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................................................................................................................................................................... 15
3.1 Analyse du secteur........................................................................................................................... 15
3.2 L’analyse de marché........................................................................................................................ 17
3.3 Analyse de la concurrence............................................................................................................... 19
4. Stratégies et vente
................................................................................................................................................................... 23
4.1 Introduction...................................................................................................................................... 23
4.2 Stratégie de segmentation du marché.............................................................................................23
4.3 Stratégie de ciblage......................................................................................................................... 24
4.4 Stratégie de positionnement............................................................................................................. 24
4.5 Stratégie Produit/Service................................................................................................................. 24
4.6 Politque de prix................................................................................................................................ 25
4.7 Les canaux de distribution................................................................................................................ 26
4.8 Politique de promotion et de publicité.............................................................................................. 26
4.9 Stratégie de vente............................................................................................................................ 27
4.10 Prévisions marketing et de vente................................................................................................... 28
5. Plan de développement
................................................................................................................................................................... 29
5.1 Stratégie de développement............................................................................................................ 29
5.2 Planning de développement............................................................................................................. 29
5.3 Coûts de développement................................................................................................................. 29
6. L’équipe de gestion
................................................................................................................................................................... 30
6.1 Organisation..................................................................................................................................... 30
6.2 Composition de l’équipe de gestion................................................................................................. 30
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................................................................................................................................................................... 33
7.1 Stratégie de production.................................................................................................................... 33
7.2 L’étendue des exploitations.............................................................................................................. 33
7.3 Suivi des opérations......................................................................................................................... 33
7.4 Situation géographique.................................................................................................................... 34
7.5 La main d’oeuvre.............................................................................................................................. 35
7.6 Production........................................................................................................................................ 35
7.7 Les dépenses d’exploitation............................................................................................................. 36
7.8 Environnement juridique.................................................................................................................. 36
7.9 Stocks.............................................................................................................................................. 37
7.10 Fournisseurs.................................................................................................................................. 37
7.11 Mode de paiement......................................................................................................................... 37
8. Projections Financières...................................................................................................................... 39
................................................................................................................................................................... 39
8.1 Fonds de démarrage........................................................................................................................ 40
8.2 Historique et analyse financiers (pour les entreprises existantes seulement)..................................40
8.3 Situation financière actuelle (pour entreprise existante, reprise, et entreprise franchisée seulement)
............................................................................................................................................................... 40
8.3 Prévision des activités...................................................................................................................... 41
8.4 Analyse de rentabilité....................................................................................................................... 41
8.5 Le bilan............................................................................................................................................ 42
8.6 Le compte de résultats..................................................................................................................... 42
8.7 Le flux de trésorerie......................................................................................................................... 42
9. [OFFRE ET DEMANDE DE FINANCEMENT].......................................................................................43
9.1 Offre................................................................................................................................................. 43
9.2 Les besoins de financement............................................................................................................. 43
9.3 Risques/Opportunités....................................................................................................................... 43
9.4 Estimation de la valeur de l’entreprise............................................................................................. 44
9.5 Stratégie de sortie............................................................................................................................ 44
10. Restructuration du plan.................................................................................................................... 45
10.1 Pour la campagne de financement................................................................................................. 45
10.2 Restructuration en fonction du type d’entreprise............................................................................45
11. Appendices
................................................................................................................................................................... 48
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SOMMAIRE EXÉCUTIF
Le sommaire exécutif offre aux investisseurs potentiels une description brève, mais pertinente des
principaux éléments de votre plan d’affaires. Par souci de clarté et de concision, il est d’ailleurs loisible
d’en faire la rédaction après avoir écrit les autres sections de votre plan d’affaires. Celui qui découvre
votre plan d’affaires pour la première fois doit ainsi en saisir la lettre et l’esprit à la seule lecture du
sommaire exécutif. Le résumé doit ainsi être cohérent en soi et ne pas se référer à une autre section du
plan d’affaires. Au reste, le sommaire exécutif doit avoir une longueur de deux à trois pages et inciter les
lecteurs à lire le plan d’affaires dans son ensemble.
Description de l’entreprise
Donnez un bref aperçu de votre entreprise. Le premier paragraphe doit nous apprendre succinctement ce
que vous faites, où vous le faites, comment et pourquoi. Après la lecture de cette sous-section,
l’investisseur doit être convaincu de l’originalité et de la pertinence commerciale de vos produits et
services. La forme juridique de l’entreprise, c.-à-d. SENC, SARL, SEC, doit être précisée, ainsi que les
objectifs et les valeurs de l’entreprise – définissez-en la mission. Au reste, partagez avec les
investisseurs votre vision de l’entreprise, où en sera-t-elle dans cinq ans? Assurez-vous d’avoir répondu
aux questions suivantes, que la plupart des investisseurs potentiels posent toujours:
Produits et Services
Il s’agit ici de donner un très bref aperçu de vos produits et services en mettant l’accent sur leurs
caractéristiques distinctes. Prenez soin de bien les décrire en gardant à l’esprit que l’investisseur potentiel
n’est peut-être pas familier avec ce type de produit ou de service.
Le marché
Faites une brève description du marché sur lequel vous allez évoluer. Il s’agit de préciser votre marché,
son étendue et la part du marché que vous entendez prendre. Précisez comment vous allez vendre vos
produits et services et les circuits de distribution pour livrer le produit/service sur votre marché cible
(c’est-à-dire le site web, la vente directe, les revendeurs, les partenaires dans le circuit de distribution,
etc.). Il est important de fournir des sources d’information crédibles datées.
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La concurrence
Montrez au lecteur que vous avez fait des recherches sur la concurrence. Identifiez vos concurrents
directs ou indirects avec à l’appui une analyse de stratégies de prix et de promotion ainsi qu’une
évaluation de leur avantage concurrentiel. Sur la base de cette analyse, vous pourriez être amené à
identifier les insuffisances de votre commerce, les services que vous devrez offrir, les défis liés à la
concurrence ainsi que les opportunités qui s’offrent à vous. Faites une brève description de vos
perspectives d’affaires ainsi que la dynamique du marché sur lequel vous serez actif.
Votre service est-il meilleur, plus rapide et moins cher et si oui, pourquoi?
Votre avantage concurrentiel est-il temporaire? Y a-t-il des dispositions que vous pourriez
prendre pour protéger votre position?
Que savez-vous de la concurrence? Qu’avez-vous appris de leur publicité?
Leur commerce est-il stagnant en croissance ou en déclin?
L’exploitation
L’exploitation constitue les différents processus utilisés pour mettre les produits ou services sur le marché
et inclut la production, le transport, la logistique, les voyages, les impressions, le recours au conseil, le
service après-vente et autres. Cette sous-section doit esquisser brièvement comment mettre en œuvre
ces différents processus et fournit également une description de votre structure organisationnelle, de vos
besoins en capital et de vos dépenses d’exploitation.
Vos besoins en personnel correspondent-ils aux normes de votre secteur? Les salaires et
avantages sociaux proposés sont-ils appropriés?
Comment feriez-vous pour composer avec un personnel syndiqué?
Avez-vous contacté des fournisseurs et distributeurs? Les avez-vous choisis?
Détenez-vous des polices d’assurance couvrant les immeubles, les installations, les équipements
et les activités de l’entreprise? Si oui, la couverture est-elle suffisamment large?
Avez-vous préparé un plan « B » au cas où des difficultés apparaîtraient?
De quelles machines et équipements avez-vous besoin? Combien coûtent-ils?
Quel sera le stock que vous aurez à votre disposition? Sera-t-il entreposé pour vous?
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Équipe de Direction
La qualité de l’équipe de direction est l’un des signes précurseurs du succès commercial. Les
investisseurs s’intéressent de très près aux gestionnaires de l’entreprise. Idéalement, vos principaux
gérants auront déjà démarré ou géré avec succès des entreprises dans le même secteur. Si votre équipe
de direction ne possède pas un tel background, vous devrez insister sur les faits saillants des
expériences passées de votre équipe de gestion. Précisez les entreprises, la formation, les fonctions
occupées, ainsi que les réalisations de chaque membre de l’équipe.
L’équipe de direction actuelle peut-elle atteindre les objectifs fixés par l’entreprise?
Qu’en est-il de vos besoins futurs en personnel qualifié? Allez-vous en recruter? Que feriez-vous
si un membre de votre équipe de gestion venait à vous quitter?
Quelle est la chaîne de commandement?
Pourquoi les membres de votre équipe de direction ont-ils quitté leurs fonctions précédentes?
Quelles seront les attributions de chacun des membres de l’équipe de direction?
Risques /Opportunités
Le risque fait partie de toute affaire, surtout si elle est nouvelle. Il est important de montrer aux
investisseurs potentiels et agents prêteurs que vous avez évalué tous les risques liés au démarrage et à
la croissance de votre entreprise. Illustrez ainsi les risques liés au marché, au prix, au produit, à la
gestion ainsi que les moyens envisagés pour les limiter.
RÉSUMÉ FINANCIER
La sous-section financière de votre plan d’affaires aidera les investisseurs potentiels ou agents prêteurs à
estimer les besoins en financement de votre entreprise et vous permettra d’estimer vos ventes avec les
niveaux de profit qui y correspondront. Cet exercice vous obligera à envisager différents scénarios ainsi
que les moyens pour y pallier.
Avez-vous inclus une analyse de rentabilité?
Quels sont les problèmes éventuels auxquels votre entreprise fera face et quelles sont les
solutions à ces problèmes?
Le bilan et le compte de résultats sont-ils établis pour les cinq premières années?
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Revenus
Coûts des marchandises
vendues
Marge brute
Coûts d’exploitation
Dépenses de
fonctionnement
Marketing et ventes
Total des Dépenses
Revenu net avant impôt
Moins: Impôt sur le
bénéfice
Revenu net
Dettes
Capitaux
propres
Précisez les capitaux nécessaires au démarrage et au développement de votre entreprise. Vous devez
avoir une idée claire des capitaux nécessaires à l’exercice de vos activités commerciales durant l’année
de la création de votre entreprise. Si possible, dites brièvement ce vous avez déjà investi dans ce projet
commercial et la destination de ces fonds. Dites pourquoi vous avez besoin de fonds et en quoi
l’opportunité est attrayante. Ne perdez pas de vue le fait que l’une des causes les plus courantes d’échec
d’entreprises nouvelles est la sous-estimation du capital requis. Les investisseurs potentiels et les agents
prêteurs veulent savoir quand ils y trouveront leur compte – pour cela assurez-vous de bien expliquer
comment et quand vous allez rembourser les investissements. Si les emprunts pour le capital initial sont
basés sur des titres et non des actions, vous devrez préciser les autres sources. A
Source de financement
Source
Apports des
propriétaires
Emprunts
Financement par
nouveaux apports
Total
6
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Utilisation du financement
Catégories Montant Pourcentage
Marketing et ventes
Dépenses
d’investissement
Dépenses courantes et
de fonctionnement
Autres
Total
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1. Description de l’entreprise
Il s’agit d’une brève description (d’une à deux pages) de l’entreprise que vous avez créée ou que vous
allez constituer. Cette section sera divisée en sous-sections et donnera au lecteur une bonne idée de
l’état de votre entreprise, de ses origines et de ses perspectives d’avenir.
Précisez où sera le siège social de votre entreprise ainsi que toute installation où votre entreprise va
opérer et les raisons d’un tel choix. Décrivez la taille précise de vos bureaux et/ou installations ainsi que
leur utilisation et leur durée de vie.
Si votre entreprise utilise des substances contrôlées dans son processus de production ou dans la
fourniture de ses services, mentionnez-le et préciser la juridiction qui les régit.
Assurez-vous d’avoir inclus une liste de permis et licences nécessaires pour l’exercice de votre activité
ainsi que les noms des agences gouvernementales régulatrices.
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Définition de la mission
La définition est une formulation courte et originale de la vision et des objectifs de votre entreprise.
Assurez-vous qu’elle soit suffisamment concise et attrayante pour les lecteurs. La définition de votre
mission devra inclure entre autres :
Résumez l’historique et l’état actuel de votre entreprise. Si l’entreprise vient d’être constituée, expliquez
clairement comment vous avez eu l’idée de la lancer et comment vous êtes entrés en contact avec les
autres partenaires.
Si votre entreprise existe déjà, dites au lecteur depuis quand elle existe. Avez-vous des informations à
fournir sur les anciens propriétaires, les succès, les échecs, les leçons tirées, la réputation dans la
communauté, l’historique des ventes et du profit? Évoquez les difficultés majeures que vous avez
connues par le passé et comment vous les avez surmontées.
Dans cette section, vous expliquerez le but poursuivi par votre entreprise en un paragraphe. Présentez
les objectifs de votre entreprise en répondant aux questions suivantes :
Distingués de la sous-section des buts et objectifs, les facteurs-clés de succès montreront aux
investisseurs potentiels et agents prêteurs comment vous allez atteindre vos objectifs. Vous aurez à
répondre aux questions suivantes :
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Cette section présente les propriétaires de l’entreprise et devra répondre aux questions suivantes :
Qui sont les propriétaires? Quelle est la part sociale dont dispose chacun des propriétaires?
Qui sont les membres de l’équipe de direction?
Citez leur nom ainsi que les fonctions que chacun occupe.
Décrivez le plan de succession du propriétaire. Qui prendra la relève, une fois que vous vous
retirerez?
Utilisez le tableau suivant pour montrer clairement comment le patrimoine de l’entreprise sera réparti :
Ce [DATE]
Nom Titre (S’il y a lieu) Nombre d’actions Pourcentage possédé
TOTAL
Cette section explique aux investisseurs comment ils vont récupérer leur argent, ce que vous prévoyez
de leur offrir en sus de leur investissement et à quel moment. Parmi les stratégies de sortie possible, on
peut avoir :
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2. Produits / Services
Cette section consiste en la description détaillée des produits et/ou services que vous allez vendre ou
offrir. Parce que le lecteur n’est pas nécessairement familier avec le produit ou le service que vous
offrirez, prenez soin de bien le décrire. Commencez par vendre votre idée en expliquant ce qu’offre votre
produit, ce qu’il procure. Restez honnête quant aux capacités du produit. Cependant, sachez que les
investisseurs doivent être suffisamment enthousiasmés après avoir pris connaissance de vos produits ou
services pour voudront bien lire les détails marketing et financiers de votre entreprise.
Décrivez les avantages de vos produits et services pour vos futurs clients.
Assurez-vous de ce que vous avez joint en annexe les spécifications techniques, les schémas, les
photos, brochures de promotion, et autres que vous jugez appropriés.
Commencez par nommer votre entreprise ainsi que le produit ou service que vous offrez. Énumérez tous
les produits ou services par ordre de volume de vente le plus élevé ou suivant l’importance de la gamme
de produits. Si possible, montrez aux investisseurs potentiels et aux agents prêteurs les brevets, des
diagrammes, une représentation de votre produit et tout autre document pertinent portant sur le produit.
Pour chaque produit ou service, décrire les principales caractéristiques et avantages. Précisez à quel
niveau de développement le produit se situe (lancement, croissance, maturité), et à quel moment vous
avez développé le produit ou le service.
Faire s’il y a lieu un résumé de l’historique du développement du produit, de son lancement, de son
amélioration ainsi que la date du plan d’affaires dans un tableau.
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Produits existants
En quoi votre produit est-il supérieur à ceux des concurrents? Comparez les capacités,
forces/faiblesses ainsi que les caractéristiques de votre produit avec ceux des concurrents.
Votre produit est-il actuellement à jour? Sinon quand pensez-vous le mettre à jour?
Précisez le prix de vente, les coûts ainsi que la marge bénéficiaire pour chaque gamme de
produits.
Qui sont vos clients actuels (préciser les utilisateurs directs ou finaux)?
Concepts généraux
Les détails des principaux menus
Les coûts des moyens de productions
La phase de développement du produit
Les détails sur la responsabilité du produit
Quelle est votre politique de prix?
Phase de développement
À quelle étape se trouve votre produit dans son cycle de vie, en phase de lancement, de
croissance de maturité ou de déclin?
Le marché est-il prêt ou en développement?
Quelle est la durée de la croissance du produit?
Y a-t-il toujours des obstacles à son développement?
Quel est le temps d’introduction de ces produits sur le marché?
Vos produits sont-ils au goût du jour? Évaluer les obsolescences potentielles ainsi que les pertes
de part de marché possibles en découlant
Votre produit a-t-il été testé/évalué et si oui, où, quand et quels étaient les résultats?
Dans cette section, vous montrerez aux investisseurs potentiels ou agents prêteurs en quoi votre produit
est unique. Expliquez en quoi les caractéristiques à valeur ajoutée de votre gamme de produits ou des
services sont uniques et comment ces caractéristiques à valeur ajoutée résulteront en un avantage
concurrentiel pour votre commerce [BREVETS, INGRÉDIENTS SECRETS, NOUVEAU PROCESSUS DE
PRODUCTION]. Montrez en quoi les concurrents peuvent offrir des produits/services similaires et dites
les raisons pour lesquelles votre entreprise sera en mesure de se différencier sur le marché.
N’oubliez pas de donner des détails sur les brevets pour lesquels vous avez fait une demande, ceux que
vous avez obtenus, ou ceux pour lesquels vous avez obtenu une licence. Joindre un résumé du brevet en
annexe. Précisez votre produit vedette et montrez comment il répond aux besoins du client.
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Passer de l’idée à l’exploitation de l’idée peut constituer une tâche difficile. Il serait bon d’avoir des
critères de faisabilité pour le produit/service à développer. Vous pouvez utiliser les critères suivants, bien
qu’ils ne soient pas exhaustifs:
Une fois que vous aurez utilisé ces critères pour sélectionner votre projet, vous aurez besoin de fonds
supplémentaires pour les équipements ainsi que les ressources humaines pour accélérer le processus de
développement.
2.4 Production
Cette section donnera plus de détails sur la manière dont le produit/service se fabrique et se fournit. Pour
mieux vous aider dans la rédaction de cette section particulière, nous l’avons divisée en deux parties :
entreprise de production et cas d’une entreprise de service.
Produit
Si votre produit est fabriqué ou assemblé à l’interne, précisez les matières premières, les produits semi-
finis ou composants utilisés pour votre produit. Précisez les sources d’approvisionnement de vos
matières premières ou si vous avez besoin d’un produit semi-fini.
Service
Si vous évoluez dans le secteur des services, vous devez préciser si votre service est fourni par votre
propre personnel ou sous-traité à des consultants externes. S’il existe des procédures de fourniture du
service, il faudra les décrire dans cette section.
Comme nous l’avons fait plus haut pour l’entreprise de production, vous devrez énumérer les facteurs
déterminants dans la fourniture du service. Vous préciserez si un niveau particulier de service devra être
maintenu et comment vous allez maintenir ce niveau de service.
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Au fur et à mesure que votre entreprise se développe, il arrivera un temps où il faudra lancer un nouveau
produit ou service. Si vous avez déjà en tête de nouveaux produits, précisez-les dans cette section. Dites
s’il s’agira d’une variation ou d’une amélioration d’un produit déjà existant ou un produit entièrement
nouveau. Votre plan devra indiquer quand et comment vous allez lancer le produit/service (à travers un
événement, offre d’échantillon gratuit, test de produit, etc.) ainsi que la date butoir pour le lancement du
produit/service.
Produits futurs
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3. Le marché
Le succès d’une nouvelle entreprise dépend souvent d’une analyse approfondie et lucide du marché.
Cette section devra elle-même être divisée en sous-sections, nommément l’analyse du secteur, l’analyse
du marché et l’analyse de la concurrence. La conduite de l’étude de marché est très importante pour bien
rédiger cette section de votre plan d’affaires. C’est pour cette raison qu’avant de passer aux sous-
sections nous vous proposons une petite présentation portant sur l’étude de marché.
Toute entreprise peut tirer profit de la réalisation d’une étude de marché afin de s’assurer où elle veut
aller. Une telle analyse des caractéristiques du marché c.-à-d. les clients, les concurrents, les prix, la
promotion et la publicité, saura impressionner vos investisseurs.
Il existe principalement deux types d’étude de marché : l’étude de marché primaire et l’étude de marché
secondaire.
L’étude de marché primaire consiste en la collection de vos propres données. Parmi les exemples
d’études de marché primaire, on peut mentionner le recours à internet et aux Pages jaunes pour identifier
la concurrence locale, nationale ou mondiale. Aussi, les enquêtes et les focus groups permettent de
prendre connaissance avec les clients potentiels et d’identifier les niches de clientèle de votre entreprise.
Il est loisible d’engager des professionnels de l’étude des marchés pour ce faire, mais une littérature
abondante existe pour aider les propriétaires de petite entreprise à conduire leurs propres études de
marché.
L’étude de marché secondaire consiste à utiliser des informations déjà publiées dans les études
sectorielles, les magazines d’entreprise, les journaux, les études démographiques, les magazines et les
données des recensements. Ces types d’informations sont disponibles dans les bibliothèques publiques,
les associations d’industriels, les chambres de commerce, auprès des fournisseurs de votre secteur,
dans les centres d’information d’affaires et les agences gouvernementales.
Comment définissons-nous notre secteur? Quel son code NAICS (Classification nord-américaine
des Industries)?
Quels sont les segments du secteur? Comment les segments sont-ils définis?
Quels sont les tendances actuelles ainsi que les développements importants?
Qui sont les acteurs les plus grands et les plus importants?
Quels sont les problèmes actuels liés au secteur?
Quels événements nationaux ou internationaux influencent le secteur?
Quelles sont les prévisions de croissance?
Quel est le volume de vente total du secteur (actuellement, dans 5 ans, dans 10 ans)?
Y a-t-il des standards, des éléments de références et exigences de performance liés au secteur?
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Quelles les lois actuelles et futures ainsi que les politiques qui affectent votre secteur?
Existence d’agences gouvernementales ou organes de régulation
Les exonérations de taxes corporatives.
Les dépenses gouvernementales
Le climat politique (par exemple stable, état de guerre, etc.) et stabilité gouvernementale
Comment la réglementation locale affectera-t-elle votre entreprise (les principes d’inspection,
changement de grille de salaires et du niveau des taxes, etc.)?
Facteurs Technologiques
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Dans cette sous-section relative à l’analyse de marché, vous aurez à décrire le marché spécifique dans
lequel vous allez évoluer. Votre marché sera probablement plus petit que le secteur décrit plus haut, mais
il fait partie d’un marché global. La plupart des recherches pour cette section viseront à s’entretenir avec
les experts du marché, les clients potentiels, les concurrents, les représentants commerciaux, les
grossistes, les distributeurs et détaillants. Une bonne étude du marché constitue la partie la plus
importante dans le développement d’un plan d’affaires. Par ailleurs, elle vous permettra d’identifier le
marché cible, les comportements et les habitudes de la population de ce marché pour mieux comprendre
les besoins et attentes de vos clients.
S’il s’agit d’une entreprise locale, vous aurez besoin d’évaluer la demande pour le produit/service dans
une zone spécifique, accessible et de taille raisonnable. S’il s’agit d’une entreprise en ligne ou une
entreprise basée à la fois sur des ventes par internet et locales, vous aurez besoin d’évaluer la demande
sur une base locale, nationale et internationale. Assurez-vous d’avoir identifié tout créneau de marché
non desservi actuellement, et que vous vous entendez satisfaire. Une recherche avec une entreprise
spécialisée pourrait vous coûter des centaines voire des milliers de dollars. Toutefois, vous pourriez
trouver quelques informations de base en utilisant internet et ses nombreux moteurs de recherche et
annuaires.
Identifiez et faites une segmentation des clients de votre marché cible. La recherche que vous allez faire
concernant cette sous-section se fera auprès de vos clients et clients potentiels. Il est important que vous
fassiez une étude suffisante de vos clients pour convaincre les investisseurs potentiels (et vous-même)
qu’il existe un besoin non satisfait sur le marché. Si vous vendez un produit de grande consommation,
mais le vendez à travers un circuit de distributeur, de grossistes et détails, vous devrez analyser
minutieusement à la fois les utilisateurs finaux ainsi que les intermédiaires à qui vous vendez.
Vous pourriez avoir plus d’un groupe de clients. Identifiez les groupes les plus importants. Ensuite, pour
chaque groupe, définissez un profil de segment de marché suivant la classification ci-après :
Démographie
Situation Géographique
Style de vie
Statut familial (célibataires, couples récemment mariés, couple assez âgé, vieux couple, etc.)
Loisirs, sport, divertissements favoris
Télévision, radio, magazines et autres préférences médiatiques
Appartenance politique et autres organisations
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Psychologies
Commencez par nommer le marché dans sur lequel vous allez évoluer, son volume en dollars, la période
dont vous avez tenu compte dans votre évaluation ainsi que vos sources d’information. Ensuite, citez les
tendances futures qui selon vous pourraient apparaître sur le marché ainsi que les raisons qui expliquent
cette prévision. Il suffit pour vous de présenter les recherches primaires ou secondaires que vous avez
faites. Encore une fois, n’oubliez par d’énumérer toute source d’information que vous aurez utilisée pour
montrer aux investisseurs et agents prêteurs que vous avez bien fait votre recherche. Parmi les questions
courantes qui peuvent vous aider dans la rédaction de cette section, on peut citer :
Déterminez les besoins actuels du marché et précisez comment votre produit ou service va les satisfaire
La collecte d’information sur le développement passé et la croissance du marché vous aidera dans
l’évaluation des opportunités futures du marché potentiel. Le succès d’une entreprise dépend non
seulement de la connaissance des «besoins actuels du client» mais aussi de «ses besoins futurs».
Prévoyez l’avenir du marché sur lequel vous entrez et précisez si le marché va atteindre sa phase de
croissance ou de maturité dans le court, moyen ou long terme.
Croissance du marché
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Quel que soit le secteur dans lequel vous évoluez, la concurrence surgit tous les jours. Le progrès
technologique peut faire passer la marge bénéficiaire d’une entreprise florissante à une entreprise
moribonde. L’arène entrepreneuriale est très compétitive et en constante mutation. Il est donc important
de connaître ses concurrents, leurs réalisations et leurs échecs. Vos concurrents vous ont précédé sur le
marché. Ils ont établi un positionnement, une distribution, une présence sur le marché et une clientèle de
base. Le succès de votre entreprise dépend de votre capacité à arracher des parts de marché et à servir
des segments de marché qui ne le sont pas actuellement. Vous envisagez de prendre des parts de
marché, vous devez pouvoir expliquer comment vous allez procéder. Il y a un certain nombre d’éléments
que vous devez prendre en compte lorsque vous faites une analyse de la concurrence. Les investisseurs
potentiels et les agents prêteurs doivent sentir que vous avez véritablement analysé vos concurrents, au-
delà de la paraphrase des prospectus et du site internet.
Étendue de la concurrence
Concentrez-vous uniquement sur les concurrents qui ciblent le même marché que vous.
Indiquez le degré de concurrence dans votre secteur (par exemple, forte, modérée) ainsi que le
nombre de concurrents.
Décrivez les types de concurrences auxquels votre entreprise a affaire (au niveau du
produit/service, au niveau de la stratégie d’entreprise /marketing, une concurrence basée sur des
attributs spécifiques tels que le prix, la qualité, les caractéristiques du produit, etc.).
Classez par catégorie les concurrents (chaîne de restaurant, électroménager, cabarets).
Noms et adresses
Identifiez les différentes sources de concurrence (concurrents directs, concurrents indirects,
substituts de produits, entrants potentiels, produits liés), évaluez l’intensité relative provenant de
chaque source de concurrence.
Identifiez les concurrents les plus importants et les concurrents les moins importants et classez-
les suivant le type de source (décrits juste au-dessus) et/ou suivant leur degré de menace.
Identifiez les facteurs qui renforcent le (s) concurrent (s) (par exemple, la stratégie marketing,
meilleur produit, ancienneté de l’entreprise, forte assise financière, expertise, relation avec les
acteurs clés du secteur, etc.).
Identifiez les stratégies et/ou conditions du marché qui ont permis aux concurrents d’atteindre de
bons résultats et, si possible, ce qui les a fait échouer.
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Utilisez le tableau ci-dessous appelé Analyse Concurrentielle pour comparer votre entreprise avec ses
trois concurrents les plus importants.
Dans la première colonne se trouvent les facteurs de concurrence. Du moment où ceux-ci varient d’un
marché à l’autre, vous pourrez adapter la liste des facteurs.
Dans la cellule nommée “Entreprise” décrivez de façon honnête ce que vous croyez que le client pense
de vous. Ensuite, vérifiez si vous pensez que ce facteur est une force ou une faiblesse pour vous. Il est
parfois difficile d’analyser ses propres faiblesses. Tachez d’être honnête. Mieux, trouvez des personnes
étrangères et désintéressées pour vous évaluer ; ce qui peut constituer un véritable moyen pour vous
ouvrir les yeux.
Ensuite, analysez chaque concurrent important. Dites en quelques mots ce que vous pensez qu’ils
constituent.
Évaluez et notez dans la dernière colonne l’importance de chaque facteur de concurrence pour le client. 1
= déterminant ; 5 = pas très important.
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Après avoir rempli la matrice d’analyse de la concurrence ci-dessus, rédigez un petit paragraphe
décrivant les avantages compétitifs et les insuffisances de vos concurrents et de vous-mêmes:
Buts
Aspects Internes
Opportunités Stratégiques
Comment allez-vous utiliser votre avantage compétitif pour exploiter les opportunités du marché?
En quoi vos concurrents sont-ils vulnérables et comment allez-vous tirer profit de leurs
faiblesses?
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Définies comme les obstacles auxquels doit faire face un nouvelle entreprise sur un marché donné –
obstacles que les premières entreprises n’ont pas eu à affronter -, la barrière à l’entrée peut malgré tout
profiter à certaines nouvelles entreprises plutôt qu’à d’autres. Voici quelques barrières à l’entrée :
Les barrières à la sortie limitent la capacité d’une entreprise à quitter un secteur et peuvent intensifier la
rivalité avec d’autres entreprises. Incapable de quitter le secteur, l’entreprise devra se battre pour faire
face à la concurrence. Voici un résumé de quelques barrières à l’entrée et à la sortie :
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C’est la section marketing et vente de votre plan qui sera déterminante quant à l’étendue de votre
clientèle. Une entreprise n’a aucune valeur si elle ne peut pas trouver de clients. Les projections
financières fondées et réalisées avec attention n’ont aucune importance si personne n’achète votre
produit/service. Dans la section marketing et vente, vous devez convaincre les investisseurs potentiels et
agents prêteurs qu’il existe réellement un marché qui attend votre produit. C’est dans la section marketing
et vente que vous montrerez comment vous allez insérer votre produit/service dans la structure de
marché décrite précédemment. Quels sont les besoins non satisfaits du marché et comment allez-vous
les satisfaire? Comment allez-vous différencier vos produits de ceux de la concurrence? Quelles
caractéristiques, quels avantages, quelles capacités uniques allez-vous apporter sur le marché? Qui sont
vos clients? Pour la rédaction de cette section, vous ferez des recherches auprès des clients réels et
potentiels et recueillerez toutes les données secondaires nécessaires. Il est indispensable que vous
étudiiez suffisamment la clientèle pour assurer aux investisseurs potentiels (et vous-même) que les
clients vont effectivement se ruer sur votre produit/service. L’étude de la clientèle peut consister tout
simplement en un entretien avec les clients potentiels pour recueillir leur réaction quant au produit, la
conduite de focus groups, des enquêtes par le porte-à-porte ou par la poste, une démonstration en public
de votre concept pour recueillir les impressions des clients, etc. Soyez suffisamment créatifs pour obtenir
des réactions sincères de la part des clients. Les clients peuvent remarquer votre enthousiasme et l’être
tout autant par simple politesse ou réflexe, ce qui peut conduire à des conclusions erronées quant à la
réception du produit par les clients. Il vous faut rester neutre et objectif au cours de votre collecte de
données.
4.1 Introduction
Commencez par énumérer les bases de votre plan marketing. Énumérez les segments de marché que
vous voulez pénétrer et comment vous entendez atteindre vos objectifs [DÉTAIL, COMMANDE PAR LA
POSTE, MARKETING MULTIDIMENSIONNEL, INTERNET] ainsi que les dates auxquelles vous allez
gagner un pourcentage donné de la part du marché.
Décrivez la stratégie relative à chaque segment que vous avez défini dans la section 3.2 (segmentation
du marché et marché cible). Décrivez le besoin non satisfait de votre clientèle cible que votre
produit/service va satisfaire ou le problème qu’il va résoudre. Les principaux types de segmentation de
marché sont (vous pouvez opter pour une combinaison de stratégie) :
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Déterminez la stratégie de ciblage à mettre en œuvre. Il s’agit ici de déterminer les segments du marché
(décrits dans la stratégie de segmentation du marché) sur lesquels vous allez vous baser. Les trois
principales stratégies de ciblage sont :
Marketing de masse : viser un marché global avec une seule offre répondant à des besoins
communs
Marketing différencié : viser plusieurs segments du marché avec des offres adaptées à chaque
segment
Marketing de niche : viser un petit segment ou un sous-segment avec une offre différenciée.
Vous insérerez ici la stratégie que vous allez utiliser dans le positionnement de votre produit. Voici les
stratégies de positionnement de produits les plus courantes :
Le message que vous véhiculez à travers vos divers efforts marketing doit être clair, cohérent et
refléter votre image de marque.
Votre image peut être perçue directement (description de vos produits, politique de prix, services,
etc.) ou indirectement (éléments esthétiques suggestifs, design, logos, uniformes, etc.)
Décrivez comment le produit a été conçu et adapté pour répondre aux besoins du client cible et comment
il sera positionné sur le marché cible :
Quelles sont les forces de votre produit/service? Quelles sont ses faiblesses?
Pourquoi les clients de notre marché achèteraient-ils votre produit plutôt que celui des
concurrents?
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La politique de prix est une technique marketing servant à accroître la compétitivité de votre entreprise.
Sur la base de l’analyse que vous aurez faite des politiques de prix que vos concurrents utilisent
actuellement, expliquez votre politique de prix et montrez pourquoi elle sera efficace eu égard à votre
clientèle cible sur le marché.
Dans la structuration de votre plan de prix, n’oubliez pas de prendre en compte tous les éléments ci-
après :
Les prix que vous avez prévu facturer, les marges brutes et nettes spécifiques pour chaque
produit ou service
La rentabilité
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Un circuit de distribution constitue l’ensemble du réseau impliqué dans le transfert de propriété d’un
produit depuis sa sortie chez le producteur jusqu’à son achat par une entreprise ou un consommateur.
Décrivez votre politique de distribution et dites en quoi elle convient le mieux au marché.
Commencez par citer les circuits de distribution que vous allez utiliser [GROSSISTES, CATALOGUES,
VENDEURS, DÉTAILLANTS DE MASSE, PRESCRIPTEURS] et comment [EN FONCTION DU PROFIL
DES CLIENTS, DE LA SITUATION GEOGRAPHIQUE, DES FLUCTUATIONS SAISONNIERES] ils
conviennent le mieux à vous et aux utilisateurs finaux. Ensuite, citez les circuits utilisés par les
concurrents et les raisons pour lesquelles votre choix est le plus avantageux.
Précisez vos clients actuels tout en décrivant en une ou deux phrases et en montrant comment
les produits les atteindront. Un graphique ou un diagramme peut être utilisé à cet effet.
Identifiez les zones géographiques ou territoires de vente à couvrir.
Spécifiez quels sont les intermédiaires parmi:
Votre capacité à faire la publicité ou la promotion de vos biens et services peut faire ou défaire votre
entreprise. Si vous avez un produit ou un service et que vous ne le promouvez pas ou ne faites pas de la
publicité, c’est comme si vous n’aviez pas du tout d’entreprise. Beaucoup de chefs d’entreprise
continuent d’évoluer suivant la conception selon laquelle un produit doit pouvoir faire sa propre promotion
et consacrent l’argent qu’ils devraient utiliser pour la promotion et la publicité à d’autres domaines de leur
entreprise. La promotion et la publicité constituent la base fondamentale de toute entreprise et devraient
être traitées comme telles. Votre but ici est d’introduire, de promouvoir et d’appuyer votre produit sur le
marché. Mais si cela a un coût, une campagne bien conçue et judicieusement bien mise en œuvre
constitue un investissement.
Expliquez votre politique de promotion et de publicité. Il est important d’informer votre marché cible de
l’existence de votre produit ou service et de communiquer en permanence à propos des avantages pour
ce marché.
Pourquoi notre politique de promotion sera-t-elle efficace dans l’atteinte de notre clientèle cible?
Si vous identifiez des clients qui font des achats répétitifs, avez-vous un plan systématique pour
rester en contact avec eux?
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Vous devrez définir les moyens que vous allez utiliser pour faire connaître vos produits et services auprès
des clients potentiels. Voici quelques activités de promotion que vous pouvez entreprendre :
Budget de Promotion
Chacune de ces méthodes peut être utilisée parallèlement suivant votre budget de publicité et peut être
appliquée aussi bien à la publicité qu’à la promotion. Indiquez et décrivez en détail la méthode que vous
allez utiliser pour vos stratégies marketing. N’oubliez pas de prendre en compte les questions suivantes
dans la préparation de votre budget de promotion.
Quel montant allez-vous dépenser pour chacun des vecteurs marketing cités plus haut?
Devriez-vous dépenser moins d’argent pour certains vecteurs et plus pour d’autres?
Quel est le budget pour toutes les phases de vos efforts marketing?
En fonction de votre entreprise, la vente peut constituer un élément déterminant de votre succès. Ne
perdez par de vue ceci. «Tant que vous n’avez pas vendu, vous n’avez rien fait». Une bonne stratégie de
vente constitue un facteur déterminant pour la plupart des entreprises industrielles, les éditeurs, les
entreprises fabriquant des logiciels, et plusieurs fournisseurs de services. Ne négligez pas l’importance à
accorder à la formulation d’une stratégie de vente efficace.
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Comment allons-nous soutenir les efforts de notre force de vente? (par exemple le personnel
interne, exécutions des services, etc.)
Après avoir décrit vos produits et services, vos clients, le marché et détaillé votre plan marketing, il vous
faut maintenant lier des chiffres à votre plan. Préparez une prévision mensuelle des ventes étalées sur
une période de douze mois. La prévision sera basée sur votre historique de vente, les stratégies
marketing que vous avez décrites, votre étude de marché, les données du secteur - si vous les avez à
votre disposition.
Il se peut que vous vouliez faire trois prévisions : 1) “le scénario le plus optimiste” 2) “ le scénario réaliste
“, celui vous espérez vraiment 3) “ le scénario le plus pessimiste“, celui que vous espérez, au pis aller.
N’oubliez pas d’avoir à portée de main les études réalisées ainsi que vos hypothèses lorsque vous faites
vos prévisions de vente. Précisez le lien avec votre historique de vente, expliquez les différences
majeures entre les ventes passées et les ventes prévues. Ceci est d’autant plus important si vous devez
le présenter à des sources de financement.
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5. Plan de développement
Vous décrirez dans cette section comment vous entendez faire grandir votre entreprise. Cette partie est
souvent présentée de façon terne dans moult plans d’affaires. Supposons que vous avez un bon plan
marketing et que les clients accourent vers votre produit/service, vous devez être capable de le leur
fournir.
Quel est le travail qui reste à faire pour le lancement de votre entreprise et de ses produits? Quels sont
les facteurs qui doivent être réunis pour que le concept fonctionne? Qu’allez-vous rassembler? Quels
sont les risques liés à une mise en œuvre efficace de vos plans de développement? Quels sont les
risques technologiques? (par exemple, vous ne réussissez pas à assurer le succès de notre produit)
Quels sont les risques liés aux coûts? (par exemple les coûts sont plus élevés que prévus) Quels sont
les risques compétitifs? (par exemple vous avez été devancés sur le marché par un concurrent)
Comment alors limiter ces risques?
Quel est le calendrier de lancement de votre entreprise et de ses produits? (Prévoir un graphique ou un
tableau ici). Allez aussi loin dans le futur que possible, dans la limite du raisonnable bien sûr et de
l’envisageable.
Inclure une description de vos coûts de développement ainsi que les hypothèses figurant dans vos états
financiers.
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6. L’équipe de gestion
Les investisseurs ont coutume de dire qu’il y a trois choses importantes dans le succès d’une entreprise
en création : l’équipe de gestion, l’équipe de gestion et encore l’équipe de gestion. Plusieurs investisseurs
disent être prêts à investir dans une équipe de gestion solide possédant une idée médiocre, mais
refuseront d’investir dans une entreprise ayant une équipe de gestion médiocre avec une grande idée. De
ce fait, le but de la section sur le management est de convaincre les investisseurs potentiels et les agents
prêteurs que vous avez une bonne équipe de gestion capable de mettre en œuvre une grande idée. Il n’y
a ainsi pas lieu de rester modeste ou de se sous-estimer. Restez honnête tout en mettant en exergue vos
réalisations, vos compétences et relativiser votre manque d’expérience. Au demeurant, vous voulez
montrer à ceux qui liront cette section que votre entreprise est entre bonnes mains et qu’elle sera gérée
efficacement par vous.
6.1 Organisation
La section sur l’équipe de gestion devra inclure les noms ainsi que le parcours des principaux membres
de l’équipe de gestion ainsi que les responsabilités respectives. Présentez les fondateurs et les
principaux managers qui vont gérer l’entreprise.
Quels sont les ajouts à l’équipe de gestion que vous prévoyez? Et pour quand?
S’il y a des postes importants non occupés pour le moment, expliquez ce que vous allez faire
pour les combler.
o Décrire l’emploi et le profil, la rémunération et les qualifications des candidats.
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¨Part du
Cadres et employés importants Age
patrimoine
Président
Vice président chargé de la vente et du marketing
Vice président chargé des finances
Vice président chargé de la production
Vice président R & D
Contrôleur de gestion
Chargé des affaires juridiques
L’organigramme
Si vous avez plus de dix employés, y a-t-il un organigramme montrant les niveaux hiérarchiques de
gestion ainsi que les titulaires des principales fonctions? Même l’organigramme le plus simple doit aider à
comprendre l’organisation de l’entreprise, sa structure, ainsi que les postes à pourvoir. L’organigramme
présentera aussi bien les postes déjà pourvus que les postes à pourvoir. Vous pouvez même avoir deux
organigrammes – avant et après obtention du financement. Présenter deux organigrammes serait la
meilleure option surtout si vous prévoyez des changements majeurs dans votre structure
organisationnelle une fois le financement obtenu.
Style de gestion
Décrivez votre style de gestion. Votre style de gestion devra refléter et appuyer votre culture
générale d’entreprise (à partir de la définition de votre mission).
Indiquez les aspects innovants et inédits de style de gestion qui assureront la croissance de votre
entreprise ou vous donneront un avantage compétitif.
Dans cette sous-section, vous citerez les actionnaires majoritaires. Dites si vous avez autorisé l’émission
d’actions ordinaires et répartissez les actions possédées et le pourcentage de part de chaque actionnaire.
Vous pouvez utiliser le tableau suivant :
Vous mettrez ici le nom de tout professionnel auquel votre entreprise pourrait faire appel et qui ne fait pas
partie de votre personnel interne, dont :
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L’assureur
Banquiers
Consultants
Si votre entreprise a un comité consultatif ou un conseil d’administration, n’oubliez pas de les nommer.
Mettez un accent sur la liste des membres du conseil d’administration, tout en expliquant en quoi ils sont
d’une importance stratégique, quelle expérience ils possèdent et quels contacts ils peuvent apporter à
l’entreprise. Comment le comité sera-t-il rémunéré?
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7. L’EXPLOITATION
La section sur l’exploitation décrit comment vous allez faire fonctionner votre entreprise et offrir votre
produit/service. On désigne par exploitation l’ensemble des processus utilisés pour offrir le produit ou le
service sur le marché et peut se composer de la production, du transport, de la logistique, des voyages,
des impressions, du conseil, du service après-vente, etc. Dans la plupart des cas, environ 80 % de vos
dépenses seront des dépenses d’exploitation, 80 % de vos employés seront utilisés dans l’exploitation et
80 % de votre temps sera consacré à la réflexion sur les problèmes et les opportunités liés à
l’exploitation. Il est important de lier la conception de vos opérations à votre plan marketing. Par exemple,
si la qualité supérieure est l’un de vos avantages compétitifs sur le marché, alors la conception de votre
opération doit être basée sur une qualité supérieure et non la mauvaise qualité. N’oubliez pas que vous
allez probablement procéder à des choix en ce qui concerne votre exploitation. Vous ne pouvez pas avoir
des coûts bas, une qualité supérieure et le meilleur temps de production de votre secteur en même
temps. Souvent, la qualité suppose avoir des coûts élevés, et des coûts bas supposent moins de
possibilités, moins de flexibilité. Assurez-vous que votre produit soit en concordance avec votre plan
marketing.
Vous décrirez dans cette section la mise en œuvre votre plan marketing à travers l’exploitation:
Comment allons-vous utiliser votre chaîne logistique pour créer de la valeur ajoutée pour les
clients de notre marché cible?
Comment allons-vous relever sur le marché les défis liés au coût, à la qualité, au délai de
livraison au service à la clientèle et à la flexibilité?
Quels sont les aspects sur lesquels vous allons vous concentrer plus, lesquels seront moins
importants?
Décrivez l’étendue de vos exploitations. Incluez les détails dans l’annexe, si possible.
Qu’est-ce que vous allons produire vous-même et qu’allez-vous sous-traiter (arbitrage production
/sous-traitance)? En quoi cela est-il utile pour votre entreprise?
Quelles seront vos relations avec les fournisseurs, les partenaires et associés?
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Comment votre entreprise va-t-elle fonctionner sur une base quotidienne. Incluez les détails dans
l’annexe, si possible.
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La situation géographique de votre entreprise peut jouer un grand rôle dans la réussite ou l’échec de
l’entreprise. Le siège de votre société doit être situé à proximité de vos clients et on doit y avoir un accès
facile. Indiquez où se situera votre siège social ainsi que les usines de l’entreprise et autres équipements
et expliquez les raisons pour lesquelles vous avez choisi ces endroits spécifiques. Indiquez la superficie
exacte de vos bureaux et/ou usines ainsi qu’une description de leur utilisation et le nombre d’années
pendant lequel ces équipements seront utilisés par votre entreprise. Vous évoquerez ici les éléments ci-
après :
Décrivez les accès à vos locaux (à pied, stationnement, autoroutes, aéroports, chemin de fer,
voies maritimes)
o Vos locaux sont-ils faciles d’accès? Le transport public existe-t-il? Les rues sont-elles
bien éclairées?
Quelles sont vos heures d’ouverture?
Y a-t-il des fluctuations sur le marché ou dans la composition de la population?
Incluez un plan ou un dessin de vos installations si vous voulez demander des fonds pour
l’agrandissement de vos installations.
Quelle est la situation géographique de vos concurrents?
Installations et équipements
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Un personnel bien choisi est un des atouts les plus importants d’une entreprise. Les employés et le
personnel joueront un rôle important dans l’ensemble de la chaîne d’exploitation de votre entreprise. Il est
très important de savoir les compétences que vous avez et celles que vous n’avez pas dans le
recrutement du personnel afin de solliciter une aide à cet égard. Mieux, il est essentiel que vous sachiez
bien gérer et traiter vos employés. Faites de telle sorte qu’ils se sentent appartenir à l’équipe. Informez-
les des changements et n’oubliez pas d’obtenir systématiquement leur feed-back. Les employés peuvent
parfois constituer une source d’excellentes idées pour de nouveaux segments de marché, l’amélioration
de produits/services existants et de nouvelles lignes de produits ; alors, prenez le temps de les écouter,
car ils peuvent bien vous aider à réussir ce que vous recherchiez jusque-là : obtenir un avantage
déterminant sur la concurrence.
Nombre d’employés
o Vos employés seront-ils à temps plein ou à temps partiel?
o Votre entreprise a-t-elle la possibilité de recourir à une main d’œuvre à temps partiel pour
répondre à une augmentation du volume d’activités
Type de main d’œuvre (Qualifiée, non qualifiée, professionnelle)
o Quelles qualifications doit-elle avoir?
o Avez-vous rédigé des descriptions de poste pour vos employés? Sinon, prenez le temps
de le faire
Qualifications du personnel existant
o Quelles compétences uniques apportent-ils à l’entreprise?
o Quelles sont leurs tâches respectives?
o Existe-t-il des calendriers et procédures?
Structure des salaires
o Allez-vous payer des salaires ou des taux horaires?
o Certains avantages sociaux sont obligatoires. Identifiez lesquels.
o Quels sont les avantages sociaux que vous pouvez supporter actuellement, s’il en ait?
o Allez-vous offrir d’autres avantages sociaux supplémentaires? Avez-vous calculé les
coûts de ces avantages supplémentaires?
o Allez-vous faire recours aux heures supplémentaires?
Procédures de recrutement de nouveaux d’employés
o Les profils dont vous avez besoin existent-ils?
Méthodes et besoins en formation
o Aurez-vous à des séances de formations pour vos employés, aussi bien au niveau
opérationnel qu’au niveau de l’équipe de gestion?
7.6 Production
Expliquez vos méthodes de production ou comment vous allez fournir votre service.
Contrôle de qualité
Service à la clientèle
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Incluez ici une description des coûts d’exploitation et les hypothèses figurant dans vos états financiers.
Vous pouvez utiliser le tableau des dépenses d’exploitation. La plupart des dépenses sont incluses dans
les coûts fixes. Les coûts fixes constituent tous les coûts liés à la main d’œuvre nécessaire pour faire
tourner l’entreprise. On peut diviser les dépenses ainsi : les coûts fixes (les dépenses à faire quel que soit
le volume des activités) et les coûts variables et semi-variables (dépenses qui varient en fonction du
volume des activités).
Voyages
Entretien et réparation
Location d’équipement
Location
Publicité et promotion
Les fournitures
Eau et électricité
Emballage et fret
L’assurance
Amortissements
Pour obtenir les coûts fixes à inscrire dans le tableau des dépenses utilisé dans cette partie du plan
d’affaires, il faut multiplier le nombre d’employés par les dépenses liées à chaque employé. L’équation
suivante peut être utilisée pour calculer le montant de chaque charge fixe : Charges fixes = [Nombre
d’employés] x [Dépense par employé]
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Couverture d’assurance
7.9 Stocks
Les types de stock que vous tenez : matières premières, fournitures, produits finis
Value moyenne du stock
Fluctuations saisonnières
Rupture ou commande
7.10 Fournisseurs
Identifiez les approvisionnements dont vous aurez besoin pour vos produits ou services :
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Les coûts d’approvisionnement sont-ils fixes ou variables? S’ils sont variables, comment allez-
vous gérer les changements de coûts?
Si votre entreprise devra vendre à crédit, n’oubliez pas de décrire de façon détaillée la politique que vous
allez utiliser à cet effet. Dans la définition de cette politique, vous aurez à répondre aux questions
suivantes :
Quelles seront les conditions que vous allez offrir à vos clients? Quel montant et délai allez-vous
autoriser pour les achats à crédit?
Comment allez-vous vérifier la solvabilité d’un nouveau demandeur d’achat à crédit?
Allez-vous vendre à crédit? Si oui, avez-vous pris vos dispositions à cet effet? Le crédit est-il
d’usage dans votre secteur, les clients s’attendent-ils à cela?
Connaissez-vous le coût de la vente à crédit qui implique autant le coût du capital lié aux
créances que le coût du non-paiement?
Il vous faudra bien gérer aussi bien les crédits que vous accordez que les crédits que vous recevez.
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Vous devez faire un inventaire au moins chaque mois pour évaluer le montant total des créances que
vous avez sur les clients, et pour attirer l’attention sur les problèmes liés au retard dans le paiement. Un
inventaire des créances se présente comme suit :
Plus de 90
Total Actuel 30 jours 60 jours 90 jours
jours
Créances à
recevoir
Il n’est pas facile de recouvrer les créances des clients mauvais payeurs. Il vous faut définir une politique
que vous allez suivre scrupuleusement.
À partir de quand allez-vous faire appel à votre avocat pour un préavis ou une mise en demeure?
Faites-vous des réductions de façon spontanée? (il vaut mieux ne faire cela que lorsque c’est
fréquent et d’usage dans votre secteur d’activités)
Vous devez également faire un inventaire de vos dettes, ce que vous devez à vos fournisseurs.
Utilisez ce tableau
Plus de 90
Total Actuel 30 jours 60 jours 90 jours
jours
Dettes à payer
Ceci vous aidera à savoir ce qu’il y a à payer et quand. Payer plus tôt que prévu réduit vos liquidités,
mais payer en retard peut vous coûter des réductions importantes et endommager votre crédibilité. Vos
fournisseurs offrent-ils des escomptes de façon spontanée? Avez-vous toujours l’habitude d’en
bénéficier?
Gérez-vous vos dettes de façon judicieuse, que devez-vous aux fournisseurs, bénéficiez-vous
d’escompte et gardez-vous un bon degré de crédibilité?
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8. Projections Financières
La section sur les projections financières doit être irréprochable. Vous avez déjà décrit un concept
d’affaires, démontré qu’il y a un besoin réel sur le marché, expliqué comment vous allez mettre en œuvre
l’idée et prouvé que votre équipe est appropriée pour gérer l’entreprise. À présent, il vous faut montrer
combien chacun va gagner. Il faut noter cependant que si votre concept est médiocre, et qu’il n’existe
aucun marché, que le plan de mise en œuvre est médiocre, ou que l’équipe de gestion est incompétente,
vos projections financières sont vouées à l’échec. Si vous n’avez pas jusque-là réussi à convaincre vos
investisseurs potentiels et agents prêteurs de la pertinence de votre concept, vos projections financières
n’y pourront rien.
Cela dit, il est important que vous ayez des projections financières pertinentes et bien structurées. Si
vous ne pouvez pas montrer que votre concept va générer de l’argent, vos investisseurs potentiels et
agents prêteurs perdront leur intérêt. Pour faire vos projections financières, il est fortement recommandé
de débuter par vos plans de développement et de production, vous pouvez ensuite faire votre prévision
de flux de trésorerie, le compte de résultats prévisionnel, ainsi que les bilans pour au moins les trois
prochaines années et parfois des cinq prochaines années. Il est de règle générale que vos projections
s’étendent aussi loin que possible dans le futur pour montrer à partir de quand votre entreprise atteindra
une stabilité dans ses activités. Vos projections financières pour la première année se feront mois par
mois puisque le flux de trésorerie est très important au commencement d’une nouvelle entreprise. Vos
prévisions pour la deuxième et la troisième année devront êtes faites trimestre par trimestre et devront
être annuelles les quatrième et cinquième années. Vous pouvez inclure éventuellement les scénarios du
meilleur des cas, du cas espéré, et du pire cas dans vos prévisions. Cet exercice vous permettra ainsi
aux investisseurs et agents prêteurs potentiels d’explorer d‘une part le potentiel et d’autre part, les autres
risques liés à votre entreprise. Assurez-vous que vos prévisions financières soient en concordance avec
les autres parties de votre plan. Si vous dites par exemple que vous allez ouvrir vos magasins à partir de
la deuxième année et que dans vos prévisions vous parlez de 5 magasins, votre plan perdra toute sa
crédibilité face aux investisseurs et agents prêteurs potentiels.
La section sur les finances doit être une discussion et une description de vos prévisions financières —
mais les états financiers proprement dits seront joints aux annexes. Décrivez l’échelonnement et le
montant des investissements dont vous aurez besoin pour la mise en œuvre de votre plan. Ensuite
montrez que cet investissement en vaut le coût en montrant l’évolution du profit, du patrimoine et du
retour sur investissement au fur à mesure que votre entreprise se développe. Lorsque les investisseurs et
agents prêteurs potentiels auront fini de lire cette section, ils devront être désireux d’investir.
Guide
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Cette section devra identifier les différents coûts liés au démarrage, au développement ou à la reprise de
l’entreprise ainsi que les sources de capitaux et/ou emprunts. Incluez le budget de démarrage et estimez
les coûts initiaux.
Voici les éléments à prendre en compte dans la préparation de votre budget de démarrage :
Une bonne analyse de votre itinéraire financier doit précéder votre effort de prévision pour le futur. Cet
historique vous permet de séparer une bonne dose d’information des autres états sur une page pour
faciliter la compréhension et l’analyse. Vos informations financières seront présentées en dollars et en
pourcentages. Les principaux ratios sont calculés de façon automatique. Vous pourriez inclure les ratios
moyens de votre secteur pour faciliter la comparaison.
Dans l’une des annexes, mettez les bilans de fin d’année, vos comptes d’exploitations, la taxe sur la
valeur ajoutée des trois dernières années, en plus de votre bilan et de votre compte de résultats les plus
récents.
Donnez le détail de la situation financière de votre entreprise. Présentez le bilan actuel en annexe. Inclure
les dettes actuelles en format facile à comprendre. Incluez un calendrier de remboursement.
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Calendrier de remboursement
Ce tableau offre des informations complémentaires que ne fournissent pas souvent les états financiers.
Présentez votre calendrier de remboursement suivant le format ci-après pour chaque créance à payer
figurant sur votre bilan le plus récent.
Cette section vous permet de déterminer le seuil de rentabilité en dollars et en unités pour votre
entreprise. Incluez les hypothèses sur lesquelles est basé votre calcul de rentabilité. Le seuil de
rentabilité permet de déterminer le volume de vente, à un prix donné, nécessaire pour couvrir tous les
coûts.
Coûts fixes
Seuil de rentabilité en
ventes =
1 - Coûts variables
(Lorsque les coûts fixes sont exprimés en dollars et que les coûts variables sont exprimés en
pourcentage du chiffre d’affaires)
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8.5 Le bilan
Le bilan est une photographie de vos biens et de vos dettes à moment donné. Un bilan prévisionnel
montre comment les choses seront dans des conditions données et non les conditions actuelles
Un bilan est établi suivant un format standard. Il peut cependant contenir des éléments supplémentaires
selon les circonstances relatives à votre entreprise. Précisez les hypothèses que vous avez utilisées pour
tous les changements majeurs entre vos bilans passés et les prévisions.
Le compte de résultats est un état financier qui montre si votre entreprise a fait du profit ou non ou si elle
a connu une perte après une période donnée.
Un compte de résultats prévisionnel est utilisé pour montrer comment les choses seront dans des
conditions données et non les conditions actuelles.
Ne pas oublier d’inclure les hypothèses sur lesquelles vous vous êtes appuyés pour établir votre compte
de résultats.
L’établissement du flux de trésorerie permet de déterminer de façon mensuelle les entrées et les sorties
d’argent. Il permet de savoir si l’entreprise aura suffisamment d’argent liquide pour répondre à ses
besoins en argent chaque mois.
Vous devrez donc vous référez à vos comptes de résultats. Pour chaque élément, déterminez quand
vous espérez encaisser l’argent (pour les produits) ou en décaisser l’argent (pour les charges).
C’est le flux de trésorerie qui détermine si votre capital d’exploitation est suffisant. En termes clairs, si le
flux de trésorerie est négatif, vous avez alors besoin de capital d’exploitation supplémentaire. Le flux de
trésorerie déterminera quand et comment vous allez emprunter. Les nouveaux emprunts vont s’ajouter
aux emprunts/ autres comptes de trésorerie.
Expliquez les principales hypothèses, surtout celles qui différencient le flux de trésorerie du compte
résultats ; c’est-à-dire :
Si vous réalisez une vente en un mois, quand allez-vous effectivement encaisser cette vente?
Quand vous approvisionnez votre stock ou achetez des matières premières, payez-vous en
avance, à la livraison, ou plus tard?
Comment cela affectera-t-il le flux de trésorerie?
Y a-t-il des dépenses imprévues, des acquisitions d’immobilisation ou de stock qui devront être
budgétisées?
Et bien évidemment, les dépréciations qui ne sont pas perçues parce que vous ne les enregistrez
pas ou ne les contrôlez pas.
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9.1 Offre
Indiquez clairement quelle offre votre entreprise fera aux investisseurs potentiels. Il est important de
savoir ici :
Quelle est la structure de l’offre que vous faites ou recherchez? De combien avez-vous besoin? Quelle
part de l’entreprise voulez-vous libérer? Quel taux d’intérêt êtes-vous prêts à verser? Quels autres
intérêts avez-vous concernant l’emprunt? Quel la stratégie de sortie prévue pour les investisseurs? Quel
est le retour sur investissement prévu pour les investisseurs?
Indiquez clairement le montant de capital dont vous avez besoin pour démarrer ou développer votre
entreprise. Vous devez avoir une idée claire du montant nécessaire pour faire fonctionner votre entreprise
durant la première année. Indiquez, si possible, quelle somme d’argent vous avez investie dans
l’entreprise jusque-là et comment elle a été utilisée. Dites pourquoi vous avez besoin de financement et
comment les deux parties vont tirer profit de l’opportunité. N’oubliez pas que la cause la plus fréquente de
l’échec de nouvelles entreprises est la sous-capitalisation. Les investissements et agents prêteurs
potentiels voudront savoir quand ils vont rentrer dans leur argent, alors n’oubliez pas d’expliquer
comment et quand vous allez rembourser l’investissement ou l’emprunt. Si l’emprunt pour
l’investissement initial doit être basé sur une garantie au lieu d’une part dans la société, vous devez
indiquer la source des garanties.
9.3 Risques/Opportunités
Le risque fait partie de toute affaire, surtout si elle est nouvelle. Il est important de montrer aux
investisseurs potentiels et agents prêteurs que vous avez évalué tout le risque lié au démarrage et à la
croissance de votre entreprise. Illustrez les risques liés au marché, aux prix, au produit, à la gestion ainsi
que ce que vous avez prévu faire pour les limiter.
Montrez à l’investisseur que le produit ou service de l’entreprise répond effectivement à un besoin non
satisfait du marché. Expliquez pourquoi vous lancez votre propre entreprise et ainsi que les raisons pour
lesquelles vous serez capable de tirer profit de cette opportunité.
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9.4 Estimation de la valeur de l’entreprise
Quelle est la valeur de votre entreprise? Comment avons-nous déterminé cette valeur?
Tous les bons plans d’affaires ont une section présentant la stratégie que vous allez utiliser pour décider
quand il sera temps de quitter. Cette stratégie peut être basée sur un montant en dollars, la croissance
des revenus, la réaction du marché par rapport à l’idée ou un consensus entre les membres de l’équipe
de gestion.
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Le plan générique présenté ci-dessus devra être modifié pour répondre aux particularités de votre type
d’entreprise et à l’auditoire à qui il est destiné
Les banquiers veulent s’assurer que vous allez rembourser à temps. Vous entendez présenter le plan à
des prêteurs, soit ;
Le montant de l’emprunt
Comment les fonds seront utilisés?
Les garanties offertes ainsi que la liste des sûretés sur les garanties
Les investisseurs ont toute une autre conception. Ils sont à la recherche de forts taux de croissance et
espèrent en partager les retombées.
Comment l’entreprise va-t-elle utiliser les fonds et comment ces derniers vont contribuer à la
croissance?
Stratégie de sortie pour les investisseurs (Rachat de leur part, vente ou opération OPA)
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Production
Entreprises de services
Les entreprises de service vendent des biens intangibles. Elles sont la plupart du temps plus flexibles que
les autres types d’entreprise, mais elles ont également des coûts élevés de main d’œuvre et ont très peu
de biens à coûts fixes.
Prix
Méthodes de fixation des prix
Quel pourcentage du temps de travail disponible est effectivement facturé aux clients?
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Stratégie de conquête de nouveaux clients.
Comment l’entreprise:
Si votre entreprise n’est pas encore rentable ou ne réalise pas encore de vente, vous devez procéder à
des prévisions financières à long terme pour montrer à partir de quand vous allez réaliser du profit.
N’oubliez pas de documenter et démontrer vos hypothèses.
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Entreprises de distribution
Image de l’entreprise
Prix:
o Les prix devront être rentables, compétitifs et en adéquation avec l’image de l’entreprise
Politiques de services à la clientèle : ils devront être compétitifs en adéquation avec l’image de
l’entreprise
Situation géographique:
o Est-elle aussi accessible qu’il le faut? Convient-elle aux clients? Est-elle en adéquation
avec l’image de l’entreprise?
Promotion:
Crédit:
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11. Annexes
La section sur les annexes est celle où vous insérez toute la documentation de base de votre plan.
Comme le plan dans sa globalité, les annexes doivent être complètes. Incluez les annexes nécessaires
(par exemple les prévisions financières), ceux qui appuient votre plan (par exemple les résultats de votre
recherche marketing) et ceux qui vous aideront dans la vente de votre idée (par exemple : les lettres
d’intention de clients potentiels). N’incluez pas trop d’informations transversales comme les coupures de
presses ou tableau à moins qu’elles servent vraiment à renforcer votre plan. La meilleure manière de
mieux utiliser les informations trop volumineuses et/ou et longues (comme les études de marché de
grande taille), c’est de les résumer et préciser dans le plan que la version complète est disponible et que
vous pouvez la mettre à disposition si besoin il est.
Des modèles de tous les documents financiers sont fournis à part dans le dossier Plan d’affaires de
Business-in-a-Box.
Incluez les documents que vous jugez pertinents pour les investisseurs potentiels et agents prêteurs
Par exemple:
o La documentation sur le produit et brochures
o Les données des études de marché
o Les enquêtes
o Les études
o Le compte détaillé des opérations en cours
Vérifiez que vous avez inclus tout autre document nécessaire pour soutenir votre plan.
Vérifiez que vous avez soutenu vos hypothèses, tendances et comparaisons documents à
l’appui.
Vérifiez que vous avez inclus des éléments qui justifient votre plan de développement.
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