Management Extrait

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
Nommer les principales

1 étapes de l’évolution
des théories de la gestion.
2 Décrire l’organisation
comme un système ouvert.
1
Définir la culture
3 organisationnelle et
CHAPITRE
expliquer son importance.
Définir les types de cultures

4 qu’un gestionnaire
peut créer.
Nommer les caractéristiques
5 de l’environnement externe
général et spécifique
d’une organisation.
Introduction aux
sciences de la gestion
D’où viennent les principes et les tendances qui guident les
décisions et les actions des gestionnaires contemporains ?
Les gestionnaires ont-ils aujourd’hui le même rôle qu’il y a
30 ou 40 ans ? Pour répondre à ces questions, nous décrivons
dans ce chapitre les principales étapes de l’histoire des sciences
de la gestion. Puis nous définissons l’environnement interne
de l’organisation, en particulier la culture organisationnelle, ses
facteurs, et les enjeux qui y sont rattachés pour les gestionnaires
et les employés. Enfin, nous nous penchons sur l’environnement
externe de l’organisation et ses composantes. Toute organisation
est en effet influencée par son environnement, mais agit
également sur lui par les décisions et les actions de ses
gestionnaires. Cette influence réciproque traverse les frontières
géographiques pour créer une dynamique internationale.
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T
out le monde connaît les belles voitures spéciales pour financer leurs l’embrayage de la voiture était
voitures, mais très peu de gens dépenses de compétitions. le même que celui des tracteurs.
savent qui sont leurs créateurs Le problème fut donc vite résolu.
et quelle est l’histoire des grandes Qui sait que Lamborghini était, à
Lamborghini alla voir son compa-
entreprises automobiles. Certains l’origine, un fabricant réputé de
tracteurs ? Dans les années 1950, triote Ferrari pour lui faire part de sa
ingénieurs avaient le désir de conce- découverte. Mais il fut très mal reçu
voir des voitures uniques en leur les meilleurs tracteurs italiens
étaient de marque Lamborghini, Fiat et fut même traité de « conducteur de
genre : ce fut le cas de Ferry Porsche,
ou Ferguson. Grâce à son succès, tracteur qui ne sait pas comment on
après qu’il eut assisté son père dans
la fabrication, pour Hitler, de la Ferruccio Lamborghini put un jour conduit une Ferrari ». Son orgueil
Volkswagen (la « voiture du peuple »), acquérir une Ferrari. Il aimait beau- étant piqué au vif, il décida de consa-
baptisée Coccinelle à l’exportation. coup sa voiture, mais avait des crer une grande partie de sa fortune
D’autres, comme Enzo Ferrari, étaient problèmes avec l’embrayage. Excédé, à la conception et à la fabrication
plutôt motivés par l’amour de la il demanda à l’un de ses mécaniciens d’une voiture qui serait supérieure
course et voulaient concevoir des d’analyser ce qui n’allait pas. Or, aux Ferrari…
Les histoires de Porsche, de Ferrari et de Lamborghini illustrent bien les diverses

motivations qui sont à l’origine de la création d’entreprises de renom. Chacune d’elles
éléments de influence obligatoirement le mode de gestion qui est adopté ainsi que l’évolution
réflexion de l’entreprise, qui dépend des ambitions des dirigeants et des réalités du marché.
L’art de la gestion, ou le management, n’est pas une science exacte, mais une science
qui ne cesse d’évoluer et de s’adapter à la réalité. Ainsi, pour bien comprendre ce qu’il
est actuellement et être en mesure de prévoir ce qu’il sera dans les années futures, il est
nécessaire de connaître les principales théories, nées de recherches-actions et
d’observations effectuées dans différents lieux de travail, qui ont fait son histoire et l’ont
façonné. Elles reflètent une adaptation aux besoins en constante évolution des entre-
prises et de la société en général. Considérées de nos jours comme des systèmes ouverts,
les organisations se définissent et définissent leur mode de gestion tant en fonction de
leur environnement interne propre, en particulier leur culture organisationnelle, qu’en
fonction de leur environnement externe spécifique et général. Les gestionnaires
doivent connaître, outre les théories fondamentales de la gestion, ces deux grands types
d’environnements et leurs composantes, et en tenir compte dans leur travail pour être
efficaces et pour relever les défis actuels et à venir.
Historique et évolution Nommer les

OBJECTIF
1 principales étapes
de l’évolution
des sciences de la gestion des théories
de la gestion.
Les premières théories en matière de gestion datent de la fin du xixe siècle et sont nées
de la nécessité de passer d’un mode de fabrication artisanal à un mode de fabrication
de masse. Deux événements antérieurs au xxe siècle, en particulier, constituent des
fondements de la gestion : la division du travail et la révolution industrielle. Six grandes
approches marquent ensuite chacune à leur manière l’évolution de la gestion : l’orga-
nisation scientifique du travail, l’organisation administrative du travail, l’approche
quantitative, le comportement organisationnel, l’approche systémique et la théorie de
la contingence (voir la figure 1-1). Considérée isolément, chacune d’elles offre un point
de vue limité sur un aspect de la gestion. Cependant, ensemble, ces six points de vue
fournissent une vision générale de la gestion et contribuent à notre compréhension de
cette discipline.
12 Partie I Définir les fondements de l’organisation

FIGURE 1-1
Les principales théories de la gestion
Théories
de la gestion
Organisation Organisation Approche Comportement Approche Théorie de la

scientifique administrative quantitative organisationnel systémique contingence
du travail du travail
Premiers
adeptes
Études
d’Hawthorne
LA DIVISION DU TRAVAIL
ET LA RÉVOLUTION INDUSTRIELLE
Philosophe-économiste d’origine écossaise, Adam Smith (1723-1790) serait le p remier
à avoir prôné la division du travail. Dans son ouvrage La richesse des nations1, 2, publié Division du travail
en 1776, il explique qu’en observant des ouvriers dans des manufactures d’aiguilles, Décomposition du travail
en tâches spécialisées
il a constaté qu’il était possible d’améliorer leur rendement en répartissant entre eux et répétitives.
les tâches. Dans une première manufacture, 10 ouvriers effectuant toutes les étapes
de la fabrication produisent de 10 à 20 aiguilles par jour. Or, dans une deuxième manu-
facture, comparable à la première sur le plan des équipements, mais dans laquelle la
fabrication des aiguilles a été divisée en 18 étapes ou tâches distinctes dont deux ou
trois seulement sont confiées à chaque ouvrier, 10 employés peuvent produire ensemble
plus de 48 000 aiguilles par jour.
Trois constats sont associés à la division du travail et vont influencer la façon de
concevoir la production manufacturière :
1. La dextérité de chaque opérateur s’améliore lorsqu’il accomplit toujours les mêmes
gestes.
2. L’opérateur perd moins de temps à passer d’une tâche à l’autre lorsqu’il doit effectuer
un petit nombre de tâches.
3. L’observation d’un poste de travail permet de perfectionner sans cesse les équipements
pour augmenter la productivité.
La révolution industrielle est un autre événement important pour la gestion, par les Révolution industrielle
répercussions qu’elle a eues. Née au xviiie siècle en Grande-Bretagne, elle a ensuite Remplacement du travail humain
par le travail des machines, ayant
traversé l’Atlantique pour se répandre en Amérique du Nord. Elle se caractérise par mené à la production de masse.
l’utilisation croissante des machines pour remplacer les hommes dans un certain nombre
de leurs tâches. Grâce aux machines, il devient plus é conomique de produire des biens
en usine qu’en atelier, de façon artisanale. Cette transformation du travail et de la
production exige des gestionnaires qu’ils accomplissent de nouvelles tâches et acquièrent
de nouvelles compétences. Ils doivent en particulier :
●● prévoir la demande plutôt que simplement produire en fonction des commandes ;
●● veiller à se procurer les matières premières en quantité suffisante pour confectionner
les produits ;
Chapitre 1 Introduction aux sciences de la gestion 13

●● attribuer les différentes tâches aux ouvriers de façon adéquate et diriger les activités
quotidiennes.
Après ces deux événements majeurs, il faudra attendre le début du xxe siècle pour
voir apparaître la première véritable théorie structurée destinée à guider les gestion-
naires responsables dans l’exploitation d’organisations de plus en plus imposantes.
L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (OST)

Dans les usines du xixe siècle, les ouvriers travaillent le plus souvent à des postes précis,
mais de façon plutôt désordonnée. Il en résulte des accidents et des bris d’équipement.
On demande alors à des ingénieurs d’organiser la production. C’est dans ce contexte
qu’est née la théorie de l’organisation scientifique du travail, élaborée par Frederic Organisation scientifique du
Winslow Taylor (1856-1915) et exposée principalement dans son livre La Direction des travail Utilisation de la
méthode scientifique visant à
ateliers (The Principles of Scientific Management), publié en 1911. déterminer « la » façon optimale
d’accomplir chaque tâche.
Contribution de Frederick W. Taylor
Frederick W. Taylor effectue la plupart de ses travaux aux aciéries Midvale et Bethlehem
Steel de Pennsylvanie. Éduqué selon des principes pacifistes et philanthropiques et
entretenant des idées puritaines sur le mode de vie et les mœurs, cet ingénieur en
mécanique s’indigne souvent du rendement des travailleurs. Il remarque que les
ouvriers recourent à des techniques très diverses pour exécuter une même tâche et
qu’ils ont tendance à « se la couler douce ». Il estime ainsi que le rendement observé
représente le tiers de ce qu’il pourrait être. Il n’existe aucune norme de travail et on
confie des tâches aux travailleurs sans se soucier de la correspondance entre les apti-
tudes et les compétences requises et réelles. Taylor entreprend de remédier à cette
situation en appliquant une méthode d’étude s cientifique des tâches exécutées en atelier.
Pendant plus de 20 ans, il cherchera « la » façon optimale d’accomplir chaque tâche
(the one best way).
À partir de ses expériences à Midvale, Taylor formule des directives précises et des
principes de gestion (résumés dans l’encadré 1-1) destinés à améliorer la productivité
et à assurer la prospérité tant des travailleurs que des gestionnaires3. Dans les faits, ce
seront plutôt les propriétaires qui bénéficieront de la prospérité, souvent aux dépens
des ouvriers. Grâce à ses travaux et à ses principes scientifiques, Taylor est devenu pour
ENCADRÉ 1-1
Les quatre principes de gestion de Taylor

1. La meilleure méthode de travail. Une analyse scientifique des étapes et des
mouvements requis permet de déterminer la meilleure façon d’accomplir chaque
tâche.
2. La bonne personne au bon endroit. Une sélection scientifique des employés
permet de placer le meilleur opérateur à chaque poste de travail, pour un
rendement optimal.
3. Une rémunération adéquate. La contribution de chaque employé doit être
reconnue à sa juste valeur par une rémunération qui dépend du volume produit.
4. Une division verticale du travail. La répartition des tâches et des
responsabilités entre les gestionnaires et les ouvriers doit être claire et organisée.
Les opérateurs ne peuvent assurer seuls l’ensemble des activités de gestion.
Source : Adapté de Linda Rouleau, Théories des organisations : Approches classiques, contemporaines et de l’avant-
garde, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2011, p. 15.

tous le « père » de la gestion scientifique. Ses idées se sont répandues aux États-Unis,
en France, en Allemagne, en Russie et au Japon. Elles ont incité d’autres chercheurs, en
particulier Frank et Lillian Gilbreth, à rechercher et à mettre en place d’autres méthodes
de gestion scientifique.
Contribution de Frank et Lillian Gilbreth

Entrepreneur en construction, Frank Gilbreth abandonne son métier pour étudier la
gestion scientifique après avoir entendu Taylor parler dans le cadre d’une réunion
professionnelle. Avec sa femme Lillian, psychologue, il analyse et décortique le travail
pour en éliminer les mouvements des mains et du corps qui sont inutiles. Le couple
Gilbreth cherche aussi à concevoir et à expérimenter de bons outils et appareils, pour
optimiser le rendement4.
Ce sont ses travaux en maçonnerie qui ont le plus contribué à la renommée de Frank
Gilbreth. Une analyse approfondie de maçons à l’œuvre lui a en effet permis de réduire
de plus de 60 % le nombre de mouvements nécessaires à la pose de briques à l’extérieur
et de plus de 90 % le nombre de mouvements nécessaires à la pose de briques à l’inté-
rieur. En appliquant les techniques de Gilbreth, les maçons étaient plus productifs et
moins fatigués à la fin de leurs journées.
Les Gilbreth ont été parmi les premiers à se servir de films pour étudier les mouve-
ments des mains et du corps. Ils ont inventé un appareil appelé « microchronomètre »,
qui leur a permis d’éliminer les gestes inutiles imperceptibles à l’œil nu. Ils ont mis au
point un système de classement regroupant les 17 mouvements de base de la main
(comme chercher, attraper, tenir), qu’ils ont appelé les therbligs (du nom « Gilbreth » Therbligs Les 17 mouvements
épelé à l’envers, avec transposition du th). Ce système constitue un outil précis pour de base de la main, selon
la classification des Gilbreth.
l’analyse des mouvements exacts de la main du travailleur.
Ce que puisent les gestionnaires modernes

dans l’organisation scientifique du travail
Les directives mises au point par Taylor et les Gilbreth pour améliorer la productivité
servent encore dans les organisations d’aujourd’hui5. Lorsqu’ils analysent les tâches
opérationnelles à accomplir, procèdent à l’étude des mouvements pour éliminer ceux
qui sont inutiles, embauchent les employés les plus qualifiés pour le travail à faire et
mettent en place des mesures incitatives fondées sur les résultats, les gestionnaires
suivent les principes de l’organisation scientifique du travail. Les pratiques de gestion
courantes ne se limitent toutefois pas à ces démarches. Elles s’inspirent aussi d’idées
associées à l’approche de l’organisation administrative du travail.
L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU TRAVAIL

D’autres penseurs se sont penchés sur la gestion, mais en se concentrant sur l’organisation
dans son ensemble. Ces théoriciens de l’organisation administrative du travail ont Théoriciens de l’organisation
élaboré des théories plus générales sur ce que font les gestionnaires et sur ce qui constitue administrative du travail
Auteurs de théories générales
de bonnes pratiques de gestion. Les deux principaux sont Henri Fayol et Max Weber. sur ce que font les gestionnaires
et sur ce qui constitue de bonnes
Contribution d’Henri Fayol pratiques de gestion.
Henri Fayol (1841-1925) a décrit la gestion comme un ensemble universel de fonctions
comprenant la planification, l’organisation, le commandement, la coordination et le
contrôle6. Alors que Taylor se préoccupait des gestionnaires de terrain, lui s’intéresse
aux activités de tous les gestionnaires. Ainsi, il est le premier à élaborer une théorie
de l’organisation pour les gestionnaires se trouvant à la direction d’une entreprise7.
Ses écrits reflètent son expérience personnelle, puisqu’il est directeur général d’une
grande exploitation de charbon en France.

Henri Fayol décrit la gestion comme une activité distincte de la comptabilité, des
finances, de la production, de la distribution et des autres fonctions organisationnelles.
Il estime que la gestion est commune à toutes les activités humaines commerciales,
gouvernementales et même domestiques. Ses 14 principes de gestion8, résumés dans Principes de gestion Règles
l’encadré 1-2, sont des règles fondamentales qui, selon lui, peuvent être e nseignées fondamentales qui peuvent
être enseignées dans les écoles
dans les écoles et appliquées dans tous les contextes organisationnels. et appliquées dans tous les
contextes organisationnels.
ENCADRÉ 1-2
Les 14 principes de gestion d’Henri Fayol

1. La division du travail. Le fait d’exécuter la même tâche de manière répétitive
permet à l’employé de mieux accomplir son travail. De même, le gestionnaire qui
s’occupe de situations similaires devient de plus en plus habile dans ses fonctions.
2. L’autorité et la responsabilité. L’autorité permet au superviseur de donner
des ordres et des consignes et de les faire respecter par les employés dont il a la
charge. La responsabilité qui l’accompagne se traduit par l’acceptation des résultats
du travail accompli, le superviseur recevant une récompense ou une sanction,
selon le cas.
3. La discipline. La discipline consiste essentiellement dans le respect des règles
et des consignes par tous les employés. Tout manquement doit être découragé
par l’annonce et l’application de sanctions.
4. L’unité de commandement. Chaque employé ne reçoit d’ordres que d’un seul
supérieur. Lorsqu’un projet permet à un gestionnaire d’exercer un pouvoir sur
les employés d’un autre service que le sien, cela doit être clairement indiqué.
5. L’unité de direction. L’organisation a un seul plan d’action et un seul responsable
pour guider les gestionnaires et les employés dans leurs activités.
6. La subordination des intérêts individuels aux intérêts collectifs. Les intérêts
d’un employé ou d’un groupe d’employés ne doivent pas prévaloir contre ceux
de l’organisation.
7. La rémunération. L’employé doit recevoir une rémunération équitable pour son
travail. Cette rémunération doit donner satisfaction tant à l’employé qu’à l’employeur.
8. La centralisation. Les directives viennent de la direction de l’organisation.
Certaines responsabilités peuvent être décentralisées, selon les objectifs généraux.
9. La hiérarchie. La chaîne de commandement part de la haute direction pour
descendre jusqu’aux employés de l’échelon le plus bas.
10. L’ordre (matériel et social). Chaque employé et chaque objet doivent être
au bon endroit au bon moment.
11. L’équité. Le gestionnaire doit traiter ses subalternes avec bienveillance et justice.
Les employés se sentent reconnus à leur juste valeur et l’employeur est satisfait
du rendement pour lequel il les paie.
12. La stabilité du personnel. L’employé a besoin de temps pour maîtriser les tâches
qu’il doit exécuter. S’il ne dispose pas d’une période d’adaptation suffisante,
il ne peut jamais remplir adéquatement sa fonction.
13. L’initiative. Il faut encourager l’employé qui peut concevoir un plan et le mener
à bien à fournir les plus grands efforts. Les innovations doivent être valorisées.
14. L’esprit d’équipe. L’harmonie et la mise en commun des efforts dans la réalisation
des projets constituent une grande force pour l’organisation. Deux dangers sont
à éviter à cet égard : diviser les membres du personnel et abuser des communications
écrites (les communications verbales permettent de gagner en rapidité, en clarté
et en harmonie).

Contribution de Max Weber
Max Weber (1864-1920) est un sociologue allemand qui s’intéresse aux activités orga-
nisationnelles. Au début des années 1900, il élabore une théorie des structures et des
relations d’autorité9. Il décrit l’organisation idéale, qu’il nomme bureaucratie, comme Bureaucratie Forme
une forme d’organisation caractérisée par la division du travail, une h iérarchie d’organisation qui se caractérise
par la division du travail, une
clairement définie, des règles détaillées et des relations impersonnelles. Conscient hiérarchie clairement définie,
cependant que cette « bureaucratie idéale » n’existe pas dans la réalité, il en fait la base des règles détaillées et des
d’une théorie sur les modalités de travail dans les grands groupes. Il définit ainsi relations impersonnelles.
10 caractéristiques de l’organisation bureaucratique, énumérées dans l’encadré 1-3.
ENCADRÉ 1-3
Les caractéristiques de l’organisation bureaucratique selon Weber

1. Les employés sont personnellement libres d’organiser certains aspects de leur
travail, comme leur environnement, mais doivent se soumettre à une autorité
pour l’accomplissement de leurs fonctions officielles.
2. Les postes des employés sont organisés selon une hiérarchie claire et bien définie.
3. Chaque emploi a une sphère de compétences officielle et bien définie.
4. Tout emploi est occupé sur la base d’une relation contractuelle.
5. Les candidats à un emploi sont sélectionnés en fonction de leurs compétences
(diplômes et expériences).
6. La rémunération est fixe et dépend du grade hiérarchique.
7. Le poste dans l’organisation constitue l’unique emploi du titulaire.
8. L’emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement des
supérieurs.
9. L’employé n’est pas propriétaire de ses outils de production ni de son poste.
10. L’employé est soumis, dans son travail, à une discipline stricte et à un contrôle
systématique.
On constate que la bureaucratie décrite par Weber repose sur une idéologie très
semblable à l’organisation scientifique du travail. Les deux modèles insistent sur la
logique, la prévisibilité, la neutralité, les compétences techniques et l’autoritarisme. Bien
que les écrits de Weber s’appliquent moins directement aux opérations que ceux de
Taylor, le fait que son « modèle idéal » décrive encore un grand nombre d’organisations
contemporaines témoigne de l’importance de ses travaux.

dans l’organisation administrative du travail
Certaines de nos idées et pratiques de gestion actuelles découlent directement des
contributions des théoriciens de l’organisation administrative du travail. Ainsi, la divi-
sion du travail du gestionnaire en diverses fonctions peut être attribuée à Fayol.
En outre, bien des concepts modernes de gestion viennent de ses 14 principes, qui ont
servi de cadre de référence.
Le modèle bureaucratique de Weber était une tentative d’élaboration d’un modèle
idéal d’organisation. Bien qu’un certain nombre de ses composantes fassent encore
partie des grandes organisations, il est moins populaire aujourd’hui qu’au xxe siècle.
En effet, pour bien des gestionnaires modernes, l’accent mis sur la division du travail,

le respect de règles strictes et l’application impersonnelle des droits et des devoirs
mine la créativité de l’employé et empêche l’organisation de réagir rapidement aux
changements d’un environnement en constante évolution. Cependant, même dans
les organisations très souples regroupant des professionnels de talent, comme la
compagnie aérienne WestJet de Calgary ou l’éditeur de logiciels Corel, basé à Ottawa,
certains mécanismes bureaucratiques restent nécessaires pour une utilisation efficace
des ressources.
L’APPROCHE QUANTITATIVE
L’approche quantitative consiste en l’utilisation de techniques quantitatives pour Approche quantitative
éclairer la prise de décision. On l’appelle aussi « recherche opérationnelle » ou « science Utilisation de techniques
quantitatives visant à améliorer la
managériale ». prise de décision.
Contributions importantes
L’approche quantitative est le fruit de l’élaboration, pendant la Seconde Guerre m
ondiale,
de solutions mathématiques et statistiques en réponse à des problèmes militaires. Après
la fin de la guerre, bien des techniques ayant servi à résoudre les problèmes militaires
ont été utilisées dans les entreprises. Un groupe d’officiers qualifiés de « jeunes pro-
diges » et embauchés par Ford après 1945 ont commencé à recourir à des méthodes
statistiques et à des modèles quantitatifs pour améliorer la démarche décisionnelle.
En quoi consiste exactement l’approche quantitative ? Elle repose sur l’application,
aux activités de gestion, de techniques statistiques, de modèles d’optimisation, de modèles
d’information et de simulations informatisées. La programmation linéaire, par exemple,
aide les gestionnaires à prendre de bonnes décisions concernant l’affectation des
ressources. L’analyse du chemin critique leur permet d’établir des horaires de travail
plus efficaces. Le modèle de quantité économique des commandes les guide dans la
détermination de la quantité optimale de biens à stocker. Chacune de ces techniques
quantitatives permet d’améliorer la démarche décisionnelle du gestionnaire.

dans l’approche quantitative
L’approche quantitative participe directement à la démarche décisionnelle dans le
domaine de la planification et du contrôle. Pour prendre des décisions en matière de
budget, d’horaires, de contrôle de la qualité, entre autres, le gestionnaire se fie
habituellement à des techniques quantitatives. Les logiciels disponibles rendent ces
techniques moins intimidantes et aident à en interpréter les résultats.
Cependant, l’approche quantitative n’a pas exercé une influence aussi profonde sur
la gestion que le comportement organisationnel (la prochaine théorie que nous allons
aborder). Cela s’explique d’abord par le fait qu’un certain nombre de gestionnaires ne
sont pas à l’aise avec les outils quantitatifs. Ensuite, les problèmes de comportement
sont beaucoup plus répandus et évidents. Enfin, la plupart des individus trouvent plus
facile de s’intéresser aux problèmes humains concrets que de construire des modèles
quantitatifs abstraits.
LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
Comme on le sait, les gestionnaires ont besoin de la collaboration et du travail d’autres
personnes pour atteindre leurs objectifs. C’est pourquoi certains penseurs ont choisi
d’étudier la gestion du point de vue de l’organisation des ressources humaines. Ce champ

d’études portant sur les gestes et les attitudes des individus au travail s’appelle le com- Comportement
portement organisationnel. La plupart des composantes de la gestion des ressources organisationnel Étude
des gestes et des attitudes
humaines, de même que les points de vue contemporains sur la motivation, le leader- des individus au travail.
ship, la confiance, le travail d’équipe et la gestion des conflits, découlent des recherches
sur le comportement organisationnel.
Premiers adeptes
Parmi les diverses personnes ayant mis en avant l’importance du facteur humain dans
le succès des organisations, quatre intellectuels se démarquent comme les premiers
adeptes de l’approche du comportement organisationnel : Robert Owen (1771-1858), Hugo
Münsterberg (1863-1916), Mary Parker Follett (1868-1933) et Chester Barnard (1886-1961).
S’ils ont apporté des contributions originales et très diverses, ils sont tous d’avis que le
capital humain constitue l’atout le plus précieux d’une organisation et doit être géré
en conséquence.
L’approche du comportement organisationnel qu’adoptent ces penseurs est très
différente de celle de la bureaucratie et des dispositions structurées visant à améliorer
le flux de travail. Les idées qui y sont rattachées sont d’ailleurs à l’origine de certaines
pratiques de gestion modernes, telles que les procédures de sélection du personnel, les
programmes incitatifs, les équipes de travail et les techniques de gestion de l’organi-
sation et de son environnement. La figure 1-2 résume les grandes idées des premiers
adeptes du comportement organisationnel.
FIGURE 1-2
Les premiers adeptes du comportement organisationnel
• Il s’inquiète des conditions de travail

déplorables.
• Il propose un milieu de travail idéalisé.
• Il défend l’idée que consacrer de • Il est le créateur du champ d’études
l’argent à l’amélioration des méthodes de la psychologie industrielle,
• Gestionnaire dans les faits, il est convaincu l’étude scientifique des individus
de travail constitue un bon
que l’organisation est un système social au travail.
investissement.
reposant sur la collaboration.
• Il suggère de recourir à des tests
• Il estime que le travail du gestionnaire psychologiques pour sélectionner
consiste à communiquer avec les employés les employés, détermine des
et à encourager ceux-ci à fournir de grands types d’apprenants pour la
efforts. Robert Owen formation du personnel et étudie
• Il est le premier à émettre l’hypothèse que Fin des les comportements humains
l’organisation est un système ouvert. années 1700 et la motivation.
Premiers adeptes Hugo Münsterberg

Chester Barnard
du comportement Début des
Années 1930
organisationnel années 1900
• Elle est l’une des premières à reconnaître Mary Parker Follett

qu’une organisation peut être étudiée du point Début des
de vue des comportements individuels ou années 1900
des comportements de groupe.
• Elle propose plus de mesures axées sur les
individus que les théoriciens de l’organisation
scientifique du travail.
• Elle estime que l’organisation doit reposer
sur l’éthique collective.

Études d’Hawthorne
La contribution la plus importante à l’approche du comportement organisationnel vient
des études d’Hawthorne, une série d’études effectuées à l’usine Hawthorne Works, Études d’Hawthorne
appartenant à la Western Electric Company, située à Cicero (Illinois). Entreprises en Série d’études, menées
dans les années 1920 et 1930,
1924, celles-ci sont au départ, pour les ingénieurs industriels qui les mènent, une expé- qui ont apporté une nouvelle
rience de gestion scientifique : il s’agit d’observer l’effet de diverses intensités de lumière compréhension du
sur le rendement des employés. comportement des individus
et des groupes.
Comme dans toute expérience scientifique, celle-ci comporte un groupe expérimental
soumis à des intensités lumineuses variables et un groupe témoin t ravaillant à une
intensité lumineuse constante. Il est logique de supposer que le rendement des individus
membres du groupe expérimental soit directement lié à l’intensité de la lumière.
Cependant, les observations montrent que l’augmentation de l’intensité de la lumière
à laquelle est soumis le groupe expérimental conduit à une augmentation du rendement
des deux groupes. Puis, à la grande surprise des ingénieurs, quand cette même intensité
lumineuse diminue, la productivité continue à augmenter dans les deux groupes. En
fait, les observations montrent une baisse de productivité du groupe expérimental
seulement lorsque l’intensité lumineuse diminue jusqu’à un degré comparable à celui
d’un clair de lune. Comment expliquer des résultats aussi inattendus ? Sans être sûrs
de ce qu’ils avancent, les ingénieurs responsables de l’étude concluent que l’intensité
de la lumière n’est pas directement liée à la productivité collective et qu’un autre élé-
ment, qu’ils ne cernent pas, doit intervenir dans les résultats.
En 1927, les ingénieurs de l’usine Western
Electric demandent à un professeur de Si vous aviez fait partie
Harvard, Elton Mayo, et à ses associés de se des ingénieurs responsables
joindre à leur équipe de recherche à titre de de cette étude, quelles auraient
consultants. C’est le début d’une collaboration été vos hypothèses ?
qui durera jusqu’en 1932 et qui portera sur de
nombreuses expériences aboutissant à la restructuration des emplois, à des modifica-
tions des horaires et de la durée de la semaine de travail, à l’ajout de périodes de repos
et à une comparaison entre les grilles de rémunération individuelle et les grilles de
rémunération collective10. Dans une expérience, par exemple, on veut évaluer l’effet
sur le rendement d’un système de rémunération de groupe à la pièce. Or les résultats
montrent que ce système a moins d’effet sur la productivité individuelle que la pression
du groupe, l’acceptation par le groupe ou la sécurité. Les chercheurs en concluent que
les normes sociales ou collectives ont une influence déterminante sur le comportement
individuel au travail.
Les spécialistes conviennent habituellement que les études d’Hawthorne ont eu de
profondes répercussions sur les croyances relatives à l’importance des comportements
humains dans les organisations. Mayo conclut de ses travaux que les comportements
et les attitudes sont étroitement liés, que le groupe exerce une grande influence sur les
comportements individuels, que les normes collectives déterminent le rendement d’un
individu et que l’argent est un facteur de productivité moins important que les normes,
les attitudes du groupe et la sécurité.
Les travaux de Mayo ont fait l’objet de critiques11. Leurs détracteurs ont attaqué les
procédures de recherche, l’analyse des résultats et les conclusions. Quoi qu’il en soit,
d’un point de vue historique, la rigueur des méthodes utilisées et les fondements des
conclusions avancées importent peu. Ce qu’il convient de retenir avant tout, c’est l’intérêt
que ces études ont suscité pour le comportement humain dans les organisations.

dans l’approche du comportement organisationnel
L’approche du comportement organisationnel contribue largement à définir les
organisations d’aujourd’hui. La conception d’emplois motivants, le travail d’équipe
et la communication ouverte en sont des composantes importantes dont se servent
les gestionnaires. Bien des hypothèses et des conclusions des études d’Hawthorne
sont à l’origine de nos théories actuelles sur la motivation, le leadership et les
comportements collectifs.
L’APPROCHE SYSTÉMIQUE OBJECTIF
Au cours des années 1960, les chercheurs ont commencé à analyser les organisations en
2 Décrire l’organisation
comme un système
ouvert.
les abordant en tant que systèmes, concept tiré des sciences physiques. Un système est
un ensemble d’éléments interdépendants qui fonctionnent comme un tout. Il peut être
ouvert ou fermé. L’encadré 1-4 énumère les caractéristiques de l’analyse systémique. Système Ensemble d’éléments
interdépendants qui fonc-
●● Le système fermé ne subit pas l’influence de son environnement externe et n’inter
tionnent comme un tout.
agit pas avec lui. Une organisation qui serait un système fermé serait privée de toute
Système fermé Système qui
ressource externe et ne pourrait offrir de produits ou de services à des clients. ne subit pas l’influence de son
L’autosuffisance conduit à l’entropie, c’est-à-dire à la désorganisation. Pour une environnement et n’interagit
organisation, le système fermé est quasiment impossible. En effet, aucune organi- pas avec lui.
sation ne peut exister et conserver un équilibre sans interagir avec au moins un Entropie Tendance d’un
facteur de son environnement externe. système à se déséquilibrer et
à se désintégrer par manque
●● Le système ouvert interagit de façon dynamique avec les différents facteurs de son d’interaction avec son
environnement externe. Aujourd’hui, lorsqu’on dit des organisations qu’elles sont environnement externe.
des systèmes, on veut signifier qu’elles sont des systèmes ouverts. La figure 1-3 décrit Système ouvert Système qui
une organisation comme un système ouvert. On y constate que l’organisation puise interagit de façon dynamique
des ressources (intrants) dans l’environnement externe et les transforme en biens avec son environnement.
et services (extrants) qui retournent dans l’environnement externe. L’organisation
est « ouverte » dans le sens où elle est reliée à son environnement et où elle interagit
avec lui.
ENCADRÉ 1-4
Les caractéristiques de l’analyse systémique

1. Un système est un ensemble d’éléments qui sont en interaction les uns avec les autres.
2. Un système se compose de différents sous-systèmes.
3. Les systèmes peuvent être ouverts ou fermés.
4. Les systèmes fonctionnent selon certains principes généraux : interaction, totalité,
rétroaction, équifinalité.
5. Les principes généraux de fonctionnement des systèmes s’appliquent à n’importe
quelle discipline (biologie, physiologie, sciences sociales, etc.).
6. L’organisation est un système ouvert, qui interagit avec son environnement.
7. Les individus sont une composante du système organisationnel.
8. L’analyse systémique fournit une vision dynamique de l’organisation.

FIGURE 1-3
L’organisation : un système ouvert

Environnement
Système
Processus
Intrants de transformation Extrants
Matières premières Tâches des employés Produits et services

Ressources humaines Activités de gestion
Capital Utilisation des technologies
Technologie et application de méthodes
de fonctionnement
Information
Rétroaction
Environnement
Pour les théoriciens de l’approche systémique, une organisation comporte « des

éléments interd épendants, qui sont notamment des personnes, des groupes,
des attitudes, des motivations, une structure officielle, des interactions, des objectifs,
des statuts et une chaîne hiérarchique12 ». Le travail des gestionnaires consiste donc
à coordonner ces divers éléments interdépendants afin qu’ils fonctionnent en harmo
nie et que l’organisation puisse atteindre ses objectifs. Selon cette approche, par exemple,
même si l’efficacité du service de production est élevée, le rendement global de l’orga-
nisation ne sera pas optimal si le service du marketing n’anticipe pas les changements
de préférences des clients et ne travaille pas avec le service de recherche et dévelop-
pement à la création de produits répondant aux nouveaux besoins.
L’approche systémique suppose aussi que toute décision ou
mesure prise dans un secteur de l’organisation aura un effet sur les
autres. Si, par exemple, le service des achats ne se procure pas suf-
fisamment d’intrants de la qualité requise, le service de la production
ne pourra pas fournir le rendement attendu.
Enfin, d’après l’approche systémique, les organisations ne sont
pas totalement autonomes. Elles doivent en effet compter sur leur
environnement externe pour obtenir les intrants dont elles ont
besoin et pour écouler leurs produits. Elles ne peuvent fonctionner
longtemps si elles ignorent les lois et les règles des gouvernements
ou si elles négligent leurs relations avec leurs fournisseurs ou leurs
partenaires, dont elles dépendent.
Pour illustrer l’approche systémique, prenons l’exemple d’un
responsable de l’équipe de jour travaillant dans un restaurant
Harvey’s. Il doit coordonner le travail des employés qui exécutent
les commandes des clients au comptoir et au service à l’auto, diriger
la réception et le rangement des provisions, résoudre les éventuels
problèmes des clients. Ce responsable doit « gérer » tous les aspects Afin d’assurer la satisfaction des clients, le responsable
du « système » que constitue son établissement pour que celui-ci de l’équipe de jour d’un restaurant doit rester attentif
atteigne ses objectifs de vente quotidiens. à de multiples aspects de l’activité de son établissement.

LA THÉORIE DE LA CONTINGENCE
Les premiers théoriciens de la gestion que sont notamment Taylor, Fayol et Weber ont
formulé des principes de gestion qu’ils estimaient universels. Or les recherches ultérieures
ont mis en évidence un certain nombre d’exceptions. La division du travail est utile et
grandement utilisée, mais peut mener à la conception de postes trop spécialisés. La bureau-
cratie est intéressante dans bien des situations, mais des concepts structurels différents
se révéleront plus efficaces dans d’autres circonstances. La gestion ne peut (et ne doit)
pas se fonder sur des principes généraux qu’il faudrait appliquer à toutes les situations.
Des contextes divers et variables requièrent plutôt l’application d’approches et de
techniques particulières, adaptées. Selon la théorie de la contingence (parfois appelée Théorie de la contingence
« approche situationnelle »), pour relever les défis propres à leur contexte environnemen- Approche selon laquelle les
organisations doivent adapter
tal, les organisations doivent recourir à un mode de gestion adapté, dépendant de leurs leur structure et leur mode
caractéristiques. L’encadré 1-5 énumère les principes de la théorie de la contingence. de gestion à leur contexte
environnemental et à leur
secteur d’activité.
ENCADRÉ 1-5
Les principes de la théorie de la contingence

1. Il n’existe pas de structure organisationnelle qui soit meilleure que toutes les autres.
2. Toutes les structures organisationnelles n’ont pas la même efficacité.
3. La structure d’une organisation est déterminée par les éléments qui caractérisent
son environnement.
4. Les entreprises doivent s’adapter à leur environnement et rechercher une
adéquation entre ce qu’elles sont et les caractéristiques de leur environnement.
5. La structure organisationnelle est le résultat d’une dynamique de différenciation
et d’intégration.
6. La recherche sur les organisations doit être variée, c’est-à-dire porter sur
l’influence multiple des facteurs environnementaux, et reposer sur la collecte
de données objectives, comme la structure organisationnelle.
Adapté de Linda Rouleau, Théories des organisations : Approches classiques, contemporaines et de l’avant-garde,
Québec, Presses de l’Université du Québec, 2011, p. 51.
L’approche de la contingence apparaît comme logique, puisque les organisations et

parfois les unités qui les composent diffèrent les unes des autres, notamment par leur
taille, leurs ressources et leurs objectifs. Il serait ainsi étonnant que des règles de gestion
puissent s’appliquer à toutes les situations. Après avoir affirmé que le mode de gestion
« dépend des circonstances », il faut cependant définir ces dernières. Les chercheurs en
gestion travaillent ainsi à déterminer les « facteurs de contingence ». Ils en ont dégagé
plus d’une centaine, dont l’encadré 1-6 décrit les quatre plus fréquents : la taille de l’orga-
nisation, les technologies de production, l’incertitude et les différences entre les indi-
vidus. Comme vous pouvez le constater, ces facteurs ont des répercussions évidentes
sur le travail des gestionnaires. Le principal intérêt de la théorie de la contingence est
qu’elle insiste sur le fait qu’il n’y a pas de règles simples ou universelles à appliquer en
matière de gestion.
Depuis la fin du xxe siècle, toutes les approches de la gestion que nous avons abordées
contribuent, à différents niveaux, à la bonne gestion des organisations. Nées de l’obser-
vation des processus et des procédures dans un certain nombre d’entreprises, elles
continuent d’évoluer en fonction des défis que les organisations doivent relever, ainsi
que des occasions et des contraintes qui se présentent dans l’environnement externe
de ces dernières.

ENCADRÉ 1-6
Les « facteurs de contingence » les plus fréquents

La taille de l’organisation. Les problèmes de coordination augmentent
proportionnellement avec la taille de l’organisation. La structure organisationnelle
d’une entreprise comptant 50 000 employés sera fort probablement inefficace dans
une entreprise qui en compte 50.
Les technologies de production et leurs aspects routiniers. Pour atteindre ses
objectifs, l’organisation recourt à des technologies. Les technologies telles que
celles des chaînes de montage exigent une structure organisationnelle, un style de
leadership et des mécanismes de contrôle qui sont inutiles dans d’autres contextes,
notamment dans un environnement où les individus doivent constamment prendre des
décisions concernant ce qu’ils doivent faire, comme le service des urgences d’un hôpital.
L’incertitude. Le degré d’incertitude associé aux modifications de l’environnement
influence la démarche de gestion. Ce qui fonctionne bien dans un environnement stable
et prévisible peut être tout à fait inapproprié, voire dangereux, dans un environnement
imprévisible et changeant.
Les différences entre les individus. Le désir d’accomplissement, le besoin
d’autonomie, le seuil de tolérance aux risques et les attentes varient d’une personne
à l’autre. Des différences dans ces domaines prennent une importance particulière
quand il s’agit, pour le gestionnaire, de choisir une technique de motivation,
d’adopter un style de leadership et de formuler des descriptions de tâches.
questions de compréhension
1. Quelles sont les six principales approches qui ont marqué la science
de la gestion depuis le début du xxe siècle ?
2. Quels sont les cinq fondements de la théorie de la contingence ?
3. Pourquoi dit-on qu’une organisation est un système ouvert ?
L’environnement Définir la culture

OBJECTIF
3 organisationnelle
et expliquer
organisationnel interne : son importance.
la culture organisationnelle
Comme nous l’avons vu, depuis l’approche systémique apparue dans les années 1960,
les organisations sont considérées comme des systèmes ouverts. Elles ont un envi
ronnement interne, constitué essentiellement de facteurs comme leur mission, leurs
fonctions, leurs ressources, leurs processus et leur culture, et un environnement
externe, regroupant des facteurs politiques, économiques, sociaux, légaux, etc., les
deux s’influençant réciproquement et devant s’équilibrer pour permettre la viabilité
du système. Les gestionnaires doivent tenir compte de tous ces éléments pour s’assurer
de bien remplir leurs mandats. Dans cette section, nous nous intéressons à l’environ-
nement interne, à la culture organisationnelle en particulier. Puis dans la section
suivante, nous aborderons l’environnement externe.
Toute organisation possède une mission et une vision qui lui sont propres et consti-
tuent sa raison d’être. L’organisation se fixe des objectifs précis qu’elle poursuit par une
utilisation adéquate de ses ressources matérielles, humaines et financières, au sein de

son processus d’affaires et de ses grandes fonctions. Tous ces facteurs constituent, avec
les croyances, les valeurs et les attitudes du personnel, soit la culture, l’environnement Environnement interne
interne de l’organisation. Avant de définir et de développer le sujet de la culture orga- Ensemble des composantes
de l’organisation qui permettent
nisationnelle, rappelons ce que sont les fonctions du processus d’affaires. Les fonctions son fonctionnement et la
primaires sont celles qui servent directement à la création de la valeur : le marketing, poursuite de sa mission.
la production, la logistique, les ventes et le service à la clientèle (voir le tableau 1-1). Les
fonctions de soutien, elles, participent indirectement à la création de valeur en soute-
nant les activités des fonctions primaires : l’administration, la gestion de l’information
et la gestion des ressources humaines (voir le tableau 1-2).
TABLEAU 1-1
Les fonctions primaires du processus d’affaires
Marketing • Ensemble des activités destinées à connaître et à analyser

la demande et à déterminer les types de biens ou de services
correspondant aux besoins des clients.
Production • Ensemble des activités de transformation des matières
premières en produits finis ou en services.
Logistique • Ensemble des activités liées à la distribution des produits
et des services aux clients.
Ventes • Ensemble des activités de commercialisation des produits
et des services aux clients.
Service • Ensemble des activités de collecte d’information permettant
à la clientèle de répondre aux plaintes et aux exigences des clients.
TABLEAU 1-2
Les fonctions de soutien du processus d’affaires
Administration • Ensemble des activités de planification stratégique et

d’établissement des budgets, comprenant, selon les besoins,
les activités de finance et de comptabilité.
Gestion • Ensemble des activités d’implantation et de gestion
de l’information du système d’information de l’entreprise (SI) : collecte,
traitement, stockage et communication des données.
Gestion • Ensemble des activités de recrutement, de sélection, d’embauche,
des ressources de formation des employés et de maintien de conditions de
humaines travail favorables. Comprend souvent également la gestion des
relations de travail (négotiation collective), la communication,
les dossirs juridiques et le développement organisationnel.
DÉFINITION DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

Pour fonctionner et atteindre ses objectifs,
l’organisation utilise l’ensemble de ses res- En quoi la culture de votre
sources humaines, matérielles et financières université se distingue-t-elle Culture organisationnelle
de celle de votre cégep ? Ensemble cohérent de valeurs
d’une manière qui lui est propre et qui dépend
et de croyances partagées par
grandement de sa culture organisationnelle,
les membres de l’organisation
c’est-à-dire de l’ensemble de valeurs et de croyances que partagent ses membres et qui et qui détermine, dans une large
détermine leurs comportements entre eux et avec les personnes extérieures. mesure, leurs comportements.

Il existe dans toute organisation des valeurs, des symboles, des rituels, des mythes
et des pratiques qui ont évolué au fil des années13. Ces valeurs et ces expériences com-
munes déterminent en grande partie ce que les membres du personnel perçoivent de
leur univers, comment ils se comportent et comment ils réagissent aux événements14.
Lorsqu’ils font face à un problème, les employés le conceptualisent, le définissent, l’ana-
lysent et le résolvent en fonction de la culture organisationnelle, c’est-à-dire de « la
façon dont nous faisons les choses ici ». Lorsqu’il doit soupeser différentes offres d’emploi,
le candidat doit donc logiquement s’intéresser à la culture de l’organisation et s’inter-
roger sur l’adéquation ou la correspondance de cette dernière avec ses propres valeurs
et croyances.
À propos de cette définition de la culture organisationnelle que nous venons de
donner, il importe de souligner trois éléments importants :
●● La culture est une perception. Les individus se font une idée de la culture d’une
organisation à la lumière de ce qu’ils voient, entendent ou vivent.
●● La culture est partagée. Malgré la diversité de leurs héritages et des échelons de
l’entreprise où ils travaillent, les employés ont tendance à décrire la culture orga-
nisationnelle avec les mêmes mots.
●● Le terme culture est descriptif. Il fait ainsi référence à ce que les membres de l’orga-
nisation perçoivent et non à leurs sentiments à son égard. Il décrit une situation,
mais ne l’évalue pas.
Les chercheurs estiment que la culture organisationnelle comporte sept dimensions
essentielles15, qui sont nommées et décrites à la figure 1-4. L’importance de chacune
d’elles varie selon l’organisation. En étudiant une organisation selon ses sept dimen-
sions, on obtient un tableau complet de sa culture. Dans bien des entreprises, l’une des
dimensions domine les autres et détermine la personnalité organisationnelle, les
principaux modes de fonctionnement des membres du personnel. Ainsi, chez Sony,
FIGURE 1-4
Les dimensions de la culture organisationnelle
Degré de précision et
d’analyse dont font preuve
les employés.
Attention plus ou moins

Souci grande que portent
Valorisation plus ou moins du détail les gestionnaires aux
grande de l’innovation Innovation Souci résultats, par rapport
et de la prise de risques. et prise de risques des résultats aux moyens utilisés pour
les obtenir.
Souci plus ou moins Culture Prise en considération

grand du statu quo organisationnelle Souci plus ou moins grande,
Stabilité
dans les prises de des individus par les dirigeants,
décisions et les actions. des effets des décisions
sur les membres de
l’organisation.
Importance
Agressivité du travail
Esprit de compétition plus d’équipe Importance plus ou moins
ou moins grand des grande accordée au travail
membres de l’organisation, d’équipe, par rapport au
par rapport à l’esprit travail individuel.
de collaboration.

on met l’accent sur les innovations technologiques (innovation), sur la conception et
le développement de nouveaux produits (souci des résultats). Toutes les décisions, tous
les comportements et tous les actes des employés visent donc cet objectif. Au contraire,
la compagnie aérienne WestJet met ses employés au cœur de sa culture (souci des
individus). Le tableau 1-3 présente deux combinaisons possibles des sept dimensions
donnant deux cultures organisationnelles fort différentes.
TABLEAU 1-3
Deux cultures organisationnelles très différentes

Organisation A Organisation B
• Les gestionnaires doivent pouvoir • La direction encourage et récompense
justifier toutes leurs décisions. la prise de risques et le changement.
• Les décisions originales, le changement • Les employés sont encouragés
et la prise de risques ne sont pas à apporter leurs idées et les échecs
encouragés. sont perçus comme des occasions
• Les employés doivent respecter d’apprentissage.
un grand nombre de règles et • Les employés ont peu de règles
de procédures. à suivre.
• La productivité est plus importante • La productivité ne l’emporte pas
que le moral des employés. sur le souci de bien traiter les gens.
• Les employés sont encouragés • Les membres des équipes sont invités
à rester dans leur propre service. à interagir avec tous les autres
• Les efforts individuels sont valorisés. employés, quels que soient leur
échelon et leur poste.
• Le travail d’équipe est encouragé
et récompensé.
LA CULTURE ET LES SOUS-CULTURES

La culture organisationnelle n’est pas tou-
jours uniforme dans toute l’entreprise. De fait, Vos divers enseignants et
la plupart des grandes organisations ont une enseignantes insistent-ils sur
culture dominante et diverses sous-cultures .16 des sujets particuliers, comme
les projets innovateurs, la
Quand on parle de la « culture organisa
discipline ou le sens de l’humour ?
tionnelle », il s’agit de la culture dominante
de l’organisation, qui exprime les valeurs Culture dominante
fondamentales partagées par la grande majorité des membres de l’organisation Ensemble de valeurs
fondamentales que partagent
et donnant à l’organisation sa personnalité propre17. la grande majorité des membres
Des sous-cultures ont tendance à se former lorsque certains membres de l’organi- d’une organisation et qui donne
à l’organisation sa personnalité
sation vivent ensemble des problèmes, des situations ou des expériences. Elles sont le propre.
plus souvent déterminées par le nom des services ou des unités et leur situation géo-
Valeurs fondamentales
graphique. L’existence de sous-cultures dans une organisation suggère que le gestion- Valeurs principales ou domi-
naire responsable d’une unité y forge une culture particulière. Par la façon dont il nantes acceptées dans l’en-
transmet et renforce les valeurs fondamentales de la culture dominante, celui-ci peut semble d’une organisation.
en effet créer une culture commune aux employés de son unité. Le service du marketing Sous-culture Culture propre
d’une entreprise, par exemple, peut afficher une sous-culture qui n’est partagée que à un groupe d’employés au sein
d’une organisation, le plus
par ses membres. Celle-ci reprend les valeurs fondamentales de la culture dominante
souvent déterminée par le nom
en y adjoignant des valeurs exclusives aux membres du service du marketing. De même, du service ou de l’unité ou sa
les bureaux ou unités de l’organisation qui se situent dans un endroit géographique situation géographique.

différent de celui de ses activités principales peuvent se forger une personnalité dis-
tincte. Pour cela, ils conservent les valeurs fondamentales de la culture dominante,
mais les modifient de manière à les adapter à leur situation particulière.
LES ORIGINES DE LA CULTURE

Les coutumes, les traditions et les habitudes courantes d’une organisation dépendent
en grande partie de ce qui a été entrepris et réussi ou au contraire raté dans le passé.
Les origines de la culture organisationnelle remontent généralement à la vision
qu’avaient les fondateurs de l’entité ou à la mission qu’ils s’étaient donnée. Ces indi-
vidus ont pu miser sur la compétitivité ou, au contraire, considérer leurs employés
comme une famille. Les fondateurs établissent la culture d’origine en projetant une
image de ce qu’ils veulent que l’entreprise soit ou devienne. Ils ne subissent pas les
contraintes d’approches ou d’habitudes antérieures. De plus, la petite taille de la
plupart des organisations émergentes aide les dirigeants à transmettre leur vision
à tous les employés. Frank Stronach a beaucoup influencé la culture de l’organisation
qu’il a fondée, Magna International, comme l’illustre la prochaine rubrique « Regard
sur la gestion », ci-dessous.
Il n’y a pas qu’en Amérique du Nord que le fondateur d’une organisation influence
la culture organisationnelle. En Corée, le géant Hyundai se caractérise par une culture
qui reflète le style fougueux et compétitif de son fondateur, Chung Ju Yung. Au Canada
et ailleurs, des personnalités bien connues ont exercé un effet considérable sur la
culture de leur organisation : Ted Rogers, de Rogers Communications ; Bill Gates, de
Microsoft ; la défunte Anita Roddick, fondatrice de The Body Shop ; Richard Branson,
du groupe Virgin.
La culture de Magna, un outil d’appropriation

Dans quelle mesure le fondateur d’une organisation influence-t-il la culture de
l’entité ? Frank Stronach, fondateur de Magna International, dont le siège social se trouve
REGARD SUR
LA GESTION
à Aurora, en Ontario, et président actuel de son conseil d’administration, exerce encore
une profonde influence sur la culture de son entreprise, même s’il n’en est plus le PDG18.
Les statuts de Magna International et la charte de l’employé exposent les grandes lignes
de la culture d’entreprise équitable définie au départ par Stronach. Ce dernier croit que
les employés doivent manifester « un sentiment d’appropriation et un dynamisme entre-
preneurial ». Pour favoriser ce sentiment d’appropriation, 10 % des profits avant taxes sont
consacrés à des programmes de partage des profits destinés aux employés. De plus, le
salaire des gestionnaires est établi « sous les normes de l’industrie » pour inciter les cadres
à augmenter leurs revenus en obtenant des primes liées au partage des profits. Pour
responsabiliser les gestionnaires, Magna International leur accorde une grande autonomie
quant aux achats, aux ventes et à l’embauche de personnel. Les politiques de Stronach sur
le partage des profits et la responsabilisation ont favorisé la formation d’une force de
travail qui a fait de Magna International l’une des plus grandes entreprises du pays et l’une
des plus rentables.
Cependant, malgré le rôle clé que joue le fondateur dans l’établissement d’une
culture organisationnelle, tout gestionnaire peut créer la culture de son choix dans
son unité, si la culture dominante n’est pas forte. En comprenant les mécanismes par
lesquels les employés apprennent et intègrent la culture, que nous décrivons plus
loin, un gestionnaire peut forger la culture de sa propre unité.

LE MAINTIEN DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
Une fois la culture établie, certaines pratiques organisationnelles contribuent à l’ali-
menter, à l’entretenir. Ainsi, lors de l’embauche des employés, les gestionnaires évaluent
habituellement les candidats non seulement en fonction des exigences du poste à
pourvoir, mais également en fonction de la facilité avec laquelle la personne pourra
s’intégrer à l’organisation. De leur côté, les candidats reçoivent alors de l’information
sur l’organisation et vérifient s’ils se sentent à l’aise ou non dans le contexte de travail
du poste à combler.
Les comportements, les paroles et les actes des membres de la haute direction
influencent aussi énormément la culture organisationnelle par les normes qu’ils éta-
blissent et transmettent. Ils peuvent inciter les employés à prendre des risques ou à
fournir un service à la clientèle exceptionnel. Chez 3M, George Buckley et ses collègues
de la haute direction tolèrent les erreurs et favorisent la créativité individuelle en
laissant les employés poursuivre, parmi les objectifs qu’ils leur fixent, ceux qui suscitent
en eux un fort sentiment d’engagement19.
Finalement, une organisation doit aider les employés, notamment les nouveaux, à
apprendre comment se font les choses en son sein, à s’adapter à sa culture, par une
démarche de socialisation. Le processus est plus efficace lorsque les entreprises Socialisation Démarche
embauchent des personnes qui cadrent bien avec leur culture. Par exemple, Intuit d’adaptation des employés
à la culture organisationnelle.
Canada fait en sorte que les chercheurs d’emploi qui consultent son site Web sachent
rapidement s’ils pourront ou non s’adapter à sa culture organisationnelle20 : elle les
informe qu’elle attend de ses employés qu’ils s’acquittent d’une charge de travail subs-
tantielle et qu’elle recherche des candidats motivés, capables de travailler en équipe
et désireux d’apprendre et de se dépasser.
Si la socialisation vise l’adaptation des nouveaux employés, elle permet aussi à l’orga-
nisation de limiter les risques que ces petits nouveaux perturbent les croyances et les
coutumes en place par leur méconnaissance de la culture organisationnelle de leur
nouvel employeur.
La figure 1-5 résume les mécanismes par lesquels une culture organisationnelle
s’établit et se maintient. La culture originale, dérivée de la philosophie des fondateurs,
détermine les critères d’embauche. De plus, les paroles et les comportements de la
haute direction fixent les attentes générales quant aux comportements acceptables
ou non de la part des employés. La socialisation, elle, permet l’établissement d’une
concordance entre les valeurs des nouveaux employés et celles de l’organisation pen-
dant le processus de sélection ; elle fournit également un cadre aux nouveaux arrivés
pour la période critique durant laquelle ils apprennent à s’intégrer.
FIGURE 1-5
L’établissement et le maintien d’une culture organisationnelle
Haute direction
Philosophie Critères de sélection

Culture
des fondateurs des nouveaux
organisationnelle
de l’organisation employés
Socialisation

LA TRANSMISSION DE LA CULTURE AUX EMPLOYÉS
Il existe plusieurs moyens de transmettre une culture aux employés d’une o rganisation.
Les principaux sont les histoires qui se racontent, les rituels, les s ymboles tangibles et
le langage.
Histoires racontées
Les « histoires » qui circulent dans une organisation concernent habituellement des indi-
vidus ou des événements marquants, comme les fondateurs et la fondation de l’organi-
sation, le non-respect de règles, les réactions à des erreurs passées21. Chez 3M, par
exemple, les histoires portant sur l’innovation des produits sont légendaires. Pensons
à celle de la scientifique qui a répandu des produits chimiques sur ses tennis et inventé
le produit imperméabilisant Scotchgard. Rappelons-nous Art Fry, ce chercheur qui
voulait trouver une meilleure façon de marquer son livre de prières et qui a ainsi inventé
les papillons adhésifs Post-It. Des histoires aussi inspirantes « permettent à l’auditoire
de saisir rapidement comment une organisation, un groupe ou un système complexe
peut changer22 ». Elles expliquent ce qui a permis à 3M de devenir une grande entreprise
et ce qu’il lui faudra pour continuer de réussir23. Ainsi, les histoires d’une organisation
aident les employés à s’imprégner de la culture organisationnelle en créant des liens
entre le présent et le passé, en expliquant et en justifiant les pratiques courantes, en
montrant ce qui compte dans l’organisation24.
Rituels
Le tournoi de golf annuel des employés est un rituel important pour TrashBusters, une
entreprise écoresponsable de Vancouver qui recycle ce dont les gens n’ont plus besoin.
Les joueurs doivent trouver leur équipement parmi les objets ramassés et s’habiller de
vieux vêtements de golf trouvés on ne sait où. Cette démarche correspond tout à fait à
la philosophie de Mike McKee, le fondateur de l’entreprise, visant la réduction des
déchets dans un souci de respect de l’environnement.
Un rituel organisationnel est une séquence d’activités qu’on répète, qui exprime et
renforce les valeurs de l’organisation, rappelle ses principaux objectifs et souligne la
valeur de certaines personnes25. On en trouve un exemple très connu dans la remise
de prix annuelle qu’organise Mary Kay Cosmetics pour récompenser son personnel de
vente26. À mi-chemin entre le cirque et le concours de beauté, la cérémonie se déroule
sur la scène d’un grand auditorium, devant une foule enthousiaste vêtue de ses plus
beaux atours. Les vendeuses qui ont atteint leurs objectifs reçoivent des cadeaux extra-
vagants, des épinglettes en or et en brillants, des fourrures et des Cadillac roses.
Ce « spectacle » est un outil de motivation qui consiste à reconnaître publiquement le
rendement exceptionnel. L’aspect rituel vient en outre insister sur la détermination et
sur l’optimisme de la regrettée fondatrice, Mary Kay, laquelle a surmonté des difficultés
personnelles, a créé sa propre entreprise et est parvenue à une grande réussite maté-
rielle. Les employés déduisent de cet événement que l’atteinte de leurs objectifs de vente
est importante et que grâce à un travail ardu et à des encouragements, ils peuvent eux
aussi réussir. Le décès de Mary Kay en 2001 a renforcé le besoin de préserver sa mémoire.
On dit que les directeurs régionaux en visite au siège social texan de l’entreprise peuvent
s’asseoir dans la baignoire de la fondatrice pour que cela leur porte chance !
Symboles tangibles
Lorsque vous entrez dans les locaux de diverses entreprises, arrivez-vous à « sentir »
l’énergie qui se dégage, énergie protocolaire, décontractée, ludique ou sérieuse ? Cette
sensation montre bien le pouvoir des symboles tangibles et leur rôle dans la création
de la personnalité de l’entreprise. L’aménagement des lieux, le code vestimentaire des

employés, le modèle d’automobile fourni aux cadres et la disponibilité d’avions d ’affaires
sont des exemples de symboles tangibles. Il y a également la taille des bureaux, l’élégance
de l’ameublement, les avantages offerts aux cadres (des « gâteries » comme l’inscription
à un centre de conditionnement physique, un séjour dans un lieu de villégiature dont
l’entreprise est propriétaire, etc.), l’aménagement de salles de repos ou de salles à manger,
la mise à disposition de places de stationnement pour certains employés. Les gestion-
naires de Husky Injection Molding Systems, entreprise basée à Bolton, en Ontario,
transmettent un message d’égalité en partageant le parc de stationnement, la salle à
manger et les toilettes avec l’ensemble des employés.
Les symboles tangibles indiquent à l’ensemble de la main-d’œuvre qui sont les per-
sonnes importantes et soulignent dans quelle mesure la haute direction prône l’égalité.
Ils confirment également les types de comportements (prise de risques, conservatisme,
autoritarisme, gestion participative, individualisme…) attendus et appropriés.
Langage
Dans bien des organisations et dans les unités qui les composent, le langage permet
d’identifier les membres d’une culture. En l’apprenant, les employés signifient qu’ils
acceptent la culture et qu’ils vont s’efforcer de la préserver. Le personnel de Microsoft,
par exemple, a son propre jargon : le terme judo désigne l’art de t ransmettre une tâche
à un collègue sans avoir l’air de ne pas vouloir s’en charger ; manger sa propre viande à
chien signifie « utiliser ses propres logiciels ou produits aux premières étapes de leur
élaboration pour les tester, même si c’est désagréable » ; la nourriture plate correspond
aux aliments vendus dans un distributeur et pouvant être glissés sous la porte d’un
collègue qui travaille sans relâche pour respecter une échéance ; le faciel est une conver-
sation en face à face qui constitue un moyen de communication plutôt arriéré ; la marche
macabre est le compte à rebours précédant le lancement d’un nouveau produit27.
Au fil des années, les organisations se créent souvent une terminologie particulière
pour décrire leur équipement, leur personnel clé, leurs clients, leurs fournisseurs,
leurs processus ou les produits liés à leurs affaires. Les nouveaux employés sont décon-
certés par des acronymes et des mots inconnus, mais qui feront bientôt partie de leur
vocabulaire courant. Une fois appris, ce langage devient un dénominateur commun
pour les membres d’une culture donnée.
L’INFLUENCE DE LA CULTURE
SUR LE TRAVAIL DES GESTIONNAIRES
Comme elles définissent ce que les employés peuvent faire ou non, les normes culturelles
de l’organisation sont particulièrement utiles pour les gestionnaires. Elles sont rarement
évoquées clairement ou écrites. Elles ne sont même souvent jamais dites à voix haute.
Mais elles existent. Tout gestionnaire apprend bien vite ce qui est permis et interdit
dans son organisation. Voici quelques exemples de valeurs organisationnelles bien
réelles, mais ne figurant nulle part par écrit :
●● Ayez l’air occupé, même si vous ne l’êtes pas.
●● Si vous prenez un risque et que vous échouez, cela vous coûtera très cher.
●● Avant de prendre une décision, parlez-en à votre gestionnaire, pour lui éviter
toute surprise.
●● La qualité de nos produits est uniquement dictée par la concurrence.
●● Ce qui a fait notre réussite jusqu’à maintenant assurera notre réussite dans le futur.
●● Si vous voulez grimper aux plus hauts échelons de cette organisation, vous devez
avoir l’esprit d’équipe.

Le lien entre des valeurs comme celles qui précèdent et le comportement des ges-
tionnaires est assez évident. Si une culture organisationnelle transmet l’idée qu’on
peut augmenter les profits en diminuant les coûts et que le mieux, pour l’entreprise,
est une augmentation lente, mais régulière, des revenus trimestriels, il y a peu de
chances pour que les gestionnaires élaborent et mettent en place des programmes
novateurs, risqués, de longue haleine ou expansionnistes. Dans une organisation qui
valorise et encourage la diversité de la main-d’œuvre, la culture organisationnelle et,
par conséquent, les décisions des gestionnaires viendront soutenir les initiatives
de diversification. Dans une organisation caractérisée par une culture de méfiance à
l’égard du personnel, les gestionnaires auront davantage tendance à recourir à un
leadership autocratique qu’à une direction participative. Pourquoi ? Parce que la culture
leur indique les comportements qui sont considérés comme appropriés.
La culture d’une organisation, en particulier si elle est forte, informe le gestionnaire
des possibilités qui s’offrent à lui en matière de prise de décision, dans les quatre volets
de son travail, comme l’indique le tableau 1-4.
TABLEAU 1-4
Les zones d’influence de la culture organisationnelle

sur les décisions des gestionnaires
Planification • Le degré de risque que peuvent contenir les projets.
• Le fait que les projets doivent être élaborés par une personne
ou une équipe.
• Le degré d’analyse de l’environnement qu’il faut effectuer.
Direction • Le souci plus ou moins grand que doit avoir le gestionnaire
à l’égard des employés et de leur satisfaction.
• Les styles de leadership qui sont appropriés.
• La nécessité d’éliminer ou non les débats, même lorsqu’ils
sont constructifs.
Organisation • Le degré d’autonomie que peuvent comporter les descriptions

de tâches.
• Le fait que les tâhes doivent être accomplies par des individus
ou par des équipes.
• La quantité d’interactions possibles entre les gestionnaires
de divers services.
Contrôle • Le choix entre des moyens de contrôle externes ou

l’autocontrôle des employés.
• Les critères les plus importants pour l’évaluation du rendement
des employés.
• Les conséquences des dépassements budgétaires.
LES DÉFIS DES GESTIONNAIRES OBJECTIF Définir les types

CONCERNANT LA CULTURE ORGANISATIONNELLE 4 de cultures
qu’un gestionnaire
La compagnie aérienne WestJet est connue pour son souci de la clientèle. La société Nike peut créer.
est appréciée pour ses innovations technologiques légendaires dans le domaine des
chaussures de course. Comment ces organisations ont-elles acquis de telles réputations ?
Leur culture organisationnelle y a joué un rôle essentiel. Étudions quatre défis courants

que doivent relever les gestionnaires : la création d’une culture éthique, la création d’une
culture d’innovation, la création d’une culture orientée vers la clientèle et la création
d’une culture favorable à la diversité.
Création d’une culture éthique

Les valeurs et la force d’une culture organisationnelle déterminent la place qui est
accordée à l’éthique dans l’organisation en général et dans les comportements de ses
membres28. Une culture organisationnelle forte influence davantage les employés
qu’une culture faible. Si la culture est forte et qu’elle valorise des normes éthiques
élevées, elle influera de manière positive sur le comportement des employés. Si elle est
forte et dénuée de réflexion éthique, allant jusqu’à encourager les comportements
contraires à l’éthique, elle influera de manière très négative, comme l’illustre la pro-
chaine rubrique « Regard sur la gestion », ci-dessous.
Une organisation dont la culture comporte des normes éthiques relativement élevées
tolère très bien le risque et n’est pas agressive, ou de manière modérée. Elle s’intéresse
autant aux moyens qu’aux résultats. Elle soutient le gestionnaire s’il prend des risques
ou s’il innove. Elle le dissuade de se lancer dans une compétition débridée et lui demande
de se soucier des moyens employés pour atteindre les objectifs.
Le gestionnaire à la main de fer

Un gestionnaire peut-il inciter son personnel à agir d’une façon contraire à l’éthique ?
Le PDG d’origine canadienne Bernie Ebbers dirigeait la société WorldCom, embourbée dans
REGARD SUR
LA GESTION
éthique
les scandales, d’une main de fer29. Les cadres avaient l’ordre de cacher des données aux
membres du conseil d’administration et aux vérificateurs. Les employés étaient régulière-
ment dénigrés en public s’ils ne suivaient pas les directives. « Montrez ces chiffres à ces
foutus vérificateurs, et je vous jette par la fenêtre », pouvait-on lire dans le courriel d’un
cadre supérieur à un employé. Lorsque certains dirigeants de l’entreprise ont suggéré que
WorldCom se dote d’un code de conduite, Ebbers a répondu que la rédaction de ce type
de document serait une « immense perte de temps ».
Création d’une culture d’innovation

Le nom IDEO ne vous dit peut-être pas grand-chose. Mais vous vous êtes probablement
déjà servi de certains des objets que cette entreprise a inventés. Spécialiste de la concep-
tion de produits, IDEO crée à partir des idées que d’autres organisations lui apportent.
Elle a ainsi conçu, entre autres, la première souris commerciale pour Apple, le premier
tube de dentifrice qui tient debout pour Procter & Gamble, et l’organisateur personnel
qui tient dans la main pour Palm. De toute évidence, sa culture favorise la créativité
et l’innovation30. Elle a d’ailleurs gagné plus de prix d’excellence conceptuelle décernés
par Business Week/DSA que toute autre firme. De plus, elle fait partie, d’après la revue
Business Week, des 25 entreprises les plus novatrices et agit comme consultant auprès
des 24 autres31. IDEO met l’accent sur la simplicité, la fonctionnalité et la réponse aux
besoins des utilisateurs. Elle est persuadée que les meilleures idées pour créer ou amé-
liorer des produits ou des processus se fondent sur une observation rigoureuse du
travail et des loisirs q
uotidiens des utilisateurs32.
Le Cirque du Soleil, créateur montréalais du fameux cirque-théâtre, mise aussi sur
l’innovation. Selon ses dirigeants, sa culture organisationnelle se fonde sur la partici-
pation, la communication, la créativité et la diversité, essentielles à l’innovation, à
leur avis33.

Bien que ces deux entreprises évoluent dans des domaines où la créativité prend
une grande place (conception de produits et divertissement), l’innovation contribue à
la prospérité d’une organisation dans la plupart des secteurs d’activité. Dans quelle
mesure la culture l’influence-t-elle ? Dans un sondage effectué en 2008, plus de la moitié
des cadres supérieurs interrogés ont affirmé que l’innovation dans une entreprise
dépendait surtout de la culture organisationnelle34. À quoi ressemble une culture d’inno-
vation ? D’après le chercheur suédois Goran Ekvall, une culture d’innovation présente
les caractéristiques suivantes35 :
●● Les défis et la participation. Les employés sont motivés par les objectifs et la réussite
à long terme de l’organisation et ils s’investissent.
●● La liberté. Les employés peuvent définir leur travail de façon autonome, user de leur
jugement et faire preuve d’initiative dans leurs tâches quotidiennes.
●● La confiance et l’ouverture. Les employés s’entraident et se respectent.
●● Le temps de réflexion. Les employés ont le temps de réfléchir à de nouvelles idées
avant de passer à l’action.
●● L’enjouement ou l’humour. La spontanéité et le plaisir ont leur place au travail.
●● Le règlement des différends. Les employés prennent des décisions, règlent les différends
et résolvent les problèmes en pensant à l’intérêt de l’organisation avant le leur.
●● Les débats. Les employés peuvent exprimer leur opinion et présenter leurs idées,
qui seront étudiées et prises en compte.
●● La prise de risques. Les gestionnaires tolèrent l’incertitude et l’ambiguïté. Ils récom-
pensent la prise de risques.
Création d’une culture orientée vers la clientèle

Isadore Sharp, PDG de la chaîne hôtelière Four Seasons, dont le siège social est à
Toronto, croit avec ferveur au service à la clientèle. La création d’une culture orientée
vers la clientèle commence dès la sélection et l’embauche des employés. En effet, chaque
candidat doit se soumettre à quatre ou cinq entrevues qui permettent à l’organisation
de s’assurer qu’il a l’attitude recherchée. Pendant sa formation, tout nouvel employé
passe une nuit à l’hôtel, afin de mieux comprendre le point de vue du client. Sharp
déclare que la chaîne emploie « 30 000 employés qui sont toujours à la recherche de
nouvelles façons de rendre l’expérience de nos hôtes plus agréable36 ».
Harrah’s Entertainment, groupe d’hôtels et de casinos basé à Las Vegas, accorde aussi
une grande importance au service à la clientèle, et pour une bonne raison. D’après les
résultats d’une étude que l’entreprise a menée, les clients satisfaits du service reçu dépen-
saient 10 % de plus au jeu, les clients extrêmement satisfaits allant jusqu’à dépenser 24 %
de plus. Quand le service à la clientèle se traduit par de tels résultats, les g
estionnaires
ne peuvent que souhaiter créer une culture orientée vers la satisfaction des clients37.
À quoi ressemble donc une culture orientée vers la clientèle ? Les chercheurs ont
noté la présence habituelle de six caractéristiques dans les organisations qui réussissent
dans ce domaine38 :
●● Des employés extravertis et amicaux. Les organisations qui sont axées sur le service
et qui réussissent embauchent des employés extravertis et amicaux.
●● Peu de règles et de procédures strictes. Les employés affectés au service doivent avoir
la liberté de répondre aux besoins variables de la clientèle.
●● Une responsabilisation étendue. Les employés ont la responsabilité de décider ce qu’il
faut faire pour satisfaire le client.
●● Une écoute attentive. Se souciant de la clientèle, les employés savent écouter et
comprendre les messages transmis par cette dernière.

●● Des rôles bien définis. Les employés
affectés au service à la clientèle CONSEILS AUX GESTIONNAIRES
sont les agents de liaison entre Créer une culture orientée vers la clientèle
l’organisation et ses clients. Les
• Embaucher, pour interagir • Concevoir, pour les employés
cultures axées sur la clientèle et
avec les clients, des employés du service à la clientèle,
connaissant le succès limitent le qui ont une personnalité et des des descriptions de tâches
plus possible l’incertitude quant attitudes permettant d’offrir qui donnent assez de liberté
aux rôles et à la meilleure façon de un bon service à la clientèle : pour satisfaire les clients.
faire le travail. convivialité, enthousiasme, • Donner aux employés qui sont
●● Des employés attentifs aux besoins attention, patience, souci de en contact avec la clientèle
des clients. Les employés sont prêts l’autre et capacité d’écoute. le pouvoir de prendre
à dépasser les exigences habituel- • Assurer une formation des décisions courantes
lement associées à leur travail pour continue du personnel affecté concernant leurs tâches.
répondre aux besoins du client. au service à la clientèle : • En tant que dirigeant,
amélioration des connaissances transmettre une vision
En général, pour créer une culture sur les produits, écoute active, orientée vers le client et
quelconque et pour la renforcer, le ges- patience et manifestation manifester son engagement
tionnaire doit faire connaître les élé- d’émotions appropriées. envers la clientèle dans ses
ments de la culture, donner l’exemple • Faire connaître aux nouveaux décisions et ses gestes.
des comportements appropriés, former employés les objectifs et
les employés aux gestes requis, récom- les valeurs de l’organisation
penser les comportements recherchés par la socialisation.
et mettre en place des mesures pour
décourager les comportements non appropriés39. Pour une culture orientée vers la
clientèle, en particulier, les gestionnaires suivront les conseils fournis dans la rubrique
« Conseils aux gestionnaires », ci-dessus.
Création d’une culture favorable à la diversité

Les organisations contemporaines se caractérisent par la diversité de leur effectif, Diversité de l’effectif
c’est-à-dire le mélange des employés en ce qui a trait à leur sexe, à leur race, à leur Différences entre les employés
en ce qui a trait au sexe,
origine ethnique, à leur âge ou à toute autre caractéristique particulière. Un gestion- à la race, à l’origine ethnique,
naire doit étudier la culture organisationnelle avec attention et ouverture d’esprit à l’âge ou à toute autre
pour déterminer si les valeurs et les croyances qu’elle comporte et qui convenaient caractéristique distinctive.
à une main-d’œuvre homogène permettront l’expression de points de vue différents
et la favoriseront. Par le passé, les organisations ont parfois soutenu la diversité pour
se conformer aux exigences d’embauche gouvernementales. Aujourd’hui, elles sont
conscientes de la valeur, pour les affaires, d’une culture favorable à la diversité. Celle-ci
Créer une culture de travail inclusive

Comment les gestionnaires peuvent-ils créer une culture qui favorise la diversité ?
Créer une culture organisationnelle qui appuie et encourage l’intégration de personnes
REGARD SUR
LA GESTION
différentes et la prise en compte d’opinions divergentes constitue une tâche majeure40.

À ce sujet, les gestionnaires peuvent faire deux choses importantes. D’abord, ils doivent
montrer qu’ils valorisent la diversité par leurs décisions et leurs actes. Dans le cadre de
leurs tâches de planification, d’organisation, de direction et de contrôle, ils doivent prendre
en considération les divers points de vue et les valoriser. Ensuite, ils peuvent trouver des
moyens de renforcer les comportements d’inclusion des employés. Ils peuvent, par exemple,
encourager les personnes qui défendent un point de vue différent, créer des traditions et
des cérémonies pour célébrer la diversité, récompenser les « héros » et les « héroïnes » de
l’inclusion, et faire connaître, de façon officielle ou non, les employés qui défendent
des dossiers liés à la diversité.

aide à trouver des solutions plus ingénieuses et améliore le moral du personnel. Elle
permet de remettre en question certaines certitudes acquises depuis longtemps.
Comment peut-on favoriser une telle culture ? La rubrique « Regard sur la gestion »
(p. 35) répond à cette question.
4. Quelles sont les sept dimensions de la culture organisationnelle ?
5. Quelles sont les origines de la culture organisationnelle ? Comment se
maintient une culture organisationnelle ?
6. Comment les employés apprennent-ils la culture de leur organisation ?
7. Quelles sont les caractéristiques d’une culture éthique, d’une culture
d’innovation, d’une culture orientée vers la clientèle et d’une culture
favorable à la diversité ?
L’environnement Nommer les

OBJECTIF
5 caractéristiques
de l’environnement
organisationnel externe externe général
et spécifique
Après avoir abordé en détail l’environnement interne de l’organisation, en particulier d’une organisation.
la culture organisationnelle, il nous faut nous pencher sur l’autre dimension impor-
tante du système ouvert qu’est l’organisation : l’environnement externe. L’environ Environnement externe
nement externe est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’organisation qui peuvent Ensemble des facteurs extérieurs
à l’organisation qui peuvent
exercer une influence sur les décisions et le rendement organisationnel. Il comprend influer sur les décisions et
deux composantes, comme l’illustre la figure 1-6 : l’environnement spécifique et le rendement organisationnel.
l’environnement général.
L’ENVIRONNEMENT SPÉCIFIQUE
L’environnement spécifique de l’organisation regroupe les facteurs externes qui Environnement spécifique
exercent une influence directe et immédiate sur l’atteinte des objectifs organisation- Ensemble des facteurs externes
qui exercent une influence
nels. Il est propre à chaque organisation et change selon les conditions. Par exemple, directe et immédiate sur l’atteinte
Timex et Rolex sont deux fabricants de montres, mais ils ont chacun leur environne- des objectifs organisationnels.
ment spécifique, parce qu’ils visent des créneaux du marché tout à fait différents.
Les événements sportifs que les deux marques commanditent reflètent cet état de
fait : Timex est le chronométreur de l’ING New York City Marathon, alors que Rolex
est celui du tournoi de tennis de Wimbledon.
Les forces majeures de l’environnement spécifique d’une organisation sont les clients,
les fournisseurs, les concurrents et les groupes de pression.
Clients
Les organisations existent pour répondre aux besoins des clients. Ce sont les clients
qui consomment les biens que produit l’organisation et les services qu’elle offre. Il en
va de même pour les organismes gouvernementaux et les organisat ions à but non
lucratif, pour les entreprises communautaires et les entreprises d’économie sociale.

FIGURE 1-6
L’environnement organisationnel externe
NNEMENT GÉNÉRA
VIRO L
EN EMENT SPÉCI Co
IRONN FIQ nt
ue V UE e
EN
iq
xt
om
ep
con
oli
Groupes
tico
te é
de pression Fournisseurs
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ORGANISATION
Co n te x
l t u re l
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Concurrents Clients
ém
es
og
xt
ra
hi
te
n
p
qu Co
e
Co n e
te x te te c h n o l o g i q u
De toute évidence, la clientèle représente une incertitude pour une organisation. Ses
goûts peuvent en effet changer selon les tendances, tant pour les produits (téléphones
intelligents) que pour les services (demande croissante de soins esthétiques pour les
hommes). Cette variabilité possible des besoins de la clientèle est nettement plus grande
pour certaines entreprises que pour d’autres. Pensez, par exemple, au Club Med et à ce
que ce nom évoque pour vous. Traditionnellement, l’organisation offrait à des célibataires
désireux de s’amuser des endroits qui leur étaient réservés dans des environnements
exotiques. Puis elle a découvert que sa clientèle cible s’était mariée et avait eu des enfants,
de sorte qu’elle s’est mise à proposer des destinations familiales. Ayant bien réagi aux
variations de la demande en diversifiant son offre, le Club Med a cependant eu de la
difficulté à modifier son image.
Fournisseurs
Les fournisseurs d’une organisation sont habituellement les entreprises qui lui four-
nissent des matières premières, des équipements ou des services. Les fournisseurs du
parc d’attractions Canada’s Wonderland, situé près de Toronto, sont ainsi les organi-
sations qui vendent des rafraîchissements et de la nourriture aux visiteurs, mais aussi
celles qui vendent des fleurs et de la papeterie directement aux gestionnaires.
Le mot fournisseur désigne également les organisations qui offrent un soutien finan-
cier et du personnel. Les institutions financières, les compagnies d’assurances, les caisses
de retraite et autres organisations similaires offrent des ressources financières à l’orga-
nisation pour répondre à ses besoins variables selon son évolution. Par exemple, lors
d’une avancée majeure en recherche et en développement, l’investissement d’une
somme d’argent importante est nécessaire et le recours à une institution bancaire
permet alors de mener le projet à terme. Les syndicats, les collèges, les universités, les

associations professionnelles et les écoles de métiers proposent des ressources humaines.
Les services de placement privés ou gérés par les gouvernements provinciaux et fédéral
sont aussi des endroits pertinents pour le recrutement d’employés.
Concurrents
Toute organisation a au moins un concurrent, même si elle détient un monopole.
Par exemple, Postes Canada est en compétition avec FedEx, UPS ou divers moyens
de communication comme le téléphone, le courriel et le télécopieur. Nike fait concur-
rence à Reebok, à Adidas et à PUMA, entre autres. Coca-Cola fait concurrence à Pepsi
et aux autres fabricants de boissons gazeuses. Les organismes à but non lucratif
comme le Musée royal de l’Ontario ou Opération Nez rouge rivalisent pour obtenir
de l’argent, des bénévoles et des clients.
Le statu quo est aussi un concurrent que bien des gestionnaires oublient lorsqu’ils
lancent de nouveaux produits : les clients ont tendance à ne pas changer leurs habitudes
avant d’avoir une bonne raison d’essayer quelque chose de nouveau. De fait, certaines
personnes estiment qu’entrer dans un nouveau marché avec un nouveau produit c omporte
infiniment plus de risques qu’entrer dans un marché établi avec un moyen innovateur
répondant à un besoin qui n’était pas comblé jusque-là par des concurrents.
Groupes de pression
Le gestionnaire doit être conscient des tentatives d’influence des groupes de pression.
Les organisations Walmart et Home Depot ont eu toutes deux des difficultés à obtenir
des permis pour construire des magasins à Vancouver, par exemple. Des militants de
quartier de la ville s’inquiètent de l’augmentation de la circulation qui accompagne
l’implantation de magasins à grande surface et craignent que les marchands locaux
soient acculés à la faillite par l’arrivée de gros concurrents. Le directeur de la gestion
immobilière de Home Depot trouve le processus d’évaluation de l’Hôtel de ville
de Vancouver « injuste et déconcertant » et ajoute qu’« il n’a jamais rien vécu de tel41 ».
Il faut souligner que les propriétaires des quincailleries locales et des groupes de
résidents ont fait pression sur les urbanistes de la ville pour tenter d’interdire les
magasins à grande surface dans le quartier Kitsilano.
Au fil de l’évolution des attitudes sociales et politiques, le pouvoir des groupes de
pression se modifie. Grâce à leurs efforts incessants, des groupes comme MADD (Mothers
Against Drunk Driving, « les mères contre la conduite en état d’ébriété ») et SADD
(Students Against Destructive Decisions, « les étudiants contre les décisions destruc-
trices ») ont réussi à imposer des changements à l’industrie des boissons alcoolisées et
au milieu des restaurants et des bars. Ils ont également sensibilisé la population aux
problèmes associés à l’alcool au volant.
L’ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL
Plus large que l’environnement spécifique, l’environnement général d’une organisation Environnement général
regroupe les contextes économique, politico-juridique, socioculturel, démographique et Ensemble des contextes
économique, politico-juridique,
technologique qui pourraient avoir un effet sur l’organisation. Les gestionnaires doivent socioculturel, démographique
en tenir compte quand ils se livrent à leurs tâches de planification, d’organisation, et technologique larges qui
de direction et de contrôle. pourraient avoir un effet sur
l’organisation et sur lesquels
Contexte économique le gestionnaire n’a pas vraiment
de pouvoir ou d’influence.
Taux d’intérêt, inflation, fluctuation des liquidités ou du marché boursier et phase du
cycle économique général constituent certains des facteurs économiques qui peuvent
influencer les pratiques de gestion des organisations. De nombreux détaillants

s pécialisés, tels qu’IKEA, Roots, Birks
et Williams-Sonoma, sont tout à fait SOUS LES FEUX DE L’ACTUALITÉ
conscients des répercussions qu’a le
revenu disponible des consomma- Site du futur amphithéâtre : le sol est contaminé
teurs sur leurs ventes. Lorsqu’ils
voient leurs revenus baisser ou qu’ils
s’inquiètent de la stabilité de leur
emploi, comme cela s’est produit en
2009 après la crise des hypothèques
à risque, les gens retardent les achats
non essentiels. Même les organismes
de charité, comme Centraide ou la
Fondation des maladies du cœur, res-
sentent les effets des facteurs écono-
miques. En période de ralentissement
de l’économie, non seulement les
demandes de services qu’ils reçoivent
augmentent, mais les dons diminuent
habituellement.
Une étude de sol commandée par la L’étude révèle aussi que le sol est
Ville de Québec confirme que le site a rgileux et qu’il faudra creuser pour
Contexte politico-juridique où devrait être construit le futur atteindre le roc.
Les gouvernements des divers paliers amphithéâtre est contaminé. Selon le responsable du dossier des
– fédéral, provincial et municipal – Le site a jadis été utilisé comme dépo- infrastructures à la Ville de Québec,
influencent fortement les activités de toir et pour des activités industrielles. le conseiller François Picard, ces
plusieurs organisations. Certaines
Il faudra plusieurs millions de dollars opérations ne devraient pas retarder
lois fédérales ont d’importantes pour assainir le terrain, situé à l’inter- le début des travaux de construction
répercussions sur elles. Par exemple, section du boulevard Wilfrid-Hamel de l’amphithéâtre, prévu pour 2013.
les gouvernements fédéral et provin- et de l’autoroute Laurentienne.
ciaux imposent un certain nombre de
normes en matière de construction et Source : « Site du futur amphithéâtre : le sol est contaminé », ici.radio-canada.ca, 19 août 2011, http://ici.
d’utilisation des matériaux. Avant de radio-canada.ca/regions/Quebec/2011/08/19/002-sol-amphitheatre-contamine.shtml.
bâtir sur un terrain commercial, il
faut procéder à des analyses de sol
afin de démontrer que le terrain n’a pas été trop contaminé par l’occupant précédent,
par des substances nocives. Ainsi, les gestionnaires responsables du projet de l’amphi-
théâtre de Québec ont dû faire décontaminer le terrain avant d’entreprendre la
construction, comme l’explique la rubrique « Sous les feux de l’actualité », ci-dessus.
En matière de concurrence, la Loi sur la concurrence de 1986 a mené à la création du
Bureau de la concurrence (anciennement nommé Bureau de la politique de concurrence).
Cet organisme a pour mandat de maintenir et de favoriser la concurrence au Canada.
Si, par exemple, deux concurrents importants pensent à fusionner, il étudiera la
transaction envisagée.
Pour protéger les agriculteurs, le gouvernement canadien a créé des agences de
commercialisation qui réglementent les prix et la production de denrées comme les
œufs et le lait. Une personne qui déciderait de produire une petite quantité de fromage
au Canada aurait beaucoup de difficulté à obtenir l’autorisation de le faire, parce
que le gouvernement n’ouvre pas souvent les quotas de production à de nouveaux
producteurs. Enfin, les agences de c ommercialisation limitent l’importation de
certains produits, ce à quoi les gouvernements étrangers réagissent en limitant les
exportations canadiennes.

Outre les législations que nous venons d’évoquer, le contexte politico-juridique
englobe aussi le c limat politique, la stabilité g
énérale du pays dans lequel une
organisation est implantée, ainsi que l’attitude des élus gouvernementaux à l’égard
des entreprises.
Contexte socioculturel
La chaîne A&W Canada, dont le siège social est à Vancouver, annonçait en janvier 2007
qu’elle serait la première chaîne nationale de restauration rapide à fournir à ses clients
canadiens « des aliments sans ou presque sans gras trans ». Mike Atkinson, son direc-
teur du marketing, a déclaré : « La clientèle voulait que nous enlevions les gras trans
de notre menu, alors c’est ce que nous avons fait, sans compromettre le goût ni la
qualité de nos produits42 . » La biscuiterie ontarienne Voortman a été la première au
Canada à éliminer les gras trans de ses produits. Son président et cofondateur, Harry
Voortman, expliquait qu’il avait supprimé les gras trans en raison des inquiétudes de
sa fille Lynn, docteure en naturopathie, qui avait complètement arrêté de manger les
biscuits de son père43.
Pourquoi les entreprises A&W et Voortman modifient-elles leurs produits ? Parce
que les responsables de la santé et les consommateurs s’inquiètent de plus en plus des
liens entre les gras trans et les maladies cardiaques 44 . Les gestionnaires doivent
adapter leurs pratiques à l’évolution des attentes de la société dans laquelle ils se
trouvent. Les valeurs sociétales, les coutumes et les goûts changent, donc les organisa
tions doivent elles aussi changer. Ainsi, quand les employés ont commencé à privilé-
gier une vie équilibrée, elles ont dû mettre en place des politiques de congés familiaux,
des horaires de travail assouplis et des garderies en milieu de travail. L’organisation
qui mène des activités internationales doit se familiariser avec les valeurs et la culture
des pays dans lesquels elle est implantée, et adopter une gestion respectueuse des
aspects socioculturels particuliers.
Contexte démographique
Le contexte démographique d’une organisation regroupe les caractéristiques physiques
et sociales de la population habitant l’endroit dans lequel elle exerce ses activités :
répartition hommes-femmes, âge, scolarisation, emplacement géographique, reve-
nus, situation familiale, etc. Tout changement de ces facteurs orientera les tâches de
planification, d’organisation, de direction et de contrôle des gestionnaires. Au Canada,
les démographes ont réparti la population en classes d’âge.
À l’échelle mondiale, on observe un phénomène d’augmentation de l’âge moyen de
la population, appelé vieillissement de la population mondiale. Il s’explique par la Vieillissement de la
chute du taux de fécondité, qui est passé de 5,0 enfants par femme au milieu des années population mondiale
Augmentation de l’âge moyen
1960 à 2,7 aujourd’hui, mais aussi par la hausse de l’espérance de vie, qui se situait à de la population dans le monde.
45 ans en 1945 et atteint maintenant 70 ans45. Ces tendances ne sont pas uniformes
à l’échelle de la planète. Ainsi, dans les pays industrialisés, le taux de fécondité est de
1,5 enfant par femme, soit moins que le nombre nécessaire au maintien de la popula-
tion. Au Japon, l’espérance de vie est de près de 86 ans. Dans les pays en voie de déve-
loppement, le taux de fécondité reste élevé. Mais dans les pays émergents, comme la
Chine, le taux de fécondité et l’espérance de vie reflètent ceux de l’Occident46. Les pays
industrialisés représentent actuellement 25 % de la population mondiale, mais en
constitueront moins de 9 % en 2030.
Selon Statistique Canada, la tranche de la population canadienne âgée de plus de
65 ans était de 14,4 % 47 en 2011 et devrait atteindre 24,7 % d’ici 205148. Ce vieillissement
prévu de la population entraînera une pénurie de main-d’œuvre. Il faudra donc faire
preuve d’ingéniosité pour inciter les aînés à continuer de travailler après l’âge de 65 ans

et une pression grandissante se fera sentir en faveur de l’immi-
gration. Le vieillissement entraînera également un alourdisse-
ment du fardeau fiscal, puisqu’il y aura moins de contribuables
pour soutenir chaque retraité : 3,6 en 1995 pour 1,6 en 2050. La
société et les politiciens qui nous représentent auront des choix
difficiles à faire pour équilibrer les besoins d’une population
vieillissante (en soins de santé, tout particulièrement) et ceux
de la population générale (en éducation et en avantages sociaux
tels que l’assurance emploi et la sécurité sociale), tout en tenant
compte de notre capacité de payer. Les p ersonnes âgées devront
faire face à d’importants changements culturels, car elles
auront moins d’enfants et de petits-enfants pour s’occuper
d’elles en milieu familial49.
Contexte technologique
Dans l’environnement général, c’est le contexte technologique
qui a vu et qui voit encore les changements les plus rapides
survenir. Nous vivons à une époque de progrès technologiques
constants. Grâce à l’élucidation du code génétique humain,
près de 3 000 nouveaux produits pharmaceutiques découlant
des travaux du « Projet du génome humain » pourront être com-
mercialisés d’ici 2020, alors que 500 étaient lancés en 200050.
Les outils technologiques d’information sont de plus en plus
petits et puissants. À l’ère électronique, les bureaux sont auto-
matisés, les réunions utilisent les moyens électroniques et les
solutions d’usinage sont robotisées. Nous connaissons le laser,
Le PDG du constructeur américain de voitures électriques
les circuits intégrés, des microprocesseurs rapides et puis- Tesla, Elon Musk, né le 28 juin 1971 en Afrique du Sud, est
sants, des carburants synthétiques et des modèles d’affaires un entrepreneur connu pour être le cofondateur de Paypal,
totalement différents. Les nanocapteurs pourraient un jour de SpaceX et de Tesla Motors. Selon Jon Favreau, réalisateur
arriver à détecter les c ancers et permettre aux médecins des films Iron Man, Musk est l’inspiration du Tony Stark joué
par Robert Downey Jr.
de recourir à des nanodisposit ifs à la place des biopsies51. Les
entreprises qui misent sur la technologie sont en pleine croissance. C’est le cas notam-
ment de Samsung, de Tesla, d’eBay et de Google. De plus, bien des détaillants prospères,
comme Walmart, se servent de systèmes d’information sophistiqués pour suivre de
près les tendances d’achat et de vente. Dans le même ordre d’idées, les hôpitaux,
les universités, les aéroports, les services de police et même les organismes militaires
qui s’adaptent aux progrès technologiques majeurs ont un avantage concurrentiel
sur ceux qui ne suivent pas le mouvement. La technologie dans son ensemble est
en train de t ransformer r adicalement la structure des organisations et les modes
de gestion.
L’INFLUENCE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

SUR LES GESTIONNAIRES
L’environnement organisationnel externe influence le travail et les décisions des
gestionnaires par l’incertitude qu’il comporte et par le rôle que jouent ses forces majeures
dans les relations avec l’organisation.
Évaluation de l’incertitude de l’environnement Incertitude de

l’environnement
Les environnements organisationnels ne sont pas tous pareils. Ils diffèrent les uns
Ampleur des changements et
des autres par l’incertitude qu’ils comportent, c’est-à-dire par l’ampleur de leurs complexité de l’environnement
changements et par leur complexité (voir la figure 1-7). organisationnel externe.

FIGURE 1-7
Matrice d’évaluation de l’incertitude de l’environnement
Ampleur des changements
Stable Dynamique
Situation 1 Situation 2
Environnement stable et prévisible Environnement dynamique
Environnement comportant peu et imprévisible
de facteurs Environnement comportant peu
de facteurs
Simple
Facteurs qui sont plus ou moins

semblables et qui ne changent pas Facteurs qui sont plus ou moins
Besoin minime de connaissances semblables, mais qui évoluent
pointues sur les facteurs sans cesse
Complexité
de l’environnement Besoin minime de connaissances

pointues sur les facteurs
Situation 3 Situation 4
Environnement stable et prévisible Environnement dynamique
Environnement comportant et imprévisible
Complexe
de nombreux facteurs Environnement comportant

Facteurs qui sont divers, mais qui de nombreux facteurs
ne changent pas Facteurs qui sont divers et
Grand besoin de connaissances qui évoluent sans cesse
pointues sur les facteurs Grand besoin de connaissances
de l’environnement pointues sur les facteurs
La première dimension de l’incertitude de l’environnement organisationnel est

l’ampleur des changements. Si les facteurs environnementaux changent souvent, l’envi-
ronnement est qualifié de dynamique et imprévisible. Si les changements sont mineurs,
l’environnement est qualifié de stable et prévisible.
Un environnement stable est, par exemple, un environnement dans lequel : il n’y
a aucun nouveau concurrent ; les concurrents existants ont fait peu de percées tech-
nologiques ; les groupes de pression ne sont pas très actifs. C’est le milieu que connaît
l’entreprise Zippo Canada, connue surtout pour ses briquets. Il y a peu de concurrents
et la technologie ne change pas beaucoup. La principale crainte de l’organisation est
probablement liée au déclin du tabagisme dans certaines régions du globe 52 .
Cependant, les briquets ont d’autres utilités et le marché m ondial reste intéressant.
L’industrie de la musique, au contraire, est un environnement très dynamique : incer-
tain et imprévisible. Les fichiers numériques et les sites de téléchargement l’ont com-
plètement bouleversée et ont créé de l’incertitude. Si les changements sont prévisibles,
peut-on encore parler d’environnement dynamique ? Non. Pensez aux grands magasins :
entre le quart et le tiers des ventes se font au mois de décembre. La baisse entre les ventes
de décembre et celles de janvier est importante. Mais comme c’est un phénomène pré-
visible, l’environnement n’est pas q ualifié de dynamique. Pour qu’il le soit, il faut de
l’imprévisibilité. S’il peut anticiper le changement, le gestionnaire ne se trouve pas dans Complexité
un environnement incertain dans lequel il ne sait comment réagir. de l’environnement
Dynamisme des facteurs
L’autre dimension de l’incertitude de l’environnement organisationnel est la
de l’environnement et
c omplexité, c’est-à-dire la diversité des facteurs qu’il comporte, ainsi que leur potentiel connaissances requises
d’évolution et les connaissances qu’ils requièrent. à leur sujet.

Une entreprise comme Samsung évolue dans un milieu très dynamique. Dans
ce domaine, les avancées technologiques sont très rapides et les concurrents sont
très a gressifs. Les gestionnaires doivent donc sans cesse innover afin d’être les
p remiers à satisfaire les attentes des clients, qui suivent les tendances des
progrès technologiques.
La complexité d’un environnement dépend également des connaissances qu’il
requiert au sujet de ses facteurs. Les gestionnaires de la maison de courtage v irtuelle
E*TRADE, par exemple, doivent avoir des connaissances approfondies sur le fonc-
tionnement de leur fournisseur de service internet, afin d’avoir l’assurance que le
site web de leur entreprise sera fonctionnel, fiable et sécurisé pour les clients.
Au contraire, les gestionnaires des marchés d’alimentation n’ont pas vraiment besoin
de connaissances pointues sur leurs fournisseurs. Ils doivent cependant s’assurer de
la qualité des produits qui leur sont vendus.
Effet de l’incertitude de l’environnement

sur le travail du gestionnaire
Si l’on se reporte à la figure 1-7, on constate que chacune des quatre situations décrites
correspond à une combinaison particulière des dimensions de l’incertitude que sont
l’ampleur des changements et la complexité. La situation 1 (environnement stable et
simple) s’accompagne de l’incertitude la moins grande. La situation 4 (environnement
dynamique et complexe) s’accompagne de l’incertitude la plus grande. On ne s’étonnera
donc pas que les gestionnaires aient le plus d’influence sur les résultats organisationnels
dans la situation 1 et le moins d’influence dans la situation 4.
Comme l’incertitude menace l’efficacité organisationnelle, le gestionnaire essaie
de la réduire le plus possible. S’il avait le choix, il travaillerait probablement plutôt
dans un environnement qui ressemble à la situation 1. Cependant, il l’a rarement. En
outre, la plupart des entreprises d’aujourd’hui font face à des changements plus
nombreux, qui augmentent l’incertitude de leur environnement. L’art de composer
avec l’incertitude se nomme « gestion des risques ». C’est une activité à laquelle
s’emploient les gestionnaires des organisations avec ou sans but lucratif.
Gestion des relations avec les parties prenantes

Les relations que les gestionnaires entretiennent avec les parties prenantes ayant
un lien avec leur organisation exercent aussi une influence sur leur travail. Leur
nature et leur solidité permettront aux gestionnaires de jouer un rôle plus ou moins
déterminant dans l’atteinte des résultats organisationnels.
Qui sont les parties prenantes ? Ce sont des groupes ou des organismes évoluant dans Partie prenante
l’environnement externe de l’organisation, qui sont concernés par ses activités ou dont Tout groupe ou organisme de
l’environnement externe ayant
les actions ont un impact sur ces dernières. Ils ressentent les effets des activités de l’entre- un lien avec une organisation
prise et peuvent exercer, de leur côté, une influence positive ou négative. Pensons, par et ses activités et pouvant être
exemple, aux groupes pour lesquels les décisions de Starbucks pourraient avoir des consé- influencé par ces dernières.
quences : les producteurs de café, les employés, les concurrents, les résidents locaux, etc.
Certains d’entre eux pourraient également faire changer aux gestionnaires de Starbucks
leurs plans d’action. Les théoriciens de la gestion et les gestionnaires conviennent
aujourd’hui que les organisations doivent tenir compte des parties prenantes53.
Qui sont précisément les parties prenantes ? La figure 1-8 énumère les plus courantes.
Ce sont à la fois des groupes internes et des groupes externes. Pourquoi ? Parce
qu’ils peuvent tous influer sur les activités et le fonctionnement d’une organisation.
Cependant, nous nous intéressons ici surtout aux groupes externes et à la liberté plus
ou moins grande qu’a le gestionnaire de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler.

FIGURE 1-8
Les parties prenantes d’une organisation
Employés Clients
Médias
Syndicats
Gouvernements
Groupes d’action
Organisation sociale et politique
Fournisseurs
Actionnaires
Associations
commerciales et
professionnelles Collectivités Concurrents
locales
Il ne faut pas pour autant en conclure que les intervenants internes sont sans impor-
tance : les relations entre les gestionnaires et les employés, en particulier, sont abordées
plus loin dans ce manuel.
Pourquoi la question des relations avec les parties prenantes importe-t-elle ? Pourquoi
les gestionnaires doivent-ils s’en préoccuper54 ? Pour mieux prévoir les changements
qui vont se produire dans l’environnement, pour apporter de réelles innovations,
pour favoriser la confiance entre les intervenants, pour assurer une souplesse organi-
sationnelle accrue qui permettra d’atténuer les effets des changements. Les relations
avec les parties prenantes ont aussi une incidence sur le rendement organisationnel.
Les chercheurs en gestion ont conclu que les gestionnaires des entreprises très perfor-
mantes avaient tendance à tenir compte des intérêts des principales parties prenantes
dans leur démarche décisionnelle55.
De saines relations avec les parties prenantes sont également nécessaires pour
choisir « la bonne chose » à faire. En effet, toute organisation dépend de groupes externes
comme sources d’intrants (ressources) et comme débouchés pour ses produits (biens
et services). Il est donc normal que les gestionnaires pensent aux intérêts de ces derniers
quand ils prennent des décisions ou entreprennent des actions. C’est un sujet que nous
aborderons plus en détail au chapitre 2, qui traite de la responsabilité sociale des
organisations et du développement durable.
La gestion des relations avec les parties prenantes externes se fait en quatre étapes56 :
1. Identifier ces parties prenantes. Pour ce faire, le gestionnaire doit se poser les
deux questions suivantes : « Sur quels groupes mes décisions pourraient-elles avoir
des conséquences ? » « Quels groupes peuvent avoir un pouvoir sur mes décisions ? »
2. Déterminer quels pourraient être les intérêts ou les préoccupations de ces parties prenantes.
Celles-ci pourraient s’intéresser à la qualité des produits, aux aspects financiers, à
la sécurité des conditions de travail, à la protection environnementale, etc.
3. Établir l’importance relative des diverses parties prenantes quant aux décisions et aux
actions de l’organisation. Certaines parties prenantes ont plus de poids que d’autres
au moment de la prise de décision. Pour l’hôpital Laval, les législateurs provinciaux
ont beaucoup d’importance, car ils contrôlent indirectement le budget qui lui est
octroyé chaque année. Les compagnies pharmaceutiques, elles, ont relativement
moins d’importance, bien qu’elles aient une place non négligeable.

4. Déterminer les modalités de gestion des relations avec les différentes parties prenantes.
Cette décision dépend à la fois de l’importance relative de chacune des parties
prenantes et de l’incertitude de l’environnement.
Plus l’importance relative de chaque partie prenante est grande et plus l’environ-
nement est incertain, plus le gestionnaire devra compter sur l’établissement d’un
partenariat solide avec elle au lieu de se contenter de reconnaître son existence.
8. Quelles forces de l’environnement spécifique exercent une influence sur
une organisation ?
9. Quelles sont les composantes de l’environnement général d’une organisation ?
10. Décrivez les deux dimensions que comporte l’incertitude de l’environnement
organisationnel.
11. Quelles étapes les gestionnaires doivent-ils suivre pour bien gérer les relations
de leur organisation avec les parties prenantes ?
CHAPITRE
Résumé
OBJECTIF Nommer les principales L’art de la gestion, ou le management, est

1 étapes de l’évolution des théories
de la gestion.
une science qui ne cesse d’évoluer et de
s’adapter à la réalité de la société. Le passage
du mode artisanal à la production industrielle, avec la Révolution industrielle, a conduit
les premiers théoriciens à aborder le travail comme une science distincte, en parlant de
division du travail. Puis du début du xxe siècle jusqu’à nos jours, six grandes approches
ont marqué la discipline et contribuent chacune à leur manière à nous la faire com-
prendre : l’organisation scientifique du travail, l ’organisation administrative du travail,
l’approche quantitative, le comportement organisationnel, l’approche s ystémique et la
théorie de la contingence.
Les études réalisées à la société Western Electric Company, ou études d’Hawthorne, ont mis en
évidence le lien entre l’attention accordée aux employés et le rendement de ces derniers au travail.
OBJECTIF Toute organisation est un système ouvert,

2 Décrire l’organisation comme
un système ouvert. parce qu’elle interagit de façon dynamique
avec les différents facteurs de son environ-
nement externe. Elle puise des ressources (intrants) dans cet environnement et les
transforme en biens et services (extrants) qui y retournent. L’organisation doit s’adapter
à différentes situations et à divers contextes en évolution, si elle veut atteindre ses
objectifs et fonctionner longtemps.
Chez Harvey’s, le responsable de l’équipe de jour doit coordonner le travail des employés qui
exécutent les commandes des clients au comptoir et au service à l’auto, diriger la réception et le
rangement des provisions, résoudre les éventuels problèmes des clients. Il doit tenir compte des
divers facteurs environnementaux internes et externes de son restaurant.

OBJECTIF La culture organisationnelle est l’ensemble
3 Définir la culture organisationnelle
et expliquer son importance. des valeurs et des croyances que partagent
les membres d’une organisation et qui
détermine leurs comportements entre eux et avec les personnes extérieures. Elle est
instaurée par les fondateurs et s’entretient au moyen des critères retenus pour
l’embauche, de l’exemple que donne la haute direction et de la socialisation. Elle se trans-
met par les histoires racontées, les rituels, les symboles tangibles et le langage. Une
culture forte facilite l’atteinte des objectifs organisationnels pour les gestionnaires.
Chez 3M, George Buckley et ses collègues de la haute direction tolèrent les erreurs et f avorisent
la créativité individuelle en laissant les employés poursuivre, parmi les objectifs qu’ils leur fixent,
ceux qui suscitent en eux un fort sentiment d’engagement.
OBJECTIF Le gestionnaire peut mettre en place des

4 Définir les types de cultures
qu’un gestionnaire peut créer. cultures très différentes. Il peut en parti
culier créer une culture éthique, en accor-
dant beaucoup de place à l’éthique, une culture d’innovation, en favorisant la créativité
et le partage des idées, une culture orientée vers la clientèle et une culture favorable à
la diversité des employés. En adoptant une culture conforme à la mission et aux valeurs
de l’organisation, le gestionnaire peut inciter plus facilement les employés à atteindre
les objectifs organisationnels.
Au Cirque du Soleil, les dirigeants soutiennent une culture organisationnelle fondée sur la
participation, la communication, la créativité et la diversité, essentielles à l’innovation.
OBJECTIF Nommer les caractéristiques de Outre son environnement interne, l’orga

5 l’environnement externe général
et spécifique d’une organisation.
nisation possède un environnement externe
spécifique et général dont le gestionnaire
doit tenir compte dans ses décisions et ses actions. L’environnement spécifique regroupe
les clients, les fournisseurs, les concurrents et les groupes de pression, qui exercent une
influence directe et immédiate sur l’atteinte des objectifs organisationnels. L’environ
nement général, plus large, est composé des contextes économique, politico-juridique,
socioculturel, démographique et technologique qui pourraient avoir un effet sur l’orga-
nisation. Le contexte technologique est celui qui évolue le plus et le plus rapidement à
l’heure actuelle. Il en résulte une incertitude accrue pour le gestionnaire, qui doit sans
cesse s’adapter aux innovations.
Les entreprises qui misent sur la technologie, comme Samsung, Tesla, eBay et Google, sont en
pleine croissance. De plus, bien des détaillants prospères, comme Walmart, se servent de systèmes
d’information sophistiqués pour suivre de près les tendances d’achat et de vente.
De la théorie à la pratique
1. Les étudiants qui suivent les mêmes cours et forment une classe ont une culture.
Décrivez la culture de votre classe en recourant aux sept dimensions de la culture
organisationnelle. La culture exerce-t-elle des contraintes sur le personnel enseignant ?
Justifiez votre réponse.

2. La culture d’une organisation peut-elle lui créer des obligations ? Justifiez votre
réponse.
3. Pourquoi les gestionnaires doivent-ils connaître les facteurs externes qui influent
sur eux et sur leur organisation ?
4. Décrivez une culture efficace : a) dans un environnement relativement stable ;
b) dans un environnement dynamique. Justifiez vos choix.
5. « Les affaires sont fondées sur les relations. » Que veut dire cet énoncé, à votre avis ?
Qu’est-ce que cela implique pour la prise en compte de l’environnement organisationnel
externe dans la gestion ?
6. Quels inconvénients y aurait-il à ne pas tenir compte des tierces parties dans la
gestion d’une organisation ?
Dilemme éthique
Vous êtes le gérant d’une succursale de vente au détail de produits informatiques et
d’accessoires de bureau. Le représentant d’une association écoresponsable vous
demande de mettre à la disposition des clients un baril de collecte des cartouches d’encre
usagées et d’encourager les consommateurs à rapporter leurs cartouches d’encre vides
pour qu’elles soient recyclées. Quand vous en parlez à votre directeur, il vous dit
clairement qu’il n’a pas de temps à perdre avec ces groupes « éco n’importe quoi »...
Allez-vous donc mettre à la porte le représentant de l’association en lui disant que votre
entreprise ne veut pas contribuer au recyclage des cartouches d’encre ou ferez-vous fi
des directives de votre patron, malgré les réprimandes à prévoir, et accepterez-vous
de placer un baril dans votre succursale ? Pourquoi ? Justifiez votre réponse.

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OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Nommer les principales

expliquer son importance.

Définir les types de cultures

Nommer les caractéristiques

01_20671_management_ch01.indd 11 14-09-25 10:29 AM

Les histoires de Porsche, de Ferrari et de Lamborghini illustrent bien les diverses

Historique et évolution Nommer les

12 Partie I Définir les fondements de l’organisation

01_20671_management_ch01.indd 12 14-09-25 10:29 AM

Les principales théories de la gestion

Organisation Organisation Approche Comportement Approche Théorie de la

Chapitre 1 Introduction aux sciences de la gestion 13

01_20671_management_ch01.indd 13 14-09-25 10:29 AM

L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (OST)

Les quatre principes de gestion de Taylor

14 Partie I Définir les fondements de l’organisation

01_20671_management_ch01.indd 14 14-09-25 10:29 AM

Contribution de Frank et Lillian Gilbreth

Ce que puisent les gestionnaires modernes

L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU TRAVAIL

Chapitre 1 Introduction aux sciences de la gestion 15

01_20671_management_ch01.indd 15 14-09-25 10:29 AM

Les 14 principes de gestion d’Henri Fayol

16 Partie I Définir les fondements de l’organisation

01_20671_management_ch01.indd 16 14-09-25 10:29 AM

Les caractéristiques de l’organisation bureaucratique selon Weber

Ce que puisent les gestionnaires modernes

Chapitre 1 Introduction aux sciences de la gestion 17

01_20671_management_ch01.indd 17 14-09-25 10:29 AM

Ce que puisent les gestionnaires modernes

18 Partie I Définir les fondements de l’organisation

01_20671_management_ch01.indd 18 14-09-25 10:29 AM

Les premiers adeptes du comportement organisationnel

• Il s’inquiète des conditions de travail

Premiers adeptes Hugo Münsterberg

• Elle est l’une des premières à reconnaître Mary Parker Follett

Chapitre 1 Introduction aux sciences de la gestion 19

01_20671_management_ch01.indd 19 14-09-25 10:29 AM

20 Partie I Définir les fondements de l’organisation

01_20671_management_ch01.indd 20 14-09-25 10:29 AM

L’APPROCHE SYSTÉMIQUE OBJECTIF

Les caractéristiques de l’analyse systémique

Chapitre 1 Introduction aux sciences de la gestion 21

01_20671_management_ch01.indd 21 14-09-25 10:29 AM

L’organisation : un système ouvert

Matières premières Tâches des employés Produits et services

Pour les théoriciens de l’approche systémique, une organisation ­comporte « des

22 Partie I Définir les fondements de l’organisation

01_20671_management_ch01.indd 22 14-09-25 10:29 AM

Les principes de la théorie de la contingence

L’approche de la contingence apparaît comme logique, puisque les organisations et

Chapitre 1 Introduction aux sciences de la gestion 23

01_20671_management_ch01.indd 23 14-09-25 10:29 AM

Les « facteurs de contingence » les plus fréquents

L’environnement Définir la culture

24 Partie I Définir les fondements de l’organisation

01_20671_management_ch01.indd 24 14-09-25 10:29 AM

Les fonctions primaires du processus d’affaires

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Les fonctions de soutien du processus d’affaires

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DÉFINITION DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

Pour les théoriciens de l’approche systémique, une organisation comporte « des