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On a tant dit et écrit que tous les secteurs de l’activité humaine sont
soumis à des changements majeurs, sinon à des transformations radi-
cales, que nombre de gestionnaires et de dirigeants consacrent l’essentiel
de leur énergie à s’adapter, à réagir à ce qui leur est présenté comme
nouveau. En constante réaction, ils oublient que des formules comme
la seule chose stable est le changement ou le changement est là pour
rester frappent davantage l’imagination qu’elles ne décrivent la réalité,
qu’elles sont au mieux approximatives et que le tourbillon qu’elles
annoncent ne trouve pas toute sa vigueur au-dessus de leur tête.
Il est vrai qu’il n’existe plus de situations immuables. Toutes les
personnes, tous les organismes qui remplissent un mandat sont
fréquemment confrontés au changement des attentes, des outils, du
contexte, ou d’autres considérations déstabilisantes. Mais tout ce qui
devrait changer ne le fait pas nécessairement ou suffisamment ; de plus,
chacun a une certaine prise sur ce qui bouge autour de lui et a intérêt à
créer du mouvement qui affecte son environnement. En d’autres termes,
les transformations ne sont pas nécessairement subies ni imposées de
l’extérieur et chacun a le devoir de stimuler l’évolution qui lui serait favo-
rable, d’induire le mouvement. Une telle perspective comporte toutefois
une part d’inconfort inversement proportionnelle à l’information que
l’on détient sur les paramètres du changement. Plus l’inconnu occupe
d’espace dans le champ de la réflexion, plus sont complexes la prise de
décision et la mise en œuvre des modifications souhaitées ou imposées.
Non seulement le changement est normal dans la vie des organisations,
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36 La gestion d’un centre d’archives
1. L’INFLUENCE EXTERNE
SUR LA GESTION DES SERVICES D’ARCHIVES
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38 La gestion d’un centre d’archives
Quel rapport avec les archives, dira-t-on ? S’il n’est pas évident, le lien
n’en est pas moins certain, puisque toute activité humaine, surtout
administrative, est génératrice d’archives et que la façon de gérer en
général se reflète à la fois dans la façon de gérer les preuves de l’activité –
les archives – et dans les conditions offertes ou imposées aux archivistes
et aux gestionnaires de documents. La création de l’Europe nouvelle
nous en fournit la preuve manifeste : non seulement les modèles de
formation des archivistes convergent vers un cursus uniforme, mais il
ne sera bientôt plus rare de voir des archivistes diriger des services
d’archives ailleurs que dans leur pays d’origine.
Dans une conférence prononcée devant la Société des relations
internationales de Québec le 2 octobre 20015, M. Alain Juppé, ancien
Premier ministre et ministre des Affaires étrangères de France, a abordé
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cas entre mille est l’initiative du ministère des Transports des États-Unis
qui, par son très imaginatif et actif Bureau de statistiques sur les trans-
ports, lance un appel à tous pour inventorier les principaux problèmes
que vivent les utilisateurs privés et publics de statistiques sur les
transports. Il invite donc les fonctionnaires de tout échelon, employés
de l’industrie des transports, chercheurs, membres de chambres de
commerce ou d’organismes à but non lucratif et simples consommateurs
à faire connaître leurs questions et leur manque d’information sur toute
question relative aux transports, comme l’accessibilité, la qualité du
service, la ponctualité, les lacunes ou l’incompatibilité des services, etc.9.
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11. Comme les Français à la mort de Louis XIV, comme les archivistes à l’inau-
guration du XIIe Congrès international des archives (Jean-Louis Roy, Gérer
la mémoire du monde, conférence inaugurale du XIIe Congrès international
des archives, Montréal, 6 septembre 1992).
12. Peter Foster écrivait, dans « Why government shouldn’t rush online »,
National Post du 6 avril 2001, que devant le recul du commerce électronique
les consultants se tournent vers les gouvernements pour vendre leurs folles
idées. Ils y trouvent, chez des clients qui ne peuvent être acculés à la faillite,
un terrain réceptif à des dépenses non rentables. Il faut dire que Foster
émet souvent des opinions qui vont à contre-courant de celles des bien-
pensants.
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13. Bill Gates, Le travail à la vitesse de la pensée. Une vision pour le troisième
millénaire, Paris, Robert Laffont, p. 15 et 16.
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44 La gestion d’un centre d’archives
Le premier donne le ton et ouvre toute grande aux archivistes une place
dans le débat. « Putting the ‘I’ in Information Technology » rappelle avec
humour l’importance relative du matériel et du contenu dans les
systèmes et la place réservée à chacun dans la vie quotidienne des
entreprises14. En ressort, on s’en doute, la primauté de l’équipement
sur l’information. Imaginez, écrit-il, un monde obsédé par la plomberie.
Dans ce lieu bizarre, des centaines de revues et de livres et même
quelques canaux spécialisés de télévision sont consacrés à la plomberie
et célèbrent toutes les percées technologiques en matière de valves, de
tuyaux et de robinetterie. Dans les conversations de salon, les échanges
les plus passionnés portent sur la rapidité d’évacuation de telle ou telle
marque d’évier. Les magnats de la plomberie font la couverture des
magazines spécialisés comme des publications mondaines et deviennent
les citoyens les plus riches du monde. Les entreprises dépensent des
milliards pour leurs systèmes de plomberie et pour s’assurer que leur
tuyauterie est compatible avec toutes les cuisines, les salles de bain et
même les maisons mobiles. Curieusement, une seule chose ne suscite
pas d’intérêt : l’eau. Est-elle potable, propre et fraîche ? Est-elle au goût
des consommateurs ? Les consommateurs ont-ils soif ? Motus.
Échec à la banalisation
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15. L’expression est de la ministre Agnès Maltais, dans son allocution de clô-
ture du congrès de l’Association des archivistes du Québec de juin 1999 au
Mont-Sainte-Anne.
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La situation est la même pour les archives historiques que pour l’infor-
mation administrative : il n’y a, à leur égard, aucune hostilité ; il n’y a
que de l’indifférence. Les directions de services d’archives, historiques
ou administratives, ont la responsabilité d’une matière dont la notoriété
n’est pas suffisante pour lui permettre de rendre tous les services dont
elle est capable. Ils doivent établir une stratégie conséquente, prendre
acte de la réalité actuelle et tabler sur les avantages que la société peut
retirer d’une meilleure utilisation des connaissances qu’elle détient sans
nécessairement en être consciente. Aucun document d’archives ne fera
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Orchestrer la notoriété
18. Le célèbre Traité de Murray, qui alimente les prétentions des autochtones
depuis des générations et dont une version altérée a servi de base à un
jugement de la Cour suprême, a été découvert dans un greffe de notaire
conservé aux Archives nationales du Québec en février 1996. Les médias
ont fait état pendant 24 heures de cette découverte majeure qui modifiera
l’historiographie et, peut-être, le rapport de forces politique.
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Occuper l’espace
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21. Peter Drucker, op. cit., p. 120. Par ailleurs, dans une conférence prononcée
au 19e colloque annuel de la Fondation de l’entrepreneurship, le 7 février
2002 à Québec, M. Raymont Royer, président et chef de la direction de la
papetière Domtar, affirmait que son objectif n’était pas d’augmenter la pro-
duction de papier, mais plutôt le nombre d’acheteurs satisfaits, car ce sont
les acheteurs qui font augmenter la production.
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Vivre dans le changement 53
Il en est des usagers comme des documents : tous n’ont pas la même
importance. Quelqu’un croit-il encore que la Direction de l’informatique,
du budget, du personnel ou des communications lui fournit le même
service qu’au sous-ministre, à la présidente ou à la supérieure générale ?
Que la téléphoniste et le manutentionnaire montrent le même empres-
sement, quelle que soit la destination de l’appel ou la salle de réunion
dont les chaises sont inconfortables, et qu’ils traitent également dirigeant
et dirigé ? Les employés et fournisseurs qui traitent inégalement leurs
clients ont compris et ont raison. Les directeurs d’archives doivent les
imiter, car ils ont aussi – et plus que d’autres – besoin d’être appréciés
par les autorités. Toute l’organisation en profitera ensuite.
Les archives ont changé considérablement sous deux aspects
depuis une génération : leur forme s’est diversifiée et elles suscitent
l’intérêt de plus en plus tôt après leur création. La présence, parmi les
chercheurs, d’auteurs et de créateurs de productions éphémères dont
la durée de vie est liée à l’actualité n’est pas étrangère à cet intérêt pour
des documents récents. Même si quelques décennies seulement se sont
écoulées, nous sommes loin du temps où, sauf exception, les archives
étaient écrites ou dessinées sur papier et où les premières exceptions –
les photographies – étaient traitées comme des curiosités. Les archivistes
ne les boudaient pas, mais c’était à l’origine plus par curiosité intellec-
tuelle et par plaisir de satisfaire un désir légitime de connaître et de se
souvenir que par conviction qu’il s’agissait là d’archives véritables.
L’évolution sur ce tableau a été fulgurante, stimulée par l’intérêt évident
des détenteurs de fonds photographiques, et elle a été suivie de près
par les documents sonores et audiovisuels dont personne, aujourd’hui,
ne remettrait en question l’évident caractère archivistique.
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Tiré : La gestion d’un centre d’archives, Louise Gagnon Arguin et Jacques Grimard (dir.), ISBN 2-7605-1188-X • D1188N
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Vivre dans le changement 55
occultée par des mouvements de fond qui ont transporté les humains
comme les valeurs à un rythme endiablé, mais les remises en question
fondamentales sur toute la planète rendent évidents le besoin de recul
et le retour à l’essentiel.
Il sera toujours plus facile, pour une administration, d’acheter de
l’équipement informatique que de se doter d’un système efficace
de gestion de son information ; les publications sur le management
démontrent à quel point la grande majorité des entreprises sont
dépourvues sur ce plan, crise après crise22. L’archiviste devra donc
toujours affronter simultanément le scepticisme de son client et la
concurrence éloquente des vendeurs de technologie dont l’attirail est,
convenons-en, attrayant. En conséquence, influencés par leurs employés
chargés de proposer des solutions aux problèmes et par des vendeurs
d’équipement aux capacités illimitées dont la puissance peut toujours
être augmentée, disent-ils, les décideurs penchent vers l’investissement
de sommes parfois considérables dans l’acquisition, l’entretien et le
développement d’équipement informatique plutôt que vers l’élaboration
de solutions propres à éradiquer le problème pour longtemps. Disons à
leur décharge que l’absence de solutions préétablies, le temps néces-
saire à leur élaboration, la nécessité de mettre le personnel à contribution
et, ainsi, de lui fournir la possibilité d’analyser toutes les propositions
rendent attrayante la première voie.
Ce phénomène n’est pas propre à la gestion de l’information ; on
l’observe chaque fois qu’une matière, un bien nécessaire au bon fonc-
tionnement, voire à la survie d’un organisme, est difficile à appréhender.
Ainsi, on engloutira plus facilement des fortunes dans la construction
d’infrastructures de traitement de l’eau qu’on ne consentira à des efforts
pour se doter d’une politique de gestion de l’eau ; la même observation
vaut pour la qualité de l’air. Prévenir est moins coûteux, mais plus difficile
que guérir, et l’utopie technologique alimente la conquête du marché
par l’équipement.
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2003– Presses de l’Université
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