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09/05/2013

GESTION DE PRODUCTION

Préparé et présenté par


EL Hassan IRHIRANE
Docteur en sciences d’ingénieur
ENSA Marrakech © e.irhirane@uca.ma
h_irhirane@yahoo.fr

Année universitaire: 2O1O / 2O11

PLAN GENERAL

Chapitre 1 : L’entreprise et la gestion de production


Chapitre 2 : Définitions de concepts de base
Chapitre 3 : Typologie de production
Chapitre 4 : Différentes organisations de la production
Chapitre 5 : Les fonctions liées à la production
Chapitre 6 : Les données techniques de production
Chapitre 7 : La prévision des ventes
Chapitre 8 : La gestion traditionnelle des stocks et des approvisionnements
Chapitre 9 : Planification : management des ressources de la production
Chapitre10 : Gestion des processus continus et discontinus
Chapitre 11 : La gestion d’atelier
Chapitre 12 : Le juste-à-temps
Chapitre 13 : La GPAO

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma 2

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09/05/2013

Chapitre 09
Planification : Management des ressources
de la production

9.1 Les principales méthodes de gestion de production


9.2 Management des Ressources de Production
9.2.1 Différents méthodes de MRP
9.2.2 Objectifs de la méthode MRP
9.2.3 Bases de la méthode MRP
9.2.4 Etapes de la méthode MRP
9.3 Calcul des Besoins Nets (CBN)
9.4 Plan industriel et commercial (PIC)
9.5 Plan Directeur de Production (PDP)
9.6 Conclusion

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9.1 Les principales méthodes de gestion


de production

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9.1 Les principales méthodes de gestion


de production

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Les principales méthodes de gestion de production


MRP - JAT - OPT

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9.1 Les principales méthodes de gestion


de production
L’entreprise et ses buts

S IM P L IF IE R R A T IO N A L IS E R
P r o d u it s , P r o d u c tio n , F lu x d 'in fo r m a t io n
O r g a n is a t io n F lu x d e m a t iè r e s

In té g r e r

IN F O R M A T IS E R R E L IE R
A U T O M A T IS E R IN T E G R E R
F o n c tio n s
P ro c é d é s
D o n n é e s

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9.1 Les principales méthodes de gestion


de production

Questions réponses

Toute entreprise appelée à fournir des biens et services est


amenée à gérer la double contrainte :
- De respect des délais clients.
- D’adéquation de la charge aux capacités de production.
Ces contraintes dites de « Planification et
d’ordonnancement de la production » ont donné lieu à de
nombreux travaux et à l’élaboration de méthodes très diverses.
Parmi celles-ci, la méthode MRP tient une place de choix. Elle
est implantée de fait dans la très grande majorité des
entreprises industrielles.

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9.2 Management des Ressources de Production

MRP
Manufacturing Resources Planning
Principe:
Production pour stock, à partir des prévisions de vents ou de commandes
fermes.

PR É VISIONS DE LA
DEMANDE

COMMANDES
Planification

Amont Marché INTRANTS EXTRANTS


Marché
(Poussé) amont aval

transport opération et contrôle


flux d'information
stocks

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.1 Différents MRP


MRP-0 (1965)
Planification des besoins en composants

La méthode MRP 0 en 1965 permet de répondre aux questions suivantes:

1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.1 Différents MRP


MRP-1 (1971)
Méthode de Régulation de la Production

Le système MRP 1 s’enrichit:


1. Quel produit?
• D’une boucle de validation des délais. 2. Pour quand?
• D’une boucle de validation des
3. Combien?
charges par rapport aux capacités des
postes de travail. 4.Est-ce que j’ai la capacité de le
• MRP-1 permet alors de répondre aux
faire?
autres questions:
5. Avec quel délai?

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.1 Différents MRP


MRP-2 (1979)
Management des Ressources de Production

MRP-2 intègre: 1. Quel produit?


2. Pour quand?
• La planification financière et
comptable. Celle-ci est réalisée 3. Combien?
grâce à une boucle de validation
4. Est-ce que j’ai la capacité de le faire?
des priorités de fabrication.
5. Avec quel délai?
• MRP-2 permet alors de
6. Avec quelle priorité?
répondre aux autres questions:
7. A quel prix?

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.2 Objectifs

A partir des prévisions de vente et connaissant les délais de


réalisation des différentes opérations :
• D’approvisionnement.
• De fabrication.
• D’assemblage.
Il est aisé de calculer un programme de production respectant
ces contraintes.
Naturellement, dans la pratique, le fait que l’on évolue en
univers incertain rend les choses beaucoup plus complexes et
on utilisera des outils comme les stocks de sécurité pour
pallier l’aléa.

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9.2 Management des Ressources de Production


9.2.2 Objectifs
Respecter les délais
Cette contrainte nécessite d’ajuster :
• Les lancement des ordres d’approvisionnement et des ordres de fabrication en
tenant compte des délais d’approvisionnement et des délais de fabrication.
• Les disponibilité des équipements et de la main d’œuvre.

Réduire les coûts de production


Cette contrainte s’appuie sur :
• L’utilisation optimale (c’est-à-dire proche de 100%) de la ressource disponible en
main d’œuvre et en équipement.
• La minimisation des en-cours de production (produits et composants partiellement
transformés) et des stocks tant de composants que de produits finis.

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.3 Bases de la méthode MRP

1. Les besoins indépendants.


2. Les besoins dépendants.

Elle repose sur la distinction entre besoins indépendants (ceux qui


dépendent de la demande externe, ce sont généralement les produits
finis) et besoins dépendants (ceux qui dépendent d’une demande
interne ; ce sont les composants).

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.3 Bases de la méthode MRP

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.3 Bases de la méthode MRP


La nomenclature est une représentation hiérarchique des besoins en composants
et sous-composants nécessaires à la fabrication d’un produit.

La nomenclature d’un article est l’ensemble des composants nécessaire pour sa


fabrication.

On peut identifier trois types de composantes des nomenclatures:

• Les matières premières: tout composant à intégrer directement dans l’article à


produire.
• Les matières indirectes: tout composant qui n’est pas directement intégrée dans
l’article à produire, mais qu'est consommé lors de la fabrication
Exemple: étiquettes, carton…
• Les articles semi-ouvrés: des articles fabriqués par la société mais qui ne sont pas
encore à leurs état final. Il sont eux-mêmes des composants d’autres articles.

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La nomenclature
La nomenclature d’un article doit indiquer pour chacun de ses composants les données
suivants:
• La référence ou le code permettant de l’identifier
• Son nom complet ou sa désignation
• La quantité consommé par article
• Le taux de chute correspond au % des pertes par article produit
• Eventuellement , l’opération où l’article consomme le composant

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La nomenclature

Exemple: Nomenclature de l’article bureau:

Référence Désignation Composant Consommation Taux de Commentaire


Composant par bureau chute

B34 Bois rouge épaisseur 2cm 2x1,5 M² 6% Consommé à l’op. 1

T62 Tube rond G. 3cmx 2mm 4,3 M 3% Consommé à l’op. 3

P03 Peinture noire métallisée 650 gr 9% Consommé à l’op. 5

R23 Roue caoutchouc 4cm 6 roues 0 Consommé à l’op. 7

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La gamme opératoire

La gamme opératoire est un enchainement ordonné des opérations par lesquelles un


produit doit passer pour être fabriqué.

La gamme opératoire indique pour chaque opération:

• La référence ou le code de l’opération


• La désignation de l’opération
• Le poste de production chargé d’assurer l’opération
• Les équipements utilisé et leurs nombre
• Le temps de préparation, le temps de fabrication
• La qualification de la main d’œuvre et l’effectif
• Le coefficient d’utilisation du poste de travail
• Le type de jalonnement de l’opération par rapport aux autres opérations
• Le temps de préparation du poste et des éventuels réglages
• La durée de déroulement de l’opération par produit à traiter
• Le temps de transfert de la marchandise par rapport aux autres opérations.

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La gamme opératoire

Exemple: gamme opératoire de l’article bureau:

Code Opératio Poste Machine Qualification N° Ordre Jalonnement Durée Durée Rend
Opé. n Productio &Nombre Et effectif Opératio Préparation Déroulemen .
n n t
Montage Poste 1 1 poste 2soudeurs 1 Pas de 12 mn 60mn 92%
M11 châssis soudure condition

Montage Poste 2 1 scie 3menuiseier 2 Pas de 15mn 60mn 87%


M12 bois condition

Peinture Poste 3 1 pistolet 1peintre 3 Après 1&2 30mn 15mn 96%


P01 peinture

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.4 Etapes de la méthode MRP

La procédure MRP suit les étapes suivantes :


1. Élaboration du Plan Industriel et Commercial (PIC) : sur un
horizon temporel long (semestre/année) on définit les besoins globaux
de production. En amont du PIC se trouve le Plan stratégique.
2. Élaboration du Plan Directeur de Production (PDP) : définit les
besoins de production du PIC pour chaque produits finis à un horizon
temporel réduit (mois/semaine).
3. Calcul des besoins nets (CBN) et Planification des besoins en
composants : a partir du PDP, des nomenclatures et des gammes
opératoires, on calcule les besoins en composants et on planifie les
ordres d’approvisionnement (OA) et les ordres de fabrication (OF);
4. Ordonnancement : on positionne précisément les OA et les OF
dans le temps et on réalise les ajustements nécessaires.

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9.2 Management des Ressources de Production

9.2.4 Etapes de la méthode MRP

PRINCIPE DE MRP2
Plan Stratégique

PIC Charges Globales

Planification
Prévisions Commerciales
PDP Charges Globales

PIC : Plan Industriel & Commercial


CBN Charges Détaillées
PDP : Plan Directeur de Production
CBN : Calcul des Besoins Nets
Gestion Atelier

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LE PDP
Le PDP à pour objet d’assurer le respect des délais tout en minimisant les coûts.
Il utilise les prévisions de vente et les données techniques (gammes…) pour
proposer un programme de production conforme aux besoins et aux capacités.

Politiques: Gestion des


Prévisions Commandes données
- Sociale (2x8, techniques
3x8...) (fichiers)
- Qualité
- Financière - Gamme
(stock...) Planning prévisionnel de la demande - Poste/Centre
de charge
- Articles
- Nomencla-
Plan industriel Calcul des besoins tures
et commercial Calcul des charges

Planification de
la production Simulations
Goulets
Décisions

Plan Directeur de Production

D'après Benichou, Malhiet

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LES OF ET LES OA
A partir des données du PDP, des fichiers articles et nomenclatures, on calcule les
besoins en composants achetés (Ordres d’approvisionnement. OA) et fabriqués
(Ordres de fabrication. OF).

On positionne ces ordres dans le temps en fonction des délais.


Ressources Gestion des
Plan Directeur de Production
données
techniques
(fichiers)
Stocks Besoins en composants
En-cours - Gamme
Planification des besoins - Poste/Centre
de charge
- Articles
- Nomencla-
Achats à Disponibles à fabriquer tures
approvisionner

Ordonnancement Calcul des


prévisionnel charges

Gestion des capacités


D'après Benichou, Malhiet

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Gestion des opérations


La gestion des capacités vérifie que les besoins de fabrication sont réalisables et les
positionne précisément dans le temps.
L’ordonnancement utilise les données de stock, et les données techniques
(gammes…) pour élaborer un planning détaillé.
On passe enfin à l’étape de lancement/suivi (gestion des opérations) pour réaliser
les ajustements fins de dernières minutes.
Gestion des Ordonnancement prévisionnel
capacités (semaine/mois)
Jalonnement - Lissage

Programme de production
Ordres de fabrications

Gestion des OF

Ordonnancement court terme


(jour/semaine)

Lancement des OF
Gestion des priorités
Ajustements
Gestion des opérations
D'après Benichou, Malhiet

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9.3 Calcul des Besoins Nets (CBN)

B e s o in s in d é p e n d a n ts

R é c e p tio n a tte n d u e s B e s o in s g é n é r é s N ° 1
C h a is e 1 0 1 , c o m p o s a n t 2 0 2

S to c k
B e s o in s g é n é r é s N ° 2
S to c k d e s é c u r ité C h a is e 1 0 2 , c o m p o s a n t 2 0 2

S t o c k d is p o n ib le B e s o in b ru t

B e s o in n e t

C o e ffic ie n t d e r e b u t

O rd re p ro p o s é

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Plan Stratégique

9.3 Calcul des Besoins Nets (CBN) PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

Le Calcul des Besoins Nets (CBN) CBN Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le CBN a pour objet de définir l’ensemble des besoins indépendant à partir


des besoins dépendants

Le CBN fournit les approvisionnements et le lancement en fabrication de tous


les articles autres que les produits finis.

Le CBN vérifie la cohérence des dates de livraison et les dates de besoin,


notamment si les besoins changent ou se décalent dans le temps.

Pour effectuer le CBN, il faut connaitre l’échéancier des besoins en produits


finis (Echéancier = Quantités et dates de besoin).
L’échéancier est donné par le PDP.

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Plan Stratégique

9.3 Calcul des Besoins Nets (CBN) PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Gestion Atelier

Les informations nécessaires sont:

- Les nomenclatures

- Les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou


d’approvisionnement si le produit est acheté)

- Les ressources constituées par les articles en stocks, ou les articles qui
vont êtres disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en
cours, ordres planifiés…)

- Les règles de gestion fixées comme: la taille de lot, la valeur d’un stock de
sécurité, un taux de rebut, …

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Plan Stratégique

9.3 Calcul des Besoins Nets (CBN) PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le Calcul des Besoins Nets (CBN)

Les résultats attendus du Calcul sont:

- Des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en


fabrication, ou des approvisionnement prévisionnels.

- Des propositions pour le gestionnaire (lancer, avancer, reporter un ordre


de fabrication) en vue d’optimiser et de rationnaliser la gestion de la
production.

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Plan Stratégique

Exemple de calcul des besoins PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

Gestion Atelier
Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500 1000


Ordres proposés
Début 500 500 1000

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

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Plan Stratégique

Exemple de calcul des besoins PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple d’échéancier de CBN: Jamais < Stock Sécurité

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début

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Plan Stratégique

Exemple de calcul des besoins PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

Exemple d’échéancier de CBN: Gestion Atelier

Donnés par le PDP

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début

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Plan Stratégique

Exemple de calcul des besoins PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

Gestion Atelier
Exemple d’échéancier de CBN:
Ordre en cours (donné par un autre atelier, autre manager,…)

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début

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Exemple de calcul des besoins


Exemple d’échéancier de CBN:
Pas de Besoins Buts, pas d’ordres de fabrication, RAS

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début

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Exemple de calcul des besoins

Exemple d’échéancier de CBN:


500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début

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Exemple de calcul des besoins

Exemple d’échéancier de CBN:


500 Besoins Buts, Stock en sécurité, il faut proposer un OF

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500
Ordres proposés
Début 500

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

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Exemple de calcul des besoins


Exemple d’échéancier de CBN:
Problématique identique

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500


Ordres proposés
Début 500 500

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S2 !

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Exemple de calcul des besoins


Exemple d’échéancier de CBN:
Problématique identique

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 1000

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500 1000


Ordres proposés
Début 500 500 1000

MESSAGE : Lancer 1000 articles S en S3 !

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, énoncé:

On considère un Stator de moteur Electrique composé de deux bobines de


cuivre.
La nomenclature simplifiée est donnée comme suit:

Bobine 38 0,5 kg Cuivre

Stator XP743

Bobine 38 0,5 kg Cuivre

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

DONNES
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin
Ordres proposés
Début

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

CORRIGE
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin 250 250 250


Ordres proposés
Début 250 250 250

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

DONNES
Ordre proposé Stator XP743 250 250 250

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

CORRIGE
Ordre proposé Stator XP743 250 250 250

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500


Ordres proposés
Début 500 500

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

DONNEES
Ordre proposé Bobine 38 500 500

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés 200

Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0

Fin
Ordres proposés
Début

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

CORRIGE
Ordre proposé Bobine 38 500 500

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 3 sem

Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 250 250

Ordres Lancés 200

Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0

Fin
Ordres proposés
Début

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

23
09/05/2013

Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

On considère deux types distincts de Stators de moteur Electrique chacun


composé de même bobines mais en quantité différentes.
Les nomenclatures simplifiées sont données comme suit:

Stator XP750 Bobine 42

Bobine 42

Stator XP772 Bobine 42

Bobine 42

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

DONNES
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin
Ordres proposés
Début

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09/05/2013

Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

CORRIGE
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin 250 250 250


Ordres proposés
Début 250 250 250

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

DONNEES
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem

Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 100

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150

Fin
Ordres proposés
Début

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09/05/2013

Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

CORRIGE
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem
Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 100

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150

Fin 200
Ordres proposés
Début 200

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Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

DONNEES
Ordre proposé Stator XP750 250 250 250

Ordre proposé Stator XP772 200

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem

Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150

Fin
Ordres proposés
Début

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09/05/2013

Exemple de calcul des besoins

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

CORRIGE
Ordre proposé Stator XP750 250 250 250

Ordre proposé Stator XP772 200

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem

Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 850 250 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150

Fin 600 600


Ordres proposés
Début 600 600

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9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Plan Stratégique

PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le PIC est situé au plus haut niveau de management des ressources de la production.
Il est le fruit de la collaboration des managers Commerciaux, Productions, achats et la
direction de l’entreprise.
Le PIC permet:
- Un cadrage global de l’activité (facilite l’allocation des ressources clés de
l’entreprise (MO, Machines, appros longs délais)
- D’apprécier les fluctuations d’activités et d’anticiper / adapter la charge

Le PIC se tient généralement au cours d’une réunion mensuelle et permet


de faire un point sur le fonctionnement général de l’entreprise.

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27
09/05/2013

9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Les prévisions de production incombent au service


- Production production
- Commercial - Le service production propose ainsi ses besoins en
- Logistique niveau de stock (lissage de la charge, contraintes
particulières,…)

Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

Ecart %

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9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production - Les prévisions de ventes incombent au service


Commercial
- Commercial
- Le service commercial propose ainsi ses besoins en
- Logistique stock (assurer un bon service client)

Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

Ecart %

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28
09/05/2013

9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production - La logistique conduit à définir le niveau de stock disponible

- Commercial - Le service logistique arbitre (souvent avec l’aide de la


direction financière) et organise le meilleur compromis
- Logistique entre des intérêts souvent contradictoires.

Stock Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

% Objectif:

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

Exemple de PIC
Famille de produit : Stators / Unité : kdh / Date : 2 Avril

Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout


Prévisions 500 500 500 500 500 510 510 520
Réel 510 510 510
Ecart 10 10 10
Ecart % 2 2 2

Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout


Prévisions 490 500 510 520 520 520 520 520
Réel 480 490 490
Ecart -10 -10 -20
Ecart % -2 -2 -4

Stock. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout


Prévisions 250 230 210 210 230 240 250 250
Réel 230 210 190
Ecart -20 -20 -20
% Objectif 92 84 76

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29
09/05/2013

9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

En cas de surcharge Avérée, les actions consisteront:

- Mise en place d’heures sup., SD (Samedi / Dimanche)


- Emprunt de personnels à d’autres Ateliers
- Transferts d’activité sur d’autres Ateliers
- Embauches
- Sous-traitance
- Différé d’actions commerciales (Tels promotions, pub., etc…)
- Investissements liés à la productivité (Equipements, …)
- Investissements liés à la charge (Achats de machines, …)

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

La réunion mensuelle à pour objet l’étude des PIC famille par famille. Le PDG et
les autres directeurs étudient successivement les ventes, la production et les
stocks. Tout écart supérieur à 5% doit être analysé. Si on note un écart entre la
charge globale et la capacité de l’usine, le PIC doit prendre des mesures /

- Réduction d’heures supplémentaires


- Prêts de personnels à d’autres Ateliers
- Arrêt des contrats temporaires
- Envoi au congé
- Limitation des recours à la Sous-traitance
- Relance des actions commerciales (promotions, pub., etc…)
- Désinvestissements (Transferts, revente, arrêt simples…)
- Chômage technique & Licenciements

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30
09/05/2013

9.4 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)

La bonne gestion est bien entendu dépendante:

- D’un horizon de vision suffisamment « grand »


- De la compétences des acteurs
- De la fiabilité des informations

La bonne gestion permet de déclencher les mesures et actions à


temps.

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9.5 Le Plan Directeur de Production (PDP)


Plan Stratégique

PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées


Le PDP est une passerelle entre le PIC et le CBN. Gestion Atelier

Il constitue le programme de référence de la production en intégrant les contraintes


industrielles.
- Le PDP dirige le calcul des besoins (en donnant les ordres de Fab. de Produit finis,
il induit l’explosion du CBN au travers des nomenclatures.
- Le PDP concrétise le PIC (Le PIC travail par famille, le PDP sur tous les produits en
détail)
- Le PDP permet de suivre les ventes réelles en comparants les commandes reçues
et les prévisions
- Le PDP informe le Service commercial sur le « Disponible à Vendre » réel.
- Le PDP permet une mesure précise du stock et de son évolution
Alors que la zone d’horizon du PIC est l’année avec un découpage au mois,
la zone d’horizon du PDP est le mois (voir la semaine) avec un découpage
au jour (pouvant aller jusqu’à l’heure).

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31
09/05/2013

9.5 Le Plan Directeur de Production (PDP)

Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine


S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120

PDP (date de Fin)

Disponible à Vendre

PDP (date de début)

Zone Ferme Libre = prévisionnel

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9.5 Le Plan Directeur de Production (PDP)

Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine


S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40
PDP (date de Fin)

Disponible à Vendre

PDP (date de début)

Zone Ferme Libre = prévisionnel

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09/05/2013

9.5 Le Plan Directeur de Production (PDP)

Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine


S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50
PDP (date de Fin) 100
Disponible à Vendre

PDP (date de début) 100

Ordre ferme, non modifiable par le Zone Ferme Libre = prévisionnel


système informatique

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Plan Stratégique

PIC Charges Globales


Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine


S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de Fin) 100 100
Disponible à Vendre

PDP (date de début) 100 100

Ordre susceptible d’être modifié par le Zone Ferme Libre = prévisionnel


système informatique

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09/05/2013

9.6 Conclusion sur le MRP


CBN, PIC & PDP introduisent la notion d’Ordonnancement des ordres
de Fabrication.
La complexité, les fortes interactions entre les données et la caractère
systématique du traitement encourage vivement à l’utilisation de Logiciels
spécialisés (GPAO)

GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur


SAP R/3, SAGE, …

Exemple GPAO Ordonnancement (Direct Planning)


Exemple GPAO Gammes (Direct Planning)
Exemple GPAO planification & Aide à la décision (Direct Planning)

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QUESTIONS REPONSES

1. Connaître les outils et les méthodes qui existent sur le marché


2. Savoir et évaluer les besoins
3. Savoir s’arrêter et dire NON
4. Mise en place d’un système de gestion simple et de contrôle des prix de
revient.
5. Mise en place d’outils permettant d’établir rapidement les offres avec un
maximum de précision.
6. Proposer des solutions simples pour améliorer la préparation, le suivi et
l’organisation du travail

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09/05/2013

Avantages Inconvénients

•Longueur de l'horizon de planification et

•Réduction des stocks et des en-cours. incapacité des agents de planning à établir des

•Amélioration du service des clients. prévisions précises concernant la demande pour la

•Réponse plus rapide dans les cas de fin de cet horizon.

modification dans la stratégie de l’entreprise •Tendance à allonger les délais et augmenter les

ou dans la modification des demandes. stocks.

•Amélioration de la productivité. •MRP part du principe que le délai est connu avant

•Meilleure utilisation des ressources. avant que ne soit établi le programme directeur de
production qui est indépendant de la taille du lot.
•Difficulté de traitement dans les tailles de lot
(quantié de commande = quantité de transfert).

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma

Nomenclatures correctes et à jour précises à 98%.


Gammes de fabrication précises à 95%
Relevés de stocks à jour précis à 95%.

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09/05/2013

EL Hassan IRHIRANE 2010 – 2011 e.irhirane@uca.ma 71

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