Document de travail,Version du 01-10-07, Mise à jour le 01-10-25

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TEXTE DE RÉFÉRENCE

LES CARACTÉRISTIQUES DE PROCESSUS ET SYSTÈME D'INFORMATION

Table des matières

SOMMAIRE ............................................................................................................................. 1
MOTS-CLÉS ............................................................................................................................ 1
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
Le degré de structuration ......................................................................................................... 1
La portée de l’implication (range of involvement).................................................................... 5
Le niveau d’intégration ............................................................................................................ 5
La complexité............................................................................................................................ 6
Le degré de dépendance envers les machines........................................................................... 6
L’existence de mécanismes de planification, d’exécution et de contrôle ................................. 7
Le traitement des exceptions et des erreurs ............................................................................. 8

Sommaire
Le texte détaille sept des caractéristiques permettant d’analyser l’architecture d’un processus.

Mots-clés

Processus, structuration, implication, intégration, complexité, automation, planification, exécution,

contrôle, exceptions, erreurs.

Introduction

Un processus peut être analysé en le décomposant, par exemple en sous-phases, activités ou acteurs pour
examiner le coût, le temps de cycle, la qualité. Mais il est aussi nécessaire d’examiner son fonctionnement
et ses relations avec d'autres éléments de l'organisation tels que le nombre de niveau hiérarchique
impliqué dans le processus et/ou les mécanismes de coordination. Sept caractéristiques principales
affectent particulièrement sa performance. Ce sont : le degré de structuration, la portée de l’implication
(involvement), le niveau d’intégration, la complexité, le niveau de dépendance technologique, l’attention
portée à la planification, à l’exécution et au contrôle de même que le traitement accordé aux exceptions,
aux erreurs et aux mauvais fonctionnement. Ils seront décrits successivement ci-dessous et sont résumés
dans le tableau de la page suivante.

Le degré de structuration

On divise le degré de structuration d'un processus en processus structuré, semi-structuré et non-structuré.

Un processus structuré est un processus où l’on peut préciser en détail chaque étape et activité, prévoir à
l'avance toutes les procédures à suivre, établir des règles de fonctionnement strictes et évaluer

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1.

© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

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précisément la performance. On peut déterminer si un processus est structuré en examinant si

l’information requise et son format, les méthodes, les décisions et les critères de décision et la mesure
du succès sont précis et pré-déterminés. Pour décrire les règles de décision d'un processus structuré, on
peut utiliser des techniques telles la table de décision et l'arbre de décision. Généralement, plus un
processus est structuré, plus il peut être informatisé et automatisé. Un guichet automatique est un exemple
de système entièrement structuré, où des règles prévoient toutes les réponses à tous les intrants possibles.
À l’opposé, un processus de création est largement non-structuré.

Caractéristi- Élément Mesure Catégories Problèmes liés

que central
Niveau élevé Niveau faible
(Focus)
Degré de Tâches, rôles, Standardisation du • Structuré • Personnel démotivé • Erreurs résultant de la
responsabilités travail et des • Semi-structuré • Personnel non
non-application des règles
Structura- et décisions règles de • Non-structuré responsabilisé • Produits de qualité
tion décisions
variable

Implication Décisions Nombre de ni- • Ralentissement du travail • Décisions locales ne

veaux décision- servant pas l’intérêt général
nels/ rapidité de la
décision
Intégration Communica- Cohérence de • Culture commune • Les tâches sont si inter- • L’indépendance des
tions l’organisation/ • Standards com- reliés que les participants se activités nuit aux résultats
Rapidité de la muns nuisent
production • Partage • Les changements ont des
d’information répercussions dans plusieurs
• Coordination processus
• Collaboration
Complexité Éléments et Nombre/type • Difficulté à comprendre • Le système ne peut
interactions d’éléments et le fonctionnement et l’impact traiter toutes les situations
d’interactions de changements possibles
Machines Part et type de • Les personnes ne sont • Les personnes effectuent
Mécanisation tâches effectuées plus motivées des tâches répétitives que les
par des machines machines pourraient mieux
• Leurs habiletés peuvent accomplir
décroître
• Les machines sont sur-
estimées et des erreurs se
produisent
Planification- Processus Existence/perti- • Trop d’efforts sont consa- • Une planification et un
exécution- nence des trois crés à la planification et au contrôle déficient mènent à
contrôle processus contrôle, pas assez à des incohérences
l’exécution
Exceptions Procédures Existence/perti- • Le système met l’accent • Le processus stoppe ou
d’exception nence de procédu- sur les exceptions et devient répond mal aux besoins
res d’exception inefficace

Un processus est semi-structuré lorsque les besoins et procédures sont généralement connus, mais que
certains aspects de l’exécution dépendent du jugement des personnes. En conséquence, toutes les
procédures décisionnelles ne peuvent être formalisées. Le diagnostic médical est un exemple de processus
semi-structuré où, bien que les éléments et méthodes de diagnostic soient établis, le jugement et
l’expérience du médecin sont des facteurs importants qui font varier la réponse.

Un processus non structuré est un processus où l’on ne peut spécifier à l'avance les procédures et les
règles à suivre ou l'information à utiliser. Les décisions non-structurées sont le plus souvent basées sur
l’expérience, l’intuition, les essais et erreurs et de vagues informations qualitatives. On en trouve des
exemples dans le domaine artistique, comme la réalisation d’une sculpture par un artiste, mais aussi dans
l’organisation, comme le recrutement d’un président.
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Le degré de structuration n’est généralement pas inhérent au processus et/ou à la tâche: des processus
semblables sont effectués avec des niveaux de structuration très divers dans différentes organisations ou
encore à des moments différents dans une même organisation. Ainsi, un processus de commande peut être
structuré mais cela ne veut pas nécessairement dire que toutes les organisations ont structurées leur
processus de commande. Il faut être conscient que certaines organisations sont mal gérées.

Les systèmes d’information (SI) permettent de structurer toutes ou certaines activités d'un processus. Pour
comprendre le rôle des systèmes d'information dans la structuration du travail, il est intéressant de
considérer le système d'information comme un NOUVEL EMPLOYÉ et de se poser les questions
suivantes: Quels sont les tâches, rôles, responsabilités et décisions que l'on veut transférer et confier à
cette ressource productive pour améliorer l'organisation du travail?

Ce nouvel employé (le système d'information) possède des forces et faiblesses. Le tableau 1 compare
quelques forces et faiblesses d'un système d'information par rapport à celles d'une personne.

Forces et faiblesses : Humains vs Système d'information

Charactéristiques Humain Machines

Endurance • Se fatique et peut s'ennuyer • Jamais fatigué ou ennuyé

• Besoin de se divertir • Aucun besoin de se divertir
• Besoin d'arrêter pour se reposer • Besoin d'arrêter pour
et se nourrir maintenance

Consistence • Quelquesfois inconsistent même • Opère de façon consistante selon

lorsque les tâches et les règles de les règles de gestion incluses
gestion sont hautement struturées dans un programme

Vitesse • Lent dans l'emmagasinage, la • Très rapide dans

recherche et la manipulation des l'emmagasinage, la recherche et
données la manipulation des données

Mémoire • Oublie souvent • Emmagasine et permet de

• Le temps de se souvenir est
imprévisible
• Capacité de retrouver de
l'information non programmée à
l'avance
retrouver des données dans un
temps prévisible
• Dans la plupart des cas, peut
retrouver l'information
programmée à l'avance

Capacité • Peut effectuer un travail • Peut effectuer seulement des

d'effectuer les hautement structuré, mais peut le tâches structurées (qui peut être
tâches trouver ennuyant et insatisfaisant une partie d'une tâche plus
complexe qui n'est pas totalement
structurée)

Compréhension • Capacité de compréhension du • Aucune compréhension du

travail travail effectué
• Veux comprendre le pourquoi • Capacité d'effectuer des tâches
du travail en suivant des instructions
précises

Imagination • Esprit innovateur ou • Aucun esprit d'innovation ou

d'association d'association
• Peut arriver à des conclusions • Capacité d'effectuer des tâches
sans l'utilisation de formules en suivant des instructions
précises
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précises

Capacité de voir • Peut reconnaître l'ensemble en • Reconnaît les détails et les

l'ensemble du plus du détails combine dans un ensemble
travail seulement avec une
programmation appropriée

La mise en place de nouveau système d'information pose toujours un problème d"organisation du travail
qui exige de réfléchir à ce nouveau dyade 2. Ainsi les tâches, rôles, responsabilités et décisions transférés
au système d'information (ce nouveau collaborateur) qui sont le plus souvent des tâches routinières
devraient favoriser un conception de l'organisation du travail qui favorise la productivité tout en tenant
compte des aspects humains du travail. Le tableau 2 décrit quelques caractéristiques d'un environnement
de travail sain et humain.

Tableau 2: Caractéristiques d'un travail sain

Caractéristiques Signification pour l'employé

Connaissances Utilisation et augmentation des connaissances

Compréhension Compréhension et respect de l'importance du travail et compréhension

totale de son intégration dans l'organisation du travail

Autonomie Pouvoir contrôler son travail. Les méthodes de supervision n'ont pas à
vous faire sentir comme un enfant ou un esclave d'une machine

Relations sociales Votre travail inclut la collaboration et la communication avec vos

collègues

Demandes Votre travail inclut un mélange de routine et de nouvelles, mais

psychologiques raisonnable, demandes. Vous avez un contrôle sur les demandes que
vous pouvez accepter

Droit de la personne Vous sentez que vous avez des droits personnels appropriés au travail
et que vous pouvez exprimer des plaintes raisonnables

Intégration de votre Votre travail n'interfère pas excessivement avec votre capacité de
vie à l'extérieur du participer à la vie familiale et sociale
travail

Les système d'information imposent un certain degré de structuration aux activités. Au plus bas niveau,
les systèmes fournissent des outils de support au travail, comme les systèmes bureautiques, qui structurent
peu les activités. Les SI qui obligent à utiliser certaines règles ou procédures, souvent implantés dans le
cadre du mouvement qualité afin de garantir des résultats plus uniformes, imposent un niveau de
structuration beaucoup plus grand. Au plus haut niveau de structuration, les SI automatise complètement
le travail , les résultats devenant alors entièrement pré-déterminés.

1. 2
Couple de partenaires défini par un lien spécifique à l'intérieur duquel se forme un réseau
privilégié d'interactions. 2
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Il est important que le degré de structure imposé par les SI soit approprié à la tâche qu’ils supportent. Par
exemple, si l’objectif est de garantir des résultats cohérents, un système qui ne fournirait que l’accès à des
outils ne structurerait sans doute pas suffisamment. Alors qu’un système qui impose des règles lorsque les
participants ne voulaient que de l’aide rencontrera des résistances et pourrait être contre-productif.

Le niveau d'implication de l'organisation dans le processus (range of involvement)

Le niveau d’implication de l'organisation dans le processus traite du nombre de niveaux hiérarchiques

et/ou de personnes prenant les décisions relatives au processus. Dans certains cas, si le niveau
d'implication est faible, les décisions sont prises à partir d'un point de vue uniquement local ou
opérationnel tandis que, s'il est élevé, les décisions prennent en compte le point de vue de multiples
niveaux et personnes mais peuvent être démesurément lentes. Bien qu’un niveau d’implication faible
semble plus efficace, il peut parfois compromettre la sécurité ou la qualité du produit.

Pour préciser le niveau d’implication, on peut catégoriser les participants au processus en « exécutants »
(doers) et en « vérificateurs » (checkers). Les exécutants effectuent directement les tâches à valeur
ajoutée. Les vérificateurs s’assurent que les tâches sont réalisées correctement. Cet exercice de
classification mène à des discussions intéressantes sur les contributions de chacun. Par exemple, les
responsables de l’assurance qualité ou les gestionnaires considèrent sans doute qu’ils ajoutent de la valeur
alors que d’autres les perçoivent peut-être comme de simples sources de délais.

Les techniques suivantes peuvent aider à analyser le niveau d'implication de l'organisation dans le
processus: carte de l'organisation, matrice des rôles et responsabilités des participants par activité,

Établir le niveau approprié d’implication nécessite de prendre en compte un ensemble de facteurs et

d’équilibrer notamment les besoins de rapidité et de sécurité. Par exemple, le mouvement-qualité
encourage la réduction du niveau d’implication en responsabilisant davantage les participants. Il a mené à
des réductions de temps de cycle en éliminant des vérifications superflues. Par contre, les vérificateurs
financiers pour des raisons de sécurité et de contrôle insistent quelquefois sur la séparation des tâches
pour réduire les possibilités de collusion et donc de fraudes.

Le niveau d’intégration

Le niveau d’intégration a trait à la capacité de réaction et de collaboration entre activités ou processus

distincts. L'étendue de l'intégration entre deux processus ou activités est reliée à la vitesse de réaction de
l'un par rapport à l'autre. Cette vitesse dépend des communications et du degré de réaction des processus à
l'information communiquée. C’est notamment en améliorant le niveau d’intégration entre les commandes
et la production que de nombreuses entreprises ont pu réduire considérablement leur cycle de production
et leurs inventaires.

On peut distinguer cinq types de mécanismes d'intégration dans toute organisation: une culture commune,
des règles communes, le partage d'information, la coordination et la collaboration.

La culture se définit comme étant les valeurs, les croyances et les attentes partagées. Les personnes
participant à deux processus indépendants qui partagent les mêmes croyances, anticipations et objectifs
quant à la façon de communiquer et de travailler en équipe verront leur travail de groupe ainsi que la
résolution de conflits facilités. C’est souvent l’absence de culture commune qui cause d’importants
problèmes lors de la fusion d’entreprises.

Les règles et normes communes se traduisent par une terminologie et des procédures normalisées dans le
but de faciliter l’interaction des processus et l’entretien des systèmes qui les supportent. Deux processus
différents peuvent utiliser les mêmes normes, mais être indépendants dans leurs opérations. Par exemple,
deux directions d’une même entreprise peuvent utiliser le même type de micro-ordinateurs et de logiciels.
Ce type d’intégration permet au personnel technique de réaliser des économies d’échelle en limitant le
besoin de maîtriser des outils différents. L’incompatibilité des logiciels et des données sont des exemples
d’absence de normes communes.
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Au troisième niveau d’intégration, le partage d’information permet l’accès aux données de chaque
processus bien que ces derniers soient exploités de façon indépendante. C’est un moyen de coordination
qui est peu encombrant puisque deux processus d’affaires peuvent partager les mêmes informations sans
devoir y réagir simultanément et sans avoir à mettre en place des mesures pour rendre l’information utile
aux autres. Par exemple, les ventes et le soutien à la clientèle peuvent avoir accès à la même base de
données sur les clients.

La coordination correspond à la gestion des dépendances, par des négociations et des échanges, entre
activités de processus distincts mais interdépendants, leur permettant de réagir en tenant compte des
contraintes et besoins de l’autre et cela en vue d’un objectif commun. Elle inclut la synchronisation des
intrants et extrants de diverses activités, par exemple, en veillant à ce que la production débute dès la
réception des matières premières. Les différents processus conservent leur identité et fonctions propres.
C’est un niveau plus exigeant que le simple partage d’information puisqu’il requiert des négociations et la
circulation d’information dans les deux sens.

Au cinquième niveau, la collaboration, l’identité propre à chaque processus commence à s’estomper. La

collaboration requiert généralement la fusion de certains éléments de processus distincts afin d’accomplir
des objectifs plus larges de la firme. Elle correspond donc à une forte interdépendance entre les processus.
Par exemple, pour développer des produits plus rapidement, plusieurs entreprises ont adopté des
processus de développement de produits reposant sur une étroite collaboration entre le marketing,
l’ingénierie et la production.Il est important de comprendre la différence entre les trois derniers niveaux
(information, coordination, collaboration) en relation avec l’implantation de systèmes d’information. Un
SI peut permettre le partage d’information. La coordination et la collaboration ne se produiront cependant
qu’à la suite d’un engagement et d’une participation des acteurs, engagement qu’il faut donc évaluer.

Toutefois, le simple partage d’information peut suffire. Un niveau d’intégration élevé, nécessitant
l’adaptation continuelle des processus l’un à l’autre, peut rendre la production chaotique et inefficace. Il
est aussi complexe et difficile à contrôler et peut mener à des pannes généralisées. Par contre, un niveau
d'intégration trop faible se traduit par des dédoublements, des délais et un manque de productivité. Bref,
chaque niveau présente des avantages et des inconvénients qu’il faut analyser soigneusement.

Une élément structurant qui permet d'améliorer les mécanismes de coordination est l'infrastructure
technique.

La complexité (simplifier le processus)

La complexité fait référence à la combinaison du nombre d'éléments d’un système avec le nombre et la
nature de leurs interactions. Plus un système est complexe, plus il est difficile à gérer et à développer, car
plusieurs facteurs et interactions doivent être examinés, évalués et testés. Il est donc difficile d’en
comprendre le fonctionnement et d’anticiper les conséquences de changements.

On peut réduire cette complexité en éliminant les étapes, sous-processus ou activités qui ajoutent peu de
valeur ou ne sont pas réellement essentiels : par exemple les exemptions d’impôt qui n’atteignent pas
substantiellement leurs objectifs. On peut aussi accepter l’existence de variations et ne pas tenter de leur
imposer un processus semblable. Par exemple, le traitement du rapport d’impôt d’un particulier à faible
revenu devrait être différent de celui d’une grande corporation; l’uniformité mènerait ici à l’inefficacité.

Là encore, l’évaluation du niveau de complexité approprié doit peser les avantages et inconvénients et
parvenir à un équilibre entre un système trop simple, qui ne parviendrait pas à répondre à un problème
complexe, et un système trop complexe, qui serait difficile à gérer et à modifier.

Le degré de dépendance technologique

Le niveau d'automatisation ou d'informatisation d'un processus devrait varier selon ses caractéristiques.
Ainsi, un processus qui présente un niveau de structuration élevé, qui peut être décrit en détail et qui
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nécessite pour sa réalisation de la rapidité, de la précision et de la fiabilité peut être entièrement

automatisé. C’est aussi le cas des processus qui exigent des traitements limités (ex : suivi des factures).
Inversement, les processus non structurés qui exigent du jugement, de la créativité et de l'intelligence,
peuvent difficilement être complètement automatisés.

Dans certains cas, l'importance de l'automatisation se traduit par un degré de dépendance technologique
trop élevé qui peut entraîner une perte de flexibilité et une démobilisation des ressources humaines. Une
confiance ou dépendance technologique excessive présente aussi des risques. Les équipements peuvent
mal fonctionner, comme ce fut parfois le cas de systèmes de pilotage automatique d’avions ou de
détection de missiles. Inversement, un degré trop faible se traduit par une perte d'efficience, une durée de
cycle élevée et, de façon générale, par une diminution de la performance.

L’évaluation du degré de dépendance technologique devrait donc examiner si le partage des tâches entre
personnes et machines utilise au mieux leurs forces respectives, notamment fonction du degré de
structuration de la tâche.

De plus, si les activités de l'entreprise sont très dépendantes de la technologie et exigent un fiabilité très
forte, l'entreprise devra réfléchir si elle doit se doter d'un système de secours (backup system) ce qui peut
dans certains cas demander un investissement dans un deuxième centre de traitement ou dans des
technologies insensibles aux pannes .

L’existence de mécanismes de planification, d’exécution et de contrôle

Les participants à un processus ont besoin de savoir ce qui doit être fait, quand le travail doit être fait et
comment l'effectuer avec efficacité. L’évaluation de la qualité et de la pertinence des éléments du cycle
de planification- exécution- contrôle est donc un autre élément à considérer lors de l’analyse des
caractéristiques d’un processus.

La planification traite du futur. Elle inclut les décisions relatives au travail, à ses standards et au(x)
produit(s) à réaliser, ainsi qu’au moment de leur réalisation. Dans une organisation, la planification peut
être améliorée par l’implantation de standards et de procédures de planification qui permettent de
combiner des modèles, des hypothèses et des données afin d’anticiper l’avenir.

L'exécution est le processus de réalisation du travail, dans le présent. Elle fournit aux participants les
renseignements sur ce qu’ils doivent faire pour réaliser le plan et comment faire face aux problèmes déjà
rencontrés.

Le contrôle traite du passé. Il utilise les renseignements sur la performance antérieure pour mesurer
l’atteinte des objectifs et la réalisation de la planification. Il doit reposer sur des données suffisamment
récentes pour être utiles au travail actuel et savoir les combiner pour mener au développement ou à
l’amélioration d’une planification efficace. Il peut être automatisé et fournir ainsi des données en temps
réel sur la qualité de l’exécution.

Dans un processus de changement organisationnel, la planification analysera le changement à faire, les

besoins de formation et les modes de conversion de l’ancien système au nouveau. L’exécution expliquera
le changement, fera la formation et convertira les systèmes. Le contrôle recueillera et utilisera les données
nécessaires pour s’assurer que le changement se fait.

Planification, exécution et contrôle sont trois processus inter-reliés, l’information de la planification

déterminant le travail à exécuter, celui-ci générant les renseignements utilisés par le système de contrôle,
qui nourrit ensuite l’exécution au moyen de ses analyses de performance. La planification et le contrôle
sont des processus utilisant intensément l’information et peuvent donc être améliorés par l’utilisation
judicieuse des SI..

Au moment de l’évaluation, il faut vérifier l’existence de processus de planification, d’exécution et de

contrôle à l’intérieur de l’organisation et leur pertinence. S’ils ne sont pas en place, ils devront être
ajoutés aux améliorations à effectuer.
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Le traitement des exceptions et des erreurs

En plus de planifier son fonctionnement « normal », une organisation doit établir des procédures pour
faire face aux erreurs, aux exceptions et aux défectuosités. Cela est particulièrement important dans les
systèmes fortement automatisés, qui sont souvent plus structurés et moins flexibles et ne peuvent donc
traiter que les exceptions qui ont été prévues.

L'approche utilisée pour traiter les erreurs repose généralement sur un compromis entre les ressources
investies (temps, personnes, etc.) dans des systèmes non standardisés ou informels de gestion versus les
ressources consacrées à une standardisation des traitements dans le processus. Un processus de traitement
non standardisé ou informel peut entraîner des réactions non cohérentes ou divergentes face à une même
situation tout en ne permettant pas de recueillir l'information nécessaire sur les causes de la situation.
Inversement, un processus de traitement trop standardisé ou formel peut provoquer des goulots
d'étranglement dans le processus.

L’évaluation doit donc déterminer si des procédures de traitement des exceptions et des erreurs sont en
place et si elles sont appropriées à la nature des activités.