aucun doute que les entreprises françaises ont déjà « transposé » les principes du BSC à leur
organisation.

Pistes de recherche
Cette étude a de nombreuses limites dues à sa méthodologie particulière et la nature de
son échantillon. Elle ouvre la voie à des recherches futures sur le sujet du BSC en France. Tout
d’abord, l’enquête a révélé une grande diversité des points de vue de la part des consultants. Le
but de l’enquête était d’explorer le thème de l’utilisation du BSC par les consultants français.
Nous avons donc proposé des grilles d’analyse des réponses à posteriori et posé des questions
très générales. Maintenant que cette étude a identifié certaines tendances dans l’utilisation du
BSC par les consultants français, il serait intéressant de se concentrer uniquement sur certaines
variables.
Des questions plus détaillées pourraient permettre d’établir des corrélations en ce qui
concerne les adaptations du BSC, ses phases de mise en œuvre ou ses résultats. Sur ce point, il
serait intéressant de rassembler des études de cas d’entreprises françaises qui ont eu recours à des
consultants pour mettre en œuvre un BSC. On pourrait alors estimer les avantages tirés de la mise
en place du BSC.
Enfin, nous avons choisi à dessein un angle d’attaque du sujet BSC ciblé sur les
consultants. Il serait très intéressant d’élargir cette population cible et de poursuivre l’étude
auprès des entreprises françaises à une échelle nationale. À une échelle internationale, il serait
très pertinent de collaborer avec les chercheurs Lawson, Stratton et Hatch qui mènent
actuellement une étude sur l'utilité, la conception et la mise en oeuvre des BSC dans le monde
entier (Voir à ce sujet le site Internet : http://graziadio.pepperdine.edu/shaps/).

Références
• Bourguignon A., Malleret V., Norreklit H. (2004), The American balanced scorecard versus the French tableau
de bord: the ideological dimension, Management Accounting Research,Volume 15, Issue 2, Juin, pp. 107-134.
• Gehrke, I., Horvath, P. (2002), Implementation of performance measurement: a comparative study of French
and German organizations. Extrait de Epstein M.J., Manzoni J.F. (2002), Performance Measurement and
Management Control : A Compendium of Research, Studies in Financial and Management Accounting, Volume
9, JAI Press, Londres, pp. 159–180.
• Hugot, J.B. (2003), Guide des cabinets de conseil en management, Edition du management, l’Expansion.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions d’organisation.
• Lawson R., Stratton W., Hatch T. (2004), L’importance d’un véritable équilibre, janvier 2004 ; Automatisation
du tableau de bord, février 2004 ; La clé du succès d’un système de tableau de bord, mars 2004, CMA
Management.
• Lawson R., Stratton W., Hatch T. (2003), Les avantages d’un système de tableau de bord, juin-juillet 2003 ;
Stratégies gagnantes, novembre 2003 ; L’avantage tactique, septembre 2003, CMA Management.
• Mendoza C., Delmond M.H., Giraud F., Löning H. (2002), Tableau de Bord et Balanced Scorecard, Edition
groupe Revue Fiduciaire.
• Pétrissant A. (2003), Pilotage d’entreprise : constat sur l’engagement des entreprises européennes en 2003,
IDC France.
• Silk S. (1998), Automating the balanced scorecard, Management Accounting, Vol. 11 No. 17, pp. 38-44.

17
 Annexes
Le BSC est défini par ses auteurs comme « un système de mesure de la performance, équilibré entre
indicateurs financiers et non financiers, court terme et long terme, indicateurs intermédiaires et mesures des résultats
(Kaplan et Norton, 1992) ». Ces
indicateurs sont répartis sur quatre
axes (financier, clients, processus
internes et apprentissage
organisationnel). Mais surtout, ils
sont reliés entre eux par des relations
de cause à effet qui dessinent la
stratégie (Voir schéma ci-contre).
Le BSC n’est pas seulement
un système de mesure de la
performance. Kaplan et Norton ont
montré en quoi le BSC permet une
meilleure articulation entre le
contrôle de gestion et la stratégie.
Selon eux, le BSC offre une «
procédure systématique pour suivre
la mise en œuvre de la stratégie ». Il
permet de traduire la stratégie en
objectifs, en indicateurs et en valeurs
cibles spécifiques, puis d’en suivre la mise en œuvre.

Données brutes de l’enquête Cegos, Celerant Consulting, Charles Riley

Les questions quantitatives étaient
composées principalement de questions à choix
unique (questions 1, 7, 22 et 28) ou à choix multiple
(2, 3, 4, 5, 6, 12, 18, 19, 21, 23, 24, 25 et 27). Les
questions 14 à 17 sont codées par des notes allant de
un à dix.
Les questions qualitatives ont été codées à
posteriori. À partir des données brutes, on a regroupé
les affirmations semblables. Un répondant peut être
comptabilisé plusieurs fois s’il exprime plusieurs
idées différentes. Des grilles d’analyse intégrées au
texte de l’article sont proposées en complément des
données brutes (Tableaux 1 à 6).
Pour les questions qualitatives, l’énoncé de
chaque question est rappelé avant la liste de toutes
les réponses données par les consultants. Chaque
numéro correspond aux réponses du même
consultant. On peut donc lire ces données brutes par
question mais aussi par numéro pour suivre la
logique de chaque répondant.
Question 1 : Possédez-vous une expertise en BSC ?
Groupe 1 (47 entreprises avec une expérience BSC) :
Accenture, Aldecis, Alcom Consulting, Aldéa, Algoé
Consultants, Altime, Arthur D. Little, A.T. Kearney,
Atos Consulting, Axys Consultants, Bain, Bearing
Point, Bernard Julhiet, Booz Allen Hamilton, Boston
Consulting Group, Cap Afnor, Cap Gemini, Cedar,
Consultants International, CSC Peat Marwick,
Deloitte Consulting, Eurogroup, Fujistsu Consulting,
GFI Consulting, Hewitt, IBM Consulting, IDRH,
Insep Consulting, Izsak, Grapin et Associés, Kea
Partners, Mega International, Mensia Conseil, Mercer
Management, Monitor Company, Oresys, Orga
Consultants, Plaut Consulting, Prospica Consulting,
Proudfoot Consulting, PWC, Solving International,
Syntegra, Unilog Management, Valoris, Vinci
Consulting.
Groupe 2 (22 entreprises avec une connaissance du
BSC sans expérience) : Agamus Consult, Ascode,
Coteba Conseil, EDS, FVA Management, Hays
Argon Consulting, Institut Renault. LEK Consulting,
Mars & Co, Mc Kinsey, MGA Conseil, OC&C
Strategy, Proconseil, SIA Conseil, Soft Computing,
SterWen, Sustainable, Synagir, Valtech Axelboss,
Vertone, Weave Management , ZS Associates.
Groupe 3 (36 entreprises sans connaissance ni
expérience du BSC) ; ABD, Acemis Groupe, Aedian,
Altedia, Alti, Atefo Consultants, Bernard Krief
Consultants, BPI, Breggs Consultants, Central Cost,
Cesar Consulting, CM International, Colombus
Consulting, CSP, CVA, Devenir, Diagma Supply
Chain, Ellipsa, Estin & Co, Expertel Consulting, FBH
Associés, Inergie, Jacobs France, Kurt Salmon
Associates, Masai, Mille Alliance, Nodal Consultants,

18
 OTC Conseil, PEA Consulting, PMGI, Roland 4. Le BSC est une démarche simpliste qui se rapproche des
démarches EFQM et 6 Sigma… en moins complet. Kaplan et
Berger, Siris partenaires, Socotec Consulting, Sofred, Norton sont des vendeurs de méthode qui font beaucoup
Sofresid, Stratorg. d’argent grâce à leurs livres et leurs conférences. Le BSC
Question 2 : Expérience en tant que consultant touche quand même à des problématiques importantes comme
Nombre % celle de la valorisation des actifs intangibles.
< 2 ans 0 0,0% 5. C’est surtout un « packaging » d’idées assez anciennes mais
2 à 5 ans 4 23,5% bien formalisées. C’est un outil de diffusion de la stratégie. Un
5 à 10 ans 4 23,5% peu une mode.
> 10 ans 9 52,9% 6. Il existe des usages assez différents. C’est surtout un outil
Total 17 100,0% permettant de créer un consensus autour de la stratégie d’une
Question 3 : Formation scolaire entreprise et de la décliner en objectifs opérationnels.
Nombre % 7. C’est un outil de « verrouillage » qui assure une cohérence et
Ecole d'ingénieur 4 16,0%
d’aligner les actions dans l’entreprise sur la stratégie.
Ecole de commerce 11 44,0% 8. C’est un système de gestion stratégique de l’entreprise. C’est
MBA 4 16,0% aussi un outil qui permet de traduire la stratégie en actions
Diplôme universitaire 6 24,0% pour les employés.
y compris doubles diplômes 6 - 9. Outil qui permet de rendre responsable individuellement et
y compris triples diplômes 1 - collectivement chaque manager de la performance de
Total 17 100,0%
l’entreprise.
10. C’est un outil de pilotage stratégique. C’est un outil qui a été
crée en interne chez KPMG en collaboration avec Kaplan et
Question 4 : Niveau d'expérience avec le Balanced Norton. Il a pour but de relier les niveaux opérationnels et
Scorecard stratégiques de l’entreprise.
Nombre % 11. C’est seulement un outil. N’a pas de fin en soi, mais a trois
Novice 0 0,0% utilisations possibles. C’est un outil qui sert à clarifier et
Débutant 1 5,9% communiquer la stratégie. C’est un outil de gestion
Intermédiaire 6 35,3% opérationnelle qui remplit les fonctions habituelles des
Avancé 9 52,9% tableaux de bord de gestion. Enfin, c’est un outil utilisé pour la
Expert 1 5,9% gestion de projet.
Total 17 100,0% 12. Le BSC est une façon de rendre plus lisible et plus concrète la
stratégie de l’entreprise. Il permet de décliner la stratégie
Question 5 : Chiffre d'affaire annuel 2002 de jusqu’au plan opérationnel.
l'entreprise 13. Un tableau de bord à usage de la direction générale qui permet
Nombre % de relier stratégie et opérationnel.
<1M 0 0,0% 14. Un outil permettant de construire un lien entre les objectifs
1à5M 4 23,5% stratégiques d’une entreprise et leur déploiement opérationnel.
5 à 10 M 3 17,6% Apporte une vision équilibrée de la performance et permet
10 à 50 M 6 35,3% d’évoluer d’un système de pilotage financier à un pilotage plus
50 à 100 M 2 11,8% complet.
> 100 M 2 11,8% 15. Un système de gestion stratégique qui propose une vision
Total 17 100,0% équilibrée de la performance de leur entreprise aux dirigeants
Question 6 : Nombre de consultants de l'entreprise et qui les aide à aligner stratégie et actions opérationnelles.
en 2002 16. Un outil de mesure et de suivi de l’activité d’une entreprise.
Nombre %
Aussi idée d’alignement et de plans d’action.
17. Tableau de bord de la performance. C’est un outil qui permet
<6 0 0,0%
l’implémentation opérationnelle de la stratégie et sa
6 à 10 1 5,9%
communication à toute l’entreprise. C’est un outil de pilotage
11 à 20 1 5,9%
intermédiaire entre la stratégie et les budgets.
21 à 50 5 29,4%
51 à 100 2 11,8%
Question 9 : Selon vous, quels principaux éléments doit-on
> 100 8 47,1%
prendre en compte lors de la construction d’un BSC ?
Total 17 100,0%
Question 7 : Formation spécifique au Balanced 1. La stratégie, une vision équilibrée de la performance.
Scorecard 2. Il faut prendre une approche processus afin de traduire la
Nombre % stratégie de l’entreprise en indicateurs.
Oui 8 47,1% 3. Il faut définir les indicateurs clefs de l’entreprise sur les 4 axes
Non 9 52,9% de Kaplan et Norton et les situer par rapport aux processus de
Total 17 100,0% l’entreprise.
4. Le plus important n’est pas de définir le BSC et savoir ce qu’il
Question 8 : Dans vos propres mots, comment définiriez-vous le faut y inclure mais de savoir comment l’information va être
Balanced Scorecard ? remontée. C’est l’enjeu majeur des directions financières
aujourd’hui. Il faut comprendre qu’est ce qu’il y a derrière la
1. Une approche qui permet de positionner la stratégie de performance financière.
l’entreprise par rapport aux actions des employés. 5. Il faut surtout comprendre la philosophie d’utilisation du
2. Un outil d’application de la méthode EFQM, équivalente des modèle avant de s’interroger sur les éléments à y inclure. En
critères de Baldrige. France, le BSC permet surtout d’établir des relations de cause
3. Un outil qui permet d’appréhender la performance dans son à effets entre indicateurs afin de décliner la stratégie en actions
ensemble (selon les 4 axes de Kaplan et Norton) concrètes pour les employés. La carte stratégique est à prendre
en compte.

19
6. Stratégie, vision à long terme, indicateurs et objectifs.
7. Il faut être capable d’assurer le pilotage des actions dans
l’entreprise et d’anticiper leurs résultats.
8. Vision, indicateurs, relations de cause à effet, objectifs et une
deuxième boucle de rétroaction pour corriger à posteriori les
objectifs. Tous les éléments permettant d’assurer le pilotage
intégré de l’entreprise (représentation visuelle de la stratégie,
déclinaison en objectifs opérationnels, suivi des indicateurs
clefs de la performance).
9. Fixation d’objectifs, de standards de comportement, de suivi
des indicateurs clefs. Indexation de la rémunération sur les
performances individuelles.
10. Il est essentiel d’avoir des indicateurs équilibrés sur quatre
axes afin d’obtenir une vision « opérationnelle » de la
stratégie. Trois à quatre indicateurs par axes doivent refléter la
stratégie de l’entreprise.
11. Il faut une réflexion préalable à l’intervention sur la vision de
l’entreprise. Il faut intervenir auprès des « bonnes personnes »,
c’est-à-dire celles ont les informations nécessaires à la mise en
œuvre du BSC et le statut pour faire avancer les choses. Il ne
faut pas impliquer trop d’interlocuteurs dans la phase de
construction car sinon un consensus est difficile à obtenir.
12. Objectifs stratégiques, indicateurs, plans d’actions. Les
éléments inclus doivent refléter les objectifs stratégiques de
l’entreprise.
13. Stratégie, relations de cause à effet et objectif personnels.
14. Les éléments qui créent de valeur dans l’entreprise. Une vision
des liens entre objectifs stratégiques et actions des employés.
Une vision des grands processus de l’entreprise. Il faut
identifier les leviers clefs sur lesquels on pourra s’appuyer
pour lier stratégie et opérationnel. Il faut également créer une
boucle de rétroaction pour corriger en continu les objectifs en
fonction des résultats obtenus et rendre le modèle BSC
proactif.
15. Mesures, Objectifs et responsabilisation (qui est responsable de
quel indicateur?). relations de cause à effet entre indicateurs et
carte stratégique.
16. Bien s’assurer qu’il y ait une alignement réel entre la stratégie
et les actions des employés. La remontée d’informations doit
utiliser le système d’informations existant. Le BSC doit rester
simple.
17. La stratégie de l’entreprise.
Question 10 : Selon vous, le BSC est plutôt un instrument de
mesure de la performance ou un instrument d’aide à la gestion
? nombre d’indicateurs qui reflète la stratégie. L’axe « capacité
1. Les deux.
2. Fondamentalement un instrument de mesure de la performance
s’il est inséré dans le processus EFQM. C’est un outil
d’accompagnement et non de construction.
3. Ni l’un ni l’autre. Plutôt un outil de management et de
communication qui permet de prendre des décisions et de les
propager ensuite dans toute l’entreprise.
4. Le BSC est une démarche de management simpliste.
5. C’est plutôt un outil qui permet de répartir les responsabilités
entre employés et de voir comment elles peuvent se compléter.
Il permet aussi d’accompagner la gestion du changement.
6. Plutôt aide à la gestion
7. C’est un instrument d’aide à la gestion qui s’assure qu’une
stratégie est bien développée en actions concrètes.
8. Avant tout un système de management qui aide à gérer une
entreprise mais aussi un outil de mesure équilibrée de la
performance.
9. Les deux.
10. Le BSC est plus dynamique qu’un simple outil de mesure de la
performance. Il est orienté projet et relève plus de l’outil d’aide
au pilotage stratégique de l’entreprise.
11. Ni l’un ni l’autre, c’est un outil de mise en cohérence et de
lisibilité.
12. Les deux.
13. Les deux.
14. Le BSC est plus un instrument d’aide à la gestion. Il aide à
gérer et surtout anticiper. Contrairement aux simples
instruments de mesures de la performance assez « passifs », le
BSC est proactif et donne une vision plus anticipée de la
performance future de l’entreprise.
15. Un instrument d’aide à la gestion qui s’appuie sur des mesures
équilibrées de la performance.
16. Un instrument d’aide à la gestion qui utilise les mesures de la
performance pour assurer le pilotage de l’entreprise.
17. Un instrument de mesure de la performance. Le choix des
facteurs de la performance de l’entreprise est plus important
que leur équilibre.
Question 11 : Quels liens faites-vous entre la stratégie de vos
clients et le Balanced Scorecard ?
1. Le lien se situe entre la stratégie de l’entreprise et les actions
des employés.
2. Le lien se situe au niveau de l’articulation des objectifs de
l’entreprise sur les 4 axes. Le BSC est un outil de déploiement
des objectifs SMART (il y a un chaînage des objectifs). En
théorie, le BSC aide à traduire, reformuler (et non formuler) la
stratégie des entreprises, mais dans la pratique, c’est difficile.
3. Pas de lien. Le BSC n’aide pas à mettre en œuvre la stratégie.
4. Le BSC aide les entreprises à formaliser leur stratégie.
5. Le BSC permet à tout le monde de trouver les
complémentarités entre les responsabilités de chacun et la
stratégie de l’entreprise
6. L'objectif du BSC est de mettre en place d'un système de
pilotage permettant l'alignement des actions des départements
sur des objectifs majeurs à la fois à court terme et à moyen ou
long terme. L'un des points clefs est de combiner une capacité
de réactivité à court terme et des besoins d'anticipation sur les
ruptures stratégiques à venir.
7. Le BSC aide à traduire la stratégie de l’entreprise en actions.
8. Le BSC permet de traduire la stratégie. Il offre une
méthodologie simplifiant la traduction de la stratégie en
objectifs chiffrés qui vont tous dans le même sens mais qui
s’équilibrent sur quatre axes.
9. Le BSC mets en cohérence la stratégie, les systèmes de
management et les hommes.
10. C’est souvent à l’occasion du renouvellement d’un plan
stratégique que le BSC est utile. Il génère en effet un certain
d’apprentissage » du BSC est plus lié à la stratégie que les
autres axes car il mesure la capacité d’innovation de
l’entreprise.
11. Le BSC permet de « prévoir » la performance future grâce aux
indicateurs « prospectifs ». Il est possible théoriquement
d’identifier les indicateurs mesurant les piliers de la
performance future de l’entreprise. Dans la pratique cela reste
difficile.
12. Constitue un levier pour mettre toute l’entreprise en relation
avec la stratégie.
13. La stratégie est le support du BSC. Il sert de base à sa création.
14. Le BSC, grâce aux indicateurs « lagging » et « leading »,
permet de comprendre la performance actuelle et surtout future
de l’entreprise. Il permet d’aligner les actions des employés sur
la stratégie de l’entreprise.
15. Alignement stratégique.
16. Oui, le BSC doit refléter la stratégie. Il doit prendre en compte
les étapes clefs du plan stratégique à trois ou cinq ans pour
piloter l’entreprise.
17. Le cabinet intervient sur des problématiques stratégiques
uniquement. Dans ce cadre, le BSC permet de mettre en œuvre
une stratégie.
20
 Question 12 : Principales fonctions du Balanced carte stratégique les indicateurs les plus pertinents et définir les
Scorecard objectifs qui permettent de les atteindre.
Nombre % 6. Trois phases. Préparation et animation d'un séminaire de deux
Clarifier la stratégie et réunir un jours avec l'état-major de la division et quelques cadres à haut
consensus 9 18,0% potentiel. Neuf mois plus tard un « audit » du déploiement de
Faire connaître la stratégie à la méthode BSC est mené auprès des responsables de
toute l'entrepise 8 16,0% départements. Enfin on restitue les résultats de l'audit lors d'un
Faire concorder la stratégie avec autre séminaire d'état-major
les objectifs des employés 14 28,0% 7. La mise en œuvre du BSC doit être incrémentale. Son
Relier intentions stratégiques, déploiement étant assez lourd, il est possible de commencer à
objectifs long-terme et budgets l’introduire dans un business-unit.
annuels 9 18,0% 8. Phases de Kaplan et Norton. Il faut associer les utilisateurs dès
Identifier et harmoniser les
les phases amont du projet. Il faut éviter les risques de
initiatives stratégiques 1 2,0%
déception et de rejet de la solution par les utilisateurs. Enfin, il
Procéder à des bilans
faut intégrer les modifications et les évolutions souhaitées par
stratégiques 4 8,0%
Assurer le retour d'espérience le client sans surcoût.
sur la stratégie 5 10,0%
9. Conception du système de management de la performance
Total 50 100,0%
aligné sur la stratégie et acceptable par le terrain. Déploiement
et appropriation du système de management. Adaptation et
Questions 14 à 17 : Degré d'accord avec différentes affirmations sur
le Balanced Scorecard
Relance du système de management déjà existant.
Note Ecart Note Note 10. Il y 7-8 phases. Il faut revoir la vision et les facteurs clefs de
moyenne type max min succès de l’entreprise qu’il faut ensuite structurer autour des
Le BSC offre un équilibre entre mesures financières et non quatre axes. Il faut valider les mesures et les indicateurs avec
financières les opérationnels, « vendre » le projet auprès des employés. Il
Equilibre 8,1 2,3 10 2 faut enfin fixer des objectifs et s’assurer qu’il sont bien
remplis.
Le BSC améliore le feed-back adressé aux dirigeants 11. Utilise surtout la présentation BSC avec ses quatre axes.
Feed-back 7,3 1,4 10 5 L’objectif est d’aider les équipes de direction à formaliser leur
Le BSC permet de formuler de façon adéquate la stratégie de vos stratégie. Ce processus prend la forme de séminaires d’une à
clients deux journées au cours desquelles les consultants aident les
Stratégie 5,6 3,1 10 0 dirigeants à clarifier leur stratégie et surtout à savoir comment
Le BSC est utilisé pour définir la rémunération des employés la communiquer et la mettre en œuvre. Dans ce cas, il n’y a pas
vraiment de cascade du BSC mais seulement la définition de
Rémunération 3,9 1,7 8 2 plans d’action selon une logique à la fois hiérarchique et
Question 18 : Expérience de mise en oeuvre de « processus » (transversal).
Balanced Scorecard 12. En restant proche de la méthode théorique de Kaplan et
Nombre % Norton, il faut l’adapter à l’environnement et la culture de
< 1 an 0 0,0% l’entreprise.
1 à 3 ans 10 58,8% 13. Adaptation de Kaplan et Norton en fonction des besoins du
4 à 6 ans 3 17,6% client.
7 à 9 ans 3 17,6% 14. Il faut d’abord créer un « arbre de création de valeur » Cette
> 10 ans 1 5,9% étape permet de modéliser la sensibilité de l’entreprise sur ses
Total 17 100,0% processus créateurs de valeur. Elle éclaire également la
Question 19 : Origine de la mise en oeuvre direction générale sur les indicateurs les plus « sensibles » qui
Nombre % seront utilisés dans le BSC, en hiérarchisant ses leviers de
Cadres supérieurs / Direction 16 94,1% création de valeur. Une deuxième phase concerne plus
Cadres intermédiaires 0 0,0% directement la formalisation des les liens entre la stratégie de
Conseil d'administration 0 0,0% l’entreprise et les plans d’actions détaillés. Enfin, il faut
Audits externes 0 0,0% impliquer tous les acteurs de l’entreprise et opérationnaliser le
Autre 1 5,9% BSC grâce à une démarche participative.
Total 17 100,0% 15. On part de la démarche de Kaplan et Norton, mais on l’adapte
en fonction des besoins des clients.
16. Chaque projet BSC a ses propres phases. On en retient trois
Question 20 : Selon vous, quelles sont les phases de mise en
principales. Clarification de la stratégie, définition des facteurs
oeuvre du Balanced Scorecard ?
clefs de succès en collaboration avec les employés et
déploiement.
1. Utilise les différentes phases décrites par Kaplan et Norton en
17. Il faut formaliser la stratégie de l’entreprise, définir des
les adoptant en fonction des besoins du client.
facteurs clefs de succès,sur les axes du BSC et fixer des résultats à
2. Les phases sont intégrées au modèle EFQM.
atteindre. Utilise la méthode de Kaplan et Norton mais en
3. Part des phases de Kaplan et Norton puis les adapte en
l’adaptant aux besoins du client. N’hésite pas à se focaliser sur les
fonction des besoins du client.
axes les plus importants pour l’entreprise.
4. Utilise les principes de la méthode BSC sans les nommer et de
manière très souple. Rien n’empêche par exemple de définir 6
axes si les besoins de l’entreprise l’exigent. Un travail en
amont sur la stratégie du client est nécessaire. Il faut la
formaliser, puis définir les indicateurs qui permettront de
l’atteindre. Enfin et surtout, il faut des hommes pour alimenter
le système de tableau de bord.
5. Il faut comprendre la stratégie de l’entreprise et expliquer à la
direction les principes du BSC. Il faut ensuite placer sur une

21
 Question 21 : Démarche utilisée lors de la mise en 6. Il permet de clarifier les idées et la stratégie dans l’entreprise.
oeuvre Il montre également le niveau d’implication des dirigeants et
Nombre % des employés dans la stratégie de l’entreprise. Il permet
Top-down 9 39,1%
d’obtenir consensus et responsabilisation.
Bottom-up 4 17,4%
7. Ils sont difficiles à mesurer car « on ne refait pas l’histoire ».
Participative 10 43,5%
Lorsqu’un projet BSC est mis en place, on peut difficilement
savoir ce qui se serait passé si on ne l’avait pas mis en place.
Total 23 100,0%
On assiste toutefois à une accélération de la mise en cohérence
Question 22 : Cascade du Balanced Scorecard des actions des employés sur la stratégie de l’entreprise.
Nombre % 8. Réconcilie pilotage stratégique et opérationnel. Il relie création
Oui 14 82,4% de valeur à long terme, objectifs moyen terne d’amélioration
Non 3 17,6% de la performance et besoin permanent d’optimisation des
Total 17 100,0% processus.
Question 23 : Durée générale de l'intervention de 9. Le BSC permet de définir et contractualiser les objectifs de
chaque manager ainsi que le suivi de leurs réalisations pour
Balanced Scorecard
que le contrat de l’entreprise - représenté par son dirigeant - se
Nombre %
réalise. Il permet aussi de mettre en cohérence les systèmes
< 3 mois 1 5,9% d’évaluation et de compensation. Enfin, on assiste
3 à 6 mois 9 52,9% généralement à une amélioration du niveau de performance
6 mois à 1 an 4 23,5% globale de l’entreprise grâce la diffusion de meilleures
1 à 2 ans 2 11,8% pratiques managériales.
> 2 ans 1 5,9% 10. NR.
Total 17 100,0% 11. Les résultats sont principalement les plans d’action qui
ressortent de la réflexion des dirigeants sur leur stratégie, leurs
Question 24 : Temps d'acceptation par l'entreprise du Balanced objectifs et comment les atteindre. A noter que le modèle
Scorecard mis en place manque un peu de souplesse. Une fois mis en place, il
Nombre %
déclenche beaucoup de changements dans l’entreprise. Il n’est
Immédiatement 1 5,9%
donc pas seulement un outil de communication et une grande
1 à 3 mois 1 5,9%
3 à 6 mois 3 17,6% attention doit être portée à la définition de la « bonne »
6 mois à 1 an 8 47,1% stratégie et des « bons » indicateurs. Il ne faut pas en effet
> 1 an 4 23,5% « s’orienter dans le mauvais sens ».
Total 17 100,0% 12. Mise en cohérence de la stratégie et des actions
Question 25 : Principales résistances au Balanced opérationnelles. Oblige les entreprises à se focaliser sur leur
Scorecard stratégie.
Nombre % 13. Clarification de la stratégie aux yeux des dirigeants. Le BSC
Système trop coûteux 2 9,5% aide à définir des actions concrètes pour réaliser la stratégie.
Intervention prend trop de 14. La valeur ajoutée du BSC n’est pas évidente à mesurer. C’est
temps 2 9,5%
une démarche longue, périlleuse et souvent l’entreprise fonde
Pas d'implication de la part du trop d’espoir dans cette méthode et rencontre des désillusions.
management 2 9,5%
Le modèle est plus facile à mettre en place dans les petites
Pas d'implication de la part des structures. Au final, il permet d’instaurer un dialogue dans
l’entreprise et de mettre « sous tension » ses employés. C’est
employés 4 19,0%
un sujet intéressant pour les directions générales mais pour
Les résultats sont incertains 6 28,6%
éviter les désillusions, il est préférable de le mettre en place
Aucune de ces résistances 5 23,8%
progressivement et de manière focalisée.
Total 21 100,0%
15. Plus d’efficacité des opérationnels qui définissent mieux quels
sont leurs objectifs personnels. Meilleur identification des
Question 26 : Quels types de résultats les interventions de BSC leviers de la croissance future de l’entreprise.
peuvent-elles apporter ? 16. Permet d’atteindre plus facilement les objectifs que l’entreprise
se fixe. N’est certes pas la panacée, mais peut contribuer à ce
1. Les résultats dépendent des entreprises. Les résultats les plus que les employés adhèrent plus facilement à la stratégie de
significatifs résultent du partage des impressions entre l’entreprise. Sur le plan des résultats, le BSC n’est qu’un outil,
direction et employés sur la stratégie. ses résultats varient en fonction de l’usage que l’on en fait.
2. Il est difficile de mesurer les résultats. Il facilite toutefois 17. On obtient plutôt des résultats qualitatifs. Le BSC permet de
l’implantation d’un processus EFQM dans l’entreprise car mettre en place des plans d’actions. Il permet que l’énergie de
c’est un outil de mise en cohérence. Il nécessite une certaine l’entreprise ne se disperse pas et que tous se focalisent sur la
maturité de l’entreprise pour donner des résultats. Il est surtout stratégie de l’entreprise. Évite aussi le « tout financier » et
adapté au secteur « Utilities », particulièrement à l’occasion du ouvre les yeux de l’entreprise sur d’autres formes de
renouvellement du plan stratégique de l’entreprise. performance.
3. Les résultats sont complètement mesurables. Le BSC permet
de définir la stratégie opérationnelle de l’entreprise et de fixer
des objectifs chiffrés à atteindre.
4. Le BSC prend plus corps dans des business-units qu’au niveau
corporate.
5. Le principal résultat concerne l’alignement stratégique et la
création d’un consensus autour de la stratégie de l’entreprise. Il
faut toutefois noter que le BSC n’est qu’un outil qui doit être
utilisé dans un mouvement plus global. Par exemple, il peut
être associé à une démarche de développement durable.

22
 Question 27 : Autres perspectives de gestion de la
performance
Nombre %
Critères de Baldrige 3 13,6%
Perspective EFQM 5 22,7%
6 Sigma 8 36,4%
Profit Economique 4 18,2%
Autre 2 9,1%
Total 22 100,0%
Question 28 : Utilisation de logiciels informatiques
avec le Balanced Scorecard
Nombre % n’aime pas le normatif. On n’aime pas les méthodes trop
Oui 4 23,5%
Non 13 76,5%
Total 17 100,0%
Question 29 : Selon vous, pourquoi ce modèle est moins utilisé
en France qu’aux États-unis ?
1. Une période d’adaptation est nécessaire pour que les idées
relatives au management traversent l’Atlantique. C’est aussi
une question de culture. Le pilotage d’une organisation diffère
beaucoup entre les États-unis et la France. Depuis le début des
années 90 cependant, le domaine de l’aide à la décision prend
de l’importance. Grâce à la généralisation des MBA, les idées
du management progressent en France.
2. La formation des dirigeants (juriste/ingénieur). La France a un
retard culturel en management et dans les pratiques de gestion.
Les entreprises françaises sont orientées sur la réduction des
coûts depuis la fin des années 90 or le BSC est surtout un outil
orienté qualité.
3. C’est un outil de management récent. Il est très formalisé,
procédurier alors que les entreprises françaises encouragent la
créativité et la liberté.
4. C’est un modèle très dogmatique, à l’américaine. Un axe
« sociétal/citoyen » manque au BSC. C’est un modèle
simpliste, qui ne suffit pas à gérer une entreprise. Des clients
refusent de mettre en place cette méthode anglo-saxonne.
5. Le modèle du BSC est plus connu des gens d’affaires aux
États-unis. Par conséquent, son développement tient à une
demande de la part des actionnaires. En France, cette pression
des actionnaires n’est pas encore présente. Le capitalisme
français est aussi moins orienté « performance » alors que les
États-unis sont les pionniers de l’évaluation de la performance.
Enfin, l’inexistence de groupes d’intérêt en France par rapport
aux États-Unis (Balanced Scorecard Collaborative par
exemple) explique sa moindre utilisation en France.
6. Aux États-unis, les outils de gestion s’achètent comme de
quelconques produits. Ce n’est pas le cas en France. La notion
de « contrat » aux États-unis laisse apparaître le BSC comme
un simple outil de contrôle en France, où c’est la notion de
« d’honneur » qui prédomine. Cet aspect « contrôle »
décrédibilise le BSC en France.
7. La culture latine française est très différente de la culture
chiffrée et structurée américaine. On assiste en plus à une
« intellectualisation » de la stratégie par les dirigeants en
France. Ils pensent qu’à partir du moment où une stratégie a
été définie, elle va naturellement se mettre en place! Cette –
mauvaise- logique ne nécessite donc pas d’outils comme le
BSC.
8. Surtout dû à un temps d’adaptation au modèle par les
entreprises françaises.
9. NR.
10. L’idéologie du BSC n’est pas celle de l’idéologie française.
L’écart d’idéologie se traduit par une absence de sensibilité des
Français pour le management. De plus, la traduction de BSC
en « Tableau de bord prospectif » complexifie inutilement le
modèle aux yeux des clients. Cette approche a un côté trop
« rationnel » pour la France. Ici, on « gagne pour dépenser »
alors qu’aux États-unis, on « dépense pour gagner ».
11. Le modèle du BSC n’apporte rien de vraiment nouveau par
rapport aux traditionnels tableaux de bord de gestion
développés en France depuis 1945. La méthode BSC est trop
« figée », il faut l’adapter, notamment en ce qui concerne la
prépondérance de l’axe financier. C’est aussi un problème de
culture. L’idée de la performance diffère entre France et États-
unis. L’importance du secteur public français et le nom de
« Balanced Scorecard » qui fait peur sont aussi des raisons
avancées.
12. C’est un problème de culture et de maturité. En France, on
structurées qui paraissent trop théoriques comme le BSC.
13. L’approche BSC est semblable à l’approche ABC/ABM. Elle
n’apporte pas grand chose de nouveau et peut être considérée
comme « ringarde » au même titre que le concept de profit
économique. Le modèle BSC n’est pas très utilisé en France.
14. En France, les entreprises n’ont pas souvent recours au conseil
externe. L’impact économique du BSC est difficile à évaluer.
La lourdeur des systèmes d’informations des entreprises
françaises freine le développement du BSC. Mais l’existence
de tableaux de bord français n’en est pas un. Le modèle est
connu en France et est séduisant pour les entreprises. Il est
toutefois un peu « lourd » à mettre en œuvre.
15. D’accord avec l’explication sur les tableaux de bord à la
française. Pense que le BSC n’innove pas réellement. De plus,
les entreprises n’ont pas besoin de consultants pour mettre en
place un BSC. Il est plus développé au sein des entreprises
qu’on ne pourrait le penser. Il faudrait interroger les entreprises
françaises, en différenciant les « cotées » des PME.
16. D’accord avec l’explication sur les tableaux de bord à la
française et celle de la formation des dirigeants. C’est aussi
une question de culture. « Balanced Scorecard » ou « tableau
de bord prospectif » sont des mots qui ne veulent rien dire.
Beaucoup font en effet du BSC sans le savoir.
17. En France, on a une approche assez cloisonnée de la
performance des entreprises alors que le BSC voit la
performance de manière plus globale. Le BSC et très
« transversal » ce qui ne passe pas très bien en France.
L’utilisation ancienne de tableaux de bord devrait au contraire
faciliter l’adoption du modèle BSC. Concernant son idéologie,
la notion de tableau de bord de la performance marche au
contraire très bien auprès des dirigeants français. Le BSC est
connu par les consultants spécialistes, les directeurs financiers
et les services de gestion de processus, mais son message est
difficile à faire passer auprès des dirigeants.
Question 31 : Pensez vous en synthèse que le modèle du
Balanced Scorecard est transposable par les consultants en
Management en France ?
1. On entend plus parler de la méthode 6 Sigma que du BSC.
Pour que l’usage du BSC se propage dans toutes les entreprises
françaises, il faut que des projets BSC d’envergure se mettent
en place dans les grandes entreprises, pour enclencher sa
propagation. Or ce n’est pas le cas pour l’instant.
2. Le modèle est transposable mais sous condition. Il sera adapté
aux entreprises du secteur « Utilities » différemment selon
l’importance du facteur prix dans leurs services. À court terme,
il n’intéressera pas les sociétés industrielles qui se sentent
concurrencées sur les coûts par la Chine. C’est en effet la
Chine le principal concurrent du BSC car la pression que son
modèle de production exerce sur les coûts détourne les firmes
françaises du BSC.
3. NR
4. Difficile. Les cultures françaises et américaines sont très
différentes. Le BSC pourrait s’apparenter en France à du
« flicage » car la culture du résultat n’est pas encore bien assise
ici. En ce qui concerne le lien entre rémunération et BSC, mis
23
 à part les commerciaux, le personnel d’entreprise est peu facteurs de la performance d’Une entreprise. Il prolonge
sensibilisé. Un potentiel de développement du BSC tient à la également la démarche EFQM.
modernisation de l’État français initié par la LOLF (Loi
organique relative aux lois de finances) en 2001. Le
gouvernement tente d’instaurer une culture du résultat qui fait
défaut actuellement (projet encadré par Arthur D. Little).
5. Pour se développer en France, le BSC doit affronter un
manque de « logique transversale » dans les entreprises en
France. Le mouvement initié par l’Australie, la Nouvelle
Zélande et les États-unis sur une logique d’État qui justifie ses
dépenses arrive aussi en France. Depuis la LOLF de 2001, les
budgets sont votés par programme. C’est donc un changement
réglementaire qui doit conduire à un changement dans la
culture de l’État. Or on ne suit en France qu’une logique
d’instrumentalisation, en utilisant le BSC, alors qu’il faudrait
travailler sur la culture et la conduite du changement de
culture.
6. Le cabinet n’investit pas beaucoup dans le développement de
son offre BSC. C’est un outil comme un autre, qui set dans des
circonstances particulières. Kaplan et Norton sont trop rigides,
or plus on adapte leur modèle et plus il se complexifie. Le BSC
touche quand même à des problématiques intéressantes.
L’équilibre de la mesure de la performance peut notamment
être lié à la problématique du développement durable.
7. Il faut persévérer car il existe en France un gouffre entre les
déclarations des dirigeants et les faits. Il ne faut pas non plus
oublier que le BSC n’est qu’un outil. Les clients veulent des
solutions peut importe l’outil utilisé. On peut être assez choqué
par le caractère idéologique et intégriste de « producteurs
d’outils » comme Kaplan et Norton.
8. Oui, mais cela prend du temps.
9. NR.
10. Depuis trois ans environ, les principes de « gouvernance
d’entreprise » se développent en France. On vient en quelque
sorte par « pression réglementaire » aux systèmes de pilotage
des organisations et au BSC en particulier. C’est une question
de temps.
11. Le BSC n’est jamais mis en œuvre de manière globale à
l’échelle de toute l’entreprise. En France, il y a peu de
demande pour le BSC. La plupart du temps, les entreprises
mettent en place de manière autonome le BSC à partir de la
littérature sur le sujet. Ils ne font appel à des cabinets que sur
des points précis. Le fait que les entreprises françaises font peu
appel au conseil externe réduit le rôle des consultants.
Cependant, même s’il y a des spécificités à retravailler,
l’utilisation du BSC en tant qu’outil devrait se développer en
France. Une utilisation de manière globale à l’échelle d’une
entreprise est par contre peu envisageable.
12. La renommée du modèle se développe. Cela prend du temps.
13. Le BSC ne constitue pas un axe de développement pour le
cabinet. Le BSC a été à la mode à un moment. Il est plus
populaire auprès des directeurs financiers de grandes
entreprises françaises cotées. Le cabinet fait en moyenne 1 à 2
interventions BSC par an.
14. Le BSC génère beaucoup d’informations et il est nécessaire de
faire le tri. C’est donc surtout à la direction de définir ses
propres indicateurs, quelque soit l’outil. Il n’existe pas
d’exception française sur le BSC et il devrait se développer.
15. Oui mais cela prend du temps. De plus, qui dit que les
entreprises françaises n’utilisent pas la méthodologie sans la
nommer?
16. Oui, mais les principes du BSC peuvent être utilisés sous un
autre nom en France.
17. On note une évolution des pratiques vers plus de centres de
responsabilités (ABC/ABM) qui devrait encourager le
développement du BSC. Le cabinet n’est pas partisan de la
diffusion du modèle BSC. Ne l’utilise en tant qu’intervention
que si le besoin d’un client le justifie. Devrait se développer
car il donne une représentation claire et pédagogique des

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