Mise à jour le 01-09-13

FICHE TECHNIQUE

Amélioration comparative (Benchmarking)1

Introduit dans les années 70, le terme Benchmarking a été popularisé par Xerox . Cette technique
de comparaison inter-entreprises a ensuite été formalisée dans différents ouvrages dont celui de
Robert Camp en 1989. Il s’agit d’un outil de comparaison systématique de la performance d’une
organisation ou d’un processus à d’autres organisations ou processus plus performants, dans un
objectif d’amélioration, souvent mutuelle.

L’analyse comparative est généralement utilisée dans un contexte de changement organisationnel

pour aider à l’établissement des facteurs critiques de succès et des indicateurs de performance
correspondants.

Les étapes d’une analyse comparative exhaustive sont :

1. Choisir l’objet de l’analyse comparative. Le plus souvent, il s’agira d’un
processus identifié par la haute direction, ce qui contribuera à l’engagement de
celle-ci envers la démarche. Il peut aussi s’agir d’une étude stratégique d’une
industrie dans son ensemble.
2. Créer une équipe. On conseille généralement d’y faire participer tous ceux qui
seront touchés par les résultats de l’examen et de s’assurer qu’elle soit
multidisciplinaire, pour bien comprendre tous les aspects du problème. Elle devrait
être chapeautée par un coordonnateur, responsable de son succès.
3. Analyser le processus (ou l’élément) interne choisi. Avant de pouvoir comparer,
il faut avoir une compréhension exhaustive de son propre processus, en déterminer
les phases et activités, par exemple par des logigrammes et des diagrammes de
flux, les acteurs et leurs responsabilités, les événements et leur déclencheurs, ainsi
que les indicateurs de performance et leurs résultats.
4. Rechercher les meilleures pratiques, par exemple, en identifiant les
récipiendaires de prix en matière de qualité ou de productivité ou en consultant les
publications spécialisées et leurs palmarès, les associations professionnelles2 ou
des experts du domaine. Cette base de comparaison peut être interne, par exemple
si plusieurs services ou usines ont la même production, ou externe et porter, dans
ce dernier cas, soit sur des organisations concurrentes ou non concurrentes. On
peut comparer des processus du même domaine ou des fonctions semblables
(ex : gestion des finances, de la paie, de l’expédition, etc.) dans des domaines
différents. L’analyse peut aussi être plus générique, en comparant des méthodes
de travail dans des fonctions distinctes (ex : gestion des échéanciers, utilisation de
collecticiels, etc.).
5. Établir, s’il y a lieu, un partenariat et analyser le processus du l’organisation
championne choisie. L’accès à l’information d’une source externe nécessite
généralement l’établissement préalable d’une entente de partenariat. Pour ce faire,
il faut d’abord identifier ce que vous avez à offrir à un partenaire et déterminer avec
lui les modalités du partenariat, notamment en matière de confidentialité, de
données à obtenir (ex : mesures de performance, inspections, responsabilités, etc.)
et de techniques pour y avoir accès (ex : entrevues, visites de sites, etc.).

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6. Analyser les écarts. Vous aurez ensuite à comparer vos propres données aux
données obtenues. Les données à comparer sont rarement établies sur des bases
identiques; il faut donc déterminer ce qui peut être réconcilié et le comparer, mais
aussi analyser de façon plus qualitative des différences qui ne peuvent être
quantifiées Retenez ce qui semble avoir été des facteurs particuliers de succès.
Examinez si ils peuvent être transposés ou adaptés dans votre contexte et quelles
en seraient les conséquences.
7. Établir un plan d’action, incluant entre autres un plan de communication des
résultats de l’analyse, l’obtention de l’accord des responsables pour sa mise en
œuvre, l’établissement d’outils de collecte des données sur la performance et leur
évaluation périodique.
8. Mettre en œ uvre les changements recommandés.
9. Évaluer les résultats en comparant la performance de départ à la performance
obtenue.
10. Poursuivre la démarche d’amélioration, notamment en mettant en place un
processus de veille concurrentielle recherchant en permanence les meilleurs
pratiques.

Exemple

Lors de leurs retraite de gestion, les associés de Début, une jeune entreprise de formation
multimédia, ont identifié les facteurs critiques de succès de leur organisation et revu le
positionnement de leurs processus. Ils discutent ensuite des secteurs où un changement leur
semble prioritaire.
1. Ils ont déj à identifié le développement des contenus, le soutien à la clientèle,
l’innovation et le recrutement des professionnels comme leur « diamant
stratégique », où ils devraient concentrer leurs actions. Ils ont constaté, en discutant
de leurs facteurs critiques de succès, des écarts importants entre les coûts estimés
dans la préparation de leurs offres de service et les coûts réels des formations. Ils
recommandent donc à Michel, leur directeur des services pédagogiques, de choisir
le sous-processus de production d’appels d’offres comme objet d’une analyse
comparative.
2. Michel crée l’équipe de projet. Il sait, pour en avoir fait le logigramme, que les
vendeurs, les pédagogues, les graphistes, le directeur des finances et lui-même y
participent, Il demande donc à Diane, responsables des ventes, de désigner deux
représentants pour son équipe. Il contacte aussi Paul, du service technique,
responsable des graphistes. Il l’invite à nommer aussi un informaticien au comité, de
façon à ne pas sous-estimer les coûts liés aux problèmes techniques. Lise, des
finances, deux de ses pédagogues et lui-même compléteront l’équipe. Il en prend la
responsabilité.
3. Ils analysent à fond le processus choisi. Par exemple, on se rend rapidement
compte que le logigramme existant n’est pas assez détaillé et on y ajoute le détail
des activités d’identification des besoins et d’évaluation des coûts. On compile aussi
toutes les statistiques disponibles sur les coûts estimés comparés aux coûts réels
puis on complète la fiche des symptômes. Cela permet notamment de confirmer
que les problèmes se situent plus particulièrement au niveau de l’analyse (ou de
l’ingénierie) des besoins, dont les déficiences mènent à de nombreux ajouts en
cours de production. On décide de faire porter d’abord l’analyse comparative sur ce
point.

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4. L’équipe recherche les meilleures pratiques en ingénierie des besoins. Comme

l’entreprise est petite, on sait que la source doit être externe. On analyse donc des
sources relatives à des concurrents et des non-concurrents. Ainsi, les pédagogues
recensent les nombreuses publications sur l’ingénierie des besoins faisant état
d’améliorations et les succès.. Louis, l’informaticien de l’équipe, consulte des
membres de son association et d’anciens professeurs. Lise revoit les références
fournies par le Mouvement québécois de la qualité (http://www.qualite.qc.ca/ ),
particulièrement les renseignements relatifs aux Grand prix québécois de la qualité.
Michel, qui a aussi pour objectif et facteur critique de succès d’établir des
partenariats, se demande s’il ne s’agit pas là d’une occasion de choisir un partenaire
de qualité et de s’introduire auprès de lui. Il s’informe donc des pratiques
d’ingénierie des besoins dans le domaine de l’éducation et identifie quelques
organisations reconnues pour leur excellence. L’équipe discute des différentes
options et convient de tenter une approche auprès d’une entreprise du domaine.
5. Comme on cherche un partenariat, l’équipe se penche sur ce que Début pourrait
offrir à une entreprise championne. On conclut qu’il doit s’agir d’une entreprise
complémentaire, qui fait de la formation mais sans expertise multimédia ou hors du
Québec. Michel prend contact, par l’entremise d’un ancien collègue, avec une firme
ontarienne qui est un des leader du domaine, reconnue particulièrement pour
l’adaptation de ses produits aux besoins de sa clientèle. On établit un accord de
partenariat et on envoie deux représentants de l’équipe analyser le processus du
l’organisation choisie. Ils passeront quelques jours dans l’organisation, à observer
le processus, à interviewer ses acteurs et à recueillir de la documentation sur sa
performance.
6. L’équipe revoit les renseignements recueillis et analyse les écarts. Par exemple,
on constate que l’entreprise ontarienne utilise souvent des outils CASE3 sophistiqués
pour modéliser les connaissances et les besoins, ce qui serait sans doute beaucoup
trop lourd pour Début. L’approche par prototypage serait plus intéressante. Par
contre, certaines techniques, comme l’utilisation systématique du déploiement de
la fonction qualité pour faire évaluer par le client les caractéristiques du produit est
intéressante. L’utilisation de contrats plus flexibles, permettant un certain ajustement
des formations en cours de route est aussi retenue, comme l’idée d’une prime aux
chefs de projet basée sur une comparaison des coûts réels et estimés.
7. Ils établissent un plan d’action. Michel fera une présentation à la gestion des
éléments recueillis et recommandera qu’elle soit répétée pour le personnel de son
service. Le service des ressources humaines élaborera une formation sur la fonction
qualité. Lise fera aussi traduire les exemples de contrat rapportés et les soumettra à
un avocat. Paul planifiera des sessions de formation sur le prototypage.
L’implantation d’un programme doit toutefois être décidée par le conseil
d’administration puisqu’elle ne peut s’appliquer à un seul service. Elle sera ensuite
annoncée aux employé(e)s et les cadres devront y être formés. Enfin, des
indicateurs de performance sont proposés; ainsi, une comparaison entre estimés et
coûts sera accessible en temps réel et détaillée, notamment par type et ampleur de
projet, par domaine, par responsable, etc.
8. Les changements sont mis en œ uvre. On prévoit une année pour l’implantation
complète, pendant laquelle l’équipe se réunit à plusieurs reprises..
9. Michel évalue les résultats et produit un rapport tous les trois mois. Il constate
notamment des problèmes liés à l’utilisation de l’approche par prototypage et crée
un groupe de travail pour en systématiser les étapes.

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10. Début poursuit la démarche d’amélioration. Puisqu’elle a par ailleurs décidé de

structurer ses processus d’innovation, elle met en place un mécanisme de veille
concurrentielle.

1
Les termes balisage, parangonnage, référenciation ou amélioration comparative sont aussi utilisés.
2
Il existe maintenant des associations spécialisées en Benchmarking mettant à la disposition de leurs membres des
bases de données sur les meilleures pratiques. C’est le cas par exemple du American Productivity and Quality Center
(www.apqc.org).
3
Computer-aided software engineering.

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