Chapitre9 PDF

09/05/2013
GESTION DE PRODUCTION
Préparé et présenté par

EL Hassan IRHIRANE
Docteur en sciences d’ingénieur
ENSA Marrakech © e.irhirane@uca.ma
h_irhirane@yahoo.fr
Année universitaire: 2O1O / 2O11
PLAN GENERAL
Chapitre 1 : L’entreprise et la gestion de production

Chapitre 2 : Définitions de concepts de base
Chapitre 3 : Typologie de production
Chapitre 4 : Différentes organisations de la production
Chapitre 5 : Les fonctions liées à la production
Chapitre 6 : Les données techniques de production
Chapitre 7 : La prévision des ventes
Chapitre 8 : La gestion traditionnelle des stocks et des approvisionnements
Chapitre 9 : Planification : management des ressources de la production
Chapitre10 : Gestion des processus continus et discontinus
Chapitre 11 : La gestion d’atelier
Chapitre 12 : Le juste-à-temps
Chapitre 13 : La GPAO
EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma 2
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Chapitre 09
Planification : Management des ressources
de la production
9.1 Les principales méthodes de gestion de production

9.2 Management des Ressources de Production
9.2.1 Différents méthodes de MRP
9.2.2 Objectifs de la méthode MRP
9.2.3 Bases de la méthode MRP
9.2.4 Etapes de la méthode MRP
9.3 Calcul des Besoins Nets (CBN)
9.4 Plan industriel et commercial (PIC)
9.5 Plan Directeur de Production (PDP)
9.6 Conclusion
9.1 Les principales méthodes de gestion

de production
EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma
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de production
3 chemins pour une

même destination...
Les principales méthodes de gestion de production

MRP - JAT - OPT
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de production
L’entreprise et ses buts
S IM P L IF IE R R A T IO N A L IS E R
P r o d u it s , P r o d u c tio n , F lu x d 'in fo r m a t io n
O r g a n is a t io n F lu x d e m a t iè r e s
In té g r e r
IN F O R M A T IS E R R E L IE R
A U T O M A T IS E R IN T E G R E R
F o n c tio n s
P ro c é d é s
D o n n é e s

de production
Questions réponses
Toute entreprise appelée à fournir des biens et services est

amenée à gérer la double contrainte :
- De respect des délais clients.
- D’adéquation de la charge aux capacités de production.
Ces contraintes dites de « Planification et
d’ordonnancement de la production » ont donné lieu à de
nombreux travaux et à l’élaboration de méthodes très diverses.
Parmi celles-ci, la méthode MRP tient une place de choix. Elle
est implantée de fait dans la très grande majorité des
entreprises industrielles.
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MRP
Manufacturing Resources Planning
Principe:
Production pour stock, à partir des prévisions de vents ou de commandes
fermes.
PR É VISIONS DE LA
DEMANDE
COMMANDES
Planification
Amont Marché INTRANTS EXTRANTS

Marché
(Poussé) amont aval
transport opération et contrôle

flux d'information
stocks
9.2.1 Différents MRP

MRP-0 (1965)
Planification des besoins en composants
La méthode MRP 0 en 1965 permet de répondre aux questions suivantes:
1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
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MRP-1 (1971)
Méthode de Régulation de la Production
Le système MRP 1 s’enrichit:

1. Quel produit?
• D’une boucle de validation des délais. 2. Pour quand?
• D’une boucle de validation des
3. Combien?
charges par rapport aux capacités des
postes de travail. 4.Est-ce que j’ai la capacité de le
• MRP-1 permet alors de répondre aux
faire?
autres questions:
5. Avec quel délai?

MRP-2 (1979)
Management des Ressources de Production
MRP-2 intègre: 1. Quel produit?

2. Pour quand?
• La planification financière et
comptable. Celle-ci est réalisée 3. Combien?
grâce à une boucle de validation
4. Est-ce que j’ai la capacité de le faire?
des priorités de fabrication.
5. Avec quel délai?
• MRP-2 permet alors de
6. Avec quelle priorité?
répondre aux autres questions:
7. A quel prix?
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9.2.2 Objectifs
A partir des prévisions de vente et connaissant les délais de

réalisation des différentes opérations :
• D’approvisionnement.
• De fabrication.
• D’assemblage.
Il est aisé de calculer un programme de production respectant
ces contraintes.
Naturellement, dans la pratique, le fait que l’on évolue en
univers incertain rend les choses beaucoup plus complexes et
on utilisera des outils comme les stocks de sécurité pour
pallier l’aléa.

9.2.2 Objectifs
Respecter les délais
Cette contrainte nécessite d’ajuster :
• Les lancement des ordres d’approvisionnement et des ordres de fabrication en
tenant compte des délais d’approvisionnement et des délais de fabrication.
• Les disponibilité des équipements et de la main d’œuvre.
Réduire les coûts de production

Cette contrainte s’appuie sur :
• L’utilisation optimale (c’est-à-dire proche de 100%) de la ressource disponible en
main d’œuvre et en équipement.
• La minimisation des en-cours de production (produits et composants partiellement
transformés) et des stocks tant de composants que de produits finis.
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1. Les besoins indépendants.

2. Les besoins dépendants.
Elle repose sur la distinction entre besoins indépendants (ceux qui

dépendent de la demande externe, ce sont généralement les produits
finis) et besoins dépendants (ceux qui dépendent d’une demande
interne ; ce sont les composants).
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La nomenclature est une représentation hiérarchique des besoins en composants
et sous-composants nécessaires à la fabrication d’un produit.
La nomenclature d’un article est l’ensemble des composants nécessaire pour sa

fabrication.
On peut identifier trois types de composantes des nomenclatures:
• Les matières premières: tout composant à intégrer directement dans l’article à

produire.
• Les matières indirectes: tout composant qui n’est pas directement intégrée dans
l’article à produire, mais qu'est consommé lors de la fabrication
Exemple: étiquettes, carton…
• Les articles semi-ouvrés: des articles fabriqués par la société mais qui ne sont pas
encore à leurs état final. Il sont eux-mêmes des composants d’autres articles.
La nomenclature
La nomenclature d’un article doit indiquer pour chacun de ses composants les données
suivants:
• La référence ou le code permettant de l’identifier
• Son nom complet ou sa désignation
• La quantité consommé par article
• Le taux de chute correspond au % des pertes par article produit
• Eventuellement , l’opération où l’article consomme le composant
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La nomenclature
Exemple: Nomenclature de l’article bureau:
Référence Désignation Composant Consommation Taux de Commentaire

Composant par bureau chute
B34 Bois rouge épaisseur 2cm 2x1,5 M² 6% Consommé à l’op. 1
T62 Tube rond G. 3cmx 2mm 4,3 M 3% Consommé à l’op. 3
P03 Peinture noire métallisée 650 gr 9% Consommé à l’op. 5
R23 Roue caoutchouc 4cm 6 roues 0 Consommé à l’op. 7
La gamme opératoire
La gamme opératoire est un enchainement ordonné des opérations par lesquelles un

produit doit passer pour être fabriqué.
La gamme opératoire indique pour chaque opération:
• La référence ou le code de l’opération

• La désignation de l’opération
• Le poste de production chargé d’assurer l’opération
• Les équipements utilisé et leurs nombre
• Le temps de préparation, le temps de fabrication
• La qualification de la main d’œuvre et l’effectif
• Le coefficient d’utilisation du poste de travail
• Le type de jalonnement de l’opération par rapport aux autres opérations
• Le temps de préparation du poste et des éventuels réglages
• La durée de déroulement de l’opération par produit à traiter
• Le temps de transfert de la marchandise par rapport aux autres opérations.
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La gamme opératoire
Exemple: gamme opératoire de l’article bureau:
Code Opératio Poste Machine Qualification N° Ordre Jalonnement Durée Durée Rend
Opé. n Productio &Nombre Et effectif Opératio Préparation Déroulemen .
n n t
Montage Poste 1 1 poste 2soudeurs 1 Pas de 12 mn 60mn 92%
M11 châssis soudure condition
Montage Poste 2 1 scie 3menuiseier 2 Pas de 15mn 60mn 87%

M12 bois condition
Peinture Poste 3 1 pistolet 1peintre 3 Après 1&2 30mn 15mn 96%

P01 peinture
La procédure MRP suit les étapes suivantes :

1. Élaboration du Plan Industriel et Commercial (PIC) : sur un
horizon temporel long (semestre/année) on définit les besoins globaux
de production. En amont du PIC se trouve le Plan stratégique.
2. Élaboration du Plan Directeur de Production (PDP) : définit les
besoins de production du PIC pour chaque produits finis à un horizon
temporel réduit (mois/semaine).
3. Calcul des besoins nets (CBN) et Planification des besoins en
composants : a partir du PDP, des nomenclatures et des gammes
opératoires, on calcule les besoins en composants et on planifie les
ordres d’approvisionnement (OA) et les ordres de fabrication (OF);
4. Ordonnancement : on positionne précisément les OA et les OF
dans le temps et on réalise les ajustements nécessaires.
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PRINCIPE DE MRP2
Plan Stratégique
PIC Charges Globales
Planification
Prévisions Commerciales
PDP Charges Globales
PIC : Plan Industriel & Commercial

CBN Charges Détaillées
PDP : Plan Directeur de Production
CBN : Calcul des Besoins Nets
Gestion Atelier
LE PDP
Le PDP à pour objet d’assurer le respect des délais tout en minimisant les coûts.
Il utilise les prévisions de vente et les données techniques (gammes…) pour
proposer un programme de production conforme aux besoins et aux capacités.
Politiques: Gestion des

Prévisions Commandes données
- Sociale (2x8, techniques
3x8...) (fichiers)
- Qualité
- Financière - Gamme
(stock...) Planning prévisionnel de la demande - Poste/Centre
de charge
- Articles
- Nomencla-
Plan industriel Calcul des besoins tures
et commercial Calcul des charges
Planification de
la production Simulations
Goulets
Décisions
Plan Directeur de Production
D'après Benichou, Malhiet
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LES OF ET LES OA
A partir des données du PDP, des fichiers articles et nomenclatures, on calcule les
besoins en composants achetés (Ordres d’approvisionnement. OA) et fabriqués
(Ordres de fabrication. OF).
On positionne ces ordres dans le temps en fonction des délais.

Ressources Gestion des
Plan Directeur de Production
données
techniques
(fichiers)
Stocks Besoins en composants
En-cours - Gamme
Planification des besoins - Poste/Centre
de charge
- Articles
- Nomencla-
Achats à Disponibles à fabriquer tures
approvisionner
Ordonnancement Calcul des

prévisionnel charges
Gestion des capacités

Gestion des opérations

La gestion des capacités vérifie que les besoins de fabrication sont réalisables et les
positionne précisément dans le temps.
L’ordonnancement utilise les données de stock, et les données techniques
(gammes…) pour élaborer un planning détaillé.
On passe enfin à l’étape de lancement/suivi (gestion des opérations) pour réaliser
les ajustements fins de dernières minutes.
Gestion des Ordonnancement prévisionnel
capacités (semaine/mois)
Jalonnement - Lissage
Programme de production
Ordres de fabrications
Gestion des OF
Ordonnancement court terme

(jour/semaine)
Lancement des OF
Gestion des priorités
Ajustements
Gestion des opérations
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9.3 Calcul des Besoins Nets (CBN)
B e s o in s in d é p e n d a n ts
R é c e p tio n a tte n d u e s B e s o in s g é n é r é s N ° 1
C h a is e 1 0 1 , c o m p o s a n t 2 0 2
S to c k
B e s o in s g é n é r é s N ° 2
S to c k d e s é c u r ité C h a is e 1 0 2 , c o m p o s a n t 2 0 2
S t o c k d is p o n ib le B e s o in b ru t
B e s o in n e t
C o e ffic ie n t d e r e b u t
O rd re p ro p o s é
Plan Stratégique
9.3 Calcul des Besoins Nets (CBN) PIC Charges Globales

Prévisions Comm.
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) CBN Charges Détaillées
Gestion Atelier
Le CBN a pour objet de définir l’ensemble des besoins indépendant à partir

des besoins dépendants
Le CBN fournit les approvisionnements et le lancement en fabrication de tous

les articles autres que les produits finis.
Le CBN vérifie la cohérence des dates de livraison et les dates de besoin,

notamment si les besoins changent ou se décalent dans le temps.
Pour effectuer le CBN, il faut connaitre l’échéancier des besoins en produits

finis (Echéancier = Quantités et dates de besoin).
L’échéancier est donné par le PDP.
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Plan Stratégique

Prévisions Comm.
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Gestion Atelier
Les informations nécessaires sont:
- Les nomenclatures
- Les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou

d’approvisionnement si le produit est acheté)
- Les ressources constituées par les articles en stocks, ou les articles qui
vont êtres disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en
cours, ordres planifiés…)
- Les règles de gestion fixées comme: la taille de lot, la valeur d’un stock de
sécurité, un taux de rebut, …
Plan Stratégique

Prévisions Comm.
Gestion Atelier
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Les résultats attendus du Calcul sont:
- Des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en

fabrication, ou des approvisionnement prévisionnels.
- Des propositions pour le gestionnaire (lancer, avancer, reporter un ordre

de fabrication) en vue d’optimiser et de rationnaliser la gestion de la
production.
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Plan Stratégique
Exemple de calcul des besoins PIC Charges Globales

Prévisions Comm.
Gestion Atelier
Exemple d’échéancier de CBN:
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Fin 500 500 1000

Ordres proposés
Début 500 500 1000
MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !
Plan Stratégique

Prévisions Comm.
Gestion Atelier
Exemple d’échéancier de CBN: Jamais < Stock Sécurité
Ordres Lancés 500
Fin
Ordres proposés
Début
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Plan Stratégique

Prévisions Comm.
Exemple d’échéancier de CBN: Gestion Atelier
Donnés par le PDP
Ordres Lancés 500
Fin
Ordres proposés
Début
Plan Stratégique

Prévisions Comm.
Gestion Atelier
Ordre en cours (donné par un autre atelier, autre manager,…)
Ordres Lancés 500
Fin
Ordres proposés
Début
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Exemple de calcul des besoins

Pas de Besoins Buts, pas d’ordres de fabrication, RAS
Ordres Lancés 500
Fin
Ordres proposés
Début

500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS
Ordres Lancés 500
Fin
Ordres proposés
Début
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500 Besoins Buts, Stock en sécurité, il faut proposer un OF
Ordres Lancés 500 500
Fin 500
Ordres proposés
Début 500

Problématique identique
Fin 500 500

Ordres proposés
Début 500 500
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Problématique identique
Fin 500 500 1000

Ordres proposés
Début 500 500 1000
Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, énoncé:
On considère un Stator de moteur Electrique composé de deux bobines de

cuivre.
La nomenclature simplifiée est donnée comme suit:
Bobine 38 0,5 kg Cuivre
Stator XP743
Bobine 38 0,5 kg Cuivre
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Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :
DONNES
Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 100 150 150 200 250
Ordres Lancés
Fin
Ordres proposés
Début
CORRIGE
Besoins Bruts 100 150 150 200 250
Ordres Lancés
Fin 250 250 250

Ordres proposés
Début 250 250 250
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DONNES
Ordre proposé Stator XP743 250 250 250
Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts
Ordres Lancés 500
Fin
Ordres proposés
Début
CORRIGE
Besoins Bruts 500 500 500
Ordres Lancés 500
Fin 500 500

Ordres proposés
Début 500 500
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DONNEES
Ordre proposé Bobine 38 500 500
Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts
Ordres Lancés 200
Fin
Ordres proposés
Début
CORRIGE
Ordre proposé Bobine 38 500 500
Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 250 250
Ordres Lancés 200
Fin
Ordres proposés
Début
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Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:
On considère deux types distincts de Stators de moteur Electrique chacun

composé de même bobines mais en quantité différentes.
Les nomenclatures simplifiées sont données comme suit:
Stator XP750 Bobine 42
Bobine 42
Stator XP772 Bobine 42
Bobine 42
DONNES
Besoins Bruts 100 150 150 200 250
Ordres Lancés
Fin
Ordres proposés
Début
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CORRIGE
Besoins Bruts 100 150 150 200 250
Ordres Lancés
Fin 250 250 250

Ordres proposés
Début 250 250 250
DONNEES
Ordres Lancés
Fin
Ordres proposés
Début
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CORRIGE
Ordres Lancés
Fin 200
Ordres proposés
Début 200
DONNEES
Ordre proposé Stator XP772 200
Besoins Bruts
Ordres Lancés
Fin
Ordres proposés
Début
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CORRIGE
Ordre proposé Stator XP772 200
Besoins Bruts 850 250 250
Ordres Lancés
Fin 600 600

Ordres proposés
Début 600 600
9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Plan Stratégique

Prévisions Comm.
Gestion Atelier
Le PIC est situé au plus haut niveau de management des ressources de la production.
Il est le fruit de la collaboration des managers Commerciaux, Productions, achats et la
direction de l’entreprise.
Le PIC permet:
- Un cadrage global de l’activité (facilite l’allocation des ressources clés de
l’entreprise (MO, Machines, appros longs délais)
- D’apprécier les fluctuations d’activités et d’anticiper / adapter la charge
Le PIC se tient généralement au cours d’une réunion mensuelle et permet

de faire un point sur le fonctionnement général de l’entreprise.
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9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Le PIC est une sorte de contrat entre les services:
- Les prévisions de production incombent au service

- Production production
- Commercial - Le service production propose ainsi ses besoins en
- Logistique niveau de stock (lissage de la charge, contraintes
particulières,…)
Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions
Réel
Ecart
Ecart %
- Production - Les prévisions de ventes incombent au service

Commercial
- Commercial
- Le service commercial propose ainsi ses besoins en
- Logistique stock (assurer un bon service client)
Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions
Réel
Ecart
Ecart %
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- Production - La logistique conduit à définir le niveau de stock disponible
- Commercial - Le service logistique arbitre (souvent avec l’aide de la

direction financière) et organise le meilleur compromis
- Logistique entre des intérêts souvent contradictoires.
Stock Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions
Réel
Ecart
% Objectif:
Exemple de PIC
Famille de produit : Stators / Unité : kdh / Date : 2 Avril
Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions 500 500 500 500 500 510 510 520
Réel 510 510 510
Ecart 10 10 10
Ecart % 2 2 2
Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions 490 500 510 520 520 520 520 520
Réel 480 490 490
Ecart -10 -10 -20
Ecart % -2 -2 -4
Stock. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions 250 230 210 210 230 240 250 250
Réel 230 210 190
Ecart -20 -20 -20
% Objectif 92 84 76
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09/05/2013
En cas de surcharge Avérée, les actions consisteront:
- Mise en place d’heures sup., SD (Samedi / Dimanche)

- Emprunt de personnels à d’autres Ateliers
- Transferts d’activité sur d’autres Ateliers
- Embauches
- Sous-traitance
- Différé d’actions commerciales (Tels promotions, pub., etc…)
- Investissements liés à la productivité (Equipements, …)
- Investissements liés à la charge (Achats de machines, …)
La réunion mensuelle à pour objet l’étude des PIC famille par famille. Le PDG et
les autres directeurs étudient successivement les ventes, la production et les
stocks. Tout écart supérieur à 5% doit être analysé. Si on note un écart entre la
charge globale et la capacité de l’usine, le PIC doit prendre des mesures /
- Réduction d’heures supplémentaires

- Prêts de personnels à d’autres Ateliers
- Arrêt des contrats temporaires
- Envoi au congé
- Limitation des recours à la Sous-traitance
- Relance des actions commerciales (promotions, pub., etc…)
- Désinvestissements (Transferts, revente, arrêt simples…)
- Chômage technique & Licenciements
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09/05/2013
La bonne gestion est bien entendu dépendante:
- D’un horizon de vision suffisamment « grand »

- De la compétences des acteurs
- De la fiabilité des informations
La bonne gestion permet de déclencher les mesures et actions à

temps.
9.5 Le Plan Directeur de Production (PDP)

Plan Stratégique

Prévisions Comm.

Le PDP est une passerelle entre le PIC et le CBN. Gestion Atelier
Il constitue le programme de référence de la production en intégrant les contraintes

industrielles.
- Le PDP dirige le calcul des besoins (en donnant les ordres de Fab. de Produit finis,
il induit l’explosion du CBN au travers des nomenclatures.
- Le PDP concrétise le PIC (Le PIC travail par famille, le PDP sur tous les produits en
détail)
- Le PDP permet de suivre les ventes réelles en comparants les commandes reçues
et les prévisions
- Le PDP informe le Service commercial sur le « Disponible à Vendre » réel.
- Le PDP permet une mesure précise du stock et de son évolution
Alors que la zone d’horizon du PIC est l’année avec un découpage au mois,
la zone d’horizon du PDP est le mois (voir la semaine) avec un découpage
au jour (pouvant aller jusqu’à l’heure).
31
09/05/2013
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)
Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120
PDP (date de Fin)
Disponible à Vendre
PDP (date de début)
Zone Ferme Libre = prévisionnel

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Dispo. Prévisionnel 120 80 40
PDP (date de Fin)
PDP (date de début)
Zone Ferme Libre = prévisionnel
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09/05/2013

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50
PDP (date de Fin) 100
PDP (date de début) 100
Ordre ferme, non modifiable par le Zone Ferme Libre = prévisionnel

système informatique
Plan Stratégique

Prévisions Comm.
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Gestion Atelier

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de Fin) 100 100
PDP (date de début) 100 100
Ordre susceptible d’être modifié par le Zone Ferme Libre = prévisionnel

système informatique
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09/05/2013
9.6 Conclusion sur le MRP

CBN, PIC & PDP introduisent la notion d’Ordonnancement des ordres
de Fabrication.
La complexité, les fortes interactions entre les données et la caractère
systématique du traitement encourage vivement à l’utilisation de Logiciels
spécialisés (GPAO)
GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur

SAP R/3, SAGE, …
Exemple GPAO Ordonnancement (Direct Planning)

Exemple GPAO Gammes (Direct Planning)
Exemple GPAO planification & Aide à la décision (Direct Planning)
QUESTIONS REPONSES
1. Connaître les outils et les méthodes qui existent sur le marché

2. Savoir et évaluer les besoins
3. Savoir s’arrêter et dire NON
4. Mise en place d’un système de gestion simple et de contrôle des prix de
revient.
5. Mise en place d’outils permettant d’établir rapidement les offres avec un
maximum de précision.
6. Proposer des solutions simples pour améliorer la préparation, le suivi et
l’organisation du travail
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09/05/2013
Avantages Inconvénients
•Longueur de l'horizon de planification et
•Réduction des stocks et des en-cours. incapacité des agents de planning à établir des
•Amélioration du service des clients. prévisions précises concernant la demande pour la
•Réponse plus rapide dans les cas de fin de cet horizon.
modification dans la stratégie de l’entreprise •Tendance à allonger les délais et augmenter les
ou dans la modification des demandes. stocks.
•Amélioration de la productivité. •MRP part du principe que le délai est connu avant
•Meilleure utilisation des ressources. avant que ne soit établi le programme directeur de
production qui est indépendant de la taille du lot.
•Difficulté de traitement dans les tailles de lot
(quantié de commande = quantité de transfert).
Nomenclatures correctes et à jour précises à 98%.

Gammes de fabrication précises à 95%
Relevés de stocks à jour précis à 95%.
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Année universitaire: 2O1O / 2O11

Chapitre 1 : L’entreprise et la gestion de production

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma 2

9.1 Les principales méthodes de gestion de production

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma 3

9.1 Les principales méthodes de gestion

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

9.1 Les principales méthodes de gestion

3 chemins pour une

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

Les principales méthodes de gestion de production

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

9.1 Les principales méthodes de gestion

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

9.1 Les principales méthodes de gestion

Toute entreprise appelée à fournir des biens et services est

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9.2 Management des Ressources de Production

Amont Marché INTRANTS EXTRANTS

transport opération et contrôle

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.1 Différents MRP

La méthode MRP 0 en 1965 permet de répondre aux questions suivantes:

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.1 Différents MRP

Le système MRP 1 s’enrichit:

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

9.2 Management des Ressources de Production

9.2.1 Différents MRP

MRP-2 intègre: 1. Quel produit?

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9.2 Management des Ressources de Production

A partir des prévisions de vente et connaissant les délais de

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9.2 Management des Ressources de Production

Réduire les coûts de production

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.3 Bases de la méthode MRP

1. Les besoins indépendants.

Elle repose sur la distinction entre besoins indépendants (ceux qui

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.3 Bases de la méthode MRP

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.3 Bases de la méthode MRP

La nomenclature d’un article est l’ensemble des composants nécessaire pour sa

On peut identifier trois types de composantes des nomenclatures:

• Les matières premières: tout composant à intégrer directement dans l’article à

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Exemple: Nomenclature de l’article bureau:

Référence Désignation Composant Consommation Taux de Commentaire

B34 Bois rouge épaisseur 2cm 2x1,5 M² 6% Consommé à l’op. 1

T62 Tube rond G. 3cmx 2mm 4,3 M 3% Consommé à l’op. 3

P03 Peinture noire métallisée 650 gr 9% Consommé à l’op. 5

R23 Roue caoutchouc 4cm 6 roues 0 Consommé à l’op. 7

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