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MANAGEMENT GLOBAL, MANAGEMENT TRANSVERSAL : CARLOS
GHOSN CHEZ NISSAN

Jean-Pierre Durand, Joyce Sebag
ESKA | « Entreprises et histoire »
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2005/4 n° 41 | pages 94 à 102
ISSN 1161-2770
ISBN 2747210162
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https://www.cairn.info/revue-entreprises-et-histoire-2005-4-page-94.htm
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Pour citer cet article :

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Jean-Pierre Durand, Joyce Sebag« Management global, management transversal :
Carlos Ghosn chez Nissan », Entreprises et histoire 2005/4 (n° 41), p. 94-102.
DOI 10.3917/eh.041.0094
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© Éditions ESKA, 2005

ÉLITES MANAGÉRIALES
ET MONDIALISATION
MANAGEMENT GLOBAL,
MANAGEMENT TRANSVERSAL :
CARLOS GHOSN CHEZ NISSAN
par Jean-Pierre DURAND et Joyce SEBAG
professeurs de sociologie
Centre Pierre Naville
Université d’Évry
L’action de Carlos Ghosn chez Nissan n’est pas seulement un défi

majeur relevé. Elle offre un exemple de construction d’un manage-
ment à la fois global et transversal. A partir de déclarations recueillies
en 2003 pour un documentaire, les auteurs en présentent les princi-
paux éléments.
En mai 1999, Louis Schweitzer, alors développement voiture, des fabrications

PDG de Renault, envoie Carlos Ghosn auto et des achats), en particulier en matiè-
avec une équipe de quatre dirigeants faire re de repérage des sources possibles de
la tournée mondiale des usines Nissan, de réduction des coûts.
ses centres techniques et de recherche, de Après la prise de participation de
ses bureaux de design. Il s’agissait de dres- Renault dans le capital de Nissan (36,8 %
ser un état des lieux et de préparer un dia- en avril 1999) qui en faisait le premier
gnostic avant de prendre les décisions actionnaire, la firme française devait mettre
nécessaires au redressement de Nissan. C. sur pied une stratégie de sortie de crise et
Ghosn disposait d’une solide expérience surtout de redressement de Nissan afin de
acquise d’abord comme équipementier de maintenir la firme parmi les grands cons-
l’industrie automobile au cours de 18 tructeurs mondiaux. Ce dont doutaient la
années chez Michelin en France, puis au plupart des observateurs puisqu’ils voyaient
Brésil (directeur des opérations brési- en Renault un acteur régional, jouant un
liennes à partir de 1985) et aux États-Unis rôle mineur sur la scène internationale, ten-
(président de Michelin-Amérique du Nord tant de remettre à flot une compagnie plus
en 1990) puis chez Renault (directeur grosse que lui-même ! Au cours de la mise
général adjoint à partir de 1996, où il a la en place de cette stratégie, apparaissait un
responsabilité, outre le Mercosur, de la mode de management dont nous rendons
recherche avancée, de l’ingénierie et du compte ici(1) et qui devait satisfaire en même
(1) Cet article a été écrit à partir des entretiens accordés en 2003 par C. Ghosn et son équipe managériale à Tokyo
et à Paris aux auteurs pour leur documentaire Nissan, une histoire de management (Production Centre Pierre
Naville, Evry, 2005). Toutes les citations qui suivent sont issues de l’entretien avec le PDG de Nissan. Nous remer-
cions Lise Gastaldi et Patrick Fridenson, ainsi qu’Éric Godelier pour leur relecture attentive de la première version
de ce texte.
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temps les actionnaires (japonais et français), • le dernier indicateur concernait le retour

les marchés et les clients à l’international, sur les capitaux investis qui ne s’élevait
les ouvriers des diverses usines. Il s’agissait en 1999 qu’à 1,24 %, chiffre extrême-
aussi de rassurer l’encadrement intermédiai- ment bas pour un constructeur automo-
re et plus encore de redonner confiance aux bile.
cadres supérieurs japonais ou à ceux des
diverses unités réparties sur les cinq conti- Les quatre points faibles
nents.
du passé
C’est dire qu’il fallait peser mûrement le
diagnostic. Pour C. Ghosn, « quand vous regardez
ce panorama, des faibles parts de marché,
une incapacité à faire des profits, la dette la
plus élevée de l’industrie automobile, des
1. UN DIAGNOSTIC retours sur capitaux investis médiocres, et
MANAGÉRIAL RADICAL tout cela sur dix ans, vous savez que vous
avez un problème. Alors la deuxième étape,

Avant 1999, plusieurs grands construc- c’est d’aller au-delà de ces chiffres, pour
teurs mondiaux avaient été sollicités pour comprendre les causes de la situation ».
reprendre Nissan : leur abandon tenait à la La question mérite d’autant d’être posée
situation critique de l’entreprise. En effet, si qu’avant l’arrivée de Renault, l’entreprise a
« un diagnostic commence toujours par des bénéficié de deux ou trois tentatives de
chiffres », comme aime à le rappeler C. redressement qui ont toutes conduit à des
Ghosn, ceux-ci n’étaient pas mauvais seule- échecs ou au mieux au statu quo.
ment sur une année, mais pratiquement sur
les dix dernières années, montrant claire- Les causes de ces échecs sont multiples
ment un problème structurel. L’analyse faite et sont inscrites au cœur même des plans de
par la nouvelle équipe dirigeante comportait redressement si l’on en fait une lecture
quatre points essentiels : critique. Carlos Ghosn cite quatre raisons :
« Tout d’abord, c’est une entreprise qui n’a
• Nissan perdait des parts de marché pra- pas été managée par le profit, le profit étant
tiquement partout, y compris sur le mar- plus perçu comme une nécessité que comme
ché japonais ; ce qui ne manquerait pas un objectif. Or le profit d’une entreprise, ce
d’avoir des conséquences sur le plan de n’est pas un hasard, ce n’est pas une coïnci-
la production et du maintien de toutes dence, ce n’est pas une conséquence, ce doit
les usines présentes sur l’archipel, être quelque chose qui est moteur dans l’en-
• le deuxième indicateur, à savoir la profi- treprise et vous devez vous organiser en
tabilité, montrait que de 1993 à 1999, fonction de cet objectif de maximisation du
Nissan n’avait réussi à faire des profits profit.
que sur une année, d’ailleurs dans des La deuxième raison, c’est le fait que
conditions précaires puisque le construc- Nissan ait passé plus de temps à essayer
teur vendait aux États-Unis à des prix d’être compétitif en se positionnant par rap-
trop bas, port à ses concurrents, plutôt que de se
• le troisième indicateur concernait l’en- concentrer sur les besoins de ses clients. Or
dettement extrême de l’entreprise (2,1 ce sont les opportunités sur les marchés qui
trillions de yens en 1999, correspondant génèrent les produits les plus forts, les plus
environ à 20 milliards d’euros). Ce qui innovants et finalement les plus rentables.
en faisait l’entreprise automobile la plus La troisième raison renvoie à une fai-
endettée au monde, blesse au niveau du management de l’entre-
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prise. Tous les constructeurs automobiles ou dans les centres techniques, on y ren-
sont de grands territoires, au sein desquels il contre, selon leur dire, des salariés dévoués,
y a de nombreuses baronnies. Certaines sont disciplinés et très qualifiés, prêts à faire tout
évidentes, d’autres moins, mais c’est une ce qui est nécessaire pour que l’entreprise
industrie qui fonctionne par cheminées. surmonte ses difficultés.
Dans le cas de Nissan, c’était particulière-
Les difficultés rencontrées par Nissan
ment flagrant. Et au-delà des prières et des
dans les années 1980-1990 relèvent-elles des
discours sur la transversalité, c’est une
responsabilités de son management ? C.
entreprise qui n’a jamais fonctionné sur un
Ghosn se veut apaisant : « Je ne me rappelle
mode transversal. Or un constructeur auto-
pas avoir parlé de crise du management
mobile qui ne réussit pas à introduire plus
japonais. Je ne pense pas avoir fait de décla-
de transversalité est voué au déclin.
rations en ce sens avant 1999, j’ai été très
Par ailleurs, si vous maintenez un tableau discret là-dessus. Mais je suis de ceux qui
de bord aussi médiocre pendant dix ans, cela pensent que si une entreprise va mal, c’est à
veut dire qu’il manque un sens des priorités cause de son management. Et à l’inverse, si
pour se projeter avec succès dans l’avenir. elle a de bons résultats de manière perma-
Finalement, c’est la raison la plus forte du nente, c’est aussi grâce à son management.
déclin de Nissan : au bout d’un certain Donc j’attribue au management une respon-
moment, on ne pense plus au long terme ; et sabilité probablement un peu plus grande
à partir du moment où il n’y a pas de projet que ce que les analystes et les observateurs
d’entreprise, au-delà de seulement essayer de veulent bien lui reconnaître d’ordinaire. On
survivre à court terme, l’entreprise s’effi- a trop tendance à trouver des excuses faciles
loche. L’entreprise perd sa cohérence, on comme « le marché est difficile », « la com-
sous-estime la situation de chaque secteur et pétition est féroce », « les taux de change ne
c’est le meilleur signal du début de la fin ». sont pas favorables », etc. Quelque part, je
trouve tout cela artificiel car tout le monde
Des atouts et un management est soumis aux mêmes règles, et finalement,
la responsabilité fondamentale est celle du
à revisiter management. Donc je ne peux pas dire que
Nissan était en très mauvaise posture et que
Ce constat n’empêche pas, comme ne son management était bon : c’est antino-
cessent de le rappeler C. Ghosn et son équi- mique. Si le management est médiocre, la
pe, « qu’il y avait quand même des points performance de l’entreprise sera médiocre ;
forts chez Nissan tels qu’une présence inter- si le management est bon, les résultats ne
nationale très importante – même si l’entre- sont probablement pas bons instantanément,
prise n’était pas managée de façon globale –, mais ils le seront demain. La seule façon
un véritable esprit d’entreprise et une gran- d’évaluer le management est d’étudier la
de maîtrise des process industriels fondée performance de l’entreprise, non pas sur le
sur un très bon management des usines (le court terme, à un mois ou trois mois, mais
Nissan Production Way). Sur le plan tech- sur plusieurs années ».
nique, Nissan a développé de grandes com-
pétences, avec quelques motorisations parti-
culièrement réussies ». En effet, tous les 2. EFFICACITÉ PRODUCTIVE
membres de la nouvelle direction de l’entre- ET RÉORIENTATIONS
prise reconnaissent la très grande qualité
des équipes de Nissan, comme c’est STRATÉGIQUES
d’ailleurs le cas d’une manière générale
dans les grandes entreprises japonaises : que Si le diagnostic managérial a été sans
ce soit dans les usines, chez les fournisseurs complaisance, celui sur l’appareil productif
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pris dans son ensemble apparaît assez diffé- Mais la qualité n’est que l’un des élé-
rent. En effet, en termes de productivité ments déclenchant l’acte d’achat. Force est
industrielle, Nissan est considérée comme de constater que Nissan avait plus de clients
étant très performante, en particulier aux qui achetaient ses véhicules parce que
États-Unis où elle possède l’usine la plus c’était un « bon » achat, des voitures fiables
productive du marché nord-américain, ainsi à des prix abordables, livrées dans de bonnes
qu’en Europe où Nissan-Sunderland conditions, que parce qu’ils avaient un coup
(Grande-Bretagne) apparaît aux yeux des de cœur pour la voiture. « Tout ce côté émo-
spécialistes comme la meilleure usine auto- tionnel de l’achat avait été complètement
mobile européenne. « Au Japon, malheu- négligé ; le côté rationnel, en revanche,
reusement, il n’y a pas d’institut d’audit avait été particulièrement optimisé, y com-
extérieur, note C. Ghosn. Mais lorsque nous pris en tenant compte des contraintes de
comparons les performances de nos usines manufacturing, mais au détriment de la
japonaises à celle de notre usine britan- créativité. Désormais nous essayons d’allier
nique, elles sont au moins égales, si ce n’est les deux, c’est-à-dire de conserver la rigueur
meilleures. Ainsi nous pouvons considérer a industrielle tout en libérant l’innovation en

priori que nos usines au Japon sont très pro- matière de produits ».
ductives. Cela signifie, au passage, que le
problème de Nissan est ailleurs ». Démantèlement du keiretsu
et cœur du métier
Performances et culture
Pour en arriver là, Nissan a dû procéder
Cette efficacité productive des ouvriers à un certain nombre de restructurations.
japonais repose sur une culture profession- D’un côté, le niveau particulièrement élevé
nelle qui s’est construite au fil des décen- d’endettement de Nissan l’empêchait
nies, voire des siècles, qui passe par une très d’avoir accès au crédit bancaire et, de
grande attention portée au processus : aucun l’autre, le fait que Nissan ne réalisait pas de
salarié japonais n’accomplit une tâche sans profit ne lui permettait pas non plus de dis-
l’avoir comprise. Ainsi, il n’y a pas de place poser des sommes nécessaires pour investir.
pour l’interprétation des directives au L’issue à cette double contrainte, afin de
Japon : pour que les salariés changent une dégager des ressources pour les investir
manière de faire, ils doivent avoir totale- ensuite directement dans la préparation de
ment compris et assimilé les raisons de la l’avenir, a été de vendre tous les actifs qui
transformation. C’est l’élément fondamen- n’étaient pas considérés comme le cœur de
tal de la qualité. Pour nombre d’observa- métier d’une part et de réduire les coûts afin
teurs, les salariés sont « naturellement » très de rétablir un certain niveau de profitabilité
minutieux : il y aurait dans la culture japo- d’autre part : ce fut le Nissan Revival Plan
naise une très grande fierté d’approcher la (NRP) : « Annoncé en avril 1999, notre plan
perfection. « Même dans l’artisanat, consta- NRP pour relancer Nissan était relativement
te C. Ghosn, je suis souvent très étonné de simple. L’entreprise avait indiscutablement
voir le soin qui est mis dans la réalisation de besoin d’investir pour se recréer un avenir,
choses très banales. Partout on retrouve la il nous fallait investir dans notre marque,
minutie, la discipline, le goût du travail bien dans notre technologie, dans nos produits.
fait, le fait que la non-qualité est considérée [Premièrement], nous avons démantelé le
comme une honte. Quand les gens s’enga- cœur du keiretsu de Nissan. Il ne s’agissait
gent pour la qualité ils considèrent que c’est pas, de notre part, d’un rejet de ce type d’or-
un motif de fierté personnelle. C’est une ganisation, nous l’avons démantelé parce
force extraordinaire par rapport à tous les qu’il était inefficace : tous les produits et les
autres pays du monde ». pièces que nous achetions au keiretsu
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étaient plus chers que ceux de Renault. Avec annoncé NRP en disant « on va essayer de
des écarts de prix de 20 à 25 %, il était clair faire cela et si ça ne marche pas on revien-
que le keiretsu et la direction des achats ne dra avec un autre plan ». Nous avons lancé
fonctionnaient pas. un plan d’action en nous engageant sur trois
points :
« Deuxièmement, avec des taux d’utili-
sation des usines au Japon de 50 %, ce qui 1. Le retour de Nissan à la profitabilité
est ridicule pour un constructeur automobi- dès la première année du plan.
le, nous avons été amenés à fermer 5 sites 2. Une croissance progressive de cette
industriels. Troisièmement, nous avions des profitabilité pour atteindre un mini-
actifs complètement farfelus pour un cons-
mum de 4,5 % à la fin du plan de 3
tructeur automobile : dans l’industrie de ans.
l’armement, dans la téléphonie, etc. Nous
avions même un supermarché, des biens 3. La réduction de la dette de moitié
immobiliers en grande quantité et des parti- durant la période du plan.
cipations dans des constructeurs automo-

Si l’un de ces trois objectifs n’était pas
biles concurrents – mais 4 à 5 % ne donnent
atteint, je me suis engagé à démissionner
aucun droit de parole sur le management de
avec tous les membres du comité exécutif.
ces entreprises. Nous avons tout vendu et
Ce ne sont pas des objectifs pris dans un
réinvesti tous les actifs sur notre cœur de
salon au cours d’une discussion. Je me suis
métier ».
engagé devant les médias, devant le person-
Ce recentrage et cette réduction des nel de Nissan, donc les gens savaient que je
coûts ont aussi porté sur les frais adminis- ne reviendrai pas en arrière ».
tratifs, certains coûts industriels, la logis- Cette attitude faite d’engagement per-
tique, les frais commerciaux, etc. « Toutes sonnel et d’acceptation des objectifs du Plan
les ressources qui ont été dégagées ont été expliquerait que celui-ci ait pu être réalisé
investies dans la technologie, la marque ou en 2 ans. « La dette de Nissan a été divisée
la rénovation de notre gamme de produits. par plus de deux, la marge opérationnelle
Le seul secteur que nous n’avons pas touché atteignait 7,1 %, après avoir oscillé pendant
a été l’ingénierie. Dès le premier jour, nous 10 ans entre 1 et 3 %. Les gens se sont enga-
y avons réembauché et investi ». gés dans cette direction. Ils ont eu envie de
se battre pour un projet qui leur semblait en
valoir la peine. Et effectivement, ils ont
3. RESPONSABILITÉ retroussé leurs manches et il n’y a pas eu de
MANAGÉRIALE ET résistance à l’intérieur de Nissan ».
ENGAGEMENT DES ÉLITES
DE L’ENTREPRISE Une politique de long terme
Ainsi, l’un des problèmes majeurs que
Un redressement accompli C. Ghosn et son équipe découvraient dans
plus vite que prévu l’analyse des résultats désastreux obtenus
par Nissan se situait dans les relations que le
Le plan NRP comportait un volet sur la constructeur avait entretenues avec ses four-
responsabilité des managers, y compris nisseurs. Ici l’expérience que C. Ghosn
celle de son PDG. Il posait clairement la avait acquise dans la première partie de sa
question de l’engagement personnel des carrière (comme équipementier) lui a servi
membres de l’exécutif de l’entreprise. Ainsi dans son appréciation de la situation. Dans
C. Ghosn souligne : « Nous n’avons pas le cas de certaines entreprises contrôlées par
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Nissan, considère-t-il, « se sont installées pas les intérêts de tout un chacun dans l’im-
une sorte de mollesse et de complaisance médiat. De plus, il faut de la transparence,
mutuelles entre le management de Nissan et en ce sens qu’il ne doit jamais y avoir de
le management de ces entreprises. Le kei- différences entre ce que vous dites et ce que
retsu, dans ces conditions là, mène à la dis- vous faites ».
parition. Nissan en a été un parfait exemple.
Il ne faut jamais oublier que l’industriel est
là pour servir un client et non pas pour faire 4. MODÈLES ET OUTILS
plaisir aux fournisseurs ou aux distribu- DE GESTION DANS UN
teurs. Quand le constructeur oublie cette
MANAGEMENT GLOBAL
vérité de base, il commence à faire des
compromis. C’est ce qui explique qu’il y ait
autant de hauts et de bas dans l’industrie La question des modèles est ici double :
automobile ». D’où la mise en concurrence elle tourne autour du modèle industriel
des fournisseurs relevant du keiretsu avec japonais – ou du modèle d’entreprise – dont
ceux de l’extérieur et surtout la division par on sait maintenant qu’il est pluriel(2) et du
deux de leur nombre. Nissan a réussi à éta- modèle managérial de C. Ghosn que
blir avec un fournisseur indépendant nombre de revues spécialisées essaient de
comme Hitachi – une des grandes firmes reconstruire à partir de ses pratiques et de
japonaises – des relations de long terme ses déclarations. Ce dernier, qui fait réguliè-
sans qu’il y ait un contrôle actionnarial de la rement appel aux outils de gestion en tant
part de Nissan. que tels, fustige en revanche les utilisations
Après 1999, la politique de Nissan a été trop mécaniques des modèles : « Tout
initialement perçue comme une politique de comme les modèles utilisés en mathéma-
court terme (vente d’actifs, fermetures tiques ou en physique, vous en avez besoin
d’usine, réduction du nombre de fournis- pour essayer de comprendre, mais ils ne
seurs, etc.). Pourtant, comme le souligne sont jamais que des outils et si vous en faites
avec force C. Ghosn : « Il faut aussi penser un objectif, vous êtes perdus. Une équation
dans le long terme. En 1999, on me repro- n’a jamais représenté une réalité, elle la
chait de ne faire que des choses sur le court résume et vous aide à la comprendre ; mais
terme. Or Nissan était en 2003 l’entreprise si vous limitez la réalité à cette équation,
la plus profitable de l’industrie automobile vous êtes perdus ».
mondiale, devant Toyota. Nous n’avons pas
fait et nous ne faisons pas de politique de L’étalonnage des pratiques
court terme, nous faisons du long terme,
mais c’est un long terme responsable. Si les usages des modèles sont discu-
J’entends par là un long terme qui n’hésite tables, il n’en reste pas moins qu’un modè-
pas à traiter les problèmes dès qu’il les voit le managérial de Nissan a été mis au point
et qui n’essaie pas de faire une danse du par C. Ghosn et son équipe qui combine la
ventre autour de ces difficultés ou de les culture nationale et des emprunts exté-
théoriser pour ne pas les résoudre ». Alors rieurs sur fond de mondialisation : « Le
une des qualités premières du manager est modèle de management que je pratique,
l’action « et surtout l’action cohérente avec c’est un management global. Cela signifie
les objectifs annoncés, même si elle ne sert qu’il faut comprendre les meilleures pra-
(2) Cf. les travaux du GERPISA (Groupe d’études et de recherches permanent sur l’industrie et les salariés de l’au-
tomobile) et en particulier R. Boyer et M. Freyssenet, Les modèles productifs, Paris, La Découverte, 2000.
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tiques mondiales et les appliquer toujours est fondamental pour la performance des
avec la même motivation. Ce qui est bon au entreprises. En même temps, il faut avoir le
Japon, nous le gardons. Ce qui est bon aux souci d’aller dans le sens de la globalisation
États-Unis, en Europe ou ailleurs, nous tout en préservant sa propre identité. Cela
l’adaptons mais en tenant compte des réali- signifie que vous allez d’autant plus vers la
tés locales. C’est ce qui fait que les hommes globalisation que vous vous sentez fort dans
se retrouvent dans le management de votre identité. Ce qui apparaît contradictoi-
Nissan, parce qu’ils savent que ce n’est pas re à première vue, à savoir le souci d’identi-
une question de nationalités, ce n’est pas té et l’orientation vers la globalisation, est
une culture qui est venue se plaquer sur une en fait complémentaire ».
autre culture. Nous partons du terrain et
nous pratiquons les changements néces- Globalisation et identités
saires de façon très pragmatique. Nous pre-
nons ce qu’il y a de mieux et nous expli- Cette dialectique de l’identité de l’entre-
quons pourquoi nous sommes en train prise et de la tendance profonde vers la glo-
d’adopter telle mesure ou tel axe de change- balisation anime tous les questionnements
ment. Je pense que finalement le manage- sur la mobilité internationale des hommes
ment de Nissan est beaucoup plus global d’une part et des capitaux d’autre part. C.
que lié à telle ou telle culture. Et c’est vieux Ghosn fait reposer en partie sa stratégie de
comme le monde, dans l’histoire de l’huma- management des hommes et des produits
nité on a toujours été dans le sens de la des- sur la convergence des efforts dans la diver-
truction des barrières ». sité des logiques : « Les gens qui vont
Au-delà de la transversalité, présentée contre la globalisation, ce sont en fait des
ci-dessus comme moyen de management, gens qui se sentent menacés dans leur iden-
l’interculturalité constitue le deuxième prin- tité. A l’inverse, ceux qui sont solides dans
cipe pour réduire les féodalités et surtout leur identité ne craignent pas la globalisa-
ouvrir les pratiques de chacun sur les tion. Ainsi, j’insiste sur l’importance du
mondes extérieurs. Ainsi, « manager au tra- management global, mais dans le respect
vers des cultures n’est plus un luxe, mais est des identités, qu’elles soient culturelles,
devenu une nécessité pour les entreprises du nationales, fonctionnelles ou de toute autre
XXIe siècle. Or les cultures nationales nature. Par exemple, lorsque vous menez
continuent de primer sur les visions glo- des opérations d’acquisition, si vous parlez
bales ou tout simplement sur la compréhen- de rapport de forces, vous créez des vain-
sion immédiate et l’empathie vis-à-vis d’au- queurs et des vaincus dans l’entreprise. Or
trui, de cultures différentes : chacun reste les vaincus ne sont jamais motivés. Votre
conditionné par sa nationalité française, performance est basée sur la capacité à
japonaise ou américaine, ou par le fait de motiver le maximum de personnes dans
sortir de telle ou telle école, etc. A partir de l’entreprise. Si vous commencez par créer
là commencent les problèmes car des cen- un grand nombre de vaincus qui ne se
retrouvent pas dans l’identité d’entreprise et
taines de milliers de personnes qui tra-
dans son projet, vous êtes en péril ».
vaillent dans l’entreprise ne se reconnais-
sent pas en cela. Elles ne sont pas du même
pays, ni de la même université, elles n’ont La marque : manager
pas la même formation et pourtant elles ont la créativité
envie de jouer un rôle dans l’entreprise.
Dans la globalisation, le fait d’associer des La question de la marque se pose prati-
personnes de cultures différentes, de forma- quement à partir des mêmes paramètres qui
tions différentes, de nationalités différentes, doivent mêler unicité de l’image et pluralité

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des acteurs dans l’entreprise (les salariés), à avez une marque forte, vous arrivez à
sa périphérie (les distributeurs, voire les vendre vos produits beaucoup plus cher ».
fournisseurs) et enfin ce qui assure sa péren-
Donc, pour parvenir à motiver l’en-
nité et son développement, à savoir les
semble des salariés et à créer une image de
clients. En effet, la marque est d’abord une
marque, c’est-à-dire in fine à construire l’en-
identité que sa direction construit, qu’elle
treprise, il faut une stratégie de long terme.
souhaite donner à terme à l’entreprise, à ses
Ce sont des questions sur l’entreprise dans
produits et qui se partage à l’intérieur de
dix ans ou dans quinze ans qui sont posées.
l’entreprise : « Cette image ne doit pas être
« Cela ne veut pas dire que nous « snobons »
vaseuse ou confuse. Elle doit reposer sur
le court terme, car je soutiens que l’obliga-
quelque chose de très précis qui recouvre le
tion de résultats à court terme est très saine
design, l’ingénierie, le manufacturing, le
pour l’entreprise. Je n’adhère pas aux dis-
marketing, mais aussi les ventes ou la com-
cours sur la crainte d’une dictature du court
munication. Comme une entreprise est faite
terme ou du marché. Le fait de devoir expli-
de millions de décisions prises par des mil-
quer ses résultats est une très bonne gym-

liers d’individus, vous vous référez à cette nastique. Raconter des histoires ou prendre
image de marque et cela finit par créer la la tangente sur ses obligations en parlant de
cohérence de l’entreprise. Avant toute stratégie à long terme de façon vague n’est
chose, cela commence par une définition de pas très crédible. C’est par l’équilibre entre
ce que vous souhaitez être. Et cela suppose le court terme et le long terme que vous pre-
un partage de ce que vous souhaitez être nez de bonnes décisions ».
avec tous les niveaux de l’entreprise, des
ouvriers sur la chaîne de production aux
vendeurs dans les salles d’exposition, des Les conditions de travail
techniciens aux designers, parce que tous en usine
prennent des décisions pour l’entreprise ».
Dans cet équilibre, C. Ghosn place l’in-
D’où aussi la nécessité de l’unicité du vestissement dans les conditions de travail –
centre de décision – de la direction générale investissement à la fois de court et de long
qui construit l’image de la marque – malgré terme –. Celles-ci lui apparaissent primor-
la pluralité des points de vue et des diales car elles influent notablement sur la
approches. En effet, si n’apparaît pas claire- motivation des personnes, principale riches-
ment une orientation précise pour l’entreprise d’une entreprise : « Les gens sont très
se, suivie des décisions adéquates, l’image sensibles au fait que nous investissions dans
de marque se dissout peu à peu. C. Ghosn les conditions de travail. À partir du
explique comment se forge selon lui une moment où ceci est fait avec un esprit très
marque forte : « Les images de marque les pragmatique pour que cela puisse durer,
plus fortes sont celles qui sont cohérentes et nous renforçons la motivation et, du coup,
surtout basées sur une promesse à laquelle la performance de l’entreprise ». Les condi-
le client croit. Si le client croit à cette pro- tions de travail dans les ateliers sont l’une
messe, ce n’est pas par un acte de foi, mais des premières préoccupations des syndicats
bien parce qu’il le voit au travers de ses au Japon – avec la question des salaires qui,
contacts avec les personnes de cette entre- elle, est assez peu débattue depuis une
prise, en touchant le produit de l’entreprise décennie par rapport aux années 1950-1970.
ou en bénéficiant d’un service. Tout cela est La direction de Nissan entretient des rap-
le fruit d’un travail de fourmis qui demande ports assez étroits avec les syndicats : « Ils
plusieurs années, beaucoup de ténacité et de jouent leur rôle. Nous le respectons et, de
constance, mais qui en définitive se révèle notre côté, nous avons nos responsabilités
extrêmement puissant. Dès lors que vous de développement de l’entreprise. […] Les
DÉCEMBRE 2005 – N° 41 101

094-102 Ghosn 20/02/06 10:53 Page 102
sondages qui sont faits à propos de la quali- une vision globale de l’entreprise, c’est-à-
té des conditions de travail sont très intéres- dire une stratégie mondiale qui s’inscrit
sants. Nous les regardons avec beaucoup dans la division internationale du travail,
d’attention car ils révèlent aussi des dérives. avec une approche locale des produits. En
Ils constituent une source d’information très troisième lieu, ce management repose sur un
importante pour rectifier le tir dans des respect des identités locales : s’il y a mana-
domaines qui sont souvent difficilement gement interculturel, c’est d’abord en cou-
visibles [pour nous]. Car la qualité se lant les principes et objectifs de la direction
construit aussi dans les relations avec les générale dans les us et coutumes locales. En
syndicats ». interne, ce management se veut d’abord
transversal – avec toutes les résistances à la
La question de la nature des rapports
reconfiguration que cela implique – pour
avec les syndicats a été posée d’entrée de
améliorer la réactivité de l’entreprise et l’in-
jeu en 1999 et ces derniers ont fait preuve
tensité de ses liens avec son environnement
d’un esprit coopératif, certainement plus
(Renault d’une part(3) et ses fournisseurs
qu’ils ne l’avaient été dans les périodes

d’autre part). Enfin, le management de C.
récentes, parce qu’ils n’avaient pas envie
Ghosn reste pragmatique, veut se fonder sur
que l’entreprise disparaisse : « Sans une
la transparence et sur la réalité des actes
telle attitude, c’est-à-dire en jouant leur rôle
annoncés.
mais en étant prêts à donner un coup de
main quand l’avenir de l’entreprise en L’effet le plus spectaculaire de la mise
dépend et ce sans être complaisants, je en œuvre de ces principes de management
pense que la renaissance de Nissan aurait fut la réalisation avant l’heure des objectifs
été très difficile ». du Nissan Revival Plan. Depuis, les résul-
tats ont été globalement à la hauteur des
***
cibles annoncées – sauf en matière de volu-
Le modèle de management de Carlos me des ventes (pour la période du NRP –,
Ghosn s’invente au fur et à mesure qu’il se que ce soit en termes d’endettement et sur-
met en place, à partir de quelques principes tout de profitabilité. Enfin, si la capitalisa-
fondamentaux. En premier lieu, l’affichage tion boursière reste un indicateur pertinent –
d’objectifs financiers et économiques mais l’est-elle après l’éclatement de la bulle
comme raison d’être de l’entreprise, objec- des valeurs technologiques en 2000 ? –, le
tifs ambitieux dans certains cas, qui condui- redressement de Nissan est effectif sinon
sent à sacrifier les secteurs mous ou ne fai- réussi. Seule la preuve du long terme,
sant pas partie du cœur de l’activité de unique critère de vérité selon C. Ghosn lui-
constructeur automobile. En second lieu, même, validera ou invalidera ses analyses.
(3) Nous avons choisi de ne pas aborder dans le présent article la coopération entre Nissan et Renault.

Eh 041 0094

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MANAGEMENT GLOBAL, MANAGEMENT TRANSVERSAL : CARLOS

GHOSN CHEZ NISSAN

ESKA | « Entreprises et histoire »

Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour ESKA.

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© Éditions ESKA, 2005

L’action de Carlos Ghosn chez Nissan n’est pas seulement un défi

En mai 1999, Louis Schweitzer, alors développement voiture, des fabrications

94 ENTREPRISES ET HISTOIRE, 2005, N° 41, pages 94 à 102

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temps les actionnaires (japonais et français), • le dernier indicateur concernait le retour

avez un problème. Alors la deuxième étape,

JEAN-PIERRE DURAND ET JOYCE SEBAG

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meilleures. Ainsi nous pouvons considérer a industrielle tout en libérant l’innovation en

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cipations dans des constructeurs automo-

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100 ENTREPRISES ET HISTOIRE

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quer ses résultats est une très bonne gym-

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qu’ils ne l’avaient été dans les périodes

102 ENTREPRISES ET HISTOIRE

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