Numéro

2002/03

Quelle est la valeur de

la pratique
managériale du
dirigeant ?
Contribution à la
connaissance de la création
de valeur du dirigeant
Emmanuel ZENOU
Professeur
Unité Pédagogique et de Recherche Finance et Systèmes
Equipe Finance
E.M.LYON
Avril 2002

Version remaniée d’une communication proposée au XVIè Journées Nationales des IAE,
10-11-12 sept. 2002, Paris, dont le thème est « Sciences de Gestion et
Pratiques Managériales »
 Quelle est la valeur de la pratique managériale du dirigeant ?
Contribution à la connaissance de la création de valeur du dirigeant

Résumé :
Cet article propose d’analyser la question de la valeur de la pratique managériale du
dirigeant et de son intégration dans la notion de création de valeur. Les conceptions
classiques du gouvernement d’entreprise montrent une impasse sur cette importante
question, avec une conception de la valeur du dirigeant qui amène à considérer une valeur
d'échange du dirigeant mais qui évacue sa valeur d'usage. Comment analyser la valeur de la
pratique managériale du dirigeant ? Comment intégrer dans la notion de création de valeur
du dirigeant la dimension praxéologique de la valeur du dirigeant, c'est à dire la contribution
de la pratique managériale du dirigeant au processus de création de valeur ? Afin de
répondre à ces questions, nous proposerons une approche plus dynamique de la création de
valeur du dirigeant, par une grille d’analyse transversale entre corporate governance et
stratégie.

Mots-clés : dirigeant, valeur, création de valeur, pratique managériale.

Abstract :
This article proposes to analyse the issue of the value of the top manager’s management
practices and their integration into the value creation notion. Traditional theories of corporate
governance come to a deadlock on this important issue, with a conception of the top
manager’s value that induces to consider an exchange value of the top manager but that
also forgets his use value. How to analyze the value of the top manager’s management
practices ? How to integrate into the conception of value creation the praxeological approach
of the top manager’s value, in other words the contribution of top manager’s management
practices to the value creation process ? In order to answer these issues, a more dynamic
approach of top manager’s value creation wil be proposed, with an analysis that groups
corporate governance and strategy.

Keywords: manager, value, value creation, managerial practises.

Les méthodes d’évaluation de la création de valeur de l’entreprise sont aujourd’hui nombreuses et
1
plutôt bien connues des chercheurs et praticiens en gestion . Par contre, tandis que les débats
actuels sur le gouvernement d'entreprise questionnent constamment le rôle et les pratiques des
dirigeants, il n’existe pas de méthodes établies d’analyse de la création de valeur centrées sur
l’action du dirigeant. Comment le dirigeant contribue-t-il au processus de création de valeur ? Peut-
on analyser la valeur de la pratique managériale du dirigeant et la contribution de celle-ci à la
création de valeur dans l’entreprise ?

Pour poser ces questions de façon plus approfondie, nous montrerons dans un premier temps que la
question de la pratique managériale du dirigeant a longtemps été évacuée des réflexions sur le
gouvernement d'entreprise, puis nous proposerons une approche permettant d’intégrer dans la
notion de création de valeur la dimension praxéologique apportée par les pratiques des acteurs.
Nous pourrons alors proposer une approche pour intégrer la pratique managériale du dirigeant dans
la création de valeur du dirigeant.

1. LA PRATIQUE MANAGERIALE DU DIRIGEANT : UNE

DIMENSION ABSENTE DE QUESTION DE LA VALEUR DU
DIRIGEANT

1.1. Un rappel sur la conception classique du rôle du dirigeant dans

les théories du gouvernement d’entreprise

Avant de réfléchir à la valeur du dirigeant, il nous faut rappeler combien les théories fondatrices du
2
gouvernement de l’entreprise conçoivent la relation entre actionnaires et dirigeant comme la base
permettant de comprendre le rôle du dirigeant : la définition de la relation d’agence donnée par Ross
3
(1973) pose que l’agent et le principal ont des fonctions d’utilité différentes et qu’ils agissent de
façon à maximiser leurs utilités respectives. De là l’élément fondateur induisant la nécessité d’aligner
le comportement du dirigeant – l’agent – sur les intérêts des actionnaires – le principal – : les coûts
4
d’agence, bien connus dans la littérature liée à la théorie de l’agence .

1
Notamment les mesures d’Economic Value Added (EVA) et de Market Value Added (MVA) popularisées par le Cabinet Stern
Stewart & Co
2
Notamment la théorie de l’agence et celle des droits de propriété (voir Gomez 1996, Charreaux 1997).
3
« une relation d’agence survient entre deux parties lorsque l’une d’elles, désignées comme l’agent, agit au nom ou en tant
que représentant de l’autre, désignée comme le principal dans le domaine particulier des domaines décisionnels » (Ross,
1973).
4
Jensen et Meckling (1976) affineront la définition de ces coûts d’agence, en distinguant trois grandes catégories de coûts :
les coûts de contrôle et de surveillance engagés par le principal ; les coûts de caution ou de dédouanement des deux parties

2
Bien sûr cette relation d’agence n’est intéressante à étudier pour la théorie de l'agence que parce
qu’il existe une « hypothèse d’agence » selon laquelle il existe une asymétrie d’information entre les
parties. Le cas le plus fréquemment étudié étant celui de l’agent qui en sait plus que le principal sur
la tâche qui lui est confiée. Aussi, le contrat liant les deux parties est nécessairement incomplet.
Comme le souligne P. Charléty (1994), dès que l’hypothèse d’agence est posée elle entraîne la
théorie de l'agence vers une focalisation sur deux questions fondamentales pour la conception et
l’analyse du rôle du dirigeant dans l’entreprise :
• Comment bâtir un système d’incitation, de surveillance, de contrôle pour empêcher le
dirigeant de nuire aux intérêts des actionnaires, ou mieux : pour aligner les objectifs du
dirigeant sur ceux des actionnaires, et donc maximiser la valeur pour ces derniers ?
• Comment, malgré l’information imparfaite entre dirigeant et actionnaire, concevoir des
mécanismes permettant une extraction d’information se rapprochant au maximum de la
perfection de l’information qui existe (théoriquement) sur le marché ?
Pourtant, malgré sa place centrale au sein du réseau de contrats explicites ou implicites formant
l’entreprise, au cœur du système de contrôle et d’extraction d’information, malgré son rôle de
représentant des actionnaires et donc de maximisation de la valeur actionnariale de l’entreprise, le
dirigeant voit souvent son rôle réduit au minimum dans les analyses liées aux théories contractuelles
des organisations. Comme l’a évoqué Charreaux (1997, 1996) son rôle a longtemps été analysé
comme un rôle « passif ».

1.2. Le dirigeant : un rôle passif … pour une valeur nulle ?

Charreaux souligne en effet combien dans les analyses fondatrices de Jensen et Meckling (1976) ou
d’Alchian et Demsetz (1972) le rôle du dirigeant a longtemps été analysé comme passif ou très
réduit, puisque le comportement du dirigeant est censé être contrôlé par différents systèmes
disciplinaires. Ces mécanismes de contrôle sont supposés agir de sorte à assurer que le dirigeant
accomplisse sa fonction : surveiller l’ensemble des contrats et ne pas détourner de valeur
actionnariale à son profit.
Le mode de fonctionnement des principaux mécanismes de contrôle a été longuement étudié dans la
littérature liée au gouvernement d’entreprise, c’est pourquoi nous en reprenons ci dessous un
5
tableau résumé , distinguant deux catégories de contrôle souvent différenciées dans la littérature :
les mécanismes de contrôle internes et externes à l’entreprise.

pour se prouver leur bonne foi, notamment ceux engagés par le dirigeant pour mettre le principal en confiance ; enfin les coûts
résiduels liés aux coûts d’opportunité représentés par la perte d’utilité résiduelle subie par les parties du fait de leur divergence
d’intérêts.
5
Ce tableau est inspiré de Pochet (1998). Pour une revue de littérature ou un approfondissement voir Gomez (1996) ou
Charreaux (1997).

3
 Tableau 1 : Les mécanismes de contrôle du dirigeant
Type de
Désignation Mode de fonctionnement
mécanisme
Marché des biens et services Eviction des entreprises non performantes
Fonction disciplinaire des prises de
Marché financier
participation hostiles
Externe
Marché du travail des dirigeants Concurrence exercée par les autres dirigeants
Clauses contractuelles, prises de garanties,
Organismes financiers prêteurs
rationnement du crédit, taux d’intérêt
Contrôle des actionnaires Contrôle exercé en assemblée générale
Possibilité d’alerte des tribunaux en cas de
Contrôle par les salariés non-respect des dispositions légales ou de
Interne
difficultés graves pour l’entreprise
Détermination de la rémunération du dirigeant
Conseil d’administration
et pouvoir de révocation de ce dernier

Le dirigeant a ici un rôle essentiellement passif, il est l’objet de ce système disciplinaire sans
véritablement pouvoir exercer de rôle davantage actif ou constructif, y compris à l’égard de
l’information. Il subit ce système disciplinaire en étant simple objet de ces mécanismes. Ces derniers
en revanche sont eux actifs : ils assurent aux actionnaires, propriétaires de l’entreprise vers lesquels
doit être dirigée la valeur, que celle-ci ne sera pas détournée à leur détriment et que les coûts
d’agence l’obéreront au minimum de ce que les mécanismes de contrôle pourront assurer.
Le grand absent de la question de la valeur du dirigeant est donc ici le management du dirigeant : le
dirigeant est un rouage passif et plutôt discret, dont la valeur est finalement « hors sujet » pour
l’entreprise. Le comportement du dirigeant est l’objet de moins d’attention que la mise en place des
mécanismes qui assurent aux actionnaires la maximisation de leur valeur.
A quoi sert cette question même de la valeur du dirigeant, quand elle est reflétée directement par le
marché à travers le marché financier et celui des biens et services (qui récompense ou sanctionne la
valeur de l’entreprise) ainsi que celui du travail (qui évalue le dirigeant par comparaison, sur le
marché supposé concurrentiel des dirigeants) ?
Le marché du travail ne peut échapper ici à l’interrogation sur son utilité : quelle est la valeur d’un
dirigeant sur le marché du travail ? comment analyser le travail d’un dirigeant passif ?
Le travail d’un dirigeant se mesurera surtout par son incidence sur la richesse des actionnaires (la
valeur de leur capital actionnarial), mais celle-ci n’est elle pas mesurée sur le marché financier ? Et
6
n’est elle pas dépendante essentiellement de l’efficacité des mécanismes disciplinaires mis en place
et non du travail du dirigeant lui même ?

6
Ce peut être le seul cas d’activité du dirigeant : proposer ou mettre en place des systèmes de contrôle pour le dédouaner
davantage encore (Charreaux, 1997).

4
La vacuité, ici, de la question de la valeur du dirigeant a donc pour corollaire celle de l’utilité du
marché du travail. Le marché du travail ne peut donner au dirigeant qu’une valeur d’échange, de
comparaison, censée accorder au dirigeant un prix … mais le rôle passif du dirigeant vide de sens
cette notion de prix du dirigeant.
Est-ce le prix du dirigeant ou celui des mécanismes mis en place ? En effet, le dirigeant fait du bon
travail quand ces mécanismes disciplinaires fonctionnent bien, et quand le marché joue bien son rôle
de récompense/sanction.
Le marché semble ainsi s’auto-évaluer à travers le prix qu’il accorde au dirigeant : le marché non
seulement attribue une valeur au dirigeant, mais s’auto-analyse également à travers cette valeur
puisque l’efficacité du dirigeant n’est que fruit de l’efficacité des mécanismes permettant au marché
d’exercer sa discipline.
Si le prix attribué par le marché (notamment le marché du travail) au dirigeant concerne en fait, par la
passivité du rôle de celui-ci, l’efficacité des mécanismes par lesquels l’entreprise peut réintroduire le
marché dans l’entreprise, alors allons au bout du raisonnement et concluons que le prix attribué au
dirigeant est en fait un prix que le marché attribue à ses propres mécanismes et à eux seuls … les
seuls à être actifs dans l’entreprise.
Dès lors, le prix même du dirigeant ne le concernant finalement que peu, l’activité du dirigeant étant
quasi-nulle, ... la valeur du dirigeant ne devient-elle pas elle aussi nulle ?
Dans cette conception du rôle du dirigeant, il semble finalement que la valeur du dirigeant ne le
concerne pas : la conception sous jacente de la valeur du dirigeant ne lui permet en effet ni de
s’approprier sa valeur ni d’intégrer la valeur de sa pratique managériale.

la valeur du dirigeant est nécessairement privée de sa dimension

praxéologique

1.31. La valeur externalisée, ou l’injonction paradoxale du marché

Pour la théorie de l’agence, la firme a besoin d’un vaste système de contrôle et d’incitations pour
7 8
connaître la valeur qu’elle crée . Ces mécanismes, à la fois internes et externes , agissant de façon
complémentaire, sont les seuls à véritablement « gouverner » l’entreprise, et à assurer l’évaluation
de la valeur créée. L’information ainsi extraite sur la valeur est dirigée vers le marché en ultime
ressort : c’est bien lui qui dit la valeur. Non pas parce qu’il la donne, mais parce qu’il permet
l’évaluation et en légitime la définition.

7
Voir Gomez (1996).
8
Nous avons résumé ces mécanismes dans le tableau présenté dans le paragraphe précédent.

3
Si c’est le marché qui dit la valeur pour l’entreprise et ses acteurs, qui lui en permet l’attribution, alors
nous devons réaliser que le lien entre l’entreprise d’une part et la valeur créée d’autre part est
totalement externe à la firme. Le marché externalise la valeur, car lui seul peut (et a pour rôle de)
faire ce lien. La valeur créée dans l’entreprise n’obtient une légitimité et une définition que lorsque le
marché les lui donne : sans le marché pour attribuer une valeur à ce que l’entreprise et ses acteurs
créent ou produisent, le lien entre ces derniers et la valeur créée serait rompu.
Il peut alors sembler paradoxal de créer de la valeur dans les entreprises, si elles ne peuvent pas
elles-mêmes lui donner un sens, une définition. Si tel doit être le rôle des entreprises par rapport à la
valeur, et si en effet le lien entre elles et la valeur qu’elles créent n’est que ce lien externe permis par
le marché, alors les entreprises doivent faciliter la possibilité pour le marché d’attribuer une valeur à
ce qu’elles créent.
Il faut dès lors conclure que les entreprises doivent à la fois orienter leurs activités et organiser leur
gestion de sorte à ce que le marché puisse évaluer le mieux possible ce qu’elles et leurs acteurs
font, et leur préconiser de fonctionner … sur la base d’une fonctionnement de marché.
Comme l’ont souligné Moran et Ghoshal (1996), l’entreprise se dirige alors vers les domaines où un
« contrôle rationnel » est possible, où le marché peut mesurer leur valeur … donc finalement là où le
marché est meilleur qu’elle.
Cette affirmation finale de la supériorité des marchés sur les firmes en matière de création de valeur
soulève donc un paradoxe, auquel cette notion de valeur externalisée contribue.
Cette conception de la valeur prive également les acteurs de l’entreprise de la valeur de leur pratique
managériale.

1.3.2. La rupture praxéologique dans la conception de la valeur : quelle

valeur donner aux pratiques des acteurs ?

Nous avons souligné que c’est le marché qui a pour rôle de faire le lien entre la valeur créée par
l’entreprise d’une part, et les acteurs de l’entreprise d’autre part. Ce lien ainsi « externalisé », que
nous avions évoqué, pose question quant au sens de cette valeur pour tous les acteurs de
l’entreprise, et pas seulement le dirigeant : ces derniers agissent, travaillent, adaptent leur
comportement, face à une valeur qui est finalement pensée comme donnée par l’extérieur.
La justification de leurs actions mobilise le marché, et est en rupture par rapport à leurs propres
pratiques : en quoi le marché comme légitimation de la valeur attribuée à ce qu’ils créent, peut-il leur
apporter une information sur leurs comportements et leurs pratiques ?
Ne trompons pas sur le sens du mouvement : dans ce modèle les individus doivent en effet adapter
leurs comportements en fonction d’une information qu’ils reçoivent, puis traitent, individuellement et
9
rationnellement . C’est donc l’information sur la valeur qui guide leur comportement .. et non
l’inverse. Tirons bien les conclusions de cette remarque : c’est l’information sur la valeur qui crée un
comportement créateur de valeur, donc ici le comportement des acteurs ne crée en lui même aucune
information sur la valeur.

9
en fonction de l’axiomatique libérale qui sous-tend ces théories (voir Gomez, 1996).

4
Il y a donc bien une rupture praxéologique : la rupture entre les pratiques des acteurs de l’entreprise
et l’information qu’elles donnent. Cette rupture concerne en réalité la contribution des comportements
des acteurs au processus créateur de valeur : « comment ma pratique contribue-t-elle à créer de la
valeur dans l’entreprise ? ».
La valeur est en effet dans ce modèle une sanction ou récompense ex post : elle constitue dans ce
10
cas une « piètre indication pour élaborer l’action collective et les pratiques managériales » , et sa
valeur praxélogique est plutôt faible …
La valeur signalée par le marché ne concerne pas finalement ce que l’individu construit dans
l’entreprise, ce qui est paradoxal pour le dirigeant : ce dernier est l’objet central d’un système
d’individualisation de la valeur créée … sans appropriation possible de celle-ci par le dirigeant.

1.3.3. Le paradoxe de la valeur du dirigeant : une individualisation sans

appropriation

Le dirigeant est l’objet central d’un système d’individualisation de la valeur créée, consécutif au rôle
du dirigeant évoqué précédemment.
Puisqu’il s’agit d’extraire de l’information sur la valeur créée dans l’entreprise, et de contrôler la
bonne exécution du contrat entre le dirigeant et l’actionnaire, l’information doit être capable de
11
délimiter la valeur du dirigeant. Le combat contre l’opportunisme toujours possible du dirigeant
nécessite de pouvoir extraire une information sur la valeur qui le concerne individuellement, de
parcelliser une « zone de valeur » dont le dirigeant est lui même responsable, en acteur autonome,
rationnel et informé qui agit en fonction de son intérêt bien compris. Les mécanismes disciplinaires
de récompense-sanction de la théorie de l'agence incitent d’ailleurs le dirigeant à se comporter « en
actionnaire », en alignant autant que possible son comportement sur celui du ou des propriétaires.
Donc la valeur produite par le dirigeant peut et doit être isolée, circonscrite dans une zone. La valeur,
attribuée par le marché comme nous l’avons souligné précédemment, va au dirigeant d’une façon
individualisée, parcellisée, comme s’il pouvait gérer localement, individuellement sa « zone de
valeur ».
Est-ce à dire que l’on peut alors considérer le dirigeant comme propriétaire de la valeur qu’il crée ? Il
nous semble que cette déduction est loin d’aller de soi. En effet, la rupture praxéologique
précédemment évoquée a montré que l’information que le dirigeant obtient sur la valeur concerne
difficilement ce qu’il construit dans ses pratiques : c’est pourquoi à notre sens cette valeur ne peut
que difficilement lui appartenir, puisqu’elle ne concerne en rien ce qu’il construit par son
comportement.
Le lien entre le comportement du dirigeant et la valeur créée est à sens unique : l’individu adapte son
comportement au « comportement adéquat pour créer de la valeur » que les systèmes de
récompense-sanction lui signalent. Mais ce comportement ne semble influer en rien sur « la valeur »,
ses critères, son évaluation.

10
Bréchet et Desreumaux (1998).
11
Sur le comportement opportuniste du dirigeant dans les théories du gouvernement d'entreprise, voir Paquerot (1997).

5
La conception dans ces théories du rapport de la valeur au dirigeant est donc celle d’une
individualisation … sans appropriation.
Pour que le dirigeant puisse s’approprier sa valeur, il faut aller au delà d’un simple découpage
individualisé de la valeur créée dans une entreprise, et penser une possibilité de concevoir une
influence de la pratique créatrice de valeur du dirigeant sur la définition et/ou la mesure de cette
valeur. Il s’agirait alors de changer de point de vue : pour passer de l’individualisation de la valeur à
son appropriation par les acteurs de l’entreprise, il faudrait passer d’une réflexion substantive sur la
valeur, à une réflexion davantage procédurale sur les processus de valorisation.
Les théories du gouvernement d’entreprise que nous avons évoquées rendent difficilement compte
de ce dernier point. Non par insuffisance ou incomplétude théorique : c’est une question qui, tout
simplement, semble ne pas se poser pour ces modèles. La question de l’évaluation et du processus
de valorisation ne pose pas de problème : elle se lit dans la valeur elle-même, la valeur doit se lire
d’elle-même sur le marché, puisque celui-ci est retenu comme manière de penser l’échange sur la
valeur.
Pour pouvoir intégrer une dimension praxéologique dans la question de la valeur du dirigeant, il faut
commencer par proposer une autre approche de la création de valeur. Nous pourrons ensuite mieux
réfléchir à l’intégration de la pratique managériale du dirigeant dans l’analyse de la création de valeur
du dirigeant.

2. VERS UNE APPROCHE PLUS PRAXEOLOGIQUE DE LA

CREATION DE VALEUR

2.1. Il faut considérer une conception de la valeur construite par les

pratiques des différents acteurs, à laquelle le dirigeant peut prendre sa
part

2.1.1. D’une valeur actionnariale à une valeur globale de l’entreprise,

construite par ses différents acteurs

Comme le soulignent Bréchet et Desreumaux (1998), il faut remettre au cœur du processus de

création de valeur le rôle des pratiques managériales : les différents acteurs de l’entreprise créent de
la valeur à travers leurs pratiques.
Il convient donc en premier lieu d’envisager le processus de création de valeur comme un construit
des différentes parties prenantes de l’entreprise, ou stakeholders, et ne pas ramener la création de
valeur à un jeu entre actionnaires et dirigeants. Cette dernière représentation de la valeur est
incomplète, « car les décisions de la firme entraînent des conséquences pour l’ensemble des

6
stakeholders, et la notion de valeur créée doit être à même, selon le principe d’efficacité, de prendre
12
en compte l’intégralité de ces dernières » .
Comprendre les mécanismes de la création de valeur, en intégrant cette dimension praxéologique de
la valeur des pratiques des acteurs, nécessite donc de considérer une définition du gouvernement
d'entreprise susceptible de considérer que chaque partie prenante a droit a une part de la valeur
créée globalement par l’entreprise.
Les défenseurs de la stakeholder value considèrent ainsi que la valeur actionnariale oublie de
prendre en compte les intérêts des autres parties prenantes de l’entreprise, qui sont, outre les
13
actionnaires, les dirigeants, salariés, clients, créanciers, fournisseurs, voire pouvoir public … . Cette
théorie, développée notamment par R.E. Freeman (1984), propose ainsi de définir comme
14
stakeholder tout groupe ou individu qui peut être affecté par la réalisation des objectifs de la firme .
L’entreprise est donc ici en interaction avec tous ses « partenaires dans le risque », sans en
privilégier l’un ou l’autre : toutes ces entités participent à l’entreprise, ont un enjeu dans l’entreprise,
et toutes peuvent en tirer des bénéfices (Donaldson et Preston, 1995). La valeur de l’entreprise
devient une valeur globale créée par l’ensemble de ses stakeholders.
La reconnaissance de ce rôle accordé à chacun des stakeholders conduit à remettre en cause
l’objectif de maximisation de la valeur actionnariale au profit d’une notion d’équilibre entre les
stakeholders, l’arbitrage en revenant aux dirigeants (Caby et Hirigoyen, 1998). Dans cette conception
de la création de valeur, le dirigeant a en effet une place particulière.

2.1.2. Le problème de la mesure et le rôle du dirigeant

Albouy (1999) souligne la difficulté à arbitrer entre tous ces intérêts « nécessairement conflictuels »,
et pense que « l’idée que la fonction des dirigeants soit d’arbitrer entre les intérêts divergents des
différentes parties prenantes de l’entreprise revient à leur donner un rôle sans légitimité et sans
instrument de mesure de leur efficacité ». L’auteur préfère alors privilégier la valeur actionnariale sur
le long terme, laquelle implique de toute façon de prendre en compte les autres stakeholders et leurs
attentes. Faut il alors abandonner la recherche d’une mesure de cette création de valeur globale de
l’entreprise, créée par toutes ses parties prenantes ?
Charreaux et Desbrières (1998) rejettent l’abandon de cette recherche, et proposent de prendre en
compte dans cette mesure la vision pluraliste de la firme contenue dans la stakeholder theory.
Leur proposition est alors d’élargir à l’ensemble des stakeholders une démarche conduisant à
mesurer la valeur créée par différence entre les ventes évaluées au prix d’opportunité et la somme
des coûts d’opportunité pour les différents apporteurs de ressources. Cette présentation de la valeur
créée par les parties prenantes est pour les auteurs conforme à la notion de « rente » : celle-ci
équivaut, pour un apporteur de ressources quel qu’il soit, au supplément de rémunération perçu par

12
Charreaux et Desbrières (1998).
13
On peut voir à ce sujet Monks et Minow (1995).
14
« La création de valeur est le fruit de l’entreprise et de son écosystème économique » (R.E. Freeman et J. Liedtka , 1997).

7
rapport à la rémunération minimale nécessaire à l’établissement de la transaction. Cette rente est
normalement liée à la rareté du facteur.
Intéressons nous alors au cas du dirigeant : « Le dirigeant perçoit une rente si sa rémunération est
supérieure à sa rémunération d’opportunité ; ce supplément est lié à la rareté de ses compétences
managériales censées créer davantage de valeur » (Charreaux et Desbrières, 1998).
Cette approche ne va pas cependant sans poser problème. Tout d’abord, les auteurs conviennent
que les différents stakeholders sont dans des positions très inégales. Seuls les actionnaires voient
leur apport bénéficier d’une mobilité des titres de propriété (grâce à leur divisibilité et leur liquidité)
sur un marché des actions inexistant de fait pour la quasi totalité des autres stakeholders.
Plus spécifiquement, le dirigeant, qui perçoit une part de la valeur globalement créée par l’entreprise,
peut-il mobiliser cette valeur sur un marché ? Sa « valeur managériale [est] censée être fonction de
la performance réalisée sur le marché du capital humain », mais ce marché peut-il fonctionner de
façon efficace ? Charreaux et Desbrières conviennent en effet que ce « marché » manque de
transparence et qu’il ne peut permettre, contrairement au marché financier, de fixer un prix du capital
managérial, même si « on peut cependant prétendre que le capital managérial est indirectement
évalué par le marché financier ».
Cette dernière possibilité reste elle aussi peu convaincante, en raison de la difficulté pour ce marché
de mesurer, déceler ou démontrer la compétence ou l’incompétence managériale (Charreaux, 1997).
On peut aussi souligner combien il est globalement difficile et coûteux de mesurer les efforts
déployés par le dirigeant, notamment par la difficulté à éliminer les effets dus à l’environnement et la
complexité inhérente aux taches managériales (Dherment-Ferrere, 1998).
Ces recherches montrent que la mesure de la contribution du dirigeant à la valeur de l’entreprise par
la notion de rente est difficile à appliquer et utiliser, notamment par les faibles capacités du « marché
managérial » ou du marché financier à évaluer cette contribution. Nous proposons pour cette raison
une approche différente de cette création globale de valeur permise par l’ensemble des stakeholders.
Considérer cette valeur de l’entreprise comme fruit d’une création globale de valeur à laquelle les
dirigeants prennent leur part comme les autres apporteurs de ressources de l’entreprise nécessite de
passer par un travail sur les représentations de la valeur . Il est possible d’analyser la contribution du
dirigeant à la valeur globale, « partenariale », créée par l’entreprise en comprenant pourquoi le
dirigeant est au cœur d’un travail d’équilibrage des ambiguïtés propres à la polysémie de la valeur.
Cette polysémie de la valeur est le fruit de sa construction même : intégrer le rôle des pratiques
managériales dans la création de valeur, c’est comprendre cette dernière comme un processus
construit à partir des confrontations des pratiques des acteurs. Il faut comprendre le processus de
valorisation comme une construction commune de sens par les acteurs autour de ce qu’ils valorisent
dans l’entreprise.

Dans ce processus, le dirigeant joue un rôle d’arbitre et de constructeur de cohérence.

8
 2.2. La création de valeur comme un processus de construction de
cohérence à partir de la confrontation des pratiques des acteurs et des
représentations sur la valeur

Intégrer les pratiques managériales dans le processus de création de valeur à l’œuvre dans
l’entreprise, c’est, comme le soulignent Bréchet et Desreumaux (1998), réaliser que ces pratiques
« confrontent les acteurs, individus ou groupes, à des choix qui reposent sur des processus
d’évaluation et des indicateurs ou états valorisés ». Les auteurs montrent que ce processus
d’évaluation est le fruit des perceptions et des représentations des individus et des groupes. Muni
d’un postulat de rationalité limitée (March 1991), on convient que l’ambiguïté présente dans les
comportements individuels rend l’évaluation elle même parfaitement ambiguë. Dès lors, la prise en
compte des pratiques managériales des différents groupes d’acteurs dans l’entreprise renforce la
conception de l’évaluation comme fruit d’une construction collective dans l’organisation, autour d’un
débat sur les normes, préférences, conventions issues de rationalités plurielles.
Dès lors, une réflexion « pragmatique » sur la valeur considèrera que la construction de cette
dernière se fait malgré (ou plutôt avec) l’incertitude et l’ambiguïté présente dans les pratiques
managériales et leur confrontation. Le processus de création de valeur passe donc par un travail
d’élaboration de l’action collective à travers la confrontations des représentations de la valeur
véhiculées par les pratiques des acteurs.
Créer de la valeur dans l’entreprise, c’est donc gérer la polysémie de la valeur. Le rôle du dirigeant
prend donc ici toute son importance : puisqu’il lui revient notamment une fonction d’arbitrage des
intérêts des différentes parties prenantes de l’entreprise, cet arbitrage prend une part entière
essentielle dans le processus de création de valeur. Ce processus étant fruit des confrontations des
pratiques des acteurs et des représentations de la valeur, « l’équilibrage » de ces dernières, qui fait
la fonction du dirigeant, contribue de façon fondamentale à la gestion de la polysémie de la valeur
évoquée précédemment.
Dans la question de la pratique managériale du dirigeant, cette gestion de la polysémie de la valeur
prend donc une place essentielle. La pratique managériale du dirigeant tirera sa valeur de la qualité
de cette construction de sens dont la gestion de la valeur est le vecteur. Pour Bréchet et
Desreumaux (1998), cette construction est « nécessaire, car les conflits autour de ce que l’on
valorise sont des confrontations des modèles de l’entreprise et la gestion, portés par des individus ou
groupes ». Donc, non seulement « la mesure de la valeur et des coûts est largement une
construction ou une convention » (1998, op. cit.), mais en outre le rôle du dirigeant donne dans sa
pratique managériale une importance centrale à l’équilibrage des points de vue des différentes
parties prenantes autour de « ce que l’on valorise ».
Pour tenter d’analyser la valeur de la pratique managériale du dirigeant, il faut donc considérer deux
types d’analyses de la création de valeur du dirigeant : par quels critères peut on repérer la
contribution de la pratique managériale à la création de valeur dans l’entreprise, mais aussi comment
le dirigeant pratique-t-il son rôle d’équilibrage des conflits autour de ce que l’on valorise dans
l’entreprise ?

9
3. COMMENT INTEGRER LA PRATIQUE MANAGERIALE DU
DIRIGEANT DANS L’ANALYSE DE LA CREATION DE VALEUR
DU DIRIGEANT ?

3.1. Il faut des critères exprimant la contribution de la pratique

managériale du dirigeant à la création de valeur

Dans cette analyse, il nous faut joindre des conceptions issues de certains développements
théoriques du gouvernement de l'entreprise et des éléments empruntés à la littérature stratégique
pour valoriser la pratique managériale du dirigeant.

3.1.1. Les théories de l’enracinement : vers un rôle actif des pratiques

managériales du dirigeant dans la création de valeur

Comment les théories du gouvernement de l'entreprise sont-elles venues à considérer un

comportement actif du dirigeant ?
Ce comportement actif du dirigeant procède au départ d’une analyse de son simple opportunisme :
selon la théorie de l’agence, les dirigeants disposent d’une latitude importante pour définir la politique
d’investissement, qu’ils peuvent utiliser pour faire preuve d’opportunisme en réduisant leur effort ou
en s’enrichissant au détriment de leur mandant (Paquerot, 1997).
Pour exprimer leur opportunisme, les dirigeants doivent bénéficier d’un pouvoir discrétionnaire, qui
est lui même synonyme (Pochet, 1998) du concept de latitude managériale introduit par Charreaux
(1996) : ce pouvoir discrétionnaire désigne la zone de pouvoir des dirigeants qui échappe au contrôle
de l’un ou l’autre des stakeholders. Il dépasse donc bien le simple cadre des relations actionnaires-
dirigeants pour englober l’ensemble des partenaires de la firme ou stakeholders. Ce même pouvoir
discrétionnaire ne s’exprime que parce que les mécanismes disciplinaires jouent de façon imparfaite
(Charreaux, 1997).
L’enracinement procède alors du comportement actif du dirigeant qui va chercher à échapper au
contrôle des stakeholders et créer un processus créant les conditions de l’accumulation progressive
d’un pouvoir discrétionnaire. La logique d’enracinement du dirigeant vise donc à préserver ou élargir
la latitude managériale du dirigeant.
Le lien très fort entre cette notion d’enracinement et celle d’opportunisme managérial explique qu’une
grande partie de la littérature consacrée à l’enracinement du dirigeant envisage celui-ci sous un
angle négatif pour la valeur de l’entreprise : dans cette perspective en effet, le dirigeant est dans une
logique d’expropriation des rentes de certains stakeholders (les actionnaires étant le cas le plus
traditionnellement envisagé) au profit des dirigeants.
A l’inverse, d’autres recherches montrent que le dirigeant peut rendre sa stratégie d’enracinement
compatible avec l’efficacité pour l’entreprise et ses stakeholders : ces stratégies d’enracinement
permettent alors de générer des actions dont les propriétaires de l’entreprise ou d’autres

10
stakeholders sont indirectement bénéficiaires. Il s’agit donc bien ici d’un enracinement jouant
positivement sur le processus de création de valeur.
L’enracinement du dirigeant joue donc sur le processus de création de valeur en prenant différentes
facettes, mais celles ci sont parfois ambiguës : en effet la littérature sur l’enracinement envisage
certaines pratiques managériales sous un angle à la fois positif et négatif à l’égard du processus de
création de valeur.
Nous allons préciser ces différentes facettes de l’enracinement, en résumant les critères possibles
d’analyse de l’influence de certaines pratiques managériales du dirigeant sur le processus de
création de valeur, tels qu’ils sont donnés par la littérature sur l’enracinement.
Ces critères d’analyse des pratiques managériales du dirigeant seront résumées dans le tableau n°2,
présenté en fin de chapitre.

• La mise en place ou utilisation des outils internes de contrôle :

Elles concernent d’abord les capacités du dirigeant à mettre en place ou renforcer les outils de
contrôle de la gestion dans l’entreprise.
En raison des possibles stratégies de neutralisation des systèmes de contrôle développées par le
15
dirigeant , ces capacités devraient jouer de façon importante sur la création de valeur de
l’entreprise.
La qualité de sa relation avec le conseil d’administration est également concernée ici : toujours en
raison des stratégies de neutralisation, et en raison des possibilités d’action du dirigeant sur le
conseil d’administration, des éléments tels que la clarté du choix des administrateurs, des
nominations, et les signes d’indépendance des membres du conseil d'administration, doivent jouer de
16
façon importante sur la création de valeur .

• Le contrôle des ressources financières et la rémunération du dirigeant :

La rémunération du dirigeant est-elle un repère de sa valeur ? Si l’on maintient l’argument d’une
efficacité du marché du travail, alors comme l’avions souligné la rémunération du dirigeant, produit
17
de l’évaluation du capital humain du dirigeant sur le marché du travail , devrait être considérée
comme un élément permettant de repérer sa valeur … mais ce point est fortement contesté par la
18
littérature .
Quant à la structure du capital de l’entreprise et la part du capital détenue par le dirigeant, nous
avons encore un critère ambigu. La littérature sur l’enracinement suggère que la détention d’une part
du capital de l’entreprise par le dirigeant peut être un facteur d’enracinement supplémentaire et un
19
moyen de contrôler davantage les ressources, notamment financières, de l’entreprise . Mais la

15
Charreaux (1996), Pochet (1998), Werner et Tosi (1995).
16
Westphal et Zajac (1995), Alexandre et Paquerot (2000).
17
Fama (1980).
18
Charreaux (1997), Dherment-Ferrere (1998).
19
Pochet (1998), Morck, Shleifer & Vishny (1988)

11
théorie de la convergence des intérêts plaide au contraire pour un influence positive sur la création
20
de valeur dans l’entreprise .
La composition de la rémunération du dirigeant est une conséquence directe du critère précédent : si
la détention d’une part du capital de l’entreprise par le dirigeant est un critère jouant positivement sur
création de valeur de l’entreprise, alors la composition de la rémunération du dirigeant devient elle
aussi un critère intéressant : la part de la rémunération du dirigeant en actions devrait aussi jouer
positivement sur la création de valeur de l’entreprise. Mais l’ambiguïté du critère précédent rend
ambiguës les conséquences de ce critère.
La revue de littérature suggère aussi que la pratique managériale du dirigeant joue positivement sur
la création de valeur de l’entreprise lorsqu’elle évite le choix privilégié de certaines ressources
financières trop propices à son enracinement : la préférence pour l’autofinancement notamment, par
rapport aux autres types de ressources financières, est à cet égard caractéristique. Elle peut être
interprétée comme un facteur supplémentaire de contrôle des ressources en faveur du dirigeant et
21
au détriment des autres stakeholders, notamment des actionnaires .

• La qualité de l’information produite par le dirigeant :

Le pratique managériale du dirigeant quant à l’information est souvent étudiée dans cette littérature :
22
ainsi les efforts de visibilité sur les actifs gérés, d’information sur les investissements effectués , de
« transparence » doivent jouer positivement sur la valeur de l’entreprise. De même, la fréquence de
cette information est à prendre en compte comme élément à part entière de ce type d’effort.
En raison des possibilités de manipulation de l’information liées à l’information comptable et la
23
présentation des rapports annuels et des résultats , la clarté des choix de communication financière
liés à ces rapports périodiques, la fréquence de ces communications, doivent jouer positivement sur
la création de valeur.
L’analyse de l’enracinement « externe », c'est à dire visant en premier lieu les évaluateurs externes
du dirigeant, notamment le marché du travail, montre dans cette littérature que le dirigeant peut
24
manipuler sa réputation externe sur ce marché . Aussi il doit éviter la focalisation sur des indicateurs
25
de performance à court terme .
De même, il doit « tout dire » … même les mauvaises nouvelles ! Son souci de réputation externe
26
peut en effet le conduite à favoriser les nouvelles favorables aux dépens des autres.

20
Jensen & Meckling (1976)
21
Jensen (1986).
22
Shleifer et Vishny (1989), Pochet (1998), Charreaux (1997).
23
Watts et Zimmermann (1978, 1986), Pochet (1998).
24
Charreaux (1997).
25
Hirshleifer (1993).
26
Ibid.

12
 • Compétences propres au dirigeant et caractéristiques personnelles :
Des éléments plus rares dans la littérature sur le gouvernement d'entreprise sont davantage liés aux
caractéristiques propres au dirigeant, à ses propres compétences personnelles, même si ces critères
restent encore parfois très généraux. Les théories du gouvernement d'entreprise envisagent en effet
un enracinement créateur de valeur pour l‘entreprise (contrairement à sa forme négative habituelle)
dès lors que le dirigeant développe un capital managérial susceptible de créer des rentes
managériales pour l’entreprise. La littérature nous suggère dès lors d’envisager l’existence des
critères suivants :
Le dirigeant doit montrer visiblement une capacité à se différencier des autres dirigeants, à adopter
un comportement original et spécifique dans ses projets et prises de décision stratégiques. En effet,
une des sources de manipulation de l’information et de sa réputation externe réside dans l’adoption
de stratégies d’imitation visant à adopter les décisions des dirigeants les plus réputés et
27
réciproquement . Il semble donc qu’un comportement de « différenciation du courant dominant »
d’action managériale soit apprécié ici par la littérature, contrairement aux réflexions portant sur le
coût des investissements idiosyncrasiques et le renchérissement du coût de remplacement du
28
dirigeant . Cela signifie-t-il que le dirigeant doit avoir un style de gestion visiblement personnalisé ?
qu’il doit se différencier durablement du mouvement ?
La qualité de l’accès à des ressources stratégiques permettant un accès privilégié à des réseaux
sociaux et réseaux d’information apparaît aussi comme un critère intéressant pour relier les
compétences et caractéristiques propres du dirigeant et la création de valeur : l’accès facilité ou
privilégié du dirigeant à des sources ou réseaux d’information est en effet repéré par la littérature
29
comme composant essentiel du capital managérial, créateur de valeur pour l’entreprise . La qualité
de son réseau d’information, son appartenance à des réseaux d’anciens élèves ou de décideurs
influents, doivent donc être des critères à retenir.
Enfin un critère équivoque mais intéressant concerne l’âge du dirigeant, et son ancienneté dans le
poste : la littérature suppose un lien positif entre l’âge du dirigeant ou son ancienneté dans le poste
et un pouvoir d’expertise du dirigeant. Ceci est notamment dû à l’influence que l’âge ou l’ancienneté
30
ont sur le développement du réseau de relations stratégiques du dirigeant , ces dernières étant
essentielles au renforcement de son capital managérial . Ces critères semblent donc avoir un lien
positif avec la création de valeur. Pourtant, la littérature analyse ce même critère (âge et/ou
31
ancienneté) comme jouant négativement sur la valeur de l’entreprise en raison de son influence sur
32
le pouvoir de propriété du dirigeant, qui lui même est présumé renforcer un enracinement négatif du
33
dirigeant par sa possibilité de contrôle renforcé des ressources .

27
Ibid.
28
Shleifer et Vishny (1989), Pochet (1998), Charreaux (1997).
29
Charreaux (1997).
30
Pochet (1998).
31
Ibid.
32
C'est à dire le pouvoir conféré par la détention du capital de l’entreprise (Finkelstein, 1992).
33
Voir auparavant notre paragraphe sur le contrôle des ressources financières par le dirigeant.

13
Il pourrait même exister un « cycle de vie » du dirigeant au cours duquel l’ancienneté du dirigeant
ferait évoluer sa stratégie d’enracinement vers un jeu négatif sur la création de valeur après avoir
34
dans un premier temps permis au dirigeant d’apporter des compétences plutôt créatrices de valeur .

La littérature sur le gouvernement d'entreprise suggère ainsi plusieurs critères pour comprendre la
contribution de la pratique managériale à la création de valeur dans l’entreprise. Globalement, peu de
critères apparaissent reliés directement au dirigeant, à ses compétences et caractéristiques
personnelles. Beaucoup recouvrent des éléments que le dirigeant met en place de façon non
spécifique dans l’entreprise : des outils de contrôle, d’information … des éléments fournissant les
preuves qu’il agit dans l’intérêt des autres stakeholders, notamment des actionnaires.
Les éléments reliant la valeur du dirigeant à celle de l’entreprise montrent ainsi que la valeur du
dirigeant s’apparente ici à un outil de contrôle, de discipline.
Le postulat d’agence et d’opportunisme du dirigeant à en effet renforcé dans cette littérature la
méfiance liée à tout ce qui pouvait être spécifique au dirigeant, propre à ses capacités et
caractéristiques personnelles. Comme nous l’avons vu, la spécificité du dirigeant a d’abord été vue
comme un facteur de coût supplémentaire avant d’être progressivement envisagée comme un
possible élément de création de valeur pour l’entreprise.

Il reste que les éléments spécifiques au dirigeant permettant de mieux comprendre comment la
pratique managériale propre au dirigeant peut contribuer au processus de création de valeur sont
encore frustrants quant à leur nombre et leur précision. Peut-on mieux trancher l’ambiguïté relative à
ce qui concerne, comme nous l’avons vu, l’investissement spécifique du dirigeant en termes
notamment de compétences, de capital managérial ? Comment mieux analyser les composantes de
ce « capital managérial » évoqué dans cette littérature comme étant facteur d’un enracinement positif
pour la valeur de l’entreprise ?

La littérature sur le gouvernement d'entreprise reste sur ces points allusive, mais ses présupposés
théoriques rendent cette « incomplétude » bien compréhensible.
Nous devrons donc nous tourner vers la littérature en stratégie pour trouver des éléments complétant
ces interrogations.

34
Paquerot (1997).

14
 Tableau 2 : Pratiques managériales du dirigeant et création de valeur dans la littérature sur le
gouvernement d’entreprise
Eléments d’analyse du jeu des pratiques managériales
Auteurs
du dirigeant sur la création de valeur
Mise en place ou utilisation des outils internes de contrôle
Capacités du dirigeant à mettre en place ou renforcer les
Charreaux (1997), Pochet (1998),
outils de contrôle et tableaux de bord
Werner et Tosi (1995), Westphal et
Zajac (1995), Alexandre et Paquerot
clarté des nominations au conseil d'administration ,
(2000)
indépendance des administrateurs
Contrôle des ressources financières et rémunération
Niveau de rémunération du dirigeant et sa composition (part Fama (1980), Charreaux (1997),
en actions de l’entreprise) Dherment-Ferrere (1998)
Morck, Shleifer & Vishny (1988),
Structure du capital de l’entreprise : détention d’une part du
Jensen & Meckling (1976), Pochet
capital par le dirigeant
(1998)
Choix des ressources financières : éviter la préférence pour
Jensen (1986)
l’autofinancement
Qualité de l’information produite
Efforts de visibilité sur les actifs gérés, d’information sur les
investissements effectués
Shleifer et Vishny (1989), Pochet
Clarté des choix et fréquence de la communication financière
(1998), Charreaux (1997), Paquerot
Préférence pour des indicateurs de performance à court
(1997), Watts et Zimmermann (1978
terme
et 1986), Hirshleifer (1993)
Transparence dans l’annonce des informations : « tout dire »,
même les mauvaises nouvelles
Compétences propres et caractéristiques personnelles
Capacité à développer un style personnalisé de
management, sans stratégie d’imitation / différenciation
Charreaux (1997), Hirshleifer (1993),
Accès à des sources d’information stratégique, des réseaux
Pochet (1998), Paquerot (1997)
de contacts, d’information
Age du dirigeant, ancienneté dans son poste

15
 3.1.2. Des emprunts à la littérature stratégique pour mieux comprendre
la contribution de la pratique managériale du dirigeant au
processus de création de valeur

La littérature stratégique permet de compléter ou préciser les critères abordés par la littérature sur le
gouvernement d'entreprise concernant la contribution de la pratique managériale du dirigeant à la
création de valeur. Elle permet notamment de comprendre en quoi les caractéristiques des pratiques
et du comportement managérial du dirigeant deviennent des éléments contributeurs à part entière au
processus de création de valeur dans l’entreprise.
A la base des théories permettant de concevoir le dirigeant comme ressource stratégique et sa
35
pratique comme source de création de valeur, de nombreux auteurs soulignent l’importance des
théories ou approches basées sur les ressources, qui ont contribué à construire une nouvelle vision
de la performance des entreprises.
Ces approches suggèrent en effet que les différences de performance entre firmes sont
principalement dues aux types de combinaisons de ressources utilisées par les entreprises. Ces
ressources critiques ou actifs stratégiques constituent ainsi le fondement d’avantages compétitifs
36
pour les firmes si elles sont non commercialisables, non imitables et non substituables . En retour,
37
ces avantages compétitifs produisent de meilleures rentabilités pour l’entreprise , ce qui concourt à
créer de la valeur pour cette dernière. Il n’y pas d’unanimité sur l’identité ou la hiérarchie des
38
ressources à considérer . Barney (1991), distingue les ressources physiques, les ressources
humaines et les ressources organisationnelles. Grant (1991) étoffe ces catégories de ressources en
ajoutant aux trois précédentes les ressources financières, les ressources technologiques et la
réputation.
L’entreprise doit donc être approchée comme un portefeuille de ressources matérielles et
immatérielles. Celles ci permettent le développement de compétences nécessaires à l’établissement
des avantages compétitifs de l’entreprise, et donc à l’amélioration de sa rentabilité. La valorisation de
ces ressources est donc un levier essentiel de détermination et d’affirmation d’avantages compétitifs,
39
eux mêmes sources de création de valeur pour l’entreprise .
Parmi ces ressources, le capital humain a été nettement repéré comme ressource critique pour de
40
nombreuses entreprises, et parmi cette ressource les dirigeants représentent une ressource
organisationnelle unique. L’importance grandissante de leur prise en compte tient au fait que les
connaissances et le « knowledge management » sont devenus des atouts de plus en plus critiques
41
pour gagner des avantages compétitifs, notamment depuis l’irruption de la nouvelle économie .

35
Voir par exemple Bounfour (2000), Hitt, Bierman & alii (2001).
36
Barney (1991)
37
Peteraf (1993)
38
Bounfour (2000)
39
Ibid.
40
Hitt, Bierman & alii (2001)
41
Grant (1996)

16
Pour Caby et Hirigoyen (1997, p. 301), le rôle du dirigeant sur la stratégie et la performance de
l’entreprise a longtemps été minoré, en raison de la place secondaire à laquelle la plupart des
travaux en théorie des organisations ont relégué le rôle du dirigeant jusqu’à une période récente,
face aux impératifs de la turbulence environnementale, des processus technologiques ou des
exigences du traitement de l’information.
Pour mesurer et figurer l’importance du dirigeant et de son rôle sur les performances et les résultats
de l’organisation, Hambrick et Finkelstein (1987) ont forgé le concept de latitude managériale
42
(managerial discretion) . Cette latitude managériale est composée de trois types de facteurs : les
caractéristiques de l’environnement de l’organisation, celles du secteur, et celles du dirigeant lui
même.
Les caractéristiques des pratiques managériales du dirigeant et de son comportement managérial
deviennent donc des éléments d’analyse et d’explication de la stratégie, des résultats, des
performances de l’entreprise. Ils deviennent des facteurs de création de valeur de l’entreprise, et
méritent de voir plus précisément pourquoi le jeu des caractéristiques des pratiques managériales
peut être considéré comme un élément contribuant à créer de la valeur dans l’entreprise.
Les éléments suivants seront résumés dans le tableau 3, présenté en fin de chapitre.

• Les caractéristiques personnelles du dirigeant :

La réflexion sur l’influence des capacités et caractéristiques managériales des dirigeants sur la
performance et la valeur de l’entreprise a reçu un renfort déterminant avec la perspective « upper
echelons » développée par Hambrick et Mason (1984). Dans celle-ci, les auteurs posent que les
caractéristiques de l’équipe dirigeante expliquent, au moins partiellement, la performance de
l’entreprise et ses résultats organisationnels via leur influence sur les choix stratégiques.
L’organisation devient alors un reflet de son équipe dirigeante, et les caractéristiques et le
fonctionnement de celle-ci ont un grand pouvoir explicatif sur les résultats de l’entreprise comme sur
43
ses choix et positions stratégiques, ce qui a été prouvé empiriquement . Même si ces critères
apparaissent davantage liés à des caractéristiques du dirigeant qu’à ses pratiques, ils permettent tout
de même de repérer indirectement ces dernières :

- L’âge ou l’ancienneté dans le poste du dirigeant :

Cette littérature nous suggère l’hypothèse que l’âge du dirigeant joue sur la valeur de l’entreprise. En
effet, pour Hambrick et Mason (1984) les jeunes dirigeants favorisent davantage la croissance de
l’entreprise que les dirigeants plus âgés, ils développent une stratégie plus propice à la prise de
risque et à l’innovation, ce qui se traduit sur la performance financière de l’entreprise et la croissance
44
de son activité. Indirectement lié à l’âge du dirigeant, la notion d’ancienneté dans le poste semble
également un critère pertinent à prendre en compte : la littérature concernée considère généralement

42
Cette notion a été ensuite reprise dans l’analyse du gouvernement de l'entreprise, notamment par G. Charreaux (voir par
exemple Charreaux, 1996).
43
Daily et Johnson (1997), Norburn et Birley (1988), Hambrick, Cho et alii (1996), Boeker (1997)
44
Equivalent du terme de job tenure dans la littérature anglo-saxonnne.

17
qu’un dirigeant possèdant une longue ancienneté dans son poste était moins susceptible d’impulser
45
un changement à l’organisation .
Ce critère influence donc la contribution des pratiques managériales du dirigeant à la création de
valeur, même si le sens net de cette contribution (positif ou négatif) liée au dirigeant reste encore en
discussion dans la littérature. Il en va de même des éléments suivants.

- L’expérience professionnelle du dirigeant :

Sur ce point Hambrick et Mason (1984) distinguent deux types d’influence : l’expérience fonctionnelle
et celle en termes de carrière externe.
La première cherche souvent à savoir si le dirigeant présente un profil d’expérience fonctionnelle
46
davantage tournée vers les « output fonctions » (marketing, ventes, recherche et développement
produit …) ou les « throughput fonctions » (production, comptabilité, ingénierie des processus …).
Pour les auteurs, le premier type d’expérience favorise la croissance de l’entreprise, et le deuxième
sa profitabilité : ce critère joue donc possiblement sur la création de valeur, mais il est difficile de
savoir en quel sens. Pour Norburn et Birley (1988), les dirigeants ayant une expérience de type
« output fonction » ont de meilleurs résultats sur la performance de l’entreprise que les autres.
Ce critère de l’expérience professionnelle du dirigeant concerne aussi l’importance de sa carrière
externe. Selon Norburn et Birley, une carrière externe importante joue favorablement sur la
performance de l’entreprise. De même, un dirigeant d’origine interne est repéré dans la littérature
comme moins susceptible d’impulser le changement stratégique à son entreprise qu’un dirigeant
47
d’origine externe . Parallèlement, un dirigeant interne a plusieurs avantages par rapport à un
48
dirigeant d’origine externe : d’une part une meilleure connaissance des produits, marchés, clients et
partenaires de l’entreprise, et d’autre part des réseaux sociaux par lesquels ils obtiennent des
informations stratégiques que les dirigeants d’origine externe mettent plus de temps à obtenir.

- L’éducation du dirigeant :
La littérature donne sur ce point aussi un écho contrasté. Hambrick et Mason (1984) relèvent dans
leur revue de littérature qu’un niveau élevé d’éducation du dirigeant est positivement relié à sa
capacité à adopter et stimuler l’innovation dans l’entreprise. En revanche, les dirigeants possédant
une éducation moins formelle et davantage « self made men » apparaissent plus incités à prendre
des risques … l’influence de ce critère sur la création de valeur de l’entreprise est donc difficile à
supposer. Norburn et Birley (1988) trouvent cependant qu’une formation de type généraliste est
positivement relié à la performance de l’entreprise.

45
Boeker (1997)
46
Nous reprenons les termes anglais de cette distinction, dérivée selon les auteurs de Miles et Snow (1978).
47
Boeker (1997)
48
Dherment-Ferrere (1998)

18
L’impact des pratiques managériales du dirigeant sur la création de valeur a été analysé sur des
aspects divers, tentant de valoriser l’impact d’éléments différents des simples caractéristiques
descriptives personnelles des dirigeants.
Nous allons présenter ces différents éléments.

• Les attributs du pouvoir du dirigeant

Daily et Johnson (1997) ont proposé une recherche testant l’impact du pouvoir du CEO sur la
performance financière de l’entreprise. Ils se sont pour cela basés sur les distinctions faites par
Finkelstein (1992), concernant les différentes sources de pouvoir du dirigeant. Finkelstein souligne
combien ces éléments représentent des caractéristiques managériales concernant les pratiques et
le comportement du dirigeant, et influencent fortement la stratégie et la performance de l’entreprise.
Les sources de pouvoir du dirigeant, au nombre de quatre selon Finkelstein, nous semblent donc
intéressants pour comprendre la contribution des pratiques managériales du dirigeant au processus
de création de valeur :

- Le pouvoir structurel :
Il se réfère au pouvoir donné par la position hiérarchique du dirigeant. Daily et Johnson (1997)
intègrent dans cette catégorie, se référant à Finkelstein (1992), les critères liés à la relation du
dirigeant avec le conseil d'administration (son pouvoir de nommer des administrateurs indépendants
ou non : une marque de ce pouvoir est de repérer la proportion d’administrateurs externes) et au
niveau relatif de rémunération du dirigeant (mesuré ici relativement à la deuxième rémunération
mieux payée de l’entreprise). Ces deux critères ont été testés comme positivement reliés à la
performance financière de l’entreprise, ce qui peut sembler étonnant notamment par rapport à
49
l’abondante littérature recommandant de développer la part d’administrateurs externes .

- Le pouvoir de propriété :
Il dérive principalement de la part de capital détenue par le dirigeant , mais aussi du statut du
dirigeant quant à la création de l’entreprise : son pouvoir est réputé dans la littérature plus important
sur l’organisation si le dirigeant est le fondateur ou de sa famille, que dans le cas inverse.
Daily et Johnson (1997) ne déduisent pas de leur travail empirique d’influence nette de ces variables
sur la performance financière de l’entreprise, mais soulignent, tout comme Finkelstein (1992),
combien ce pouvoir peut influencer les décisions stratégiques de l’entreprise. Ces critères restent
des repères de valorisation du dirigeant dont il est pertinent de tenir compte quant à l’influence de
ses pratiques sur le processus de création de valeur.

- Le pouvoir de prestige du dirigeant :

Il est lié à l’effet de réputation du dirigeant, en interne comme en externe, qui peut aider à poser la
légitimité de l’entreprise, à la faire profiter de réseaux influents. Un parcours par une école

49
La revue de littérature sur le gouvernement de l'entreprise nous aurait en effet plutôt amené en ce sens.

19
renommée, une institution de formation prestigieuse et cotée renforcera ce prestige (ce point précis
peut être relié au type d’éducation du dirigeant, critère que nous avions déjà relevé auparavant). Ce
pouvoir peut se mesurer notamment au nombre de postes d’administrateurs assurés pour d’autres
firmes par le dirigeant : Daily et Johnson (1997) trouvent ce critière positivement relié à la
performance de l’entreprise. En revanche, ils trouvent que le prestige du parcours éducatif du
dirigeant est négativement relié à la performance de l’entreprise.

- Le pouvoir d’expertise du dirigeant :

Il concerne les capacités du dirigeant à affronter les enjeux de l’environnement de l’entreprise et ses
incertitudes. Plus l’expérience fonctionnelle du dirigeant est importante est variée, plus il est
50
capable de faire face à ces enjeux et d’accumuler ce pouvoir.

• Le dirigeant créateur de valeurs en interne

Souhaitant proposer une relation directe entre le dirigeant et la notion de valeur créée dans
l’entreprise, Prahalad et Doz présentent le dirigeant comme « la main visible de la création de
valeur » (Prahalad et Doz, 1997). Dans le rôle de « main visible de la création de valeur » de
l’entreprise qu’ils accordent au dirigeant, Prahalad et Doz soulignent le rôle de créateur de valeurs du
dirigeant.
Pour les auteurs, le processus de création de valeur dans l’entreprise est en effet fruit de l’harmonie
entre trois éléments : le portefeuille d’actifs et d’activités stratégiques de l’entreprise, la logique de
création de valeur liée à ces activités, et la logique interne de gouvernance dans l’entreprise. Dès
lors, le dirigeant crée de la valeur pour l’entreprise en créant cette harmonie entre la logique de
création de valeur et les croyances, valeurs, comportements en interne dans l’entreprise : il a alors la
tâche importante de convaincre l’organisation de ces valeurs, de leur caractère essentiel, et de ce
qu’« on » s’attend à ce qu’elles soient suivies au quotidien. Le dirigeant est donc bien ici un créateur
de valeurs avant d’être créateur de valeur.
Outre sa capacité à convaincre les acteurs de l’organisation de ces valeurs, il doit apporter de la
clarté à ces valeurs, aux attentes de l’organisation en termes d’objectifs et de performance. Ces
critères sont donc eux aussi intéressants à repérer pour analyser la contribution du dirigeant à la
valeur créée par l’entreprise, et intégrer la valeur du dirigeant dans celle de l’entreprise.
Pour accomplir ce rôle, la qualité de l’image publique du dirigeant (interne et externe) est importante,
ce qui peut indirectement et partiellement être relié à l’effet de réputation lié au pouvoir de prestige
identifié par Finkelstein (1992). Les auteurs évoquent enfin, comme qualité nécessaire pour tenir ce
rôle de création de valeurs, l’importance du leadership du dirigeant. D’autres recherches, comme
nous allons le voir, ont en effet souligné ce point.

50
Daily et Johnson (1997), Finkelstein (1992)

20
 • Le leadership du dirigeant
La notion de leadership du dirigeant est en effet liée cette capacité à donner forme aux valeurs de
51
l’entreprise , mais d’autres auteurs donnent une analyse plus développée du lien entre d’une part le
leadership du dirigeant, et d’autre part a performance et la valeur de l’entreprise.
52
Hart et Quinn (1993) analysent ainsi l’impact sur la performance financière et organisationnelle de
l’entreprise de quatre formes de leadership du dirigeant. Leur résultats empiriques montrent que
deux surtout sont à retenir comme ayant une relation significative avec la performance de
53
l’entreprise :

- Le dirigeant doit créer une vision :

Le dirigeant doit donner du sens à la mission et l’identité de l’entreprise, articuler les objectifs de
l’entreprise avec son orientation future. Cette capacité nécessite aussi de savoir analyser
l’environnement de l’entreprise et ses évolutions futures, pour en repérer les « signaux forts » à
donner à l’entreprise.

- Le dirigeant doit créer de la motivation :

Le dirigeant doit mobiliser l’ensemble de l’organisation vers les objectifs visés, traduire aux acteurs
de l’organisation les valeurs à atteindre.
Cette caractéristique peut être reliée à la capacité à donner forme aux valeurs de l’entreprise
soulignée par Ciulla (1999). Elle est proche également de la capacité du dirigeant à clarifier et
expliquer les valeurs de l’entreprise, dont Prahalad et Doz (1997) ont souligné l’importance sur le
processus de création de valeur. Cette capacité permet de susciter l’engagement des acteurs de
l’entreprise par la création de métaphores, d’exemples, de symboles … articulés aux valeurs de
l’entreprise.

Ces critères, même s’ils peuvent sembler parfois difficiles à tester dans une optique empirique,
peuvent renseigner la contribution du dirigeant à la création de valeur de l’entreprise, et précisent en
quoi les pratiques managériales du dirigeant peuvent jouer sur le processus de création de valeur
dans l’entreprise.
Cette approche nous confirme l’intérêt de voir le dirigeant comme un élément contributeur spécifique
et décisif à la création de valeur de l’entreprise, et montre que l’on peut trouver dans cette littérature
stratégique une autre facette pertinente pour notre problématique, complémentaire aux éléments
fournis par les théories de l’enracinement.
Afin d’enrichir notre approche de l’intégration d’une dimension praxéologique dans l’approche de la
création de valeur du dirigeant, il nous faut aborder un dernier volet d’analyse de celle-ci : la pratique

51
Ciulla (1999)
52
Les auteurs ont utilisé 3 mesures de performance : performance financière (rentabilité économique, financière et profitabilité
sur les ventes), « business performance » (parts de marché, croissance des ventes …), et « efficacité organisationnelle »
(satisfaction des employés, qualité des produits …).
53
Nous traduisons ces formes de leadership d’après les termes originaux de « vision setter », et « motivator ».

21
managériale du dirigeant doit construire le processus de création de valeur, par un travail de
construction de cohérence autour des confrontations des représentations sur la valeur.

Tableau 3 : Pratiques managériales du dirigeant et création de valeur dans la littérature stratégique

Eléments d’analyse du jeu des pratiques managériales du dirigeant sur
Auteurs
la création de valeur
Caractéristiques personnelles du dirigeant
Age du dirigeant, ancienneté dans son poste Hambrick et Mason
Type d’expérience professionnelle, carrière d’origine interne ou externe (1984), Boeker
(1997), Norburn et
Niveau d’études, de formation
Birley (1988)
Attributs du pouvoir du dirigeant
Pouvoir structurel : repérable par
- le pouvoir du dirigeant sur la nomination des membres du conseil
d'administration
- le niveau relatif de rémunération du dirigeant
Pouvoir de propriété : repérable par
- la part de capital détenue par le dirigeant
Daily et Johnson
- le statut du dirigeant quant à la création de l’entreprise (s’il est le fondateur,
(1997), Finkelstein
ou de sa famille, ou non)
(1992)
Pouvoir de prestige : repérable par
- réputation en interne / en externe
- appartenance à des réseaux influents (anciens élèves, …)
- nombre de postes d’administrateurs assurés pour d’autres firmes
Pouvoir d’expertise : repérable par l’importance et la variété de l’expérience
fonctionnelle du dirigeant
Capacité du dirigeant à créer des valeurs et à leur donner forme
Capacité à convaincre les acteurs de l’entreprise des valeurs de
l’organisation, à faire en sorte qu’elles soient adoptées et suivies, et claires. Prahalad et Doz
Créer une vision : donner du sens à la mission de l’entreprise, (1997), Hart et
lui donner une identité à long terme. Quinn (1993), Ciulla
Créer de la motivation : mobiliser l’ensemble de l’organisation vers les (1999)
objectifs et valeurs visés, en les clarifiant et en les expliquant

22
 3.2. La valeur de la pratique managériale du dirigeant provient d’un
travail de construction de cohérence

Nous avons auparavant montré l’importance et la particularité de la position du dirigeant : celui-ci doit
arbitrer les intérêts des différentes parties prenantes de l’entreprise. Or la confrontation des pratiques
managériales des stakeholders est à l’origine de cette polysémie de la valeur que nous avions
évoquée précédemment. Cette dernière doit être gérée par le dirigeant, qui est cœur des rencontres
des attentes des stakeholders autour de ce que l’on valorise dans l’entreprise. « Selon leur positions
et leurs dispositions, les acteurs de l’action collective n’auront pas le même point de vue » autour de
ce qu’il faut valoriser, soulignent Bréchet et Desreumaux (1998).

Il faut donc un travail du dirigeant complémentaire à l’ensemble des critères repérés par la littérature
en gouvernement d’entreprise et en stratégie, tels que nous les avons évoqués auparavant. En effet,
ces critères expliquaient en quoi les pratiques managériales pouvaient contribuer au processus de
création de valeur, mais ces critères dans leur ensemble ne peuvent faire l’économie de leur mise en
cohérence dans les représentations des acteurs de l’entreprise.
Cette mise en cohérence est nécessaire : la prise en compte des pratiques managériales dans le
processus de création de valeur implique un équilibrage des conflits autour du processus
54
d’évaluation, une construction de sens fruit d’un débat sur les normes, préférences, conventions ,
issues des rationalités plurielles des différentes parties prenantes. Les critères à prendre en compte
pour estimer la contribution des pratiques managériales du dirigeant à la création de valeur
n’échappent pas à ce débat.
Il appartient au dirigeant de faire ce travail de mise en cohérence : de sa qualité dépend la qualité de
la gestion de la polysémie de la valeur. Puisque cette dernière est au cœur du processus de création
de valeur, nous concluons donc que le dirigeant participe à la création de valeur dans l’entreprise par
ce travail de construction de cohérence concernant les représentations et conventions issues des
pratiques managériales.
Le dirigeant a cette particularité d’être non seulement évalué sur sa propre valeur, mais aussi
responsable de la gestion du processus de création de valeur dans l’entreprise. De cette double
situation-même naît la valeur de sa pratique managériale :le dirigeant crée de la valeur en mettant en
cohérence l’évaluation de sa pratique managériale et le sens de la valeur créée par cette pratique
pour les stakeholders.
La valeur de la pratique managériale du dirigeant doit donc être fonction de la polysémie de la
valeur : la mise en cohérence de cette polysémie est nécessaire pour envisager de rendre compte de
la valeur des pratiques locales, tenir compte de – intégrer – la valeur qu’elles construisent et ainsi
impliquer la valeur dans l’organisation.

C’est par cette réflexion que l’on peut comprendre ce que signifie une valeur d’usage du dirigeant : la
valeur d’échange, ou marchande, du dirigeant est une valeur statique, la valeur que le marché lui

54
Voir sur ce point le modèle conventionnaliste de l’entreprise (Gomez, 1996).

23
attribue à tel moment, valeur que le dirigeant ne peut s’approprier comme nous l’avons vu. Notre
interrogation sur ce peut signifier une valeur d’usage du dirigeant conduit a proposer une approche
plus dynamique de la notion de création de valeur du dirigeant, par deux approches
complémentaires :
• une réflexion sur les critères liés à la pratique managériale du dirigeant par lesquels est
repérée la contribution du dirigeant à la création de valeur dans l’entreprise.
• Une analyse du travail de construction de cohérence du dirigeant, qui doit gérer la polysémie
de la valeur issue des pratiques des acteurs – la construction de sens sur la valeur – et la
mettre en cohérence avec le repérage de sa propre valeur par ceux qui l’évaluent – sa
propre valorisation.

Plus cette mise en cohérence est complexe, plus le dirigeant a de la valeur par la complexité de son
rôle. Le dirigeant prend de la valeur lorsqu’il participe à cette mise en cohérence : c’est par celle-ci
qu’il participe à la création de valeur de l’entreprise, qui dès lors est nécessairement située dans
l’entreprise, spécifique à celle-ci et à ses acteurs, et appropriable par ceux ci et par le dirigeant.

4. CONCLUSION
La question de la valeur de la pratique managériale du dirigeant et de son intégration dans le
processus de création de valeur n’est pas résolue par les théories classiques du gouvernement de
l'entreprise, qui ne peuvent donner une valeur aux pratiques des acteurs. Il faut pour cela intégrer
une dimension praxéologique au processus de création de valeur lui même, en pensant celui-ci
comme construit par les confrontations des pratiques des stakeholders et par le conflit de leurs
représentations sur la valeur créée.
Dès lors la valeur de la pratique managériale du dirigeant peut être analysée non seulement grâce
aux critères fournis par les théories de l’enracinement et une partie de la littérature stratégique, qui
permettent d’intégrer le jeu des pratiques managériales du dirigeant sur la création de valeur, mais
également par une prise en compte du travail de mise en cohérence de la polysémie de la valeur par
le dirigeant.
Le dirigeant tire de cette mise en cohérence, et de sa complexité éventuelle, la clé de sa participation
au processus de création valeur dans l’entreprise, laquelle fait la valeur de sa pratique.
Ces conclusions confirment l’intérêt d’orienter les recherches vers une approche plus qualitative de la
valeur créée dans l’entreprise, comme le soulignent Charreaux et Desbrières (1998), « même si le
coût en est élevé ». Elles soulignent aussi l’intérêt de rendre poreuses les frontières entre la
recherche en corporate governance et en stratégie, et de rapprocher la finance d’entreprise des
55
théories des organisations, afin de donner des pistes intéressantes pour la recherche en gestion.

55
Comme le soulignent Zingales (2000), et Charreaux (2001).

24
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2002/03 Quelle est la valeur de la pratique managériale du dirigeant ? Contribution à la
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Emmanuel ZENOU

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l’homme dans la société de l’information
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in Business Firms
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Fabienne AUTIER

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dans les équipes dirigeantes des alliances stratégiques internationales
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2000/03 Espace et temps de l’objet de mode

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Study
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1997/05 The influence of the support system on the entrepreneurial process

Isabel SERVAIS - Alain FAYOLLE

1997/06 La production supranationale en réseau : pour un nouveau concept de

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Thierry COULET

1997/07 L’interrogation philosophique, cœur de l’identité européenne

Pierre MANENT

1997/08 L’enseignement de l’entrepreneuriat : réflexions autour d’une expérience

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