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Lean Management :
une stratégie de long terme
Pourquoi l’évolution des comportements
est-elle essentielle à une réussite durable ?
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Au cours de ces deux dernières années, les grandes entreprises du monde entier
ont dû faire preuve de souplesse et d’adaptation pour pouvoir surmonter
efficacement la récession économique et, plus récemment, pour être en mesure de
tirer profit de la reprise économique apparente. Parallèlement à cette dynamique
de marché, partout dans le monde, des sociétés ont adopté le Lean Management,
un catalyseur clé de leur survie et de leur rebond. Pour mieux comprendre les
défis clés qui se posent aux entreprises dans la mise en œuvre du Lean et évaluer
le niveau de satisfaction globale à l’égard de ce type de programme, Capgemini
Consulting a récemment tenté de mieux cerner les objectifs fondamentaux des
programmes Lean.

À cette fin, des données ont été recueillies dans le cadre d’une enquête menée au
cours du premier trimestre 2010 auprès de plus de 150 cadres dirigeants en charge
des initiatives Lean dans leur entreprise. Les conclusions ont permis de façonner
l’approche BeLean® de Capgemini Consulting sur la meilleure façon d’aborder les
projets Lean et leur développement dans la durée.

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Lean Management, pourquoi maintenant ? Les défis majeurs du Lean

Les résultats de l’enquête mondiale à laquelle ont participé des cadres du privé aujourd’hui, vus par les
(83%) et du public (17%) ont montré que la popularité actuelle du Lean dirigeants en charge de sa
Management s’explique facilement : nombre des défis auxquels font face les mise en œuvre
dirigeants peuvent être relevés par l’approche Lean.
« Gérer les changements dans le cadre
d’une transformation progressive
Les défis clés identifiés par les responsables chargés de la mise en visant à atteindre la cible établie et
œuvre du Lean réaliser les objectifs opérationnels
à court terme tout en maintenant un
Réduction des coûts et amélioration des résultats financiers
tableau de bord équilibré »
Maintien / amélioration de l’efficacité opérationnelle
Accompagnement du changement / culture organisationnelle
- Services financiers
Maintien / amélioration de la valeur
apportée à la clientèle / des niveaux de service
Expansion vers de nouveaux marchés et développement
« Récompenser les équipes et leur
Mise en place de nouveaux services sur les marchés existants donner une bonne visibilité »
Gestion des talents / développement des compétences - Secteur Produits pharmaceutiques
Amélioration du modèle opérationnel
de l’entreprise / de la structure organisationnelle
Adaptation aux conditions de marché externes « Inscrire l’excellence opérationnelle
Gestion des risques de l’entreprise dans les activités quotidiennes plutôt
Développement et lancement de nouveaux produits que dans un programme spécifique »
Automatisation des processus - Secteur Produits chimiques
Amélioration de la productivité
0% 5% 10% 15% 20% 25%
« Maîtriser les coûts dans la durée
Remarque : Plusieurs réponses possibles % du nombre total de réponses sans pour autant limiter les futures
opportunités commerciales »
L’importance donnée à la réduction des coûts, à une plus grande efficacité - Secteur Pétrole et gaz
opérationnelle et à une amélioration du service au client, a amené les entreprises à
s’intéresser davantage au Lean Management, à affecter plus de ressources aux « Développer davantage de synergies
initiatives Lean et à adopter des plans plus offensifs pour soutenir les programmes dans l’entreprise afin d’éviter de
Lean déjà mis en place. Ce constat concerne également un grand nombre retomber dans le comportement
d’entreprises ayant récemment décidé de mettre en œuvre un programme Lean d’avant-crise » - Secteur bancaire
pour la première fois. Toutefois, s’il est encourageant de voir de nombreuses
organisations se tourner vers le Lean Management pour affronter ces défis « Faire mieux avec moins »
urgents, il faut être conscient qu’autant pour les utilisateurs chevronnés que pour - Secteur public
les nouveaux venus, la réussite d’un programme Lean, même le mieux intentionné,
« Démontrer la robustesse de la
s’apparente à un parcours semé d’embûches.
chaîne d’approvisionnement sur le
marché » - Secteur Fabrication
De toute évidence, des leçons peuvent être tirées en observant les initiatives
engagées jusqu’à maintenant afin de mieux comprendre les raisons pour lesquelles « Créer une culture basée sur
certains programmes Lean ont mieux fonctionné que d’autres. l’excellence durable et constante
pour tous les postes fonctionnels »
L’enquête de Capgemini Consulting permet aujourd’hui de mieux appréhender - Secteur Automobile
certains des éléments qui déterminent la réussite ou l’échec, considérant que la
prise en compte de ces éléments dans les initiatives Lean et BeLean® est une des « Combiner, d’une façon rentable,
clés du succès. les besoins très divers mais
universellement exigeants de nos
clients avec les singularités de notre
organisation mondiale complexe »
- Secteur Produits de consommation
emballés

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Défis et stratégies de réussite du Lean

Les résultats de l’enquête tendent à montrer que le défi numéro un pour réussir un
programme Lean consiste à garantir sa longévité. L’enquête révèle ainsi que,
pour de nombreuses entreprises, le mécontentement suscité par les programmes
Lean est maximal un à deux ans après le lancement initial de l’initiative Lean.

Niveau de satisfaction à l’égard du programme Lean par rapport à la

durée du programme en cours

80

70

60

50
Très satisfait
40
Assez satisfait
30
Neutre ou insatisfait
20

10

0
moins d’un an 1-2 ans 2-5 ans plus de 5 ans

Ces résultats ne sont pas surprenants. Ils ne font que souligner un phénomène
connu : en effet, de nombreuses entreprises déploient au départ un programme
Lean en mettant l’accent sur l’utilisation d’outils pour améliorer rapidement les
résultats. Cette approche suscite généralement une vague d’optimisme à l’égard du
programme. Cependant, cet optimisme se transforme vite en déception, les
évolutions comportementales nécessaires au management Lean et à la pérennisation
des progrès étant absentes. Comme le montre l’enquête, la période de 12 à 24 mois
suivant le lancement initial d’un programme Lean représenterait donc une période
critique. C’est la période pendant laquelle une entreprise intègre le changement
comportemental requis et tire de plus en plus de bénéfices de son programme Lean
au fil des années ou, au contraire, n’y parvient pas, et voit ses initiatives Lean tomber
sous le joug d’autres initiatives qui pourraient être mises en place.

Comme on pouvait s’y attendre, adopter les changements comportementaux

nécessaires pour rendre le programme viable n’est pas chose aisée et prend souvent
plus de temps que les autres aspects de mise en œuvre du Lean, comme le
déploiement des outils et méthodologies standards. Toutefois, la composante
« changement comportemental » est un élément clef de tout programme Lean.
Lorsqu’ils sont interrogés sur les défis spécifiques que pose la mise en œuvre du
Lean, les cadres dirigeants placent l’évolution des comportements bien loin devant
les défis liés au déploiement des outils ou même ceux liés à la mise à disposition
des ressources suffisantes pour le maintien d’un programme Lean. Plus
spécifiquement, près de la moitié des participants à l’enquête ont cité la « résistance
au changement / la culture organisationnelle » ou le « manque d’intérêt /
d’engagement pour l’excellence opérationnelle» comme des barrières fondamentales
à leur expérience Lean.

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Problèmes clés empêchant ou ralentissant la mise en place d’un

programme Lean durable

Résistance au changement / culture organisationnelle

Absence de personnel compétent / formé

Manque d’intérêt / d’engagement à l’égard

de la mise en œuvre du Lean
Conflit avec les autres priorités / initiatives de l’entreprise

Complexité globale de l’entreprise

Budget général / limites financières

Rentabilité insuffisante du Lean

Conjoncture du marché

Manque de soutien de la direction générale

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Remarque : Plusieurs réponses possibles % du nombre total de réponses

Dans ce contexte, la question qui se pose alors est la suivante : « Que peuvent
faire les entreprises pour susciter l’évolution comportementale permettant
de garantir la réussite et la durabilité de leurs programmes Lean ? ». L’analyse des
programmes Lean existants et viables sur le long terme révèle que ces programmes
présentent les caractéristiques suivantes :

• Leadership : Dans les entreprises ayant mis en place avec succès le Lean
Management, les leaders de tout niveau pilotent et affichent leur implication
sur une ou des initiatives Lean. Pour les dirigeants, ceci passe par la détermination
des principes directeurs des comportements attendus et leur mise en œuvre
quotidienne et personnelle comme valeur d’exemple.

• Reconnaissance : La rétention et la reconnaissance des collaborateurs qui

possèdent une bonne maitrise opérationnelle du Lean sont essentielles. Ceci
permet de développer la culture Lean de l’entreprise et d’envoyer un message
positif sur l’importance du Lean Management pour l’entreprise. Dans la même
optique, les acteurs du changement détachés pour piloter des projets Lean des
durées de 18-24 mois sont sélectionnés parmi les meilleurs collaborateurs.

• Alignement stratégique : Un programme Lean réussi doit passer par un

appel à l’action convaincant qui trouve une résonnance au sein de toute
l’entreprise. Il doit être clairement associé à la stratégie et à une vision globale
de l’entreprise. Les appels à l’action qui porteraient uniquement sur les coûts,
ne permettront pas de mobiliser l’entreprise sur le long terme. Les résultats de
l’enquête montrent que les entreprises identifiant la « réduction des coûts »
ou la « réduction des stocks » comme l’objectif fondamental de leur
programme Lean - ce qui, en cas de mauvaise communication, peut souvent
être interprété comme une opération de « cost cutting » - affichent les plus
forts niveaux de mécontentement à l’égard de leurs programmes Lean.

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Niveau de satisfaction à l’égard du programme Lean par rapport au

principal objectif du programme
100%

80%

60%
Très satisfait

Assez satisfait
40%
Neutre ou insatisfait

20%

0%
Réduction Amélioration Réduction Autres Accrois- Amélioration
des coûts du service des stocks sement des du fonds de
clientèle revenus roulement

• Management des performances : Les entreprises qui sont parvenues à

rendre viables à long terme leurs initiatives Lean disposent d’un véritable
système de management Lean qui constituera le ciment nécessaire pour unir
toutes les dimensions d’une initiative Lean.

Une nouvelle approche pour une transformation

Lean réussie
À la lumière de l’enquête, il apparaît que les programmes Lean « traditionnels »
accordant la plus grande importance aux outils et techniques Lean et une
importance moindre à la mise en place d’un changement comportemental
durable doivent être repensés. La solution exige une nouvelle approche du Lean
Management ; La démarche développée par Capgemini Consulting, BeLean®,
sans nier l’importance des outils et méthodes propres au Lean Management,
propose de donner une place fondamentale à la transformation des comportements.
Ce type d’approche fait valoir quatre principes fondamentaux permettant de
garantir la réussite de la transformation Lean :

1. Processus : Répondre aux besoins des clients, au moindre coût, en se

concentrant uniquement sur les activités à valeur ajoutée et en évitant le
gaspillage dans la chaîne de valeur.
2. Management : Afficher un leadership actif et visible à tous les niveaux
qui permettra à tous les intervenants de connaître leur rôle et de savoir ce qu’il
est attendu d’eux.
3. Compétences : Permettre à chacun de remplir au mieux son rôle.
4. Comportements: Provoquer et encourager la mise en pratique des bons
comportements.

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Ces quatre principes fondamentaux ne se basent pas simplement sur l’ensemble

classique des outils et techniques Lean, comme la cartographie de la chaîne de
valeur et les programmes d’élimination du gaspillage, mais également sur un
ensemble de méthodes permettant de provoquer la nécessaire évolution des
comportements quotidiens : système d’animation et de management, matrices de
maturités, modalités d’évaluation et de reconnaissance.

Conclusion
Le Lean Management est un allié de poids pour les entreprises cherchant à relever
les défis urgents auxquels elles sont aujourd’hui confrontées, comme la réduction
des coûts et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle. Mais les limites des outils
et méthodes Lean apparaissent rapidement dès lors qu’ils ne sont pas soutenus
par une approche plus globale. Un an après le lancement d’initiatives Lean, de
nombreuses entreprises vivent un ralentissement des progrès qui ne peut être
surmonté avec la seule utilisation des outils et techniques : un changement
fondamental de comportement est incontournable pour dépasser ce cap et
pérenniser la dynamique Lean. Cette nouvelle approche, plus complète et robuste
s’appuie sur des éléments comme le leadership, la reconnaissance, l’alignement
stratégique et les systèmes de management des performances et intègre ces
éléments en tant que principes fondamentaux de l’approche Lean. En adoptant
une nouvelle approche qui tient compte de ces éléments, les entreprises
peuvent éviter les erreurs du passé et garantir à la fois la durabilité et la réussite
de leur expérience Lean.

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A Propos de Capgemini

Capgemini, un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de

l’infogérance, aide ses clients à se transformer et à améliorer leurs performances en leur
conseillant les technologies les plus adaptées. Capgemini s’engage ainsi à favoriser la
liberté d’action de ses clients et à accroître leurs résultats, en s’appuyant sur une
méthode de travail unique - la “Collaborative Business ExperienceTM”. Pour fournir à ses
clients une solution optimale, le Groupe a organisé un modèle de production mondialisé
baptisé Rightshore®, qui réunit les meilleurs talents dans le monde pour les faire
travailler comme une seule équipe sur un projet. Présent dans 40 pays, Capgemini a réalisé
en 2010 un chiffre d’affaires de 8,7 milliards d’euros et emploie plus de 112 000 personnes
dans le monde.

Plus d’informations sur : www.capgemini.com

Rightshore® est une marque du Groupe Capgemini

A Propos de Capgemini Consulting

Marque de conseil en stratégie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting

accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant à concevoir
et mettre en œuvre des stratégies innovantes au service de leur croissance et de leur
compétitivité. Cette entité globale propose aux entreprises de l’ensemble des secteurs
économiques une approche nouvelle qui conjugue l’utilisation de méthodes novatrices, le
recours à la technologie et l’expertise de son réseau mondial de plus de 4 000 consultants.

Plus d’informations sur : www.capgeminiconsulting.fr

© Capgemini Consulting - Novembre 2011 - © Fotolia.com

Didier Krick
Vice President, responsable du centre de compétences Lean Management
Tel.: +33 (0)1 49 67 59 12
Email : didier.krick@capgemini.com

Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratégie et transformation du Groupe Capgemini