Introduction

La révolution de l’information modifie considérablement les économies du XXI siècles de la

même manière que la révolution industrielle a orienté celle du XXe. Pour de nombreux
experts, il s’agit de l’avènement d’une ère nouvelle qui ouvre de vastes possibilités de
communication entre les hommes et les entreprises s’affranchissant des barrières du temps, de
l’espace, parfois même de la réalité concrète.
Le secteur bancaire, dont les métiers reposent majoritairement sur la gestion de l’information,
se situe à l’épicentre de ces mutations et s’est vu dans le besoin de modifier son approche
managériale tant au niveau stratégique qu’opérationnel.
Ce « reengineering » permet aux institutions financières d’offrir à leur clientèle des produits
et services moins chers et de meilleure qualité répondant à leurs besoins. Proposer des
services de qualité qui demeurent rentables, être moderne sans perdre le sens humain
constitue le vrai défi à surmonter.
Le Marketing, discipline qui a pour rôle de rapprocher les institutions de leur clientèle, se
situe au cœur de cette nouvelle adaptation. L’approche opérationnelle traditionnelle axée
principalement sur le rôle des 4 P devrait être désormais complétée par l’intégration de 3
nouveaux facteurs : L’information, les ressources humaines et la logistique pour ainsi passer
du marketing traditionnel à « l’e-marketing », marketing de l’intimité des besoins de chaque
client.
En effet, le marketing traditionnel mis en cause par le e-marketing bouleverse
considérablement le marketing bancaire. L’apparition des NTIC notamment l’internet, va
permettre aux spécialistes en marketing de concevoir des offres bancaires de masse
personnalisées aux besoins de chaque client « mass one to one marketing ». Cette nouvelle
gestion de la relation client (GRC) n’a pour but principale que de rentrer en relation avec le
consommateur afin de pouvoir connaitre ses besoins financiers et lui concevoir une offre
bancaire ciblée.
La concurrence internationale de plus en plus vive, l’émergence de nouveaux acteurs sur le
marché financier et l’invasion des technologies du futur amènent les banques et les sociétés
d’assurance à chercher des solutions pour développer leur spécificité mais aussi se bâtir une
identité propre et différenciatrice, afin d’être ainsi au cœur de l’innovation technologique. Les
banques internationales comme HBSC, BNP ou même locales comme la banque AUDI,
BLOM et le Crédit Libanais conscientes de l’enjeu primordial que jouent les nouvelles
technologies dans le processus de l’intermédiation bancaire, ne cessent de modifier leur
organisation interne, innover leur canaux de distribution et d’agrandir leur division marketing
afin d’être capables de gérer de façon intelligente les flux d’information.
L’évolution du marketing bancaire traditionnel vers un marketing relationnel/sociétal basé sur
les nouvelles technologies sera traitée ci-dessous en quatre partie. Dans les premières et
deuxièmes parties on indiquera l’impact de la globalisation sur le marketing traditionnel ainsi
que l’évolution du marketing traditionnel vers l’e-marketing et enfin dans les troisièmes et
quatrièmes parties nous exposerons le rôle crucial que jouent la gestion de relation client et le
marketing relationnel dans toute approche bancaire personnalisée.

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 1- Le marketing traditionnel mis en cause par la
globalisation et l’évolution technologique :

Le système économique hérité de la révolution industrielle, rassemble des entreprises de

fabrication à grande échelle qui standardisent la production, les produits et les processus de
fabrication et bénéficient ainsi d’économie d’échelle. A l’opposé de ce modèle l’économie
numérique repose sur l’échange d’information qui facilite la différenciation et la
personnalisation. Selon Kotler « la personnalisation combine à la fois l’adaptation
opérationnelle des produits aux souhaits des clients et la construction d’une relation
individualisée avec eux par l’adaptation des outils marketing employés ». Le progrès
technologique ainsi que la globalisation bouleversent les pratiques managériales et à priori
l’approche marketing traditionnelle.

Quatre critères majeurs incarnent ce changement:

 L’avènement du numérique.
 Phénomène de désintermédiation et de réintermédiation. La désintermédiation
correspond à la disparition des intermédiaires classiques tandis que la
réintermédiation représente l’apparition de nouveaux intermédiaires en particulier sur
le net1.
 Personnalisation des produits et des approches marketing : Qui consiste à
personnaliser l’approche marketing des clients afin de répondre à leurs besoins
financiers à travers des outils de marketing de haute technologie.
 Convergence intersectorielle. Les frontières entre secteurs deviennent de plus en plus
floues. Les entreprises doivent désormais se développer sur de nouveaux marchés et
faire face à de nouveaux concurrents.

On peut donc affirmer que le marché n’est plus ce qu’il était, il a évolué rapidement sous
l’effet du progrès technologique, de la globalisation et de la dérégulation. Les implications
sont nombreuses :

 Les clients s’attendent à des produits et services de plus en plus personnalisés.

 Les fabricants sont de plus en plus soumis à une concurrence féroce.
 Les détaillants souffrent d’une saturation de leurs approches commerciales et devront
nécessairement être plus créatifs et innover dans les NTIC.

Tous ces grands changements et bouleversements économiques et technologiques ne peuvent

qu’affecter directement le marketing et placent en surface de nouveaux thèmes :

 Le marketing relationnel qui nous permet de forger des relations à long terme avec le
client.
 Un ciblage personnalisé.
 Le rôle crucial que joue la base de données au-delà des données de vente, on élabore
de véritables entrepôts de données qui recensent les achats, les préférences et la
rentabilité de chaque client.
 Le développement des techniques de communication intégrées.
 L’essor du rôle du marketing au sein des entreprises et en particulier dans le secteur
bancaire.

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 Le secteur bancaire, moteur de l’activité économique mondiale se trouve notamment
bouleversé par le phénomène de la mondialisation et la révolution technologique. Les banques
prennent conscience que sans une étude approfondie des besoins du client, une segmentation
intelligente et un ciblage personnalisé, leurs parts de marché se trouveraient extrêmement
réduites, voir anéanties par de nouveaux concurrents.

2- Du marketing traditionnel à l’avènement du e-

marketing :

2-1 Evolution du marketing :

L’évolution des banques et sociétés d’assurance, vers un concept d’e-marketing véritable

marketing de l’intimité interactif, s’est produite dans le cadre d’un processus progressif. En
effet, du marketing de l’offre on est passé successivement au marketing de la demande puis au
marketing management de la distribution et enfin au début du XXIème siècle au marketing
interactif qui n’est autre que le e-marketing. Ce changement relativement rapide en moins de
trente ans est illustré dans la figure ci-dessous :

La figure 1 : Les différents stades de l’évolution du marketing

1970 MARKETING DE 1980 Marketing de 1990 Marketing 2000 e-marketing

L’OFFRE la demande management de la
distribution

Priorité à la Priorité aux besoins Priorité au Besoin Priorité à la

satisfaction des du client du réseau personnalisation et
besoins internes contribution au à l’interactivité
des institutions profit global

Marketing = Marketing = Etude de Marketing = Marketing =

Vente marché + Qualité + Profit Information +
communication + global + Technologie +
Vente produit/distribution Logistique
/marché + (distribution) +
Communication + profit + qualité +
Vente Vente

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Cette évolution est conditionnée par trois facteurs.
 Le premier est relatif à l’évolution des technologies de l’information et de la
communication, mais également aux possibilités de les mettre en place avec des coûts
raisonnables.
 Le second émane de la facilité d’utiliser ces technologies et de leur degré
d’acceptation par la clientèle.
 Le troisième facteur est lié à la capacité d’adaptation des ressources humaines aux
nouvelles technologies de l’information et de la communication.

En résumé nous pouvons dire que le marketing traditionnel basé sur une harmonisation entre
les 4 P (produit, prix, place et promotion) n’est plus suffisant pour intégrer la puissance du
progrès technologique dans les politiques de développement des banques et des assurances.
Le e-marketing qui a pour but, à travers l’utilisation de l’ensemble de technologies
disponibles, d’optimiser le profit des institutions en s’efforçant de satisfaire les besoins
intimes de chaque client devient le nouveau moyen de gestion adéquat qui répond aux
mutations technologiques de nos jours.

2-2 Définition des quatre piliers du e-marketing :

Le e-marketing s’organise autour de quatre piliers que constituent : L’information, la

technologie, la distribution (logistique), les hommes.

Figure 24 : Les principes de base de l’e-marketing.

INFORMATION TECHNOLOGIE

RESSOURCES LOGISTIQUE
HUMAINES DISTRIBUTION

Chacune de ces variables ci-dessus peuvent être considérées comme source autonome de
développement de nouvelles clientèles ou d’offres bancaires. Cependant l’information, les
ressources humaines et la logistique deviennent indissociables et complètent la variable
technologique.

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  L’information : Elle constitue une source de développement à travers le rôle crucial
que joue l’entrepôt des données « Datawarehouse » dans toute approche personnalisée
et la création de nouveaux produits.
 Les ressources Humaines : Elles constituent une des richesses majeures de
l’entreprise. A travers elles le pilotage des campagnes marketing ainsi que des outils
informatique de gestion s’effectue.
 La logistique/la distribution : Elle optimise la communication avec le client grâce a
une approche basée essentiellement sur l’interactivité des canaux de distribution et
l’aspect relationnel du contact.
 La technologie : Source et moteur du changement.

Les experts en marketing doivent harmoniser leurs actions au quotidien avec les hommes de
l’informatique, des ressources humaines et de la gestion des réseaux. Cette cohérence ne
pourrait être accomplie sans le passage d’un marketing mix traditionnel vers le e-marketing
mix.

3-Importance et rôle de la gestion de la relation

client (GRC) au sein des institutions financières :

3-1 Définition et importance des technologies sur la gestion de la relation client :

Grâce à l’apparition des NTIC les dirigeants marketing, afin d’assurer une harmonisation
totale entre les composantes du e-marketing, se reposent essentiellement sur des logiciels de
gestion de la relation client GRC pour coordonner la relation entre production, distribution et
collecte d’information personnalisée. En effet la gestion de la relation client est l’art de
combiner technologie et stratégies commerciales pour offrir aux clients les produits et les
services qu’ils attendent. La gestion de la relation client est la capacité à identifier, à acquérir
et à fidéliser les meilleurs clients dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaire et le bénéfice
d’une institution financière.
Des logiciels d’automatisation de la force de vente aux outils de datamining, de Call Center
ou de géomarketing sont mis à la disposition des spécialistes en marketing pour concrétiser
leurs nouveaux objectifs. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une
approche unifiée, des politiques qui ont étés séparées pendant de nombreuses années :
Stratégie marketing, gestion de la force de vente, service client, re-engineering des processus
d’organisation interne des banques commerciales, étude de rentabilité, conception des
produits…. à ce titre, elle représente une opportunité importante pour les hommes du
marketing.
La GRC impose donc à la fonction marketing d’être intégrée en amont avec les fonctions de
production et vers l’aval dans le suivi de la commercialisation, en s’appuyant sur les systèmes
d’information. Cette mutation technologique s’appuie sur l’intégration de huit tendances
suivantes :

 Le reengineering du processus : Optimisation des processus de travail. Les logiciels de GRC

permettent le partage de l’information entre l’ensemble des canaux de distribution.
 La réactivité de production du service offert, ceci implique aux hommes du marketing de
collaborer avec les différents interlocuteurs de différents départements.
 La personnalisation de masse qui consiste à combiner les économies d’échelles par une
organisation optimale des processus et la personnalisation du produit et du service au goût du

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 client. Les logiciels de GRC assemblent et collectent les informations en se basant sur les
préférences du client, pour permettre aux équipes de production l’organisation d’offres
bancaires ciblées.
 L’apparition du marketing relationnel. Le marketing relationnel permet de créer des relations
avec la clientèle à travers l’ensemble des canaux de distribution. Le logiciel GRC facilite
l’échange d’information entre les différents acteurs de production et de distribution.
 Améliorer la satisfaction du client. Le logiciel GRC joue un rôle dans les programmes de
satisfaction clientèle.
 Le one to one marketing. Les logiciels de GRC développent l’approche individualisée en
fournissant un moyen de collecter et de redistribuer les informations sur le comportement du
client.
 Modification du Mix Marketing en e-marketing mix.
 L’intelligence des clients et du personnel grâce à un accès plus large aux actualités du monde
actuel. Les logiciels de GRC prennent en compte cette sophistication croissante et la
redistribution de cette information à l’ensemble des acteurs en charge du service financier
offert.

3-2 Présence et rôle de la GRC au sein de l’organisation bancaire :

La gestion de la relation client à travers des logiciels informatiques spécialisés (NCR, Oracle,
IBM …) est donc de nos jours un des piliers pour l’élaboration de toute activité marketing,
aussi bien au niveau stratégique qu’opérationnel. Conscient de l’enjeu croissant que joue le
trio (informatique, ressources humaines et logistique) les banques et assurances ont conçu des
départements de GRC et les ont placés au milieu de leur chaine de production comme nous le
voyons clairement dans la figure ci-dessous.

Figure 4 : Rôle et place de la GRC «CRM » au sein de la banque de détail

Le schéma ci-dessus nous montre clairement comment le processus de production du service

financier est acheminé vers client :

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  Division de distribution (Marketing/GRC) : Division qui a pour rôle de stocker les
informations, étudier le comportement du client pour ainsi lancer des campagnes
marketing ciblées et gérer le processus de distribution. Recherche,
stratégies/segmentation, communication, développement de produit et vente seraient
les atouts majeurs de cette entité.
 Division de production : Division qui a pour rôle en se basant sur les stratégies
marketing élaborées d’établir les procédures et les conditions d’octroi de crédit tout en
prenant en compte le volet juridique et comptable.
 Division des canaux de distribution: Division qui a pour rôle d’interagir avec les
clients à travers ses différents canaux de distribution (Agence, site internet,
distributeur automatique de billets, « mobile banking », force de vente …) dont le but
ultime serait d’initier une relation bancaire personnalisée.

Désormais l’accès au client ne devient possible qu’à travers la division de distribution.

L’ampleur donnée à la division Marketing/GRC a pour but de montrer l’importance que
donnent les banques et assurances à concevoir des offres personnalisées afin de répondre aux
besoins des consommateurs. Cette nouvelle réorganisation interne permet aux banques
d’enregistrer un avantage concurrentiel de taille sur ses compétiteurs et aide à identifier sa
clientèle rentable de non rentable, sachant très bien que selon la loi de Pareto seulement 20%
de la clientèle existante génère 80% du profit global des entreprises.

4- clientèle ciblée des grandes banques:

Abordant l’activité commerciale et les produits bancaires, les stratégies de conquête et de

fidélisation de la clientèle de toutes les banques marocaines n’ont pas cessé de surprendre.

Variété et innovation n’ont pas été manqué, notamment de par les trois premières banques de
la place (Attijariwafa bank, BMCE Bank, Crédit populaire du Maroc).

Le réseau national d’agences bancaires n’a pu que s’enrichir, la population plus bancarisée et
les liquidités monétaires encore plus déployées sous forme de crédits: les chantiers, les
investissements et l’économie ont été financièrement des mieux servis.

Les banques marocaines ont continué de déployer tous leurs moyens pour s’acquérir de plus
en plus de parts de marché. Pour recruter de nouveaux clients, chaque banque a recouru à des
stratégies de plus en plus croisées. Chacune d’entre elles a optimisé son ciblage et a multiplié
ses actions commerciales et elles ne comptent pas s’arrêter là, tant que cela donne ses fruits.
Le marché est loin d’être saturé. Tant qu’il y a des non bancarisés, le coudoiement ne fera que
s’accentuer. Le rythme d’ouverture de nouvelles agences est le gros signe d’une clientèle de
plus en ‘’plus affamée”.

Ø banque populaire:
La BP a visé l’octroi d’une large gamme de produits et services dont:
* les produits de la bancassurance: Al Mostaqbal Chaabi.
* Les produits d’épargne: Al Iddikhar Chaabi.
* les produits d’assistance: Al Injad Chaabi
* les produits de retraite: Addaman Chaabi.

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Avec toute la neutralité des chiffres, il est incontestablement clair que le Crédit populaire du
Maroc, avec l’effort de la bancarisation de son groupe, vient en premier dans le classement.

En effet, le Groupe Banque Populaire a clôturé l’exercice 2009 par des performances
appréciables, grâce à une dynamique commerciale qui lui a permis de consolider sa position
de leader au sein du système bancaire marocain.

C’est ainsi que le résultat net social du Crédit Populaire du Maroc (Banque Centrale Populaire
+ Banques Populaires régionales) a enregistré une croissance de 8% par rapport à fin 2008, en
s’élevant à 2,7 milliards de DH fin 2009.

Les dépôts de la clientèle ont enregistré une progression de 6,2% à 161,4 milliards de DH
contre une évolution de +4,5% pour la place, confortant ainsi le positionnement du Groupe en
tant que leader dans le compartiment de l’activité d’intermédiation, avec une part de marché
de 27%, soit une amélioration de 0,5 point.

Par ailleurs, avec le renforcement de sa position de référence sur le marché, le Groupe Banque
Populaire a poursuivi son engagement dans le financement du tissu économique du pays, en
affichant un accroissement des crédits à l’économie de 13,5% à 131,5 milliards de DH. Cette
évolution a permis la consolidation de la part de marché du Groupe en crédits à l’économie à
23%.

La Banque Centrale Populaire a poursuivi ainsi la consolidation de sa position en tant que

chef de file du financement de projets de grande envergure, ce qui a permis un accroissement
des crédits à l’économie de 32,1% à 25,9 milliards de DH. L’encours des crédits a ainsi atteint
22,5 milliards de DH. Le Total Bilan s’est renforcé de 21,7%, se situant ainsi à 115,2 milliards
de DH.

Cette dynamique est appuyée à titre principal, par la mobilisation de la force de vente et
l’extension du réseau de proximité à 857 agences, soit l’implantation la plus dense du secteur,
la mieux équipée en Guichets Automatiques Bancaires (949 GAB) et la plus ancrée dans les
régions du pays.

Fruit de la diversification des canaux de transfert du Groupe conjuguée à son implantation de

proximité en Europe, le Groupe Banque Populaire a confirmé son leadership sur le marché
des Marocains du Monde avec un volume de dépôts de 64,7 milliards de DH et une part de
marché de 53,3%.

Dans la même optique, la banque du cheval a lancé dernièrement en partenariat avec Maroc
Premium un nouveau produit bancaire à savoir «Pack Bladi» c’est une offre packagée
comprenant 3 packs dédiés aux MDM afin de consolider le lien entre les MRE et leur pays,
Ces trois packs combinent des produits et services bancaires et extra-bancaires spécifiques
étudiés en fonction de la clientèle cible. L’offre mise en place est segmentée en trois
catégories. Il s’agit des packs: Bladi (pour tous les MDM), Bladi Energy (pour les jeunes
MDM âgé de 18 à 35 ans) ainsi que Bladi Prestige (destinée aux MDM intéressés par les
prestations haut de gamme).

Aussi, la BP et la Royal Air Maroc ont lancé, en avril 2010, un nouveau produit entièrement
destiné aux MDE, Des tarifs préférentiels pouvant aller jusqu’à plus de 30 % de réduction
leurs seront ainsi proposés, ces derniers bénéficieront aussi de franchises bagages pouvant

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aller jusqu’à 46 kilo soit bien plus que les 20 kilos habituellement prévus par les compagnies
aériennes- ainsi que de programmes de fidélisation avantageux.

Ø La BMCE:
Dans le cadre de l’élargissement des produits et services offerts à la clientèle, la BMCE a
lancé:

 l’offre « BMCE lilkoul» permet le transfert d’ ’argent à tout moment, 7j/7, 24h/24,
indépendamment des horaires d’ouverture des agences.

 Pack Chamil Mouwadaf: Compte chèque, Carte BMCE Lik, Découvert

jusqu’à un mois de salaire, Conditions préférentielles en cas d’octroi de
crédit, Gratuité des opérations courantes

 Pack Hissabi comprenant: Un compte chèque; Une carte bancaire BMCE Lik; Une
assurance contre la perte ou le vol des moyens de paiement

 Salaf Damane Assakane: offre de financement adaptée aux besoins de la classe

moyenne, le montant du prêt est plafonné à 800.000 dirhams avec une durée de
remboursement pouvant atteindre 25 ans

Des offres dynamiques pour les Marocains résidant à l’étranger:

 un taux de change exceptionnel pour toutes les opérations de change manuel et de

transfert de l’étranger.

 pour toute la gamme «Salaf Dari», un financement à hauteur de 100% auquel

s’ajoute 5% des frais liés à l’acquisition du bien, ainsi que la possibilité de
démarrer le remboursement du crédit en 2012.

 le «Pack Dawli», permettant de bénéficier d’un ensemble de produits essentiels à

la gestion au quotidien d’un compte MRE et d’avantages auprès d’un ensemble de
partenaires privilégiés.

 Un produit d’assistance «BMCE Salama» offre complète qui s’adresse à tous les
MRE soucieux de s’assurer en cas de décès pour le rapatriement de corps, et d’être
assisté pendant leur voyage contre tout accident ou panne nécessitant une
assistance technique ou médicale.

Ainsi durant l’année 2010, le groupe BMCE a consolidé ses acquis et a poursuivi sa stratégie
de développement tant à l’international qu’au Maroc, et ce à travers:
- une dynamique de croissance continue: élargissement du périmètre de consolidation
àLocasom spécialisé dans la location de véhicules de longues durée, Hanouty Shop actif
dans le secteur de distribution alimentaire et Eurafic Enformation, la plate forme
technologique créée en joint venture avec RMA wataniya et le groupe crédit mutuel CIC;
- une présence accrue à l’international et plus particulièrement en Afrique: acquisition du 7,5
% supplémentaire du capital de AFH/Bank Of Africa (BOA Group) portant la participation à
42,5%;
- l’extension du réseau au Maroc: avec un rythme d’extension de 100 agences par an,
atteignant 530 début 2010;

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Le Groupe BMCE ambitionne de devenir un acteur financier national, régional et africain de
référence. Une multinationale de racines marocaines. C’est ainsi que se décline la nouvelle
stratégie de développement à l’international du Groupe. Désormais, un relais de croissance
important pour BMCE Bank a consolidé ses activités autour de MediCapital Bank, première
banque basée à Londres. Cette plate-forme européenne de Wholesale Banking assure
également l’accompagnement des plus grands groupes financiers et industriels dans leurs
projets d’investissement en Afrique.

Ainsi, BMCE Bank a renforcé sa présence dans le continent africain à travers

l’acquisition de 42,5% du capital de Bank of Africa, deuxième réseau de l’UEMOA, présent
dans une quinzaine de pays africains. Aussi, le projet de rapprochement entre MediCapital
Bank et Bank of Africa constitue le fer de lance de la stratégie d’expansion du Groupe BMCE
Bank à l’international et de quadrillage géogrphique des marchés du Maghreb et de l’Afrique
subsaharienne.

Ø ATTIJARIwafabank
Le groupe Attijariwafabank termine l’exercice 2009, Attijariwafabank Maroc a lancé de
nouveaux produits:
• Lancement du pacte vert afin de soutenir le plan « Maroc Vert 2020»
• Lancement du crédit logement Miftah Assaâd pour la classe moyenne
• Lancement du pack Jeune Actif
• Lancement du pack Hissab Faida
• Lancement par le groupe Attijariwafa bank à travers sa filiale Wafacash de «Hssab Bikhir»:
concept novateur et révolutionnaire de Banque Economique ou « Low Income Banking»
• Wafa Assurance: Refonte de la gamme Automobile avec deux nouveaux produits
• Attijari bank Tunisie: Mise en place du produit de bancassurance (retraite complémentaire
entreprises « Age d’or Co»)
• Wafa immobilier : Signature de plusieurs conventions avec PPR pour la mise en place du
prélèvement à la source pour les fonctionnaires de l’État, l’association des Oeuvres Sociales
du Ministère des Affaires Économiques et Générales, Shell du Maroc…
• Wafacash: Signature d’une convention avec MoneyGram.

Dans une conjoncture économique et internationale difficile, les indicateurs financiers que
vient d’annoncer le groupe Attijariwafa bank (attijariwafabank.com) sont au beau fixe.

En hausse de 21%, le produit net bancaire termine l’année 2009 à 13,3 mds de MAD (1,8
md€). Croissance qui s’explique par la bonne performance de la marge d’intérêt (+8,6%) et du
résultat des activités de marché (+50,5%).
Le groupe explique également cette croissance par la diversification de ses métiers et par sa
présence régionale.

De leur côté, les créances sur la clientèle enregistrent une hausse de 8,7% par rapport à fin
2008, avec un encours global des crédits par décaissement de 143,6 milliards de dirhams.
Attijariwafabank se taillant ainsi une part de marché de 26,4%.
Le taux de couverture des créances en souffrance par les provisions de la banque se situe à
91,0% à la fin du premier semestre 2009.
Parmi les principaux contributeurs au RNPG, il y a, outre bien sûr Attijariwafa bank (social),
Wafasalaf qui, selon le groupe, consolide son leadership sur le marché du crédit à la
consommation avec une amélioration de sa part de marché en production de 160 pts à 30,5%.

10
Cette filiale a bouclé le premier semestre 2009 avec un PNB de 445 MDH en progression de
8%.

Il y a aussi Wafa Assurance avec un résultat net enregistrant une croissance de 42 % à 323
millions de dirhams.

Plus généralement, parmi les filiales dont l’activité a été marquée par un fort dynamisme, il y
a Wafa Immobilier qui a réalisé un PNB de 86,6 millions de dirhams et un résultat net de 22
MDH… Et Wafacash –nouveau fer de lance du groupe en matière de low income banking-
dont le résultat net a progressé de plus de 18 % à près de 20 MDH.

En fort développement, la bancassurance et la gestion d’actifs ont connu une croissance de

39,6% et 131% respectivement.

350 nouvelles agences ont été ouvertes fin 2009 portant à 1 806 le nombre total
d’établissements sur le continent africain et en Europe. A noter également que le nombre de
clients atteint les 4,2 millions.
A lui seul, le Maroc compte 1 396 agences. Pour le segment « Low Income Banking», AWB a
lancéla première banque économique de proximité, via sa filiale Wafa Cash, à destination des
Marocains non bancarisés. Leur nombre est estimé à 7 millions.

L’année 2009, c’est également la finalisation de l’opération de fusion entre

la CBAO (cbao.sn) et AttijariwafaBank Sénégal faisant de la nouvelle entité le leader dans la
région de l’Union économique et monétaire Ouest-Africaine (UEMOA).
C’est aussi au deuxième semestre la finalisation de l’acquisition de quatre filiales du groupe
Crédit Agricole France (credit-agricole.fr): la Société ivoirienne de banque, le Crédit du
Sénégal, l’Union gabonaise de banque et le Crédit du Congo. Coût total de ces acquisitions:
pas moins de 250 millions d’euros.

Avec le Maroc, la Tunisie et le Mali, AttijariwafaBank couvre pour l’heure 7 pays africains,
chose qui va élargir davantage le réseau de la clientèle cible de la banque à travers tout le
continent.

Le groupe marocain a par ailleurs annoncé le démarrage prochain de ses activités au Burkina
Faso, via la CBAO, marché beaucoup moins exploité, et sur le quel le groupe a beaucoup
d’ambitions.

Les filiales d’Afrique centrale brassent des volumes importants d’argent mais sont dédiées à
des clients aisés, raison pour laquelle le groupe souhaite étendre ces réseaux pour satisfaire
des clients de la classe moyenne.

Par ailleurs, la stratégie du plan « Attijariwafa 2012» prévoit, en 2012, plus de 6

millions de clients, plus de 1 200 ouvertures de nouvelles agences (banque au Maroc, à
l’International et filiales SFS), 13 700 collaborateurs à (+50%) et 30 % du chiffre d’affaire à
l’international (aujourd’hui 15 %).

5- Marketing bancaire

11
 5-1 la politique du produit:
La BMCE et ATTIJARIWAFA BANK affirment la différenciation de leurs produits par leur
qualité. Quant aux produits de la BP ne sont pas différents de ceux des autres banques.

En réalité cette politique répond à l’autre critère, à savoir une réelle rencontre entre les
aspirations et les attentes de la clientèle et les caractéristiques du produit. Ainsi, en matière de
la satisfaction de la clientèle, toutes les banques disposant d’une gamme de produit visant par
chacun d’eux un segment spécifique, à titre d’exemple:

 Compte courant: c’est un compte commercial qui touche tous les commerçants, les
entrepreneurs et les entreprises.
 Compte chèque: c’est un compte courant ordinaire touchant les fonctionnaires, les
artisans, les résidents marocains à l’étranger et les étudiants.
 Compte sur carnet : c’est un compte d’épargne à vue pourront enregistré additionnelle
ment les opérations de dépôts, il touche toutes les personnes physiques.
 Compte de dépôt à terme (DAT) : compte de dépôt bloqué rémunéré touchant toutes
les personnes physiques et morales.
 Les bons de caisse: sont des produits qui rémunèrent les dépôts de clientèle, des
prospects, ils sont soit nominatifs soit anonymes, ils rémunèrent des dépôts à un taux
des dépôts à terme: ces produits sont adressés à des personnes physiques ou morales.
 Le chèque auto : produits servant à faciliter le règlement de consommation des
carburants ou des services rendus pour les stations-services. Il est bénéficiant à tout
client.
 Les produits monétique (les cartes) : ils facilitent les opérations de retraits même en
cas de déplacement et de jours fériés; ils facilitent également certains achats auprès
des commerçants agréés (magasins, restaurant, hôtel,…).
 Le pré produit: comprennent tous les produits d’assurance offerts par la banque à sa
clientèle.

5-2 la politique de prix:

En ce qui concerne la politique de prix, les responsables de la BMCE, et la BP déclarent que
leurs prix des produits et services sont déterminés en fonction de la loi de l’offre et la
demande. A l’exception d’ATTIJARI wafabank les responsables des grandes banques
marocaines affirment tous qu’ils procèdent à la fixation d’un optimal de leurs produits, en
prenant en considération le prix des produits concurrents et le prix psychologique
d’acceptation pour le client.

5-3 la politique de distribution:

Cette politique regroupe l’ensemble des moyens destinés à mettre en disposition des clients
pour leurs banques, autrement dit c’est une politique qui permet de rapprocher les produits
aux clients, parmi ces moyens on trouve: les guichets automatiques qui deviennent de plus en
plus exigeants, les agences,…).

12
Est la collecte des dépôts à bon marché, la proximité des clients, et la rentabilité. Au niveau
international, on trouve des agences à l’extérieur pour développer les échanges internationaux,
et également pour répondre aux besoins de nos ressortissants à l’étranger.

5-4 la politique de communication:

La communication joue un rôle considérable pour toutes les banques, ces dernières en sont
conscients, c’est la raison pour laquelle, elles entreprennent une structure chargé, de gestion et
de la communication, cette structure est rattaché à une fonction au sein de la banque centrale,
ainsi les responsables devront avoir un esprit communicationnel pour assurer une meilleure
satisfaction de la clientèle. Ainsi l’objectif de la communication au sein de la banque est d’une
part l’amélioration des relations internes de la banque et la circulation de l’information et
d’autre part, faire connaître au public ses produits.

Dans les grandes banques marocaines la circulation est bonne ce qui explique une meilleure
division de tâches, et une parfaite transmission des messages entre les fonctionnaires, c’est la
raison pour laquelle la banque assure une fonction continue pour ses personnels.

Vu l’évolution des techniques de communication, la formation du personnel doit avoir plus

d’importante dans la stratégie de la banque, tel le cas de la BMCE-Bank qui a mis en place en
système informatisé en gestion des ressources humaines qui vise à améliorer la qualité et les
compétences de ses hommes ainsi que le renforcement de l’effort déployé dans la formation
de l’établissement bancaire et le développement des activités de formations liées aux stages de
perfectionnement et pour conséquent améliorer la position concurrentielle de la banque

- La BP utilise comme instrument de communication:

 La publicité;

- Attijariwafa-Bank opte pour:

 Le marketing direct;
 La publicité;
 Le sponsoring;
 Des actions promotionnelles;
 La stimulation des réseaux de vente;

- La BMCE utilise les moyens suivants:

 Le marketing direct;
 La publicité;
 Le sponsoring;
 Des actions promotionnelles;
 La stimulation des réseaux de vente;

13
Alors, on peut dire que le marketing occupe une place primordiale dans la gestion de l’activité
des grandes banques marocaines. En effet c’est le moyen essentiel pour l’accroissement de la
rentabilité et la locomotive de la gestion bancaire moderne comme il a été signalé par les
dirigeants.

Mais, en général le marketing bancaire au Maroc reste moins développé par rapport aux pays
occidentaux, ceci se voit clairement dans la centralisation des départements et services
marketing au sein des sièges, ainsi que dans la quasi-absence de la recherche scientifique en
matière.

Perspectives du Système bancaire marocain:

Le secteur bancaire connaît aujourd’hui une phase de transition. Les réformes qui touchent ce
secteur ne sont pas encore achevées et celles en place n’ont pas encore produit tous ses effets
attendus.

Il faut noter que les réformes au Maroc ont suivi avec un certain décalage les réformes
européennes, ce qui pourrait se traduire, comme en Europe, par un laminage des marges et ne
concurrence plus forte. Les conditions d’exploitation pourront changer complètement suite à
la nouvelle politique des taux.

Aussi, les banques marocaines devraient-elle à l’avenir consentir d’importants efforts aux
niveaux stratégique, organisationnel et de gestion pour s’adapter aux nouvelles donnes et
préserver des taux de rentabilité satisfaisants.

Les banques commerciales devraient faire face à un double défi:

- L’évolution rapide du cadre régissant l’activité bancaire au Maroc vers une libéralisation
plus poussée.

- La poursuite de la libéralisation des taux d’intérêt créditeurs qui pourrait se traduire

principalement par la rémunération des comptes chèques des particuliers à l’instar d’autres
par la poursuite de la privatisation des établissements de crédits et ce, à travers l’ouverture du
capital de la Banque Centrale Populaire et de la BNDE au secteur privé, ainsi que la définition
et la comptabilisation à part des missions de service public rendues par la CNCA à l’Etat.

- L’ouverture graduelle du système financier marocain à la concurrence étrangère.

6-La qualité de l'interactivité dans la communication du

service client
sur les sites des banques.

6-1 L’état du service client des banques sur Internet.

La valorisation du service client, défini comme l'ensemble des techniques de fidélisation et de

construction de relations de long terme que l'entreprise met en œuvre pour que les clients

14
actuels renouvellent les transactions, achètent plus et procèdent au bouche-à-oreille positif , a
été une des première promesse de l’intégration d’Internet dans les affaires. Dès son apparition,
l' "e-service client" a été présenté comme un élément clé du développement, du renforcement,
de l’amélioration et surtout de la personnalisation des services offerts aux clients .

Toutefois, le développement de la banque sur Internet semble plutôt suivre la voie de la

dématérialisation des réseaux de distribution que celle du soutien aux relations clients. En fait,
les banques cherchent souvent à exploiter le potentiel d'Internet pour réduire les dépenses de
fonctionnement en encourageant les clients à utiliser les services automatisés en ligne et en
libre-service afin de remplacer ou de réduire le temps que les chargés de clientèle en agence
passent avec les clients .
La standardisation homogénéise les prestations, alors que la relation fournisseur-client dans
la servuction traditionnelle cherche à mieux connaître les besoins spécifiques de chaque client
pour apporter un service qui pourrit être perçu comme « sur mesure » .
Les services automatisés, si pratiques-soient-ils, n’engendrent pas toujours la satisfaction des
clients qui attendent souvent des relations bien personnalisées pour certains services. Les
clients trouvent les réseaux bancaires pratiques mais les relations automatisées qui y sont
nouées sont, leur semble-il, bien plus faibles que celles fondées sur les interactions
personnalisées et humaines avec les employés en agence .

Le résultat est un service client sur les sites Web des banques bien inférieur aux attentes , alors
que l’industrie bancaire a été un des premiers secteurs d'activité économique qui avait adopté
l’approche relationnelle en agence .5,5 millions européens ont testé puis abandonné les
services Internet des banques .
Aussi, à défaut d’un service client digne de ce nom sur les sites des banques en Europe, les
clients se contentent de les utiliser notamment pour la recherche d’information et la réalisation
des transactions de routine sans hésiter à papillonner entre banques concurrentes en fonction
des services proposés .

Les clients en Europe ne peuvent même pas utiliser le courriel dans les relations avec leurs
banques faute de pouvoir connaître l’adresse électronique des chargés de leurs comptes. En
effet, la majorité des banques en Europe refuse d’allouer de courriel aux responsables des
comptes et préfère qu’un système automatique gère le flux des courriels plutôt que d'utiliser le
biais des contacts interpersonnels dont le nombre a considérablement augmenté avec
l’émergence d’Internet.

Selon une étude réalisée en 2007, 30% des banques ne fournissent même pas un contact
courriel pour le service client et lorsqu'elles le font, le temps de réponse est au minimum de
30 heures .

L’attitude des banques à cet égard est bien surprenante du fait que le courriel est un moyen de
personnalisation des services et de relation « intuitu personae » entre client et conseiller des
plus efficaces .D’autant plus que la numérisation des documents et l’adaptation des textes de
lois permettront aux banques de traiter presque toutes les affaires en ligne grâce au service de
courrier électronique .

6-2 Les freins au service client en ligne.

Pourquoi les banques sont-elles hésitantes à utiliser le potentiel inégalé d'Internet pour
développer les services clients? Plusieurs raisons sont avancées pour expliquer le

15
développement insuffisant du service client des banques sur Internet : les entreprises
manquent de compétences et d’outils de mesure dans la matière , les directeurs séniors
considèrent les e-services comme un épiphénomène de la profession , l’absence prolongée du
contact interpersonnel est soupçonnée d’éroder l’attachement émotionnel du client envers
l’entreprise, d'augmenter la probabilité d’abandon et finalement d’entrainer des impacts
négatifs sur le développement des relations à long terme .
Néanmoins, le phénomène de détachement émotionnel envers les sites web des banques
n’existe qu’en corrélation avec la réduction du service client à une relation unilatérale et
automatis. En fait, le simple remplacement des contacts physiques par des relations en ligne
n’aboutit pas nécessairement à l’abandon de la banque. La généralisation des guichets
bancaires automatisés fournit un bon exemple à cet égard. Le transfert hors agence des
transactions courantes est mis en place depuis bien longtemps via les plates-formes
téléphoniques, les DAB-GAB, ou auparavant le minitel, mais il vient d’aboutir à un processus
de nature industrielle de banque en libre-service grâce à Internet. Les clients accordent en fait
le plus haut niveau de satisfaction à l’utilisation des services sur Internet et acceptent bien
volontiers la substitution des relations en agences par celles sur Internet, à condition que ces
dernières procurent la même qualité de connaissance des comptes, de prestation personnalisée
et de confiance . En fait, les clients apprécient les services en ligne et de ce fait, le
déploiement d’Internet dans le secteur bancaire est considérable. En France, 94,3% des
français vont sur le site de leur banque pour consulter leurs comptes et 63,4% pour y effectuer
des virements . Au Royaume- Uni, l'utilisation de la banque sur internet a augmenté de 174%
entre 2001 et 2006 pour totaliser 17 millions de cyber-clients . Aux Etats-Unis près de 35
millions de foyers gèrent leurs finances en ligne . La majorité des clients en Europe utilise
Internet beaucoup plus que d’autres réseaux de distribution tels le téléphone ou l’agence . Elle
apprécie la disparition des contraintes « espace-temps » et utilise en ligne plusieurs services «
standardisés » comme la consultation du compte, la demande de chéquier, la gestion du
portefeuille d’actions, les transferts, les ordres de placements boursiers, etc. Les clients sont
même disposés à partager leurs données personnelles avec les fournisseurs à condition de
recevoir en retour des offres personnalisées, de même que des services tels que la disponibilité
des interlocuteurs, la réponse en temps réel, le gain de temps et l’efficacité de la relation avec
la banque .

En plus du risque de détachement émotionnel du client, le service client en ligne est

également soupçonné d'encourager le papillonnage du client : le cybernaute plus informé et
plus indépendant retrouve sur Internet toute la liberté de choisir, parmi les différents
fournisseurs concurrents et par conséquent, il risque d’être moins fidèle, Toutefois, les
services en ligne qui assistent le client à franchir toutes les étapes du processus de décision
d’achat , peuvent au contraire renforcer sa fidélité, puisque les clients, en particulier ceux qui
ont des besoins spécifiques, préfèrent s’engager dans des relations à long terme dans le but de
réduire les coûts des transactions . Les risques associés au web en termes de confidentialité et
de sécurité amènent également le client à établir une relation forte et durable avec la même
institution afin de pouvoir contrôler et minimiser ces risques .

En fait, les principales raisons d’insatisfaction des clients en ce qui concerne les services sur
les sites des banques ne découlent pas du fait même des services en ligne, mais de la mauvaise
qualité de conseil et de relation . Il existe en revanche une corrélation forte, au niveau du
comportement des clients, entre la satisfaction en ce qui concerne les services offerts en ligne
et la satisfaction globale des sites entrainant l'intention de réitérer la fréquentation. La qualité
des services supplémentaires ajoute également à la perception de la valeur du site visité .

16
Cependant, la substitution des éléments relationnels de la servuction par une interface
homme/machine peut ne pas convenir à tous les types de prestations .
Pour discerner les raisons de la mauvaise qualité du service client en ligne, l'on peut
légitimement s'interroger sur les caractéristiques techniques de ce cyber espace virtuel
d'Internet du fait que la technologie en général et Internet en particulier modifient
considérablement la nature de la relation entre le vendeur et l'acheteur ainsi que le système de
servuction , proposé par le fournisseur pour le compte de ses clients.

Subséquemment, l'analyse du service client en ligne peut se ramener à la question : comment

Internet, à son stade actuel de développement technologique, modifie-t-il la nature de la
relation fournisseur-client en général et du service client en particulier ? En d’autres termes,
s’il est vrai que les banques doivent orienter l’utilisation d’Internet de la baisse du coût du
traitement des transactions vers la satisfaction relationnelle des clients , alors : quel(s) type(s)
de relation client correspond (ent) au potentiel technologique actuel d’Internet ?

Pour répondre, nous nous proposons d'étudier un aspect particulier de la technologie

d'Internet, celui de son potentiel d'interactivité, qui se matérialise par la facilité avec laquelle
un client peut communiquer avec son site bancaire dans le cadre général du service client. En
fait, ce potentiel technologique peut donner lieu à la communication sociale ou relationnelle
qui se distingue de la communication commerciale et se présente comme un élément clé du
service client .

Alors que la communication commerciale se structure autour de l'interrogation "que dire pour
vendre?", la communication sociale liée au service client tâche de répondre à la question
"comment communiquer pour renforcer nos relations".

Dans cette perspective, le service client est plutôt fondé sur une communication participative
qu'une information hiérarchique et transmissive. Or, pour aller plus loin qu’un échange
purement marchand, un dialogue et surtout un lien social devraient être mis en place afin
d’encourager les possibilités de participation à la négociation et de customisation de masse
où le client composerait ou modifierait les offres en ligne, joindrait directement un conseiller,
etc. Différents vecteurs de communication pourraient être mis en place sur le site afin de créer
une véritable relation, comme un agent virtuel conversationnel , un contact direct avec son
conseiller à l’aide d’outils largement répandus comme l’échange de courriel ou la webcam,
etc.

Ainsi, un processus technologique, mais non standardisé, pourrait alors se développer sur
Internet et encourager une interaction plus grande entre les clients et les organismes bancaires.
En fait, c'est bien l'interactivité, présentée comme une des principales caractéristiques
d'Internet , qui rend possible la participation au processus de communication. Mais est-ce que
le site web qui se substitue grandement dans l’ « e-banking » au personnel en contact pour
devenir le cœur stratégique du service client , exploite effectivement les potentiels
communicationnels et interactifs d'internet pour promouvoir effectivement le service client?

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7- La visibilité des sites web marocain

Banque marocaine du commerce extérieur : http://www.bmcebank.ma/

18
Attijariwafa Bank : http://www.attijariwafabank.com

Banque Populaire : http://www.gbp.ma

Ces images présentent le positionnement de ces banques sur les moteurs en fonction des
requêtes sur lesquelles elles souhaitent apparaître. Le classement Yoovi montre que la BMCE
détient un bon positionnement suivi de la Banque Populaire et Attijariwafabanque .

19
 Conclusion

D’une manière générale, le e-banking actuel est plus proche d’une extrapolation des services
offerts sur le défunt minitel et ne répond pas à une véritable stratégie CRM personnalisée et
interactive. Bien que le rattachement physique à une agence ne soit plus nécessaire pour les
clients qui désirent effectuer des opérations courantes à faible valeur ajoutée, les opérations de
vente spécialisées et de suivi de clientèle restent toujours dévolues à une gestion front office
classique. L’avantage concurrentiel distinctif pour le client sur le site Web n’est donc pas
établi par rapport à l’univers hors ligne, dès lors qu’une négociation avec la force de vente
doit s’engager.

Toutefois, il existe une différence entre les banques click and mortar et pure player. Ces
dernières, en diminuant le nombre de filtrages, simplifient et facilitent davantage les échanges
avec les clients en ligne. Les banques virtuelles élargissent également le champ de la relation
client en annonçant clairement les moyens plus traditionnels de contact comme le téléphone,
ou plus avancés comme la visioconférence.

 Les activités nécessaires pour la fabrication et la communication dudit avantage :

La relation Internet ne donnant pas un avantage spécifie qu’au client, les équipes
développant et gérant les sites Internet des banques conventionnelles restent réduits et
les budgets alloués sont peu importants par rapport à d’autres médias comme la
télévision.

 Le support technologique :
Même si l’hyperlien « contactez-nous » fonctionne parfaitement sur tous les sites
étudiés, force est de constater que la partie la plus avancée de l’infrastructure des sites
bancaires étudiés ne concerne principalement que la fonction distribution dans la
chaîne de valeur (Porter, 1986), et encore, pour une partie restreinte des services

20
 comme nous l’avons étudié. Ainsi, les sites bancaires sont rarement adaptés à une
relation clientèle personnalisée et interactive et ils proposent les outils Web 2.0 d’une
manière encore limitée.

 Les types de revenu :

C’est là où se situe le principal avantage. En effet, les revenus issus de la prise en charge, par
les clients, d’une partie des services à faible valeur ajoutée constituent pour les banques une
augmentation importante des ressources financières. Pourtant, il ne s’agit pas d’un avantage
concurrentiel pour les banques traditionnelles car les activités principales ou de soutien
comme la gestion des ressources humaines ne sont pas modifi ées et elles adoptent toutes la
même stratégie.

Les banques n’utilisent pas le grand potentiel d’Internet pour développer une stratégie efficace
en matière de fidélisation et de relation clientèle. Or, il s’agit bien d’un manque à gagner
important car la gestion de la relation clientèle est reconnue comme essentielle dans le secteur
bancaire.
L’étude permet de montrer qu’un nouveau modèle économique n’est pas créé entre les
banques et leurs clients sur Internet. Ainsi, pour tout consommateur.

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