Mon M Moire JOSUEV3 - Copie

Les Tableaux de Bord de gestion comme outils de pilotage et de management de la performance :
Une analyse dans le contexte de FOURE LAGAGEC CAMEROUN S.A
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS…………………………………………………………………….……..……III
AVERTISSEMENTS…………………………………………………………………..…………IV
DEDICACE…………………………………………………………………………………...…….V
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………...VI
SIGLES ET ABREVIATIONS…………………………………………………………….……VII
LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………….……VIII
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………………..…..IX
ANNEXES…………………………………………………………………………………….……X
RESUME………………………………………………………………………………………..…XI
ABSTRACT……………………………………………………………………………………..XIII
INTRODUCTION…………………………………………………………………………..………1
PREMIERE PARTIE : REVUE LITTERAIRE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET

SES OUTILSDEPILOTAGE ET DEMANAGEMENT DE LA
PERFORMANCE……………………………………………………………………………….....6
CHAPITRE I - LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS TRADITIONNELS…….7
SECTION 1 – CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE…………..8
SECTION 2 – LE BUDGET : UN OUTIL TRADITIONNEL REMIS EN CAUSE………… …19
CHAPITRE II - LE TABLEAU DE BORD NOUVEL OUTIL DE PILOTAGE ET DE

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE……………………………………………...…...24
SECTION 1 – TABLEAU DE BORD ET CONCEPTS……………………………………………25
SECTION 2 – METHODOLOGIE DE CONSTRUCTION DE TABLEAU DE BORD………….33
DEUXIEME PARTIE : UNE ANALYSE DANS LE CONTEXTE DE FLC : LA PRATIQUE

DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ET CADRE

METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE…………………………………………………………51
SECTION I : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL……………………51
SECTION II : METHODOLOGIE ET TECHNIQUES DE COLLECTE DE DONNEES………58
CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS……66
SECTION I : RESULTATS ET ANALYSES…………………………………………………….66

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion
Promotion 2015/2016
Page I
SECTION 2 : INTERPRETATION DES RESULTATS - PRESENTATION D’UN MODELE ET

RECOMMANDATIONS…………………………………………………………………………...80
CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………………90
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES…………………………………………………………...94
TABLE DES MATIERES………………………………………………………………………….95

Promotion 2015/2016
Page II
AVANT-PROPOS
L’Institut Supérieur de Management (ISMA) est une école supérieur privée de formation
professionnelle dans le Management et commerce, crée par l’arrêté Ministériel N°99/167 du 25
novembre 1999.Dans son programme de formation, elle donne la possibilité au jeune apprenant
titulaire d’une licence professionnelle de continuer en cycle Master Professionnel qui s’obtient au
bout de deux années (02) d’étude.
L’institut Supérieur de Management offre donc huit (08) filières en Master Professionnel
notamment :
Audit et contrôle de gestion,

Management de la logistique,
Marketing chef de produit,
Banque-Finance,
Gestion des Ressources Humaines,
Fiscalité Appliquée,
Communication-Publicité,
Qualité-Sécurité-Environnement,
Dans un monde en plein mutation marqué par le progrès scientifique et le développement

technologique, les connaissances acquises se doivent d’être remises en cause afin de susciter un
enrichissement de la pensée scientifique. Georges CLEMANCEAU, 1927 déclarait ceci je cite :
« la vérité d’aujourd’hui peut avoir été l’erreur d’hier et peut devenir par l’accroissement de la
connaissance l’erreur de demain ».
C’est dans cet ordre d’idée que nous avons trouvé opportun en notre qualité de Contrôleur de
Gestion au sein de l’entreprise FOURE LAGADEC Cameroun de nous inscrire en formation
continue au cycle de Master à l’Institut Supérieur de Management ; IPES sous tutelle de
l’université de DSCHANG pour une remise à niveau. Cette formation a été marquée par un
enrichissement des connaissances littéraires scientifiques.
Au bout de deux années d’étude, la formation est sanctionnée par la présentation d’un mémoire
afin de répondre aux besoins académiques. Ceci représente la toute dernière unité de valeur qui
permet à l’étudiant au terme de la formation de réaliser des expériences sur le terrain (stage
professionnel) conformément à la formation reçue et produire à l’issue un mémoire permettant de
partager ces expériences vécus.
Une fois le travail achevé et approuvé par le panel d’enseignement de son département académique
dignement et collectivement choisi, l’étudiant est appelé à soutenir et à défendre publiquement son
mémoire.
Ce Mémoire répond donc à cette démarche et représente une modeste contribution à

l’enrichissement de la connaissance scientifique. C’est un outil réalisé des mains d’homme et ne
s’aurait être considéré comme une vérité absolue dans le sens du terme. Il est par conséquent ouvert
à toutes critiques afin que la science soit d’avantages enrichie.

Promotion 2015/2016
Page III
AVERTISSEMENT
L’Institut Supérieur de Management (ISMA) n’entend donner aucune approbation ou improbation

aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à
l’auteur

Promotion 2015/2016
Page IV
DEDICACE
Au Seigneur tout puissant le grand architecte de l’univers, pour son souffle de vie, la santé et
l’espérance qu’il nous procure.
A ma chère mère pour son amour inconditionnel et son profond désir de me voir réussir.
A mon épouse pour sa proximité et ses encouragements sans cesse répétés.

Promotion 2015/2016
Page V
REMERCIEMENTS
Aucune œuvre ne peut être faite sans le soutien et la collaboration des uns et des autres.
Ce travail de recherche est le fruit des efforts fournis par un ensemble de personnes à l’endroit
desquelles j’aimerai exprimer ma profonde gratitude. Mes remerciements vont à l’endroit de :
Dieu tout puisant

Professeur BOB NGAMOE, promoteur de l’Institut Supérieur de Management Appliquée
(ISMA) ;
Professeur DJUATIO TATANG Emmanuel pour tous les enseignements de qualité ; pour tous
ses conseils et sa franche collaboration, pour son apport à notre encadrement ;
Tous les enseignants de l’Institut Supérieur de Managements et particulièrement à ceux qui sont
intervenus dans notre cursus académique ;
A toute l’équipe de direction d’ISMA ;
A tous mes camarades et amis de promotion pour le travail accompli ensemble, pour les beaux
et pour la fidèle collaboration ;
Au Directeur Général de l’entreprise FOURE LAGADEC CAMEROUN ;
A tous mes collègues de service ;
A ma mère pour son grand soutien ;
A mon épouse pour ses encouragements et sa proximité ;
A mes enfants qui contribuent en permanence à la joie, la paix et la cohésion familiale pour
épanouissement de tous et de toutes ;
A tous ceux et celles de prêts ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail. Que chacun
puisse recevoir ici la bénédiction et le soutien de Dieu.

Promotion 2015/2016
Page VI
SIGLES ET ABREVIATIONS
1 AFACI Association Française du Contrôle Interne

2 BSC Balanced Scorecard
Consortium for Advanced Manufacturing –
3 CAMI International
Cam Trade Bureau
4 CTB
5 DAF Direction Administrative et Financier
6 DFCG Directeur Financier et Contrôleur de Gestion
7 DG Directeur Général
8 DGA Directeur Général Adjoint
9 DMC Département Métallurgique et Chaudronnerie
10 DME Département Mécanique et Electrique
11 DRH Direction des ressources Humaines
12 DTC Directeur Technico-commercial
13 EVA Valeur Ajoutée Economique
14 FLC Fouré Lagadec Cameroun
15 HRM Human Ressource Management
16 IPES Institut Privé de l’Enseignement Supérieur
17 OP Observation participante
18 OVAR Objectif-Variable d'Action-Responsabilité
19 PME Petites et Moyennes Entreprises
20 ROI Return On Invesment
21 SA Société Anonyme
22 SI Système d’Information
23 TBP Tableau de Bord Prospectif

Promotion 2015/2016
Page VII
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Le pilotage de la performance (page 19)
Figure 2 : L’axe Financier (page 38)
Figure 3 : L’axe client – stratégie d’excellence opérationnelle (page 39)
Figure 4 : L’axe client – stratégie d’intimité client (page 40)
Figure 5 : L’axe client – stratégie de supériorité de produit (40)
Figure 6 : L'axe Processus (page 41)
Figure 7 : L’axe apprentissage (page 42)
Figure 8 : Chaine de causalité (page 44)
Figure 9 : L'adaptation du cadre stratégique aux organisations à but non lucratif (page 46)
Figure 10 : Le navigateur SKANDIA (page 49)
Figure 11 : Les Quatre types de l’observation participante – Junker 1960 (page 60)

Promotion 2015/2016
Page VIII
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Critique de la démarche budgétaire …………………………………………..……23
Tableau 2 : Les éléments qui opposent le tableau de bord aux autres

outils……………………………………………………………………………………………......29
Tableau 3 : Pourcentage de réponses au guide d’entretien……………………………….….…65
Tableau 4 : Résultat du guide d’entretien au tour de la thématique N0

1(T1)…………………………………………………………………………………….………….67

2(T2)………………………………………………………………………………………….…….68

3(T3)…………………………………………………………………………………………….….69

4(T4)…………………………………………………………………………………………….….70

5(T5)…………………………………………………………………………………………….….71
Tableau 9 : Modèle de tableau de bord suivant l’axe financiers et l’axe tiers (clients et
fournisseurs)…....85

Promotion 2015/2016
Page IX
LES ANNEXES
• Un modèle de la Balanced scorecard suivant l’axe Financier et axe tiers (clients et

fournisseurs) : Reporting des TOPS 10 de Janvier à Décembre 2016
• Organigramme de FOURE LAGADEC CAMEROUN
• Exemplaire du Guide d’entretien

Promotion 2015/2016
Page X
RESUME
Les techniques de management nées et expérimentées dans le contexte américain ont très
rapidement fait l’objet d’une systématisation et d’une modélisation. D’abord diffusées vers les pays
américains, européens et japonais, elles l’ont été progressivement vers les pays en développement
Lamine, (1991). L’émergence d’une nouvelle donne économique, a poussé le management à mettre
en place de nouvelles stratégies et parallèlement de nouveaux outils de pilotage. Etant donné
l’évolution du contexte économique, les nouveaux outils de contrôle de gestion notamment le
système de tableau de bord a connu des aménagements de façon à répondre aux actuelles exigences
de réactivité sur un marché où l’incertitude croit.
L’entreprise Fouré Lagadec Cameroun filiale du groupe Fouré Lagadec dont la maison mère est
située au Havre en France emploi actuellement une centaine d’employés en direct et une moyenne
de 200 employés de façon indirecte au moyen des sous-traitances et des entreprises de placements.
Elle se positionne parmi les leaders sur un secteur en développement et fortement concurrentiel.
Ainsi, il s’avère nécessaire de gérer cette entreprise de façon rigoureuse afin d’assurer sa pérennité
Afin de permettre à l’équipe dirigeante de se doter d’outils performants de pilotage et de

management, il a été instruit et ceci dans le cadre de la déclinaison de la stratégie, au contrôleur de
gestion de gestion de mettre en place des tableaux de bord qui seront utilisés comme instrument de
contrôle, de dialogue et de prise décisions.
Dans le cadre de ce mémoire, nous allons nous atteler à déterminer en quoi la pratique des tableaux
de bord peut impacter de façon pertinente la performance au sein de l’entreprise FLC, en quoi cet
outil est différent des outils traditionnels et quel serait le degré de perceptivité de cet outil par les
personnes ressources utilisateurs ; en d’autres termes, quel serait leur appréhension face à
l’implémentation du nouvel outil.
Pour comprendre la problématique de notre travail de recherche, nous allons adopter une
méthodologie basée sur une approche épistémologique et un paradigme positiviste. La méthode
hypothético-déductive nous servira à formuler des hypothèses qui seront un ensemble de
thématique qui seront testées puis affirmées ou infirmées au travers d’un guide d’entretien réalisé
auprès des échantillons (Directeur Général, Directeur Administratif et Financier, Responsable des
Ressources Humaines, Responsable du Département Métallurgique et Chaudronnerie et
Responsable du Département Mécanique et Electrique.)
L’analyse des résultats nous a permis de constater que la mise en place de tableaux de bord
comme outil de pilotage de la performance était bien perçue et bien accueillie par les personnes

Promotion 2015/2016
Page XI
ressources observées et que l’impact de la mise en place de l’outil sur la performance n’était plus à
démontrer vu les résultats obtenus des guides d’entretiens réalisé pour la circonstance.
Nous avons présenté un modèle de tableau de bord suivant l’approche Balanced scorecard et selon
deux axes principaux : Axe financier et Axe Tiers (clients et fournisseurs) en suite nous avons
formulé des recommandations.

Promotion 2015/2016
Page XII
ABSTRACT
The technique of management born and experienced through American context has been quickly
turned on subject of systematization and model-building. First of all, published toward American
countries, Europeans and Japanese. They have been launch progressively toward developing
countries Lamine, (1991). The emergence of new economic has motivated the management to put
in place the new strategy and in parallel direction the new tools of piloting. However the evolution
of economic context, the new tools of management control in particular balanced scorecard system
whose has been transform positively in view to response on present demand of reactivity on a
market where incertitude are growing.
FLC is a branch of FL group whose head office is situated at Have in France in now employ more
than hundred pupils in direct form and an average of two hundred through the sub-contractor and
companies that has the consent of the employment agency. FLC is known as one of the leader on
the developing sector where competition is very strong. Therefore it proves to be necessarily to
manage this firm in rigorous way so that we can ensure his continuity.
So that to enable the team manager to equip with performs tools of piloting and management, it has
been instructed in the context the declination of strategy, to management controller to implement
the BSC which it will be used as instrument of control, dialogue and to take right decisions.
In the case of this literature, we are going to define in which way the use of BSC can impact
pertinently the performance of FLC Company. Secondly, we will know why this tool is different to
traditional tools and what will be the level of knowing of the tool by the persons resources as users.
In another way, what will be the faculty of apprehension of those persons in front of the
implementation of new tools?
In view to well know the problem of our research work, our method will be based on epistemology
approach and a positivist paradigm. The hypothetical-deductive method will be used to settle the
hypothesis that will a together thematic to test and confirm or invalidate through an interview guide
settle toward the pattern (General Manager, Financial and Administrative Director, Person in
charge of Human Resources, Person in charge of MCD, Person in charge of MED).
The study of issue has allow us to realize that the implementation of BSC as tool of piloting
performance was well receive and understand by the pattern observed and that the impact of the
implementation of tool on the performance was very evident and need to be proved the results of
data received. We are going to present a model of BSC essentially in to approach: Financial axe ,
customer and supply axe and to end some express recommendations.

Promotion 2015/2016
Page XIII
INTRODUCTION GENERALE
Les Profondes mutations de l’économie mondiale caractérisées par sa modernité et manifestées par
l’ouverture internationale des barrières commerciales, la généralisation des échanges internationaux
ainsi que l’intensification de la concurrence au sein des différents secteurs de l’économie imposent
aux acteurs de mobiliser leurs ressources.
Dans un contexte d’économie de marché fortement concurrentiel, toute entreprise doit se doter
d’outils de gestion fiables afin de mieux apprécier ses activités ainsi atteindre ses objectifs.
Atteindre ses objectifs demande la définition d’une vision claire et d’une stratégie efficace. Cette
stratégie doit être déclinée en action et sa mise en œuvre doit faire l’objet d’un chronogramme afin
de permettre son évaluation et la mesure de sa performance.
Le contexte exigeant auquel font face les dirigeants leur expose à une gestion plus rigoureuse
orientée vers la performance axée sur un suivi assidu des activités ; des ressources et à une
meilleure évaluation des résultats.
Ainsi le contrôle de gestion conçu comme éléments palliatifs à cette problématique a largement été
évoqué ces vingt dernières années au regard de la transformation de l’environnement des
entreprises. La remise en cause de l’hypothèse du modèle traditionnel du contrôle de gestion
(BOUQUIN, 1994) s’est traduite au plan des outils par l’émergence du système de mesure de la
performance et de la mise à jour des limites de la technique budgétaire. Les deux phénomènes étant
liés, l’intérêt porté aux outils tel que les tableaux de bord trouvant en partie, son origine dans les
critiques adressées aux budgets. (CHIAPELLO et DELMOND, 1994)
Ainsi les Praticiens et les chercheurs admettent aujourd’hui que la technique budgétaire ne semble
plus en mesure d’assurer un certain nombre de rôles dévolus désormais au système de mesure de la
performance. Face à ce constat, un certain nombre d’auteurs (CHIAPELLO et DELMOND, 1994)
laissent entendre que les tableaux de bord présentent les caractéristiques intrinsèques pour jouer un
rôle majeur dans le management de la performance des entreprises.
Une étude analytique du système d’information du dirigeant de PME (ce dernier influençant les
modes de gestion de son entreprise) revêt un caractère embryonnaire ; qu’il est peu formalisé et
que son contenu est la plus part de temps limité à la production des données comptables
obligatoires. Ceci tend à s’expliquer par le fait que les schémas de décision du chef d’entreprise se
fondent largement sur intuition, le jugement, l’expérience et sur des logiques qui ne requièrent
apparemment pas la mise en place de systèmes d’information formels très développés.

Promotion 2015/2016
Page 1
Dans l’économie traditionnelle, bien que certaines PME semblent être dirigées efficacement de
façon intuitive, sans recours aux outils de gestion, l’absence fréquente de ces derniers expliquerait
un certain nombre de faillites. A l’heure actuelle, avec la complexification du monde des affaires,
un minimum d’analyse parait nécessaire dans le processus de prise de décision pour créer et
maintenir un avantage concurrentiel ; il est d’autant plus important de doter les entreprises d’outils
de gestion appropriés.
Dans le cadre du management de la performance de l’entreprise FOURE LAGADEC Cameroun,

les outils comptables et budgétaires laissent apparaitre des insuffisances dues à la fois aux
conditions concrètes de leurs mises en œuvre mais aussi aux limites inhérentes à ces outils :
informations uniquement financières trop agrégées souvent tardives et ne donnant pas une bonne
vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.
Ainsi l’objet de ce mémoire est d’aboutir par le biais d’une démarche conceptuelle et empirique à
insuffler une nouvelle dynamique dans le processus de production de l’information du dirigeant de
l’entreprise FOURE LAGADEC Cameroun.
Notre objectif visé consiste à répondre à la Problématique en étudiant la pratique des Tableaux de
bord. En d’autres termes, notre travail porte sur la mise au sein de l’entreprise FLC d’outils
pertinents de prise de décisions tels que les Tableaux de bord pour contribuer au pilotage et au
management de la performance.
Mettre en place les tableaux de bord comme outils de pilotage et de management de la

performation suscite plusieurs interrogations et questionnements pertinents :
A l’instar des autres outils de contrôle de gestion, comment les Tableaux de bord sont-ils
perçus par les dirigeants de l’entreprise ?
Le pilotage et le management de la performance à l’aide des Tableaux de bord permet-il

d’orienter les décisions des dirigeants de l’entreprise dans des conditions organisationnelles et
comportementales contingents où une parfaite communication s’impose?
Est-ce que les Dirigeants de l’entreprise FLC sont assez motivés afin d’adopter le concept
de Tableau de bord ? Ou bien jugent-ils qu’il est inutile de recourir à de tels outils ?
Quel serait l’impact de la mise en place des Tableaux de bord au sein de l’entreprise dans
la production de l’information du Dirigeant ?
La réponse à chacune des questions sera organisée au tour de deux approches :
L’approche théorique à travers l’analyse de la revue littéraire
L’approche empirique à travers une analyse du contexte FLC et ses unités représentatives
(DAF ; DRH ; DMC ; DME) constituant ainsi une étape dans le déploiement de la corporate

Promotion 2015/2016
Page 2
strategy (dans le cadre de la restructuration de l’entreprise FLC, la Direction générale nous a

instruit de mettre en place des outils de pilotage et de management de la performance).
Après avoir formulé notre problématique, nous abordons la question d’intérêt qui sera déclinée dans
deux axes :
L’intérêt théorique : Le premier intérêt théorique tient au domaine de l’étude. En effet notre
travail qui traite sur la pratique des nouveaux outils de performance des PME s’inscrit dans un
domaine récent et traite d’un sujet d’actualité. Il se propose aussi d’enrichir les travaux théoriques
et empiriques antérieurs appartenant aux champs d’étude des outils de contrôles de gestion.
Le deuxième intérêt théorique porte sur l’approfondissement de nos connaissances en la

matière et par rapport à la problématique étudiée, d’apporter les éléments explicatifs des pratiques
de Tableau de bord et de contribuer à combler le vide existant dans le domaine.
Une fois les intérêts théoriques de notre travail présentés, nous abordons ci-dessous l’intérêt
pratique relatif à celui-ci.
D’abord la présente étude combine les facteurs organisationnels et comportementaux. Plus

précisément notre modèle d’étude prend en compte plusieurs types de facteurs, notamment des
facteurs de contingences organisationnelles et les facteurs de contingences comportementales. Cette
prise en compte permet de sensibiliser les managers au fait que le succès de la mise en place des
outils du contrôle de gestion ne dépend pas seulement de la dimension organisationnelle. Bien au
contraire, le fonctionnement de celui-ci est déterminé par un ensemble de facteurs que les managers
doivent prendre en considération.
Ensuite, notre étude se propose d’examiner l’impact de ces facteurs identifiés dans les travaux
théoriques et empiriques antérieurs et de contribuer à la mise en place des outils de contrôle de
gestion des PME et plus précisément les Tableaux de bord. Cela présente donc un intérêt certain
dans la mesure où en vue de leur documentation certains managers et dirigeants des PME pourront
y concentrer leurs efforts et cibler leurs actions incitatives en fonction des aspects les plus
déterminants (bibliothèque).
Ainsi plusieurs thématiques peuvent être formulées au tour du thème central et sont identifiées
comme des réponses anticipées aux questions antérieurement posées. Nous mettons en exergue et
par ordre l’ensemble des thématiques (T1…T5) identifiées :
T-1- La Pratique des tableaux de bord est un stimulateur et un générateur de plus-value

(performance) au sein des entreprises.

Promotion 2015/2016
Page 3
T-2- La Pratique des Tableaux de bord permet la rationalisation du système de gestion et de

production de l’information au sein de l’entreprise (automatisation des processus).
T-3- La Pratique des Tableaux de bord entraine la gestion en temps réel de l’information au
sein de l’entreprise (gain de temps, élimination des coûts cachés).
T-4- La Pratique des Tableaux de bord permet l’optimisation des prises de décisions au sein de
l’entreprise (opportunités et certitudes).
T-5- La Pratique des Tableaux de bord contribue à améliorer la performance au sein de

l’entreprise (indicateurs pertinents).
Après la formulation des thématiques, nous abordons le positionnement épistémologiques et la

méthodologie de la recherche. Notre étude implique un ensemble de choix épistémologiques et
méthodologiques dont les principaux sont les suivants :
Le Positionnement épistémologique : Celui-ci est une étape nécessaire afin de mener à bien une
étude. En effet, comme le notent Perret et Séville (2003) « la réflexion épistémologique s’impose à
tout chercheur soucieux d’effectuer une recherche sérieuse car elle permet d’asseoir la validité et la
légitimité d’une recherche »
Le présent travail vise à étudier l’impact qu’a une mise en place des tableaux de bord vue sous le
plan management et pilotage de la performance au sein de l’entreprise ; afin d’atteindre cet objectif,
nous adoptons un positionnement épistémologique positiviste.
Le paradigme positiviste considère que la réalité existe en soi, elle possède une essence propre
(Perret et Séville, 2003). Le rôle du chercheur consiste donc à extérioriser cette réalité.
Ainsi, en accord avec d’une part, la nature de notre étude (science de gestion) et l’objectif de celle-
ci et d’autre part, les principes du paradigme positiviste, nous cherchons à expliquer la réalité
existante de la pratique des tableaux de bord de manière objective, tout en étant neutre de l’objet
étudier et cela en utilisant un guide d’entretien essentiellement basé sur une population : FOURE
LAGADEC CAMEROUN (représentée par le Directeur Générale) et ses échantillons : (D.A.F ;
D.R.H ; D.M.C ; D.M.E).
Du positionnement épistémologique adopté découle tout naturellement la méthodologie de l’étude

que nous adoptons. Celle-ci porte sur une démarche hypothético-déductive où le raisonnement
théorique servira à confirmer ou à infirmer les thématiques que nous avons formulées pour
répondre aux questions posées au tour du thème central. Nous allons vérifier par la suite l’évidence
de ces thématiques en les confrontant à la réalité observable et observée (Charreire et Durieux,
2003)

Promotion 2015/2016
Page 4
Le raisonnement hypothético-déductif consiste à élaborer une ou plusieurs hypothèses

(thématiques) à partir d’un ensemble de connaissances acquises, de théories et de concepts ; puis de
confronter celles-ci à la réalité empirique (Charreire et Durieux, 2003). L’objectif étant de juger de
la pertinence des hypothèses initialement formulées.
Notre choix, qui privilégie un raisonnement fondé sur une logique hypothético-déductive, est en
adéquation avec nos objectifs d’étude. En effet nous allons analyser et expliquer l’impérativité qui
s’impose dans le concept d’exploiter les nouveaux outils de contrôle de gestion pour piloter et
manager la performance. Ainsi nous analysons dans un premier temps, la littérature portant sur la
pratique du contrôle de gestion et les nouveaux outils de management et de pilotage de la
performance. Ensuite nous expliquons ces pratiques par un ensemble de facteurs issus de cette
littérature, tout en élaborant un modèle théorique d’étude et ses thématiques. Nous allons ensuite
tester le modèle sur une population : FLC (D.G) et ses échantillons (D.A.F ; D.R.H ; D.M.C ;
D.M.E), afin de mesurer l’impact de chacun de ses facteurs explicatifs sur la pratique des tableaux
de bord et d’identifier ainsi la place des tableaux de bord dans le pilotage et le management de la
performance au sein de FLC.
Notre mémoire s’articule autour de deux parties, composées chacune de deux chapitres.
La première partie est consacrée à l’analyse de la littérature relative à notre étude. Dans son
chapitre 1, nous définissons et discutons les principaux concepts du contrôle de gestion et ses outils
traditionnels. Dans le chapitre 2, nous présentons les facteurs explicatifs des pratiques de tableaux
de bord des entreprises (PME).
La Deuxième partie de notre étude est d’ordre empirique. Cette partie concerne la confrontation du
modèle conceptuel à la réalité de l’entreprise. Elle s’articule autour de deux chapitres. Ainsi le
chapitre 3, présente l’environnement de travail et Cadre méthodologique de l’étude, les
caractéristiques de la population et des deux échantillons de notre étude. Le Chapitre 4 présente les
résultats l’étude issue des guides d’entretiens et observations, ainsi que l’analyse des données
récoltées auprès de la population et ses échantillons. Ensuite la discussion de ces résultats sur la
base des travaux théoriques et empiriques antérieurs ; les recommandations ainsi qu’un modèle
pratique de tableau de bord.
En guise de conclusion, celle-ci porte sur la synthèse des apports théoriques et pratiques de
l’étude ainsi que ses limites.

Promotion 2015/2016
Page 5
PREMIERE PARTIE :
LE CONTROLE DE GESTION ET LES NOUVEAUX

INDICATEURS POUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
Dans cette première partie, nous focalisons notre attention sur le cadre conceptuel et théorique de
notre étude.
Dans le premier chapitre (Chapitre 1) nous nous fixons pour objectif de définir les concepts du
contrôle de gestion notamment dans sa dimension traditionnelle ; ensuite nous étudions les limites
de contrôle de gestion traditionnel dans la technique budgétaire, ceci nous permet d’introduire dans
le chapitre (Chapitre 2) comment le contrôle de gestion s’est enrichi de nouvelles outils notamment
le tableau de bord.

Promotion 2015/2016
Page 6
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET

SES OUTILS TRADITIONNELS
La nécessaire évolution du contrôle de gestion a largement été évoquée ces vingt dernières années
au regard de la transformation de l’environnement des entreprises. La remise en cause des outils
traditionnels du contrôle de gestion s’est traduite par la diffusion de tableau de bord et la remise en
cause des budgets. Les publications sur ces deux phénomènes ont été nombreuses. Le tableau de
bord a été décrit au plan instrumental et théorique et les pratiques des entreprises les concernant ont
été largement étudiées. Par ailleurs de nombreuses recherches ont souligné l’incapacité du budget à
assumer un certain nombre de rôles qui lui sont théoriquement attribués, notamment lorsque l’outil
est mis en œuvre dans les environnements instables et incertains (Berland, 2001). En revanche, peu
de travaux se sont intéressés à l’interaction entre les deux phénomènes alors qu’ils sont
apparemment liés puisque l’apparition du tableau de bord trouve son origine dans les lacunes des
outils traditionnels du contrôle de gestion et tout particulièrement dans celles de la technique du
contrôle budgétaire (CHIAPELLO et DELMOND, 1994)
Dans une section (Section 1) nous allons mettre un accent sur le concept de contrôle de gestion et la
notion de performance et nous déboucheront dans une section (Section 2) sur les limites du contrôle
de gestion traditionnel, entre autre la technique budgétaire.

Promotion 2015/2016
Page 7
SECTION I : LE CONTROLE DE GESTION ET LE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
1.1 - Le contrôle de gestion : Définitions des concepts
Le contrôle de gestion a considérablement évolué dans la définition même des concepts. A l’origine
avec la définition d’Anthony (1965), le contrôle de gestion apparaissait comme le « garant » du non
gaspillage des ressources confiées à un manager. Cette définition indiquait : « le contrôle de
gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de
l’organisation ». L’efficacité met en relation objectif et résultats, l’efficience quant à elle s’assure
que les ressources ont été utilisées de façon optimum pour atteindre les résultats.
Plus tard, dans les années 80, cette vision du contrôle a été jugée trop restrictive. Cela a conduit à
une modification de la définition précédente pour la préciser et l’élargir de façon suivante : « le
contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie de l’organisation » (Anthony, 1988)
Or, depuis son apparition le contrôle de gestion n’a cessé d’évoluer et de se conceptualiser.
L’examen de la littérature en la matière nous permet de constater que le contrôle de gestion a été
défini et interprété par plusieurs auteurs d’une manière différente, et ceci n’a fait que retracer
l’évolution de la conception même du contrôle de gestion.
De nombreuses typologies et définitions du contrôle de gestion ont été proposées. En effet, sa

conception traditionnelle fondée sur le contrôle budgétaire et adaptée aux environnements stables,
tend à évoluer vers un contrôle de gestion proactif, encore appelé « nouveau contrôle de gestion »
Face aux contraintes et aux menaces de l’environnement des entreprises, face à la mondialisation
des marchés et à la nouvelle économie, les systèmes de contrôle de gestion ne doivent plus assurer
la régulation de l’entreprise uniquement, mais doivent s’intéresser aussi à l’adaptation de
l’entreprise aux fluctuations de son environnement, ainsi les systèmes de contrôle de gestion ont été
contraint de changer dans leur conception leurs outils ; leurs missions et leurs rôles.
En effet, de l’évolution des conceptions du contrôle de gestion, on constate que ce dernier joue un
rôle beaucoup plus actif quant à la réalisation de la stratégie définie par l’organisation. Deux points
importants sont mis en évidence avec d’une part la nécessaire relation entre la stratégie et le
contrôle de gestion et d’autre part, le fait que le contrôle ne se limite pas au processus de
comparaison des résultats avec les objectifs.
Promotion 2015/2016
Page 8
Le Contrôle de gestion peut être considéré comme un processus de mesure, d’évaluation et de

rétribution de la performance.
Par ailleurs, vue sur un autre angle, le contrôle de gestion de l’avenir peut se définir comme « le
processus et les procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou
modifier certaines configurations des activités de l’organisation ».
Nous pouvons identifie les finalités du contrôle comme étant la nécessité de relier la stratégie au
quotidien de l’entreprise, d’orienter les comportements des individus, et d’identifier les relations
entre finalités et ressources
(Gervais et Thenet, 1998) ont cherché à redéfinir les rôles du contrôle budgétaire lorsqu’il est
confronté à une turbulence accrue. C’est la nature même du contrôle budgétaire qui se trouve
modifiée. On passe d’une conception d’allocation et de contrôle des ressources à une conception
plus orientée vers le pilotage.
Ainsi le renouveau du contrôle de gestion est passé par une réflexion stratégique pour mieux
prendre en compte les souhaits des clients des clients entrainant une remise en cause de
l’organisation et des systèmes de pilotage. Des indicateurs physiques ou opérationnels ont été
introduits à côté des indicateurs financiers ou comptables. Les systèmes de contrôle sont désormais
considérés plus comme supports au dialogue que comme des outils de contrôles. On parle
d’avantage de pilotage que de reporting.
1.2 - Le Contrôle de gestion et les concepts de pilotage de la

performance
Depuis les vingt dernières années, le pilotage de la performance est devenu un important sujet traité
dans la littérature et dans la pratique. Plusieurs auteurs ont proposés aux entreprises de développer
de nouveaux modèles d’évaluation de la performance qui regroupaient les mesures financières et
non financières. La performance définie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996).
A une ère où la concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques d’entreprise se
multiplient, la réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en termes d’augmentation du
bénéfice ou du rendement sur capital investi. La performance devient multi critères et sa mesure
doit tenir compte de cette caractéristique.
Les écrits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de
Kaplan et Norton (1992), réactualisent le sujet en présentant un modèle de pilotage de la
performance qui tient compte à la fois de la dimension financière et des dimension liées au

Promotion 2015/2016
Page 9
opportunités de croissance de l’entreprise, tels les clients, les processus internes, l’apprentissage et
l’innovation. L’ensemble des indicateurs visant à mesurer cette performance à plusieurs dimensions
est maintenant largement connue sous l’appellation de tableau de bord prospectif.
Nous essayons dans un premier temps, de définir les concepts de performance et d’indicateur de
performance. Dans un second temps, nous étudions comment pilote-t-on la performance.
1.2.1 - La performance et ses indicateurs
1.2.1.1 Essai d’une définition de la performance
La performance d’entreprise est une notion centrale en science de gestion. Depuis les années 80, de
nombreux chercheurs se sont attachés à la définir et plus récemment cette notion est mobilisée dans
la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de
développement durable.
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française. A cette
époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans
une course. Puis il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua au cours du
20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par
extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa définition française est le
résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit. Contrairement à son sens français, la performance
en anglais « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès »
(Bourguignon, 1995)1
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie
de façon explicite. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens
anglais. Elle désigne alors l’action, son résultat et son succès2
Une analyse sémantique générale du mot performance montre que, dans le champ de la gestion, le
mot (signifiant) performance prend des sens (signifiés) variables, mais que l’on peut toujours
rattacher à l’un ou /et l’autre des trois sens primaires ci-dessous (Bourguignon, 1995).
1- La performance est le succès ; la performance n’existe pas en soit ; elle est fonction des
représentations de la réussite, variable selon les entreprises et / ou selon les acteurs.
1
Etymologie du mot performance, selon Bourguignon (1995, P. 62) : le mot performance dans son acceptation française du 19ème siècle dérive du mot
anglais performance (fin du 15ème siècle) qui désignait la réalisation, l’accomplissement, l’exécution. Mais cette définition anglaise est emprunté au
moyen français « performance » qui provient de l’ancien français du 13ème siècle et qui signifiait accomplir, exécuter
2La performance en tant que succès n’existe pas en soi. Elle est fonction de la représentation de la réussite et varie selon les entreprises et les acteurs.
La performance, résultat d’une action de contient pas de jugement de valeur, contrairement à la performance succès. La performance-action est un
processus et non un résultat qui apparait à un moment donné dans le temps. Cette performance contient et dépasse largement la performance-résultat.
En effet, elle « inclut les résultats mais aussi les activités, les tâches à accomplir, 1995, P. 64).

Promotion 2015/2016
Page 10
2- La performance est le résultat de l’action. A l’opposé du précédent, ce sens ne contient

pas de jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances (…)
entendue comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus ».
3- La performance est l’action. Dans ce sens, plus rare en français qu’en anglais, la
performance est un processus et « non un résultat qui apparait à un moment dans le
temps ». Comme en psychologie et en linguistique générative, elle est la mise en actes
d’une compétence qui n’est qu’une potentialité.
Par ailleurs, le terme de performance renvoie fréquemment à un double sens ou une double
signification. Pour Bourguignon (1997) « la plupart des usages du mot en gestion, la performance
contient simultanément deux de ces sens primaires. L’association la plus fréquente est celle du
résultat positif de l’action. Ainsi désigne par contreperformance un résultat médiocre, décevant. Il
nous semble que le poids du résultat et du succès est variable selon le nombre du mot : le succès
domine sur le résultat, lorsque le mot est décliné au singulier. Inversement, au pluriel, le succès est
moins présent, l’accent est mis sur l’aboutissement, quelle qu’en soit sa valeur ».
D’autre part, la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun
cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Il propose une définition plus opérationnelle de la
performance et montre les enrichissements que celle-ci pourrait apporter à l’entreprise. Selon lui,
o La performance est un élément pour la prise de décision. Elle n’existe pas de façon
intrinsèque. Elle n’est pas une simple constatation, elle se construit ;
o Elle est défini par les utilisateurs de l’information par rapport à un contexte
décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon-temps ;
o La performance ne peut s’exprimer que comme un ensemble « équilibré » de
paramètres complémentaires, et parfois contradictoires, décrivant le(s) résultat(s) et
le(s) processus d’atteinte de ce(s) résultat(s) ;
o La compréhension de la performance repose sur l’identification d’un modèle de
causalité qui indique comment on peut agir sur les paramètres déterminants des
résultats futurs : chaque cause est elle-même sujette à une analyse de performance ;
o La performance n’est pas ponctuelle, elle ne se comprend que de façon dynamique,
dans le long terme. Une performance n’est qu’instantanée. Elle ne devient
significative que si l’entreprise se donne la capacité à renouveler pour le futur et de
façon récurrente ce résultat favorable. Le terme performance devrait être réservé à la
description de l’évolution des résultats sur une période jugée assez longue par le
preneur de décision.

Promotion 2015/2016
Page 11
o La notion de performance est toujours attachée à la notion de responsabilité. Celui

qui est responsable est celui qui peut ou doit agir sur les paramètres de la
performance et doit rendre des comptes sur sa performance et sur l’utilisation des
moyens mis sous son autorité ;
o La performance n’existe que si l’on peut la mesurer, c’est-à-dire qu’on peut la
décrire par un ensemble ou un vecteur de mesure (ou d’indicateurs) plus ou moins
complexes.
Pour Marchesnay (1991), la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré de

réalisation du but recherché. L’analyse des buts fait apparaitre trois mesures de la performance :
- L’efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché.

- L’efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre.
- L’effectivité : le niveau de satisfaction de satisfaction obtenu par rapport au résultat obtenu
Bourguignon (2000) définit la performance « comme la réalisation des objectifs organisationnels,

quelle que soit la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens
strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)… »
Après avoir définir les concepts de performance, nous essayons maintenant de définir celui
d’indicateur de la performance, et d’étudier son rôle dans le pilotage de la performance.
1.2.1.2- Les indicateurs de performance
1.2.1.2.1- Notion d’indicateur de la performance
L’indicateur présente l’outil le plus utilisé par les contrôleurs de gestion et qui permet de
synthétiser les informations comptables et non comptables dans toutes les fonctions de l’entreprise
et de contrôler les flux financiers et les flux physiques.
Les indicateurs de performances sont utilisés ainsi pour fournir des informations « spécifiques »
sur les performances, car l’objectif principale de la mise en place de tel outils est bien
l’accroissement de la performance des entreprises à court et à long terme.
En d’autre terme, nous pouvons dire que l’indicateur de performance est un outil pertinent pour
mesurer la performance.
Vue sur une autre approche, l’indicateur de performance se définit comme suit : « une information
devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action
vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat ».
Promotion 2015/2016
Page 12
En contrôle de gestion on peut trouver plusieurs typologies d’indicateurs : indicateurs financiers et

non financiers, indicateurs opérationnels et indicateurs stratégiques, etc.., Le type de l’indicateur
utilisé dépend du besoin des managers et de l’information demandée. Les entreprises qui veulent
gérer leur performance procèdent à l’établissement des indicateurs de performance à travers la
conception (une opération faite sur des données disponibles) qui se basent sur les composantes de la
performance en utilisant des critères partagés représentant des conditions ou signes qui servent de
base au jugement.
Les auteurs qui plaident pour l’implantation des indicateurs de performance, justifient leurs
invitations par la perte de pertinence des anciens modes du contrôle. Les arguments étaient
formulés au tour de deux idées :
1- La première indique que les mesures financières ne reflètent pas la performance globale de
l’entreprise et que des mesures non financières sont nécessaires pour évaluer et piloter la
performance de l’entreprise. D’autres En l’occurrence soutiennent cette idée : « même pour
les organisations qui sont finalisées sur une fonction d’objectif financiers, par exemple la
rentabilité des capitaux engagés, il est dangereux de s’en tenir au seul suivi des indicateurs
de nature financières disséquant la situation au regard de cette fonction d’objectif. Ce genre
d’indicateur appréhende en effet des résultats, c’est-à-dire par essence, les conséquences des
stratégies, de décisions, d’ajustement d’un passé plus ou moins proche. Or, pour aider à la
gestion, au pilotage de l’organisation comme de ses subdivisions, on a besoin de suivre des
chiffres appréhendant des phénomènes qui déterminent la performance avenir. Il faut donc
rééquilibrer les indicateurs financiers par des indicateurs amont indiquant où en est
l’organisation en ce qui concerne les sources de la performance future ».
2- Les anciens systèmes de performance ne font pas les liens entre contrôle et stratégie. Dès
lors, les indicateurs de performance présentent une alternative pour relier les processus
d’évaluation de la performance et les processus d’élaboration de la stratégie de l’entreprise.
Plus que ça, ce système de mesure s’inscrit dans la nouvelle tendance du contrôle de gestion
en rappelant une deuxième définition de contrôle de gestion) : « le contrôle de gestion est le
processus par lequel les dirigeants influencent les autres membres d’une organisation pour
mettre en œuvre les stratégies de celle-ci ». On suppose ici que chaque indicateur est lié à
un processus créateur de la valeur qu’on peut l’appeler aussi : des facteurs clé de succès, des
variables d’actions ou les leviers d’action
1.2.1.2.2- Les caractéristiques d’un bon indicateur de performance

Promotion 2015/2016
Page 13
Nous distinguons quatre caractéristiques principales d’un bon indicateur de performance : sa

pertinence, la qualité et la précision de sa mesure, sa faisabilité et sa convivialité d’interprétation et
d’utilisation. La méthode de réalisation des tableaux de bord aborde d’ailleurs ces considérations et
propose des outils pour s’assurer de répondre à chacun de ces critères.
• La pertinence : L’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une

attente. En outre, il doit répondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le
contexte d’étude ou de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ces utilisateurs et être
utilisé dans ce contexte. On doit tendre à donner à l’indicateur la valeur ajoutée maximale
par sa mise en perspective par rapport à des balises pertinentes (objectifs, marges
acceptables, valeurs comparatives, etc.).
• La qualité et la précision de sa mesure : L’indicateur doit posséder certaines
caractéristiques intrinsèques : la précision dans son design, la clarté et la précision de sa
formulation, et sa qualité théorique (une formulation et une logique d’articulation
correspondant aux définitions reconnues du domaine). L’indicateur doit être bien formulé,
défini précisément et ses paramètres bien établis (ventilations, périodicité, comparaisons,
forme de présentation) et le tout doit être bien documenté. En outre, il doit être assez
sensible pour faire ressortir toutes variation significative de l’objet de mesure et assez
homogène dans l’espace pour permettre la comparaison.
• La faisabilité : On doit d’abord avoir la possibilité informationnelle de produire l’indicateur
par l’utilisation de mécanisme de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données
fiables, en temps opportun et de façon rentable (la valeur ajoutée par l’indicateur à la
gestion par rapport au coût de sa production). On doit aussi avoir la possibilité technique de
disposer d’un système informatique permettant la consolidation et les interfaces efficaces et
un accès acceptable en terme de délai de production et de temps de réponse. On doit
finalement avoir la possibilité organisationnelle, c'est-à-dire s’assurer que quelqu’un assume
la responsabilité d’alimenter, de produire et de fournir les indicateurs.
• La convivialité : La convivialité représente la possibilité opérationnelle, visuelle et

cognitive d’utiliser correctement et confortablement l’indicateur, il faut donc :
o L’accessibilité : l’indicateur doit être accessible, facile à obtenir et à utiliser. Si le
système est informatisé, il doit être simple à utiliser, à la mesure des capacités des
utilisateurs.
o L’intelligibilité : l’indicateur doit être simple, clair, compréhensible, compris de la
même façon par tous et son interprétation doit être commune et partagée.

Promotion 2015/2016
Page 14
o L’évocation : l’indicateur doit être bien illustré et présenté, visuellement évocateur

facilement interprétable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de
représentation (tableau, graphique ou pictogramme).
1.2.1.2.3- Les indicateurs non financiers et le pilotage de la performance
Dans une économie ou l’actif incorporel, les relations entre l’organisation et ses clients, ses
employées, ses fournisseurs et les autres acteurs qui gravitent autour d’elle contribuent à sa réussite,
la performance définie en terme financier ne suffit plus. Des indicateurs non financiers sont donc
nécessaires (Kaplan et Norton, 1996). La concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs ; les risques
d’entreprise se multiplient et la réussite ne se traduit plus strictement en termes d’augmentation de
bénéfice ou du rendement de capital investi. Il faut des systèmes de mesure de la performance plus
perfectionnés, qui aideront les dirigeants d’entreprises de mieux comprendre et prévoir la
performance.
Les indicateurs non financiers traduisant l’investissement dans les actifs intangibles semble
présenter un caractère prédictif de la performance financière beaucoup plus fort que les
informations comptables, et devraient être utilisés pour compléter les indicateurs financiers
(DTTI3, 1994 ; Kaplan et Norton, 1996). Cet argument a d’ailleurs conduit certains chercheurs à
soutenir l’idée selon laquelle l’information non financière pouvait expliquer la valeur d’une
entreprise. Néanmoins, il n’existe pas d’indicateur qui puisse expliquer à lui seul la complexité de
l’obtention de la performance en entreprise. En particulier, les indicateurs financiers ne permettent
pas seul d’anticiper l’impact global d’une décision. Par conséquent, les indicateurs financiers et non
financiers pourraient ne pas être perçus comme des substituts les uns par rapport aux autres, mais
plutôt comme des compléments qui ont des liens de cause à effet. De ce fait, de nombreuses
recherches empiriques se sont intéressées à l’impact des indicateurs non financiers sur la
performance financières, ces travaux montrent souvent des relations significatives entre les
mesures non financières et les mesures financiers. Il n’est donc pas surprenant de constater que de
nombreuses entreprises s’intéressent à la nature et à l’utilisation des informations non financières
pour appuyer certaines décisions et évaluer leurs performances.
1.2.1.2.4- La contingence du système de mesure de la performance
Beaucoup d’étude traitant d’indicateurs de performance se fondent sur la théorie contingente.

Certains étudient les relations entre une stratégie de différentiation 4 , l’utilisation d’un système
d’information pour le suivi de la performance élargi (comprenant les indicateurs non financiers) et
la performance. Ils montrent qu’il y a généralement des liens entre une stratégie de différenciation
3
Deloitte Touche Tohmatsu Internation
4
Au sens de Porter , 1985
Promotion 2015/2016
Page 15
et l’utilisation d’un système d'information pour le suivi de la performance élargi. Cependant, ils
n’ont pas pu établir de liens entre l’utilisation d’un système d’information élargi et la performance.
En outre, d’autres obtiennent des résultats qui vont dans le même sens que l’étude précédente.
Leurs résultats permettent de dire qu’une entreprise qui adopte une stratégie lui permettant de se
conformer à la demande du client le plus vite possible et le mieux possible, donc qui se rapproche
d’une stratégie différenciation, utilisera moins d’indicateurs financiers traditionnels au profit
d’indicateurs de performance de nature plus qualitative ou non financière.
L’intérêt de ces deux études est qu’elles fournissent des appuis à l’hypothèse voulant que les
changements dans les stratégies manufacturières, comme par exemple accorder plus d’importance à
la qualité, aux délais, à la flexibilité et aux coûts bas doivent être accompagnés de changements
dans le système de mesure de la performance. Ce dernier doit mettre
1.3- Comment pilote-t-on la performance
Après avoir défini la notion de performance, nous allons nous intéresser aux moyens de pilotage de
celle-ci. Le système de pilotage de l’entreprise est composé de différents supports de l’information,
nous distinguons en pratique trois catégories d’outils de pilotage :
• Les outils prévisionnels : ils permettent d’étudier le future et s’y intéresser en fonction des
opportunités et de son savoir-faire.
• Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : ils permettent d’interpréter les écarts et
prendre les décisions correctives.
• Les outils de performances : ils constatent les performances et tendent à fournir les
explications.
1.3.1- Les systèmes prévisionnels
Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels :
• Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 à 10 ans) de façon concise
et confidentielle, l’objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu’elle a adoptées
vis-à-vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat,…).
• Le plan opérationnel : ce document a une vision à moyen terme et comprend :
o Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements techniques et
financiers
o Les modes de financement retenus pour compléter l’auto financement.
o Des comptes de résultats prévisionnels
Promotion 2015/2016
Page 16
• En fin le budget constitue la liste des objectifs, à court terme, retenue pour l’exercice
suivant au travers des investissements et de l’exploitation.
1.3.2- Les outils de suivi de réalisation
Afin de constater et d’analyser à posteriori les performances de l’organisation, il existe différents

moyens :
• La comptabilité générale : elle rend compte globalement du résultat d’une période grâce
au compte de résultat et de la situation du patrimoine en fin de période par l’intermédiaire
du bilan. D’un point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à cet outil qu’il
est lourd et souvent peu compréhensible pour les opérationnels.
• La comptabilité analytique : chaque responsable suit ainsi ses coûts de revient, ses
charges, son chiffre d’affaires, sa marge et sa rentabilité.
• Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations…) afin de les comparer au
budget et d’analyser les écarts.
• Le reporting : c’est un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et
stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d’une période 5 à l’autre
• Le tableau de bord : c’est un système dédié à l’action en orientant les comportements
collectifs et individuels6.
1.3.3- Les outils d’appui
* Benchmarking : ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux qui
sont obtenues par d’autres responsables à l’intérieur de la même entreprise ou dans d’autres
sociétés.
* Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus afin

d’améliorer la qualité du service rendu au client.
Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou à des
stades différents. Avant de revenir sur l’outil de pilotage que l’on nomme tableau de bord,
attardons-nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. Elle peut se définir en trois
phases :
• La définition de la stratégie ;
• La mise en œuvre de la stratégie ;
5
Philippe Lorino « le contrôle de gestion stratégique – la gestion par les activités » Edition Dunod 1991 P. 102.
6
Philippe Lorino « le contrôle de gestion stratégique – la gestion par les activités » Edition Dunod 1991 P. 102.

Promotion 2015/2016
Page 17
• Le contrôle et l’évaluation de l’entreprise.
La tâche de pilotage de la performance est dévolue en partie au contrôle de gestion. Le contrôle de

gestion est un domaine méconnu. Dès lors que l’on s’attache à en définir les objectifs et les
contours, nous découvrons des définitions souvent floues ou incomplètes. L’objectif premier du
contrôle de gestion est de maitriser les activités donc faire en sorte que l’on atteigne les objectifs de
performance. La figure 17 page 19 illustre le rôle du contrôle dans le pilotage de la performance :
le rôle consiste au calcul de façon périodique des résultats escomptés. Sur cette figure nous
distinguons deux boucles de rétroaction. La première consiste à mesurer l’éclat entre l’activité et sa
planification et prendre les décisions correctives qui s’imposent. De la même manière, la seconde
boucle met à jour le cas échéant le plan stratégique
Plan Stratégique
Rétroaction
Révision
Environnement
des
Interne Plans Opérationnels objectifs
&Externe
(L'imprevu) Décisions
corrective stratégique
s
Activités
Mesure des relations
FIG 1 - Le Pilotage de la Performance
(Sources : Le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif) par VILAIN Laurent – Thèse professionnelle
7
C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Lôning “ Tableau de bord et balanced scorecard “ Guide de gestion revue fiduciaire 2002 P. 21

Promotion 2015/2016
Page 18
SECTION 2 – LE BUDGET : UN OUTIL TRADITIONNEL

REMIS EN CAUSE
Après avoir passé en revu dans la section 1.3 les outils de contrôle de gestion, nous allons nous
attarder principalement sur le budget qui a été l’un des outils traditionnels le plus utilisé au sein des
entreprises et le demeure aujourd’hui. Ainsi nous étudierons les critiques des pensées littéraires
forgées au tour du budget.
2.1- Le Budget : un outil critiqué
L’intérêt porté aux outils tels que le tableau de bord, trouve en partie son origine dans les critiques
adressées au budget (CHIAPELLO et DELMOND, 1994). Les praticiens et les chercheurs
admettent ainsi aujourd’hui que la technique budgétaire ne semble plus en mesure d’assurer un
certain nombre de rôles dévolus désormais aux systèmes de mesure de la performance.
Le budget, qui dans la conception traditionnelle du contrôle de gestion correspond à « l’expression

comptable financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens
disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels », a été très
critiqué ces derniers années. Dès 1994 par exemple en France, la DFCG 8, sur la base d’une enquête
réalisée avec le cabinet KPMG 9 , s’interrogeait sur les insuffisances de l’outil (DFCG, 1994).
Quasiment dans le même temps, le Cam-i10 organisait une vaste réflexion à l’échelle internationale
pour trouver les moyens de dépasser l’approche budgétaire traditionnelle et formulait des
propositions résumées dans une approche intitulée « Beyond Budgeting (au-delà du budget) ».
2.2- Le Budget : un outil inadapté à l’environnement actuel
Certains auteurs s’interrogent sur les conditions d’utilisation des budgets en fonction de l’état de
l’environnement. Ils remarquent que les budgets, faciles à réaliser dans les environnements stables
et facilement prévisibles, auraient une grande utilité dans les environnements instables où le besoin
8
La DFCG est une association française des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion.
9
KPMG est un réseau mondial de prestations de services d'audit.
Cam-i signifie Consortium for Advanced Manufacturing – International.

10

Promotion 2015/2016
Page 19
de contrôle est fort. Plus les budgets seraient utiles, moins ils seraient faciles à réaliser et donc peut-
être moins fiables et moins pertinents.
Les historiens du contrôle et de la gestion dans le monde anglo-saxon ont souligné à plusieurs
reprises l’importance de l’environnement dans le développement des outils comptables. Ainsi pour
certains, les changements dans l’environnement concurrentiel, dans l’environnement macro-
économique et dans le développement mondial des nouvelles technologies sont quelques-unes des
variables explicatives du manque de pertinence parfois perçu des outils de gestion actuels. Les
conditions ayant changé de façon importante depuis que ces outils ont été développés, ils ne
seraient plus pertinents aujourd’hui.
Il est également nécessaire de souligner l’importance de l’environnement dans la crise des outils de
gestion actuels ceci dans la mesure où certains problèmes viennent bien plus de la difficulté à
remodéliser l’environnement (structure des marchés et déterminant de la valeur) » que d’une
incapacité de la comptabilité à s’adapter. Le passage d’une économie de l’offre à une économie de
la demande a profondément bouleversé la pertinence des traditions comptables.
Dans le même ordre d’idée certains traite largement de la difficulté à prévoir. Leur approche est
d’autant plus intéressante qu’il relie le contrôle budgétaire et la planification dans un tout intégré
allant parfois jusqu’à l’identification. La planification stratégique serait, selon eux, d’autant plus
efficace qu’elle fonctionne dans un environnement stable, certain et non perturbé.
Ainsi, pour le Cam-i (1999) le contrôle budgétaire s’est développé dans un contexte :
o Où les marchés et les chaines de valeur étaient stables ;

o Où les concurrent étaient connus et leurs actions prévisibles ;
o Où la disponibilité des capitaux était la principale contrainte limitant la croissance et
l’apprentissage ;
o Où les structures des entreprises étaient centralisées et les modes de coordination
essentiellement hiérarchiques ;
o Où le cycle de vie des produits et la stratégie des entreprises s’étalaient dans le
temps ;
o Et enfin, où il était surtout demandé aux opérationnels de se conformer aux règles.
Selon Berland (2000), le budget apparait comme un outil d’une autre époque, correspondant à des
problèmes que les entreprises ne rencontrent plus. Ainsi, certains dans leur critique sur les outils
traditionnels du contrôle de gestion, parmi lesquels ils incluent le contrôle budgétaire, remarquent

Promotion 2015/2016
Page 20
que le fait nouveau qui caractérise l’environnement aujourd’hui est sa turbulence Or, les outils
traditionnels du contrôle de gestion ont été conçus pour des environnements relativement stables
On trouve dans tous ces travaux une constante : la nécessité d’avoir un environnement peu
turbulent pour pouvoir prévoir.
2.3- Le Budget : un outil incapable d’intégrer les facteurs actuels de la

performance
En 1972, Hopwood a souligné que les données comptables :
o Ne contiennent pas toutes les dimensions pertinentes de la performance dont elles

ne peuvent représenter qu’approximativement la complexité, surtout le cas
d’activités fortement interdépendances ;
o Ne traduisent pas l’activité managériale dans sa totalité, car elles sont trop axées sur
les résultats et non pas sur les processus dont elles découlent ;
o Sont trop centrées sur le court terme.
Ces constats ont été depuis largement relayés et amplifiés par une accélération de l’évolution des
critères de performance. Ainsi la valeur d’un produit pour le consommateur n’est pas seulement
reflétée dans son prix mais aussi dans les différentes caractéristiques du produit. Pour gérer la
valeur, il faut donc aujourd’hui non seulement les coûts mais aussi tous les facteurs sur lesquels se
fait la concurrence et en particulier ceux sur lesquels l’entreprise veut se différencier. On généralise
à l’ensemble de l’entreprise l’analyse de la valeur. On analyse toutes les activités en fonction de ce
qu’elles apportent ou non au consommateur. On traque les opérations sans valeur ajoutée. Les
indicateurs physiques à suivre sont de plus en plus nombreux car il faut gérer la qualité, les délais et
les autres dimensions concurrentielles.
Pour le Cam-i (1999), le budget ne mettrait pas en avant les bons indicateurs de performance.
Alors que l’important pour une entreprise serait de maximiser la valeur pour l’actionnaire, le budget
se concentrerait sur les indicateurs trop comptables dont on connait toutes les limites quand il s’agit
de mesurer la création de valeur. En d’autres termes, le budget permettrait de maitriser les coûts
alors qu’il faudrait maitriser la valeur.
D’un autre point de vue d’autres considèrent que, si les budgets n’assurent pas correctement les
rôles que la plupart des managers en attendent, c’est principalement parce qu’ils n’intègrent pas les
principaux facteurs actuels de la performance. Le tableau ci-dessous propose une synthèse des
critiques formulées dans certains travaux.

Promotion 2015/2016
Page 21
Tableau 1.2: Critique de la démarche budgétaire
Auteur Critiques
Le budget n'est qu'un référentiel interne;
La stratégie ne se fait pas une fois par an ;
Le budget renforce le conformisme;
Le budget est souvent construit sans lien avec la stratégie;
Le budget donne lieu à des négociations stériles;

Cam-i
(1999)11 Le budget est un exercice de minimisation des charges
le budget est souvent la reprise des chiffres de l’année passée;
Le budget est trop complexe et essentiellement financier;

Le budget encourage les comportements égoïste et la constitution de matelas
budgétaires;
Le budget enferme les managers dans les contraintes trop fortes.
Le budget est un outil peu opérationnel;

Pour les "non-financiers", la vision comptable n'est pas conforme à la réalité
des opérations;
Beth et Pour les financiers, la vision est partielle, trop focalisée sur le compte de
Zrihen résultat;
(2000)
L'analyse "comptable" des écarts;
La gestion budgétaire est un processus bureaucratique, centralisé, avec une
faible participation des acteurs.
Le manque de pertinence de l'articulation stratégie / budget;
La faible fiabilité des prévisions;

Berland
(2002) Le problème d'affectation des écarts
La difficulté à définir les centres de responsabilité;

Le problème de fixation des objectifs (contradiction des objectifs de
planification et d'évaluation).
La lourdeur et le formalisme excessif;
L'inutilité liée au caractère incertain des prévisions;

Bescos et
al., (2004) Induit une forme de conservatisme;
Induit une prédominance de la performance financière;
Repose sur un découpage fonctionnel (nie la transversalité).
(Sources : Contribution à l’étude des tableaux de bord dans l’aide à la décision des PME en quête de performances) par Houda ZIAN
Thèse professionnelle
11
Cité par Berland (2004)
Promotion 2015/2016
Page 22
Il apparait aujourd’hui que le budget ne peut répondre à lui seul aux attentes des managers et qu’il
est nécessaire non pas de supprimer, mais de le compléter par d’autres instruments mieux adaptés
aux problématiques de pilotage actuelles des entreprises. De nombreux travaux empiriques
montrent que le tableau de bord présente les caractéristiques indéniables pour pallier la majorité de
ces déficiences. Ainsi nous allons étudier la pensée des courants littéraires sur la praticabilité des
tableaux de bord de gestion objet de du chapitre 2.

Promotion 2015/2016
Page 23
CHAPITRE 2 : LE TABLEAU DE BORD NOUVEL

OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE
Les limites adressées aux outils traditionnels de contrôle de gestion ont amené les chercheurs et les
praticiens à proposer des systèmes de mesure de la performance qui associent, à la fois, des
indicateurs financiers et non financiers. Toutefois, l’intégration des mesures non financières ne date
pas d’aujourd’hui, par exemple General Electric utilisait des mesures non financières depuis 1950.
Par ailleurs, plusieurs auteurs ont insisté sur la pertinence des mesures non financières. Des
systèmes de mesures non financières sont généralement caractérisés par des besoins locaux avec
peu d’intégration avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et peu d’équilibrage entre des
considérations locales et d’autres globales.
Relever les faiblesses des outils traditionnels du contrôle de gestion n’induit pas que ceux-ci sont
inutiles ou obsolètes. Tout défaut est en effet souvent le revers d’une qualité, si bien qu’il semble
plus juste de dire que ces outils répondent à certaines des attentes des managers, mais qu’ils ne
peuvent à eux seuls en assurer la totalité. Il est donc nécessaire de les compléter par d’autres outils
de gestion, d’où le développement du tableau de bord de gestion.
Du fait de positionnement de tableau de bord comme outil complémentaire du contrôle budgétaire

et des comptabilités, les tableaux de bord ont été définis dès l’origine pour pallier les lacunes des
systèmes existants. La dénonciation de ces derniers s’accentuant, les tableaux de bord apparaissent
de plus en plus providentiels, et ce d’autant plus qu’on a insensiblement fait évoluer leur définition
au cours des années, justement en fonction des nouveaux besoins détectés
Nous étudions ainsi dans un premier temps les différents concepts sur les tableaux de bord objet de
la section 1 et dans un second temps la méthodologie de construction de tableau de bord objet de la
section 2.

Promotion 2015/2016
Page 24
SECTION 1 – TABLEAU DE BORD ET CONCEPTS
1.1- Introduction aux concepts de tableau de bord
Les premiers tableaux de bord trouvent leurs origines au début du vingtième siècle, époque de
l'avènement de l'ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production sont nés
de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d'usine.
Dans les années 50, la diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la
notion de centre de responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque
centre on voit alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires.
Jusqu'aux années 80, le tableau de bord est présenté comme un outil de reporting mais les années 90
font évoluer le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d'actions qui a abouti à la
méthode OVAR 12 (Objectifs, Variables d’Action, Responsables). La littérature était faite de
plusieurs conceptions du tableau de bord. Ce dernier y est présenté comme un outil d’aide à la
décision, ou bien un instrument de gestion se conformant à une organisation de type pyramidal
structuré sur la logique objectifs-variables clés-indicateurs (méthode OVAR), et orienté vers le
pilotage à distance des responsabilités déléguées.
Plusieurs courants littéraires définissent Le tableau de bord « comme un ensemble d’indicateurs
peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
l’état de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront
sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions ».
Pendant que d’autres mettent en exergue la différence qui existe entre le tableau de bord de gestion
des centres de responsabilités et le tableau de bord de la direction générale. Pour le premier, son
appellation renvoie à des documents présentant une information dynamique. L’information
présentée doit mettre en perspective les résultats obtenus par rapport à des références. Il peut être
défini comme un outil d’aide au pilotage des unités décentralisées. Suivant le principe gigogne
d’agrégation des informations, celles-ci sont consolidées de niveau en niveau jusqu’à la direction
générale. Ce document est établi souvent par le service central de contrôle de gestion, il permet de
suivre, d’une part, les performances économiques, et d’autre part un certain nombre d’analyses
essentielles comme celle de l’exécution du plan, du budget, des investissements et des effectifs.
12
Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche (top-down) c'est-à-dire que le management initie la construction du
tableau de bord en fonction des objectifs stratégiques : Objectifs et Variables d'Action. Les Responsabilités sont ensuite déclinées et descendues aux
niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opérationnel devient responsable du choix et de la définition de ses variables
d'action : ce qui représente un grand degré de délégation et de décentralisation. Pour chaque objectif et variable d'action, au moins un indicateur de
performance existe.

Promotion 2015/2016
Page 25
1.2- Le tableau de bord : outil d’introduction au changement
La plupart des chercheurs demande l’intégration de mesures de performance « physiques » pour

compléter les mesures financières. Des indicateurs de qualité, des mesures sociales (ratio
d’absentéisme, indice de climat social, etc.), des indicateurs orientés clients (taux de satisfaction,
ratio de pénétration, etc.), et des indicateurs orientés processus (temps de production).
D’autres intègrent aussi une perspective d’apprentissage selon laquelle les mesures représentent une
base pour apprendre sur les relations de cause à effet.
A l’inverse des instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du
temps des « scores des parties préalablement jouées » (Kaplan et Norton, 1996), le tableau de bord
favorise une analyse en temps réel des performances de l’entreprise, parce qu’il permet de suivre
les évènements qui sont a leur origine, parce qu’il détient des délais de parution courts, qu’il est
simple de consultation et que ses données revêtent un caractère synthétique. En cela, il offre des
perspectives de réactivité qui cadrent avec la logique du petit nombre d’évènements nécessairement
peu répétitifs qui caractérisent l’entreprise de taille moyenne.
Sur le plan conceptuel, le tableau de bord se distingue du reporting par le destinataire auquel
s’adressent les données qu’il fournit. En effet, alors que le reporting est un outil d’information de la
hiérarchie chargé de restituer les résultats des processus achevés et peut donc être compris comme
un outil de contrôle de gestion à posteriori des responsabilités déléguées , le tableau de bord est un
système d’information à la fois global et local favorisant la réactivité et qui permet aux différents
responsables des services de l’entreprise de piloter les actions en cours.
Le tableau de bord se différencie aussi des systèmes budgétaires et comptables. À l’inverse de ces
derniers qui se limitent généralement à la production de données financières se rapportant aux
résultats d’actions passées, il adopte un langage qui n’est pas seulement comptable et financier,
mais technique, physique et même qualitatif grâce au recours à des indicateurs de nature diverse
(indicateurs physiques, indicateurs de processus, indicateurs d’environnement, etc.) qui rendent
compte de manière signalétique de l’état présent du système à des périodes rapprochées.
En se voulant ainsi plus proche des préoccupations opérationnelles, le tableau de bord apparaît
comme un véritable outil de pilotage stratégique du cout terme. C’est ce qui explique d’ailleurs,
comme le précise un courant de pensée, qu’en considération des nouveaux enjeux du contrôle de
gestion, certains auteurs redécouvrent aujourd’hui son utilité à travers le renouvellement de la
comptabilité de gestion.

Promotion 2015/2016
Page 26
On oppose les tableaux de bord aux autres outils de contrôle de gestion. Ces oppositions peuvent
être classées en quatre familles : la nature des données, la réactivité recherchée, la modélisation de
l'activité sous-jacente et l’adaptabilité de l'outil13.
• La nature des données
La nature des données que peut comporter le tableau de bord est sans doute l'un des éléments les
plus déterminants dans le positionnement relatif de l'outil au sein du contrôle de gestion. Les
données ne sont que comptables et financières dans les autres outils, alors qu'elles peuvent être de
natures diverses dans les tableaux de bord. Le tableau de bord apparaît ainsi comme l'instrument de
suivi du contrôle de gestion chargé d'accueillir tous les indicateurs non financiers.
La capacité d'ouverture des tableaux de bord à autre chose que les éléments financiers est utilisée
systématiquement chaque fois que l'on éprouve le besoin de suivre des éléments non contenus dans
les systèmes de contrôle budgétaire. Les tableaux de bord sont ainsi la solution naturelle au suivi
d'indicateurs physiques, d'indicateurs non produits par l'organisation, d'indicateurs sur
l'environnement, ou encore d'indicateurs transversaux.
• La réactivité recherchée
On demande également aux tableaux de bord de permettre une action rapide. L'incorporation
d'indicateurs physiques fait partie de la recherche de réactivité. Ces derniers sont plus près de
l'action car on agit directement sur des variables physiques et non sur des résultats financiers. La
consultation du tableau de bord doit être simple, rapide et permettre la prise de décision en étant en
prise directe sur les problèmes opérationnels. Le tableau de bord contient donc peu d'information,
mais une information pertinente et rigoureusement sélectionnée. Ainsi, la rapidité de consultation
dépend également des méthodes de présentation utilisées : « Graphiques parlants », « indicateurs
qui changent de couleur », etc.
• La modélisation de l’activité sous-jacente
Tout système formel d'information repose sur une modélisation de l'activité qu'il documente. Dans
le cas du contrôle budgétaire, la modélisation est faite sur la base du modèle comptable classique,
qui correspond à une représentation financière de la firme axée sur la mesure de l'enrichissement ou
de l'appauvrissement. Avec les tableaux de bord, on ne veut pas seulement mesurer la valeur, on
veut comprendre les différents rouages de sa création.
13
Cité par Chiapello E. et Delmond M. H. (1994).

Promotion 2015/2016
Page 27
L'enjeu est de choisir des indicateurs d'activité offrant plus de transparence. Il s'agit bien d'une
modélisation tirée par l'action, qui correspond à une préoccupation opérationnelle, alors que le
contrôle budgétaire repose sur une modélisation financière tirée par la mesure de
L’enrichissement.
Pour mettre en œuvre cette modélisation tirée par l’action, on propose fréquemment de centrer les
tableaux de bord sur le suivi des variables clés de gestion. Cela revient à appliquer une démarche
stratégique au suivi à court terme. Les variables clés sont en effet la transposition, au niveau des
responsables opérationnels et des plans d'action à court terme, des fameux facteurs clés de succès
utilisés par les directions générales dans les plans d'action à long terme 14
• L’adaptabilité de l’outil
Le tableau de bord se veut plus proche de l'opérationnel que les autres outils, ce dont témoignent
déjà l'incorporation d'indicateurs physiques et le souci de la réactivité. Ce positionnement implique
une diversité de l'outil aussi grande que la diversité des situations opérationnelles. Le tableau de
bord est, par nature, un outil personnalisé dans son contenu.
Les fréquences de parution des tableaux de bord doivent également être adaptées aux besoins des
responsables qui ne suivent pas forcément les rythmes mensuels ou trimestriels de la comptabilité.
Le tableau de bord, plus que tout autre outil, doit aussi pouvoir évoluer facilement, en fonction des
actions menées, des méthodes de travail utilisées, de la stratégie choisie. Nous pouvons ainsi dire
que le tableau de bord doit être élaboré par un homme dans un système et à un certain moment.
Que l'homme change de poste, que le poste soit assuré par un autre homme ou que l'on se place un
an plus tard, le tableau de bord initialement conçu sera inutile ».
Le Tableau 1 ci-dessous résume l’ensemble des éléments qui opposent le tableau de bord aux
autres outils de contrôle de gestion.
14
Les citations suivantes montrent la proximité des notions de facteurs clés de succès et de variables clés ; (...) Les facteurs clés de succès sont vus
comme les conditions de [la] réussite [de la stratégie] (Bouquin, 199, p. 63).On peut définir une variable clé comme étant déterminante dans le succès
ou l'échec d'une entreprise pour
atteindre ses objectifs (Ardoin et al., 1986, P.271).

Promotion 2015/2016
Page 28
Tableau 1 : Ensemble des éléments qui opposent le tableau de bord aux autres outils de
contrôle de gestion
Tableau de bord de contrôle de gestion Autres outils de gestion
La nature des données est différente
- Toutes sortes de données (y compris quantités - Exclusivement financières ;
physiques, indicateurs de délais, de qualité…) ; - Uniquement informations sur l’intérieur et
- Possibilité d’information sur l’environnement et produites à l’intérieur ;
d’informations produites à l’extérieur ; - Principe de responsabilité, information
Possibilité d’information latérale sur des uniquement sur les éléments contrôlés par le
secteurs non contrôlés par le responsable. responsable.
La réactivité recherchée est différente
- Parution J + 3 ; - Parution J + 5 ;
- Peu de données, synthétique ; - Grand degré de détail, exhaustif ;
Porte Uniquement sur les éléments les plus - Couvre toute l’activité du centre de
importants ; responsabilité ;
- Présentations parlantes, tous procédés des tableaux de chiffres uniquement.
possibles : graphiques, couleurs…
La modalisation sous-jacente est différente
- Modélisation tirée par l’action Modélisation financière tirée par la mesure de
Souvent fondée sur une analyse stratégique l’enrichissement.
(objectifs et variables clés).
Le degré d’adaptabilité de l’outil est différent
Contenu adapté en fonction des moyens - La même maquette de base pour tous ;
physiques maîtrisés par le responsable, en la même périodicité de Parution des résultats
fonction des variables mettre sous contrôle… ; pour tous ;
Fréquence en fonction des besoins pour la prise - Grande stabilité de contenu et de présentation,
de décision, en fonction des temps externes à péremption peu rapide.
l’organisation ;
- Évolutions rapides, dans l’idéal en temps réel
sur les besoins.

(CHIAPELLO et DELMOND, 1994)
(sources : Contribution à l’étude des tableaux de bord dans l’aide à la décision des PME en quête de performances) par Houda ZIAN
Thèse professionnelle
Le tableau de bord présenté comme un outil du changement de contrôle de gestion doit prendre en
compte la dimension organisationnelle et comportementale de l’entreprise. Cela nous conduit ainsi

Promotion 2015/2016
Page 29
à mettre en exergue dans le point suivant les facteurs de contingences susceptibles d’influer sur la
pratique des tableaux de bord.
1.3-Les facteurs de contingence organisationnelle et comportementale
Les facteurs de contingences sont des éléments externes ou internes à l’entreprise qui vont
influencer de manière déterminante sa structure ; ce sont des caractéristiques évolutives qui
influencent les décisions et les actions des managers.
Au sein de l’entreprise, plusieurs facteurs de contingence peuvent influencer la structure de
l’entreprise et son Système d’information (SI). Ainsi Plusieurs auteurs suggèrent que les Systèmes
d’Information (SI) qui génèrent de l’information pertinente permettant de prendre de meilleures
décisions doivent être appropriés à la structure de l’organisation et aux conditions
environnementales dont elle est soumise et à la stratégie adoptée par celle-ci. D’autre part, certains
travaux d’auteurs sur la contingence ont démontré par le passé l’existence de relation entre les
caractéristiques organisationnelles des entreprises et les caractéristiques de leur Système
d’Information(SI). D’autres mettent l’accent sur les facteurs de contingence susceptible
d’influencer les pratiques de tableaux de bord qui sont génératrices d’informations. Ces auteurs
identifient deux types de facteurs de contingence : Structurel et comportemental.
1.3.1-Les facteurs de contingence organisationnelle

Les facteurs de contingence objective peuvent être réduits à certaines caractéristiques relatives aux
concepts plus généraux de complexité et d’incertitude. Ces caractéristiques concernent
essentiellement : la taille, la stratégie, le type d’activité, l’âge et le degré d’informatisation de la
gestion)
1.3.1.1-La taille
Plusieurs recherches empiriques considèrent la taille de l’entreprise comme variable susceptible
d’influencer le comportement de dirigeants face aux choix comptables et financiers. La taille est
sans conteste un élément explicatif des pratiques comptables et financières. En effet la complexité
des systèmes de données comptables et financières ainsi que l’utilisation de ces données par les
dirigeants des PME augmentent au fur et à mesure que la taille des entreprises augmente.
La taille d’une entreprise peut être définie selon plusieurs critères (effectif des salariés, total bilan
ou chiffre d’affaires). Si nous prenons le critère salariés, les catégories suivantes peuvent être
déterminées :
o Une micro entreprise : jusqu’à 9 salariés
o Une petite entreprise : jusqu’à 50 salariés

Promotion 2015/2016
Page 30
o Une moyenne entreprise : jusqu’à 250 salariés

o Une grande entreprise : plus de 250 salariés
Cela dépend aussi du secteur d’activité car des petites entreprises hautement qualifiées peuvent
avoir des chiffres d’affaires plus importants que des grandes entreprises
Si la taille de l’entreprise augmente, les répercutions suivantes peuvent être identifiées :
o Différenciation = plus de fonctions, divisions, branches ou sections).
o Standardisation des produits= plus de taches et de procédures différentes.
o Formalité des communications= une communication plus complexe à gérer.
o Décentralisation des décisions= des nouveaux niveaux de hiérarchie.
1.3.1.2-La stratégie
Un courant de pensée a noté que des changements de stratégie obligent l’entreprise à modifier sa
structure. Quand elle décide de se spécialiser, elle a très souvent une structure fonctionnelle alors
que quand elle se différencie elle choisit une structure décisionnelle ; toute stratégie innovatrice
agit pertinemment sur la production de l’information.
1.3.1.3-Le type d’activité

Le type d’information sera varié et pertinent selon que l’activité de l’entreprise soit industrielle,
commerciale ou de prestation de service.
1.3.1.4-L’âge de l’entreprise
L’âge de l’entreprise, constitue une caractéristique de base. Les auteurs affirment que l’acquisition
et/ou la préparation d’un niveau relativement détaillé d’informations comptables et financiers
diminuent quand l’âge de l’entreprise augmente et plus précisément, que les PME âgées de 5 ans
disposent le plus souvent de SI plus détaillés que les PME de plus de 10 ans. Ainsi La production
de l’information sera fortement influencée par les phases du cycle de vie l’entreprise :
o Croissance
o Maturité
o déclin
1.3.1.5-Le degré d’informatisation du système de gestion
Un nombre très considérable d’études s’intéressent à l’impact de l’évolution de l’informatique sur

le SI des dirigeants. Plusieurs soulignent que l’intégration des nouvelles technologies de

Promotion 2015/2016
Page 31
l’information implique les changements considérables dans la production de l’information du

dirigeant.
1.3.2-Les facteurs de contingence comportementale
L’approche subjective avance que les caractéristiques comportementales propres à chacun des
acteurs au sein de l’entreprise sont susceptibles d’influencer la production de l’information. Cette
approche vient compléter l’approche objective en intégrant l’acteur, centre d’intérêt et objet de
recherche dont le comportement peut influencer de manière significative le SI.
Cet élargissement de l’approche contingente en analysant les facteurs d’ordre comportemental
relatif aux profils de chacun des acteurs dans le processus de production de l’information est dû
essentiellement au rôle prépondérant du dirigeant. En effet, le dirigeant occupe un rôle unique en
matière d’orientations stratégiques car il est le seul acteur qui occupe à la fois la fonction de
producteur et d’utilisateur. Le dirigeant joue ainsi un rôle central dans la conception et la réalisation
du SI en fonction des besoins de l’entreprise.
Dans le même sens, certains auteurs mettent l’accent sur l’importance du profil du dirigeant en
analysant les relations entre les SI et certaines caractéristiques des dirigeants des entreprises à
savoir : l’âge, l’expérience, la formation et les préférences en matière d’information.
D’autres notent que les facteurs de contingence comportementale relative à la croissance n’ont pas
d’effets significatifs. Toutefois, ils soulignent que les PME dont l’indice d’importance du SI est
fort, emploient des dirigeants qui poursuivent un but de croissance dans une forte proportion.
Cependant, l’on remarque que les dirigeants qui poursuivent un but de croissance fort, présentent
nécessairement un degré d’utilisation d’information de gestion supérieure à ceux favorisant la
stabilité.
Plusieurs auteurs ont étudié l’impact du niveau de formation des dirigeants sur le degré
d’exploitation de l’information de gestion.
De nombreux auteurs relèvent que le degré d’utilisation du SI de gestion augmente avec
l’expérience, d’autres en revanche, ne trouvent aucune relation entre le degré d’utilisation et
l’expérience de l’utilisateur , d’autres enfin, démontrent une relation inverse, en effet, plus le
dirigeant est expérimenté, plus il est âgé plus il consomme mois d’information et par la suite il
utilise moins les données de gestion.
Nous venons d’achever cette section (1) qui a porté essentiellement sur les concepts de tableau de
bord ; nous avons ainsi : développé ses concepts ; mis en exergue les différentes transformations
qu’à subi le contrôle de gestion par l’introduction des tableaux de bord au rang des premier outils et

Promotion 2015/2016
Page 32
nous avons bouclé cette section par l’étude de l’impact de la contingence organisationnelle et
comportementale sur la production de l’information. Nous allons rentrer dans la section (2) qui va
porter sur la méthodologie de construction de tableau de bord.
SECTION 2 – METHODOLOGIE DE CONSTRUCTION DE

TABLEAU DE BORD
La construction de tableau de bord rendre dans le cadre de la production de l’information du

dirigeant. Celle-ci requiert une méthodologie et démarche pertinente. Ainsi nous allons dans le
cadre de cette section (2), étudier deux approches ; l’approche française (2.1) et l’approche
américaine (2.2).
2.1.- L’approche française

2.1.1- Le tableau de bord prospectif
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maitriser, au sens large, la gestion d’une
entreprise. Cette maitrise passe, comme nous l’avons vu par la fixation d’objectifs précis et par la
définition des plans d’actions adaptés à ces objectifs.
Afin de contrôler le bon déroulement des plans d’actions, et de s’assurer de leur pertinence, il est
nécessaire de disposer d’un système d’indicateurs de pilotage. Ce système permet d’être averti en
cas de dérives et d’échafauder le cas échéant des solutions palliatives.
L’objectif d’un tableau de bord est de donner des moyens de gestion pour contrôler l’atteinte des
objectifs que le manager s’est fixé.
2.1.2- L’histoire de tableau de bord
Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement à
l'avènement de l'ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production sont nés
de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d'usine.
Dans les années 50, la diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la
notion de centre de responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque
centre on voit alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires.
Jusqu'aux années 80, le tableau de bord est présenté comme un outil de reporting mais les années 90
font évoluer le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d'actions qui a abouti à la
méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Action, Responsables)
Dans la méthode OVAR, la construction de tableau de bord est une approche « top-down » c'est-à-
dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs

Promotion 2015/2016
Page 33
stratégiques : Objectifs et Variables d’Action. Les Responsabilités sont ensuite déclinées et

descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opérationnel
devient responsable du choix et de la définition de ses variables d’action : ce qui présente un grand
degré de délégation et de décentralisation. Pour chaque objectif et variable d’action, au moins un
indicateur de performance existe.
Après avoir parcouru l’histoire du tableau de bord vu sous l’angle français, nous allons étudier par
étape le processus d’élaboration d’un tableau de bord, objet du point suivant.
2.1.3- L’élaboration d’un tableau de bord
La mise en place d’un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d’abord, il faut définir les
missions et les objectifs de l’organisation. Dans un second temps, on identifie les variables dont la
maitrise conditionne l’atteinte des objectifs puis on choisit les indicateurs reflétant l’évolution des
valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une base de référence afin de savoir dans quel
état est l’indicateur : Bon, à Surveiller ou Mauvais.
2.1.3.1- Définition des objectifs
Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités et les
domaines d’intervention de chaque manager. Pour définir les missions d’un service, les questions
suivantes doivent être répondues :
o Que fait le service ?
o Pour qui travaille-t-il ?
o Pourquoi travaille-t-il ?
A l’aide de ces éléments, nous pouvons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l’organisation. Evidemment les objectifs qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple la
mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d’une étude satisfaction qui sera
distribuée au sein d’un échantillon représentatif des clients.
Pour revenir à la détermination des objectifs de l’organisation il est nécessaire que la clarification
des missions et des objectifs se fasse au travers d’une démarche interactive où la personne en
charge de l’élaboration de tableau de bord doit rencontrer les opérationnelles. Ces rencontres
permettront de déterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les différentes
délégations d’autorité.
La mise en place de tableau de bord n’est pas synonyme de remise en cause de l’organisation.
Néanmoins, le système de tableaux de bord pourra mettre en exergue des défauts dans
l’organisation et pourra, dans un second temps, mener à des changements.

Promotion 2015/2016
Page 34
2.1.3.2- L’identification des facteurs clés de gestion
Cette réflexion consiste à identifier et à définir les relations de causes à effets entre les paramètres
qui vont conditionner la performance de l’organisation. Pour obtenir cette liste, on isole deux
grandes démarches :
o Une démarche qualifiée d’historique qui consiste à analyser les résultats passée et
identifier les causes de disfonctionnements.
o Une autre démarche consiste à analyse les processus de l’entreprise et à identifier
les maillons faibles des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des
écarts par rapport aux résultats escomptés
2.1.3.3- Le choix des indicateurs
Le rôle d’un indicateur est de rendre compte de l’évolution d’un facteur clé de gestion. Pour un
même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas il ne faut
pas multiplier les indicateurs au risque d’obtenir trop d’information non hiérarchisées et de ne plus
être à mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d’un bon indicateur sont :
o La fidélité : il doit refléter le sens du phénomène observé
o La clarté : Il doit être compris par les utilisateurs, c’est d’ailleurs une des raisons de
l’implication des responsables opérationnels dans le processus d’élaboration des
tableaux de bord.
o L’absence de biais : un indicateur doit alerter le décideur sur l’émergence d’un
problème et ne pas être seulement un indicateur constat qui n’autorise qu’un
traitement curatif du phénomène.
Il existe une typologie d’indicateurs, la littérature en distingue trois types :
o Les indicateurs de résultats : ces indicateurs mesurent les résultats produits par
l’organisation (niveau d’activité, délai, coûts etc.)
o Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les résultats aux
moyens déployés
o Les indicateurs d’environnement : ces types d’indicateurs permettent au décideur
de se situer par rapport à son environnement et lui permettre ainsi d’orienter
correctement son action.
En pratique, nous constatons qu’une partie des indicateurs retenus sont faciles à mettre en place
dans le système d’information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place d’autres
capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement accessibles dans le
système d’information.

Promotion 2015/2016
Page 35
2.1.3.4- La mise en place des références
Etant donné que la fonction d’un tableau de bord est d’informer les décideurs d’éventuelles dérives
de leurs plans et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs : l’information du tableau de
bord doit être dynamique et parlante. Pour réaliser ceci, il faut nécessairement que les résultats de
l’organisation soient comparés à des références qui peuvent provenir de trois sources :
o Les valeurs cibles : c'est-à-dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les
lettres d’orientation ;
o Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées
Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences…) entre elles ou
bien on se compare par rapport aux concurrents.
Enfin la mise au point finale d’un tableau de bord implique des choix sur les formes sous lesquelles
les indicateurs seront présentés. La finalisation d’un tableau de bord est essentielle afin de mettre en
place des clignotants et une présentation qui permettent d’accélérer l’analyse. Afin que le pilotage
soit efficace, il est nécessaire que le délai de parution du tableau de bord soit en adéquation avec le
« délai de réactivité » du processus.
Nous venons de terminer l’étude de tableau de bord suivant une approche française, cette étude
nous donne une idée sur l’histoire de tableau de bord français encore appelé tableau de bord
prospectif. Nous allons ainsi rentrer dans la section (2) qui porte sur l’approche américaine afin de
mieux cerner ses différents contours
2.2.- L’approche américaine : le balanced scorecard
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l’entreprise. Leurs
travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique. Le pilotage
stratégique est la mise à la disposition de la direction de l’entreprise d’un nombre d’indicateurs
variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupé sous forme d’un
tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.
Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans un
ordre différent, cinq principes dans leur stratégie :
o Traduire la stratégie en terme opérationnels. Pour cela, une description très claire de
la stratégie de l’entreprise doit être définie. Les relations de causalité sont
nécessaires pour justifier la valeur de l’actif immatériel et sa contribution à la valeur
de l’actif matériel de l’organisation ;
o Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ;
o Faire que la stratégie soit au quotidien une affaire de tous ;

Promotion 2015/2016
Page 36
o Transformer la stratégie en un processus continu ;

o Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.
Dans cette partie, nous allons tout d’abord présenter les fondements du balanced scorecard puis
nous détaillerons les liens de causalité qui existent entre les quatre perspectives. Le tableau de bord
prospectif n’essaye pas d’estimer la valeur des biens immatériels, il fournit un nouveau cadre pour
décrire la stratégie d’une organisation en reliant des actifs immatériels et matériels dans les activités
créatrices de valeur. Voyons le concept de cadre (ou carte) stratégique qui est une structure logique
qui définit la stratégie en précisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et
les compétences des salariés. Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d’organisations.
2.2.1- Les fondements du balanced scorecard : l’élaboration d’un cadre stratégique selon les
quatre perspectives
L’élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c'est-à-dire, dans l’approche américaine,
de l’axe financier à l’axe d’apprentissage. La création de valeur pour l’actionnaire est un résultat
que toute entreprise cherche à accomplir15. D’autre part, nous allons passer en revue les quatre axes
et le cadre que fournissent les auteurs où toute entreprise peut reconnaitre sa stratégie.
Une entreprise ne choisira qu’un seul objectif supérieur ou « primordial » pour mesurer son succès
à long terme. L’élaboration de la carte stratégique est la première étape de la définition d’un
balanced scorecard.
2.2.1.1- L’axe financier

Les entreprises utilisent différents indicateurs 16 comme le ROI 17 (ou RSI) ou l’EVA 18 comme
objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la
Performance financière ;
• La croissance :
o La stratégie de croissance comporte généralement deux volets :
Créer la franchise : Il faut créer de nouvelles sources de revenus provenant
de nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C’est
cet aspect de la stratégie qui requiert le plus de changements et qui prend le
plus de temps à exécuter.
15
La primauté de l’axe financier s’applique aux entreprises à but lucratif. Pour les entreprises à but non lucratif ou du
secteur public, il existe des différences au niveau de tableau de bord prospectif.
16 Robert S. Kaplan et David P. Norton « comment utiliser le tableau de bord prospectif » Edition d’organisation 2001
page 90
17 Return On Investment
18
Valeur Ajoutée Economique
Promotion 2015/2016
Page 37
Accroitre la valeur pour le client : Il s’agit de travailler avec les clients

acquis pour resserrer leurs relations avec l’entreprise. Cet aspect se situe
généralement à moyen terme et se concentre sur des processus tels les ventes
croisées et le développement de solutions pour approfondir ses relations avec
le client.
• La productivité :
o La stratégie de productivité recouvre deux volets :
Améliore la structure de coûts : Il s’agit d’abaisser les coûts directs des
produits et services, réduire les coûts indirects et partager les ressources
communes avec d’autres unités
Améliorer l’utilisation des actifs : Ceci consiste à réduire le capital fixe et
le fonds de roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d’activité
grâce à une grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une
cession des capitaux circulants et des immobilisations
Les entreprises choisissent l’une ou l’autre des stratégies ou parfois les deux 19, la figue 2 suivante
résume les différentes stratégies de l’axe financier.
FIG 2 : L'axe financier
2.2.1.2- L’axe client
Au cœur de toute stratégie d’entreprise où il s’agit de lier les processus internes avec de meilleurs
résultats pour le client, se trouve la « proposition de valeur » faite aux clients. A partir d’exemples
19
Robert S. Kaplan et David P. Norton- « Comment utiliser le tableau de bord prospectif » « La stratégie de
productivité donne généralement des résultats plus rapidement que la stratégie de croissance. Mais l'apport
significatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilités d’amélioration de lactifs
performance financière grâce à la croissance du chiffre d'affaire et pas seulement en réduisant ou en gérant de
façon optimum ces coûts. Les indicateurs financiers tels que les coûts de pprocessus (cf. méthode ABC) et les
ratios de productivité, offrent les moyens et le cadre adéquat pour une stratégie fondée exclusivement sur la
productivité »
TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestionudit

Promotion 2015/2016
Page 38
probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratégies pour se différencier du
marché :
• La supériorité produit : l’entreprise pousse ces produits dans le domaine de
l’inexpérimenté, de l’inconnu.
• L’intimité client : l’entreprise connait les clients à qui elle vend et les produits et les
services dont elle a besoin.
• L’excellence opérationnelle : l’entreprise cherche à atteindre une combinaison de qualité,
prix et facilité d’achat que nul ne peut égaler.
La théorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui réussissent sont
excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. L’axe client
permet à l’entreprise de définir les clients à cibler. Comme la plus part des marchés sont composés
des clients hétérogènes donc sensibles différents critères, l’entreprise se doit de choisir 20 une
perspective prioritaire dans laquelle elle va exceller. C’est sur les clients « cibles » que vont se
concentrer les indicateurs de tableau de bord prospectif. Ainsi en choisissant de ne pas satisfaire
certains clients, l’organisation décide de ne pas développer certains services. L’axe client est relié
par sa partie supérieure à l’axe financier et par sa partie inférieure à l’axe des processus internes de
la carte stratégique. Les différentes figures suivantes représentent les différentes stratégies selon
l’axe client : les parties en vert (ou sombre) correspondent aux éléments de base et les parties en
gris (ou claires) correspondent aux éléments de différenciation.
stratégie d'excellence opérationnelle
Attributs de produits – service Relations Image
Prix Qualité Assortiment

Détail Service Relation Marque
Qualité et assortiment dans les catégories clés à des prix Relations "Acheteur malin"
imbattables
FIG 3 : L'axe client -stratégie d'excellence opérationnelle
20
M. Porter « What is Strategy? “ « La stratégie c'est choisir ».
Promotion 2015/2016
Page 39
stratégie d'intimité client

Prix Qualité Détail Assortiment
Service Relation Marque
Services personnalisé pour satisfaire

le client et créer une relation à long
terme
"Marque de
confiance"
FIG 4 : L'axe client -stratégie d'intimité client
stratégie de supériorité de produit

Prix Qualité Détail Assortiment
Service Relation Marque
Produits et services uniques qui font "Le meilleur

augmenter "le panier moyen" produit"
FIG 5 : L'axe client -stratégie de supériorité de produit
(Sources : Le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif) par VILAIN Laurent
– Thèse professionnelle
2.2.1.3- L’axe processus interne
Les activités de l’organisation sont inscrites dans les processus interne qui composent sa chaine de
valeur. L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus internes et en
particulier de l’innovation, la production et le service après-vente. Les auteurs au travers de
l’analyse de cet axe poussent le management à adopter une vision transversale de l’organisation.
Parallèlement ils mettent en exergue deux processus qui étaient « oubliés » avec les outils
financiers : les processus d’innovation et d’avant-vente.
L’analyse de processus d’innovation se fait en deux étapes. La première étape consiste à cerner le
marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde étape consiste à
quantifier la performance et la rentabilité de la « Recherche et Développement ». Le processus
« après-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutée pour le client et peut être suivi par les
indicateurs de respect des délais, des coûts et de la qualité. Enfin les processus de production ont un

Promotion 2015/2016
Page 40
pilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les « anciens » outils. La figure 7 suivante
illustre les différentes stratégies détaillées par Robert S. Kaplan et David P. Norton.
Stratégie Processus d'Innovation Processus de gestion des

clients Processus opérationnels
*Invention
*Mise au point du
Supériorité produit
produit *Exploitation (rapidité
de mise sur le marché)
*Mise au point des

solutions
Intimité *Services client
client *Gestion de la relation
*Services de conseil
*Gestion de la chaine
logistique
Excellence *Efficacité
opérationnell opérationnelle
e
*Gestion de la capacité
FIG 6 : L'axe Processus

(Sources : le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif) par VILAIN Laurent – Thèse professionnelle
2.2.1.4- L’axe d’apprentissage et de développement
Nous avons vu comment la carte stratégique organisait les objectifs concernant les axes financiers,
client et processus interne, nous allons désormais aborder le dernier axe. Pour les auteurs, les
stratégies d’apprentissage et de développement sont le point de départ de tout changement durable à
long terme. En pratique nous distinguons trois types d’objectifs, qui sont résumés sur la figure de
la page suivante :
• Les compléments stratégiques : les capacités et la connaissance nécessaires pour que le
personnel soutienne la stratégie.
• Les technologies stratégiques : les systèmes d’information, les bases de données, les outils
et les réseaux nécessaires pour promouvoir la stratégie.

Promotion 2015/2016
Page 41
• L’ambiance favorable à l’action : les modifications culturelles nécessaires pour motiver,

responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie.
Compétences Stratégiques Technologiques Ambiance favorable à l'action
Partage des Sensibilisati

Compétences on Adéquation Préparation
connaissan Motivation
ces
Mise en
commun Objectif en
Infrastruct Applica adéquation Moral (satisfaction) Programme de
Taux de des
meilleures ure tions avec le suggestion (responsabilisation)
couverture de TBP(%)
compétences pratiques
stratégiques
Couverture
de
technologie
s stratégie
Ancienneté
Complément moyenne
de la (Positions
stratégie(%) clés)
FIG 7 L'axe apprentissage

(sources : le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif) par VILAIN Laurent – Thèse
professionnelle
En traitant l’axe d’apprentissage après que les trois autres axes aient été définis, les dirigeants
peuvent mettre en adéquation leurs objectifs en matière des ressources humaines, de technologie de
l’information et d’ambiance de travail avec les besoins de leur processus clés et la proposition de
valeur faite aux clients. Ainsi une organisation qui désire augmenter la satisfaction client se doit
d’exiger comme objectif la fidélisation de son personnel expérimenté pour ainsi maintenir la
relation avec le client et procurer l’expérience « d’achat plaisir ». Pour Robert S. Kaplan et David
P. Norton, ceci implique une politique des ressources humaines adéquate ainsi qu’une formation
importante pour le personnel. Enfin les auteurs insistent sur le fait que ces politiques doivent être

Promotion 2015/2016
Page 42
complétées par les programmes d’évaluation en continu. Par conséquent, le tableau de bord
prospectif se doit de contenir des indicateurs de satisfaction du personnel afin de reconnaitre que le
salarié est un véritable partenaire de la stratégie.
Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l’axe
d’apprentissage tout en bas de la carte stratégique du tableau de bord prospectif afin de signifier que
c’est le fondement de toute organisation. Enfin il est à noter que la gestion du savoir constitue un
cadre complémentaire pour réfléchir aux stratégies d’apprentissage et de développement. Les
stratégies d’apprentissage et de développement ne serons pas développées ici 21.
2.2.2- La chaine de causalité liant les quatre perspectives
Nous venons de présenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant, le balanced
scorecard n’est pas une collection d’indicateurs répartis selon ces quatre axes, en fait il existe une
interdépendance entre les quatre perspectives. La figure 8 suivante illustre cette chaine de causalité
(sources : le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif) par VILAIN Laurent – Thèse professionnelle
21
Le lecteur pourra se reporter avec profit au rapport du CIGREF intitulé gestion de la connaissance datant
de 2000. Ce rapport a été rédigé par Virginie Beauvais après les travaux menés par un groupe de réflexion
animé par Patrick Dailhé, directeur des systèmes d'information de l'Unedic et vice-président du CIGREF.

Promotion 2015/2016
Page 43
FIG 8 : La chaîne de causalité
L’idée qui émerge de cette chaine de causalité est que la performance financière est conditionnée
par la valeur perçue par les clients, elle-même assurée dans le cadre de processus dont les fonctions
supports, salariés et système d’information, sont les garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de
cette chaine de causalité est bien la primauté du financier sur toutes les autres perspectives. Ce
qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute l’entreprise doit adapter en
conséquence ses relations avec le client, ses processus internes et son management du
personnel. En fait nous pouvons dire que cette relation de causalité est le même principe qui guide
dans l’approche française l’articulation entre les variables d’actions et les objectifs stratégiques.
De la même manière, Robert S. Kaplan et David P. Norton étendent la notion de chaine de causalité
au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions d’indicateurs de résultat et de moyen pour
chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant à un axe quelconque n’atteint pas
son objectif, il nous faut pouvoir analyser cette défaillance. Il existe une exception : L’axe financier

Promotion 2015/2016
Page 44
joue un rôle particulier, étant donné que le financier a la primauté22, il existera que les indicateurs
de résultats selon cette perspective. En revanche, pour les trois autres axes, il faut impérativement
construire et élaborer les deux types d’indicateurs. Ainsi l’objectif est de former une chaine de
causalité globale afin de trouver des explications aux écarts de résultats réels par rapport aux
objectifs.
2.2.3- Les modifications de la structure du tableau de bord pour les

organisations à but non lucratif
Dans le cas d’une organisation à but non lucratif, le service financier n’étant plus l’objectif
principal, il nous faut placer les clients « en haut du tableau de bord » 23 . Dans le cas d’une
organisation à but lucratif il existe qu’un seul client dans le processus de transaction, on entend par
là que celui qui paye est nécessairement le bénéficiaire de service. A contrario, dans le cas d’une
organisation à but non lucratif, on distinguer, le donateur qui fournit les ressources et d’autres
personnes qui bénéficient des services : on isole deux clients. Dans ce cas, les auteurs
recommandent de faire figurer au niveau supérieur de la carte stratégique les deux objectifs.
Néanmoins il faut tout de même nuancer ces propos. En effet, il existe des organisations « à but non
lucratif », du moins dont l’objectif majeur n’est pas l’axe financier, pour lesquelles les deux clients
en réalité ne font qu’un. D’autre part même dans le cas d’une administration quand bien même le
donateur est l’état, les subventions proviennent en partie, par l’intermédiaire des impôts, du
bénéficiaire de service. Les organisations à but non lucratif doivent placer comme axe supérieur
leur objectif dominant à long terme et dans ce cas précis les indicateurs financiers ne sont pas des
indicateurs qui permettent de détecter si l’organisation remplit sa mission. La figure ci-dessous
illustre les modifications à apporter sur la carte stratégique
2.2.4- Le déploiement du balanced scorecard
Afin de renforcer l’application de la stratégie, et de changer la culture même de l’entreprise, la

balanced scorecard doit être utilisée comme outil d’évaluation des salariés. Robert S. Kaplan et
David P. Norton vont encore plus loin en préconisant d’utiliser l’outil en tant qu’outil de
rémunération au moins pour des cadre dirigeants. Néanmoins le lien avec la rémunération devra
être effectué avec prudence, il faudra mieux que le calcul de la rémunération tient compte des
22
Dans le cas d'une organisation à but lucratif. Dans le cas contraire, l'objectif principal est la mission de l'organisation.
Nous allons voir dans le paragraphe suivant les modifications à apporter.
23
Robert S. Kaplan et David P. Norton « Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? » Editions
Organisation 2001 p 143.

Promotion 2015/2016
Page 45
objectifs concernant les axes clients, processus ou apprentissage organisationnel qu’il se fonde
uniquement sur les objectifs financiers
FIG 9 : L'adaptation du cadre stratégique aux organisations à but non lucratif (sources :
le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif) par VILAIN Laurent – Thèse professionnelle
2.3- Une comparaison des deux approches
Nous avons, dans les paragraphes précédents, deux démarches de construction de tableau de bord :
l’approche française et l’approche américaine. Nous constatons que leur finalité est identique ; il
s’agit de mettre au point un certain nombre d’indicateurs afin de piloter le déploiement des choix
stratégiques et de s’assurer de l’atteinte des objectifs de l’organisation. D’autre part, les deux
approches se fondent sur l’idée que le pilotage d’une entreprise ne se fonde plus sur les seuls
indicateurs financiers mais désormais le système de pilotage doit prendre en compte des indicateurs
relevant des différents axes stratégiques de l’entreprise ; Relation client, Qualité, excellence
relationnelle (amélioration des processus internes …). Bien qu’ayant la même finalité, nous
constatons que les deux approches présentent des différences. Dans le paragraphe suivant, nous
allons nous atteler à mettre en exergue les caractéristiques des deux méthodologies.

Promotion 2015/2016
Page 46
2.2.3.1- Les différences
L’approche française du tableau de bord s’appuie sur une analyse fine des responsabilités. Elle
organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie grâce aux
grilles objectifs-variables d’action-responsabilité (OVAR). Cette démarche permet de fournir un
certain nombre de tableau de bord qui sont reliés les uns les autres et connectés aux objectifs
globaux de l’organisation. Ainsi elle permet d’appréhender facilement la notion d’agrégation des
tableaux de bord (c'est-à-dire la notion de système de tableau de bord et permet de construire
aisément les tableaux de bord qui s’emboitent les uns aux autres.
L’approche américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des
indicateurs selon la ligne hiérarchique. Néanmoins la démarche du balanced scorecard oblige le
responsable qui l’utilise à passer en revue des quatre perspectives et en plus lui fournit un cadre
d’étude.
Pour résumer nous pouvons dire que l’approche balanced scorecard aide d’avantage à
promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l’approche française
l’approche française met en avant la notion d’emboitement des tableaux de bord (la
communication)
2.2.3.2- Les points communs
Dans les deux méthodologies, nous constatons que la stratégie occupe la place centrale lors du
choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les équipes chargées
de la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions suivantes :
• Quelles sont les priorités stratégiques ?
• Quels sont les leviers de la performance ?
Donc les deux obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d’indicateurs qui sont en
adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent à mettre en
place des indicateurs prédictifs.
2.2.3.3- Une analyse critique du balanced scorecard
Dans les points précédents, nous ne nous sommes intéressés qu’aux modèle français et américain
mais il existe également une autre approche : l’approche Suédoise. En effet l’approche du balanced
scorecard de Kaplan et Norton peut-être opposé au « Navigateur » développé par SKANDIA en

Promotion 2015/2016
Page 47
Suède. Le navigateur propose une approche stratégique par les ressources et une chaine de valeur
centrée sur le capital humain. Ainsi cette approche a pour objet le management du capital
intellectuel ayant pour finalité la production des biens et de services, en passant par le capital
structurel de l’entreprise.
En fait cette approche repose sur des théories de croissance endogène en économie qui envisage des
facteurs autres que le capital ou le travail comme par exemple l’innovation ou la formation comme
des sources fondamentales de croissance. Dans le cas de cette approche le capital intellectuel
devient la ressource stratégique. Sur la figure 10 de la page 49 nous avons une représentation du
navigateur SKANDIA, nous constatons que le navigateur a les quatre même dimensions que le
balanced scorecard mais que la stratégie cette fois-ci est la valorisation des ressources humaines
qui selon ce modèle sera le moteur de la création de valeur pour l’entreprise.

Le navigateur propose une grille de lecture opposée dans sa philosophie aux deux approches
développées dans les paragraphes précédents qui l’une comme l’autre ont pour axe de pilotage l’axe
financier. Le navigateur SKANDIA prend lui l’axe financier comme moyen.
Pour conclure, nous pouvons affirmer que plus qu’un système de pilotage différent, le navigateur
propose une autre vision de l’entreprise et de sa valeur. Cette vision se rapproche de la notion de
l’organisation apprenante développé par C. Argyris et D. Schôn24
24
C. Argyris et D. Schôn. “Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley
Publising Company, 1978. »

Promotion 2015/2016
Page 48
FIG 10 : Le navigateur SKANDIA (sources : le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord
prospectif) par VILAIN Laurent – Thèse professionnelle
Nous venons ainsi d’achever avec la première partie de ce mémoire dont l’essentiel était centré sur
l’analyse des concepts littéraires. Cette littérature nous a permis de comprendre l’impérativité de
construire un nouveau modèle portant sur la pratique des tableaux de bord au sein de l’entreprise et
nous a permis aussi d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer la pratique des tableaux de
bord. Nous allons maintenant procéder à une analyse dans le contexte de FLC c’est l’objet de cette
deuxième partie.

Promotion 2015/2016
Page 49
DEUXIEME PARTIE :
UNE ANALYSE DANS LE CONTEXTE DE FOURE LAGADEC

CAMEROUN
Dans la première partie de ce mémoire nous avons mis en exergue le cadre conceptuel et théorique
de notre étude. Cette littérature nous a permis de comprendre l’impérativité de construit un nouveau
modèle portant sur la pratique des tableaux de bord au sein de l’entreprise et nous a permis aussi
d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer la pratique des tableaux de bord.
L’objectif de cette deuxième partie consiste à identifier les facteurs qui plaident en faveur d’une
implémentation et d’une valorisation de tableau de bord au sein de l’entreprise comme outil de
pilotage et de management de la performance ceci partant d’une étude approfondie réalisée dans la
première partie dans laquelle nous avons formulé des thématiques qu’il convient maintenant de
tester.
Pour ce faire, nous avons divisé cette partie en deux chacune. Ainsi nous abordons dans le chapitre
le cadre méthodologique de notre recherche. Dans le chapitre 4, nous présentons les résultats de
l’étude.

Promotion 2015/2016
Page 50
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE
L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ET CADRE
METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
Dans ce chapitre nous présentons le cadre métrologique ainsi que les caractéristiques des facteurs
de contingences de la population et des échantillons objet de l’étude.
SECTION I : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT

DE TRAVAIL
Dans le cadre de rédaction de notre mémoire, nous avons eu l’opportunité en tant que acteur de
participer à la réalisation des objectifs de FLC. En effet notre présence dans cette entreprise comme
Contrôleur de gestion nous a amenée à plusieurs constats et observations qui nous ont orientés dans
le choix du thème du présent mémoire.
Ainsi dans la section 1.1 nous présenterons l’entreprise et son organisation. Dans la section 1.2
nous allons ressortir les motivations des choix (thème et sous échantillons).
I.1 Présentation générale de FLC
I.1.1- Genèse et évolution
La Société FOURE LAGADEC Cameroun est née d’une fusion entre la SOCIETE CTB (CAM
TRADE BUREAU) et le groupe FOURE LAGADEC. Créée en 2013, FOURE LAGADEC
Cameroun est une Société Anonyme (SA) au capital de 2.300.000.000 Francs CFA.
FLC est une entreprise citoyenne inscrite au RCCM sous le NO 032983 et titulaire d’une carte de
contribuable dont le Numéro est M050400017077R
I.1.2- Activités
Dans le cadre du déploiement de sa stratégie, FLC à travers ses ressources accompagne sa clientèle
dans plusieurs domaines dont les plus importants sont les suivants :
Maintenance des appareils à pression et machines tournantes ;

Arrêt d’unités ;
Conception et fabrication d’appareils à pression (ballons) ;
Fabrication Gaine spiralées et rectangulaires ;
Echafaudage ;

Promotion 2015/2016
Page 51
Calorifuge ;
Le montage ;
Réparation navale (construction des barges).
I.1.3- Objectifs
On entend par objectifs les résultats que l’entreprise définit et décide d’atteindre pendant
son cycle de vie. Dans toute bonne organisation, l’on distingue généralement les objectifs à
caractères opérationnels et les objectifs à caractère stratégiques. Les objectifs les plus
importants de l’entreprise FLC sont résumés dans les termes suivants :
Atteindre un seuil de performance par le développement du concept du management
de la qualité.
Se positionner comme leader sur le plan national et dans la sous-région Afrique
centrale
Augmenter ses parts de marché par le développement de la stratégie de
différentiation.
Développer une politique sociale par un investissement accrue dans le capital
ressource humaine.
I.1.4- Le marché
I.1.4.1-La Clientèle
FLC a une clientèle variée et un riche potentiel, la majeure partie de sa clientèle se trouve dans les
secteurs suivants :
Travaux publiques ;
Industries ;
Transports
Agro-alimentaires
Pétroliers
Energie
Parmi ces clients, les plus importants sont les suivants :
• SONARA
• TOTAL CAMEROUN
• SICACAOS
• SOCAPALM

Promotion 2015/2016
Page 52
• SABC
• SEPBC
• ADDAX
• PERENCO
• CAMRAIL
• ENEO
I.1.4.2-La Concurrence
Au Cameroun, la branche de l’industrie a connu un très grand essor, le marché des prestations est
resté très compétitif et caractérisé par les acteurs nationaux et internationaux. Les concurrents les
plus actifs sont les suivants :
• CHANTIER NAVAL
• FRIEDLANDER
• COMETAL
• SEMI AMAL
I.1.5- Structures organisationnelle et fonctionnement
La structure organisationnelle est le processus administratif par lequel l’entreprise agence ses
ressources pour réaliser et atteindre ses objectifs.
Ainsi, dans le cadre du déploiement de ses missions, FOURE LAGADEC CAMEROUN

s’est organisée en Directions et Département dont la présentation est la suivante :
Direction Générale :
Composée d’un Directeur général et d’un secrétariat de Direction, celle-ci a pour mission principale
de concevoir les politiques conformes aux instructions du siège ; d’orienter les stratégies et de
veiller à la bonne marche de l’entreprise.
Direction Technico commerciale :
Composée d’une Direction technique et de plusieurs départements dont les plus importants sont les
suivants :
o Département mécanique et électrique

o Département métallurgique et de chaudronnerie

Promotion 2015/2016
Page 53
Cette Direction est chargée de la déclinaison des plans stratégiques en plans opérationnels
notamment par :
Le suivi du fonctionnement de l’entreprise ;

La définition et l’application des axes commerciaux ;
La définition et l’application du Système de management de la « Qualité /
Sécurité / Environnement » du Groupe FOURE LAGADEC
Le suivi et la maintenance des équipements de production
Direction Administrative et Financière :
Composée d’une Direction administrative et financière et de plusieurs services dont les plus
importants sont les suivants :
o Le Service de contrôle de gestion

o Le Service comptable
o Le Service des Ressources humaines
o Le Service transit et import
o Le Service des achats locaux
Cette Direction est chargée de la déclinaison des plans stratégiques en plans opérationnels
notamment par :
La mise en application de la politique financière et Comptable

La mise en application de la politique des ressources humaines :
La mise en application de la politique administrative en relation avec les
parties prenantes
La mise en application de la politique d’optimisation des ressources et de
la quête de la performance
L’organisation et le fonctionnement de FLC se reflètent à travers son organigramme dont une

figure principale est mise en exergue dans les pages annexes. Il ressort de cette présentation que
FLC est un système dont les actions managériales doivent être menées avec acuité et précision afin
de mener à bien les objectifs dont elle s’est fixés ; nos choix ne sont donc pas faits « ex nihilo »
c’est l’objet du développement qui va suivre.
I.2. - Les motivations des choix du thème et échantillonnage

L’entreprise est un organisme financièrement indépendant produisant pour le marché des biens et
services en vue de vendre et gagner des bénéfices et rentabiliser les capitaux investis.

Promotion 2015/2016
Page 54
Notre position au sein de l’entreprise en tant que contrôleur de gestion nous a donné la primauté
dans la compréhension du système d’information. Plusieurs contingences militent en faveur de nos
orientations :
I.2.1 Les motivations qui orientent le choix du thème
Le Contexte Managérial : Le management peut être définit comme un processus qui

consiste à définir des buts et à coordonner les efforts des membres d’un groupe pour
pouvoir atteindre les objectifs fixés. Celui-ci a pour finalité de rendre les individus
capables de performances communes et de rendre leurs forces efficaces et leurs
faiblesses insignifiantes. »
L’itinérance du poste de Directeur Général de l’entreprise FLC ne permet pas au manager

d’optimiser l’exploitation de son système d’information. En effet ce poste est manager par un
Directeur Général non résident. Celui-ci est à la tête de trois filiales (Congo, Cameroun et Gabon)
avec pour pays de résidence le Gabon. Le Directeur Général ne peut donc pas bénéficier pleinement
de la stratégie de proximité prônée par Peter Drucker, (1973) d’où les raisons de mettre en place
des outils performants et adéquats.
L’asymétrie de l’information :
Théorie populaire parmi les économistes de la nouvelle microéconomie, celle-ci désigne une
situation dans laquelle deux ou plusieurs agents, dans le cadre d’un échange, disposent d’une
inégalité d’information. L’une des parties est surinformée et/ou mieux informée, ce qui lui confère
un avantage potentiel sur l’autre partie. Le manager de FLC n’étant pas omniprésent, n’a pas la
primauté de l’information et ne dispose donc pas de marge de manœuvre suffisante dans la prise de
décision, or celui-ci a besoin d’un système de pilotage intégré avec la stratégie plutôt qu’une
collection d’outils individuels statiques qui ne font que donner une image du passé de l’entreprise.
Des outils peu adaptés :
Un audit du système de production de l’information managérial au sein de l’entreprise FLC a relevé

des faiblesses qui nécessitent que nous nous attardions un tout petit peu :
o Le déficit communicationnel : Pour l’AFCI (Association Française de Contrôle

Interne) « La communication managériale est la communication de proximité
portée par le manager pour favoriser l’appropriation par ses équipes de la
stratégie de l’entreprise et pour contribuer à sa mise en œuvre. » :

Promotion 2015/2016
Page 55
La communication managériale suppose l’implication de l’ensemble des

managers qui s’adressent à leurs équipes
Elle s’inscrit en complémentarité des actions de communication interne
qui s’adressent directement à l’ensemble des collaborateurs »
Au sein de l’entreprise FLC, la communication managériale est presqu’inexistante, avec l’absence

du principale manager (Directeur Général), les mandataires sociaux (DTC et DAF) s’investissent
peu dans la communication. Les réunions journalières, hebdomadaires et mensuelles se comptent au
bout des doigts. La seule réunion représentative est celle qui se tient tous les six mois dans laquelle
assiste le principal manager (DG) ou son adjoint (DGA), cette réunion porte sur la revue de
direction. Or dans un contexte de forte concurrence où l’entreprise subie la pression de son
environnement, l’information devient capital et se doit d’être optimiser afin de permettre aux
manager de prendre des décisions face aux opportunités.
o Absence d’outils d’évaluation25 : L’évaluation est l’action d’évaluer, c’est une
activité qui a pour finalité, de mesurer ou de juger la valeur relative de la

contribution d’un employé, d’un groupe d’employés, d’un service, d’un
département ou d’une organisation. La méthode budgétaire dont la portée est
essentiellement financière a été mise en place en 2014 mais non suivi par la
suite, or sa mise en valeur devrait permettre d’optimiser de façon analytique les
dépenses de chaque unité inductrice de coûts et globalement réduire les dépenses
de l’entreprise.
L’évaluation est un système qui demande au préalable la définition des objectifs qui peuvent être
qualitatifs ou quantitatif, périodiques (journaliers, hebdomadaires, mensuels, semestriels ou
annuel), c’est une stratégie efficace qui impacte de façon pertinente la performance au sein de
l’entreprise. Un système qui ne s’évalue pas verse dans le laxisme et la médiocrité et devient ainsi
une source de contreperformance.
Plan stratégique : Ceci est né de la volonté de la Direction Générale de se doter des

outils pertinents de production de l’information.
La décision de mettre en place un système de tableau de bord vient tout naturellement dans le
cheminement du déploiement de sa stratégie. En effet, l’entreprise FLC après avoir déployée ses
plans d’actions et s’être dotée d’une nouvelle technologie de l’information, se doit de disposer d’un
outil de pilotage de la performance. La méthode de tableau de bord prospectif a été choisie afin de
25
Les outils d’évaluation de la performance, (Benoit NDI ZAMBO, 2001)
Promotion 2015/2016
Page 56
quantifier la performance des activités de l’entreprise de façon globale, c'est-à-dire selon les
différentes perspectives.
D’autre part le Tableau de Bord Prospectif (TBP) avec la notion de lien de causalité, écarte la
possibilité qu’un critère cache l’impact d’autres critères tout aussi importants.
Dans le processus de déclinaison des plans stratégiques en plans opérationnels, la Direction

générale nous a instruit de mettre en place au sein des unités (service, département et Direction
générale) des outils pertinents de pilotage. C’est donc dans cette logique que nous sommes en train
de travailler. Notre mission certes importante mais bien faisable nous a permis de commencer par
un échantillon de deux unités que nous avons trouvé opportun et stratégique pour l’entreprise, il
s’agit de la Direction Administrative et Financière (DAF) ainsi que la Direction des Ressources
Humaines (DRH).
Toute fois dans le cadre de cette étude et compte tenue du timing, nous allons nous limiter à la
présentation d’un cas de figure de tableau de bord suivant l’axe financier et axe tiers (Clients et
Fournisseurs). La suite et les autres unités seront servies progressivement. Nous tenons à noter que
pour des raisons de confidentialité, nous allons conserver l’anonymat du portefeuille client et
fournisseur. Le point qui va suivre porte sur les motivations de choix des sous échantillons c'est-à-
dire pourquoi commencer par ces deux unités.
I.2.2 Les motivations qui orientent le choix des sous échantillons

Aubray, (2011) déclare dans un article « La Direction des ressources humaines est l’un des services
clés d’une entreprise qui assure et garantie la politique d’évolution et de formation d’une société ;
très proche du manager, le service de ressources humaines prend activement part à la stratégie en
fonction des décisions qu’il prend.
L’Homme est au cœur de l’entreprise, le personnel jadis considéré au sein de l’entreprise comme
un facteur de coûts, est devenu aujourd’hui une composante de la réussite de l’entreprise. Manager
le personnel revêt donc une importance stratégique au même titre que la taille de l’entreprise, la
part de marché, la production etc… Intégrer la stratégie de HRM (Human Ressource Management)
à celle de l’entreprise devient capital. Le rôle des ressources humaines résident dans leurs capacités
à orienter et intégrer la responsabilité sociale d’entreprise. Certaines études ont montré que les
organisations possédant une attraction organisationnelle et une réputation forte développent une
performance sociale plus que satisfaisante.
Les Ressources Humaines au sein de l’entreprise FLC occupent une position stratégique de premier
choix ; parmi ses activités, les plus importantes sont les suivantes :

Promotion 2015/2016
Page 57
Décliner la stratégie de l’entreprise en matière de recrutement et de gestion des

carrières ;
Mettre en place une politique sociale qui optimise les ressources en conformité avec la
stratégie
La Direction Administrative et financière se présente comme celle qui a pour mission d’agir au
service de la politique de développement de l’entreprise. Elle est au premier plan lors des
négociations avec les administrations, les banques, en somme l’ensemble des parties prenantes.
Elle définit et supervise la gestion administrative (procédures, fonctionnement, affaires juridiques)
et financière (trésorerie, contrôle de gestion…) d’une structure selon les choix stratégiques adoptés
par les instances dirigeantes et les réglementations (financières, fiscales et commerciales) nationale
ou internationale.
Le Direction Administrative et Financière au sein de l’entreprise vient au second rang après la

Direction Générale, elle est chargée dans le cadre stratégique de développer les politiques de
l’entreprise en matière administrative et financière. Sa double vision qualitative et quantitative ne
nous a pas laissée indifférents quant aux choix.
Le Département Métallurgique et Chaudronnerie ainsi que celui de la Mécanique et Electrique sont

des départements productifs en charge de la technique et du commercial, leur importance n’est plus
à signaler d’autant plus qu’ils sont à l’origine de la création de la richesse matérielle.
Nous avons terminé avec la section(1) de ce chapitre, qui a porté essentiellement sur l’entreprise et
son environnement organisationnel, nous allons aborder dans la section (2) le choix
méthodologique et techniques de collecte de données.
SECTION 2 : METHODOLOGIE ET TECHNIQUES DE

COLLECTE DE DONNEES
2.1- Choix méthodologique

Le choix d’une approche de recherche se fonde sur plusieurs éléments. A part ceux relatifs à la
problématique, à la nature de la question ou des objectifs de recherche, d’autres contribuent de
façon plus ou moins implicite à ce choix, tel le contexte professionnel qui est le cadre de référence.
En effet, le contexte dans lequel s’insère le chercheur influence le choix autant au plan d’action
qu’à celui de la recherche. Ainsi ce contexte peut favoriser l’utilisation d’une approche
méthodologique qui intégrerait le qualitatif ou le quantitatif, l’observation participante ou encore
Promotion 2015/2016
Page 58
une combinaison et suggèrerait un croisement des stratégies et des instruments de collecte et de

traitement des données qui devraient l’amener à un résultat pertinent.
2.1.1- Justification du choix méthodologique
Etudier l’impact d’une mise en place de tableau de bord comme outil de pilotage de la performance,
renvoi plus précisément à l’utilisation de l’approche qualitative. Mais cette étude ne sera plus
approfondie que si nous y associons l’approche par observation participante en tant que acteur du
processus.
2.1.2- Justification de l’utilisation de deux approches
Bien qu’il a existé dans les années 90 une pluralité d’auteurs réticents à l’utilisation d’une
méthodologie mixte 26 , nous pouvons citer entre autre ROUSSEAU qui, selon lui : « une
méthodologie mixte en recherche réunit des stratégies de collecte et de traitement de données qui
reposent sur une définition différente de ce qui est objet de recherche et n’épousent pas une même
logique »
L’approche qualitative, privilégiée en recherche-action, met l’accent sur l’expérience de ce qui est
vécu et la recherche de sens au vécu individuel sont prioritaires à tout autre objectif.
L’approche par observation participante repose sur l’immersion d’un individu au sein d’une
culture afin d’essayer d’en comprendre le fonctionnement. Cela semble aussi valable pour les
entreprises qui ont leurs propres coutumes, rites et habitudes. L’OP est une méthodologie de
recherche de terrain qui pourrait s’appuyer sur la compréhension par empathie (se mettre dans la
peau de l’autre).
Autrement dit, l’immersion dans le contexte de l’entreprise serait le meilleur moyen d’appréhender
les faits.
Au cours de ces dernières années, des chercheurs ont commencé à s’intéresser à l’approche mixte
de recherche et ont tenté d’apporter une contribution qui place le débat sur la question à un niveau
plus intellectuel et moins radical. C’est le cas de KARSENTI et de SAVOIE-ZAJC qui en leurs
termes affirment « ces méthodologies sont de plus en plus souvent abordées non pas sous un angle
de leurs différences, mais sous celui des complémentarités qu’elles peuvent apporter à la recherche.
Une vision pratique de la recherche est en entrain de s’instaurer par laquelle le chercheur met en
œuvre diverses méthode de travail empruntées à l’une ou à l’autre des méthodologies afin
d’effectuer une recherche la plus utile et la plus instructive possible »
26
PINARD (R.) Recherche qualitatives “ le choix d’une approche méthodologique mixte de recherché en éducation”,
Université du Québec Vol. 24, 2004, PP. 60-61

Promotion 2015/2016
Page 59
Nous avons donc optimisé notre analyse par une prise en compte de la méthode qualitative (guide
entretiens, questionnaires) et la méthode par observation participante
2.1.2.1- Justification de la méthode qualitative
C’est la recherche qui produit et analyse les données descriptives, telles que les paroles écrite ou
dites et le comportement observatoire des personnes. Elle renvoie à une méthode de recherche
intéressée par le sens et l’observation d’un phénomène social en milieu naturel. Elle ne rejette pas
les chiffres ni les statistiques mais ne leur accorde tout simplement pas la première place
En effet il n’est pas rare de rencontrer des entreprises qui présente des données ne reflétant pas
toujours la véritable situation de l’entreprise, d’où la nécessité d’élaborer des questionnaires et
mener les entretiens
2.1.2.2- Justification de la méthode par observation participante
« L’observation est une méthode de collecte de données par lequel le chercheur observe de lui-
même, de visu, des processus ou des comportements se déroulants dans une organisation pendant
une période limitée » (THIETART et AL., 2003, P238)
Parmi les quatre qualifications données par Junkers (1960), l’étude empirique présente serait
compatible avec ce que l’auteur appelle « l’observateur en tant que participant ». Le schéma ci-
dessous illustre le degré d’implication de chaque rôle défini par Junker les uns par rapport aux
autres.
Fort degré d’implication
Participation totale
Observation en tant que
participant
Participant en tant
Simple observation qu’observateur
Faible degré d’implication
FIG 11 : Les quatre types de l’observation participante (Junker, 1960)
Ce rôle d’observateur participant a permis l’analyse de données disponibles au de l’entreprise FLC,

à la fois prestataire de services et réalisateur de travaux, ce travail de mémoire est opportun pour
cette entreprise dont la quête de la performance serait une aubaine pour son positionnement comme
leader dans le secteur. Par ailleurs, notre présence dans l’entreprise comme acteur a favorisé le bon
déroulement du travail et la familiarité entretenue par les collaborateurs ont contribué à
l’instauration d’un climat de confiance pendant tout le processus. Que ça soit des entretiens (20%)
ou des guides d’entretiens questionnaires fermés (80%) nous n’avons pas rencontré de difficultés

Promotion 2015/2016
Page 60
particulières. Ces écarts de pourcentages s’expliquent par le fait que les acteurs travaillant sous
pression, préfèrent se concentrer sur des guides d’entretien « questionnaires) et éviter ainsi les
affrontements.
Notre qualité de contrôleur de gestion au sein de l’entreprise nous a donné la latitude de s’investir
pleinement dans l’observation.
Maintenant que la méthodologie de recherche a été présentée, nous allons actuellement mettre en
exergue la technique de collecte de données objet du point suivant
2.2- Technique de collecte de données

Une donnée est conçue comme prémisse des théories (TIETART et AL., 2003) ou comme une
représentation acceptée d’une réalité que l’on ne peut ; ni empiriquement (par des sensations), ni
théoriquement (par l’abstraction) embrasser.
Les données ayant servi à notre études sont essentiellement primaires, une donnée primaire est celle
qui est recueillie directement sur le terrain par le chercheur tandis que les donnée secondaires (non
prises en compte dans cette étude) sont celles qui sont recueillies dans les résultats des recherches
d’autres chercheurs, c’est également les données formalisées et publiées.
Dans cette sous-section, il est question de décrire comment nous avons obtenu les informations et
comment elles ont été exploitées
Compte tenu des missions que la Direction générale nous a assignées, à savoir mettre en place des
outils pertinents de pilotage de la performance, nos études se sont orientées à deux niveaux de
l’échelle :
Direction générale (01)

Département(04)
Toutefois, nous avons appliqué la recherche exploratoire pour collecter nos informations afin de
mieux cerner les contours de notre problématique.
2.2.1- La collecte et le traitement des données primaires
2.2.1.1- L’échantillonnage
Il s’agit d’un groupe qui devra représenter en miniature, l’ensemble plus vaste concerné par la
question de recherche, car dans ce processus il n’est pas possible de faire des mesures ou des
observations sur l’ensemble des personnes ou entreprises concernées par le sujet.

Promotion 2015/2016
Page 61
Nous avons dès lors, choisis selon des critères définis à l’avance, un panel parmi ceux composant
un ensemble défini, afin de réaliser sur ces derniers des techniques (entretiens, questionnaires et
observations) qui permettrons de généraliser les résultats
Ainsi comme notre problématique portait sur la praticabilité des tableaux de bord, leur
perception par le panel utilisateur, l’impact de la mise en place de ceux-ci dans le pilotage de
la performance, nous ne pouvions entretenir ni adresser un questionnaire à tous les unités
inducteurs de coûts au sein de l’entreprise, raison pour laquelle nous sommes investis pour que
l’échantillon soit suffisamment représentatif.
Nous avons donc constitué le panel de manière à être sûr au tant que possible que les personnes qui
les constituerons soient parmi les plus aptes à représenter l’entreprise. Nous avons par conséquent
orienté notre cible vers :
La Direction Générale
Les Ressources humaines
La Directions administrative et financière
Le Département métallurgique et chaudronnerie
Le Département mécanique et électrique
2.2.1.2- Le déroulement de la collecte de données
Une méthode de collecte de donnée peut être définie comme un outil permettant de recueillir les
données sur le terrain. Nous avons utilisé trois outils pour collecter les données de notre étude.
L’observation : La définition ayant déjà été abordée, il est question pour nous de mettre
en exergue les deux types d’observations :
o L’observation non participante qui permet au chercheur de conserver un point de
vu externe ;
o L’observation participante qui permet de conserver une approche interne est ici
la mieux adaptée pour nous. Celle-ci comporte trois degrés : le participant
complet, le participant observateur et l’observateur participant.
Un participant complet est celui qui ne notifie pas aux sujets observés
son rôle de chercheur. Ainsi les données qu’il collecte ne sont pas
biaisées par la réactivité des sujets interrogés (LEE, 1993). Ce participant
justifie son approche par la méfiance des individus d’un groupe face à
toute investigation au sein de leur organisation. L’inconvénient ici est
que le chercheur peut difficilement compléter son observation par

Promotion 2015/2016
Page 62
d’autres techniques de collecte de données telle que l’entretien. De plus

le chercheur court à tout moment le risque d’être découvert. Il doit donc
adopter des méthodes sophistiquées pour éviter toute détection.
Un participant-observateur adopte un moindre degré de participation.
Il dispose d’une plus grande marge de liberté pour mener ses
investissements et peut compléter ses observations par les entretiens. Le
chercheur s’expose, cependant à la méfiance des sujets sources de
données primaires qui peuvent développer ses mécanismes de défense à
son égard.
L’observateur – participant est celui dont le rôle de chercheur est
clairement défini au sein de l’entreprise. Les sujets sources de données
peuvent, de ce fait, développer des réticences au début de la recherche.
Mais avec le temps, si le chercheur réussit à créer une relation de
confiance avec ses sujets, alors il pourra accroitre sa capacité
d’observation. Son comportement est donc l’élément déterminant.
L’observateur-participant peut compléter ses observations par des
entretiens et questionnaires auprès de la population observée.
Dans le cadre de notre étude, cette approche s’est avéré la mieux cadrée pour nous ceci dans la
mesure où étant acteur dans le processus et vivant au quotidien le fonctionnement de chaque unité,
nous avons eu assez de temps pour mieux comprendre comment fonctionne le système.
Les entretiens et questionnaires : Nous avons orienté notre travail dans la rédaction des
questionnaires afin de laisser la latitude au panel de s’investir pleinement pour des
réponses adéquates.
o Préparation du questionnaire :
La préparation du questionnaire peut être définie comme étant un
ensemble de questions écrites portant sur un sujet particulier et obéissant
à des règles précises de préparation, de construction et de passation.
o La préparation du questionnaire a été élaborée en conformité avec la
formulation des hypothèses mises en exergue dans la partie introductive.
o En matière de questionnaires, nous pouvons relever plusieurs types qui
nécessitent de s’y attarder un tout petit peu ; ce sont les suivants :
Les questionnaires de faits : il s’agit comme le nom l’indique des faits
c'est-à-dire des éléments objectifs, observables et facilement
identifiables ;

Promotion 2015/2016
Page 63
Les questionnaires ouvertes : ils laissent ouvert le champ de réponse à

celui qui est interrogé ; ce dernier a toute latitude pour répondre à ce qu’il
veut et comme il veut à la question posée ;
Les questionnaires couplés : ce sont des questions qui sont caractérisés
par une double forme d’interrogation, une forme fermée et une forme
ouverte et leur ordre importe peu ;
Les questionnaires entonnoir : ce type de questions est appelé ainsi par ce
qu’il superpose des éléments allant du plus ouvert au plus fermé, du plus
général au plus particulier ;
Les questionnaires fermés : ce sont des questions qui ferment le type ou
le contenu des réponses possibles. Ils sont simples, directes et fixent à
l’avance les modalités de réponses.
Compte de tenu du contexte et de l’environnement de travail, nos questionnaires ont été formulés
suivant le modèle fermé.
La stratégie que nous avons mise en place pour formuler nos questionnaires repose essentiellement
sur la problématique de notre thème et l’ensemble des hypothèses dégagées. Les cinq hypothèses
qui découlent de notre problématique sont les suivantes :
La Pratique des tableaux de bord est un stimulateur et un générateur de plus-value au

sein de l’entreprise ;
La Pratique des tableaux de bord permet la rationalisation du système de gestion et de
production de l’information au sein de l’entreprise ;
La Pratique des tableaux de bord entraine la gestion en temps réel de l’information au
sein de l’entreprise ;
La Pratique des tableaux de bord permet l’optimisation des prises de décisions au sein
de l’entreprise (opportunités et certitudes) ;
La Pratique des tableaux de bord contribue à améliorer la performance au sein de
Le feedback sur nos guides d’entretiens « questionnaires » étaient très attendu, nous avons voulu
que ces questionnaires soient suffisamment représentatifs, de ce fait, nous avons attribué à chaque
hypothèse sept questionnaires fermés soit un total de trente-cinq questionnaires pour l’ensemble
des hypothèses.

Promotion 2015/2016
Page 64
o Le Dispatching : Cette phase a consisté en la remise en main propre à chaque

élément cible du panel les questionnaires. Il s’agit des personnes ressources
suivantes :
Le Directeur Général
Le Directeur administratif et financier
La Responsable de ressources humaines
Le Chef de Département métallurgie et chaudronnerie
Le Chef de Département mécanique et électrique
o La Collecte des résultats : Cette phase a consisté au retrait des guides
d’entretien : fiches d’enquête (questionnaires) qui avaient été distribués aux
personnes cibles. Toutefois, il convient de noter qu’au moment de retrait de ces
fiches, toutes n’étaient pas prêtes raison pour laquelle nous leur avons accordé
un peu plus de temps ce qui a permis à chacun d’apporter des réponses
objectives sur les trente-cinq questions du guide d’entretien.
Le dépouillement sur le taux de réponse a donné les résultats présentés dans le tableau ci-
dessous :
Questions
Panel Questions Posées Répondues % de Réponses
35
Le Directeur Général 35 100%
24
Le Directeur Administratif et Financier 35 69%
32
La Responsable de Ressources Humaines 35 91%
Le Chef de Département Métallurgie et
Chaudronnerie
Le Chef de Département Mécanique et 35 35 100%
Electrique
35 34 97%
Soit un taux de réponse moyen de 91%
Nous venons ainsi d’achever le chapitre 3 qui a porté essentiellement sur la présentation de
l’entreprise, les facteurs de contingences liés au thème et aux échantillons ainsi que le
positionnement méthodologique. Nous allons maintenant aborder le quatrième chapitre de ce
mémoire qui est une conséquence des trois premiers chapitres. Il portera essentiellement sur la
publication des résultats et leurs analyses, le montage d’un modèle sous l’approche balanced
scorecard essentiellement sur l’axe financier et sur l’axe tiers ainsi que les recommandations.

Promotion 2015/2016
Page 65
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS

ET IMPLICATIONS MANAGERIALES
Cette partie présente tout d’abord les résultats collectés dont les analyses permettront de valider ou
de ne pas valider l’ensemble des hypothèses retenues dans la partie littéraire. Ensuite nous allons
présenter un modèle de tableau de bord suivant l’approche balanced scorecard (particulièrement les
premiers axes : Axe financier et Axe client) et en fin nous allons suggérer des recommandations.
SECTION I : RESULTATS, ANALYSES DES DONNEES ET

INTERPRETATIONS
Pour apprécier l’impact de la mise en place des tableaux de bord au sein de l’entreprise FLC
comme outil de pilotage de la performance, nous avons collecté les données de l’enquête réalisée
auprès du Directeur Général, du Directeur Administratif et Financier, du Responsable des
Ressources Humaines, du Chef de Département Métallurgie et Chaudronnerie et du Chef de
Département Mécanique et Electricité.
Il nous revient à présent de mettre en exergue les résultats issus de nos enquêtes, ensuite de
procéder à leurs analyses afin de trouver les éléments de réponses à la problématique qui fait l’objet
de notre travail de recherche.
1.1- Mise en exergue des résultats

Il est à noter ici que les résultats issus de nos enquêtes sont essentiellement primaires ; ils sont
donnés sous forme de tableaux afin de permettre une meilleure visibilité. Le travail s’est déroulé
auprès des personnes ressources évoquées ci-dessus dans le but d’apprécier leur degré de
perception de la pratique de tableau de bord comme outil de pilotage de la performance.
1.1.1– Résultat du guide d’entretien autour de la thématique N0.1 (T1)
Les résultats du guide d’entretien au tour de la thématique N0.1 qui sont des réponses issues des
questions posées au tour de la problématique, après dépouillement se présentent ainsi dans le
tableau :

Promotion 2015/2016
Page 66
Dép. Résultats
% de
Thématiques Questionnaires DG DAF DRH Dép. Métal
Mec. VRAIFAUX Validation
Q1 :" Le tableau
de bord permet
T1: La de maitriser la VRAI a VRAI VRAI VRAI 4/5 - 80%
pratique descomplexité du
tableaux de système
bord est un d'information"
stimulateur
et un Q 2: " Le
générateur tableau de bord
de plus- permet d'évaluer VRAI a VRAI VRAI VRAI 4/5 - 80%
value au la performance
sein de de son système "
l'entreprise
Q 3: " Le
tableau de bord
est un outil de
comparaison FAUX FAUX a FAUX VRAI 1/4 - 25%
face aux
entreprises
concurrentes "
Q 4: " Le
tableau de bord
est un outil
permettant
d'évaluer la
situation de la VRAI a a FAUX VRAI 2/4 - 50%
structure de
l'entreprise "
Q 5: " Le
tableau de bord
est un outil
permettant
d'optimiser les
processus
générateur de VRAI VRAI VRAI FAUX VRAI 4/5 - 80%
valeur ajoutée "
Q 6: « Le
tableau de bord
est un tout en un
«
FAUX a a VRAI VRAI 2/3 - 67%
Q 7: « Peut-on
considérer le
tableau de bord FAUX a VRAI FAUX VRAI 2/4 - 50%
comme un outil
JOCKER »
Moyenne générale des affirmations de la Thématique N0 1: 62 %

Promotion 2015/2016
Page 67
1.1.2– Résultat du guide d’entretien autour de la thématique N0.2 (T2 )
questions formulées au tour de la problématique, après dépouillement se présentent ainsi dans le
tableau :
Dép. Dép. Résultats% de

Thématiques Questionnaires DG DAF DRH Métal Mec. VRAI FAUX Validation
T 2: La Q1 :"La pertinence des

pratique des tableaux de bord dans
tableaux de l'accélération des VRAI a VRAI VRAI FAUX 3/4 - 75%
bord permet processus
la n'est plus à
démontrer "
rationalisation
du système de
gestion et de
Q 2: " La maitrise de
production de
l'information consiste à
l'information
mettre à disposition de
au VRAI VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
la personne clé
l'information au bon
sein de
moment et sous la
l'entreprise
bonne forme "
Q 3: " Le système
d'information affecte de
façon pertinente le VRAI VRAI VRAI FAUX VRAI 4/5 - 80%
processus du choix des
solutions "
Q 4: " Les voies

d'actions explorées
ainsi que l'évaluation
des conséquences sont VRAI VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
activement influencées
par le système
d'information "
Q 5: " Le système
d'information est un
ensemble immatériel FAUX a VRAI FAUX VRAI 2/4 - 50%
qualifié de colonne
vertébrale de
l'entreprise "
Q 6: " L'optimisation de
système d'exploitation
VRAI VRAI 4/5 - 80%
FAUX VRAI VRAI
est rendue possible
grâce à l'utilisation des
tableaux de bord "
Q 7: " L'information
issue des tableaux de
bord oriente les actions VRAI VRAI VRAI FAUX VRAI 4/5 - 80%
à mener et des pistes à
explorer

Promotion 2015/2016
Page 68
tableau :
Résultats % de
Thématique Dép. Dép.
Questionnaires DG DAF DRH Validatio
s Métal Mec. VRAI FAUX n
T3: La pratique
des tableauxQ1de :"La gestion en
bord entrainetemps
la réel de
gestion en l'information est unVRAI VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
temps réel deprocessus dans lequel
l'informationtous les acteurs
au sein de doivent s'impliquer "
Q 2: " L'Homme est la
l'entreprise personne clé de
VRAIaVRAI VRAI VRAI 4/4 - 100%
l'information "
Q 3: " La gestion en
temps réel de FAU
l'information met en VRAI VRAI FAUX FAUX 2/5 - 40%
X
permanence les
acteurs sous stress "
Q 4: " Les sources de
stress sont
uniquement d'ordre FAU FAU
VRAI FAUX FAUX 1/5 - 20%
professionnels " X X
Q 5: " Gérer une

information en temps FAU
VRAI a VRAI FAUX 2/4 - 50%
réel est un processus X
inducteur de coût "
Q 6: " La non
disponibilité de
l'information au
moment opportun est VRAI VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
un inducteur de coût
cachés et de contre-
performance "
Q 7: " L'information
est utile quand elle FAUX VRAI 4/5 - 80%
VRAI VRAI VRAI
répond aux besoins du
manager "

Promotion 2015/2016
Page 69
tableau :
Résultats % de
Thématique Dép. Dép.
Questionnaires DG DAF DRH Validatio
s Métal Mec. VRAI FAUX n
T 4: La Q1 :" L’entreprise
pratique des réalise des gains VRA
a VRAI VRAI 4/4 - 100%
tableaux de VRAI I
bord permet lorsque ses décisions
sont optimales "
l’optimisation
des prises deQ 2: " L'optimisation
VRA
décisions audes prises de décisions VRAI FAUX FAUX 3/5 - 60%
VRAI I
sein de
réduit les coûts
l'entreprise d'opportunité "
Q 3: " Les décisions
de gestion sont des VRA
VRAI VRAI 4/5 - 80%
FAUX VRAI I
choix dont fait face le
manager "
Q 4: " La saisie des
opportunité est VRA
indubitablement liée à VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
I
l'information
disponible "
Q 5: " Le tableau de
bord instrument de VRA
pilotage est un VRAI VRAI FAUX VRAI 4/5 - 80%
I
réducteur d'incertitude
"
bord est un instrument VRA
de référence commun FAUX a VRAI VRAI 3/4 - 60%
I
pour les échanges
constructives "
bord permet de
disposer la quasi-
totalité de toutes lesFAUX FAU VRA
informations relatives FAUX VRAI 2/5 - 40%
X I
à la situation présente
"
tableau :

Promotion 2015/2016
Page 70
Résultats % de
Thématiques Questionnaires DG DAF DRH Dép. Métal Dép. Mec. VRAIFAUX Validation
Q1 :" Les services de

contrôle de gestion ont pour
vocation de fournir aux VRAI VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
managers des documents
structurés à périodicité
régulière qui sont utilisés
T 5: La pour la prise de décisions "
pratique desQ 2: " Piloter signifie,
tableaux de orienter les évolutions et les
bord permeteffets du fonctionnement
d'améliorer la
d'un système "
performance VRAI VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
au sein de
l'entreprise
Q 3: " La performance est

un concept qui peut se FAUX a VRAI FAUX VRAI 2/4 - 50%
résumer à deux mots :
Efficacité et Efficience "
Q 4: " La performance est le

jalon d'une entreprise en VRAI VRAI VRAI FAUX VRAI 4/5 - 80%
quête d'excellence "
Q 5: " Un indicateur est une

information ou un ensemble VRAI VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
d'information contribuant à
l'appréciation d'une situation
par le décideur "
Q 6: " Un indicateur de
performance ne laisse jamais VRAI VRAI VRAI VRAI VRAI 5/5 - 100%
le décideur indifférent;
lorsque celui-ci n'agit pas,
c'est en toute conscience "
Q 7: " Les indicateurs

peuvent être classés en trois
catégories selon le type
d'information à transmettre FAUX VRAI VRAI VRAI a 3/4 - 75%
et les attentes du décideur,
ainsi les plus utilisés sont:
Indicateurs d'alerte ;
Indicateurs d'équilibration ;
Indicateurs d'anticipation "
Nous venons ainsi de dépouiller et de présenter l’ensemble de nos résultats. Il est question pour
nous maintenant, de procéder aux analyses objet du point suivant.
1.2- Analyses et discussions des données

L’analyse des résultats d’une recherche consiste à « faire parler » les données recueillies en vue de
confirmer ou d’infirmer l’hypothèse de recherche. Pour cela, il importe que le chercheur examine
longuement et minutieusement ses données. Les données doivent être saisies, vérifiées plusieurs
fois avant de pouvoir être considérées comme fiables. Ensuite, on doit se familiariser avec ses

Promotion 2015/2016
Page 71
données : ne pas précipiter l’analyse et l’interprétation mais plutôt prendre le temps de maitriser les
données recueillies. Il faut les relire de manière à s’assurer de ne passer à côté d’aucune
constatation ou d’aucune question importante. Ensuite, vient l’étape de l’analyse en tant que telle
L’on distingue trois types principaux d’analyse des résultats : l’analyse descriptive, l’analyse
explicative et l’analyse compréhensive.
Nous n’allons pas rentrer dans le détail de chaque type d’analyse afin d’éviter d’avantages de se
verser dans la théorisation. Ainsi nous adopter l’approche explicative de l’analyse.
L’analyse explicative : Elle permet de prendre une décision quant à la confirmation ou à la

réfutation de l’hypothèse de recherche ; on expose alors les raisons qualitatives ou statistiques pour
lesquelles on doit retenir ou rejeter la thématique ou l’hypothèse. Si des liens significatifs sont
apparus entre les entre les variables, on prendra soin de les analyser : s’agit-il de lien causaux, ou
plutôt de rapport accidentels explicables par les variables intervenantes ou parasites ? On pourra
expliquer la dynamique du phénomène observé ou rendre compte des mécanismes internes et
externes du système observé.
Ci-dessous sont synthétisés l’analyse des résultats issus des cinq guides d’entretien adoptées sur les
questions de recherche.
Notre préoccupation a consisté à apprécier l’impact de la perception par les personnes ressources de
la pratique des tableaux de bord au sein de l’entreprise comme outil de pilotage et de management
de la performance ainsi que leur degré de réceptivité et d’acceptation de l’outil.
Une série de sept questions issues des entretiens avec les personnes ressources ont été mis en
exergue et chacun devait affirmer par Vrai ou Faux chaque fois que la question lui était posée au
moment des entretiens :
1.2.1- Analyse des Résultats du guide d’entretien autour de la thématique N0.1

(T1)
La Thématique N0 1 : La Pratique des tableaux de bord est un stimulateur et un générateur de

plus-value au sein de l’entreprise.
Les personnes ressources ayant participées à cette thématique ont donné un avis favorable. Ceci
justifie ainsi la pensée d’Anthony Bordes, (2006) qui déclare je cite : « Le tableau de bord est
devenu un véritable outil d’aide à la décision favorisant un pilotage implicite et proactif »

Promotion 2015/2016
Page 72
Question 1 : Il était question de savoir si le tableau de bord permettait de maitriser la

complexité du système d’information, nous avons obtenu les réponses suivantes :
o Nombre d’affirmations : 4
o Nombre d’infirmation : 0
o Abstention : 1
Question 2 : A la question de savoir si le tableau de bord permettait de maitriser la
performance de son système, nous avons obtenu les réponses suivantes :
o Nombre d’affirmation : 4
o Abstention : 1
Question 3 : Il était question de savoir si le tableau de bord peut être un outil de
comparaison face au entreprises concurrentes ; nous avons obtenu les réponses
suivantes :
o Abstention : 1
Question 4 : A la question de savoir si le tableau de bord était un outil permettant
d’évaluer la situation de la structure d’une entreprise ; nous avons obtenu les réponses
suivantes :
o Abstention : 2
Question 5 : Est-ce que le tableau de bord est un outil permettant d’optimiser les
processus générateurs de valeur ajoutée ; les réponses suivantes ont été recueillies :
o Abstention : 0
Question 6 : Le tableau de bord peut-il être un tout en un ; nous avons obtenu les
réponses suivantes :
o Nombre d’affirmations : 2
o Abstention : 2
Question 7 : peut-on considérer le tableau de bord comme un outil Joker ; nous avons
obtenu les réponses suivantes :

Promotion 2015/2016
Page 73
o Abstention : 1
1.2.2-Analyse des Résultats du guide d’entretien autour de la thématique N0.2

(T2)
La Thématique N0 2 : La Pratique des tableaux de bord permet la rationalisation du système de

gestion et de production de l’information au sein de l’entreprise.
L’observation faite autour de cette thématique s’est avérée positive dans sa globalité. Cette
affirmation épouse la pensée de Hatchuel, (1995) qui déclare : « L’avenir de l’entreprise sera
marqué par la rationalisation de ses multiples processus…)27
Question 1 : peut-ton affirmer que la pertinence des tableaux de bord dans

l’accélération des processus n’est plus à démontrer ; à cette question, nous avons obtenu
les réponses suivantes :
o
Abstention : 1
Question 2 : Peut-on affirmer que la maitrise de l’information consiste à mettre à
disposition de la personne clé l’information au bon moment et sous la bonne forme ; à
cette question, nous avons obtenu les réponses suivantes :
o Abstention : 0
Question 3 : Peut-on affirmer ou infirmer que le système d’information affecte de façon
pertinente le processus de choix des solutions ; à cette question, nous avons obtenu les
o Abstention : 0
Question 4 : Peut-on affirmer ou infirmer que les voies d’actions explorées ainsi que
l’évaluation des conséquences sont activement influencées par le système
d’information ; à cette question nous avons obtenu les réponses suivantes :
27
Revue française de gestion 2006/ (N0 165)
Promotion 2015/2016
Page 74
o Abstention : 0
Question 5 : Peut-on affirmer ou infirmer que le système d’information est un ensemble
immatériel qualifié de colonne vertébrale de l’entreprise ; à cette question, nous avons
o Abstention : 1
Question 6 : Peut-on affirmer ou infirmer que l’optimisation du système d’information
est rendue possible grâce à l’utilisation de tableau de bord ; à cette question nous avons
o Abstention : 0
Question 7 : Peut-on affirmer ou infirmer que l’information issue des tableaux de bord
oriente les actions à mener et les pistes à explorer ; à cette question, nous avons obtenu
o Abstention : 0

(T3)
Nos entretiens réalisés sur cette thématique ont produits une opinion positive ; le personnel observé
a été réceptif dans son ensemble, cette thématique épouse les pensées de Vincent Aubry et Didier
Guillot, (2015)28 « La réactivité est alors la clé : plutôt que d’être obligé d’attendre des mois
pour avoir la certitude que quelque chose ne va pas, vous le savez en temps réel. Grâce à cela,
vous pouvez être plus agile et efficace. »
La Thématique N0 3 : La Pratique des tableaux de bord entraine la gestion en temps réel de

l’information au sein de l’entreprise.
Question 1 : Peut-on affirmer ou infirmer que la gestion en temps réel de l’information

est un processus dans lequel tous les acteurs doivent s’impliquer ; à cette question, nous
avons obtenu les réponses suivantes :
28
Petite entreprise.net, tout pour entrepreneur
Promotion 2015/2016
Page 75
o Abstention : 0
Question 2 : Peut-on affirmer ou infirmer que l’Homme est la personne clé de
l’information ; à cette question, avons obtenu les réponses suivantes :
o Abstention : 1
Question 3 : Peut-on affirmer ou infirmer que la gestion en temps réel de l’information
met en permanence les acteurs sous stress ; à cette question, nous avons obtenu les
o Abstention : 0
Question 4 : Peut-on affirmer ou infirmer que les sources de stress sont uniquement
d’ordre professionnel ; à cette question, nous avons obtenu les réponses suivantes :
o Abstention : 0
Question 5 : Peut-on affirmer ou infirmer que gérer une information en temps réel est un
processus inducteur de coûts ; à cette question, nous avons obtenu les réponses
suivantes :
o Abstention : 1
Question 6 : Peut-on affirmer ou infirmer que le non disponibilité de l’information au
moment opportun est un inducteur de coûts cachés ; à cette question, nous avons obtenu
o Abstention : 0
Question 7 : Peut-on affirmer ou infirmer que l’information est utile quand elle répond
au besoin du manager ; à cette question, nous avons obtenu les réponses suivantes :

Promotion 2015/2016
Page 76
o Abstention : 0

(T4)
Nos entretiens réalisés sur cette thématique font ressorti des avis favorables à la thématique. Le
personnel observé a été réceptif dans son ensemble, cette thématique épouse les écrits de Robert
Kaplan et David Norton dans leur publication « Comment utiliser le tableau de bord prospectif,
Edition d’organisation, 1992, 1993» : « Outil d'aide à la prise de décision et à la mise en œuvre de
la stratégie, le tableau de bord est orienté vers l'action… »
La Thématique N0 4 : La Pratique des tableaux de bord permet l’optimisation des prises de

décisions au sein de l’entreprise (opportunités et certitudes).
Question 1 : Peut-on affirmer ou infirmer que l’entreprise réalise les gains lorsque ses
décisions sont optimales ; à cette question, nous avons obtenu les réponses suivantes :
o Abstention : 0
Question 2 : Peut-on affirmer ou infirmer que l’optimisation des prises de décisions
réduit les coûts d’opportunité ; à cette question nous avons obtenu les réponses
suivantes :
o Abstention : 0
Question 3 : Peut-on affirmer ou infirmer que les décisions de gestion sont des choix
dont fait face le manager ; à cette question, nous avons obtenu les réponses suivantes :
o Abstention : 0
Question 4 : Peut-on affirmer ou infirmer que la saisie d’opportunités est
indubitablement liée à l’information disponible ; à cette question, nous avons obtenu les
o Abstention : 0

Promotion 2015/2016
Page 77
Question 5 : Peut-on affirmer ou infirmer que le tableau de bord instrument de pilotage

est un réducteur d’incertitude ; à cette question, nous avons obtenu les réponses
suivantes :
o Abstention : 0
Question 6 : Peut-on affirmer ou infirmer que le tableau de bord est un instrument de
référence commun pour les échanges constructifs ; à cette question, nous avons obtenu
o Abstention : 0
Question 7 : Peut-on affirmer ou infirmer que les tableaux de bord permettent de
disposer la quasi-totalité de toutes les informations relatives à la situation présente au
sein de l’entreprise, à cette question, nous avons obtenu les réponses suivantes :
o Abstention : 0

(T5)
Les entretiens réalisés sur cette thématique nous ont permis de la conclure favorablement
permettant ainsi de confirmer les écrits d’Alain Fernandez, (2014) qui déclare je cite « Un tableau
de bord est un instrument de progrès destiné à aider à l’amélioration de la performance sous toutes
ses formes. »
La Thématique N0 5 : La Pratique des tableaux de bord contribue à améliorer la performance au

sein de l’entreprise (Indicateurs pertinents).
Question 1 : Peut-on affirmer ou infirmer que les services de contrôle de gestion ont
pour vocation de fournir aux managers des documents structurés à périodicité régulière
qui sont utilisés pour la prise de décision ; à cette question, nous avons obtenu les
o Abstention : 0

Promotion 2015/2016
Page 78
Question 2 : Peut-on affirmer ou infirmer que piloter signifie orienter les évolutions et
les effets du fonctionnement d’un système ; à cette question, avons obtenu les réponses
suivantes :
o Abstention : 0
Question 3 : Peut-on affirmer ou infirmer que la performance est un concept qui peut se
résumer à deux mots : Efficacité, Efficience ; à cette question, nous avons obtenu les
o Abstention : 1
Question 4 : Peut-on affirmer ou infirmer que la performance est le jalon d’une
entreprise en quête d’excellence ; à cette question, nous avons obtenu les réponses
suivantes :
o Abstention : 0
Question 5 : Peut-on affirmer ou infirmer qu’un indicateur est une information ou un
ensemble d’information contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur ; à
o Abstention : 0
Question 6 : Peut-on affirmer ou infirmer qu’un indicateur de performance ne laisse
jamais le décideur indifférent, lorsque celui-ci n’agit pas, c’est en toute conscience ; à
o Abstention : 0
Question 7 : Les indicateurs peuvent être classés en trois catégories selon le type
d’information à transmettre et les attentes du décideur ; ainsi les plus utilisés sont :
Indicateur d’alerte, Indicateur d’équilibration, Indicateur d’anticipation est-ce Vrai ou
Faux : à cette question, nous avons obtenu les réponses suivantes :

Promotion 2015/2016
Page 79
o Abstention : 1
A la suite des analyses, nous tenons toutefois à faire des précisions sur le nombre d’abstentions
(dont le pourcentage est négligeable) lié au guide d’entretien. Ceci peut s’expliquer par la
méconnaissance et un manque d’inspiration du sujet traité car le tableau de bord est avant tout une
question de littérature scientifique.
Nous venons ainsi d’achever la Section (1) de ce quatrième Chapitre qui a porté sur la présentation
des résultat et analyses. Nous allons aborder la Section (2) qui portera essentiellement sur trois
points. Le premier point portera sur l’interprétation globale des résultats nous permettant ainsi de
conclure les questions de recherches par des confirmations ou des infirmations ; le second point
portera la présentation d’un modèle de la BSC et le troisième point portera sur les
recommandations managériales
SECTION 2 : PRESENTATION D’UN MODELE DE LA

BSC ET RECOMMANDATIONS MANAGERIALES
2.1 - Interprétation des résultats – Présentation d’un modèle et

recommandations
L’interprétation des résultats ici va nous permettre de savoir si les hypothèses (thématiques)
élaborées dans le cadre cette étude se confirme ou ne se confirme pas ou se confirme partiellement
(moins de 50%). Ainsi nous répondrons donc aux questions que nous nous sommes posées au
moment de la formulation. Pour ce faire, nous allons procéder à une interprétation Hypothèse par
Hypothèse étant donné le résultat de chaque hypothèse (thématique) et la moyenne obtenue dans
chacune.
2.1.1 - Interprétation des résultats du guide d’entretien sur la

Thématique N0 1
Rappel de la Thématique N0 1 : « La Pratique des tableaux de bord est un stimulateur et un
générateur de plus-value au sein de l’entreprise.
Moyenne Générale de la thématique : 62%
L’analyse des données a révélé que « la pratique des tableaux de bord est un stimulateur et un
générateur de plus-value au sein de l’entreprise » ce qui nous permet de confirmer l’hypothèse
avec un taux équivalent à 62%

Promotion 2015/2016
Page 80
En effet le tableau de bord apporte des informations indispensables pour détecter les progrès
possibles, déclencher les actions correctives qui en résultent, suivre et analyser les résultats
obtenus sur la base des indicateurs pertinents. Le tableau de bord présente les éléments
d’informations structurés suivant les besoins des utilisateurs. C’est dans cette logique qu’il est
qualifié de stimulateur et générateur de plus – value au sein de l’entreprise.
(Guerny et Al., 1990) confirment ainsi que le tableau de bord est un instrument de gestion se
conformant à une organisation structurée sur la logique objectifs-variables clés-indicateurs.
2.1.2- Interprétation des résultats du guide d’entretien sur la

Thématique N0 2
La Thématique N0 2 : La Pratique des tableaux de bord permet la rationalisation du système de

gestion et de production de l’information au sein de l’entreprise.

L’analyse des résultats l’issue de ce guide a révélé que « la Pratique des tableaux de bord
permet la rationalisation du système et de production de l’information au sein de l’entreprise ».
Ceci nous a permis de confirmer l’Hypothèse conformément à la moyenne obtenue à l’issue du
guide d’entretien.
Il est évident que le tableau de bord prospectif donne une idée globale de l’information au sein
de l’entreprise ceci dans la mesure où il a la capacité de synchroniser les informations vues
angles. C’est donc dans cette logique qu’on le qualifie d’outil de rationalisation du système
d’information.
Robert S. Kaplan et David Norton, (1992) « le tableau de bord équilibré permet de mesurer les
activités d’une entreprise en quatre perspectives principales : finances, clients, processus et
apprentissage. Chacun des axes est modélisé par des indicateurs clefs qui peuvent varier selon
l’entreprise, ses objectifs et ses activités.

Thématique N0 3
La Thématique N0 3 : La Pratique des tableaux de bord entraine la gestion en temps réel de

l’information au sein de l’entreprise.

L’analyse des résultats à l’issue de ce guide a montré que « la Pratique des tableaux de bord au
sein de l’entreprise entraine une gestion en temps réel de l’information ». Ceci nous a permis de
confirmer l’Hypothèse conformément à la moyenne obtenue à l’issue du guide d’entretien.

Promotion 2015/2016
Page 81
Il est évident que fournir des informations de qualité à des périodicités constantes et au moment
opportun n’est chose facile pourtant chaque manager aujourd’hui a besoin d’information pour
décider car ne dit-on pas que « le temps c’est l’argent et qu’il est plus utile que jamais de
disposer d’informations en temps réel ».
De manière générale, la première utilité du tableau d’un bord consiste à fournir de l’information
qui permet au manager de prendre et d’orienter ses décisions au moment opportun.
L’information étant devenu capital pour l’entreprise, son non disponibilité en temps opportun
peut être préjudiciable pour l’entreprise. Les tableaux de bord sont par conséquent une aubaine
pour les manager vue leur pro activité et leur réactivité.
Cette thématique est confortée par les affirmations des auteurs : « Anticipation, pro activité et
réactivité sont indispensables à la gestion d’une entreprise, se doter d’outil de pilotage
(indicateurs, tableau de bord) facilite la prise de décisions".

Thématique N0 4
La Thématique N0 4 : La Pratique des tableaux de bord permet l’optimisation des prises de

décisions au sein de l’entreprise (opportunités et certitudes).

L’analyse des résultats à l’issue de ce guide nous permet de confirmer que « la Pratique des
tableaux de bord permet l’optimisation des prises de décisions au sein de l’entreprise ». Ceci
nous a permis de confirmer l’Hypothèse conformément à la moyenne obtenue à l’issue du guide
d’entretien. Cette thématique trouve sa validité particulièrement dans les écrits de Jean-
François RIEU et Pierre RIGOLLET, (2014) qui déclaraient je cite « Aujourd’hui plus que
jamais la chaine de traitement de l’information est une chaine à forte valeur ajoutée ; elle doit
être pensée et organisée de manière fonctionnelle et rationnelle...Optimiser les prises de
décisions consiste à traiter l’information suivant un processus rationnel, pertinent et harmonieux
afin de limiter les coûts d’opportunité. »
Une information bien traitée optimise donc les sources de prises de décisions.

Thématique N0 5
La Thématique N0 5 : La Pratique des tableaux de bord contribue à améliorer la performance au

sein de l’entreprise (Indicateurs pertinents).

Promotion 2015/2016
Page 82

A la suite de ce guide d’entretien, les analyses obtenues nous permettent de confirmer que
« la Pratique des tableaux de bord permet contribue à améliorer la performance au sein de
l’entreprise ». Ceci nous a permis de confirmer l’Hypothèse conformément à la moyenne
obtenue à l’issue du guide d’entretien.
Un tableau de bord de pilotage est un instrument de progrès destiné à aider à l’amélioration de
la performance sous toutes ses formes. Ce sont de véritables instruments de contrôle de taches
des subordonnés. En guise d’aide à la décision, ces outils ne suggèrent que deux réactions :
Félicitation et Blâme :
• Félicitation : « vous avez atteint vos objectifs ? très bien ! nous mettrons la barre un
peu plus haut la prochaine fois ».
• Ou Blâme et Culpabilisation : « vous avez failli une fois de plus ! par votre faute,
tout le service est dans le collimateur de la direction.
Pour étoffer la validation de cette thématique nous reprenons les écrits de (Bourguignon, 1995) :
1- La performance est un succès ; la performance n’existe pas en soi ; elle est fonction des
représentations de la réussite, variable selon les entreprises et /ou selon les acteurs.
2- La performance est le résultat de l’action. A l’opposé du précédent, ce sens ne contient pas
de jugements de valeur. Traditionnellement, « la mesure de performances (…) entendue
comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986)
Nous tenons à noter ici que la validation des Thématiques (Hypothèses de travail) vient confirmer
toute la pensée littéraire étudiée dans la première partie de ce mémoire et que les assertions citées
dans cette seconde partie nous ont permis d’étoffer le travail déjà élaboré.
2.2- Présentation d’un modèle de la Balanced ScoreCard

2.2.1- Rappel des Principe de la BSC
Robert S Kaplan et David P Norton ont introduit la balanced scorecard dans l’entreprise. Leur
travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique. Le pilotage
stratégique est la mise à la disposition de la direction de l’entreprise d’un nombre d’indicateur
variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme) regroupés sous forme d’un
tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leur prise de décisions stratégiques.
2.2.2- Fondement de la BSC : les quatre axes stratégiques

Promotion 2015/2016
Page 83
Nous allons définir à titre de rappel les quatre axes stratégiques sur lesquels est fondée la BSC, tout
en mettant en exergue les deux premiers axes qui serviront à présenter notre modèle. Les quatre
axes sont les suivants :
• L’Axe Financier
• L’Axe Tiers (Clients et Fournisseurs)
• L’Axe Processus
• L’Axe Apprentissage et Développement
Ainsi dans le cadre de la l’entreprise FLC nous allons présenter un modèle de tableaux de bord
suivant les deux premiers axes.
2.2.3- L’Axe Financier
Les entreprises utilisent différents indicateurs comme le ROI (ou RSI) ou EVA comme objectif
financier dominant. Dans le cadre de FLC nous allons définir les différents objectifs.
• Définition des objectifs stratégiques sur cet axe

♦ Mise en place d’une politique d’optimisation des charges
♦ Accroissement des produits par la diversification du portefeuille client
♦ Accroissement de la marge financière
♦ Accroitre la capacité et la stabilité financière
• Objectif de l’indicateur sur l’objectif stratégique :

♦ Pro activité
♦ Réactivité
♦ Alerte maximum
• Définition des Indicateurs

♦ Top des charges
♦ Top des produits
♦ Marge
♦ Fonds de Roulement
♦ Besoin en Fonds de Roulement
2.2.4- L’Axe Tiers (clients et fournisseurs)
Au Cœur de toute stratégie, d’entreprise ou il s’agit de lier les processus internes avec de meilleurs
résultats pour le client se trouve « la proposition de valeur » faite aux clients. Pour le fournisseur se
trouve « la recherche du gain » exercé vers les fournisseurs. Les différents objectifs sont les
suivants :
Promotion 2015/2016
Page 84
• Définition des objectifs stratégiques sur cet axe

♦ Mise en place d’une politique d’accroissement du portefeuille client
♦ Optimisation des processus d’approvisionnement
• Objectif de l’indicateur sur l’objectif stratégique :

♦ Pro activité
♦ Réactivité
♦ Alerte maximum
• Définition des Indicateurs

♦ Top des clients
♦ Top des fournisseurs
2.2.4- Présentation d’un Modèle de Tableau de bord suivant les deux Axes (sources : conçu suivant
modèle de la BSC)
OBJECTIFS OBJECTIF DE
INDICATEURS
STRATEGIQUES L'INDICATEUR
Axe Financier
Mise en place d'une politique
Pro activité-réactivité-alerte maximum Top des charges
d'optimisation des charges
Accroissement des produits par la

Pro activité-réactivité-alerte maximum Top des produits
diversification du portefeuille client
Accroissement de la marge financière Pro activité-réactivité-alerte maximum Marge
Accroitre la capacité et la stabilité
Pro activité-réactivité-alerte maximum Fonds de Roulement
financière
Accroitre la capacité et la stabilité Besoin en Fonds de
Pro activité-réactivité-alerte maximum
financière Roulement
Axe Tiers (Clients et Fournisseurs)

Mise en place d'une politique
Pro activité-réactivité-alerte maximum Top des Clients
d'accroissement du portefeuille client
Optimisation des processus
Pro activité-réactivité-alerte maximum Top des Fournisseurs
d'approvisionnement
2.2.5- Présentation d’un Modèle de Tableau de bord suivant les deux Axes précédemment
définis (cas d’illustration)
Reporting des Tops de Janvier à Décembre 2016 (voir annexe)

• Indicateurs :
♦ Charges
♦ Produits

Promotion 2015/2016
Page 85
♦ Marge
♦ Clients
♦ Fournisseurs
2.3- Implications managériales et recommandations

2.3.1- Implications managériales
Mettre en place un outil de pilotage, c’est surtout créer une dynamique dans l’entreprise et favoriser
l’adhésion des équipes à un projet commun.

Promotion 2015/2016
Page 86
Le système de pilotage est destiné à être utilisé par les équipes29, ainsi un dialogue au sein des
équipes est nécessaire afin de les motiver et de les faire participer. Souvent négligée au profit
d’aspects techniques, la gestion des hommes (contingence comportementale) est une partie
intégrante dans le processus de mise en place d’un outil de pilotage.
2.3.2- Un dialogue permanent
Deux principes sont à garder à l’esprit quand un outil de pilotage est mis en place :
• La délégation
L’outil de pilotage mis en place au sein de FOURE LAGADEC Cameroun se fondant sur des
systèmes d’information de plus en plus performants, aura tendance à formaliser d’avantages
l’activité de suivi de gestion. La formalisation et les capacités des nouveaux outils de pilotage à
collecter, organiser, comparer l’information permettront d’assurer un meilleur contrôle.
Néanmoins, cette formalisation pourrait restreindre l’autonomie des acteurs dans le processus et
faire oublier l’objectif et l’intérêt de la délégation (responsabilité et atteinte des objectifs). La
délégation reste et demeure donc un élément fondamental pour la gestion de la performance d’une
organisation, FLC devrait y veiller :
♦ Le Manager grâce à la délégation, dispose d’une autorité et un levier d’action
qui lui permettent de maitriser son activité d’où la délégation est une source de
motivation.
♦ Les opérationnels, plus proche du terrain sont plus aptes à prendre des décisions
opérationnelles.
La délégation constitue un échange, par conséquent, les managers doivent impliquer les
opérationnels dans le déploiement de la stratégie afin de susciter en eux une maitrise des activités
dont ils ont la charge ainsi que les objectifs inhérents. Ainsi il ne serait pas question pour les
managers de contrôler systématiquement les indicateurs des opérationnels au risque de se substituer
à leur place. Toutefois, la délégation doit être « modulée » suivant les paramètres : expérience du
subordonné dans le domaine, domaine critique ou cible pour l’entité.
• Un outil d’évaluation des performances individuelles
La mise en place d’un outil de pilotage de la performance devrait impliquer une évaluation des
compétences individuelles, du moins celles des opérationnelles présentes de nombreux avantages
aussi bien pour le manager que pour l’entreprise elle-même :
29
Sauf dans le cas du pilotage d’une activité qui est sous la responsabilité d’un manager.
Promotion 2015/2016
Page 87
♦ Le système d’évaluation est cohérent avec les objectifs de l’organisation et
oriente le comportement de l’opérationnel dans le sens de l’atteinte de ses

objectifs.
♦ Lors de la phase d’élaboration du tableau de bord, les opérationnels seront
d’autant plus enclin à participer à la démarche que les indicateurs seront le

fondement de leur évaluation.
♦ En fin les opérationnels pourront s’appuyer sur les bons résultats de ses
indicateurs pour justifier auprès de la hiérarchie la qualité de leur travail.
Bien que ces deux principes soient importants pour faciliter l’intégration du tableau de bord, c’est
pendant la phase de genèse de l’outil de pilotage que le dialogue prend une importance capitale.
2.3.3- Recommandations managériales
Nos recommandations viennent en complément de la littérature qui a jalonné la rédaction de ce

mémoire et constituent un socle de base sur lequel l’ensemble des acteurs de l’entreprise FOURE
LAGADEC Cameroun doit se référer pour entreprendre toute action managériale. Nos
recommandations vont dans le sens de quatre dimensions : (le contexte, l’environnement interne,
l’enrôlement des acteurs et la pratique des actions.
♦ Le contexte : Nous recommandons à l’entreprise d’utiliser l’outil de pilotage à
chaque fois que l’on désire procéder une restructuration, à introduire un

changement dans une activité ou en évaluer rapidement le résultat. C’est
d’ailleurs dans un contexte de restructuration que les dirigeants de FLC ont
instruit au contrôle de gestion la mise en place des outils pertinents pour le
pilotage de la performance.
♦ L’environnement interne : Nous avons proposé à l’entreprise de prendre un
temps de réflexions sur l’environnement interne qui a un rôle aussi important et

qui est souvent négligé au profit de l’environnement externe.
♦ L’enrôlement des acteurs : Chaque maillon de la chaine constitue un acteur
non négligeable, la mise en place d’un tableau de bord n’est pas un œuvre
solitaire, l’on doit instaurer un dialogue de gestion au sein des groupes de travail
ceci dans la mesure où l’outil de pilotage cherche à orienter le comportement des
acteurs dans le sens de l’accomplissement des objectifs. Par conséquent, la prise
en compte des opérationnels dans la mise en œuvre des indicateurs de
performance est obligatoire.

Promotion 2015/2016
Page 88
♦ L’utilisation du tableau de bord : Nous insistons sur les débuts car ceux-ci
conditionnent la fin. C’est au début que l’on pose les jalons des bonnes
pratiques. Il peut arriver qu’après le retour des premiers indicateurs, les
discussions interminables éclatent au tour de la fiabilité et de la pertinence (du
moins de leurs capacités à rendre compte de la réalité). Si les indicateurs
concernés sont trop nombreux, ils menaceront la vie même de l’outil de pilotage.
Ce problème traduit un dysfonctionnement lors de la phase de mise en œuvre des
indicateurs : manque de concertation avec les opérationnels, insuffisance
d’information etc. Nous recommandons aux managers la pro activité et la
réactivité.

Promotion 2015/2016
Page 89
CONCLUSION GENERALE
Nonobstant les limites liées au fait que cette œuvre est faite des mains d’homme, nous pensons que
cette étude est cohérente dans son ensemble, et nous a ainsi amené à valider nos propositions de
recherche. Le sujet abordé nous a permis de mieux comprendre les différents concepts développés
par les courants de pensée littéraires.
L’objet de notre recherche a consisté à étudier la mise en place des tableaux de bord de gestion au
sein de l’entreprise FOURE LAGADEC CAMEROUN (FLC) comme outil de pilotage et de
management de la performance.
Dans le cadre de déclinaison des plans stratégiques en plans opérationnels, la Direction générale
nous a instruit en tant que contrôleur de gestion de mettre en place des outils modernes devant
servir au pilotage et au management de la performance.
La mise en place des outils de pilotage nécessite une très bonne connaissance des activités de
l’entreprise, de son organisation et de sa stratégie. Ainsi, il est nécessaire que les responsables
opérationnels s’impliquent et participent au processus d’élaboration desdits outils afin d’apporter
leur vision « métier ».
Parmi les outils répertoriés au sein d’une organisation, deux se distinguent par leur pertinence dans
l’utilisation. Ce sont le Reporting et le tableau de bord, Carla Mendoza30 fait remarquer, à juste
titre, que la dénomination de « tableau de bord » a été donnée à tort à des documents de reporting 31.
Or le tableau de bord n’est ni un reporting financier et ni un suivi budgétaire, il semble donc

nécessaire d’expliquer ce qu’est un tableau de bord de façon plus détaillé
Plusieurs théories ont été développées au tour de ce concept ; pendant longtemps on a assimilé le
pilotage de la performance d’une organisation avec la gestion des coûts. Ainsi les premiers
systèmes de suivi étaient focalisés sur les indicateurs de suivi de production et d’évolution des
coûts. Peu à peu, il est apparu aux décideurs que la valeur d’un produit ne dépendait pas
exclusivement de son prix mais d’autres critères comme la qualité du produit ou la rapidité de sa
livraison. Par conséquent, les entreprises ont pris leur distance avec les systèmes de gestion de la
performance exclusivement liés au cadre financier.
30
C. Mendoza « Mettre en place des tableaux de bord de gestion » Revue fiduciaire et comptable juillet-Août 1988
N0 242 Page 36
31
P. Bergos et C. Mendoza « les managers sont-ils satisfaits de leurs outils d’information et de pilotage ? » Echanges
N0 143 avril 1998
Promotion 2015/2016
Page 90
De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par les chiffres ont
adopté, dans les années 80-90, la qualité comme cri de ralliement et cadre de leur organisation. Ces
entreprises on fait des efforts pour remporter des prix de qualité, mais la qualité à elle seule n’était
pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remporté les prix de qualité se sont même trouvés
par la suite dans les difficultés financières. En réalité, chacun des axes financiers, qualité, client,
compétences de l’entreprise, processus et personnel est important et joue un rôle dans la création de
valeur. Néanmoins chacun de ses axes ne représente qu’un élément permettant d’atteindre une
performance durable.
Il fallait donc mettre en place un système de pilotage apte à suivre ces indicateurs qui n’étaient plus
seulement financiers : le Tableau de bord. Un tableau de bord offre une vision
multidimensionnelle de la performance, c’est ce qui en fait sa pertinence contrairement aux autres
outils de suivi de réalisation. D’autre part la mission d’un tableau de bord consiste également à
doter une organisation d’un « système d’information en permettant à chaque responsable d’une
unité de gestion (division, département, usine, service, agence…) de disposer d’indicateur
synthétiques. Le responsable peut ainsi comparer ses performances réelles à ces objectifs et ainsi
réagir en conséquence à son niveau. En fait, comme le résume Michel Leroy 32 le tableau de bord
constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et contrôlée puisqu’il compare en permanence les

réalisations aux prévisions afin de susciter la réaction des managers. Ainsi dans une gestion
prévisionnelle contrôlée, le rôle du tableau de bord se résume en cinq points :
• Imaginer le futur ;
• Définir les objectifs et les programmes d’action ;
• Exécution décentralisée par chaque gestionnaire ;
• Analyser les écarts et les causes ;
• Agir et réagir.
L’entreprise FLC n’a pas été épargnée par les facteurs de contingences (environnementales,
technologiques, humaines …) qui ont influencés les entreprises ces dernières décennies (absence de
gain, contre-performance, non atteinte des objectifs etc...). Parmi les facteurs endogènes nous
pouvons citer entre autre : l’absence de visibilité organisationnelle, le déficit communicationnel
source d’asymétrie, l’absence d’outil adapté à la production de l’information et le non appropriation
de la stratégie par l’opérationnel. C’est dans ce contexte d’incertitude que nous avons élaboré la
problématique et les questions de recherche dont quelques une peuvent être citées :
32
M. Leroy « le tableau de bord au service de l’entreprise » Edition d’organisation 1998
Promotion 2015/2016
Page 91
A l’instar des autres outils de contrôle de gestion, comment les Tableaux de bord sont-ils
perçus par les dirigeants de l’entreprise ?
Le pilotage et le management de la performance à l’aide des Tableaux de bord permet-il

d’orienter les décisions des dirigeants de l’entreprise dans des conditions organisationnelles et
comportementales contingents où une parfaite communication s’impose?
Quel serait l’impact de la mise en place des Tableaux de bord au sein de l’entreprise dans la
production de l’information du Dirigeant ?
De ces questions, en découlent les affirmations suivantes :
• La Pratique des Tableaux de bord permet l’optimisation des prises de décisions au

sein de l’entreprise (opportunités et certitudes).
• La Pratique des Tableaux de bord permet la rationalisation du système de gestion et
de production de l’information au sein de l’entreprise (automatisation des
processus).
• La Pratique des Tableaux de bord contribue à améliorer la performance au sein de
Pour comprendre la problématique de notre travail, nous avons passés en revue différents concepts
dont le développement a eu lieu en amont.
Sur le plan purement pratique, nous avons adopté une méthodologie basée sur une approche
qualitative dans laquelle nous avons défini un guide d’entretien ajouté à une observation
participante.
Nous avons dès lors abouti aux résultats suivants :
• Thématique (T1)
♦ Moyenne Générale de la thématique : 62%

Promotion 2015/2016
Page 92
L’analyse des résultats nous a permis de constater une forte corrélation entre les personnes sur
lesquelles l’entretien a été réalisé et l’idée de mise en place des outils de pilotage et de
management de la performance ainsi que son processus et que l’impact sur le pilotage de la
performance était très considérable.
Nos Thématiques ont été entièrement vérifiées confirmant ainsi les raisons qui ont motivé nos
choix. Nous avons ainsi formulé des recommandations constituent un socle de base sur lequel
l’ensemble des acteurs du processus doit se référer pour entreprendre toute action managériale.
Nous espérons que ce travail sera d’un apport certains pour les managers de l’entreprise, pour nous
en tant Contrôleur de gestion et pour les apprenants dans lequel ils y trouveront une base de
données pour les recherches futures.

Promotion 2015/2016
Page 93
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANTHONY R. N. (1988), « The d'introduction du changement », Revue
Management Control Function», Harvard Française de Gestion, janvier-février, N° 97,
Business School Press, Boston, décembre, p. pp. 49-58.
216.
GERVAIS M. et THENET G. (1998),
BERLAND N. et PEZET A. (2000), « Planification,gestionbudgétaireet
« Pour une démarche pragmatique en histoire turbulence », Finance, Contrôle, Stratégie,
de la gestion », Comptabilité, Contrôle, Audit, Vol. 1, N° 3, septembre, pp. 57-84.
numéro spécial, décembre, pp. 5-17.
HOPWOOD A. G. (1972), « An
BERLAND N. (2001), « Les rôles du empirical study of the role of accounting data
contrôlebudgétaire:unmodèle in performance Evaluation », Journal of
d'interprétation », Revue Française de Accounting Research, Supplement: Empirical
gestion, septembre-octobre, pp. 111-120. Studies in Accounting, pp. 156-182.
BOUQUINH.(1994),« Les KAPLAN R. S. et NORTON D. P.

fondements du contrôle de gestion », PUF, (1992), « The Balanced Scorecard, Measures
collection Que sais-je ?, p. 128. that drive performance», Harvard Business
Review, Vol. 70, N° 1, janvier-février, pp.
BOURGUIGNON A. (1997), « Sous 171-180.
les pavés, la plage... ou les multiples
fonctions du vocabulaire comptable : KAPLAN R. S. et NORTON D. P.
l'exemple de la performance », Comptabilité (1996), « Using the balanced scorecard as a
Contrôle Audit, mars, Vol. 3, N° 1, pp. 89- strategic management system », Harvard
101. Business Review, janvier-février, pp. 150-160.
BOURGUIGNONA.(2000), PERRET V. et SÉVILLE M. (2003), «

« Performance et contrôle de gestion », in Fondements épistémologiques de la recherche
COLASSE B. Encyclopédie de comptabilité, », in R.-A. Thiétart (éd.), Méthodes de
contrôle de gestion et audit. Paris, recherche en management, Dunod, Paris, pp.
Economica, pp. 931-941. 13-33.
CHAPELLIERP.(1994), MARCHESNAY M. (1991), « La

« Comptabilité et système d’information du PME : une gestion spécifique », Économie
dirigeant de PME : essai d’observation et rurale, Vol. 206, N° 1, pp. 11-17, Article
d’interprétation des pratiques », Thèse de accessible sur Internet : http://www.persee.fr.
Doctorat en Sciences
PERRET V. et SÉVILLE M. (2003),
CHARREIRE S. et DURIEUX F. « Fondements épistémologiques de la
(2003), « Explorer et tester : deux voies pour recherche », in R.-A. Thiétart (éd.), Méthodes
la Recherche », in R.-A. Thiétart (éd.), de recherche en management, Dunod, Paris,
Méthodes de recherche en management, pp. 13-33.
Dunod, Paris, pp. 57-81.
THIETARTet AL.,(2003),
CHIAPELLO E. et DELMOND M. H. « Méthodologiede rechercheen
(1994), « Les tableaux de bord gestion, outils management », p 238A

Promotion 2015/2016
Page 94
TABLE DES MATIERES

Avant-propos III
Avertissement IV
Dédicace V
Remerciement s VI
Sigles et abréviations VII
Liste des figures VIII
Liste des tableaux IX
Les annexes X
Résumé XI
Abstract XIII
Introduction
PREMIERE PARTIE : REVUE LITTERAIRE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET

SES OUTILS DE PILOTAGE ET DE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
CHAPITRE I - Le Contrôle de Gestion et les outils traditionnels………………………….......7
SECTION 1 – Contrôle de gestion et pilotage de la performance…………………………………8
• 1.1Le contrôle de gestion : définitions des concepts…………………………………………8

• 1.2Le contrôle de gestion et les concepts de pilotage de la performance………………….9
1.2.1.- La performance et ses indicateurs…………………………………………………………10
1.2.1.1.- Essai d’une définition de la performance………………………………………………10
1.2.1.2.- Les indicateurs de performance…………………………………………………………12
1.2.1.2.1.- Notion d’indicateur de la performance………………………………………………12
1.2.1.2.2.- Les caractéristiques d’un bon indicateur de performance…………………….…..14
1.2.1.2.3.- Les indicateurs non financiers et le pilotage de la performance………………….15
1.2.1.2.4.- La contingence du système de mesure de la performance…………………………16
1.3 Comment pilote-t-on la performance………………………………………………………16
1.3.1.- Les systèmes prévisionnels………………………………………………………………….17
1.3.2.- Les outils de suivi de réalisation……………………………….………………………….17
• 1.3.3.- Les outils d’appui……………………………………………………………………………18
SECTION 2 – Le budget : un outil traditionnel remis en cause…………………………………19
• 2.1 Le Budget : un outil critiqué……………………………………………………………….19

• 2.2 Le Budget : outil inadapté à l’environnement actuel……………………………………20
• 2.3 Le Budget : outil incapable d’intégrer les facteurs actuels de la performance…..…21

Promotion 2015/2016
Page 95
• 1.2 Analyses
CHAPITRE II - Le Tableau de bord des
et discussions nouvel outil de pilotage de la performance…………...24
données…………………………………………………………..71
SECTION 12 –: Interprétation
Tableau de bord
desetrésultats
concepts...................................................................................25
- Présentation d’un modèle et Recommandations.…80
•
1.1 Interprétation
2.1 Introduction aux
desconcepts de tableau de bord…………………………………………....25
résultats………………………………………………………..……………80
•
1.2 Le
2.2- Tableau ded’un
Présentation bordmodèle…………………………………………………………………..….83
outil d’introduction au changement………………….……………26
•
1.3 Les
2.3- Facteurs de contingence
Recommandations organisationnelle et comportementale susceptibles
Managériales……………………………………………………………..86
d’influencer la pratique des Tableaux de Bord……………………………………………….....30
o 1.3.1 Les Facteurs de contingence organisationnelle………………………………….30
CONCLUSION
o 1.3.2GENERALE………………………………………………………………...…..90
Les Facteurs de contingence comportementale……………………………...…..32
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………………….……..94
SECTION
TABLE DE2 MATIERES……………………………………………………………………….…95
– Méthodologie de construction de tableau de bord………………………………33
• 2.1.- L’approche française : le tableau de bord…………………………………………………33

o Le tableau de bord prospectif……………………………………………………………..33
o L’histoire du tableau de bord……………………………………………………………..33
o L’élaboration d’un tableau de bord……………………………………………………..34
2.2.- L’approche américaine : le balanced scorecard………………………………………….36
• o Les fondements de la balanced : l’élaboration d’un cadre stratégique selon les
quatre perspectives…………………………………………………………….…………..37
o La chaine de causalité liant les quatre perspectives………………………….……….43
o Les modifications de la structure de tableau de bord…………………………………45
o Le déploiement du balanced scorecard…………………………………………………46
2.3.- Une comparaison des deux approches……………………………………………………..46
DEUXIEME PARTIE : UNE ANALYSE DANS LE CONTEXTE DE FLC : LA PRATIQUE

DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
CHAPITRE III : Présentation de l’environnement de travail et Cadre méthodologique de

l’étude………………………………………………………………………………………………51
SECTION I : Présentation de l’environnement de travail………………………….…………..51
• 1.1 Présentation générale de FOURE LAGADEC CAMEROUN………………….……….51

• 1.2 Les motivations des choix du Thème et échantillonnage………………………….…..…54
SECTION II : Méthodologie et techniques de collecte de données………………………….....58
• 2.1.- Choix méthodologique…………………………………………………………………………58

• 2.2 Technique de collecte et de traitement de données…………………………………..……..61
CHAPITRE IV : Présentation des résultats et recommandations……………………………..66
SECTION I : Résultats et analyses…………………………………………………….…………66
• 1.1 Mise en exergues des résultats………………………………………………………..………..66

Promotion 2015/2016
Page 97
96

Mon M Moire JOSUEV3 - Copie

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mon M Moire JOSUEV3 - Copie

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les Tableaux de Bord de gestion comme outils de pilotage et de management de la performance :

Une analyse dans le contexte de FOURE LAGAGEC CAMEROUN S.A

LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………….……VIII

LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………………..…..IX

PREMIERE PARTIE : REVUE LITTERAIRE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET

CHAPITRE I - LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS TRADITIONNELS…….7

SECTION 1 – CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE…………..8

SECTION 2 – LE BUDGET : UN OUTIL TRADITIONNEL REMIS EN CAUSE………… …19

CHAPITRE II - LE TABLEAU DE BORD NOUVEL OUTIL DE PILOTAGE ET DE

SECTION 1 – TABLEAU DE BORD ET CONCEPTS……………………………………………25

SECTION 2 – METHODOLOGIE DE CONSTRUCTION DE TABLEAU DE BORD………….33

DEUXIEME PARTIE : UNE ANALYSE DANS LE CONTEXTE DE FLC : LA PRATIQUE

CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ET CADRE

SECTION I : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL……………………51

SECTION II : METHODOLOGIE ET TECHNIQUES DE COLLECTE DE DONNEES………58

CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS……66

SECTION I : RESULTATS ET ANALYSES…………………………………………………….66

SECTION 2 : INTERPRETATION DES RESULTATS - PRESENTATION D’UN MODELE ET

TABLE DES MATIERES………………………………………………………………………….95

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

Audit et contrôle de gestion,

Dans un monde en plein mutation marqué par le progrès scientifique et le développement

Ce Mémoire répond donc à cette démarche et représente une modeste contribution à

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

L’Institut Supérieur de Management (ISMA) n’entend donner aucune approbation ou improbation

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

A mon épouse pour sa proximité et ses encouragements sans cesse répétés.

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

Dieu tout puisant

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

1 AFACI Association Française du Contrôle Interne

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le pilotage de la performance (page 19)

Figure 2 : L’axe Financier (page 38)

Figure 3 : L’axe client – stratégie d’excellence opérationnelle (page 39)

Figure 4 : L’axe client – stratégie d’intimité client (page 40)

Figure 5 : L’axe client – stratégie de supériorité de produit (40)

Figure 6 : L'axe Processus (page 41)

Figure 7 : L’axe apprentissage (page 42)

Figure 8 : Chaine de causalité (page 44)

Figure 10 : Le navigateur SKANDIA (page 49)

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Critique de la démarche budgétaire …………………………………………..……23

Tableau 2 : Les éléments qui opposent le tableau de bord aux autres

Tableau 3 : Pourcentage de réponses au guide d’entretien……………………………….….…65

Tableau 4 : Résultat du guide d’entretien au tour de la thématique N0

Tableau 5 : Résultat du guide d’entretien au tour de la thématique N0

Tableau 6 : Résultat du guide d’entretien au tour de la thématique N0

Tableau 7 : Résultat du guide d’entretien au tour de la thématique N0

Tableau 8 : Résultat du guide d’entretien au tour de la thématique N0

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

• Un modèle de la Balanced scorecard suivant l’axe Financier et axe tiers (clients et

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

Afin de permettre à l’équipe dirigeante de se doter d’outils performants de pilotage et de

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

TSIGUIE KENGNI Josue Master Professionnel option Audit et Contrôle de Gestion

Dans le cadre du management de la performance de l’entreprise FOURE LAGADEC Cameroun,

Mettre en place les tableaux de bord comme outils de pilotage et de management de la

Le pilotage et le management de la performance à l’aide des Tableaux de bord permet-il