RAPPORT DE STAGE

Période du 03/06/2019 Au 03/07/2019

Sous le Thème

L’impact du Benchmarking Interne comme outil de contrôle de gestion sur la

performance de l’entreprise
« Cas : ORANGE Maroc »

Réalisé par : Majdouline FARAZDAG

Sous la supervision de :
Mme Khadija ASLI Mme Loubna DARAOUI
Expert Senior Consolidation et Normes Expert Reporting et Pilotage d'OCF
A la Direction Ressources Financières et Comptabilité d’Orange Maroc

ET
M. Nabil ELMABROUKI
Professeur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Marrakech

ANNÉE UNIVERSITAIRE: 2018 - 2019

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Remerciements

Plus par conviction personnelle que par esprit de conformisme, je saisis cette

cérémonieuse opportunité pour exprimer ma profonde gratitude aux personnes qui ont
contribué à ma formation et à la réalisation du présent travail.

Je tiens tout d’abord à remercier ALLAH le tout puissant de m'avoir donné la foi et de m'avoir
permis d'en arriver là.

Il me sera également d’une ingratitude de ne remercier de manière spéciale mes 2 encadrantes

à ORANGE MAROC : Mme Khadija ASLI et Mme Loubna DARAOUI pour m’avoir guidée et
familiarisée avec les bonnes pratiques en Finances et Contrôle de Gestion

Je remercie particulièrement, mon encadrant pédagogique M. ELMABROUKI Nabil pour son

écoute, sa motivation et sa disponibilité permanente.

Bien plus, j’adresse avec tout le respect et l’estime que cela se doit de requérir, mes profondes
gratitudes à l’équipe professorale de l’ENCG Marrakech pour tout le temps qu’elle nous a
consacré pour leurs conseils précieux, leur aide et leur appui durant ces 4 années d’études.

Un Merci, encore une fois, à toute personne ayant contribué de près ou de loin à la réalisation
de ce travail, m’offrant ainsi une occasion pour découvrir le monde du travail, d’apprendre
l’esprit de ponctualité, de confirmer les techniques acquises à l’entreprise et de se préparer à
affronter la vie active.
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Avant-Propos

Il y’a maintenant quatorze ans que notre prestigieuse école fut créée à Marrakech. Son
objectif après la nouvelle réforme est d’assurer une bonne formation de cinq ans et ainsi
mettre à la disposition des entreprises, des étudiants ayant une formation polyvalente
modulaire, des étudiants actifs flexibles qui s’adaptent aux exigences d’un marché effervescent.
Pour compléter ma formation et approfondir mes requis et pré requis théoriques en les
appliquant sur le terrain tout en acquérant de nouvelles connaissances professionnelles, j’ai été
menée à faire un stage d’une durée d’un mois à partir du 03 Juin jusqu’au 03 Juillet au sein de
la Direction Ressources Financières et Comptabilité à Orange Maroc qui m’a permis d’établir
mon premier contact avec l’entreprise. L’objectif principal du stage réalisé est de comprendre
le fonctionnement de l’entreprise et s’intégrer au sein de l’entreprise. En particulier sur le plan
humain. On y découvre aussi une dimension culturelle enrichissante et c’est la raison pour
laquelle j’ai cherché une entreprise multinationale connue par sa bonne réputation pour que je
puisse tirer un profit maximal de l’expérience
Mon expérience au sein d’Orange Maroc a pleinement joué son rôle dans ce domaine et ce
grâce au personnel, qui a su dès les premiers jours me mettre à l’aise, et qui a toujours été à
l’écoute de mes questions.
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Table de matières
INTRODUCTION .................................................................................................................................6
PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE .......................................................................................8
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION................................................................................... 9
I. LES DEFINITIONS DU CONTROLE DE GESTION ................................................................................................................9
1. Définition classique................................................................................................................................................... 9
2. Définition moderne .................................................................................................................................................. 9
II. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION ....................................................................................................................10
1. Outils prévisionnels (le Plan et le Budget) ............................................................................................................. 10
2. Outils de suivi de réalisation ................................................................................................................................... 10
3. Outils d'appui .......................................................................................................................................................... 11
a. Le Reengineering ............................................................................................................................................... 11
b. Le Benchmarking................................................................................................................................................ 11
III. METHODOLOGIE ADOPTEE : LE BENCHMARKING ........................................................................................................11
CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ................................................................. 13
I. DEFINITIONS DE LA PERFORMANCE ..........................................................................................................................13
II. OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE .............................................................................................................................13
III. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ........................................................................................................................14
1. Définition d’un indicateur de performance ............................................................................................................ 14
2. Catégories d’indicateurs de performance .............................................................................................................. 15
a. Indicateurs de trésorerie ................................................................................................................................... 15
b. Indicateurs de structure financière .................................................................................................................... 15
c. Indicateurs de gestion........................................................................................................................................ 15
d. Indicateurs de rentabilité................................................................................................................................... 15
3. DPO et DSO : 2 indicateurs clés de gestion ............................................................................................................. 16
a. Définitions.......................................................................................................................................................... 16
b. Méthodes de calcul ............................................................................................................................................ 16
c. Avantages et Inconvénients ............................................................................................................................... 17
d. Utilité de ces indicateurs ................................................................................................................................... 17

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE ............................................................................................ 18

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU SECTEUR ET DE L’ENTREPRISE .......................................................................... 19
I. PRESENTATION DE L’INDUSTRIE DES TELECOMMUNICATIONS ........................................................................................19
1. Introduction ............................................................................................................................................................ 19
2. Evolution du secteur de Télécommunications (Statistiques ANRT Mai 2017) ...................................................... 20
a. Evolution du nombre d’abonnés Internet.......................................................................................................... 20
b. Répartition Internet Mobile par rapport aux autre offres Internet ................................................................... 20
II. PRESENTATION D’ORANGE MAROC ......................................................................................................................21
1. Fiche Technique ...................................................................................................................................................... 21
2. Historique : Années Clés ......................................................................................................................................... 22
3. Missions .................................................................................................................................................................. 22
4. Organisation Générale d’Orange Maroc ................................................................................................................. 23
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CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE TRAVAIL ......................................................................................................... 25

I. CALCUL DU DSO ET INTERPRETATIONS ....................................................................................................................25
1. Calcul du DSO.......................................................................................................................................................... 26
a. Méthode Epuisement ........................................................................................................................................ 26
b. Méthode Classique ............................................................................................................................................ 27
2. Présentation et interprétation des résultats .......................................................................................................... 28
a. Commentaire sur l’évolution du DSO entre 2018 et 2019 ................................................................................. 28
➢ Partenaire Post payé .......................................................................................................................................... 28
➢ Partenaire Opérateur ......................................................................................................................................... 29
➢ Partenaire Distributeur ...................................................................................................................................... 30
b. Commentaire sur les 2 méthodes de calcul du DSO ......................................................................................... 30
II. CALCUL DU DPO ET INTERPRETATIONS ....................................................................................................................31
1. Calcul du DPO ......................................................................................................................................................... 31
a. Méthode Epuisement ........................................................................................................................................ 31
b. Méthode Classique ............................................................................................................................................ 31
2. Présentation et interprétation des résultats .......................................................................................................... 32
a. Commentaire sur l’évolution du DPO entre 2018 et 2019................................................................................. 32
b. Commentaire sur les 2 méthodes de calcul du DPO ......................................................................................... 33

TROISIEME PARTIE : RESULTATS ET BILAN DE STAGE ......................................................................... 34

CHAPITRE 1 : RESULTATS DE L’ETUDE ET RECOMMANDATIONS ........................................................................... 35

CHAPITRE 2 : BILAN DE STAGE ............................................................................................................................. 37

I. COMPETENCES ACQUISES ......................................................................................................................................37
II. DIFFICULTES RENCONTREES....................................................................................................................................37
III. ENRICHISSEMENT PERSONNEL ................................................................................................................................37

CONCLUSION ................................................................................................................................... 38
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ................................................................................................... 39
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Liste de Figures

Figure 1 : Les acteurs du secteur des télécommunications au Maroc .........................................................................19

Figure 2 : Evolution de la répartition parcs fixe et mobile (En Millions)......................................................................20
Figure 3 : Evolution du parc Internet (En Millions) ......................................................................................................20
Figure 4 : Répartition des parcs des abonnés : Parc Internet Global ...........................................................................20
Figure 5 : Organigramme Général des directeurs Orange Maroc ...............................................................................23
Figure 6 : Organigramme de la Direction Ressources Financières et Comptabilité.....................................................24

Liste de Tableaux

Tableau 1 : Fiche Technique Orange Maroc ................................................................................................................21

Tableau 2 : Historique Orange Maroc en années clés .................................................................................................22
Tableau 3 : Extrait 1/2019 : CA et créances détenues par Orange sur ses partenaires post payé ..............................25
Tableau 4 : Croisé dynamique : Phase extraction des données pour calcul du DSO - Méthode Epuisement .............26
Tableau 5 : Phase calcul du DSO Global post payé 2018 – Méthode Epuisement ......................................................26
Tableau 6 : Croisé dynamique : Phase extraction des données pour calcul du DSO - Méthode Classique .................27
Tableau 7 : DSO Post payé (Global et par segment) calculé avec 2 méthodes pour 2018 et 2019 .............................28
Tableau 8 : DSO Opérateur (Global et par segment) calculé avec 2 méthodes pour 2018 et 2019 ............................29
Tableau 9 : DSO Distributeur (Global et par segment) calculé avec 2 méthodes pour 2018 et 2019 .........................30
Tableau 10 : Croisé dynamique : Phase extraction des données pour calcul du DPO - Méthode Epuisement ...........31
Tableau 11 : Phase calcul du DPO Global 2018 – Méthode Epuisement .....................................................................31
Tableau 12 : Croisé dynamique : Phase extraction des données pour calcul du DPO - Méthode Classique ...............32
Tableau 13 : DPO (Global et par segment) calculé avec 2 méthodes pour 2018 et 2019 ...........................................32
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Introduction

Le secteur des télécommunications est en pleine évolution. Ce constant développement

implique de nouveaux services en réponse à une demande de plus en plus croissante. L’Afrique
quant à elle, et le Maroc en particulier, veut se mettre en diapason avec les autres pays, et donc
il se doit se doter de cadres outillés pour faire face aux enjeux du troisième millénaire.

La comptabilité et la finance sont considérées aujourd’hui comme l’un des piliers de la gestion
et de la survie de l’entreprise. Conscients de l’importance que peut revêtir ces fonctions, les
gestionnaires sont de plus en plus soucieux de la santé financière de leur entreprise. De ce fait,
le recours à des spécialistes dans le domaine est devenu un passage incontournable pour
accomplir certaines missions très pointues dans la finance d’entreprise : notamment les
contrôleurs de gestion.

Le contrôle de gestion déploie alors plusieurs outils dont le Benchmarking. Le Benchmarking

interne est au cœur du processus de management et de l’évaluation de la performance. C’est
une analyse comparative interne de concepts, méthodes, outils, processus, produits et services.

Partant de ce constat, je me suis orientée vers la problématique suivante : « Comment le

Benchmarking Interne comme outil de contrôle de gestion contribue-t-il à améliorer la
performance d’ORANGE Maroc ? »

En plus de cette question principale, certaines questions secondaires peuvent être posées :
- Comment peut-on décrire le contrôle de gestion et la performance ?
- Quels sont les principaux outils d’un contrôleur de gestion ?
- Quels sont les indicateurs de performance les plus utilisés ?
- Comment la réalisation d’un Benchmarking Interne contribue-t-il à améliorer la
performance de l’entreprise Orange Maroc ?

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 RAPPORT DE STAGE

Le présent rapport qui répond à ces questions se compose de trois parties :

▪ La première partie vise à définir et cerner les concepts de contrôle de gestion, performance
ainsi que des indicateurs de gestion. Les deux chapitres qui le composent traitent les
généralités sur le contrôle de gestion, ses différents outils et indicateurs et sa relation avec
la performance de l’entreprise.
▪ La seconde partie comprend un :
- Chapitre 1 : pour présenter l’entreprise et le marché sur lequel elle est présente
- Chapitre 2 : pour réaliser une étude comparative Benchmarking de 2 méthodes différentes
de calcul de quelques indicateurs de gestion à Orange Maroc
▪ En enfin, la troisième partie : qui traitera les résultats de l’étude et le bilan de mon stage
notamment : les compétences acquises et l’enrichissement personnel

Pour parvenir à mon objectif, j’ai fait recours à deux méthodes principales, à savoir l’étude
documentaire et l’étude empirique.

La recherche documentaire m’a permis de recueillir les données nécessaires à mon étude. Ainsi,
j’ai exploité de multiples sources, à cette occasion, susceptibles d’apporter l’information
nécessaire pour répondre à ma problématique de base, en l’occurrence des ouvrages
diversifiés, des revues, des sites internet…

Alors que l’étude empirique m’a permis de s’approcher du terrain d’étude et mettre en
pratique les connaissances et les savoirs acquis lors de ma formation académique.

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PREMIERE PARTIE :

REVUE DE LITTERATURE

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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION

Je définirai tout d’abord le contrôle de gestion et j’étudierai les différents outils du contrôleur
de gestion pour se concentrer enfin sur le Benchmarking Interne comme étant l’outil utilisé
dans ce stage.

I. Les définitions du contrôle de gestion

À travers l’évolution de la notion de contrôle, on peut distinguer deux familles de définitions :

les premières se fondent sur une approche très technique du domaine et le réduisent quelque
peu à sa dimension utilitaire ; les secondes s’inscrivent dans une vision élargie attachée
plus à la dimension comportementale du contrôle.

1. La définition classique
Dans la première catégorie, on retient la définition proposée par R. Anthony : « Le contrôle de
gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens

employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. »1

2. La définition moderne
Selon les tenants d’une vision élargie, « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre
en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en
réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être
considéré comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle

l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs. »2

D’un certain point de vue, on peut considérer la seconde définition, comme plus complète que
la première, bien que très orientée « système d’information ». Elle présente l’inconvénient de
ne pas insister suffisamment sur la dimension comportementale du contrôle de gestion.

1
ANTHONY R., La fonction contrôle de gestion, Dunod, 1993
2
GRENIER C., 1990

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II. Les Outils de Contrôle de Gestion

Pour assurer l'efficacité et la qualité de sa gestion, et participer à la bonne marche de

l’entreprise, divers outils de collecte, de traitement et d'interprétation de données
informatives sont mis en place par le contrôleur de gestion. Ces outils sont comme suit :

1. Outils prévisionnels (le Plan et le Budget)

Ils ont pour objectifs d'orienter le choix des axes stratégiques de l'entreprise, d’étudier le futur
en matière des opportunités de l'environnement et de son savoir-faire au sein de l’entreprise
ou de l’organisation. A court terme, ces outils servent à la fixation d’objectifs. Il existe 03
catégories de systèmes prévisionnels : Le :
- Plan (stratégique et opérationnel)
- Budget
- Business plan : B. BECHET : 2012 : présente le business plan comme « l’outil de gestion
idéal pour objectiver son projet, sa stratégie d’entreprise » 3

2. Outils de suivi de réalisation

Ces outils permettent de comparer les résultats obtenus aux objectifs fixés. Ils sont utilisés pour
mesurer et analyser et constater a posteriori, les performances de l’organisation. Le contrôle de
gestion devient alors un facteur clé de l’entreprise. Pour cela, il va s’appuyer sur :
- La comptabilité générale
- La comptabilité analytique
- Le contrôle budgétaire
- Le reporting et le tableau de bord

3
B. BECHET [2012] « Contrôle de Gestion Budgétaire », paru sur l’adresse http://outils-de-gestion.fr/ du 9 août 2012

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3. Outils d'appui
Ce sont les outils et les méthodes d'analyses, qui permettent au manager et son équipe, de
constater les performances et tendent à fournir des explications. Parmi ces outils :

a. Le Reengineering (reconfiguration) :
Concept introduit par (M. HAMMER & J. CHAMPY) : « C’est une remise en cause fondamentale
et une redéfinition radicale des processus opératoires visant à obtenir une amélioration
spectaculaire des principales performances en matière de coût, qualité, service et rapidité ».

b. Le Benchmarking (étalonnage) :
Est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques des autres
en vue d'améliorer les performances de sa propre organisation. En effet, il s’agit d’apprécier
son niveau de performance par rapport à celui des autres pour s’interroger sur les gains
possibles et rechercher des bonnes pratiques. 4

III. Méthodologie adoptée : Le Benchmarking

Le concept d'évaluation comparative fut formalisé en 1989 par Robert Camp. La définition
énoncée par Robert Camp est la suivante : « Le benchmarking est la recherche des méthodes
les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité ».
C’est un processus de fixation d'objectifs, mais il est aussi le moyen de découvrir les méthodes
permettant d'atteindre un niveau de performance supérieur. C'est certainement là son intérêt
fondamental. En outre, il offre de nombreux avantages :
- Satisfaire les exigences des consommateurs (habitants du Maroc, visiteurs, spectateurs...)
- Fixer des objectifs pertinents et crédibles
- Mesurer avec exactitude les performances
- Devenir plus compétitif
- Identifier les forces et faiblesses par rapport aux meilleures méthodes

4
Atlas du Management 2010, P.24

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 Typologie du Benchmarking :
• Le Benchmarking Interne :
Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus et services divers à l’intérieur
de sa propre organisation. C’est une phase d’apprentissage qui donne une première expérience
utile avant d’effectuer un benchmarking externe.
• Le Benchmarking Externe :
Concurrentiel : analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus et services
divers de plusieurs concurrents
Fonctionnel : analyser et comparer ses propres fonctions avec des fonctions similaires
Organisationnel : améliorer les activités ayant une forte incidence sur l’organisation
Des processus : analyser et adapter les opérations des processus critiques sachant qu’à chaque
processus correspond des entrées et des sorties mesurables
Générique : observer, analyser et comparer pour apprendre les meilleures pratiques des
organisations ayant des méthodes de travail et des processus similaires

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 RAPPORT DE STAGE

CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

Le terme performance est couramment utilisé dans l’appréciation de contrôle de gestion. Sa

définition varie pour chacun d’entre nous. Pour éclaircir ce concept, je vais commencer par
définir ce concept, ensuite donner ses objectifs et ses indicateurs.

I. Définitions de la performance

La notion de performance est multidimensionnelle, ce qui pose la question de sa définition.

Selon LORINO Philipe : « La performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à améliorer
le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (à contrario, n’est pas
forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur,
isolément, si cela n’améliore pas le solde valeur-coût.) » 5

Selon LORINO Philipe : « La performance dans une entreprise est tout ce qui, et seulement ce
qui contribue à atteindre ces objectifs stratégiques » 6

Selon ANGELE Dohou et NICILAS Berland : « La performance a longtemps été réduite à sa

dimension financière. Cette performance consiste à réaliser la rentabilité souhaitée par les
actionnaires avec le chiffre d’affaire et la part de marché qui préservaient la pérennité de
l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une
représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des
dimensions sociale et environnementale.» 7

II. Objectifs de la performance

La mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise en effet
une multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit :

5
LORINO Philipe, « Méthodes et pratiques de la performance », 3eme Édition d’organisation, France, 2003, p.5
6
LORINO Philipe « Méthode et pratique de la performance, le guide du pilotage », Édition d’organisation 1998, p.18
7
ANGELE Dohou et NICILAS Berland, «Mesure de la performance globale des entreprises », 28eme congrès de l’IFC, 23-24-25
mai 2007, IAE, Poitier.p.3

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 RAPPORT DE STAGE

- Développer des produits innovants.

- Récompenser les performances individuelles.
- Améliorer les processus de fabrication.
- Réduire les coûts de fabrication.
- Respecter les délais de livraison.
- Développer la créativité du personnel.
- Améliorer le traitement des réclamations.
- Développer les parts de marché.
- Renforcer et améliorer la sécurité au travail.
- Identifier et évaluer les compétences-clés.

III. Les indicateurs de performance

Pour être réactive, et voir évoluer son entreprise, le manager, doit se référer à un certain
nombre d’indicateurs pertinents permettant d’établir un diagnostic de l’état de santé de
l’entreprise.

1. Définition d’un indicateur de performance

Pour avoir une notion précise d’un indicateur de performance, il faut tout d’abord le définir :
Selon FERNANDEZ Alain : Un indicateur de performance : « une mesure ou un ensemble de
mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation. » 8
Selon LORINO Philipe : Un indicateur de performance : « une information devant aider un
acteur, individuel ou plus généralement collectif à conduire le cours d’une action vers l’atteinte
d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat » 9

L’indicateur de performance n’est pas nécessairement un chiffre, il peut être un jugement

qualitatif, un graphique…

8
FERNANDEZ Alain, « Les nouveaux tableaux de bord des managers », 5eme Édition Eyrilles, 2011, p.105
9
1 LORINO P., « Méthode et pratique de la performance », 3eme Édition d’organisation, France, 2003, p.5

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 RAPPORT DE STAGE

2. Catégories d’indicateurs de performance

a. Indicateurs de trésorerie
Ensemble de ratios mettant en évidence les liquidités de l'entreprise. Ces ratios mesurent la
capacité de l'entreprise à faire face à ses engagements à court terme
Exemple : Liquidité immédiate

b. Indicateurs de structure financière

Ensemble de ratios permettant d'apprécier l'équilibre financier de l'entreprise ainsi que sa
capacité à respecter ses engagements. Ces ratios permettent d'évaluer les modes de
financement utilisé par l'entreprise ainsi que les charges financières qui influencent sa
solvabilité à long terme
Exemples : Autofinancement de l'actif ; Financement des immobilisations ; Endettement

c. Indicateurs de gestion
Ensemble de ratios évaluant l'efficacité avec laquelle l'entreprise utilise ses ressources. Ils
servent à mesurer la performance des responsables des différentes activités
Exemples : Recouvrement des comptes clients ; Paiement des fournisseurs

d. Indicateurs de rentabilité
Ensemble de ratios mesurant l'efficacité générale de la gestion dont témoignent les revenus
provenant des ventes et des investissements. Ces ratios évaluent le rendement des capitaux
investis et l'aptitude de l'entreprise à dégager des bénéfices.
Exemples : Bénéfice d'exploitation ; Rendement de l'avoir

Dans la deuxième partie du rapport, je me concentrerai uniquement sur les indicateurs de

gestion, notamment le délai de recouvrement des comptes clients (DSO) et le délai de
paiement du fournisseur (DPO)

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 RAPPORT DE STAGE

3. DPO et DSO : 2 indicateurs clés de gestion

DSO et DPO : 2 acronymes d’origine anglaise :
▪ DSO : Days Sales Outstanding
▪ DPO : Days Payable Outstanding
Il s’agit de 2 ratios qui permettent d’évaluer les soldes clients et fournisseurs du bilan en
nombre de jours de vente et d’achat

a. Définitions
DSO : est le délai moyen de règlement client. Il correspond au nombre de jours avant la
réception du paiement du client. Pour une entreprise, il représente le chiffre d’affaires facturé
mais qui n’a pas encore été encaissé. Il donne le niveau d’importance sur le risque client (car il
existe un risque de non-recouvrement des impayés).
DPO : est le délai moyen de paiement fournisseur. Il correspond au nombre de jours avant que
l’entreprise ne paie ses fournisseurs.
Une augmentation du DPO permet de réduire le BFR et d’améliorer sa trésorerie.

b. Méthodes de calcul
Pour le DSO :
Classique : (Total créances clients / CA TTC)*Nombre jours

Epuisement : Oter successivement de l’encours client, jusqu’à épuisement de celui-ci, le CA

TTC du dernier mois, puis de l’avant dernier mois, et ainsi de suite, en additionnant le nombre
de jours calendaires de chacun des mois

Pour le DPO :
Classique : (Total dettes frs / Total Achats TTC)*Nombre jours

Epuisement : Oter successivement de l’encours fournisseur, jusqu’à épuisement de celui-ci, le

total achat TTC du dernier mois, puis de l’avant dernier mois, et ainsi de suite, en additionnant
le nombre de jours calendaires de chacun des mois

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 RAPPORT DE STAGE

c. Avantages et Inconvénients

Avantages Il absorbe davantage la saisonnalité

DSO
Inconvénients Il ne permet pas la distinction entre les délais contractuels et les délais subis

Avantages Facile à utiliser ; Il permet de disposer assez facilement des données

DPO
Inconvénients Il ne tient pas compte de la saisonnalité de l’activité

NB : L’impact de la variation de créances ou du CA sur le DSO :

▪ Méthode Classique :

La formule du DSO est : (Total créances clients / CA TTC)*Nombre jours

L’augmentation des créances entraîne la hausse du DSO L’augmentation du CA signifie la baisse du DSO

▪ Méthode Epuisement :

L’augmentation des créances signifie qu’elles auraient plus de temps pour s’épuiser, d’où la hausse du DSO
L’augmentation du CA signifie que les créances seraient rapidement épuisées, d’où la baisse du DSO
Il faut alors arriver à la bonne combinaison entre un CA élevé et des créances faibles

d. Utilité de ces indicateurs

La trésorerie d’une entreprise repose, entre autres, sur l’optimisation du Besoin en Fonds de
Roulement (BFR). Et l’optimisation du BFR repose sur trouver le bon ratio entre trois
composants essentiels : la baisse des créances clients, la hausse de la dette fournisseur et la
gestion des stocks. Il faut alors augmenter le délai de paiement auprès des fournisseurs et aussi
diminuer le délai de règlements des clients tout en gérant ses flux au maximum en flux tendus.

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 RAPPORT DE STAGE

DEUXIEME PARTIE :

ETUDE EMPIRIQUE

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 RAPPORT DE STAGE

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU SECTEUR ET DE L’ENTREPRISE

Ce premier chapitre sera consacré à la présentation d’Orange Maroc, de son secteur d’activité,
son évolution historique, ses missions et son organisation pour pouvoir situer l’entreprise.

I. Présentation de l’industrie des télécommunications

1. Introduction

Secteur stratégique et générateur des revenus, les télécommunications au Maroc figurent

parmi les priorités les plus importantes de l’Etat, il y consacre plus de 10% de son budget
d’investissement pour affronter une demande de plus en plus croissante et diversifiée.

Aujourd'hui, le secteur des télécommunications demeure en pleine expansion et est promis à

un avenir meilleur, à la faveur du développement des E-services et à la généralisation des
technologies de l'information dans l'enseignement.
Et c’est parmi les raisons pourquoi nous retrouvons une multitude d’acteurs (Figure 1) :

Figure 1 : Les acteurs du secteur des télécommunications au Maroc

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 RAPPORT DE STAGE

2. Evolution du secteur de Télécommunications (Statistiques ANRT Mai 2017)

a. Evolution du nombre d’abonnés Internet

Figure 2 : Evolution de la répartition parcs fixe et mobile (En Millions) Figure 3 : Evolution du parc Internet (En Millions)

Figure 2 : Le parc global d’abonnés à la téléphonie fixe et mobile comptait 35,7 millions
d’abonnés en 2010. Ce parc a connu depuis une augmentation portée principalement par le
mobile (hausse de 5%) pour atteindre, fin mars 2017, 43,8 millions d’abonnés

Figure 3 : On constate un chiffre près de 18,26 millions d’abonnés à Internet à fin mars 2017
contre 14,48 millions pour la même période de 2016, soit une hausse de 26%.

b. Répartition Internet Mobile par rapport aux autre offres Internet

Figure 4 : Répartition des parcs des abonnés : Parc Internet Global

Commentaire : L’accès Internet mobile représente près de 93% du parc global Internet

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 RAPPORT DE STAGE

II. Présentation d’ORANGE Maroc

1. Fiche Technique

Tableau 1 : Fiche Technique Orange Maroc

Raison sociale Medi Telecom SA

Date de création 1999

Forme juridique Société Anonyme

Groupe Orange
Principaux actionnaires FinanceCom
Caisse de dépôt et de gestion

Siège social Lotissement la Colline, Immeuble les Quatre Temps,

Sidi Maârouf, Casablanca

Chiffre d’affaire 5,558 milliards de MAD (en 2012)

Activité principale Opérateur de télécommunications

Produits Mobile / 4G / Fibre / ADSL

Effectif 1100 collaborateurs

Directeur Général Yves Gauthier

Site Web www.Orange.ma

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2. Historique : Années Clés

Tableau 2 : Historique Orange Maroc en années clés

2000 Arrivée de Méditel

2003 Taux de couverture réseau de 89%

1616 BTS en service

2004 3 000 000 de clients

Evolution du parc clientèle de + 42% par rapport à 2003

2005 1er exercice excédentaire au bout de 5 ans d’existence

2006 Méditel restructure sa dette.

L’opération est la 1ère du genre dans le milieu financier

2007 Plus de 6 millions de clients

Lancement de l’Internet mobile 3G

2009 Montée en puissance de FinanceCom et La CDG

2010 Méditel franchit le cap des 10 millions de clients

2011 Conclusion de partenariat avec le Groupe Orange

2013 Méditel adopte la signature « dima rahtek »

12 / 2016 Méditel devient Orange

3. Missions

Orange se donne pour mission d’être toujours présente pour connecter ses clients en leur
faisant vivre une expérience unique au quotidien, grâce à des services numériques leur
permettant de profiter, en toute confiance, de ce qui leur importe le plus.

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4. Organisation Générale d’Orange Maroc

Figure 5 : Organigramme Général des directeurs Orange Maroc

Yves BAZIN
Directeur Central Technique

Zakia HAJJAJI
Directeur Ressources Humaines et Communication
Directeur Général
Yves GAUTHIER

Brahim SBAI
Directeur Central Entreprises

Fayssal SOULAYMANI
Directeur Business Unit Fixe

Hassan MiITALANE
Directeur Audit Contrôle et Risk Managemenet

Taieb BELKAHIA
Secrétaire Général

J’ai effectué mon stage au sein de la Direction Centrale Finances et Ressources, plus
précisément dans la Direction Ressources Financières et Comptabilité qui est représentée
comme suit (Figure 6) :

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Figure 6 : Organigramme de la Direction Ressources Financières et Comptabilité

Fatima ZEHRI
Directeur Ressources Financières et Comptabilité

Abderrahmane MOUHIM Mouhamed BOUNAJI Abdelhak NAJM

Senior Manager Comptabilité des tiers Senior Manager Comptabilité Générale, consolidation... Senior Manager Fiscalité, Loyer et Energie

Khalil OUEZZARI Expert Gestion Financière des immob

Mohammed EL BADIDI Expert Senior Comptabilité Générale

Khadija ASLI Expert Senior Consolidation et Normes

Mohammed MOUSTAQUIM Expert Comptabilité Générale

Loubna DARAOUI Expert Reporting et Pilotage d'OCF

Salma JABER Responsable Gestion Financière des immob

Ahmed TYARTI Responsable Comptaibilité Générale

Lhoucine ARAB Responsable Comptbilité Générale

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CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE TRAVAIL

Le recours à des indicateurs standards du diagnostic financier peut mener à des conclusions
très abstraites qui peut entrainer une déviation de la réalité de l’entreprise. C’est dans ce cadre
que j’ai procédé à une analyse financière comparative entre 2 méthodes différentes de calcul
des indicateurs de gestion : DSO et DPO sur les deux années 2018 et 2019

Pour des raisons de confidentialité, des données ont été masquées notamment pour le
montant des créances/dettes et du CA/coût total

I. Calcul du DSO et interprétations

Tout d’abord, une base de données composée de 6 tableaux m’a été fourni. A chaque tableau
est affecté un partenaire (post payé + opérateurs + distributeurs) : Donc 3 tableaux pour
chaque année.

L’exemple ci-dessous représente une base de données du CA et des créances qu’Orange détient
sur ses partenaires post payé pour le mois 1 de 2019

Tableau 3 : Extrait 1/2019 : CA et créances détenues par Orange sur ses partenaires post payé

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1. Calcul du DSO
a. Méthode Epuisement
Tout d’abord, il faut construire un tableau croisé dynamique qui n’inclue que les lignes et les
colonnes dont j’aurais besoin.

Exemple : Pour le DSO Global post payé 2018 : Cet exemple de calcul ne se base pas sur des
données réelles
Tableau 4 : Croisé dynamique : Phase extraction des données pour calcul du DSO - Méthode Epuisement

Ensuite, il faut tracer un tableau comme le suivant :

Tableau 5 : Phase calcul du DSO Global post payé 2018 – Méthode Epuisement

 DSO Global post payé de 2018 = 28

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Ce chiffre est obtenu à travers la fonction Si dans Excel comme suit :

=SI(K20>K18;P20;SI((K20+K21)>K18;P21;SI((K20+K21+K22)>K18;P22;SI((K20+
K21+K22+K23)>K18;P23;SI((K20+K21+K22+K23+K24)>K18;P24;P25)))))

Les conditions explicitées dans la fonction SI sont les suivantes :

Condition Formule DSO

Revenus (M) > Créances (M) Créances (M)

DSO = CA(M)
30,5

Revenus (M + (M-1)) > Créances (M) Créances (M)−CA(M)

DSO = 30,5 + CA(M)
30,5

Revenus (M + (M-1) + (M-2)) > Créances (M) Créances (M)−CA (M)−CA(M−1)

DSO = 30,5 + 30,5 + CA(M)
30,5

Et ainsi de suite….

NB : 30,5 = 365/12 est considéré par l’entreprise comme le nombre de jours dans un mois

b. Méthode Classique
Reprenons le même exemple du DSO Global 2018, mais en utilisant la formule de calcul
suivante : (Total créances clients / CA TTC)*Nombre jours. Cet exemple de calcul ne se base
également pas sur des données réelles

Tout d’abord, il faut construire un tableau croisé dynamique :

Tableau 6 : Croisé dynamique : Phase extraction des données pour calcul du DSO - Méthode Classique

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• Dans cette méthode, on ne prend en considération que la créance du mois 4 en 2018

Ensuite, on peut calculer le DSO Global par la formule : (185,81 / 782,41)*120 = 28

D’où :

NB : 120 est le nombre de jours considéré par l’entreprise car elle raisonne par 4 mois

2. Présentation et interprétation des résultats

Les tableaux ci-dessous résument les DSO des partenaires d’Orange Maroc (Global et par
segment) calculés avec 2 méthodes pour 2018 et 2019 :

a. Commentaire sur l’évolution du DSO entre 2018 et 2019

➢ Partenaire Post payé

Tableau 7 : DSO Post payé (Global et par segment) calculé avec 2 méthodes pour 2018 et 2019

Le partenaire post payé ne paie qu’après avoir consommé le service. C’est pourquoi sa durée de
règlement est modérée (pas très faible, pas très élevée)

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On remarque dans le tableau ci-dessus :

▪ Augmentation du DSO Global dû à une hausse de créances plus élevée (46%) par rapport à
la hausse du CA qui n’est que de 28%
▪ Diminution du DSO Etat dû à une baisse de créances de 44%. Cette baisse est plus
importante par rapport à la baisse du CA (10%)
▪ Augmentation du DSO Wholesale de plus que 60 jours. Cette hausse est expliquée par la
créance qui a beaucoup augmentée dû au caractère particulier du Wholesale qui ne paie
pas sa créance mensuellement ou régulièrement, mais plutôt par longue période.

➢ Partenaire Opérateur

Tableau 8 : DSO Opérateur (Global et par segment) calculé avec 2 méthodes pour 2018 et 2019

On remarque dans le tableau ci-dessus :

▪ Augmentation du DSO Global dû à une hausse de créances de 10% et une baisse du CA de
5%
▪ Augmentation du DSO International même avec une baisse des créances de 9% est due à
une baisse encore plus importante du CA de 23%

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➢ Partenaire Distributeur

Tableau 9 : DSO Distributeur (Global et par segment) calculé avec 2 méthodes pour 2018 et 2019

On remarque dans le tableau ci-dessus :

▪ Diminution du DSO DTC dû à une baisse de créances de 19%. Mais également grâce à une
hausse très importante du CA de 872% car le DTC est un distributeur qui joue un double
rôle : celui du client, mais également celui du fournisseur : il ne paie alors Orange qu’après
qu’il reçoit son argent.
▪ Un DSO OS : négatif qui peut être justifié par des écritures comptables non encore soldées.

b. Commentaire sur les 2 méthodes de calcul du DSO

Apres comparaison des résultats du DSO retrouvés en utilisant 2 méthodes de calcul
différentes : la méthode d’épuisement et la méthode classique. Je ne remarque pas de
différence notable car les durées retrouvées sont assez proches.
Cependant, la méthode classique a tendance à augmenter la durée de règlement du client car
elle raisonne en moyenne ce qui suggère qu’elle ne soit pas affectée par une diminution de
créances lors d’1 mois. Contrairement à la méthode d’épuisement qui réagit à toute variation.

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II. Calcul du DPO et interprétations

1. Calcul du DPO
Les étapes de calcul du DPO se ressemblent à celles de calcul du DSO comme suit :
Comme c’est le cas pour le DSO, cet exemple ne se base également pas sur des données réelles

a. Méthode Epuisement
Exemple : Pour le DPO Global 2018 :

Tableau 10 : Croisé dynamique : Phase extraction des données pour calcul du DPO - Méthode Epuisement

Tableau 11 : Phase calcul du DPO Global 2018 – Méthode Epuisement

 DPO Global de 2018 = 84

b. Méthode Classique
Reprenons le même exemple du DSO Global 2018, mais en utilisant la formule de calcul
suivante : (Total dettes frs / Total Achats TTC)*Nombre jours

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Tableau 12 : Croisé dynamique : Phase extraction des données pour calcul du DPO - Méthode Classique

2. Présentation et interprétation des résultats

a. Commentaire sur l’évolution du DPO entre 2018 et 2019

Le tableau ci-dessous résume les DPO (Global et par segment) calculés avec 2 méthodes pour
2018 et 2019 :

Tableau 13 : DPO (Global et par segment) calculé avec 2 méthodes pour 2018 et 2019

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On remarque dans le tableau ci-dessus :

▪ Augmentation du DPO Global dû à une hausse de dettes de 14% et du coût de 4%
▪ Augmentation du DPO Energie dû à une hausse de dettes de 267% à cause d’une facture
parvenue en retard et qui a alors dû être payée en 2019 au lieu de 2018.
▪ Augmentation du DPO Sites à cause d’une hausse importante des dettes de 271%. Ce
pourcentage est expliqué par des avances envoyées au fournisseur en 2017 et qui
correspondent à des dettes de 2018 ce qui a fait baissé la dette en 2018 en dessous du
normal.

b. Commentaire sur les 2 méthodes de calcul du DPO

Apres comparaison des résultats du DPO retrouvés en utilisant 2 méthodes de calcul
différentes. Je ne remarque pas de différence notable.

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TROISIEME PARTIE :

RESULTATS ET BILAN DE STAGE

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CHAPITRE 1 : RESULTATS DE L’ETUDE ET RECOMMANDATIONS

A travers ce travail, j’ai pu découvrir l’importance que présente la méthode Benchmarking et

surtout le benchmarking financier interne dans la découverte de la réalité financière de
l’entreprise. En fait : « peu importe la forme de benchmarking utilisée, celui-ci est un outil
stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier des sources possibles d’amélioration pour
accroître sa performance, son degré de compétitivité » 10

Ceci dit, Cette évaluation comparative a donné lieu aux constats suivants :
• Les résultats des DSO semblent assez normaux et logiques si on prend en considération la
nature de chaque partenaire. En effet, les opérateurs ont tendance à avoir un DSO élevé car
ce sont des entreprises qui paient périodiquement. Au contraire, les distributeurs payent
immédiatement d’où le DSO faible
• Les résultats des DPO sont assez élevés ce qui est assez favorable pour l’entreprise afin
qu’elle puisse conserver l’argent le plus tard possible chez elle pour pouvoir réduire le BFR
et améliorer sa trésorerie.
• Les indicateurs : DPO et DSO entre 2018 et 2019 connaissent une évolution assez normale
et logique sauf pour quelques cas qui ont été justifiés : soit à cause d’une facture parvenue
avec retard ou des avances reçues ou envoyées…
La situation financière de l’entreprise pour ces 2 indicateurs est alors assez favorable. Mais, elle
peut améliorer ces chiffres en adoptant quelques missions :
 Pour faire baisser le DSO : L’entreprise peut mettre en place un processus de facturation
puissant qui :
• Prévoit des conditions générales de vente très explicites sur les délais de règlement
• Sélectionne les meilleurs clients (avec une solvabilité importante)
• Demander un acompte à la commande (pour financer une partie des dettes)
• Eviter les erreurs de facturation (oublis…)
• Mettre en place un suivi de paiement, relance et recouvrement des factures clients

10
Haughton, Grenoble, Thomchick et Young, 1999

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 Pour favoriser l’augmentation du DSO : L’entreprise peut :

• Négocier des délais plus longs avec ses fournisseurs (tout en respectant les délais légaux et
contractuels) ;
• Refuser tout règlement à l'avance ;
• Sélectionner des fournisseurs fiables avec des délais de livraison raisonnables.

En terminant ce rapport, une question, que je considère comme une piste favorable pour
l’exploration dans la recherche, reste en suspens : pourquoi au Maroc, il y a une absence d’une
structure « banque de données » qui peut fournir des normes sectorielles sur la base de la
collecte et l’analyse de comptes annuels des sociétés par secteur d’activité ?

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CHAPITRE 2 : BILAN DE STAGE

Au cours de ce stage, j’ai beaucoup appris. Les apports que j’ai tirés de cette expérience
professionnelle peuvent être regroupés autour de trois idées principales : les compétences
acquises, les difficultés rencontrés et solutions apportées ainsi que l’enrichissement personnel.

I. Compétences acquises

Lors de ce stage, dans ma première expérience au secteur des télécommunications, j’ai

découvert au quotidien un secteur qui est en plein essor au Maroc. Egalement, j’ai eu
l’opportunité d’appliquer des connaissances déjà acquises notamment le Benchmarking Interne
en relation avec le Contrôle de Gestion et d’en développer de nouvelles comme pour les
indicateurs DPO et DSO et de prouver que je pouvais être capable de m’adapter et d’apprendre.

II. Difficultés rencontrées

Durant toute expérience professionnelle, des difficultés sont rencontrés. En effet, au début de
mon stage, j’en ai rencontré quelques-unes. N’ayant que peu d’expérience professionnelle, j’ai
commencé à douter de mes capacités surtout pour accomplir les tâches qui m’y étaient
affectées. Egalement, je ne connaissais pas vraiment l’atmosphère qui pouvait se dégager dans
une entreprise multinationale. J’ai donc bien observé la vie quotidienne en entreprise pour se
familiariser et s’adapter plus rapidement.

III. Enrichissement personnel

D’un point de vue personnel, ce stage constitue une étape importante dans la construction de
mon expérience professionnelle. Au fil du mois, j’ai observé la vie en entreprise (protocole
hiérarchique, organisation fonctionnelle…) et m’y suis adaptée. J’ai également compris l’intérêt
d’une bonne communication entre les collaborateurs et d’une bonne gestion du temps pour
mener à bien un projet.

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Conclusion

Ce stage était pour moi une expérience professionnelle extrêmement valorisante autant
au niveau du domaine technique qu’au niveau de l’aspect humain.

En effet, il m’a permis de :

▪ Compléter, élargir et mettre en pratique mes connaissances théoriques
▪ Découvrir la réalité professionnelle
▪ Entrer en contact avec les personnels expérimentés

Ce travail restera pour moi une référence et un point de départ pour apprendre,
développer et améliorer mon savoir-faire ainsi que ma vie professionnelle.

Finalement cette expérience a donc parfaitement répondu à mes attentes, ce qui

m’encourage à poursuivre ma carrière dans cette voie pleine d’avenir.

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Bibliographie et Webographie

• Bibliographie

Alain, F. (2011). Les nouveaux tableaux de bord des managers. Eyrolles.

Angele Dohou, N. B. (23-24-25 Mai 2007). Mesure de la performance globale des entreprises.
28ème congrès de l'IFC (p. 3). Poitier

Anthony.R. (1993). La fonction contrôle de gestion. Dunod

Bechet. (2012, Août 9). Contrôle de Getion Budgétaire. Récupéré sur outils-de-gestion:
www.outils-de-gestion.fr

Boisselier, P. C. (2014). Contrôle de Gestion. Vuibert.

Philipe, L. (2003). Méthodes et pratiques de la performance. France: 3ème Edition

d'organisation.

• Webographie

www.corporate.orange.ma

www.anrt.ma

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