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1ère partie L’ENVIRONNEMENT BANCAIRE

I LES FICHIERS DE LA BF

1ère rmq : En qualité de Banque Centrale (la banque des banques), c’est à
la Banque de France qu’il revient de centraliser sous forme de fichiers les
incidents et les évènements qu’enregistrent les différents acteurs du système
bancaire.

2ème rmq : Ces fichiers sont consultables par les banques et constituent un
outil supplémentaire d’appréciation du niveau de risque que représente un client
ou une opération.

3ème rmq : il existe 3 fichiers différents :

+ Le Fichier Central des Chèques (FCC), qui enregistre : les incidents de


paiement (l’émission de chèques sans provision) ; l’interdiction judiciaire (après
jugement rendu par un tribunal) d’émettre des chèques, conservée tant qu’un
incident n’a pas été régularisé (avec un maximum de 5 ans) ; les retraits de carte
pour usage abusif (dépenses démesurées par rapport aux revenus). Dans ce cas
l’inscription est faite par la banque pour 2 ans et seule cette dernière peut
demander l’annulation de l’inscription. Cette mesure n’empêche pas d’émettre
des chèques.

+ Le Fichier National des Chèques Irréguliers (FNCI) : sont inscrites dans ce


fichier les coordonnées bancaires des comptes clos, des comptes pour lesquels
une déclaration de perte ou de vol de chéquier a été enregistrée, des comptes
dont le titulaire est frappé d’interdiction. Attention : aucune donnée nominative
n’est recensée dans ce fichier.

La Banque de France a externalisé la gestion des consultations de ce fichier par


les commerçants à une entreprise, appellée Verifiance-FNCI-Banque de
France. Le résultat d’une consultation du système est transmis sous la forme
d’une couleur. Par exemple, un chèque émis à partir d’un compte clôturé, un
faux chèque, un chèque volé seront signalés par la couleur rouge. À l’inverse la
couleur verte s’affichera si rien ne figure au FNCI, orange pour les chèques en
opposition et blanc lorsque la lecture du chèque est impossible.

+ Le Fichier national des Incidents de remboursement des Crédits au


Particulier (FICP), qui a été mis en place en 1989 afin de lutter plus
efficacement contre le surendettement.
2 cas sont envisageables :

+ le premier est lié aux retards de remboursement à l’occasion de l’octroi


d’un crédit ; le client de la banque dispose de 30 jours pour régulariser sa
situation. Si ce n’est pas le cas au bout de ce délai, la banque demande à la BF
l’inscription au FICP ;

+ le second est lié à la saisine de la commission de surendettement par le


client. Dès le dépôt du dossier, le client est inscrit dans le fichier. Attention :
cette inscription ne constitue pas légalement une interdiction de crédit. La levée
de l’inscription sera effective si les incidents sont régularisés (dettes
intégralement remboursées).
II LE CYCLE DE VIE DU CLIENT

A. Principes clés

Une des missions du conseiller est de développer son portefeuille clients.


Pour cela, la relation avec sa clientèle doit s’inscrire dans la durée. Le premier
entretien mené avec un client a pour but de faire connaissance, de le découvrir et
d’instaurer une relation de confiance. Par la suite, le conseiller se doit de rester à
l’écoute des évènements survenant dans la vie de son client (mariage, naissance,
licenciement, promotion…) pour être en phase avec ses besoins et projets,
anticiper les incidences de ces évènements sur la composition du patrimoine et
gérer l’éventuel risque client de cette nouvelle situation.

1. La notion de cycle de vie en mercatique (marketing)

Ce comparatif est utilisé en mercatique pour illustrer le parcours suivi par


un produit. Comme l’être humain, un produit est amené à disparaître après avoir
été créé.

Son existence sera alors découpée en quatre phases : lancement,


croissance, maturité et déclin. À chaque étape correspondent des caractéristiques
et des problèmes spécifiques, d’où la nécessité pour l’entreprise de mettre en
place des stratégies.

2. La notion de cycle de vie en mercatique bancaire

L’expression « cycle de vie » est également utilisée dans le milieu


bancaire pour situer le client dans un cycle de vie familial classique. Il est alors
un indicateur de prise de rendez-vous par le conseiller avec le client.

Le cycle de vie du client bancarisé s’appuie sur sa tranche d’âge, et donc


sur ses besoins liés à son âge. Il permet de proposer au client un service et/ou un
produit bancaire, financier ou d’assurance en minimisant le risque de refus du
client. Les tranches d’âge ne sont pas fixes. En d’autres termes, la vie du client
peut être segmentée selon des tranches d’âge qui diffèrent d’un réseau à l‘autre.

B. Application

De manière générale, on distingue les tranches d’âge du client suivantes :


0-11 ans / 12-15 ans / 16-17 ans / 18-25 ans / 26-40 ans / 41-55 ans / 56-65 ans /
+ 65 ans.
ENONCE : identifier les besoins et projets du client ainsi que les
éventuels produits que vous proposeriez pour le satisfaire (1)

III L’ANALYSE EXTERNE DE L’AGENCE

A. Principes clés

L’agence bancaire est au cœur de la stratégie bancaire d’où la nécessité


pour un conseiller d’étudier son agence.

L’agence est en interaction avec son environnement. Afin de mieux cerner


le potentiel réel de l’environnement de l’agence, il faut effectuer une analyse
externe du marché, avec ses trois composantes : l’offre, la demande et
l’environnement.

B. Méthode

1. Les objectifs de l’analyse externe

Il faut :

+ Définir les limites de la zone de chalandise ;

+ Faire ressortir les caractéristiques déterminantes de cette zone ;

+ Analyser l’évolution de la population et de ses principales composantes ;

+ Dresser le tableau de l’activité économique du secteur ;

+ Identifier les spécificités locales sociales et culturelles ;

+ Anticiper les orientations futures ;

+ Déterminer les grandes masses du marché potentiel afin de reconnaître les


parts de marché ;

+ Situer les concurrents, leur implantation et leur positionnement.

Le bilan de l’analyse externe de l’agence permet alors trois choses :

+ Détecter les opportunités (ce qui évolue dans son environnement en faveur de
l’agence) et les menaces (ce qui évolue dans son environnement en défaveur de
l’agence) ;
+ Déterminer les cibles de la population à conquérir ;

+ Sélectionner les offres produits adaptées à la population.

2. L’étude de marché

Pour prendre des décisions, la banque a évidemment besoin de réunir des


informations.

A cet égard, l’étude de marché est une technique de collecte


d’informations dont le but est de répondre à diverses interrogations portant sur
les composantes du marché.

Toutes ces informations sont à collecter de manière évolutive et non


ponctuellement (hormis dans le cadre d’une implantation d’une agence).

Les études de l’analyse externe sont quantitatives, pour obtenir des


informations chiffrées permettant de répondre aux questions « combien ? qui ?
quand ? » ou qualitatives, de manière à étudier les comportements des clients et
identifier leurs facteurs explicatifs pour répondre aux questions « comment ?
pourquoi ? ».

(2)

3. Mise en application

ÉNONCE : Quand un réseau bancaire décide d’implanter une agence de


proximité, quels sont les éléments d’information qu’elle va rechercher pour
réaliser une analyse externe du fond de commerce ?

SOLUTION : L’agence cherche à connaître plusieurs éléments :

+ L’offre : concurrents directs et indirects (assureurs, sociétés de


crédit…), leur politique commerciale, leur positionnement, leur part de marché,
leur ancienneté dans la zone de chalandise, leurs atouts, les prescripteurs
(agences immobilières, notaires…) ;

+ La demande : clients actuels et potentiels. Plus précisément, il faut


analyser les revenus (aisés, modestes…) de la population résidente dans la zone
de chalandise, la répartition de la population par tranche d’âge, l’évolution de la
population (stable, en augmentation ou en déclin), la répartition de la population
en Catégories Sociales Professionnelles (agriculteurs, ouvriers, professions
intermédiaires et employés, cadres supérieurs et professions indépendantes), la
tendance de fréquentation des agences bancaires (faible ou forte), leurs attentes
envers la banque, leur image sur l’établissement bancaire commanditaire de
l’étude ;

+ Son environnement économique : étude des indicateurs de richesse


(nombre de foyers fiscaux, nombre de foyers assujettis à l’IFI (impôt sur la
fortune immobilière…), de l’emploi (forte concentration de quelles catégories
socioprofessionnelles ?…), des commerces et industries implantés (création
d’entreprises, tissu économique dynamique ?…), de l’immobilier (prix moyen
des loyers, prix de vente du m2…) ;

+ Son environnement juridique : réglementation en vigueur (nouvelle


mesure favorable à l’épargne …) ;

+ Son environnement démographique : étude de la population


(apparition d’une clientèle jeune…) ;

+ Son environnement concurrentiel : étude des concurrents directs et


indirects (maillage des réseaux concurrents…)

+ Son environnement culturel : événements locaux culturels ?…

+ Son environnement social : repérage des infrastructures communales


(école, maison de retraite…), existence ou projet de logements sociaux ?, tissu
associatif développé ? ;

+ Son environnement géographique : zone rurale profonde, rurale sous


influence urbaine, urbaine ou semi-urbaine ? repérage du sens de circulation
dans le quartier de l’agence, des voies de communication, des barrières
naturelles, des pôles d’attraction…

En conclusion d’une analyse externe d’un fonds de commerce bancaire, la


réponse à la question suivante doit être apportée : le marché de l’agence est-il
très porteur, moyennement porteur, saturé ou en déclin ?
IV L’ANALYSE INTERNE DE L’AGENCE

A. Principes clés

Le portefeuille clients est fondamental pour une agence, puisqu’il permet de


dégager une activité commerciale et une rentabilité.

Les objectifs de l’analyse interne sont les suivants :

+ dresser un état de la clientèle ;

+ apprécier les encours et leur évolution en fonction des caractéristiques du


fonds de commerce ;

+ évaluer la rentabilité de l’agence et ses composantes.

L’analyse interne donne une comparaison qualitative (en termes de


positionnement) et quantitative (en termes de part de marché) entre les
caractéristiques du marché et celles du fonds de commerce.

À l’issue de l’analyse interne de l’agence, une synthèse est rédigée en


mettant en évidence ses points forts et ses points d’effort.

B. Méthode

Il s’agit d’analyser 2 éléments.

1. L’étude de la clientèle de l’agence

Elle permet de bien appréhender les caractéristiques de la clientèle : CSP


représentées, moyenne d’âge, segments de clientèle, appartenance à la zone
primaire ou secondaire, besoins et motivations. L’étude s’appuie sur des
croisements de critères de segmentation (CSP/revenus, segment/âge…) pour
affiner l’analyse.

2. L’étude du portefeuille de l’agence

Souvent, le portefeuille de l’agence est scindé en plusieurs portefeuilles


attribués chacun à un conseiller.

Les indicateurs de mesure suivants peuvent être utilisés : le stock des


produits en portefeuille, l’évolution de ces stocks, les avoirs détenus (degré de
risque, échéance), les encours (stocks d’épargne ou de crédit possédés par la
banque), les flux enregistrés sur les comptes, les soldes moyens, les taux
d’équipement, le niveau de satisfaction des clients (connu par les enquêtes de
satisfaction, le traitement des réclamations), le niveau de risque de la clientèle
(nombre de clients débiteurs, interdits bancaires …).

Ces informations sont transmises régulièrement aux collaborateurs de


l’agence sous forme de tableau de bord.

3. L’analyse du tableau de bord de l’agence

Une partie de ce document indique le stock de produits détenus par le


portefeuille de l’agence, ainsi que son évolution depuis la dernière période
d’analyse.

Evidemment, une comparaison avec les agences du groupement ou avec


un autre groupe peut être établie.

À partir de ce tableau de bord, les collaborateurs de l’agence mènent une


réflexion sur plusieurs points : quels segments de clients ont été sollicités ? quels
segments de clients ont été délaissés ? quelles sont les marges de progression ?
quelles actions commerciales correctrices doivent être mettre en place pour
atteindre les objectifs ? quelles sont les prochaines campagnes commerciales
prévues par le réseau ou le siège pour aider à vendre ?

4. L’organisation de l’agence et ses moyens

Un état des moyens de l’agence doit être dressé régulièrement : moyens


humains (nombre de collaborateurs, leur profil et formation), moyens matériels
(nombre de bureaux, étude de l’espace accueil, présence de DAB/GAB,
matériels informatiques…).

Cette organisation est étudiée à travers un organigramme fonctionnel et


décisionnel.

3. Mise en application

ÉNONCE

Vous venez d’être nommé chargé de clientèle dans un réseau bancaire.


Votre agence est basée dans une ville (16 000 habitants – agglomération : 34
000 habitants) dans l’Orne (département plutôt rural). Elle compte 3 240 clients
(2 700 particuliers, 70 agriculteurs et 470 professionnels : 320 artisans et
commerçants, 110 professions libérales, 40 entreprises). Les horaires
d’ouverture sont les suivants : du lundi au vendredi (8.55 à 12.30 et 13.55 à
18.30). Deux DAB/GAB sont à la disposition de la clientèle 24 h/24 h. Les jours
du marché du centre-ville sont le mercredi matin et le samedi matin. Le tissu
économique local est dynamique (de nombreuses PME/PMI sont implantées).
La concurrence est vive (9 réseaux bancaires implantés dans le centre-ville et de
nombreux assureurs). Vous intervenez sur le marché des particuliers. Vous
devez gérer un des cinq portefeuilles des particuliers.

Informations complémentaires concernant la répartition dans l’agence


des particuliers selon la segmentation de la clientèle :

+ clients inactifs : 127,

+ nouveaux clients (à revoir rapidement pour équiper) : 33,

+ jeunes clients de 0 à 11 ans : 32,

+ jeunes de 12 à 18 ans : 105,

+ jeunes clients majeurs (moins de 25 ans) sans revenu : 88,

+ jeunes clients majeurs (moins de 25 ans) avec revenu : 154,

+ clients (+ 25 ans) à faible équipement (CA < 5 000 €/an, stock d’épargne < 5
000 €) : 312,

+ clients (+ 25 ans) moyenne gamme (CA entre 5 001 € et 25 000 €, stock entre
5 001 € et 25 000 €) : 723,

+ clients gamme intermédiaire (CA entre 25 001 € et 90 000 €, stock entre 25


001 € et 90 000 €) : 1 069,

+ clientèle haut de gamme avec potentiel de développement, (CA > 90 000 €,


stock entre 90 001 et 500 000 €) : 40,

+ clientèle haut de gamme (dotée d’un fort patrimoine) : CA > 200 000 € ou
stock > 500 000 E : 17

Remarque : 1 particulier ayant ouvert un compte joint compte pour 1 client


particulier.
Répartition par tranches d’âge (en %)

0-19 ans 20-39 ans 40-59 ans 60-74 ans 75 ans et +


Clientèle agence 17 22 32 19 10
Moyenne du réseau
au niveau départemental 22 25 28 18 7
Population de l’agglo. 25 28 23 15 9

Stock de produits détenus dans l’agence :

Package 1 755 ; Cartes bancaires y compris cartes proposées dans le package


(dont cartes de prestige proposées aux clients apportant un CA supérieur à 90
000 €) 2 220 (52) ; Services banque à distance (hors package) 127 ; Livret de
développement durable et solidaire (LDDS) 2 400 ; Livret d’épargne populaire
(LEP) 120 ; Compte sur livret 2599 ; Livret jeune 142 ; Compte épargne
logement (CEL) 720 ; Plan épargne logement (PEL) 455 ; Plan d’Epargne en
actions (PEA) 423 ; Réserve d’argent 1970

À la lecture des informations relevant de l’analyse interne de l’agence,


réaliser un diagnostic de celle-ci (calculer notamment les taux d’équipement,
donc en %) et proposer des actions correctrices.

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