Conduite Et Mise en Oeuvre Du Changement

Choix des outils
Diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’INSEAD (MBA) et de

l’université de Cambridge (M. Phil), Christophe Faurie s’est intéressé
à la mise en œuvre de stratégies lorsqu’il a rejoint la direction de la stra-
tégie de Dassault Systèmes à la fin des années 80. Il a ensuite déve-
loppé son expérience, d’abord comme dirigeant puis comme
consultant/manager par intérim, auprès d’un échantillon extrêmement
vaste d’entreprises grandes ou petites, prestigieuses ou inconnues,
centenaires ou balbutiantes. En parallèle à son activité de conseil,
Christophe Faurie enseigne en entreprise et à l’université Paris
Dauphine.
Il peut être joint à l’adresse suivante : christophe.faurie@maxima.fr
infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

Tél. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 48
© Maxima, Paris, 2003.

ISBN : 284001 347 9
Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptations réservés pour tous pays.

Sommaire
Introduction ................................................................................ 7
PREMIÈRE PARTIE
LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE

À EFFET DE LEVIER
1. Résistance au changement et effet de levier ........................ 15

2. Rendre l’organisation responsable ...................................... 38
3. Conduite du changement à effet de levier ........................... 48
4. Particularités de la méthode et bonnes pratiques ................ 69
5. Rôle de l’animateur et outils de conduite du changement .. 92
6. Comment concevoir un programme de mise en œuvre ? .... 105
7. Les techniques à effet de levier dans l’entreprise ............... 118
DEUXIÈME PARTIE
L’EXPÉRIENCE DE LA PRATIQUE
8. Effet de levier et stratégie .................................................... 125

9. Effet de levier et système d’information ............................. 152
10. Effet de levier et gestion de la qualité ................................. 185
11. Effet de levier et nouveaux modèles de revenus ................. 211
12. Restructurations, fusions et acquisitions ............................. 239
13. Effet de levier et business plan ............................................ 260
Conclusion .................................................................................. 279
Sommaire / 5
Table des encadrés ..................................................................... 301
Table des matières ...................................................................... 307
Index ........................................................................................... 315
6 / Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier

Introduction
• CHANGER EST UNE PARTIE CONSTITUTIVE

DE NOTRE VIE PROFESSIONNELLE
epuis quelques décennies, la nécessité d’une évolution perma-
D nente a fait irruption dans la vie professionnelle de chacun.

Quand on pense « changement » on pense immédiatement
aux technologies de l’information, aux fusions et acquisitions. Mais le
changement peut être modeste et concerner tout type de personnel, haut
responsable ou dernier embauché :
Un jeune chef de produit peut vouloir vaincre la résistance d’une
organisation qui ne voit pas l’intérêt de promouvoir une offre.
Un dirigeant peut chercher à convaincre une entreprise récalcitrante
de relayer son discours stratégique auprès de ses clients ; désirer la faire
entrer sur un nouveau marché avant que son activité traditionnelle ne
s’effondre ; ou simplement vouloir que ses divisions respectent leurs
budgets prévisionnels.
Un directeur informatique peut essayer de convaincre ses collègues
de faire un usage raisonné du courrier électronique et des autres
ressources informatiques de l’entreprise, de manière à réduire des
dépenses toujours plus importantes ; ou de passer par des demandes de
travaux plutôt que de faire des demandes d’évolution en direct à ses
équipes.
Ces changements peuvent aussi concerner la promotion d’un
Intranet, qui contient le savoir-faire de l’entreprise, mais que personne
n’utilise ; l’application par les commerciaux de techniques de vente,
qui pourraient faire progresser notablement le chiffre d’affaires de la
société, mais que personne ne suit ; ou, plus prosaïquement, le respect
des heures et durées de réunion au sein d’une unité.
« Grands » ou « petits » nous sommes tous concernés, et cette

tendance ne fait que s’accélérer.
Introduction / 7
• MAIS LE CHANGEMENT TOURNE SOUVENT MAL
Michael Beer, professeur à la Harvard Business School 1 conclut de

ses recherches que les organisations « tuent la mise en œuvre de
stratégies ».
L’expérience commune confirme cette analyse : bien des tentatives
d’amélioration avortent.
Ces échecs ou semi-échecs sont autant de sources de frustration, ils
laissent derrière eux des multitudes de dysfonctionnements, qui, mis
bout à bout, font perdre aux entreprises une grande partie de leur
énergie. Ils expliquent aussi la montée du stress souvent dénoncée : les
gains attendus ne pouvant être obtenus des mesures prises, c’est aux
individus de les réaliser.
L’état actuel des entreprises évoque cette histoire du bûcheron qui,
faute d’avoir compris comment démarrer sa tronçonneuse, s’en sert
comme d’une scie ordinaire.
• SAVOIR FAIRE APPLIQUER UNE DÉCISION

EST UN MÉTIER
Trompés par les symptômes de ce mal, les dirigeants l’attribuent à la

résistance au changement de leurs employés.
Or, si une entreprise consacre beaucoup de temps à trouver de
nouvelles idées, elle apporte beaucoup moins de soin à leur mise en
œuvre. Les techniques utilisées sont inspirées par la pensée du
XVIIIe siècle. Des avancées plus récentes montrent que la quasi totalité
d’entre elles va à l’encontre d’une loi de la nature, « l’homéostasie »,
ou tendance de tout système à conserver le statu quo 2.
Les travaux présentés ici décrivent une famille de techniques qui,

avec certitude, conduisent à une amélioration favorable et durable de
l’entreprise. Ils sont, en fait, l’illustration d’un principe qui veut que
l’on puisse faire évoluer un système (donc une organisation humaine)
1. Beer et Eisenstat : « The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning », Sloan
Management Review, été 2000.
2. Nous reviendrons sur ce concept en conclusion.

avec une énergie minimale, à condition que celle-ci soit appliquée
correctement 3.
Les résultats obtenus sur le terrain confirment que ces techniques
sont efficaces car elles mènent rapidement à une amélioration durable
qui est acceptée par tous ; qu’elles sont remarquablement peu coûteuses
(10 ou 100 fois plus économiques que les techniques employées géné-
ralement) ; que, contrairement aux techniques usuelles qui utilisent les
mêmes programmes pour différentes entreprises, elles tirent naturelle-
ment l’avantage maximal des spécificités de la société, renforçant ainsi
sa position concurrentielle.
Une conséquence de l’effet de levier ainsi permis est qu’une
personne seule et sans moyen peut transformer en peu de temps
l’ensemble d’une organisation et ce, quelle que soit sa position
hiérarchique 4.
La passivité des organisations face au dysfonctionnement, chacun
attendant – même pour la résolution de questions mineures – le salut
de sa direction, peut donc être combattue : ces techniques permettent de
rendre responsable, autonome et active, chaque unité de l’organisation
aussi modeste soit elle.
• PLAN DU LIVRE
Première partie : les principes de la méthode à effet de levier

Les problèmes de rejet et de résistance que connaît la mise en œuvre
de décisions sont examinés à partir d’exemples familiers, qui montrent
l’existence de blocages mal identifiés. Considérer la question comme
une « chasse au blocage » permet de déboucher sur des principes
simples, qui mènent à leur tour à un cadre méthodologique.
Bien qu’apparemment évidente, cette approche ne répond pas pour
autant à l’intuition des dirigeants et elle n’est pas dénuée de pièges pour
le néophyte. C’est en effet une manière inaccoutumée de commander,
qui ne cherche pas à passer en force, à imposer sa volonté à un
ensemble d’hommes, à leur prescrire leurs gestes. Au contraire, cette
3. C’est ce qu’enseigne la systémique, science des systèmes, sur laquelle nous reviendrons en
conclusion.
4. Mais n’importe qui ne peut pas transformer une organisation, c’est une question de person-
nalité et de technique.
Introduction / 9
approche utilise l’énergie de l’organisation au profit des idées de son
dirigeant. Et, pour ce faire, elle déclenche un « effet domino ».
Mais, réaliser ce bénéfice a une contre-partie : la nécessité de
renoncer à notre intuition cartésienne. Ce texte est donc en premier lieu
un exercice de « dés-apprentissage ».
Nous avons essayé de le rendre aussi facile que possible, en faisant
appel au maximum à l’expérience du lecteur afin d’ancrer les nouvelles
pratiques dans son savoir-faire et ses réflexes anciens.
Cette partie explique alors les techniques d’animation, qui sont au
centre du phénomène de « catalyse » qu’est l’effet de levier. Elle
indique comment attaquer le besoin perçu de l’organisation tout en trai-
tant son problème réel, et introduit la notion fondamentale de méthodo-
logies « ambulatoires ».
Cette partie montre finalement comment les techniques à effet de
levier s’intègrent au fonctionnement de l’entreprise et comment elles
permettent à la fois de mettre en œuvre les stratégies de direction géné-
rale et d’attaquer, quasiment sans moyens, l’amas de petits et grands
dysfonctionnements qui les maintiennent dans une médiocrité que leurs
dirigeants n’arrivent pas à secouer et que leurs équipes regardent avec
résignation, comme une calamité inévitable.
À noter, et c’est remarquable, que cette « intégration » est sans
drame : les techniques à effet de levier se distinguent des autres
« écoles » de conduite du changement par leur acceptation de l’organi-
sation telle qu’elle est.
Deuxième partie : l’expérience de la pratique

Plusieurs familles de questions que rencontre l’entreprise sont
analysées ici :
✔ faire qu’une entreprise s’approprie la stratégie de ses dirigeants,
✔ changer de modèle économique,
✔ optimiser des procédures de fonctionnement,
✔ maîtriser un système d’information ou mener à bien un projet en
rapport avec un tel système,
✔ mettre en œuvre un projet de réorganisation, de fusion et/ou
d’acquisition,
✔ souder une entreprise pour améliorer sa performance.
La méthode du changement à effet de levier leur trouve à toutes des
solutions élégantes.

Au travers de ces exemples, le lecteur construit son expérience,
apprend à retraiter les techniques du conseil pour en faire des outils
« ambulatoires » de résolution de problème, s’imprègne des méthodes
de préparation et d’animation d’un changement à effet de levier.
Mais, surtout, il touche du doigt et voit à l’œuvre les phénomènes
qui expliquent la résistance au changement et sont au cœur de l’effet
de levier. En particulier, l’observation montre que l’homme, le groupe
humain et, plus généralement, la nature, ont une curieuse faculté : ils
sont sujets à des effets accélérateurs. L’effet de levier consiste à tirer
parti de ces phénomènes.
Mais, pris « à rebrousse poil », ces phénomènes deviennent des
forces de résistance au changement. Cette résistance n’est donc pas une
manifestation de passivité, mais bien le résultat de mécanismes actifs
de maintien du statu quo. C’est ce qui en fait la redoutable efficacité.
On comprend alors pourquoi tout le succès de la conduite du change-
ment est dans sa préparation et pourquoi, correctement menée, elle
permet de transformer l’ensemble d’une entreprise à partir d’un travail
de quelques semaines effectué avec un petit groupe de personnes.
Parallèlement, le paradigme dominant la pensée de l’entreprise peut
être démonté et les raisons et manifestations de son inefficacité
expliquées.
Conclusion
Pour comprendre les mécanismes de résistance au changement et les

moyens de les utiliser à son profit, il faut faire appel aux sciences
humaines.
La conclusion de ce texte expose brièvement les résultats de l’appli-
cation de ces sciences aux questions étudiées et montre que les phéno-
mènes accélérateurs présentés par l’homme, le groupe humain et la
nature, s’expliquent de manière étonnamment simple si l’on intègre à
notre pensée les deux siècles d’acquis scientifiques qui lui manquent.
Ainsi, « l’effet de levier » correspond à une « boule de neige »
construite par une combinaison des techniques de conduite du change-
ment et de résolution de problèmes correctement retraitées, transformée
en avalanche par les facultés accélératrices de la culture d’entreprise.
Les raisons du manque d’efficacité des entreprises sont alors
évidentes. Pourtant, condamner le modèle actuel, comme le font beau-
coup d’universitaires du management, n’est pas une solution, car il peut
Introduction / 11
évoluer en douceur. C’est la raison d’être des techniques à effet de
levier.
Il est alors démontré que l’optimum économique est un optimum
humain.
• COMMENT LIRE CE LIVRE ?
Le parti pris de ce texte est d’utiliser l’expérience du lecteur, de lui

parler de ce qu’il connaît, pour faciliter sa lecture et son apprentissage.
Plusieurs niveaux de lecture sont possibles :
Le « papillonnement » est peut-être le meilleur moyen d’aborder
l’ouvrage. De nombreux exemples y sont présentés, qui évoquent les
mille et un tracas de la vie de l’entreprise (et leurs solutions). Le lecteur
devrait donc se trouver en terrain familier. Cette première lecture rapide
est suffisante pour comprendre l’esprit de la méthode.
Mais on ne peut maîtriser les techniques à effet de levier sans
pratique : le livre propose un cadre méthodologique solide et un grand
nombre de conseils pour mettre le pied à l’étrier.
Enfin, le lecteur expérimenté trouvera, à la relecture, des commen-
taires qui lui seront utiles pour progresser en efficacité.

Première partie

À EFFET DE LEVIER
Chapitre 1
Résistance au changement
et effet de levier
• LES ORGANISATIONS TUENT LES STRATÉGIES
La vie de l’entreprise est faite de changements

La vie de l’entreprise est ponctuée de multiples évolutions, qui affec-
tent l’ensemble de ses membres, qu’ils soient responsables ou non de
leur mise en œuvre.
Il y a bien entendu les grands changements, les projets d’entreprise :
les restructurations, les fusions et les acquisitions, les déploiements de
progiciels tels que ERP, CRM, plates-formes d’échanges ou de
commerce électronique, nouvelles méthodologies de pilotage, etc. Mais
les changements peuvent aussi être de plus faible ampleur : un chef de
produit cherche à ce que les équipes commerciales développent son
chiffre d’affaires, une direction financière veut promouvoir une gestion
rigoureuse des notes de frais ou des commandes de matériels informa-
tiques, un responsable des ressources humaines essaie de rationaliser
les échanges de courriers électroniques ou d’organiser de manière effi-
cace les circuits de recrutement, de formation, de prise de congés, etc.
Il est affirmé que ce mouvement d’évolution va aller en s’amplifiant
et en s’accélérant.
Mais les stratégies avortées jonchent le sol : qui n’a pas été confronté
à un développement informatique majeur dont la mise en œuvre traîne
depuis des années ? qui n’a pas vu son entreprise cible d’une acquisi-
tion qui l’a vidée de sa substance ou d’un « reengineering » sanglant
et finalement inutile, ou encore d’une mode de management (CRM,
ERP ou autre TQM) qui la transforme en un chantier sur lequel ses diri-
geants, incapables de le mener à terme, ont choisi de jeter un voile
pudique ? Ces échecs sont parfois le sujet de livres entiers de manage-
ment, mais il n’en demeure pas moins que les « petits » changements
apportent eux aussi leur lot de dysfonctionnements permanents.
Si de tels incidents s’amplifient et s’accélèrent, quel va être notre
avenir ?
Résistance au changement et effet de levier / 15

D’ailleurs, qui est coupable ? Le management, incapable de prendre
une bonne décision ? Les salariés – certains d’entre eux ? – qui prati-
queraient un sabotage plus ou moins conscient de l’organisation ?
Ni l’un, ni l’autre. Ce qui pêche, c’est la mise en œuvre des stra-
tégies. C’est pourquoi il est important que les entreprises s’appliquent
à développer leur savoir-faire de mise en œuvre de stratégies. Ce livre
veut les y aider.
Observons à titre d’exemple une entreprise confrontée à une
nouvelle stratégie. Il s’agit d’une réorientation banale qui constitue,
quasiment, l’ordinaire des cabinets de conseil en stratégie. Toute
grande entreprise est susceptible d’en subir une à intervalle plus ou
moins espacé et tout employé devra en traverser plusieurs au cours de
sa vie professionnelle.
Un changement qui s’annonce difficile

Un cabinet de conseil montre à un groupe international qu’il a un
gros potentiel de développement : par exemple, alors que ce groupe
propose des services à relativement faible marge (expertise), ses clients
seraient prêts à en faire leur représentant technique lorsqu’ils implan-
tent des filiales à l’étranger, une mission évidemment très rentable.
Cependant, pour réaliser ce potentiel, la société, qui est structurée en
spécialités cloisonnées et en unités géographiques assez indépendantes,
doit adopter une approche « orientée marché » qui réunit ses savoir-
faire en des offres « packagées » présentant une valeur ajoutée impor-
tante pour un segment de clientèle donné.
Ceci signifie le développement de compétences spécifiques aux
différents métiers de ses clients, mais aussi la mise en place de moyens
susceptibles de fournir un service uniforme à des clients multinatio-
naux, et la combinaison de ses compétences, jusqu’ici séparées, en
services homogènes. Bref, il s’agit de faire collaborer entre eux des
experts techniques jaloux de leur liberté et fiers de leur spécificité.
Cette réorientation doit s’accompagner d’une uniformisation
des méthodologies employées et d’un recours à des technologies
sophistiquées.
Plusieurs problèmes se dessinent : tout d’abord, l’étude s’interroge
sur un possible manque des compétences nécessaires au développe-
ment de produits à haute valeur ajoutée. En outre, on imagine aisé-
ment qu’une telle évolution peut rencontrer des résistances fortes au
sein d’une entreprise rentable et très attachée aux principes qui ont fait

son succès. Et puis, est-ce aisé de faire subir à une organisation un
changement de culture complet, d’une orientation technique à une
orientation client ?
L’idée semble magnifique, mais ne risque-t-elle pas de ne jamais
voir le jour ?
Quelques illustrations de résistance au changement

Pourquoi avoir choisi cet exemple ? Parce qu’il illustre l’affronte-
ment qui crée toute résistance au changement, la collision entre une
vision, apparemment évidente et rationnelle, et la nature de l’homme et
de l’organisation humaine, qui ne l’est apparemment pas.
Réconcilier l’un avec l’autre est la clé d’une mise en œuvre de stra-
tégie réussie. C’est ce que montrera ce livre.
Mais nous n’en sommes pas là.
Des dirigeants généraux expliquent pourquoi les organisations résistent T1

au changement
Deux exemples d’opinions de dirigeants généraux concernant la résistance au

changement :
« Les gens ne sont pas payés pour changer. » En effet, même si tout employé doit
maintenant faire face à une succession de changements importants de son environne-
ment de travail, cet aspect de sa vie professionnelle n’est pas encore pris en compte
dans la conception implicite qu’il a de son travail. Pour lui et son encadrement proche, ces
évolutions viennent « en plus » du travail pour lequel il est payé. D’où l’écueil : il n’a rien
à gagner et tout à perdre dans une évolution. Au mieux il s’agit de stress supplémen-
taire, gratuit ; au pire, il peut y perdre son emploi, soit parce que les gains de productivité
apportés rendent son poste inutile, soit parce qu’il n’arrive pas à s’adapter.
« Les gens sont hostiles au changement, ils savent que dans un changement, il y a
des gagnants et des perdants et ça, ça bloque beaucoup. D’ailleurs qu’est-ce qui peut
les motiver ? l’intérêt de la société ? ils ont vu des gens travailler comme des fous et se
faire débarquer ; les dirigeants sont des mercenaires, qui passent d’une société à l’autre,
les gens ne vont pas travailler pour ces personnes, qui, elles, ne travaillent que pour leur
intérêt propre ! »
Pour commencer, voici ce qui arrive lorsque l’on cherche à imposer

une évolution « évidemment bonne » par une approche traditionnelle,
autrement dit en faisant appel à la raison et au sens de l’obéissance de
l’organisation.

Quel que soit le changement envisagé – important, comme dans
l’exemple qui précède, ou non –, des résistances apparaissent à
mi-chemin de sa mise en œuvre. Alors que la nouvelle stratégie ne peut
réussir sans le concours actif de chacun, on observe des phénomènes
peu rationnels, dont voici quelques illustrations :
La résistance active des champions du passé est immédiate.
D’ailleurs, ils livrent à tout ce qui est nouveau une guerre d’attrition.
Mais ils ne sont pas seuls : le manque d’enthousiasme général est frap-
pant et même des dirigeants semblent partir vaincus, alors qu’ils
devraient être les promoteurs infatigables du changement (T1).
De manière déconcertante, les piliers de l’entreprise, qui ont porté
son succès et sont de réels leaders d’opinion, vivent généralement le
changement ou l’évolution de stratégie comme un échec personnel. Ils
sont abattus, incapables de jouer le rôle d’entraînement qui a été le leur
jusqu’alors (T2).
Pire encore, alors même
T2 que le succès d’une stra-
Exemple de refus d’une stratégie tégie dépend d’une coor-
par les « moteurs » de l’entreprise
dination parfaite, d’un
Un groupe, qui est passé en 33 ans d’un statut de
mouvement d’ensemble,
« start up » à celui d’une multinationale, leader sur son lorsque l’entreprise tente
secteur, réalisant 10 Mds i de chiffre d’affaires et présent de se mettre en marche
dans 66 pays, se trouve confronté à une évolution de son c’est généralement dans le
environnement qui sape son activité en France dans l’un plus extrême désordre, à
de ses métiers historiques. Même si la France ne repré- tel point que l’on peut
sente plus que 12 % de son chiffre d’affaires global, et
l’activité touchée 50 % de ce chiffre, la visibilité de cette légitimement se demander
évolution défavorable conduit les analystes et la Bourse à si il n’y a pas une volonté
une grande prudence vis-à-vis du titre. de sabotage chez certains.
La direction de la société, dont la stratégie repose sur Ainsi, un membre du
une croissance continue (surtout interne) a, depuis long- siège de l’entreprise citée
temps, décidé une diversification vers de nouveaux
métiers afin de développer le chiffre d’affaires réalisé
dans notre premier
(essentiellement) avec la clientèle existante. Mais ses exemple se rend-il compte
directeurs régionaux, pourtant convaincus de la perti- que la visite qu’il vient de
nence de cette évolution, sont incapables de mettre en faire à un grand client
œuvre la diversification : anciens développeurs, acteurs japonais a été immédiate-
principaux de la réussite actuelle du groupe, ces nouvelles ment suivie par celle du
activités les mettent mal à l’aise, ils ont des difficultés à
évaluer les besoins de leur marché et convaincre leurs dirigeant de sa représenta-
clients. tion locale, venu expli-
quer à ce dernier qu’il ne
devait pas tenir compte de
ce qu’il avait entendu !

Pour combattre la résistance au changement,
faut-il renouveler l’organisation ?
La manifestation de cette résistance est souvent surprenante : des

managers qui paraissaient pourtant favorables à la nouvelle orienta-
tion, se rigidifient soudain et font preuve d’une mauvaise volonté
évidente, émettant pour se justifier des objections mesquines qui
sonnent faux. La mise en œuvre prend de plus en plus de retard et
s’enlise dans un ensemble de petits problèmes, chacun de peu de consé-
quences mais dont le nombre augmente au fur et à mesure qu’on les
corrige. L’absence d’initiative est de rigueur, les employés et l’encadre-
ment préférant critiquer le travail en cours plutôt que de faire dispa-
raître les dysfonctionnements triviaux qui empoisonnent la vie de
l’entreprise…
Confronté à cette résistance manifeste à une évolution dont l’intérêt
lui semble aller de soi, le dirigeant en arrive à penser qu’il doit renou-
veler son équipe…
Mais il n’est pas seul de cette opinion : qui n’a pas secrètement
attribué l’échec d’une politique évidemment bénéfique à l’inefficacité
ou à l’égoïsme de ses collaborateurs ou de ses collègues ?
• BLOCAGES ET RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
Changer les hommes ne résout rien
Or, on sait exactement ce que donne un tel « reengineering », car on

l’a vu à l’œuvre lors de la dernière « bulle Internet » (T3).
Un audit d’une nouvelle « business unit » d’un groupe (qui, par
ailleurs, est une véritable institution) se résumait ainsi : « les problèmes
commencent lorsque le fax de commande nous arrive ». En effet, un an
après son lancement, cette unité était encore incapable d’assurer factu-
ration et assistance client, des fonctions qui pourtant « allaient de soi »
dans l’organisation mère.
On oublie très facilement que le marché ne fait pas de cadeaux et que
les entreprises sont face à une concurrence redoutable. Leur force réelle
vient de l’accumulation progressive d’améliorations, de la capture de
synergies, de l’optimisation du jeu d’équipe des employés. La perfor-
mance individuelle est d’ailleurs négligeable par rapport à celle de

Les déboires de la « nouvelle économie » ont rappelé que la mise
T3
au point de processus « ordinaires » était longue et délicate
La bulle Internet des années 1999-2001 a offert un formidable champ d’observation de

la création d’entreprise et des difficultés inhérentes à l’exercice :
Comme les « nouvelles entreprises » pouvaient disposer de ressources financières
quasi-illimitées, elles ne se sont pas privées de faire appel à ce que le monde comptait de
meilleur, en particulier en termes de ressources humaines. Les consultants ont déserté
leurs cabinets par milliers et le patron d’Accenture, un des cabinets de conseil les plus
prestigieux, a lui-même rejoint une « start up ».
Or, faire fonctionner des processus qui ne posent aucun problème à une entreprise de
la « vieille économie » s’est révélé de manière inattendue comme un obstacle redoutable.
On a ainsi vu qu’un grand nombre de nouveaux opérateurs n’arrivaient pas à construire ou
faire fonctionner leurs réseaux et que la simple facturation des clients leur était souvent
fatale. Quant à la logistique des « vendeurs en ligne », elle butait sur des écueils dont on
avait même oublié l’existence… sans parler d’un marketing préhistorique.
Bref, ces entreprises de la « nouvelle économie » ont commis des erreurs de
débutants.
Elles n’ont pas été les seules dans ce cas. Celles de la « vieille économie » qui ont
voulu prendre le train en marche ont été coupables, même dans leurs métiers d’origine,
d’erreurs du même type, surestimant le potentiel de marchés qu’elles connaissaient pour-
tant parfaitement ou dépensant plus que de raison dans des activités « traditionnelles »
(pour certains câblo-opérateurs, le « coût de construction à la prise » a plus que doublé
pendant cette période).
D’ailleurs ce qui caractérise les « nouvelles technologies », ce sont des problèmes
inconcevables jusque-là : une étude d’Accenture 1 relève que personne n’accepterait
d’une entreprise de BTP qu’elle ne puisse exécuter ses engagements que pour 8 % des
chantiers commencés ; or seulement 8 % des « grands projets » informatiques finissent
comme prévu ! Que dirait-on d’un constructeur aéronautique si sa production avait la
qualité des logiciels ou des matériels de bureautique ? Qui oserait encore prendre
l’avion ? Que dirait-on des opérateurs de téléphonie classique si la qualité de la communi-
cation fournie était aussi piètre que celle proposée par les opérateurs mobiles ?
l’ensemble : sans en être conscient, chacun a appris au cours des ans à

jouer de manière remarquable sa partition dans le concert général.
Vouloir toucher à ces réglages demande d’être un grand mécanicien
et il est impossible de les retrouver sans une longue série « d’essais /
erreurs ». Les apprentis sorciers de la « nouvelle économie » ont appris
cette leçon à leurs dépens.
En fait, ce qui tue les stratégies, ce ne sont pas les hommes, mais
leurs interactions. Une entreprise est une sorte d’équilibre parfait,
1. Ryan, Hugh W. : « Projet de taille, projet sans faille », Outlook, volume XXI.1.

qu’une nouvelle stratégie tend à modifier, ce qui entraîne une résistance
qui se manifeste par des blocages, dont voici quelques exemples.
Exemples de blocages
L’organisation teste le dirigeant
L’organisation généralement ne bouge pas si elle ne perçoit pas que

son dirigeant est résolu. Tant que celui-ci n’a pas donné de preuve
tangible de sa motivation, rien ne se passe.
Les dirigeants se font prendre bien souvent à ce jeu et, soupçonnant
une opposition organisée, un complot, finissent par renoncer à leurs
plans (T4).
Les organisations testent la volonté

T4
Le changement fait peur de changement de leurs dirigeants :
une illustration
Blocage « psychologique »
La direction technique d’une société de service indus-
Une organisation, dans trielle annonce une avance majeure : des gains de
productivité de 15 % sont possibles pour des prestations
sa totalité, peut être portant sur 2/3 du chiffre d’affaires.
complexée, et ce complexe La joie de la direction générale est tempérée par le
peut-être infondé. C’est un pressentiment de la résistance que vont opposer les
phénomène qui non seule- dirigeants opérationnels à cette augmentation des
ment n’est pas étrange, cadences. Elle décide donc d’envoyer en éclaireur son
mais au contraire extrême- directeur du marketing, nouvellement arrivé. Celui-ci est
accueilli par une salve de récriminations, mais tient tête
ment fréquent : chaque avec la foi du nouveau converti. Après un quart d’heure
entreprise a une vision difficile, il emporte l’adhésion des opérationnels qui,
implicite de ce qu’elle sait au fond, comprennent très bien la raison des gains
ou non faire. Il suffit que annoncés.
les conditions de concur- La direction générale, rassurée, vient à la rencontre de
ses managers intermédiaires. Mais, à sa grande surprise,
rence basculent pour ceux-ci renouvellent leurs critiques. Craignant une muti-
qu’elle soit paralysée. nerie, elle fait marche arrière.
Considérer le cas des
monopoles publics priva-
tisés fournit des exemples de cette situation. Ils se considèrent souvent
comme inaptes à affronter une concurrence qu’ils estiment sans foi ni
loi. Leur complexe n’est pas justifié parce que leurs forces (notamment
leur vision du client comme un « usager » et le lien que celui-ci a déve-
loppé avec eux) restent opérantes dans leur nouvel univers.

Exemple de blocage psychologique : une force
T5 À une plus faible
de vente qui doute échelle, les commerciaux
ou les responsables de
Une entreprise constate que son chiffre d’affaires centres de profits confron-
décroît irrémédiablement. Le consensus général est qu’elle tés à un nouveau marché
est dépassée par ses concurrents. Une analyse plus fine sont très sujets à ce type de
montre qu’elle ne perd pas en parts de marché, mais que blocages qui n’est, en fait,
c’est son marché qui régresse. En effet, elle s’est concen-
trée sur des segments « défavorisés » dont les revenus rien d’autre que la « peur
décroissent du fait de la crise économique (nous sommes de la page blanche » (T5).
en 1997) et qui doivent renoncer à certaines dépenses. Mais ces blocages
Les produits de la société étant, en réalité, très concurren- « psychologiques » comp-
tiels, une solution évidente serait d’attaquer des catégories tent aussi dans leurs rangs
socioprofessionnelles plus favorisées. Mais les équipes
commerciales, faites de vendeurs peu formés, sont
de surprenants malenten-
complexées face à cette cible de diplômés. En fait, ces dus entre dirigeants et
complexes n’ont aucune raison d’exister : les mêmes argu- employés (T6).
ments donnent les mêmes résultats.
À noter que ce type de problématique est extrêmement
courant au sein de réseaux de distribution de produits
technologiques. Incertitude
L’incertitude peut grip-

T6 per totalement le fonction-
Exemple de blocage naissant nement d’une entreprise.
d’une incompréhension
Le phénomène est
Un éditeur de logiciel, au sommet de sa gloire, doit
évident lors des fusions ou
affronter la montée incompréhensible d’un syndicat ouvrier des acquisitions. Il ne se
extrémiste, dont les revendications se mettent en travers manifeste d’ailleurs pas
de toutes les décisions de sa direction, laquelle y voit une systématiquement comme
résurgence de la « lutte des classes ». Renseignements un ralentissement total
pris, les ingénieurs qui constituent l’effectif de l’entreprise de l’activité, comme une
ne demandent pas d’augmentation de salaire, mais simple-
ment plus de responsabilités. Ils se disent désireux de attente des personnels qui,
travailler beaucoup plus pour peu que leurs « cama- avant de bouger, « veulent
rades », dont le principal mérite a été d’arriver avant eux savoir à quelle sauce ils
dans la société, leur fassent davantage confiance. vont être mangés ». On
observe au contraire assez
souvent une activité fébrile
qui masque des mouvements erratiques : les dirigeants intermédiaires,
par exemple, désirent montrer leur motivation par le volume de travail
abattu. Ne sachant pas quelle direction choisir, ils parcourent beaucoup
de chemin sans réellement avancer, ce qui contribue à créer une atmo-
sphère difficilement supportable.

Or, entre les premières rumeurs d’une fusion et la « prise en main » de
l’équipe « acquise », il se passe rarement moins de deux ans.
Les restructurations annuelles que connaissent certaines entreprises
sont également nocives.
On peut, d’ailleurs, s’interroger sur les compétences que vont déve-
lopper des employés, de plus en plus nombreux, qui passent l’essentiel
de leur carrière dans une expectative malsaine.
Enfin, les dirigeants eux-mêmes sont sujets à ces blocages dus à
l’incertitude. Ils adoptent généralement deux positions : soit ils ne font
rien, soit ils s’accrochent avec l’énergie du désespoir à une hypothèse
qui leur est favorable (T7).
Exemples de l’effet paralysant

T7
qu’a l’incertitude sur le dirigeant
La logique de
l’organisation entre Le patron d’une société de service a confié la construc-
en conflit avec la stratégie tion d’une filiale (un investissement coûteux), qu’il veut être
le phare de la société, à une personne que les managers
La stratégie contrarie de l’entreprise soupçonnent d’incompétence. La réponse
les intérêts individuels du dirigeant, visiblement soucieux, est invariablement :
« j’ai pris une décision, je m’y tiens ».
L’expérience montrera qu’il aurait été sage de ne « pas
Il suffit qu’une évolu- mettre tous ses œufs dans le même panier ».
tion mette en péril les
prérogatives d’un manager L’activité environnement d’un spécialiste de l’inspection
ou d’une catégorie de technique se porte mal. La stratégie de son dirigeant :
personnels pour que « j’attends la mesure gouvernementale qui va imposer de
nouveaux contrôles obligatoires ».
ceux-ci s’y opposent. Or, Plusieurs années plus tard, les mesures imminentes
sous cet angle, ce qui est attendues n’étaient toujours pas prises. Pourtant, un peu
bon pour l’entreprise l’est d’expérimentation aurait permis de découvrir qu’il existait
rarement pour les intérêts (au moins) quelques niches qui auraient suffi à son
individuels (T8). bonheur.
Une culture rebelle
Un désaccord entre stratégie et culture de l’organisation est une cause

évidente de blocage. Il suffit, pour s’en convaincre, de songer à la crise
de croissance que connaît une start up qui doit renoncer à son organi-
sation quasi familiale afin de s’engager dans le développement interna-
tional qu’exigent ses investisseurs.
Les déguisements de ce type de blocage sont multiples : l’entreprise
peut avoir des « envies » incompatibles avec sa stratégie (T9).

Exemple de blocages naissant de désaccords entre les intérêts
T8
d’un cadre supérieur et ceux de l’entreprise
Un centre d’appels connaît un passage à vide. Le taux de prise d’appels est tombé à
30 %. Une enquête montre que le centre d’appels technique (dépannage), cause du
désordre (les clients mécontents, à la recherche d’un interlocuteur efficace, appellent
l’ensemble des centres de la société, ce qui fait s’effondrer les performances des unités
non concernées), a été bâti sur le principe selon lequel ceux qui l’appelaient, étant en
panne, pouvaient attendre.
Le dirigeant du département technique, qui l’avait conçu, s’en était désintéressé, mais
n’était pas prêt à perdre cette possession.
La prise de conscience que, sur un marché stable, il est crucial de conserver ses clients,
conduit à faire évoluer la mission des télé-opérateurs et leur motivation. Cette prise de
conscience combinée avec la correction de quelques dysfonctionnements majeurs (évolu-
tion du matériel, envoi de lettres d’explication de factures aux clients, fusion entre centres
d’appels technique et commercial…), amène le taux de prise d’appels à 95 %, sans
embauche.
Le dirigeant du département technique, confronté à l’analyse des dysfonctionnements,
en arrive de lui-même à renoncer à la direction du centre d’appels technique.
On notera, ici, l’importance des hypothèses implicites (« le client qui appelle est en
panne, il peut attendre »).
T9 Ces blocages culturels

Exemple de blocage naissant d’un désaccord peuvent toucher l’ensem-
entre stratégie et aspirations de l’organisation
ble d’une entreprise. C’est
Une entreprise de haute technologie, qui connaît un
un problème courant lors
début de succès international prometteur, est en cours de de la mise en œuvre d’un
réalisation de son troisième tour de financement. Les nouveau système d’infor-
investisseurs découvrent que sous son vernis l’entreprise mation qui nécessite
a des aspirations uniquement techniques (alors que son souvent, pour être utilisé à
métier est l’édition de logiciel, elle assemble des PC, plein, une modification
jugeant que les ordinateurs du marché ne sont pas satisfai-
sants, et rêve de concevoir des décodeurs pour télévision) de l’état d’esprit des
et que son chiffre d’affaires et sa croissance la motivent personnes à qui il est
peu, comme le montre son absence d’intérêt pour destiné. Ainsi, une étude
certaines opportunités évidentes. menée il y a une dizaine
d’années montrait que si
Lotus Notes n’était pas
employé pour ses fonctionnalités de travail de groupe (l’originalité du
produit), c’était simplement parce que ses utilisateurs ne voyaient aucun
intérêt à collaborer.
Les projets d’autoroutes de l’information ont rencontré la même
déconvenue : les cercles gouvernementaux français voulaient développer

les connexions Internet à « haut débit » pour créer de « nouveaux
usages 2 ». Or, on a constaté que, faute de motivation intrinsèque à
l’échange, les acteurs socio-économiques n’utilisaient guère ces moyens
et créaient bien peu « d’usages » (T10).
Exemples de blocages culturels : les échecs

T10
de mise en réseau
L’analyse d’échecs de mises en réseau, par exemple de médecins, d’enseignants, de

collectivités locales, ou de personnels d’une entreprise autour d’un Intranet, montre que
le problème n’est pas technique. C’est l’individualisme de ces personnes, morales ou
physiques, souvent inhérent à leur profession, qui est devenu une de leurs règles de fonc-
tionnement implicites.
Par exemple un réseau médical demande à faire collaborer des professions dont les
intérêts sont, naturellement, divergents. En outre, une des clés de ce réseau est le
partage du dossier médical des patients, ce qui peut être perçu par certains comme une
détérioration de leur avantage concurrentiel.
Pour que de tels systèmes fonctionnent, il faut commencer par amener leurs futurs utili-
sateurs à concevoir que travailler en commun peut être bénéfique.
Par exemple, un projet a consisté à mettre la disposition de médecins généralistes, un
serveur grâce auquel ils pouvaient obtenir une assistance rapide de la part de spécialistes
universitaires pour le traitement de pathologies rares. Après quelques temps de pratique,
on a remarqué qu’ils proposaient d’eux-mêmes de partager les informations qu’ils possé-
daient sur leurs patients. (Cet exemple sera détaillé plus loin.)
Un proviseur s’est ainsi rendu compte, par hasard, qu’en organisant des cours
communs pour l’ensemble des enseignants de son lycée, il les amenait à découvrir
l’intérêt d’une collaboration.
D’autres ont vu qu’une source de blocage à l’adoption de nouvelles technologies était
due au fait que ces populations d’enseignants sont « censées savoir », alors que, face à
Internet, elles étaient démunies. À l’opposé, la perspective d’être ridicules face à leurs
élèves a été un stimulant à l’utilisation du PC.
Blocage symbolique
Par ailleurs, il n’est pas possible de négliger l’aspect symbolique du

travail : un expert peut se considérer déshonoré si on ne lui confie pas
des projets d’une complexité croissante ou si l’on réduit l’effectif de
son équipe ; il est fréquent que des salariés du secteur audiovisuel se
2. Ce qui nécessitait la construction d’infrastructures de transport de données à haut débit

(« autoroutes de l’information »), mais aussi d’accès rapides à ces données (ADSL, câble ou
Boucle Locale Radio) pour l’ensemble de la population, et pas seulement pour les segments les
plus favorisés.

considèrent comme des « stars » ; et beaucoup de cadres supérieurs
jugent leur succès au nombre de leurs collaborateurs ou à l’importance
de leur budget, un blocage majeur en cas de recherche d’économies.
Ainsi, une nouvelle stratégie peut elle se heurter, en quelque sorte, à
l’identité des membres de l’entreprise. Par exemple, un directeur du
marketing refusait de réduire son budget, alors qu’il lui avait été
démontré 1) qu’une partie de son plan de communication était inutile
et même contre productif (l’entreprise n’étant pas capable de tenir les
promesses qu’il faisait) 2) qu’il était critique pour l’avenir à court terme
de l’entreprise de faire des économies. Il déclarait : « on me donne un
budget, je le dépense ». En fait, il considérait son budget comme un dû.
Ce type de blocage amène à confondre la fin et les moyens. C’est pour-
quoi tant de réunions ne débouchent sur rien : pour leurs participants, le
symbole représenté par la réunion est plus important que son résultat.
Nous appelons ce « blocage » un « blocage symbolique », il conduit
à agir en respectant un modèle que l’on ne comprend pas, par exemple
en imitant (de manière inconsciente) quelqu’un que l’on admire (T11).
Exemple de blocage symbolique :

T11
Les hypothèses du dirigeant
une organisation s’agite sans résultat
sont conflictuelles
On annonce un consultant qui vient d’entrer chez un
Parfois, c’est le diri-
« nouvel opérateur » : « ici ça déménage », autrement dit,
geant, seul, qui est à l’ori-
les décisions ne traînent pas. Or, six mois plus tard, il
gine du « blocage » : sa
constate que rien n’avance. En fait, de très nombreuses
décisions sont effectivement prises, mais elles sont
stratégie entre en conflit
contradictoires. Pour l’organisation, l’impression d’effica-
avec ses aspirations, ou
cité compte plus que l’efficacité elle-même.
ses hypothèses directrices
sont mutuellement incom-
patibles (T12).
Si l’on en croit Le Canard Enchaîné, la faillite du Crédit Lyonnais
dans les années 80 aurait été due à un blocage de ce type. Deux hypo-
thèses sont entrées en conflit avec l’intérêt de la banque, qui aurait dû
être la stratégie de son dirigeant : en premier lieu, le désir d’utiliser
l’entreprise comme véhicule de la politique de l’état, ensuite la volonté
de son dirigeant de laver l’affront qui lui avait été fait quelques années
auparavant 3.
3. Dossier du Canard Enchaîné : « Les flambeurs du Crédit Lyonnais », juillet 1997. Selon ses
auteurs, le patron de la société a voulu « après deux ans de purgatoire (…) montrer au monde
entier ce dont il est capable ».

Un dirigeant peut être aux prises avec des hypothèses conflictuelles :
T12
une illustration des conséquences d’une telle situation
Les conclusions d’un chargé de mission se trouvent en contradiction avec les décisions
du dirigeant de la société, alors que ce dernier manifeste une grande estime pour son
collaborateur.
Le dirigeant veut se débarrasser d’une de ses unités et racheter un concurrent
étranger, le chargé de mission a montré qu’il était plus efficace de faire évoluer la division,
d’autant plus qu’elle proposait une offre d’entrée de gamme populaire et sans équivalent
et, qu’en dépit d’avoir commis la faute évidente de s’être endormie sur ses lauriers – faute
imputable à un management peu visionnaire –, elle était mieux placée que ses concur-
rents pour saisir le besoin réel du marché – une chance inattendue.
Personne ne contredit ce raisonnement, d’autant plus que des dirigeants de « grands
clients » viennent lui donner leur appui.
L’explication de cette divergence pourrait être que, tirant trop rapidement les consé-
quences du début de l’audit (le retard de la division, sentiment renforcé par la mauvaise
opinion générale concernant son management), informations probablement transmises
par un proche collaborateur qui voulait peut-être se mettre en avant ou marquer des
points dans une lutte interne, le dirigeant a fait des déclarations qu’il ne veut pas renier.
Quelques temps plus tard, le « moteur du changement » de l’unité, qui avait été
détecté lors de l’audit et avait suivi ses conclusions, est muté dans un autre service ;
corrélativement le plan d’action s’effondre (trois collaborations internationales de grande
visibilité avaient été décidées à sa suite). Quelques années plus tard, tirant les conclu-
sions de cet échec, qu’il attribue à l’incompétence de ses équipes, le dirigeant fait l’acqui-
sition prévue.
On notera la double cohérence du dirigeant : d’une part avec ses déclarations et
d’autre part en ce qui concerne la haute opinion en laquelle il tient le chargé de mission,
dont il ne met jamais les conclusions en doute.
La complexité de l’organisation tue les stratégies
Un manque de moyens
Les processus de fonctionnement d’une organisation sont faits d’une

multitude de « petites » procédures bien souvent implicites, de
« petites » autorisations qui, lorsqu’elles sont perturbées, peuvent, par
une sorte d’effet domino, susciter des dysfonctionnements.
Par exemple, un dirigeant constate que ses employés « rejettent » un
nouveau progiciel, il envisage des sanctions. En fait, ils n’ont pas été
formés. La direction leur avait demandé de prendre leurs vacances
après avoir appris à utiliser le logiciel mais, le retard s’accumulant,
l’ensemble des personnels est finalement obligé de partir en congés

sans l’avoir fait. Dans l’intervalle, la version définitive du logiciel est
mise au point et le chef de projet décide que « formés ou pas formés, on
démarre quand même ».
Les effets de ce « manque de moyens » sont imperceptibles au diri-
geant, qui ne voit pas l’enchevêtrement d’impacts créés par une déci-
sion et qui résultent en un cercle vicieux, dont le cas typique est
l’incompatibilité entre mesures apparemment bénéfiques. Par exemple,
une volonté de rigueur dans la gestion des achats de l’entreprise conduit
à changer d’agence de voyage, le nouvel organisme demande aux
employés de récupérer leurs tickets à l’aéroport juste avant le départ
de leur avion. Les erreurs de réservation sont fréquentes et les cadres
se lassent. Ils finissent par limiter leurs déplacements, à tel point qu’une
unité distante du siège (son management a été allégé par économie)
reste livrée à elle-même, alors que l’amélioration de sa performance
était un souci majeur du dirigeant.
Quel que soit le problème de résistance au changement rencontré, on
retrouve généralement ce « manque de moyens » parmi ses causes prin-
cipales (T13), et les excuses à l’immobilisme : « je demanderai à mes
commerciaux d’utiliser votre logiciel le jour où il fonctionnera ».
T13
Exemple d’un blocage dû à un manque de moyens
Une entreprise de service à l’industrie a connu une croissance remarquée (CA multiplié
par 5 en 10 ans) sur un marché stable. Cependant, ce développement marque le pas et il
devient critique d’augmenter son portefeuille de « grands comptes ». Pourtant, tous les
appels d’offres récents ont été perdus. La direction générale de la société en arrive à la
conclusion que les managers opérationnels, qui ont pourtant assuré son succès, ont fait
leur temps.
Mais une analyse « post mortem » du dernier échec, menée lors d’un « focus group »
de deux heures rassemblant les dirigeants de centres de profits, montre que l’entreprise
serait en mesure de remporter ces appels d’offres si ses agences disposaient des spécia-
listes pour satisfaire ces clients : en effet, 1º : ce type d’appel d’offres correspond à des
rentabilités faibles ; 2º : les agences sont jugées sur leur rentabilité (prix de l’heure) ; 3º :
cette logique appliquée des équipes internes, qui travaillent lentement, conduit à des prix
non compétitifs. En revanche, les spécialistes de la direction technique seraient capables
de mener ces missions avec une rentabilité satisfaisante.
La direction générale crée alors une cellule de compétences centrale et fixe de
nouvelles règles (notamment de rentabilité) en ce qui concerne les « grands comptes ».
Le problème est clos.

Les organisations sont devenues interdépendantes
Un nouveau dirigeant demande à ses équipes de mettre en place une

production en « juste à temps ». Le refus que lui oppose son organisa-
tion prend tous les aspects d’une fronde délibérée. Trois mois après la
date qu’il a fixée pour la mise en fonctionnement du nouveau mode de
production, aucun de ses subordonnés n’a encore fait quoi que ce soit.
En réalité, un sondage des protagonistes de l’affaire donne une autre
vision du blocage : certes, ses collaborateurs connaissent les principes
du « juste à temps » mais ils savent qu’ils manquent d’expérience pour
éviter les pièges que tend ce type de nouveauté à des processus de
production déjà passablement optimisés ; surtout, le « juste à temps »
demande un travail d’équipe en flux tendu qui va du client jusqu’au
fournisseur, bref, nul ne peut faire du « juste à temps » dans son coin.
Une coordination est obligatoire.
La complexité des entreprises modernes pose des problèmes de mise T14

en œuvre de stratégies que leurs dirigeants perçoivent rarement :
deux exemples
Une entreprise internationale de « haute technologie » mécontente des résultats

commerciaux de sa nouvelle offre songe à embaucher les vendeurs de ses concurrents.
En fait, cette offre l’a amenée sur un marché de grandes entreprises où le décideur
final est le directeur général. Les commerciaux ont compris cette évolution et sont
capables d’ouvrir les portes des directions générales, mais non de négocier avec elles (ils
n’ont pas la légitimité nécessaire), ce qui ne peut qu’être le rôle de leur propre direction
générale. Celle-ci n’avait pas perçu le nouveau développement de sa fonction.
Une entreprise déploie un progiciel de gestion. Les résultats attendus n’arrivent pas, pire,
certains de ses processus se détériorent. Les récalcitrants sont menacés de sanctions.
En réalité le problème ne vient pas d’un mouvement de refus du progrès mais du boule-
versement apporté par l’application de ces progiciels aux procédures internes.
Un exemple : les commerciaux ne savent plus que répondre aux clients qui leur
demandent une proposition de prix. Jusqu’ici, ils l’auraient donnée, mais le processus
est maintenant centralisé et le mécanisme n’est pas clairement défini. Car centraliser la
fixation des prix entraîne une multitude de conséquences annexes, qui dépendent de
plusieurs services (souvent pour des détails). Beaucoup apparaissent séparément aux
unités concernées et ne leur semblent pas d’une haute priorité par rapport aux autres
impacts du progiciel sur leur organisation propre.
D’ailleurs, le problème n’est pas vu comme il est décrit ici : les commerciaux se sentent
en faute, ils grognent plutôt qu’ils ne protestent, leurs dirigeants ne savent pas comment
les aider et attribuent leurs difficultés à d’autres services. Chacun développe des solu-
tions de bric et de broc (beaucoup maintiennent l’ancienne procédure en essayant de faire
croire qu’elle obéit au nouveau modèle).

Cet exemple n’a rien de remarquable, la moindre évolution touche
désormais une multitude de services différents (parfois même la direc-
tion générale), ce qui exige de commencer par une recherche de solu-
tions faisant appel au savoir-faire de chaque unité et qui ne peut réussir
sans coordination (T14).
Or, il n’est pas encore entré dans les mœurs qu’un dirigeant présente
à ses équipes une orientation qu’il ne sait pas mettre en œuvre.
La durée du changement est incompatible avec les cycles de l’entreprise
Du fait de la complexité des organisations et de leur environnement,

la mise au point de leur fonctionnement est longue (T15) alors même
qu’assez peu d’entreprises peuvent s’accommoder d’une recherche qui
ne débouche pas immédiatement.
La mise au point d’une organisation est un processus

T15
beaucoup plus long que ce qu’anticipent les plans d’action usuels :
l’exemple d’un centre d’appels
Un an après le début de sa construction, une entreprise s’inquiète du coût de son

centre d’appels.
Un audit montre qu’alors que son dirigeant demande des ressources supplémentaires
et, notamment, la constitution d’une direction des méthodes, le centre d’appels emploie
deux fois plus de personnes que ce qui est habituel dans la profession (en outre, le
nombre de clients n’est encore qu’un tiers de ce qu’il sera en régime nominal), alors que
sa qualité de service est inférieure.
Une réorganisation menée avec le fondateur et dirigeant du centre d’appels le plus
performant du secteur (consultant), permet de réduire ses coûts de fonctionnement de
60 %. Mais ceux-ci restent encore 30 % au-dessus des standards de la profession.
Les gains supplémentaires passent alors par une série de mesures « de détail » (par
exemple la réglementation des pauses pour fumeurs permet de gagner plus d’une demi-
heure par personne et par jour), puis par un ajustement des plans de travail aux compé-
tences des équipes, résultant d’une suite d’expérimentations et de mises au point.
À noter qu’à cette étape, le consultant constate qu’il est impossible de copier ce qu’il a
fait jusque-là ; les recettes qui marchent pour certaines équipes ne marchent pas pour
d’autres (leurs personnels n’ont pas les mêmes âges, compétences, contraintes fami-
liales, vision de leur avenir…). Il se trouve réduit à une négociation permanente avec les
équipes afin de déterminer les évolutions acceptables.
Même en connaissant les « meilleures pratiques » du métier, cette adaptation deman-
dera probablement un à deux ans pour amener l’unité à un bon niveau de performance.
Ce qui est long.

« L’enfer c’est les autres »
L’aptitude de l’organisation à masquer ses blocages est confondante.

Par exemple, aucune direction générale ne verrait la moindre diffi-
culté à coordonner un projet transversal pour résoudre un dysfonction-
nement atteignant plusieurs de ses services. Mais personne n’identifie
ce besoin, car chaque unité accuse le reste de l’entreprise de mauvaise
volonté et d’incompétence, et cette explication suffit à la satisfaire (T16).
T16
Exemple de blocage masqué par une rivalité : la fin d’un chantier
Fin d’un grand chantier de construction d’un quartier. Quelques chefs de travaux pilo-
tent 40 entreprises sous-traitantes. Les délais sont courts, les risques de retard impor-
tants, la menace de pénalités plane. L’animosité entre maître d’œuvre et sous-traitants
est au plus haut.
Or, les groupes électrogènes disjonctent sans arrêt du fait du surcroît de demande
suscité par l’arrivée d’effectifs toujours plus nombreux, ce qui freine considérablement
les travaux. Mais pourquoi une partie du chantier n’est-elle pas électrifiée ? Les chefs de
travaux et les électriciens se rejettent cette faute (et bien d’autres) depuis plusieurs
semaines.
Un stagiaire, intrigué, finit par convaincre le responsable des électriciens de rendre
visite aux services d’EdF.
Lorsqu’il revient, il explique qu’une même demande d’électrification portant sur les deux
tranches de la construction a été faite, alors que les règles d’EdF veulent qu’il ne puisse
pas y avoir plus d’une électrification par demande : donc seule une tranche a été mise en
service.
Une seconde demande a été effectuée et le problème a disparu.
Enfin, lorsque le mal est trop grand, l’ultime recours est l’interven-
tion divine, celle du consultant (T17).
Il est surprenant qu’il nous vienne si rarement à l’esprit que nous
pourrions être une partie du problème dont nous nous plaignons et que
nous pourrions contribuer à le résoudre.
Les limites de l’organisation hiérarchique

Nos modes d’organisation actuels, avec leur chaîne de commande-
ment hiérarchique, sont incapables de désamorcer ces blocages qui
demandent échanges d’informations de toutes provenances (et pas
uniquement de haut en bas), décodage et expérimentations.

Plutôt que de crever l’abcès, l’organisation a recours au palliatif :
T17
l’exemple du consultant
Un cabinet d’études de marché, qui pense avoir fait son travail conformément au cahier
des charges de la direction marketing d’une compagnie d’assurances, doit affronter le
mécontentement de son client.
Le chef de projet enquête. Après une discussion un peu confuse, il finit par comprendre
que ce client attendait de lui (quasiment inconsciemment) non une caractérisation de son
marché, mais une stratégie.
Bien que ce ne soit pas son métier et qu’il ne connaisse que peu de choses des affaires
de celui-ci, il essaie de l’aider. En considérant les données collectées par plusieurs
études, il en vient à la conclusion qu’il ne sert à rien de développer de nouvelles offres,
c’est la force de vente qui est incapable d’attaquer le marché. Il faut l’aider à réussir sa
mission.
Mais la direction du marketing, considérant que le réseau de distribution est un redou-
table « état dans l’état », va arrêter ses réflexions à ce point.
C’est un blocage : la société ne peut amener sa force de vente à être efficace. Sans
vendeur, la direction du marketing est inutile, la seule option qui lui est ouverte est de
prendre en main l’équipe commerciale et de lui faire franchir le pas. Mais peut-être juge-
t-elle que la tâche est indigne d’elle ? Ou qu’elle n’en a pas la compétence ? Peut-être
a-t-elle peur de l’échec ?
Toujours est-il qu’elle place tous ses espoirs dans un miracle (une révélation amenée
par l’étude de marché) qui ferait repartir le chiffre d’affaires de la société sans que les
forces commerciales aient à évoluer.
D’ailleurs, le fait de concentrer tous les pouvoirs dans les mains du

dirigeant, rend sa décision nécessaire (ou, du moins, elle est perçue
comme telle), même pour la résolution du problème le plus trivial. Si
bien qu’il est assailli de descriptions de problèmes de détail, difficile-
ment compréhensibles ou relevant d’un niveau d’intervention incompa-
tible avec sa fonction. N’ayant aucun moyen de les traiter, il est donc
amené à les ignorer. Et c’est, finalement, les crises qui guident ses
actes (T18).
Mais, du coup, la vie de l’entreprise n’est plus faite que de dysfonc-
tionnements qui, même si ils ne sont pas toujours très gênants, donnent
souvent une image déplorable à ses clients et partenaires et nuisent
terriblement à la motivation et à la productivité de ses employés 4.
4. Les exemples qui illustrent ce texte sont d’ailleurs issus d’entreprises considérées par la
communauté financière comme parmi les plus performantes.

L’organisation hiérarchique n’est pas armée pour lutter
T18
contre les dysfonctionnements : illustrations
Une restructuration fait disparaître une fonction mineure mais essentielle dans la
chaîne de maintenance d’un éditeur de logiciel.
Cet incident (qui n’est pas isolé, d’ailleurs) passe inaperçu de la direction générale :
l’ancien responsable a maintenant une nouvelle mission, les autres membres de la chaîne
de maintenance ne se sentent pas concernés et le mécontentement des clients n’est pas
pris en compte car les mécanismes internes ne permettent pas de le transmettre aux diri-
geants. En outre, le « signal » lié à ce problème est brouillé par d’autres causes d’insatis-
faction en partie attribuées au réseau de distribution de la société.
Il n’existe (comme dans beaucoup d’entreprises) aucune personne responsable des
aspects organisationnels. Le dirigeant général est donc seul à pouvoir intervenir mais ce
problème, qui n’est pas trivial, ne peut être une priorité pour lui, il a d’autres
préoccupations.
Dans cette configuration, le pilotage interne de la société est réduit à de la gestion de
crise : soit l’incident est plus ou moins absorbé par l’organisation et le dirigeant a bien fait
de ne pas intervenir, soit le problème dégénère en une crise, et alors il atteint le sommet
de sa liste de priorités.
À noter que cette entreprise est un leader admiré de son secteur.
L’audit du centre d’appels d’un opérateur montre qu’une des sources principales
d’appels (et surtout d’appels répétés) est l’incapacité de ses télé-opérateurs à renseigner
des « prospects » sur le fait qu’ils sont ou non « raccordables ». Ce problème suscite un
fort mécontentement et un manque à gagner probablement significatif.
Les fichiers de raccordabilité sont enregistrés dans une base de données par une
assistante, dans un autre service. Mais, du fait de standards divergents, elle ne peut
traiter assez rapidement les données obtenues et, surtout, elle reçoit des informations
inexactes qu’elle a beaucoup de mal à corriger (erreurs de saisie, noms de rues ne corres-
pondant pas à ceux des bases de données de la société…). Elle réclame des ressources
supplémentaires mais sans résultat. Un conflit larvé s’est développé entre les deux
services.
Ces fichiers sont transmis par les entreprises qui construisent les réseaux aux direc-
teurs de la construction de la société (une troisième unité). Mais, ils ne constituent qu’une
priorité faible pour eux, qui ne pensent pas toujours à les réclamer ou à les faire vérifier,
encore moins à imposer un format commun.
Le directeur général, bien qu’au courant du problème (par le menu), ne peut rien
décider, car personne ne lui propose de solution, et cette question ne fait que s’ajouter à
une longue liste de dysfonctionnements sans issue évidente. Au même moment, il doit
gérer un changement d’actionnaire, ce qui constitue sa priorité et l’essentiel de sa charge
de travail.

• LE PROGRÈS PEUT-IL FAIRE DISPARAÎTRE
LES BLOCAGES ?
Y a-t-il un espoir que le ciel de l’entreprise s’éclaircisse ?

En termes de complexification, certainement pas : la tendance est
même à une accélération. Ainsi, des employés de plus en plus faible
niveau de rémunération et de formation reçoivent des responsabilités de
plus en plus élevées et, notamment, la supervision de technologies de
plus en plus complexes (T19).
La recherche de productivité amène à une complexification

T19
des tâches élémentaires, d’où accroissement de la difficulté de la mission
des opérationnels et augmentation de leurs responsabilités. Trois exemples :
Dans une usine de production de bouteilles, le rôle des employés se résume essentiel-
lement à du contrôle qualité ou, plus exactement, au contrôle du fonctionnement de
procédures robotisées qui détectent les défauts. Les cadences de production sont extrê-
mement élevées, les défauts extrêmement rares. Cependant, un éclat de verre qui ne
serait pas détecté peut entraîner une mort.
Cette problématique se retrouve dans beaucoup d’organisations industrielles, dont
certaines à haut risque (par exemple les raffineries).
De même, l’évolution des matériels (et notamment leur redondance), la possibilité de

télé-dépannage des installations, etc. rend l’occurrence d’une panne sur un réseau de
télécommunication rare et généralement facile à prévenir. La nécessité de surveillance
humaine est donc faible. Mais, pour les mêmes raisons, la survenue d’un accident met
en jeu des mécanismes complexes et imprévisibles même par les meilleurs experts (par
exemple un « bug » dans un des multiples logiciels système), dont les conséquences ne
peuvent être évitées que par une prise de décision rapide requérant une expérience
importante.
La productivité d’un centre d’appels est fortement liée à la capacité de ses membres
à « répondre juste du premier coup » (sans quoi un appel peut en générer beaucoup
d’autres), ce qui demande à la fois la capacité d’exécuter rapidement et efficacement des
tâches simples et de faire preuve (certes rarement mais de manière décisive pour la
productivité du centre et la qualité de service perçue) d’initiative. Ce qui requiert une fois
encore pas mal d’expérience, mais aussi de motivation pour son travail. Cette perfor-
mance est assez bien corrélée au « turn over » du centre (plus celui-ci est faible, plus
les coûts de fonctionnement sont bas). Ce qui est en contradiction avec la perception de
« chair à canon » parfois attachée à la fonction de télé-opérateur.

De même, les interdépendances ne font que croître : un produit bien
conçu doit être un produit que le réseau de distribution de l’entreprise
sait vendre et qu’elle fabrique à moindre coût ; un commercial efficace
doit amener un client à choisir ce qui est à l’avantage de son entre-
prise : ce qui est en stock, ce qui ne demande pas une fabrication trop
coûteuse…
Les progiciels de gestion ont décuplé ces interdépendances et
l’ensemble des personnels d’une entreprise est maintenant lié. Ces logi-
ciels sont ainsi devenus de formidables sources de rigidité et donc de
blocages.
Alors, le progrès peut-il faire disparaître ces blocages ?
L’affaire semble mal engagée. D’une part, l’homme surclasse nette-
ment la machine lorsqu’il s’agit d’affronter la complexité et, d’autre
part, la machine a ses propres blocages qui ne semblent pas prêts de
disparaître, tout au contraire. Ainsi, notre monde est-il piloté par des
logiciels dont la qualité est mesurée en bug par milliers de lignes de
code. Savoir que le système nerveux d’un avion contient quelques
milliers de bugs est-il rassurant ? En 1998 un navire de la marine améri-
caine a été bloqué deux heures par un bug… heureusement qu’il était
capable de flotter sans ordinateur !
Mais, surtout, ce qui gêne la machine est que le monde est imprévi-
sible. Si l’on regarde des organisations aussi différentes qu’un centre
d’appels, un service de maintenance, une unité de réception de cour-
rier, une caisse de retraite…, on découvre un lot quasi incompressible
de « cas particuliers » qui ne peuvent être négligés, ayant souvent une
conséquence majeure, et qui ne peuvent être automatisés car trop rares
et surtout parce qu’on est incapable de les prévoir.
Leur cause ? En premier lieu, l’homme et ses particularités car,
même si on l’élimine de l’entreprise, il constitue l’élément majeur du
marché. L’homme peut commettre des erreurs, il peut être de mauvaise
foi…, et il est capable d’actes surprenants dont les causes et les consé-
quences n’ont aucune commune mesure. Ainsi, un caporal autrichien
peut-il provoquer une guerre mondiale et le racisme d’une compagnie
ferroviaire sud-africaine à l’égard d’un avocat indien entraîner la déco-
lonisation d’un continent 5.
5. L’impact démesuré de l’action d’un homme est la règle plutôt que l’exception. Ce phéno-
mène est d’ailleurs exploité par les publicitaires qui ciblent des « leaders d’opinion ». Une série
d’expériences organisée par Serge Moscovici et ses collègues a montré qu’une minorité
constante dans ses choix pouvait influencer une majorité. Dans l’une de ces expériences, deux
« compères » déclarant voir verts des disques bleus décalent vers le vert le référentiel de
perception des couleurs des autres participants (Psychologie Sociale, PUF, 7e éd., 1998).

Mais, plus généralement, parce que le monde est naturellement
imprévisible. La prise de conscience de ce phénomène est récente (c’est
la théorie du chaos) : on sait maintenant qu’un effet indétectable peut
avoir une conséquence plusieurs ordres de grandeur plus importante et
que de tels effets sont légions.
Bref, la résistance au changement, qui vient de trois facteurs (la
complexité des organisations, celle de la nature humaine et celle de
notre univers), n’est pas prête de disparaître. Autant apprendre à vivre
avec.
• BLOCAGES ET CHANGEMENTS À EFFET DE LEVIER
Si l’on reprend les exemples précédents, on peut y observer un détail

frappant : non seulement les blocages sont peu nombreux (générale-
ment uniques) mais en plus, une fois éliminés, l’organisation met en
œuvre sans encouragement supplémentaire la stratégie qu’ils rédui-
saient au silence.
Alors que l’on s’épuise d’ordinaire à essayer de convaincre des orga-
nisations récalcitrantes d’appliquer une orientation et que, pour ce faire,
on est parfois obligé d’utiliser des logiciels coûteux et d’une efficacité
douteuse, il suffirait donc de faire sauter un simple caillot pour que la
stratégie réussisse.
Une idée convergente provient de la systémique. La notion de
système est apparue après la Seconde Guerre mondiale. Il est alors
devenu évident que notre vision cartésienne du monde était en défaut
et qu’il existait des entités – les systèmes –, dont les composants
n’étaient pas indépendants les uns des autres. Les travaux sur les
systèmes (dont nous reparlerons dans le chapitre de conclusion) ont
montré que si ils résistaient efficacement au changement, ils possé-
daient un « point faible » : il existait une possibilité pour les faire
évoluer qui avait la curieuse propriété de demander un très faible effort.
C’est « l’effet de levier ».
Or, toute organisation humaine, et en particulier une entreprise, est
un système.

• IL NE FAUT PAS AFFRONTER L’ORGANISATION,
MAIS UTILISER L’ÉNERGIE DE CELLE-CI AU PROFIT
DU CHANGEMENT
Si les organisations défient les stratégies et les changements, c’est

parce que l’approche traditionnelle de leur mise en œuvre est celle de
la force : commandement, exécution. Cette approche est adaptée à une
organisation hiérarchique, dans un environnement prévisible, mais non
aux conditions de concurrence qui prévalent depuis 30 ans, depuis que
la reconstruction d’après guerre est achevée.
Il est maintenant nécessaire d’élaborer un savoir-faire de mise en
œuvre de stratégies qui tienne compte de la complexité des organisa-
tions, de la nature humaine et de l’imprévisibilité de notre univers.
Le projet de cet ouvrage est de montrer que cette complexité n’est
pas inamicale, au contraire, elle permet de démultiplier l’effort : les
« techniques de changement à effet de levier » substituent au passage
en force, qui demande un physique et un mental de champion du monde
de boxe poids lourd, la prise de judo.

Chapitre 2
Pour réussir le changement
il faut en rendre l’organisation responsable
• LE FONDEMENT DES TECHNIQUES À EFFET DE LEVIER
La recherche de performance a transformé les entreprises en un

grand magma enchevêtré. Elles sont aujourd’hui une somme de tâches
minuscules, invisibles, mais dont chacune a le potentiel de déclencher
un effet domino aux conséquences funestes. Elle sont aussi un
ensemble d’hommes qui fonctionnent en équipes suivant des règles
implicites que personne ne connaît consciemment.
Pour compliquer le tout, à ce tableau s’ajoute l’irrationalité humaine
qui produit des effets inattendus, un employé, par exemple, pouvant
faire une « affaire personnelle » d’une décision qui ne le concerne
apparemment pas.
Rendre l’organisation responsable

L’observation montre que les dirigeants, qui estiment suffisant
d’expliquer une bonne stratégie pour en convaincre leurs équipes,
s’épuisent à donner de la voix. La complexité des organisations met en
déroute les meilleures intentions et fait triompher le statu quo.
Mais pourquoi affronter autant d’irrationalité, d’enchevêtrement,
d’intérêts particuliers et autres « visions symboliques » ? pourquoi ne
pas demander à l’organisation de prendre en main sa stratégie ? Ne
serait-ce pas moins usant ?
Au lieu de se placer en spectatrice, en critique cynique des actes de
son dirigeant, elle se trouverait ainsi au pied du mur. La résistance au
changement, son rejet, n’auraient plus lieu d’être car comment pourrait-
elle refuser d’appliquer des décisions qu’elle aurait prises elle-même ?
L’ensemble des salariés a par ailleurs beaucoup moins de chances,
contrairement au dirigeant, d’oublier certains dysfonctionnements car
ils vivent dans cette jungle irrationnelle qu’est l’entreprise, et ils sont
mieux placés que lui pour les combattre.

Le « mode projet »
Cependant, la complexité de l’entreprise se manifeste par la néces-
saire coordination de plusieurs services. Il ne suffit pas d’envoyer des
guérilleros dans la jungle, il faut planifier une attaque concertée. D’où
une démarche de mise en œuvre de stratégie en deux temps, qui
commence par convoquer les différents corps de métier appelés à inter-
venir et à leur demander de concevoir un plan d’action détaillé avant de
le faire exécuter par l’organisation.
La première étape suit ce que l’on appelle d’ordinaire le « mode
projet ».
Nous allons ici faire un exposé préliminaire rapide de cette tech-
nique, que nous approfondirons au chapitre 9.
Le « mode projet » est l’approche qu’ont choisi (notamment) les
constructeurs automobiles et aéronautiques pour concevoir leurs
nouveaux modèles. Comme nous le verrons plus loin, ce choix n’a pas
été sans conséquences : le « mode projet » explique en grande partie le
renouveau de l’industrie automobile occidentale au tournant des
années 80. Il a permis de diviser ses temps de cycle par deux dans
certains cas et de résister victorieusement à l’offensive japonaise qui
faisait trembler ses dirigeants.
Il réunit en task force les responsables concernés par le projet (par
exemple une nouvelle voiture) : responsables techniques (conception
et fabrication) et commerciaux, sous-traitants, financiers, etc. et leur
fait concevoir le plan du projet. Les décideurs principaux étant tous
présents, les échanges sont rapides, les déperditions faibles, les
problèmes apparaissent tôt et reçoivent une solution qui prend en
compte les contraintes des uns et des autres. Ce processus stimule les
participants et suscite une créativité de groupe qui peut déboucher sur
des résultats qui dépassent de beaucoup les espoirs initiaux.
Contrairement à ses apparences, le « mode projet » fait intervenir des
mécanismes extrêmement complexes, qui seront décrits plus loin. Il
montre ainsi que la simplicité peut résulter de la complexité.
Pour l’heure, voici une explication simplifiée du fonctionnement du
mode projet.
La mise en œuvre programmatique classique d’une stratégie échoue
en général parce qu’elle travaille sur une approximation de l’entre-
prise, ignorant les multiples complexités que nous avons évoquées
au chapitre précédent. Le mode projet part de cette approximation et
simule la mise en œuvre de la stratégie. Après plusieurs essais/erreurs,
il débouche sur un plan d’application solide. En effet, les personnes qui
Pour réussir le changement il faut en rendre l’organisation responsable / 39

y participent connaissent parfaitement l’entreprise et il leur suffit de
quelques semaines pour pousser très loin cette simulation itérative, sans
« casse ».
En fait, la seconde phase n’est pas uniquement une mise en œuvre,
c’est aussi une mise au point. Mais, à cette étape, le gros du problème a
disparu, les ajustements restants sont mineurs et peuvent être effectués
dans le cadre d’une gestion de projet classique.
• LES MÉCANISMES À L’ŒUVRE
Institutionnaliser le changement
Mais pourquoi la « nature humaine », dont nous savons qu’elle est
rebelle au changement, ne fait-elle plus obstacle à ce processus ? C’est
que la démarche en deux phases décrites ci-dessus n’est que routine :
dans un premier temps des managers construisent un plan, dans un
second l’organisation le met en œuvre en veillant à l’optimiser. On ne
parle plus de changement, il n’y a donc rien de terrifiant.
La montagne aurait-elle accouché d’une souris ?
Alors que depuis 30 ans les organisations tuent les stratégies les plus
brillantes, suffit-il, pour résoudre ce problème de décréter 1) qu’il faut
une mise en œuvre de ces stratégies et 2) qu’elle doit se faire en deux
étapes ?
Mais où sont les blocages et « l’effet de levier » ?
Comment naît l’effet de levier ?

Le premier bénéfice du « mode projet », qui consiste à faire une
simulation de l’application de la stratégie, est de révéler si il y a quelque
chose qui coince, sans pour autant porter le problème sur la place
publique. Or, vues les descriptions de blocages que nous avons faites au
chapitre précédent, il est évident que :
1) même si le blocage se cache bien, un peu d’expérience permettra
de ne pas se faire abuser
2) débloquer le blocage n’a rien de sorcier : tout dirigeant commer-
cial a eu à remettre en confiance ses équipes (le remède : leur faire
connaître le succès) ; on peut toujours trouver un terrain d’entente qui
satisfasse des intérêts divergents (c’est l’art de la négociation) ; etc.

Le « mode projet » est donc un moyen astucieux de faire sauter un
blocage avant même qu’il ne se manifeste.
De plus, nous verrons plus loin que cette technique demande peu de
temps aux participants et fonctionne d’autant mieux que ceux-ci conti-
nuent à assurer en parallèle leurs responsabilités ordinaires. Pas besoin,
non plus, de hordes de consultants pour une mise en œuvre de stratégie
qui se fait donc à coût quasi nul.
On aperçoit dès maintenant qu’il est possible de faire évoluer une
organisation avec de faibles moyens.
Le « mode projet » est un moyen d’apprentissage de groupe
Le « mode projet » a une propriété inattendue : c’est un moyen

d’apprentissage de groupe.
Coordonner les logiques du groupe
Non seulement ses participants conçoivent un plan efficace, mais ils

apprennent aussi à travailler ensemble, à se comprendre à demi-mot et,
surtout, à coordonner leurs systèmes de valeurs : ils savent qu’ils ne
sont pas des ennemis mais qu’ils appartiennent à une même équipe.
Ceci va se manifester dans leurs décisions : alors qu’une relation
client / fournisseur demande des formalités, les réactions des uns et des
autres vont devenir spontanées. Un phénomène que l’on peut observer
dans les sports d’équipe.
C’est ici que se trouve le « facteur 2 » dont il a été question plus
haut : alors qu’un mécanisme taylorien classique exige une spécifica-
tion claire de chaque étape (Taylor parlait de code et de lois), l’équipe
est capable d’anticipation, chacun de ses membres a intégré en lui un
peu de la logique de ses partenaires. C’est ce que l’on appelle le
« concurrent engineering », qui permet de rendre parallèle un processus
normalement séquentiel.
On remarquera en passant que si l’irrationalité de l’homme est frus-
trante, elle est considérablement plus efficace que la rationalité. Mais
pour en tirer profit, il faut respecter ses règles que nous connaissons
tous mais que nous n’appliquons pas à l’entreprise.

Comment fonctionnent les mécanismes d’apprentissage humains ?
Trois règles dominent notre mode d’apprentissage 1 :

1) Nous apprenons (c’est-à-dire, nous acquérons de nouveaux
comportements) au contact de la réalité, par l’exercice concret.
2) Cette acquisition se fait par essais / erreurs.
3) C’est le succès qui valide ces connaissances (un système de vali-
dation qui a des conséquences surprenantes et qui vaut à certains
sportifs de vouer un culte au maillot avec lequel ils ont connu le
triomphe !) 2.
Alors que la formation à un progiciel se fait en salle de classe, sans

quasiment aucune pratique, à l’esprit de qui viendrait-il qu’il peut
apprendre à son enfant à monter à bicyclette à partir d’un cours de
physique ? D’ailleurs, ses premiers tâtonnements ne nous remplissent
pas de rage, c’est la règle du jeu, l’enfance d’un champion.
L’apprentissage par l’exemple a un second avantage sur l’absorp-
tion de procédures : l’homme et certains animaux apprennent plus que
ce qu’on leur enseigne. Le dauphin que l’on encourage a faire des
bonds variés, découvre que le saut a une autre vertu que physiolo-
gique, que c’est un « tour », il va alors faire preuve de créativité dans
ce nouvel exercice. De même, l’enseignement anglo-saxon donne une
place importante au sport, parce qu’il permet à l’individu de déve-
lopper des valeurs que la société désire encourager : esprit d’équipe,
« fair play », endurance, etc.
La résolution d’un « cas particulier » amène beaucoup plus loin que
celui-ci : elle apprend à l’organisation à traiter le cas général.
Cependant, l’exemple de l’enfant n’est pas suffisant pour
comprendre et utiliser efficacement le mode projet, la présence d’un
groupe induit des phénomènes complémentaires.
1. Voir pour cette partie et la suite de ce chapitre, Foulin et Mouchon : Psychologie de l’éduca-
tion, Nathan Université, 1999 et Malim and Birch : Introductory Psychology, MacMillan, 1998.
2. Il semblerait donc que l’on ne puisse pas « apprendre de ses échecs » : l’échec est une source
d’inspiration, mais la règle qu’il a suggérée n’est validée que si elle permet le succès. Ce que
l’échec apprend, c’est que l’ensemble des hypothèses qui guident l’homme ne fonctionne pas
parfaitement.

Lien social et apprentissage de groupe
L’apprentissage de groupe est un apprentissage individuel qui se

double d’un apprentissage de l’équipe comme entité. À tel point que
l’équipe peut apprendre sans que l’individu semble en profiter (T20).
Le groupe ajoute une T20

complexité supplémen- Un exemple de groupe apprenant
sans que ses membres semblent en profiter
taire au problème : aucun
de ses membres n’osera, Une équipe d’aviron pourtant composée de
seul, faire preuve d’ori- « baraques » a des performances lamentables, terminant
ginalité, si bien que si régulièrement 30 secondes (sur 1 500 m) derrière un
l’on veut faire changer bateau de « petits formats ».
d’opinion l’ensemble, il Son « coach » l’emmène en entraînement intensif
faut prendre séparément pendant une semaine. Les conditions de vie sont
effroyables (il neige), un équipage dessale,… Le second
chacun de ses membres. jour, alors que les huit rameurs viennent de rejoindre leur
Et le frein au change- dortoir, une violente querelle éclate, chacun accusant les
ment le plus efficace est, autres de mal ramer. Le lendemain, sans que l’on sache
en fait, ce « lien social » pourquoi et à l’immense surprise de l’entraîneur, le bateau
(un blocage qu’il faut a trouvé son rythme.
Et pourtant, certains des rameurs de l’équipage, ayant
ajouter à la liste du rejoint plus tard d’autres bateaux, semblaient faire montre
chapitre précédent), c’est des défauts qui leur avaient été initialement reprochés.
lui qui donne l’impression Ils n’avaient donc pas appris à ramer avec n’importe
au dirigeant qu’il fait face quelle équipe mais seulement avec celle-ci. En
à une masse organisée. quelque sorte, l’équipe était devenue efficace sans
Le « mode projet » que ses membres n’en retirent un savoir exploitable
individuellement.
prend le lien social à
rebours. En fixant l’atteinte
de la nouvelle stratégie comme règle du groupe, il met l’individu qui
cherche à résister en contravention avec la loi générale.
C’est un autre aspect de la « prise de judo » dont nous avons parlé.
Teneur de l’apprentissage et propagation
Le « mode projet » permet donc, non seulement d’acquérir les

compétences qui sont nécessaires pour résoudre un certain type de
question, mais encore d’inscrire dans la tête des participants la logique
de leurs collègues. En conséquence, la transmission est autant
consciente qu’inconsciente, c’est un peu comme « l’apprentissage des

règles de la vie en société », dont beaucoup ne peuvent se percevoir
qu’inconsciemment.
Ainsi, pour amener une personne à se pénétrer de ce qu’est l’entre-
prise, il faut la faire travailler avec des collègues représentant ses
différents services : une task force ne doit pas être composée unique-
ment de spécialistes.
Ce même phénomène permet la propagation de l’apprentissage :
chaque membre de la task force va ensuite travailler avec son équipe
sur un sous problème et lui faire passer les connaissances à la fois
conscientes et inconscientes qu’il a acquises.
Une direction informatique apprendra ainsi pourquoi il ne faut pas
parler « d’assistance à maîtrise d’ouvrage » à son dirigeant (c’est un
terme qui lui rappelle une expérience désagréable de début de carrière),
pourquoi sa direction financière refuse systématiquement tous ses projets
(elle n’arrive pas à les comprendre) et comment les reformuler 3…
Bref, ce n’est pas uniquement les membres de la task force qui
apprennent, mais l’ensemble de l’entreprise.
Stimuler l’organisation pour faciliter son évolution

L’entreprise ressemble donc plus à une équipe de football qu’à un
régiment : il n’est pas possible de dicter à chaque joueur ce qu’il doit
faire. « Nous avons des joueurs mais pas d’équipe » se plaignent
souvent les nations à qui la coupe du monde a mal réussi. De même,
pour l’entreprise, la performance individuelle est importante mais
secondaire par rapport à celle du groupe.
Cependant, l’équipe de football a un gros avantage sur l’entreprise,
elle partage un objectif terriblement motivant et c’est cet objectif qui
lui donne un langage commun : parler de « trou en défense » n’a rien
d’abstrait, pas plus que de « contrôle du buteur adverse ». L’entreprise,
elle, est un magma auquel personne ne comprend rien : que veut dire
« orienté client » ? pourquoi acheter ou vendre telle entreprise ? pour-
quoi remplacer un logiciel fait sur mesure par un ERP écrit en anglais et
qui alourdit ridiculement les procédures de saisie ? etc.
Alors, pour redonner un sens à sa vie, chacun reconstitue son petit
objectif à lui, que l’on peut repérer, pour peu qu’on lui prête l’oreille :
3. En fait, la direction ne percevra probablement pas le contenu des parenthèses de ce texte, elle
apprendra simplement à utiliser le vocabulaire qui convient à son dirigeant général et la formu-
lation qui satisfait ses financiers.

« qualité de la vie » (autrement dit « j’ai renoncé à toute promotion,
mais je travaille très peu »), « des projets de folie » (un responsable
technique), « être chef de service », « travailler dans le multimédia »
(un employé qui prend un câblo-opérateur pour l’antichambre d’Holly-
wood), « une bande de copains » (un ingénieur dans une start-up)…,
une entreprise est une Tour de Babel d’objectifs personnels, et, les
mêmes causes produisant les mêmes effets, ils enterrent toutes les
stratégies.
Donner une motivation commune à tous ne serait-il pas une
immense source d’économie ? N’est-ce pas d’ailleurs par là qu’il faut
commencer ?
C’est l’objectif des techniques de stimulation, dont nous présen-
terons le fonctionnement par l’exemple. Leur principe : « build excite-
ment », c’est-à-dire créer l’enthousiasme, déclencher un effet « boule
de neige » auto-alimenté par le groupe.
C’est un autre aspect de la « prise de judo » : il faut amener l’organi-
sation à « prendre de la vitesse » car c’est ainsi qu’elle est la plus facile
à manœuvrer.
Une nouvelle stratégie demande une nouvelle organisation
Identifier les « Hommes clés » est essentiel à la mise en œuvre

de la nouvelle stratégie
Notre problème est plus ardu que celui traité ordinairement par le
« mode projet », car nouvelle stratégie signifie généralement nouvelle
organisation. Or, l’organisation est complexe, c’est un gigantesque
« plat de nouilles » où chacun est lié on ne sait trop comment à ses
collègues, et l’on ne sait pas par quel bout la prendre. La technique de
cet ouvrage consiste à simplifier ce problème en recherchant les
personnels que nous appellerons les « hommes clés » (des hommes
ou des femmes, bien entendu, le raccourci n’est utilisé ici que par
commodité. L’expression étant utilisée dans sa forme masculine dans
le seul but de simplifier le propos), ceux qui ont l’air de savoir contrôler
une portion d’assiette étendue et même de pouvoir agrandir leur
emprise (synergies). C’est autour de ces personnalités que va se
construire la nouvelle organisation.
Mais eux-mêmes sont prisonniers de l’assiette : un changement de
position ne leur convient pas forcément (contraintes personnelles,

« blocage psychologique », etc.), il peut aussi déranger certains de leurs
collègues (jalousie…,) dont la collaboration est tout aussi utile.
Il faut donc trouver un moyen de faire évoluer les rôles des membres
de l’organisation sans créer d’instabilité. C’est l’objet de la phase de
négociation sur laquelle nous reviendrons dans le prochain chapitre.
Protéger l’éclosion de la nouvelle organisation

par un « environnement séparé »
Il faut donc amener quelques dirigeants à construire, par essais /

erreurs, un plan de mise en œuvre d’une stratégie, exercice qui va
permettre de repérer les blocages et les « hommes clés » de la nouvelle
organisation (qui ne participent pas forcément tous à cette phase). De
surcroît, il faut placer ces « hommes clés » dans leur position finale par
négociation.
Une tâche délicate ?
En fait, tout ceci est obtenu, pour la première phase, par une variante
du « mode projet » : au lieu de faire travailler les participants en groupe,
ils sont reliés par un animateur qui leur permet, discrètement et sans
affronter la vindicte de leurs collègues, de tester leurs idées et de faire
apparaître les éléments qui vont servir à la négociation. Le travail de
groupe n’intervient qu’après, une fois que les principaux obstacles ont
été levés.
C’est le travail de l’animateur qui fera émerger progressivement les
conditions du succès.
On crée ainsi un « environnement séparé » : les participants mènent
la réflexion dans un espace (mental) de travail séparé de celui qu’ils
fréquentent tous les jours, dont les règles sont différentes. Cet « envi-
ronnement » est stimulant, il leur permet d’expérimenter et de négocier,
il ne punit pas l’échec, il encourage le succès, même petit.
L’animation, catalyseur du changement

L’acteur clé de la méthode apparaît ici : c’est l’animateur. Nous y
reviendrons souvent au cours des chapitres qui suivent, et le chapitre 5
lui est entièrement consacré. En fait parler d’une équipe d’animation est
plus juste car, dans le cas de problèmes complexes, faisant intervenir,
par exemple, des managers d’unités éloignées les unes des autres, une
petite équipe de trois ou quatre animateurs peut être nécessaire.

L’animateur joue un rôle de catalyseur : « l’effet de levier » ne peut
se faire sans lui, mais il ne doit pas laisser de trace de son intervention.
Tout le monde ne peut pas être animateur : il faut présenter une
combinaison de compétences innées et d’un savoir-faire acquis.
Repérer celles-ci et bâtir celui-là est l’objet principal de ce livre.
• BÉNÉFICIER DE « L’EFFET DE LEVIER » DEMANDE

UNE APPROCHE INHABITUELLE DE LA PRISE
DE DÉCISION
La méthode est-elle aussi simple que cela ? Après tout, il faut

compacter beaucoup d’effets en peu de temps. En fait, oui, car tous ces
effets sont corrélés : il suffit de créer des conditions favorables pour que
la manœuvre réussisse.
Est-elle facile à maîtriser ? Cela s’apparente à l’apprentissage de la
natation : inquiétant initialement et évident quand on a pratiqué un peu.
Beaucoup de dirigeants prétendent « responsabiliser » leurs
employés, une « mode de management » a même joué sur cette corde,
d’ailleurs un opérateur de télécommunication anglais, passagèrement
admiré, appelait ses employés « associés ».
On les consulte, mais tient-on compte de leur avis ? ou est-ce l’équi-
valent des bonnes œuvres des familles riches d’antan, un sacrifice
symbolique à une valeur que l’on chérit, ce qui permet de ne pas
remettre en cause ses principes en toute bonne conscience ?
Le fondement de « l’effet de levier » est de donner les clés de la
maison au petit personnel. Ce qui a de quoi faire froid dans le dos.
Tout le corpus de techniques développé dans les prochaines pages
rend l’exercice le moins périlleux possible, mais, si il peut aider
l’apprenti baigneur à nager, il ne pourra pas l’empêcher d’avoir à se
mouiller.
Nous allons maintenant passer à l’action et présenter une méthodo-
logie éprouvée de conduite du changement à effet de levier.

Chapitre 3
Conduite du changement à effet de levier
• UN EXEMPLE FONDAMENTAL DE TECHNIQUE

À EFFET DE LEVIER : LA MÉTHODE « NAVETTE »
La méthode « navette » est une approche à effet de levier qui à un

champ d’application extrêmement vaste, comme nous le verrons dans
la suite de cet ouvrage. Elle s’organise en deux temps, conformément à
ce qui a été dit dans le chapitre précédent. Le premier, qui comprend
cinq étapes, est le plus important pour le succès du changement.
Une première phase en 5 étapes

Le principe de la méthode est le suivant :
La direction générale fixe à l’ensemble de ses subordonnés directs
(task force) la mission de lui proposer un plan d’action pour atteindre
un objectif concret, quantifié et à fort enjeu perçu, et qui est représen-
tatif de la stratégie à mettre en œuvre (« mode projet »).
Ce plan doit être remis et discuté lors d’un séminaire de décision qui
aura lieu à brève échéance (quelques semaines). Il doit conduire à une
mise en œuvre immédiate.
La task force doit élaborer ce plan en plus de son activité normale.
Pour compenser la surcharge de travail, la direction générale propose
donc l’appui d’une méthodologie et d’experts de ce type d’animation de
réflexion de groupe.
Préparation
La préparation consiste à traduire la stratégie de l’entreprise en un

projet qui motive l’organisation, à trouver la formulation qui convient
pour décrire ce « challenge » et, enfin, à identifier une méthodologie
adaptée au traitement de cette problématique.

Étape 1 : Élaborer une définition « motivante » du projet
Le projet doit être défini par la direction générale. Il doit corres-

pondre à ce qui peut-être perçu comme un enjeu concret majeur à court
terme de l’entreprise, même si jusqu’ici personne n’a osé l’exprimer
(par exemple, pour une start-up : « atteindre l’autonomie financière »
alors qu’il lui faut 200 mi pour arriver au point mort).
Le message qui le présentera doit être court (quelques mots) et quan-

tifié. Toute formulation théorique (« nous devons être orientés-
clients ») étant absolument proscrite. Il est constitué de trois parties :
Une vision motivante de C’est l’objectif à atteindre.

l’avenir.
Une analyse sans Faire à une organisation assiégée de dysfonctionnements,
concession du présent. une déclaration du type « nous sommes excellents, nous
devons devenir meilleurs », peut plus prêter à sourire qu’à
l’action.
Les éléments qui rendent Ils aident considérablement à motiver l’équipe (par exemple,
l’atteinte de l’objectif pour une « start up » : « notre métier est proche de celui de
crédible. la société X qui a des coûts d’exploitation équivalents à 30 %
des nôtres ; il n’y a pas de raison que nous ne fassions pas
mieux qu’elle, alors que notre technologie est plus
récente »).
Ce sera à la task force de concevoir et proposer un plan d’action

devant résoudre la question formulée par la direction générale.
Étape 2 : Le choix d’une méthodologie adaptée
Cette étape est primordiale dans la motivation de l’organisation : il

faut qu’elle soit perçue comme étant en elle-même un pas décisif vers la
résolution du problème.
Conduite du changement à effet de levier / 49

Exemples de méthodologies de type « navette » associées à l’effet de levier
Exemples de problématique Exemples de méthode 1

Maîtriser un système d’information Urbanisme des systèmes d’information
Direction commerciale qui doute Customer value management
Centre d’appels peu performant Qualité totale + catalogue de « bonnes
pratiques »
Direction marketing incertaine Conception d’un business plan
Réorientation d’une entreprise en difficulté Benchmarking, Reengineering
Choix stratégique Prospective (analyse de scénarios)
Fusion d’entreprises Pathfinder model
Étape 3 : La sélection des participants
Les membres de la task force sont donc des cadres de même niveau
auxquels est confiée, par la direction générale, la mission de proposer
une solution au problème qu’elle présente comme ayant un enjeu fort
pour l’avenir de la société.
Conformément au principe qui veut que la « phase 1 » soit menée
par la structure existante, la task force est composée de ceux qui doivent
avoir la responsabilité de la mise en œuvre de la stratégie du fait de leur
position hiérarchique dans l’organisation (quel que soit le mal que l’on
peut penser de leur performance actuelle).
Étape 4 : La construction des propositions opérationnelles
Séances de travail
La démarche consiste alors à faire mener aux membres de la task

force un travail par étapes, suivant un schéma bien défini, en plus de
leur activité de management normale : ils mettent au point leurs idées
avec un ou des animateurs, lors de séances de 4 à 8 h, organisées pour
leur laisser le temps de continuer à diriger l’activité de leur unité
(cf. « environnement séparé » présenté dans le chapitre précédent).
En général, une analyse complémentaire est nécessaire (interviews
au sein de l’organisation, par exemple de chefs de projets, conduite
d’études de marché, par exemple pour quantifier une hypothèse, etc.).
1. Nous reviendrons en détails sur ces méthodes dans la seconde partie du livre.

Elle est pilotée par ces dirigeants, mais menée par les animateurs,
suivant des méthodologies de diagnostic qui doivent privilégier
l’efficacité.
Rapport d’avancement
Un document matérialisant les résultats obtenus est mis à jour en

temps réel par l’équipe d’animation et transmis aux participants et à la
direction générale. Il permet un travail de groupe à distance. Son
avancée rapide est une importante source de motivation, notamment
parce que comparer résultats et propositions de chacun, instaure une
concurrence entre membres de la task force.
Étape 5 : La présentation finale
Cette présentation dure en général 1,5 à 2 jours et se fait si possible

dans un lieu calme. Les participants présentent leurs propositions à la
direction générale qui a suivi, en parallèle, l’avancement du travail (elle
peut être intervenue, de manière indirecte, en orientant les réflexions
par des suggestions). L’équipe d’animation est en retrait, elle peut être
appelée comme conseil.
La direction générale, après débat, procède aux derniers arbitrages.
Il en résulte un plan d’action opérationnel. Ses résultats attendus
doivent être quantifiés et prévus pour des dates précises. Les jalons
doivent être placés à intervalles courts. Le dirigeant en est responsable
et les membres de la task force se répartissent les « sous projets ».
La deuxième phase de la conduite du changement :

le plan d’action et sa mise en œuvre
Même si la « phase 1 » de la conduite du changement met à jour un

blocage majeur et le moyen de le faire disparaître, il faut encore que le
plan d’action soit appliqué de manière impeccable, et il n’est pas rare
qu’il fasse apparaître quelques nouveaux dysfonctionnements irritants,
dont l’organisation, si elle est laissée à elle-même, n’arrivera pas à se
débarrasser.

On utilise « l’état de grâce » qui fait suite à une réussite. Il faut alors
mettre en place un système formel de gestion de projet avec réunions
d’avancement régulières (généralement hebdomadaires) et suivi intran-
sigeant de la part de la direction générale. Un « technicien » de la
gestion de projet (non lié au projet lui-même) est le métronome de
l’opération, récoltant les résultats attendus de chaque étape, rappelant
les engagements pris, informant la direction générale de l’avancement
des travaux et l’invitant à prendre les mesures de stimulation
appropriées.
La dynamique de travail de groupe de la task force est maintenue.
Sa mission, cette fois-ci, porte sur l’identification et la résolution des
dysfonctionnements qui surgissent à l’occasion de la mise en œuvre du
plan d’action. Un processus de collecte auprès des collaborateurs et de
tri de ces dysfonctionnements fait émerger des amorces de solution et
simplifie le travail de la task force qui n’a plus alors qu’à choisir la
solution la plus efficace. Cette nouvelle tâche est ajoutée au plan
d’action.
Le succès de cette étape étant lié à la motivation des uns et des autres,
elle ne peut pas être longue (4 à 8 semaines au maximum), d’autant plus
qu’elle ne doit pas sombrer dans la routine.
Une variante à la méthode « navette » :

la méthode « formation »
L’approche précédente est appelée « navette », parce qu’elle fait

évoluer l’animateur en navette entre les membres de la task force. Elle
est efficace, mais peut être inadaptée parce que trop complexe ou trop
« visible », l’organisation ayant été échaudée par de précédentes
grandes manœuvres et voyant d’un mauvais œil la répétition d’une
aventure qu’elle juge incertaine.
Une alternative consiste à proposer une formation aux personnes
concernées par le changement. La méthodologie qui est enseignée doit
être vue par eux comme la solution à leurs problèmes actuels (cf. prin-
cipe de choix de méthodologie exposé plus haut). La préparation de la
formation permet alors de faire un diagnostic des blocages
(cf. ci-dessous, l’étape 4), la formation finale servant, au travers de la
méthodologie choisie, à les attaquer et à les faire disparaître.
Dans ce cas, la définition de la task force est beaucoup moins
stricte que ce qu’exige la méthode « navette » : les participants à la

formation peuvent être relativement nombreux et de « grades »
différents.
La variante « formation » fonctionne donc suivant le schéma en cinq
étapes précédent, dont les deux dernières méritent d’être détaillées.
Variante de l’étape 4 : le diagnostic
Il est mené par l’animateur de la formation. Il interviewe les partici-

pants afin de repérer les sources du malaise et les besoins réels de
l’équipe, ainsi que les leviers sur lesquels jouer. Ces rencontres, en
général longues (une ou deux réunions de deux à trois heures, suivies
d’une discussion des comptes-rendus) servent aussi à donner envie au
participant d’apporter une contribution « pro active » à la séance de
formation (qui constitue l’étape 5).
Le thème du cours doit être ajusté en fonction des besoins perçus.

Par exemple, un thème qui motive les commerciaux est : « comment
argumenter avec un client pour qui seul le prix compte ? ». Enfin,
l’animateur écrit un « business case », portant spécifiquement sur un
problème critique, qui touche fortement au moins une partie des
participants.
Variante de l’étape 5 : la séance de « formation »
Elle dure généralement deux jours et rassemble un groupe de quatre à

huit personnes. L’animateur commence par présenter des outils métho-
dologiques (trois demi-journées). Les participants s’exercent au fur et
à mesure à appliquer chaque composant du cours à des « sous-
exemples » qui résultent de l’étape de diagnostic. Puis, ils utilisent
l’intégralité de la méthode pour traiter le « business case » (une demi-
journée). Un plan d’action opérationnel en résulte.
Comment choisir entre « navette » et « formation » ?

Suivant le type de problème on peut donc choisir entre :

La démarche Le terme de la mission est une séance de « formation » qui, en fait, va
« formation » amener l’organisation à appliquer une méthodologie appropriée à un
problème critique pour son avenir.
La démarche Des dirigeants sont chargés de remettre au directeur général de l’organi-
« navette » sation un ou plusieurs plans d’amélioration visant à résoudre un problème
critique pour son avenir. Des animateurs leur servent « d’échasses » et
font la « navette » entre eux, afin de leur permettre à la fois de faire un
travail de groupe et de mener, en parallèle, leur mission quotidienne.
Le choix de l’une ou l’autre méthode dépend des conditions dans

lesquelles se déroule le projet.
Les critères permettant de choisir entre les approches « navette » et « formation »
Méthode Conditions d’application favorables

Formation Bien adaptée à un blocage simple (par exemple de type « blocage
psychologique » : force de vente ou direction fonctionnelle qui renâcle
sans raison devant un obstacle).
Convient à une organisation qui a peur des consultants, à un environne-
ment « politiquement correct », où l’on ne veut signifier son échec à
aucun collaborateur même s’il est manifeste.
Idéal pour remettre en confiance une équipe et l’amener à franchir un pas
supplémentaire.
Navette Demande un terrain favorable : notamment une situation d’urgence.
Correspond à des problèmes « lourds » nécessitant une analyse interne
poussée (par exemple remise en cause des processus de production).
Rappelons que quelle que soit l’approche adoptée, le schéma général

suivi pour la « phase 1 » de la conduite du changement, peut être
décomposé en 5 étapes que voici :
Récapitulatif des 5 étapes de la « phase 1 » des méthodes « navette » et « formation »
Étapes Formation Navette

1 Formulation « motivante » du projet
2 Choix de la méthodologie adaptée
3 Choix des participants
Diagnostic et construction Construction
4
du « business case » des propositions opérationnelles
5 Séance de « formation » Présentation finale

• PRÉCISIONS CONCERNANT LA « PHASE 1 »
DE LA MÉTHODE « NAVETTE »
Voici des compléments concernant les mécanismes en jeu dans la

partie « mode projet » de la mise en œuvre (c’est-à-dire la « phase 1 »)
de la méthode « navette », ainsi que des explications sur la raison d’être
de ses différentes étapes. Cette analyse présente l’intérêt de montrer le
fonctionnement des mécanismes généraux qui permettent « l’effet de
levier ».
Comment choisir la task force ?

Sa sélection ne pose aucun problème car elle respecte la structure
existante. Les réponses à quelques questions généralement posées à ce
sujet sont rassemblées dans l’encadré suivant.
Comment choisir une task force ? Réponses à quelques questions usuelles
Qui ? Personnes que leur position hiérarchique

désigne pour résoudre le problème
Faut-il ajouter des managers Non, il est très rare qu’un groupe rassemblant des managers
d’un niveau plus faible dans de différents niveaux fonctionne.
l’organisation ? Mais il faut s’assurer, si ces personnes ont un rôle clé
(cf. « hommes clés ») dans l’organisation, qu’elles sont
connues et qu’elles vont contribuer au travail de la task force
(par le biais d’interviews séparées, par exemple).
Un manager en échec doit-il Oui, c’est la structure existante qui doit mener la mission.
être inclus dans la task La démarche permet d’évaluer objectivement les compé-
force ? tences de chacun. En outre, l’expérience montre que, moyen-
nant la précaution de ne pas faire perdre la face à la personne,
elle arrive généralement à la conclusion partagée par ses
collègues concernant son avenir. Son échec est d’ailleurs
souvent lié à un mauvais positionnement (par exemple un
expert devenu manager en reconnaissance de ses mérites,
mais qui n’était pas fait pour ce rôle).
La task force peut-elle Oui, des personnes peuvent choisir de ne plus y participer,
évoluer au cours de la d’autres peuvent la rejoindre en cours de route. Il est essen-
mission ? tiel, cependant, de conserver en son sein des éléments
motivés et qui sont nécessaires pour trouver une solution et la
mettre en œuvre (une partie des « hommes clés »).
☞

Le départ (éventuellement en cours de travail) d’éléments
importants dont l’état d’esprit aurait pu nuire à la conduite de
la mission (et dont on a bon espoir qu’ils recolleront à la task
force dès qu’une solution aura été trouvée) ou de dirigeants
qui refusent de se remettre en cause est possible, sans nuire
au bon fonctionnement de l’approche.
Construire le mécanisme de stimulation de la task force
Le mécanisme de stimulation (encouragement) de la task force joue

un rôle déterminant dans le succès de la mise en œuvre de la méthode
« navette ». Ce mécanisme fait intervenir une combinaison d’effets que
nous détaillons ci-dessous.
Le « blocage psychologique » initial de la task force (ou « peur de

la page blanche ») est un obstacle difficile à franchir. On le surmonte
en transformant le changement en une tâche banale (écrire un plan puis
le mettre en œuvre) et en fournissant une méthodologie, perçue comme
efficace, et qui va grandement simplifier le travail du groupe, le guider.
Enfin, l’animateur aide chaque participant à « mettre le pied à l’étrier ».
Lorsque le premier rapport d’avancement paraît, la task force est
surprise par le chemin accompli et se retrouve alors face à une tâche
familière : faire progresser un projet déjà avancé.
Utiliser le lien social pour transformer le changement en norme
La stimulation est progressive. Une fois que chacun a commencé à

travailler, le deuxième étage de la fusée démarre : les participants se
trouvent pris dans un processus créatif qui naît naturellement des
échanges d’idées entre eux (qui se font essentiellement par le biais du
rapport d’avancement). Le « lien social » transforme la recherche
d’amélioration en norme de l’organisation.
Quand l’équipe paraît en passe d’atteindre un consensus et qu’elle a
pris confiance en elle (on reconnaît ici l’effet encourageant du succès),
le 3e étage de la fusée prend son envol : on compare les résultats obtenus

avec les performances d’une ou plusieurs sociétés « remarquables »
(« benchmarking »).
Utiliser plus tôt cet aiguillon n’aurait rien donné, l’équipe l’aurait
réfuté comme inapplicable. Mais elle est maintenant dans le feu de
l’action et ce nouveau défi pique son amour propre. En utilisant les
mécanismes enclenchés par l’exercice précédent, elle va franchir une
nouvelle étape. Au lieu de chercher à le copier, l’exemple va stimuler sa
créativité : elle en déduira une nouvelle logique, souvent supérieure à
celle de son modèle (c’est l’effet de généralisation des cas particuliers
présenté dans le chapitre précédent).
Choisir un objectif symbolique hautement motivant (« stretch goal »)
L’objectif fourni à « l’étape 1 » ne joue pas tout de suite un rôle de

stimulant, car c’est ce que les universitaires appellent un « stretch
goal », un objectif qui nécessite de « se dépasser ». C’est un but diffi-
cile à atteindre, hautement symbolique (il est motivant et surtout il
« fait parler de lui »). On pense qu’il est réalisable (par exemple par un
raisonnement indirect) mais on ne sait pas exactement comment. C’est
l’équivalent du marathon de New York pour le coureur du week-end.
Cet objectif ne peut être refusé par la task force car il est à la hauteur
de ce dont elle se dit capable. Mais, initialement, il lui fait peur
(« blocage psychologique ») – c’est la raison d’être de la phase initiale
de stimulation. Pourtant, dès qu’elle obtient ses premiers succès, le but
paraît à portée de main, ce qui accélère un peu plus la fusée.
L’exemple du joggeur et du marathon illustre parfaitement ce
processus.
Un cadre formel « impressionnant »
L’organisation de la « phase 1 » joue fortement dans la stimulation

du groupe : il est important que les deux réunions qui encadrent cette
phase (annonce du « stretch goal » et séminaire de présentation au
cours de l’étape 5) soient parfaitement organisées et qu’elles marquent
les esprits. Pour cette raison, les discours prononcés doivent être
préparés avec soin.
Par ailleurs, le professionnalisme du rapport d’avancement, des tech-
niques proposées, de l’animateur, etc. comptent aussi beaucoup.

Tout ceci marque l’engagement de réussite des responsables du
projet (cf. la notion de « test » qui est apparue dans les « blocages »),
mais peut aussi être interprété comme un témoignage de confiance, un
geste de bonne volonté des dirigeants à l’endroit de la task force. Or,
rendre ce que l’on a reçu est une composante de la psychologie
humaine…
Construire et utiliser un « environnement séparé »

Le changement se fait en parallèle de l’activité de l’organisation
Pourquoi donc exiger de la task force qu’elle construise un « plan

d’action » en plus de son travail ordinaire ?
Cette tâche requiert relativement peu de temps et n’est pas incompa-
tible avec la bonne marche de l’organisation mais, surtout, mener une
activité bien connue permet d’alléger l’incertitude liée à la nouveauté,
et la pression d’un planning serré contraint la task force à aller à
l’essentiel et à oublier quelques causes de « blocage ».
Actuellement, la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie se traduit
par une période de flottement, qui peut être longue, pendant laquelle la
société est sérieusement affaiblie. Les entreprises en sont arrivées, de
manière inquiétante, à estimer que cette situation était inévitable. Les
techniques à effet de levier éliminent ce phénomène.
Construire « l’environnement séparé »
L’environnement séparé est créé par les rencontres individuelles

entre animateur et participant, qui permettent à ce dernier d’émettre des
idées jugées insuffisamment étayées ou inacceptables par la logique
dominante. L’animateur l’aide à les évaluer (quitte à collecter des
renseignements complémentaires) et, une fois solidifiées, les teste au
contact des autres membres de la task force. Ainsi il les fait évoluer.
Le « rapport d’avancement » présente le progrès de ce travail sans
préciser, du moins initialement, qui sont les auteurs des idées
présentées.
Cet environnement séparé permet aussi la négociation ; les partici-
pants peuvent laisser entr’apercevoir à l’animateur ce qui les gène dans
l’organisation actuelle (c’est-à-dire les arrières-pensées qui peuvent
« bloquer » leur participation active à l’exercice en cours) puis dans

celle qui se dessine, au fur et à mesure qu’elle apparaît. Ce sont les
éléments de la négociation dont l’animateur va être l’intermédiaire, et
qui a lieu entre l’organisation et le dirigeant, mais aussi entre membres
de l’organisation qu’ils fassent ou non partie de la task force.
Négocier l’évolution avec l’organisation
La négociation permet principalement d’évacuer la majorité des

sujets de conflit afin que, dans les dernières semaines de la « phase 1 »,
on se trouve face à quelques problèmes « bien posés » (par exemple :
nos usines peuvent gagner en productivité, mais il faut revoir notre
approche du contrôle qualité. Existe-t-il des solutions qui ne fassent pas
s’effondrer nos standards de qualité ? Nos concurrents produisent deux
fois plus que nous par personne, la qualité de leur production semble
plus élevée que la nôtre : ont-ils trouvé une meilleure solution, ou ce
résultat cache-t-il une « impasse » risquée ?…).
Il est alors possible d’aborder la solution en groupe (réunion finale).
La négociation est un art délicat et apparemment irrationnel : la
progression se fait par bonds erratiques – les revers étant aussi
fréquents que les avancées – qui finissent, sans vraiment que l’on sache
pourquoi, par donner un résultat inespéré (T21).
L’organisation de l’entreprise est la raison de cette difficulté : dès
que l’on veut bouger le moindre de ses éléments (par exemple donner
une nouvelle position à un « homme clé »), on dérange tout l’édifice.
« L’environnement séparé » est alors utile en ce qu’il permet de
déplacer « virtuellement » des pans entiers de l’organisation sans
toucher personne, de demander à un responsable subalterne ce qu’il
ferait si il devait piloter la « direction de l’exploitation » de l’entreprise,
même si il est inenvisageable qu’il obtienne cette responsabilité, et de
trouver ainsi l’idée qui va diviser par deux les coûts de fonctionnement
de la société.
On note à ce sujet qu’un homme peut être reconnu comme « clé »
sans que cela se manifeste par une promotion dans la nouvelle organi-
sation. Dans ce cas, il est « clé » par ses idées.
Comment être un bon négociateur ?
Être un bon négociateur est probablement un talent inné. Le seul

critère de succès que l’on peut identifier est la motivation d’atteindre à

Le déroulement d’une négociation : exemple d’une « phase 1 »
T21
de la méthode « navette »
Diagnostic initial : le budget demandé par quatre unités représente le double de ce

qu’exige une entreprise similaire. Pourtant l’argumentation de chaque dirigeant d’unité
semble cohérente.
Les étapes de la négociation :
Il existe deux camps : la direction de l’exploitation et la plate-forme téléphonie affron-
tent la plate-forme Internet et la plate-forme télévision. Cette dernière équipe n’est pas
aussi bien soudée que la première mais a le soutien d’un conseiller du dirigeant. Le conflit
autant personnel que technique se situe surtout entre Internet et téléphonie.
La direction de l’exploitation s’inquiète de ce que les deux autres plates-formes ne
veulent pas lui transmettre un savoir-faire qu’elle ne maîtrise pas. En outre, l’analyse de
son budget montre certaines dépenses de sous-traitance (de l’ordre de 20 à 30 % du
budget total des unités) qui semblent inutiles. Le dirigeant de l’unité pense que remettre
en cause ces contrats est impossible, ou relève de la responsabilité de la Direction Géné-
rale. Par ailleurs, les frais supportés par ces structures (locaux) sont exceptionnellement
élevés. Enfin, des postes budgétaires sur lesquels les unités ne peuvent agir leur ont été
attribués.
La direction générale décide de remettre en cause les contrats de sous-traitance et
de comprimer les frais (regroupement d’équipes). Les deux plates-formes télévision et
Internet font savoir qu’elles sont prêtes à transmettre leur savoir-faire, des négociations
s’engagent alors quant aux modalités d’une collaboration entre ces unités et la direction
de l’exploitation. Elles mettent en lumière une duplication de ressources et permettent de
comprendre que la cause des divergences entre les plates-formes Internet et téléphonie
est l’administration d’une partie du réseau, que chacune suppose implicitement sienne.
Reformulé ainsi, le problème fait émerger des critères d’arbitrage.
En particulier, si la plate-forme téléphonie obtient cette responsabilité, elle doit aussi
l’assumer pour le compte de la plate-forme télévision. Ce qui nest pas possible. Un
renversement d’alliance qui met la plate-forme téléphonie en minorité facilite probable-
ment l’accord.
Mais l’évolution du métier de l’entreprise peut amener une modification de ces règles.
La plate-forme téléphonie se satisfait de savoir qu’elle pourra éventuellement récupérer
cette responsabilité.
De ce travail émerge la constatation que les plans de trois unités sur quatre sont bâtis
sur des perspectives implicites de développement très ambitieuses qui, comme le
rappelle le dirigeant général, ne sont plus à l’ordre du jour. En outre, l’une a fait des
« provisions » qui grèvent son budget, en partant d’hypothèses discutables (exemple :
provision pour audit expliquée par une qualité de travaux perçue comme médiocre).
Les synergies qui se dégagent alors permettent de supprimer les ressources dupli-
quées (au niveau des quatre unités) et de faire accomplir par des personnels peu qualifiés
des tâches qui jusque-là correspondaient à plusieurs métiers et étaient réalisées par des
prestataires coûteux. Dautres synergies apparaissent avec les centres d’appels – qui,
eux-mêmes ont acquis certaines compétences (externes et coûteuses) pourtant déjà
présentes dans d’autres unités de l’entreprise – et avec la direction de la construction.

la fois une solution efficace et un consensus solide. D’ailleurs, s’atta-
cher trop fortement à une idée conduit à une rigidité incompatible avec
l’opportunisme qui est la base de la négociation.
Faut-il choisir un « chef de projet » ?
Il est possible d’adjoindre un « chef de projet » à la task force. Le

« chef de projet » a la responsabilité officielle de la mission, mais il ne
se substitue pas au dirigeant dont le rôle est inchangé.
En premier lieu, il doit assurer le bon déroulement de la mission,
préparer le cadre méthodologique avec le dirigeant et l’animateur,
s’occuper de la logistique du projet (réunions, planning d’entretiens,
etc.), animer la réunion finale, etc. Ses autres attributions dépendent des
raisons qui l’ont placé à ce poste : il peut être le « résistant en chef »,
qui a été ainsi neutralisé. Il peut aussi être un spécialiste technique, qui
n’est pas directement concerné par le gros du travail mais qui apporte
sa caution à la task force. Par exemple un directeur financier dans le
cadre d’un exercice budgétaire portant sur des unités techniques. Mieux
encore, il peut être un collègue respecté des membres de la task force.
Si celle-ci est composée de directeurs d’usine, le chef de projet peut être
un dirigeant du siège issu de leurs rangs (par exemple un directeur tech-
nique ou un directeur des ressources humaines).
Son rôle est alors complémentaire de celui de l’animateur (qui, lui,
doit être vu comme extérieur) : il recueille les confidences de ses
collègues, leurs hésitations et doutes, et les aide à prendre des décisions
difficiles. Mais surtout, il participera à la négociation en leur servant à
tester l’acceptabilité par la direction de leurs revendications.
Quel est le rôle du dirigeant ?
Mais que fait le dirigeant général là-dedans ? Est-il totalement

passif ? Ne peut-il qu’accepter le plan qu’on lui propose ? Doit il
accorder une « immunité » aux membres de la task force en échange de
leur participation ?
Rien de tout cela : le dirigeant joue son rôle de dirigeant.

L’approche permet au dirigeant de comprendre la « logique »
de l’organisation
En fait, le processus met au jour la logique de l’organisation et de

ses membres. Une fois que le dirigeant a obtenu une modélisation
simple du problème à résoudre, qu’il y voit clair, il est libre de prendre
la décision qui lui semble la meilleure. Et la task force acceptera
celle-ci, même si elle va à l’encontre de ses recommandations, parce
qu’elle accepte que cela soit la prérogative du dirigeant. Celui-ci devra
cependant exposer la logique de son choix, les axes de sa « vision » qui
ont fondé sa décision. C’est le « fair process » (cf. ci-dessous).
Ainsi, un farouche partisan d’une solution technique innovante
comprendra-t-il que des raisons supérieures concernant l’intérêt du
client (mauvaise fiabilité possible) ou la trésorerie de l’entreprise
fassent écarter sa proposition.
« Fair process » : un processus de décision qui respecte les rôles

de chacun
Ce processus de décision est appelé « fair process » (processus juste

ou équitable). Les universitaires qui l’ont étudié 2 l’opposent, entre
autres, à la décision dictatoriale ou au consensus démocratique.
Le « fair process » demande aux collaborateurs du dirigeant de lui
proposer les éléments de la solution, lui-même étant responsable du
choix final. Le processus est perçu comme « juste » par tous parce que
chacun y est à sa place et dans sa logique. En revanche, il impose au
dirigeant de justifier sa position, autrement que par des arguments
d’autorité, sans quoi ses collaborateurs vont rejeter son choix comme
arbitraire.
En fait, la notion de « logique » est fondamentale pour comprendre
la raison de cette exigence : le « mode projet » vise à coordonner les
« logiques » des membres de l’entreprise. Si la « logique » du dirigeant
n’est pas claire, ils seront passifs ou risquent d’être sujets à des initia-
tives hasardeuses.
Mais, il ne serait pas légitime d’être inquiet : le dirigeant pilote la
réflexion indirectement et c’est au cours de la négociation qu’il fait
comprendre sa « logique » à son organisation, non lors d’un règlement
de compte final.
2. Kim et Mauborgne : « Fair Process », Harvard Business Review, juillet-août 1997.

Enfin, comme on le verra plus loin, ce processus n’interdit pas les
restructurations drastiques, au contraire, en leur évitant d’être aveugles,
il les rend remarquablement efficaces.
Ce que fait l’animateur et comment le choisir

L’animateur occupe une position centrale dans le dispositif. Récapi-
tulons rapidement quelques-unes de ses tâches.
Le rôle de l’animateur
L’animateur aide le management de l’entreprise à identifier et à

formuler un problème qui va « interpeller » l’organisation. Puis il
accompagne celle-ci en l’empêchant de se figer avant la résolution du
problème. Il l’aide à passer les multiples manifestations de ses
« blocages psychologiques » : demandes irréalistes, poids de l’histoire
(« on a déjà essayé, ça n’a pas marché »), refus de collaborer avec des
personnes perçues comme hostiles… mais aussi les premiers succès,
qui tendent à l’amener à s’endormir sur ses lauriers.
Il assure l’essentiel de la « logistique » (interviews, éventuelles
études de marché, rédaction de comptes-rendus, etc.), afin d’enlever
aux membres de la task force toutes les raisons de temporiser ; mais
aussi parce que la progression rapide du « rapport d’avancement » est
un stimulant fort.
Il fournit et explique les méthodologies de diagnostic, de recherche
de solution, puis de mise en œuvre, que l’organisation doit s’approprier.
C’est aussi un pont entre management et task force : il fait dispa-
raître les blocages dus à la difficile communication entre dirigeants
(peu de temps pour parler, forte pression pour faire « comme si l’on
avait compris »…) ; afin de retirer à la task force toutes les excuses à
l’immobilisme (« blocage faute de moyens »), il est parfois amené à
appuyer une demande (ordinairement symbolique) ; enfin, il est le
vecteur principal de la négociation qui fait tomber l’une après l’autre
les raisons du blocage principal.
Finalement, il contribue à repérer les « hommes clés » et à faire
émerger la logique de l’organisation et de ses membres.
Le plus difficile dans tout cela est probablement d’assurer l’équilibre
entre un rôle de stimulation, qui induit une dynamique de renouveau,
un effet d’entraînement impossible à arrêter (« build excitement ») et la

nécessité de « mettre en vedette » les personnes avec lesquelles il
travaille.
Le profil de l’animateur
Comment choisir un animateur ? Afin de répondre à cette question,

voici une liste de situations auxquelles il doit faire face, et de ce qui
peut être favorable à sa réussite.
• L’animateur doit s’imposer face à des dirigeants « impression-
nants », il doit les amener à collaborer (sans leur appui, le projet ne peut
se faire). Il doit aussi mettre en confiance des « managers intermé-
diaires », souvent timides, qui peuvent être des « hommes clés ». D’une
manière générale, il doit être à l’aise avec tout le monde et savoir rapi-
dement susciter les confidences. À noter que le premier contact est
déterminant.
☞ L’animateur doit donc avoir une forme de pouvoir. Générale-
ment, c’est la capacité de donner ce que l’interlocuteur ne peut obtenir.
Les « hommes de réseaux » (« networkers » en anglais) qui savent
résoudre les problèmes en utilisant les membres de leur réseau ont cette
faculté. Posséder une spécialité utile est aussi un atout.
• L’animateur doit être respecté, sans quoi il n’arrivera pas à créer
une dynamique de recherche d’amélioration. Mais il ne peut être un
« donneur de leçons », sous peine d’entrer en conflit avec ses interlo-
cuteurs et/ou de les rendre passifs.
☞ L’animateur s’attire le respect de ses interlocuteurs d’abord parce
qu’il passe leurs « tests » : ils se rendent compte que, même si il ne
connaît pas leur domaine, il comprend ce qu’ils disent et n’est pas dupe
des pièges initiaux qui lui sont tendus.
Il doit aussi pouvoir apporter à ses interlocuteurs des avantages
importants pour eux et qu’ils ne peuvent obtenir seuls (cf. ci-dessus),
mais aussi savoir les écouter et les mettre en valeur.
Il ne doit pas être perçu comme partial : il ne doit pas être vu comme
défendant un clan (notamment la direction générale) plutôt qu’un autre.
Il n’a rien à prouver.
• Pour que l’accroche se fasse entre animateur et participant, il faut
généralement des points communs entre eux.
☞ Si il n’appartient pas à l’entreprise, l’animateur doit posséder
une expérience suffisamment riche pour avoir pu repérer les

« ressorts » communs des problèmes rencontrés par les entreprises, et
les invariants de la nature humaine.
• L’animateur doit « porter le projet », sans que cela se voit. Il doit
résister aux découragements, doutes et hésitations, revirements de
dernière minute, qui sont son lot quotidien. Et, au début, il doit enclen-
cher le mouvement.
☞ L’animateur doit croire à ce qu’il fait. En fait il est important (et
peut-être nécessaire) qu’il s’approprie les enjeux de l’entreprise. Par
ailleurs, il doit posséder une grande capacité de synthèse et de rédac-
tion : la mise à jour « en temps réel » des documents du projet est un
facteur essentiel dans la création d’un mouvement d’entraînement
irrésistible.
• L’animateur doit tuer le plus vite possible les « on n’a pas les
moyens » : l’argument le plus efficace pour ne pas avancer.
☞ L’animateur doit être capable d’identifier des solutions peu
coûteuses très rapidement (ou, plutôt, de les faire trouver à ses interlo-
cuteurs). En cas de recherche d’informations, il doit être expéditif.
C’est un « trouble shooter ».
• Faire sauter un blocage, c’est poursuivre avec l’organisation et sa
direction un exercice de négociation donnant/donnant.
☞ L’animateur doit savoir révéler « ce qui coince » implicitement
et les contreparties nécessaires pour dégripper le mécanisme, puis les
obtenir de la direction ou d’autres membres de l’entreprise (cf. qualités
de « trouble shooter » et de « networker »).
• Une source de blocage est l’incompréhension. Une autre est le
sentiment de ne pas être en mesure de réussir, faute de compétences,
d’outils (« blocage psychologique » ou « faute de moyens »).
☞ L’animateur doit rendre simple des outils méthodologiques puis-
sants, mais aussi « vulgariser » la vision stratégique de la direction
générale, l’exprimer en quelques mots qui « accrochent » l’organisa-
tion, clarifier les méprises, et, encore une fois, présenter des qualités de
« trouble shooter ».
• En particulier l’utilisation d’outils de résolution de problèmes
sophistiqués (ou perçus comme tels) fait beaucoup pour motiver une
organisation « bloquée » (cf. « blocage psychologique »).
☞ Il est important que l’animateur soit perçu comme un « expert ».

• La recherche d’un blocage est une sorte de recherche de la vérité.
Celle-ci peut parfois faire mal.
☞ L’animateur doit être d’une très grande rigueur intellectuelle,
d’une parfaite honnêteté. C’est d’ailleurs probablement ainsi qu’il se
fera respecter. Cependant, il doit avoir la capacité de faire passer les
messages difficiles sans qu’ils choquent trop fortement son auditoire.
Ce qui peut l’aider dans cette tâche est d’expliquer à ses interlocuteurs
pourquoi la nouvelle réalité ne les met pas en défaut mais, plutôt
comment elle va leur être favorable, à condition qu’ils fassent les
efforts nécessaires. Il lui faut au préalable comprendre la logique de ses
interlocuteurs.
• L’animateur a un rôle très délicat d’orientation de la recherche du
blocage et de sa résolution, qui doit éviter les pièges des explications
trop paresseuses, des méthodes irréalistes ou trop simples.
☞ L’animateur doit être quelqu’un qui a l’habitude de la mise en
œuvre, il doit être pragmatique, avec un historique de solutions simples
et efficaces à des problèmes compliqués.
• L’animateur doit aider l’organisation à faire émerger « les hommes
clés » et ces gens sont des personnes « grandes ou petites », qui
« savent faire ».
☞ L’animateur doit savoir reconnaître les compétences. Un point
favorable est que partout où il est passé, il s’est fait un réseau d’alliés,
qui sont des gens qui savent résoudre des problèmes concrets (pas
uniquement des personnes qui ont un pouvoir hiérarchique).
L’animateur est-il un surhomme ? Si l’on devait en dresser le portrait-

robot, il ressemblerait probablement au « lieutenant Colombo » : ce
n’est pas un héros, la supériorité de ses interlocuteurs l’impressionne,
mais sa détermination à connaître la vérité est increvable, et il arrive
toujours à ses fins.
Ce type d’individu est rare, mais chaque entreprise en possède
quelques-uns.
En outre, lorsque l’on a à faire à de « grands » changements, on peut
faire appel à une équipe de deux ou trois animateurs.
Il n’est pas alors besoin que chacun présente l’ensemble des qualités
de Colombo : par exemple, l’un des animateurs peut être un expert
de la problématique qui semble gripper le mécanisme. C’est lui qui
va rassurer l’organisation par sa présence et l’amener à se remettre
en cause. Les autres animateurs, spécialistes moins crédibles, mais

négociateurs plus habiles, meilleurs psychologues…, peuvent alors
entrer en lice.
Préparation et apprentissage de groupe
Avant de conclure, il est important d’insister sur une des caractéris-

tiques surprenantes du « mode projet » : il permet un apprentissage de
groupe.
Autrement dit, non seulement il profite à l’individu mais, surtout, il
aide le groupe, considéré comme entité à part entière, à acquérir de
nouvelles compétences.
Par exemple, il peut lui apprendre à concevoir un projet en équipe et
non par une approche « client fournisseur », et ainsi faire progresser de
manière considérable la performance et la qualité de son travail.
Il peut aussi l’aider à revoir l’attitude de l’organisation face à ses
client, en améliorant à la fois la qualité du service à la clientèle mais
aussi les bénéfices que l’entreprise en retire, c’est-à-dire ses revenus.
Ce phénomène est le même que celui qui transforme des sportifs
en une équipe : l’entraînement collectif n’a pas pour but essentiel
d’améliorer la performance individuelle, mais celui, autrement plus
important, de faire progresser le groupe.
En conséquence, et c’est le point sur lequel nous voulons mettre
l’accent, tout concepteur d’un changement à effet de levier, doit se
poser la question de savoir comment il peut utiliser cette propriété
d’apprentissage de groupe à l’avantage de l’organisation, autrement dit,
quelle nouvelle compétence, quelles nouvelles « valeurs », il veut faire
pénétrer dans sa culture, et comment il doit configurer le problème qu’il
va poser à la task force pour ce faire.
La suite de cet ouvrage montre comment attaquer ce problème.
• AVEC LES TECHNIQUES À EFFET DE LEVIER,

LE CHANGEMENT N’EST PLUS UNE CRISE
Pour comprendre ce que signifie cette méthode, il faut faire le paral-

lèle avec ce qui se passe aujourd’hui. La mise en œuvre d’une stra-
tégie ouvre une période de crise, l’entreprise est désorganisée, sa
performance souffre, le personnel et le management sont démoralisés,

son patron est forcé d’être en permanence sur la brèche et de donner de
la voix.
Avec un changement à effet de levier, l’activité ne baisse pas, pas
plus que le moral des équipes, au contraire. La méthode n’est ni très
coûteuse en temps, ni en moyens, ni en hommes. Si les ingrédients
initiaux sont présents, sa mise en œuvre ne pose guère de problèmes et
ce qui peut paraître un peu compliqué dans ce chapitre passe sans être
vu par ses « acteurs ».
Ce contraste ne tient pas du miracle mais d’une préparation initiale
différente. Car, si l’approche usuelle demande simplement d’appliquer
un « programme », tout « l’effet de levier » tient dans l’analyse prélimi-
naire qui est faite de l’organisation, à la recherche du mécanisme
dérobé, clé d’une mise en œuvre qui ne demande que peu d’efforts.
Nous allons observer quelques exemples concrets de mise en œuvre
de cette techniques, afin d’aider le lecteur à assimiler ce qui vient d’être
dit.

Chapitre 4
Particularités de la méthode
à effet de levier et bonnes pratiques
• LES DIFFÉRENCES ENTRE APPROCHE

« PROGRAMMATIQUE » CLASSIQUE ET MÉTHODE
A EFFET DE LEVIER
Trois exemples feront comprendre ce qui différencie l’approche clas-

sique de mise en œuvre d’une stratégie et la méthode à effet de levier.
Premier exemple : le redressement d’un groupe industriel
Un groupe industriel plonge dans le rouge depuis quelques années.

Alors qu’il dominait son marché, il a mécontenté un client qui, en repré-
sailles, a facilité l’arrivée d’un concurrent étranger. Celui-ci, en plus de
bâtir une usine moderne, rachète quelques acteurs locaux plus petits
que le groupe avait dédaignés, un programme de construction d’une
nouvelle unité de production ayant été entamé. D’où, évidemment,
surcapacité et concurrence féroce.
Approche programmatique
Depuis longtemps la multinationale qui possède le groupe exige des

mesures draconiennes mais refuse tout ce qui lui est proposé comme
étant de la poudre aux yeux. Rien ne bouge. En fait, l’entreprise est une
organisation féodale. Les directeurs d’usine, « seuls maîtres après
Dieu », nient la réalité de la menace qui pèse sur elle. Ils affirment que
l’on ne peut adopter d’autre stratégie que la leur et que la situation ne
devrait pas durer.
Particularités de la méthode à effet de levier et bonnes pratiques / 69

Méthode à effet de levier
Il est alors décidé de rendre les directeurs d’usine responsables de la

réorganisation. Ils ont six semaines pour proposer un plan qui doit
réduire de 20 % la masse salariale de l’entreprise.
Le chef de projet, actuel directeur des ressources humaines, est un
ancien directeur d’usine. C’est un « proche » des membres de la task
force, mais il est convaincu de l’utilité d’une réforme de l’entreprise.
La méthode proposée est un audit des personnels et des processus
de l’entreprise. Il montre que, contrairement à ce qui était affirmé, il
est possible de comparer les fonctionnements des usines du groupe. Il
suffit alors de combiner les « meilleures pratiques » de chaque unité (ce
qui est possible, d’après la task force) pour atteindre l’objectif fixé.
À ce point, l’exemple d’une entreprise étrangère est introduit dans
la réflexion. La task force découvre qu’il existe une alternative à l’orga-
nisation de production qu’elle a adoptée, qui lui permettrait de gagner
quasiment un facteur deux en productivité.
L’impact est important : des dirigeants en échec sont déplacés,
d’autres, qui viennent de démontrer leur potentiel, sont promus à des
postes clés. Les services commerciaux et les usines découvrent que le
seul moyen de réduire coûts et temps de cycle, et de prendre les
marchés qui leur étaient interdits jusqu’ici, passe par une étroite colla-
boration. La division entre métiers et les féodalités commencent à
s’estomper.
Deuxième exemple : loi des « 35 heures »

Pour montrer que le domaine d’application de la méthode à effet de
levier n’a guère de limites, prenons l’exemple de la mesure gouverne-
mentale dite des « 35 heures » qui visait à réduire le chômage en dimi-
nuant les horaires de travail à salaire constant (« 35 heures payées
39 »). Elle a été imposée de haut en bas. L’efficacité de sa mise en
œuvre est discutable.
Approche programmatique
L’entreprise confrontée à l’augmentation de sa masse salariale,

qu’elle ne peut répercuter sur son marché, doit contrecarrer ses effets
négatifs : elle a obtenu des employés qu’ils renoncent à des « avantages

acquis » ; dans certains cas, elle a demandé à ceux-ci de faire leur
travail plus rapidement, ce qui ne peut résulter qu’en une baisse de
qualité de production qui se retournera à terme contre l’entreprise ;
enfin, elle a obtenu des compensations du gouvernement.
On remarquera la vision « taylorienne » des promoteurs de la Loi : ils
estiment que si l’on réduit de 10 % le temps de travail d’une profession,
il ne fait pas de doute que l’on va trouver dans la population les 10 %
de remplaçants ayant un niveau comparable de qualité et d’expérience.
Bref le talent, le savoir-faire…, n’existent pas et tous les hommes sont
égaux.
Méthode à effet de levier
Qu’aurait donné « l’effet de levier » dans ce cas ?
Définition d’un stretch goal
Tout d’abord, il aurait fallu annoncer un objectif motivant, haute-

ment symbolique et difficile à atteindre. Par exemple, réduire le
chômage en diminuant les horaires. Le but annoncé devait frapper les
esprits (par exemple faire passer le taux de chômage à moins de 7 % ;
en théorie, passer de 39 à 35 heures permet de réduire à 0 le chômage
qui existait à l’époque).
L’importance de cet enjeu place les membres de la task force de
quelque bord qu’ils soient sous une pression considérable : qui voudrait
être accusé d’avoir fait capoter un si beau projet ? C’est un exemple
remarquable de l’effet du « stretch goal » sur la motivation de la task
force.
Choix de la Task force
On commence la mise en œuvre de cette « stratégie » non en atta-

quant le problème de front, mais par quelques exemples remarquables,
habilement choisis : secteurs volontaires, entreprises pilotes. La task
force est composée des personnes de qui dépendent l’accord (syndica-
listes, patrons…).

Rôle de l’animation
Une animation est nécessaire pour que les antagonismes usuels ne

bloquent pas le mécanisme, mais aussi pour que la réflexion ne s’égare
pas.
Un résultat fondamental : un pas capital dans la compréhension

des mécanismes du chômage
Le premier résultat d’une telle démarche, qui est en fait une

recherche de blocage (qu’est ce qui empêche, en réduisant les durées
de travail de 39 à 35 heures de supprimer le chômage ?) aurait été de
comprendre les ressorts du chômage.
Rappelons que pour l’économiste Alfred Sauvy 1, le progrès
n’entraîne pas, sur le long terme, une augmentation du chômage (ce que
tout le monde peut constater) mais un déplacement de l’emploi d’un
secteur à un autre, et c’est dans cet ajustement que naît le problème. Il
en a déduit qu’il fallait aider le tissu socio-économique à réussir cette
transition.
La loi des 35 heures aura été l’occasion manquée d’attaquer les
causes profondes d’une des questions les plus préoccupantes que
connaisse notre société.
Des solutions solides auraient probablement été trouvées : certains
employés désireraient réduire sérieusement leurs horaires, d’autres ne
le peuvent pas ; certaines entreprises aimeraient embaucher et même
beaucoup mais jugent que la législation ne leur est pas favorable, mais
la connaissent-elles vraiment ?…
Au moment de négocier des mesures d’accompagnement, les
montants alloués auraient été fonction du nécessaire et non du pouvoir
de négociation des interlocuteurs du gouvernement.
Troisième exemple : uniformiser une gestion

de programmes
Voici enfin une dernière illustration des différences entre approche
« programmatique » et méthode à effet de levier.
1. Sauvy, Alfred : La machine et le chômage, Seuil, 1993.

Le responsable des programmes d’un équipementier automobile ne
comprend pas pourquoi ses unités refusent la solution qu’il propose.
L’objectif qui lui a été fixé est de faire converger les méthodes de
conception de nouveaux produits (du projet jusqu’à la mise en produc-
tion) de trois usines – dont une récemment acquise –, situées sur des
continents différents.
Les approches sont assez dissemblables et vont à l’encontre de la
globalisation des services demandée par les clients.
Dans un premier temps, le responsable a analysé les méthodes en
présence, puis il a proposé une solution de convergence. Les diri-
geants des unités semblaient d’accord avec ses conclusions et prêts à les
appliquer.
Cependant ils ont brutalement changé d’avis et soulevé des objec-
tions imprévues.
Un compromis paraît plus irréalisable que jamais.
Il estime, à la réflexion, que le blocage pourrait venir des chefs de
projets, personnels peu considérés, menant une tâche ingrate et usante
(d’ailleurs peu pilotent plus d’un « programme » dans leur vie profes-
sionnelle – ce qui freine la capacité de la société à gagner en producti-
vité d’un projet sur l’autre) mais qui ont entre les mains l’essentiel du
pouvoir de réalisation.
La solution proposée leur pose probablement des difficultés (réelles
ou perçues) et les dirigeants d’usine d’une part n’arrivent pas à les
persuader et de l’autre ne peuvent rien faire sans eux.
Peut-être aurait-il été plus efficace de désigner les directeurs d’usine
comme responsables du projet de convergence (dont tout le monde
reconnaît la nécessité) et de se positionner en support pour les aider à
analyser les difficultés de leurs équipes et à faire émerger les solutions
à celles-ci ?
D’autres exemples seront présentés en fin de chapitre.
• COMMENT ÉCHAPPER AU CERCLE VICIEUX

D’UNE STRATÉGIE INDIFFÉRENCIÉE ?
Gary Hamel, professeur à la London Business School, dans une

interview donnée à MM. Coureil et Kurtzman du cabinet Booz Allen 2
2. Coureil et Kurtzman : Quelle entreprise demain ?, Maxima, 1999.

constate la « cécité » des entreprises « pour ainsi dire génétique…, et
qui est un problème plus profond que la simple inefficacité ».
La cause du mal est « le refus ou l’incapacité de regarder au delà de
ce dont on a l’expérience… les consensus tacites » dus au fait que leurs
idées viennent des mêmes sources : « tout le monde va aux mêmes
salons, consulte les mêmes magazines professionnels et les mêmes
experts. Les entreprises échangent leurs cadres… et les cabinets de
conseil colportent les mêmes principes de base… ».
« Dans un premier temps, le consommateur bénéficie certes de cette
guerre des prix, mais il y a perdu le bénéfice de l’innovation. Si il doit
en remercier quelqu’un, ce ne sont pas les grandes surfaces, mais les
cabinets de conseil en management ».
À l’évidence, se différencier n’est pas une préoccupation du diri-
geant. Qu’en résulte-t-il ?
Des entreprises qui se ressemblent et donc qui luttent avec les mêmes
armes, d’où une guerre des prix qui favorise le « leadership par les
coûts ». Mais qu’y a-t-il de mal à cela ? N’est-ce pas l’idéal de l’écono-
miste classique ? La concurrence parfaite, condition de tous les
optima ?
En fait, ce modèle, issu des conclusions des observations d’Adam
Smith et d’autres économistes du XVIIIe siècle ne prend pas en compte
certains facteurs, notamment :
✔ l’économie n’est plus uniquement faite d’échanges de matières
premières mais sa raison d’être est devenue l’innovation ;
✔ les entreprises trichent quand elles sont en situation difficile.
Les attentats du 11 septembre 2001 aux USA, ont été facilités par le
fait que certaines compagnies aériennes avaient réduit le contrôle des
passagers (elles étaient d’ailleurs en contravention avec la loi). Les
années 2001 et 2002 ont été le théâtre de scandales financiers colos-
saux (ayant malheureusement eu des précédents, le phénomène est
cyclique) impliquant de très grandes entreprises qui ont trafiqué leurs
comptes avec une créativité exceptionnelle… et la complicité de
cabinets d’audit parmi les plus prestigieux.
Dans ces situations, la « main invisible », l’idée d’Adam Smith selon
laquelle la concurrence conduit naturellement à l’optimum écono-
mique, est prise en défaut.
Dans un contexte de concurrence parfaite où seul le prix compte,
survivre impose de supprimer tout ce qui est inutile à court terme :

c’est-à-dire tout ce qui n’est pas « vache à lait 3 », donc l’innovation.
Très rapidement, l’entreprise comprend qu’il est rationnel de tricher
puisque, ainsi, elle prend un avantage sur ses opposants, ceux-ci sont
alors obligés de faire de même pour survivre. C’est un cercle vicieux
encouragé, d’ailleurs, par certains législateurs.
Ainsi le chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites 4 permet aux
entreprises de se remettre sur pied « à l’abri » de leurs créditeurs.
Libérées de leurs dettes et voulant prendre un nouvel envol, elles ont
intérêt à « casser les prix », ce qui conduit un secteur entier d’activité
à suivre leur exemple (fin 2002, la plupart des grands transporteurs
aériens américains étaient en faillite).
Alors, les dirigeants manquent-ils d’imagination ? Pas seulement : le
conformisme exerce une attraction irrésistible.
La Compagnie Générale des Eaux (aujourd’hui Vivendi) était un
rêve d’universitaire spécialiste de stratégie : un marché captif et quasi-
ment inattaquable (pour entrer sur le marché français de l’eau, il faut
assiéger commune après commune et obtenir la confiance de décideurs
locaux dont seuls des sociologues aussi brillants que Michel Crozier
arrivent à démêler la logique). Or, son nouveau et désormais ex-patron
l’a amené là où la concurrence faisait rage, sur des métiers qu’elle
connaissait nettement moins bien que les entreprises déjà installées (la
communication et les technologies de l’information). Conséquence : la
société annonçait 12,3 milliards d’euros de pertes pour le premier
semestre 2002, les dettes de son activité média s’élevant, par ailleurs, à
19 milliards d’euros.
La période de la « bulle Internet » a été riche en exemples du même
type, ainsi, le géant anglais GEC (rebaptisé Marconi), lui aussi riche et
placé sur un marché jugé sans avenir glorieux, a connu la ruine et pour
des raisons similaires.
La méthode à effet de levier présente un garde-fou contre ces tenta-
tions : la mise en œuvre de la stratégie, même la moins originale (par
exemple « orientation client »), est naturellement adaptée, du fait de la
démarche utilisée, aux forces de l’entreprise et aux particularités de son
marché. Si la stratégie n’a rien d’unique, au moins sa mise en œuvre
l’est.
3. Voir la présentation de la matrice BCG au chapitre suivant.

4. James, D.N. : « The Trouble I’ve Seen », Harvard Business Review, mars 2002.

• LES PARTICULARITÉS DE LA MÉTHODE À EFFET
DE LEVIER
Quelques particularités de mise en œuvre de la méthode et certaines

de ses propriétés les plus intéressantes sont indiquées ci-dessous.
Le premier essai
Le premier essai de l’usage des techniques à effet de levier donne le
vertige : n’est-ce pas de la folie ? Les membres de la task force ne
vont-ils pas réclamer de moyens disproportionnés ? En profiter pour
régler leurs comptes avec la direction ? Lui faire payer quelques initia-
tives malheureuses dont ils ont été victimes ? Et si ils échouaient ?…
L’impression de résistance perçue aujourd’hui par les dirigeants
vient de ce qu’ils sont du mauvais côté du « lien social ». Or, les tech-
niques à effet de levier font travailler ce lien social pour eux.
Par ailleurs, les critiques faites par l’organisation à la nouvelle stra-
tégie ne sont là que pour masquer le « blocage psychologique » dans
lequel se trouve l’organisation, blocage qui disparaît dès qu’une solu-
tion crédible est apportée.
En outre l’échec de la task force est quasi impossible (sauf blocage) :
la stratégie est appropriée et l’organisation a de formidables atouts, elle
connaît parfaitement son « environnement concurrentiel » et ses forces
propres, et, surtout, « elle sait faire » et elle l’a prouvé par ses succès
qui sont ceux de l’entreprise. Quel consultant peut se mesurer à elle ?
Mais les mots sont inutiles, il faut se jeter à l’eau !
Comment choisir l’animateur ?
L’animateur ne doit pas être contaminé par les hypothèses partagées

(cf. « blocages culturels »). Il est donc préférable qu’il soit extérieur au
problème à traiter et qu’il garde la fraîcheur nécessaire pour identifier
ce que la task force ne voit pas. Mais il n’est pas forcément extérieur à
l’entreprise.
Nous n’avons pas trouvé de règle qui permette de l’identifier sans
erreur. Il y a certainement deux conditions favorables : qu’il ait une
détermination indestructible et qu’il soit un « homme de réseaux ». Par
ailleurs, si il a ces caractéristiques, il est probable qu’il aura déjà connu

une expérience de l’animation, soit à l’intérieur soit à l’extérieur de la
société (pendant ses études, dans une association…). Ce qui ne veut pas
dire qu’il n’ait pas besoin de formation, les réflexes cartésiens ont la
peau dure…
En outre, il faut lui ménager la possibilité d’apprendre son métier en
lui confiant des « missions » de plus en plus complexes, lesquelles
constitueront en fait le véritable mécanisme de sélection.
L’animation doit être menée avec soin
Les techniques d’animation seront développées en détail plus loin

mais il est important de signaler d’ores et déjà quelques erreurs à éviter.
Une ascension fulgurante place un dirigeant à la tête d’une entreprise
internationale. Il constate rapidement que celle-ci ne répond pas aussi
vite qu’il le désirerait à ses directives. Il essaie plusieurs restructura-
tions et pense finalement avoir trouvé une solution dans « la mise sous
Iso 9000 » de l’entreprise. Il confie la mission à une consultante qu’il
apprécie.
Celle-ci organise, pour commencer, des réunions visant à repérer
les dysfonctionnements. Cependant, très rapidement, les participants
expriment des frustrations, pas vraiment conscientes jusque-là. La
société se découvre une image plutôt ridicule, d’autant plus que la cause
de ces bavures semble soudain évidente : sa direction générale.
La mission tourne court mais elle a cristallisé un mécontentement qui
nuira au fonctionnement de l’entreprise. Il n’est pas impossible qu’elle
ait même accéléré le développement d’un mouvement de revendication
social qui a fait trembler la société.
Quels enseignements en tirer ?
La consultante a commis une erreur de débutant : la critique est
facile, le pilotage d’une entreprise beaucoup moins. Il faut donc faire
attention aux mouvements de foule qui naissent de petits dysfonction-
nements. Avant un travail de groupe – dont l’objectif est de chercher
des solutions, pas des problèmes –, une analyse préliminaire visant à
repérer les mécontents et leurs raisons est nécessaire. C’est à l’anima-
teur de s’en assurer.
Enfin, un dirigeant est ouvert à la critique à condition qu’il entrevoie
les solutions aux problèmes qu’on lui expose et qu’il ne soit pas mis
en face d’une cacophonie discordante et accusatrice. La confrontation
d’un patron avec ses équipes peut être un « électrochoc » salutaire,
mais le traitement est risqué. Une attaque frontale, qui plus est si elle est

à « fort impact médiatique », est toujours périlleuse car elle met en jeu
la crédibilité du dirigeant, fait croître les attentes, présente le risque que
des activistes l’utilisent comme moyen de prosélytisme ou plate-forme
de revendication…, et complique inutilement la démarche. Il est préfé-
rable de choisir une problématique périphérique.
Que manquait-il dans cet exemple pour réussir un effet de levier ? En
particulier les éléments suivants.
Créer un environnement séparé
Travailler d’abord dans un environnement séparé aurait évité la crise,

cause de l’échec de la mission. Cela aurait permis de « coordonner » les
logiques des uns et des autres, sans affrontement, et de déboucher sur
des solutions satisfaisantes pour tous.
Travailler d’abord à la périphérie
Il est dangereux d’aborder de front une entreprise : c’est compliqué

et tout échec reçoit une publicité retentissante. « L’effet de levier »
évite ce risque car c’est un « art de l’avalanche » qui joue sur une
propriété peu intuitive de ce que nous avons appelé « complexité », au
chapitre 1 : sa capacité à créer des « effets accélérateurs ».
En partant d’une question « périphérique » correctement choisie, en
exploitant un tel « effet accélérateur », on résout indirectement un
problème général.
L’effet de levier tient dans cette remarque.
Le dirigeant comme source de blocage

On a vu plus haut que l’organisation, pour prendre au sérieux une
mesure, exige que sa direction fasse preuve de son engagement. Or, il
n’est pas rare que les actes des dirigeants démentent leurs paroles : le
patron « orienté client » ne rêve à l’évidence que de fusions et acquisi-
tions ; le promoteur déterminé d’une nouvelle offre commerciale bat en
retraite à la moindre tentative (souvent feinte) de mutinerie…
Les techniques à effet de levier retirent au dirigeant ce rôle de VRP.
C’est à l’animateur et au chef de projet de défendre la nouvelle stra-
tégie, de stimuler les équipes, de combattre leurs doutes… Le dirigeant

peut rester en retrait, se réserver pour les moments forts (lancement de
la réflexion, décisions majeures, etc.), ses paroles et ses actes prennent
alors un poids accru (T22).
Il devrait s’en trouver mieux.
Cependant, la méthode
proposée est en échec Avec les techniques à effet de levier,
T22
lorsque le dirigeant est la le dirigeant n’a pas besoin de promouvoir
source du blocage, un cas activement sa stratégie « sur le terrain » :
relativement fréquent (cf. l’exemple de l’introduction
premier chapitre de cette de nouvelles prestations au sein
d’une entreprise de service
partie).
Le problème est-il Un directeur de développement d’une entreprise de
soluble ? service veut amener les opérationnels de sa société à
promouvoir un type de prestations très rémunératrices.
C’est une orientation forte de sa direction générale, mais
les actes de celle-ci ne laissent pas entendre qu’il
Le dirigeant peut-il s’agit d’une priorité, d’où un manque d’intérêt total de
se remettre en cause ? l’organisation.
Il s’entretient avec les chefs de département
Le changement est une concernés. Pour eux l’évolution est nécessaire. Cepen-
remise en cause person- dant nul ne bouge. La raison paraît être que le change-
ment exigerait la mise en commun de ressources, ce qui
nelle majeure pour le diri- est compliqué et pourrait désavantager certains d’entre
geant, or, il est dans des eux.
conditions exceptionnelle- Il décide donc de construire un plan d’action qui soit
ment défavorables pour acceptable par tous.
l’affronter : tout d’abord, Il demande à un des dirigeants du groupe de l’aider
dans son projet en faisant une déclaration qui montre
un dirigeant est générale- l’attachement du comité de direction à ce projet, et justifie
ment moins malléable que sa démarche.
d’autres catégories profes-
sionnelles, car la « sélec-
tion naturelle » qui l’a amené à son poste favorise les gens qui ne
doutent pas (monter une entreprise, être consultant) et, surtout, son
passé est là pour lui prouver qu’il a toujours réussi (les organisations
ne permettant pas l’échec, il n’aurait pu atteindre ses responsabilités
actuelles sinon), il ne perçoit pas que son ascension peut être due au
hasard. Il peut aussi avoir besoin de s’imposer, si il juge que sa légiti-
mité peut être discutée (dirigeant qui vient de l’extérieur) ou penser que
le doute est incompatible avec son statut.
Si l’on reprend les lois de l’apprentissage présentées dans le premier
chapitre de cette partie, on constate que le travail de dirigeant n’est pas
favorable à l’épanouissement personnel : contrairement à ses employés

qui doivent affronter les aléas du marché, les évolutions de la techno-
logie, etc. son emploi du temps n’a pas beaucoup changé depuis un ou
deux siècles, fait de paperasserie et de discussions souvent sans grande
profondeur, il ne lui permet guère d’évoluer.
Enfin, il n’a pas beaucoup d’occasions de rencontrer des événements
qui ébranleraient ses idées reçues, car son environnement conspire
(inconsciemment ?) pour qu’il échoue : ceux qui cherchent à éviter le
changement se réjouissent de le voir empêtré dans ses incohérences,
d’autres, les courtisans, savent qu’il n’est pas de bonne politique d’être
un messager de mauvaises nouvelles. N’y a-t-il pas d’issue ?
Comment aider un dirigeant à prendre conscience qu’il est à l’origine

du « blocage » ?
La remise en cause est parfois insupportable. Mais ce n’est pas

toujours le cas. L’approche suivante (T23) donne des résultats encoura-
geants : commencer par repérer les éléments du problème, se demander
ce qui pilote implicitement le dirigeant et en quoi c’est en contra-
diction avec la politique poursuivie. Puis provoquer une prise de
conscience : montrer ce que signifie concrètement, pour lui, l’évolu-
tion préconisée, en essayant d’éclairer les a priori qui guident ses actes
actuels et ce qu’ils impliquent par rapport à sa stratégie.
Cette question doit conduire à un choix : faut-il mettre la stratégie en
conformité avec les a priori ou faut-il faire évoluer les a priori ? Une
fois ceci décidé, qu’implique cette mise en cohérence ?
Les techniques à effet de levier vont donc très au-delà de la méthodo-
logie en deux phases que nous avons présentée au début du livre.
Comme on le voit ici, elles s’appliquent à un groupe de n’importe
quelle taille, qui peut même être composé d’une seule personne. Le
ressort de la démarche est immuable : jouer sur la perception pour
atteindre le blocage. Nous verrons plus loin que la technique que nous
avons appliquée au dirigeant est généralisable à l’organisation.
Les techniques à effet de levier inscrivent le changement dans les temps

de cycle de l’entreprise
Beaucoup d’entreprises donnent l’impression d’enchaîner les projets

révolutionnaires à un rythme effréné. Pourtant leurs résultats ne sont
pas glorieux.

Les aspirations d’un dirigeant peuvent être source de blocage : T23
comment l’aider à en sortir ? Un exemple
Le directeur scientifique d’une filiale d’un groupe international n’est pas satisfait de
l’équipe commerciale de la société et cherche un apporteur d’affaires.
Les éléments du problème :
Mais ce symptôme dissimule une autre cause : la société entre dans une catégorie de
développement bien connu, mais elle a attaqué le problème incorrectement :
Tendance actuelle Le modèle de référence
Laboratoire de recherche : intérêts non Stratégie « pull » autour d’une « mode de
alignés avec ceux d’une entreprise et management » avec comme levier, ici,
source de rigidité (et de coût fixe) extrême-
l’image de marque de la maison mère et la
ment malsaine (aspirations à mener des réputation de son directeur scientifique
« projets intéressants », équipe importante
(autrement dit, ne pas courir après le
de chercheurs difficiles à contrôler…). client, mais le faire venir par une communi-
cation adaptée).
Aucun marketing, un commercial qui Budget marketing = 50 % du budget total.
essaie de vendre ce qui a été produit.
Aucune utilisation du capital de marque Approche grands comptes « VIP ».
(approche commerciale « start up »).
Pas de mise en place d’un processus de Produit « industrialisé ».
gestion du produit (maintenance, support,
etc.).
Pas de consulting métier. Développement international via distribu-
tion par intégrateurs.
La difficulté à faire un choix de vie qu’éprouve le directeur scientifique, un des grands
noms de sa spécialité et le véritable moteur de la société, semble être, pour partie, à
l’origine du blocage.
Le dilemme (inconscient) :
Scénario Avantage Inconvénient
Professeur Rapport salaire/travail inté- Faibles moyens de recherche, pas
de faculté ressant, prestige. possible de faire mieux que doublement de
salaire par revenus annexes.
Dirigeant Appliquer son savoir-faire, Pas d’intérêt pour un processus « indus-
dentreprise équipe importante, salaire. triel », désire conserver une petite équipe
(moins de 30 personnes), est gêné par la
perte du titre de professeur de faculté.
Prise de conscience et choix :
La prise de conscience du dilemme avec lequel le directeur scientifique est aux prises
peut être facilitée par l’existence d’une troisième solution non identifiée jusqu’ici. Elle
permettrait au dirigeant de rejoindre avec une partie de son équipe un laboratoire de
recherche (baisse des coûts fixes pour l’entreprise), tout en étant rémunéré de manière
satisfaisante pour son apport.
Remarque : cet exemple illustre un fait général : le diagnostic que fait une organisation
de ses problèmes 1) est d’une logique apparente parfaite 2) détourne souvent l’attention
du vrai blocage.
Tout se passe comme si le symptôme cherchait à cacher sa cause.

Ainsi, la mise en place d’un système d’information s’étend généra-
lement sur beaucoup plus longtemps que prévu initialement. Dans
quelques cas, les employés vivent avec le sentiment de l’arrivée immi-
nente d’un tel système depuis plus de huit ans ! Certaines entreprises
se restructurent chaque année, ce qui nuit aux fonctionnements internes
plutôt que de les faire progresser. L’ensemble de l’industrie des techno-
logies de l’information s’est affairée 5 durant la période de la « bulle
Internet » à creuser sa tombe 6.
Ce sentiment de mouvement permanent est lié à l’incomplétude du
changement : ainsi, un système d’information qui n’est pas fiable, qui
demande des évolutions continuelles…, est une source de stress, qui
sape le terrain de tout nouveau projet. La vision du changement inces-
sant qu’a l’employé tient simplement au fait qu’il « vit continuellement
dans les plâtres ».
Quelles en sont les causes ?
Peut-être doit-on y voir la manifestation d’un « blocage symbo-
lique », le symbole de l’efficacité étant plus important que le résultat
obtenu ?
Ou peut-être l’entreprise ne sait-elle pas gérer des projets à long
terme ? Les déploiements informatiques ambitieux, les « reenginee-
ring » et autres grandes modes du management ne sont pas adaptés aux
temps de cycle naturels de l’entreprise, dont la vie est rythmée par les
bilans trimestriels, les réactions des analystes financiers, les sautes
d’humeurs de la bourse et des investisseurs qui font et défont les
dirigeants.
Les techniques à effet de levier ont, à cet égard, un dernier avantage :
elles donnent des résultats rapidement.
Recherche de solution (phase 1 ou « 5 étapes ») typiquement 6 semaines

Mise en œuvre (phase 2) 1 ou 2 mois.
Absorption du changement et accumulation progressive des quelques mois
raisons de procéder à une nouvelle évolution
5. Voir, à titre d’illustration, le cas « The Optical Networking Industry (A) », Carpenter, Lazo-
nick, Insead, 2001.
6. Mi 2002 la dette de l’industrie des télécoms était estimée à 1 000 milliards de $ (« The great
telecom crash », The Economist, 12 juillet 2002).

Un résumé des différences entre méthodes
« programmatiques » et à effet de levier
Pour synthétiser la discussion qui précède, voici un récapitulatif des

différences qui existent entre l’approche programmatique classique et
les techniques à effet de levier.
Une comparaison entre méthodes classiques (programmatiques)

et techniques à effet de levier
Approche programmatique Techniques à effet de levier

A priori Il est possible de concevoir un Petit nombre de blocages « macros-
schéma directeur prévoyant tout et il copiques », une fois qu’ils ont
est possible de faire « juste du disparu, l’organisation « sait faire ».
premier coup ». Faire évoluer une organisation est
Vision des membres de l’entreprise : trop compliqué pour être résolu en
il est possible de « programmer » les une itération, tout le monde doit
hommes (procédures). Si l’évolution participer.
est un échec, c’est qu’ils ne sont pas D’une manière générale, une entre-
adaptés, il faut les changer. prise est un miracle de complexité et
d’efficacité. Une évolution seule est
possible, une révolution est infiniment
trop dangereuse.
Approche du « Programmatique » : l’organisation Apprendre en faisant ; l’organisation
changement doit suivre les ordres, le schéma doit trouver seule (mais accompa-
directeur. gnée) la solution qui lui est adaptée.
Stimulation : convaincre et utilisation Créer un « environnement séparé »
du « bâton » en cas de résistance. d’apprentissage.
Stimulation : « la carotte », encou-
rager l’expérimentation, récompenser
le mérite.
Le travail « En plus » Le changement est un composant
d’évolution Période de stress « normal » et prévisible de la vie
Sentiment implicite : fatale baisse de professionnelle, motivant (utilisation
productivité. de méthodes de stimulation).
La productivité ne baisse pas.
Appui Dépositaire d’un savoir-faire que ne Aide à faire, sans se substituer,
extérieur possède pas la société. catalyseur, facilitateur, transfert de
(consultants) Fait « à la place ». compétences.
Respecte l’organigramme. Repère les personnes clés « qui
Peut être composé de nombreuses savent faire ».
personnes, présence longue. Peu d’animateurs, mais très expéri-
mentés, présence courte.
☞

Différencia- Pas de différenciation : l’approche est L’entreprise qui applique ces tech-
tion reproductible d’une entreprise à niques se différencie naturellement,
l’autre (« meilleures pratiques »). en collant à ses spécificités propres
qui sont essentiellement la propriété
de son organisation.
• EXEMPLES DÉTAILLÉS
Voici maintenant une nouvelle série d’exemples. Son but ? déve-

lopper un peu plus l’expérience du lecteur et lui permettre d’aperce-
voir quelques très intéressantes, et inattendues, propriétés des méthodes
à effet de levier. Trois exemples de type « navette » seront suivis par
trois autres de type « formation » :
Exemples d’utilisation de la méthodologie de type « navette »

Une caisse de retraite dans l’incertitude
Début 1994, cette caisse de retraite se trouve confrontée à deux

problèmes :
Une réorganisation qui n’en finit pas. L’entreprise a investi dans

un nouveau système d’information, mais le développement de celui-ci
est beaucoup plus complexe que prévu. Le retard s’accumule et
déclenche un cercle vicieux de désorganisation de la « production » :
les durées de liquidation des retraites croissent, les erreurs se multi-
plient, et les nouveaux retraités, mécontents de ne pas recevoir leur dû,
assaillent la caisse de réclamations qui ajoutent une charge de travail
imprévue à une organisation qui n’avait jamais eu à faire face à un tel
phénomène.
Mise en place d’une démarche Qualité Totale qui divise la

société. Le directeur général de la caisse, ancien cadre dirigeant d’une
société de conseil, estimant que les méthodologies de qualité totale sont
aussi bien adaptées à une caisse de retraite qu’à une société industrielle,
a lancé dès son arrivée une démarche visant à appliquer les principes de
Qualité Totale à son entreprise. Mais, sans manifester ouvertement leur

opposition, les dirigeants intermédiaires considèrent cette initiative
comme un exercice intellectuel théorique et gratuit, une perte de temps
qui n’attaque pas les vrais problèmes de l’entreprise : la désorganisa-
tion de la production. Le directeur de la stratégie (par ailleurs diplômé
d’une grande école prestigieuse, alors que l’ensemble des cadres de la
société sont « sortis du rang » et, pour la plupart, n’ont pas le Baccalau-
réat) se trouve seul à suivre les consultants, mais il est totalement coupé
des préoccupations du reste de l’entreprise, et renforce chez celle-ci
l’idée d’une approche totalement abstraite et incompréhensible. De
surcroît, la peur des réactions des syndicats conduit à vider la démarche
de sa substance, notamment de sa partie « contrôle qualité », vue
comme un « flicage » inadmissible du travail des techniciens.
La méthode : trois semaines pour effectuer un contrôle qualité de

la production. La task force est composée des dirigeants opérationnels
à qui l’on commence par expliquer les principes de la Qualité Totale
(qu’ils trouvent plein de bon sens).
L’emploi des techniques de « contrôle qualité » a pour résultat de
faire un diagnostic partagé par tous des problèmes de l’entreprise, ce
qui vaut à la démarche un intérêt croissant, d’autant plus que les prin-
cipes de la Qualité Totale leur apportent des solutions simples.
Ainsi un employé expérimenté, désigné comme expert, chiffre-t-il
l’impact des principaux dysfonctionnements de « production », ce qui
frappe les esprits. Il démontre qu’ils sont dus à un manque de formation
des personnels. La task force fixe alors deux objectifs prioritaires (au lieu
des 40 proposés par la Direction de la Stratégie) qui font l’unanimité.
Le plan d’action en découle : il s’agit d’attaquer les problèmes clés
de la société (durée anormale de liquidation + erreurs systématiques) ;
le contrôle qualité est institutionnalisé ce qui fournit la base d’un plan
de carrière qui vise à développer les compétences et fait sauter les
barrières entre fonctions.
Création d’une équipe : les managers intermédiaires apprennent à
travailler ensemble, ils « prennent le pouvoir ». C’est un succès
personnel pour le Directeur Général (qui, de plus, a trouvé un langage
commun avec ses équipes).
Changement de mission d’une « Business Unit »
Le nouveau dirigeant d’un opérateur téléphonique « donne le

pouvoir » à ses unités opérationnelles dont le rôle était, jusque là,

l’exécution. Passer du rôle de bras armé de l’administration à celui de
concurrent de Microsoft (et de bien d’autres) n’est pas simple. Diffi-
cultés rencontrées par l’une d’elles :
Une stratégie qui n’est pas connue, et dont l’application rencontre,

dans les faits, une forte résistance (en particulier, la décision de choisir
des canaux de distribution indirects est perçue comme un coup de
poignard dans le dos des équipes commerciales, qui ne désirent nulle-
ment favoriser le développement de cette concurrence).
Une organisation qui doute : des équipes techniques qui s’estiment

dépassées par la technologie et ne savent comment se comporter face à
la concurrence (accusée de tous les maux) ; une directrice du marke-
ting peu expérimentée, embauchée pour apporter du sang neuf à une
organisation qui glorifie la technologie et dont elle ne connaît pas le
métier ; une direction commerciale motivée mais qui se sent aban-
donnée, sans moyens face à « l’ennemi » (25 000 clients, 20 commer-
ciaux, 300 produits) ; une direction financière qui n’arrive pas à se faire
entendre ; une tendance à voir l’ordinateur comme solution à tous les
problèmes ; enfin, un directeur du développement prêt à porter le projet
mais surchargé.
La méthode : quatre mois pour bâtir une stratégie et la présenter au

directeur régional de l’entreprise. La task force se réduit rapidement à
un chef de projet et à deux managers motivés. En effet, la task force
initiale, qui était dubitative quant au succès du projet et dont l’unité de
façade cachait de sérieuses dissensions, se désolidarise rapidement,
laissant à ces trois personnes la charge de mener à bien la définition
d’un plan stratégique à cinq ans.
Après trois mois, cette équipe doit remettre en cause ses a priori :
1) il n’est pas possible de trouver une solution miracle dans le « data
mining » des informations qu’elle possède, il faut aller sur le terrain et
analyser les attentes du marché, les comportements d’achat ; 2) aucun
secours ne viendra de la direction générale parisienne.
Elle pilote alors une analyse stratégique de l’entreprise et de son
environnement ainsi que des audits internes et externes avec segmenta-
tion du marché et débouche sur les conclusions suivantes :
Diagnostic : les clients leaders (soit 20 % du marché), clés de

l’avenir, sont tous mécontents. Ils sont inquiets de l’évolution techno-
logique, se tournent vers la société pour obtenir support et conseil et ne

trouvent rien ; l’organisation interne est désorientée, car elle ne maîtrise
pas son nouveau métier.
Stratégie : se concentrer sur les principaux clients leaders ; laisser le

reste du marché à la distribution indirecte (le sens de la stratégie de la
Direction Générale devient claire) ; apprendre son métier par le biais de
projets pilotes.
L’unité se soude autour de ces orientations : le marketing devient un
service clé qui pilote la réorganisation de l’unité ; la direction commer-
ciale découvre la réponse aux problèmes d’optimisation de son action
et de conflit avec la politique de distribution indirecte de la Direction
Générale ; la Direction Financière guide l’analyse d’opportunités
(business plans)…
Dans un second temps, la démarche est étendue à l’ensemble de la
société. Les équipes techniques, notamment, y prennent une part
active : elles y trouvent une solution à leurs inquiétudes.
Un an après les « clients leaders » ont oublié leur mécontentement.
Exemples d’utilisation de la méthodologie

de type « formation »
Développement d’une direction régionale
Une direction régionale d’un cabinet de contrôle ne réussit pas à

atteindre les niveaux de performance ordinaires de la société. Cette
anomalie est un des sujets d’étonnement de sa direction générale depuis
plus de dix ans.
Une formation au marketing des directeurs régionaux conduit à
analyser ce cas, à faire une étude systématique du marché régional
(préparée par un des chefs de produit de l’entreprise) et à tester diffé-
rents scénarios de développement en évaluant leur rentabilité.
Conclusion : l’unité ne réalise effectivement que le tiers du chiffre
d’affaires qui semble « normal ».
Contrairement à ce que l’on croyait, le marché manquant doit être
trouvé chez les clients actuels.
La solution du problème vient de ce que la filiale ne maîtrise pas,
contrairement à ce qu’elle croyait, l’un des métiers de la société (lequel
représente bien environ deux tiers de ses revenus).

Une direction du marketing qui doute
Les chefs de produit d’une « unité d’affaires » d’un opérateur

télécom remettaient en cause ses orientations et sa stratégie prix.
Une formation au marketing des 16 personnes de l’équipe, réparties
en deux groupes, permet d’aborder le positionnement des deux lignes
de produits de la société.
Exemple de conclusions obtenues par le premier groupe (le second
groupe a débouché sur le même type de résultats) :
✔ l’offre de la société, par son niveau de sécurité, est la seule appro-
priée au marché des entreprises ;
✔ son prix, bien que double du prix psychologique du marché,
représente un surcoût négligeable pour une entreprise ;
✔ on est en face d’un problème de communication.
Les relations au sein de l’entreprise en ont été singulièrement
améliorées…
SSII et tournant international
Une équipe qui renâcle devant l’obstacle. La société a connu un

fort développement en France, la prochaine étape de sa stratégie est une
extension internationale rapide. Le succès de sa première implantation
est fondamental, notamment dans la perspective d’une levée de fonds
prochaine. Malheureusement, les équipes d’élite qui doivent constituer
la « tête de pont » entrent en conflit avec leur direction. Ce conflit
masque le fait qu’elles ne croient pas que la mission qui leur est fixée
est réaliste et qu’elles sont usées à la suite d’une série de « missions
impossibles » menées à marche forcée et dont elles ne voient pas la fin.
La méthode : quatre semaines pour présenter un plan d’action à la

Direction générale avec demande de ressources. La task force est
constituée des dirigeants de la nouvelle implantation. Le plan d’action
est défini lors d’une séance de formation aux techniques de « business
planning » et de marketing, qui permet une analyse stratégique de la
société et une « étude de marché » (les données sont collectées grâce à
des sources d’informations gratuites disponibles à proximité de leur
lieu de travail).
Le résultat de son travail est le suivant :

Identification des points de blocage : la stratégie de la société n’est
pas comprise (la task force a retenu qu’elle était représentée par 8 axes
ayant 8 points chacun), la task force ne connaît pas tous les métiers de
la société, alors qu’elle pense qu’on attend d’elle qu’elle en fasse la
promotion. De plus, elle ne peut mener une action tous azimuts avec
une équipe de vente locale en laquelle elle n’a pas confiance. Point non
négligeable : elle a besoin de reconnaissance (au moins financière).
Plan d’action : se concentrer sur les compétences de l’équipe ; déve-

lopper une stratégie grands comptes à partir de clients existants, suivant
la méthode qui a fait son succès ; le doublement des objectifs initiaux
est possible (et a été dépassé).
Quelques enseignements tirés de ces exemples

Ces exemples permettent d’illustrer quelques propriétés des tech-
niques à effet de levier. Tout d’abord, chacun de ces cas avait fait l’objet
d’un traitement « programmatique » initial qui avait vu l’organisation
mettre en échec la stratégie. Il est donc possible de redresser une situa-
tion mal engagée, un échec initial n’est pas rédhibitoire.
Par ailleurs, si l’on considère l’ensemble de ces exemples (cf. le
tableau ci-dessous), on constate qu’une même méthode peut être
utilisée de différentes manières et qu’un même problème est suscep-
tible de différentes approches.
Cas Problème Méthode choisie Type

Groupe industriel Réorganisation Audit de processus Navette
Caisse de retraite Processus (Qualité) Contrôle qualité Navette
Unité d’un opérateur Traduire une stratégie Business plan Navette
télécom
Direction régionale d’un Changer de business Formation Formation
cabinet de contrôle model marketing/business plan
Direction du marketing Malaise stratégique Formation Formation
d’un opérateur marketing/business plan
Filiale d’une SSII Malaise stratégique Business plan Formation
Par ailleurs, la taille de l’unité, son métier…, n’ont pas d’impact sur
la méthode employée. En fait, la technique est opportuniste, elle

s’adapte à la logique des acteurs de l’entreprise et leur propose une
méthodologie qu’ils perçoivent comme un pas décisif dans la résolution
de leurs difficultés.
Troisième effet remarquable et inattendu de l’application d’une
méthode à effet de levier, chacun de ces cas a été suivi par une sorte
d’« effet domino » :
Mission
Premier impact Impacts suivants
initiale
Caisse de 1 personne Ensemble des cadres Toute l’entreprise
retraite intermédiaires
Unité d’un 3 personnes Ensemble des cadres Ensemble de l’entreprise
opérateur dirigeants (200 personnes), puis unités
télécom limitrophes »
(1 000 personnes)
Direction du 6 personnes Le lendemain de la première Tout le service
marketing d’un formation tous les services
opérateur de l’entreprise en avaient
entendu parler.
Il faut remarquer que dans les deux premiers exemples, l’animateur

n’était présent que dans la « mission initiale ». Enfin, on notera que,
conformément aux principes de « l’effet de levier », l’intervention des
animateurs n’a laissé aucune trace.
• RETOUR SUR LE MANQUE DE DIFFÉRENCIATION :

COMMENT ÉVITER QUE LA SOCIÉTÉ N’EN SUBISSE
LES CONSÉQUENCES ?
Avant de clore ce chapitre, il faut insister sur un sujet préoccupant.

Le manque de différenciation de l’entreprise n’est pas une question à
prendre à la légère : nous sommes tous concernés car, sans différencia-
tion, les entreprises se trouvent dans une situation de « concurrence
parfaite » qui ne leur laisse que le juste minimum pour vivre et, plus
vraisemblablement, les pousse à tricher. Savoir qu’une entreprise du
bâtiment, une compagnie aérienne, un exploitant de raffineries…,
peuvent avoir de telles tentations n’est pas rassurant.

Mais ce qu’Adam Smith n’avait pas prévu dans son paradis écono-
mique, c’est que l’homme a toutes les chances de se trouver en concur-
rence parfaite pour trouver un emploi. Que va-t-il alors lui arriver ?
Le conseil en management moderne doit donc évoluer car si ses tech-
niques demandent peu de réflexion préliminaire, en revanche, elles ne
sont pas adaptées à l’entreprise : elles ne sont pas compatibles avec ses
temps de cycle et, en l’uniformisant, elles tuent l’innovation et la
forcent à tricher.
Ces techniques exigent aussi du dirigeant d’être ce que les universi-
taires appellent un « leader » 7, un homme d’action qui porte le change-
ment et monte le premier à l’assaut de la batterie adverse, ce qui n’est
ni compatible avec ses autres obligations (réflexion stratégique, relation
avec ses actionnaires, etc.), ni avec son mode de recrutement.
Les techniques à effet de levier remettent tout le monde à sa place.
Elles conduisent naturellement à une différenciation de l’activité de
l’entreprise, elles sont adaptées au mode « décision/exécution » qui
caractérise son fonctionnement et elles placent son dirigeant dans un
rôle qui lui est naturel.
Bref, elles s’inscrivent dans la « logique » de l’entreprise.
7. La définition du « leader » sera donnée dans la conclusion.

Chapitre 5
Le rôle de l’animateur
et ses outils de conduite du changement
• L’ANIMATEUR, CATALYSEUR DU CHANGEMENT
L’animateur n’est pas uniquement un « modérateur » qui essaie de

décomplexer les membres de la task force, de les « stimuler », ni un
expert d’une méthodologie. Il est le catalyseur du changement.
En particulier, il doit utiliser sa présence au sein de l’entreprise pour
dessiner sa nouvelle configuration, compatible avec la stratégie qu’elle
doit exécuter, et identifier les moyens de la constituer. Car l’un n’est
pas indépendant de l’autre : le chemin qui mène une personne de sa
position actuelle à son nouveau rôle doit être conforme à sa logique (par
exemple il ne doit pas penser déchoir), mais aussi à la logique de ses
collègues (favoritisme…).
L’organisation finale doit donc permettre de réaliser la nouvelle stra-
tégie et être acceptable pour les personnes qui joueront un rôle clé dans
la mise en œuvre de cette stratégie. Plus exactement, le rôle de l’anima-
teur n’est pas d’édifier une nouvelle organisation mais d’amener les
participants de la task force à établir ses lois de construction et de
permettre au dirigeant de l’entreprise de se faire une idée de l’architec-
ture qu’il désire. L’animateur ne peut se substituer à eux dans ce travail
sous peine de ruiner l’effet de levier.
Cependant, il ne saura conduire à bien sa mission si il ne mène pas
aussi l’enquête pour son propre compte. Et la première étape de celle-ci
est de comprendre la nature réelle de ce qui ne va pas.
• OÙ CHERCHER LES BLOCAGES ?
Ce livre contient beaucoup d’exemples. En les examinant on peut

remarquer que deux solutions aux problèmes identifiés étaient
possibles, tout aussi logiques l’une que l’autre :

La solution initialement proposée La solution finalement trouvée
Elle s’appuie sur une argumentation Elle s’oppose en tous points à la « solution initiale-
apparemment imparable ment proposée ».
Surtout, c’est souvent une solution qui n’a que des
avantages et l’on peut se demander pourquoi on ne
l’a pas vue plus tôt.
L’exemple qui suit (T24) donne une illustration complémentaire de

cette « double solution » : le manager dont il est question semble inat-
taquable et ne paraît pas pouvoir travailler plus qu’il ne le fait. Certes,
mais il travaille mal, ce qui est inexcusable. La solution finalement
trouvée (« deuxième solution ») résout le problème et ce sans aucun
inconvénient visible.
On peut voir plusieurs
raisons à ces différences T24
de solution : d’abord des Les problèmes des organisations ont souvent
deux solutions : l’exemple du dirigeant
différences de modélisa- qui travaille beaucoup, mais mal
tion (par exemple de
segmentation d’un mar- Un manager travaille énormément, il est toujours
ché), mais ne cachent- présent jusque tard dans la nuit, à la grande admiration
elles pas des différences de ses collègues, et pour le plus grand malheur de son
d’intérêt ? On peut aussi épouse. Il est clair qu’il ne peut pas en faire plus. Pourtant,
apercevoir dans certaines lorsque l’on considère ce qu’il a réalisé depuis un an, on
trouve bien peu de choses et, surtout, il a une caractéris-
« positions initiales » un tique qui mécontente les clients de la société : il ne tient
raisonnement qui n’est jamais ses engagements.
qu’apparemment achevé En y regardant de plus près, il semble bien que son
(exemple : « si nous comportement obéisse au mécanisme suivant : il est très
avions de meilleurs com- performant dans l’urgence mais il ne sait pas organiser
son travail. Tout se passe comme si il se ramenait systé-
merciaux nous vendrions matiquement à ce cas en laissant déraper les délais et en
plus, donc il faut chercher étant obligé, en dernière minute, de réaliser un travail
de meilleurs commer- colossal.
ciaux ») et qui est en fait La solution finalement trouvée est de demander à son
paresseux (effectivement assistante de créer prématurément et de manière
un commercial exception- « virtuelle » cette situation d’urgence, qui convient si bien à
son patron, de manière à ce qu’il lui reste du temps pour
nel pourrait, peut-être, faire évoluer son travail avant une rencontre avec un client.
améliorer les affaires de
l’entreprise,
mais un tel commercial existe-t-il ? N’y a-t-il pas de solution plus
simple ?).
Plus généralement, il semble que chaque solution corresponde à une
logique différente.
Le rôle de l’animateur et ses outils de conduite du changement / 93

En fait, la « logique » de la première solution est une justification du
statu quo.
Par exemple, dans l’encadré précédent, une incapacité à organiser
son travail est masquée par une activité fébrile. Dans ce cas, tout se
passe comme si l’homme cherchait à ne pas réfléchir, à minimiser son
effort intellectuel 1. Bizarrement, l’effort physique ne fait pas l’objet
d’une même optimisation, au contraire : il semble ainsi que les gros
travailleurs ont parfois quelque chose à cacher !
La seconde solution, quant à elle, correspond à une « logique » qui
donne de meilleurs résultats. Elle est la plus efficace des deux parce
qu’elle est mieux adaptée à la réalité.
Cette « double logique » est donc une manifestation d’un phéno-
mène déjà noté à plusieurs reprises : l’homme, l’organisation, essaient
de « plier » la réalité à leur logique interne, en vertu d’une « loi » de
minimisation de l’effort intellectuel.
Heureusement, le mécanisme n’est pas parfait et lorsque l’écart
entre modélisation interne et réalité externe devient trop large,
l’homme ou l’organisation en ressentent une sorte de « malaise ».
Mais, comme on l’a vu, il semblerait aussi que le symptôme cherche à
cacher sa cause, comme si l’effort pour la trouver nous faisait peur et
que nous préférions nous abuser. C’est ce qui rend sa découverte si
difficile.
Une méthodologie émerge de ces remarques. La voici.
• IDENTIFIER UN BLOCAGE
Nous allons construire cette méthodologie à partir d’un exemple.

Guerre des prix, baisse des marges…, une entreprise est en proie à
un malaise assez difficile à définir : ses dirigeants ont le sentiment que
sa situation se dégrade, mais leurs explications se contredisent. Pire, un
audit de son environnement obscurcit la question.
1. Sur cette tendance à économiser son intellect, voir par exemple les travaux du chercheur en
psychologie R. Cialdini : Influence, Science and Practice, Allyn and Bacon, 2000.

Voici une synthèse des positions en présence :
Explications données Les faits

par l’organisation Observations Conclusions
Commer- « Les clients ne parlent Les concurrents n’ont
ciaux que de prix » pas de stratégie et
souffrent
Technique « Les commerciaux ne Les clients ont une Bons produits, bons
sont pas bons » bonne image de la commerciaux
société
Marketing « La concurrence est Les clients font des La qualité est
meilleure que nous » appels d’offres restreints primordiale. La guerre
et « font tourner » leurs des prix vient des
fournisseurs ; les erreurs fournisseurs.
ne pardonnent pas
Un essai est alors tenté pour concilier faits et opinions : il semble

possible d’augmenter les prix 2, le réel moteur de développement du
chiffre d’affaires est l’entrée dans les appels d’offres restreints iden-
tifiés par l’étude, ce qui demande une démarche concertée et un marke-
ting fort.
Mais, cette tentative rencontre une résistance qui, si elle est
murmurée, n’en est pas moins difficile à ignorer : une telle approche
n’est probablement pas dans les habitudes des commerciaux, elle fait
courir à l’entreprise des risques à court terme de pertes de parts de
marché que personne ne veut prendre…
On voit apparaître là un paramètre qu’on n’attendait pas : en
quelques sortes, les aspirations, les habitudes, les réflexes…, de la
société se mettent en travers de cette solution. C’est un blocage.
Pour passer l’obstacle, il faut laisser à l’organisation un peu plus de
latitude pour choisir la solution qui lui convient. On lui propose donc
de choisir entre les trois stratégies identifiées par Michael Porter (cf.
chapitre 6) : veut-elle être leader par les coûts, se différencier, ou viser
une niche ?
La société préfère la première solution. C’est logique car elle est le
leader de son marché. En fait, ancienne start up, elle ne s’était pas rendu
compte de sa nouvelle situation. De plus le groupe qu’elle a constitué
2. Moyennant les mesures d’accompagnement appropriées (notamment les argumentaires qui

permettent de défendre les prix proposés).

présente d’assez notables synergies inexploitées, ses unités indus-
trielles étant jusque-là des entités indépendantes.
Mais, est-ce la seule raison de ce choix ?
Elle est perçue comme un « discounter » par ses concurrents et ses
clients (ce qu’elle nie vigoureusement), n’est-elle pas naturellement à
l’aise avec une stratégie de prix bas ? Et si ses commerciaux ne savaient
parler que « prix » ? et si ils étaient à l’origine de la guerre des prix dont
elle souffre ?…
Que peut-on déduire de cet exemple ?
Pour identifier un blocage, il faut rechercher les conflits entre les faits
et les explications qui leur sont données. Le schéma suivant (valable
pour une personne, pour un groupe ou une entreprise) illustre cette idée.
Hypothèses implicites
+
Aspirations
Justification (logique apparente)
Faits
Le rôle de la justification est de mettre en conformité l’interprétation
des faits avec les hypothèses implicites et les aspirations (= maintenir le statu quo)
= Vérité initiale
Comparer les faits et les explications permet d’orienter la recherche

du blocage, source du divorce entre les uns et les autres.
Il faut ainsi mener une analyse du discours ambiant et procéder en
parallèle à un diagnostic systématique. Il doit être systématique pour
éviter les pièges que tendent la logique apparente de la société et le fait
que le symptôme cache sa cause. C’est pourquoi nous insisterons plus
loin sur l’usage des techniques d’analyse stratégique (chapitre 6) et sur
les méthodes visant à construire des « business plan » (chapitre 12), qui
forcent à faire un audit complet de la situation de l’organisation, sans
a priori.
Une fois la divergence mise à jour, elle est « opposable au tiers ». Il
faut alors amener les hommes de l’entreprise à analyser les écarts
constatés et leur demander de concevoir et de mettre en œuvre des solu-
tions opérationnelles pour les combler. Compte tenu de la tendance
naturelle d’une organisation à jouer sur l’apparence plutôt qu’à se
remettre en cause, on doit veiller à ne pas se faire payer de mots !

• AUSCULTER LES LOGIQUES DE L’ORGANISATION
Mais, l’exemple précédent n’a pas été totalement exploité. Il montre

que repérer la réelle cause du « malaise » n’est pas tout, encore faut-il
inscrire sa solution dans la logique de l’entreprise (dans ce cas, cette
logique est probablement fortement marquée par un passé de
« discounter »).
Mais comment la comprendre, sans pour autant entamer une étude
sociologique ?
La principale règle à respecter est d’être attentif à l’existence de cette
logique et à son rôle. Il faut observer les personnes que l’on croit être
les « protagonistes clés » du changement, quitte à tenter des expé-
riences pour mieux les connaître (par exemple organiser des séances de
formation à partir d’études de cas), car leur logique se manifeste dans
toutes leurs actions. D’ailleurs, elle n’est pas entièrement inconsciente,
et beaucoup de frustrations, d’ambitions, etc. peuvent être identifiées,
pour peu que l’on tende l’oreille.
Et puis, on ne cherche pas à décrire toute l’étendue d’une personna-
lité, on est intéressé par ce qui a trait à la question à laquelle on est
attelé, et plus particulièrement par ce qui risque d’empêcher le passage
de l’ancienne à la nouvelle organisation. Ce qui réduit le champ
d’investigation.
En outre, il est souvent assez facile de repérer si quelque chose ne
va pas chez une personne (c’est-à-dire si sa logique propre n’est plus
en accord avec les évolutions prévues) : son comportement en est
affecté. Car l’analyse se fait dans l’action et les « clashs » sont inévi-
tables (cf. « l’essai initial » de l’exemple précédent, dont l’échec éclaire
la « logique » de l’organisation). Ce sont eux qui manifestent qu’une
solution envisagée est inacceptable. Les « clashs » sont peut-être même
le meilleur moyen de comprendre la logique des participants. Le tout
est de jouer avec tact et célérité pour rattraper tout différend avant qu’il
n’ait dégénéré.
Comprendre la logique de l’organisation n’est pas tout, il faut aussi
savoir l’utiliser. Ce qui demande de commencer par se convaincre qu’il
est quasiment impossible de la changer : essayez donc d’expliquer à un
responsable commercial, qui s’est fixé à 20 ans d’être directeur à 40,
qu’il s’agit d’une prétention enfantine ! Si l’on tient à lui, il faudra
trouver un moyen pour qu’il ait l’impression d’avoir réussi son rêve.
Une autre illustration est donnée dans l’encadré suivant (T25). Les tech-
niques à « effet de levier » illustrent ce principe. Elles transforment en

une activité prévisible, donc rassurante, le changement qui, par nature,
fait peur à l’homme.
Comment faire évoluer un dirigeant sans toucher à sa logique ?

T25
L’exemple du dirigeant « de droit divin »
Une constatation en forme de contradiction

Qu’est-ce qui explique la tendance des entreprises à lancer autant de grands et
mauvais projets (cf. les « modes de management ») ?
La logique du monarque de droit divin
Selon ce modèle, le dirigeant fait « l’hypothèse implicite » qu’il est dans son rôle
d’administrer, de représenter, de travailler beaucoup et, surtout, d’avoir toujours raison.
Tentative d’utilisation
L’évolution des organisations (système), la complexification technologique non maîtri-
sable par l’individu isolé…, rendent caduque toute solution prédéfinie et exigent une
recherche par essais / erreurs qui soit le fait de toute l’organisation (c’est du moins ce
qu’essaye de démontrer ce livre). « Avoir toujours raison » est désormais impossible.
L’intérêt des « grands projets » est de permettre de concilier « l’hypothèse implicite »
du dirigeant omniscient avec le rôle de conduite du changement du leader.
On a donc conformité entre modèle et comportement. Mais ce modèle n’est pas favo-
rable aux intérêts de l’entreprise : le dirigeant doit faire de « bons changements », non des
changements « apparemment bons ».
Faire évoluer le modèle
Faut-il que les dirigeants présentent le caractère du pilote d’essais (ou du pilote de
chasse), qui n’a pas peur du danger et qui donne le meilleur de lui-même dans la diffi-
culté ? Mais ce modèle connaît des excès, par exemple celui du va-t-en-guerre qui n’est
heureux que dans le conflit et surestime sa chance.
Et pourquoi ne pas pousser à fond le modèle du monarque ? Quelles en ont été les
« bonnes pratiques » ?
Il y a eu de grands rois qui n’ont pas mené en personne la guerre ou la réforme, mais
ont eu de bons ministres, subtiles négociateurs, pour conduire le changement. On peut
donc garder un dirigeant prudent et sage, en lui apportant le talent de collaborateurs qui
savent affronter et résoudre les crises, sans avoir de velléité de régicide.
Les rois consultaient leurs barons avant chaque décision 3, sans pour autant perdre la
face.
Le modèle du « dirigeant de droit divin » peut donc probablement être rendu efficace,
sans bouleversement pour le titulaire du poste (sans changement de sa logique), que l’on
s’intéresse à son confort intellectuel ou à son ego. Le problème a été ramené à une ques-
tion de sélection de collaborateurs dont les profils n’ont rien d’exceptionnel.
3. Voir par exemple l’attitude du Roi de France avant la bataille de Bouvines in Duby,
Georges : Le Dimanche de Bouvines, Le Seuil – Points Histoire, 1985.

Bref, on voit ici les multiples intérêts de la négociation dont il a été
question dans les premiers chapitres : elle permet à l’animateur de
connaître les « hommes clés » de l’organisation, d’identifier, par une
suite d’expérimentations (négociation), ce qui est acceptable ou non
pour eux. C’est ainsi que l’on fait entrer l’évolution désirée dans leur
logique (individuelle et collective). Mais attention, les « hommes clés »
ne sont pas toujours ceux qu’on croit. C’est le sujet du prochain
paragraphe.
• COMMENT IDENTIFIER LES « HOMMES CLÉS »
Les « hommes clés » constituent le sous-ensemble minimal des diri-

geants (de quelque niveau qu’ils soient) qui suffit à mettre en œuvre la
nouvelle stratégie de manière optimale. Cette définition est un peu
expéditive : en effet, on ne sait généralement pas en quoi consiste
l’optimum. Ces personnes doivent aussi contribuer à le définir.
En pratique, on procède par itérations : on essaie d’identifier un
modèle approprié pour l’entreprise tout en cherchant qui saurait le
réaliser et, par étapes successives, on débouche généralement sur un
compromis satisfaisant.
Pour repérer ces « hommes clés », que nous avons définis de manière
approximative, on peut s’appuyer sur un trait de caractère distinctif :
« ils savent faire ». Ils savent trouver des solutions aux problèmes
qu’on leur pose et ils savent les mettre en œuvre ; ils sont aussi capables
de repérer les « individus clés » de la nouvelle « sous-organisation »
qui leur sera confiée.
L’ensemble des « hommes clés » contient souvent des cadres inter-
médiaires et des agents de maîtrise. Est-ce surprenant ? ça ne devrait
pas l’être. En effet, ces personnes sont les seules qui combinent la
connaissance du métier de l’entreprise et de ses équipes avec une
perception globale de ses intérêts 4. Pour elles, un changement de cap a
4. Quy Nguyen Huy dans « In praise of middle managers » (Harvard Business Review,
septembre 2001) attribue aux dirigeants intermédiaires les qualités suivantes : des idées utiles à
l’entreprise, qu’ils savent mettre en œuvre ; la capacité d’utiliser les réseaux informels de
l’entreprise nécessaires au maintien à long terme d’évolutions importantes ; une sensibilité à
l’humeur ambiante qui leur permet de faire que l’allure de mise en œuvre du changement ne
faiblisse pas ; l’aptitude à gérer la tension entre changement et continuité qui évite à l’organi-
sation un déséquilibre.

une signification concrète et elles savent en traduire les impératifs à
leurs équipes, les mettre en ordre de bataille.
Si l’on parle ici essentiellement de dirigeants, c’est par souci
d’économie. Il est très compliqué de reconstruire une entreprise en
considérant un à un ses employés, il y a donc intérêt à trouver des relais,
des personnes qui sauront mettre en œuvre des parties aussi grosses que
possible de la nouvelle organisation, tout en « jouant l’équipe » avec
leurs collègues. Cependant, il se trouve souvent qu’un employé
détienne les clés de l’explication du « malaise » de la société, tout
simplement parce qu’il est aux premières loges pour voir apparaître les
dysfonctionnements de son modèle (c’est le cas des commerciaux face
à une évolution du marché ou des utilisateurs d’un système d’informa-
tion). L’animateur ne peut les ignorer.
Il ne peut donc se cantonner à la fréquentation de la task force et doit
être attentif aux gens qui l’entourent, par exemple en cherchant à savoir
vers qui l’on se tourne quand on ne sait pas résoudre une question. Tout
en restant extérieur, pour conserver son objectivité, il doit chercher à
acquérir une connaissance « de l’intérieur » de l’organisation, d’où
l’intérêt d’enchaîner une suite de « changements », en commençant par
des approches « périphériques » à faible enjeu perçu. On comprend
aussi pourquoi il doit être « homme de réseaux » : il faut qu’il ait une
sorte de 6e sens qui lui dise « qui compte » et de qui il a besoin pour
mettre en place une stratégie qu’il s’est appropriée.
Dernier conseil : l’exercice de rénovation de l’organisation étant
délicat et complexe, il ne faut pas pousser trop loin l’optimisation, sous
peine de prendre le risque de construire une structure instable.
D’ailleurs, « en garder sous la pédale » facilitera la prochaine évolu-
tion. « Build excitement » est la façon appropriée de conduire le
changement !
Une fois que l’on a, avec certitude, repéré un petit nombre de diri-
geants motivés et capables de bâtir une organisation solide et de mettre
en œuvre de manière satisfaisante la nouvelle stratégie, on doit impéra-
tivement s’arrêter et consolider l’édifice.
• PRÉPARATION ET EFFET DE LEVIER
L’essentiel de l’intelligence et de la force de la méthode est dans la

phase de préparation de l’intervention. Voici quelques conseils de mise
en œuvre pour mettre tous les atouts de son côté.

Principe fondateur de l’effet de levier
Le principe fondateur de l’approche est, sauf urgence extrême, de ne
jamais attaquer l’organisation de front, c’est trop risqué et trop fatigant.
Au contraire, il faut identifier ses failles (« ausculter sa logique ») pour
la faire évoluer à effort minimal.
« Effet domino »
En pratique, il faut repérer un groupe aussi petit que possible, situé
en périphérie et qui souffre du mal général de l’entreprise (sans savoir
d’où il vient). Attention : une unité qui n’est pas consciente de diffi-
cultés, même si elles sont réelles, ne fera preuve d’aucune motivation,
elle demeurera immobile.
Par ailleurs, la résolution de son problème devra susciter un effet
d’entraînement maximum.
Une suggestion de point de départ : un service mal en point, sujet
au dysfonctionnement, et dont les problèmes sont connus de tous.
Pourquoi ? Parce que l’impact en cas de réussite sera énorme, et qu’il
sera nul en cas d’échec (il sera attribué aux défauts bien connus de
l’unité).
Ensuite, il faut constituer la « boule de neige » en soudant la
première task force et commencer à la faire rouler en éliminant les
blocages qui la retenaient (blocage psychologique et manque de
moyens), en particulier, on lui propose une méthode de résolution de
son problème perçu qu’elle reconnaît comme efficace 5 mais qui, de
plus, va explorer en profondeur les sources de blocages : c’est ce que
nous appelons une « méthodologie ambulatoire », la prochaine partie
est consacrée à ce sujet.
Puis on doit l’aider à prendre de la vitesse en la protégeant (« envi-
ronnement séparé ») et en l’encourageant (stimulation). Quand elle
aura fait tomber l’obstacle qu’elle avait en point de mire, l’effet
d’entraînement sera devenu très fort et il est probable que de nouvelles
« boules de neige » se formeront spontanément : les autres équipes,
dubitatives jusque-là, verront apparaître une solution à leurs maux et se
porteront alors volontaires pour imiter les pionniers.
5. Ce qui demande de comprendre sa « logique », ce que l’on peut faire, par exemple, en utili-
sant la méthode « d’analyse stratégique » présentée au chapitre 6.

Bref, à chaque changement à effet de levier, le dirigeant et l’anima-
teur doivent avoir deux indicateurs : la réussite du projet en cours et
« l’énergie cinétique » accumulée. Ce deuxième compteur est le plus
important des deux.
Apprentissage
En fait, il ne suffit pas de réussir à déclencher une avalanche, il faut
aussi correctement l’orienter : elle doit intégrer les « é volutions de
logique » nécessaires pour que l’organisation devienne efficace. C’est
ce qui permet de définir l’exercice d’apprentissage.
Par exemple : si l’on veut qu’une organisation se pénètre des enjeux
de l’entreprise, on s’arrangera pour faire collaborer des représentants de
la direction générale et des autres métiers de l’entreprise au sein d’un
projet à gros enjeu.
Comment fonctionne la mécanique de l’effet de levier

Une dernière question demeure : qu’est-ce qui constitue l’effet de
levier ?
Introduire la « complexité » de la nature dans notre mode de pensée
permet de faire une découverte : contrairement à l’univers de la
machine où le rendement est toujours inférieur à 100 %, le monde
naturel est peuplé d’effets accélérateurs. On peut expédier une sonde
au-delà du système solaire simplement en utilisant l’attraction des
planètes, un voilier peut faire le tour du monde sans autre énergie que
celle qui sert à nourrir son skipper.
L’homme et les groupes humains sont sujets aux mêmes phéno-
mènes : un petit groupe d’écologistes allemands peut imposer sa
volonté à une multinationale pétrolière, l’individu apprend des compor-
tements complexes à partir d’exemples étriqués, « coordonner la
logique » d’un petit groupe permet d’homogénéiser les réflexes d’une
organisation et, comme nous le verrons plus loin, motiver une entre-
prise réduit quasiment à zéro tout effort nécessaire pour la piloter, etc.
L’effet de levier consiste à utiliser ce phénomène pour déclencher
une « avalanche ».
Un expert de l’effet de levier doit tendre à être de plus en plus
économe de ses efforts et chercher, en quelques semaines, voire en
quelques heures (mais après une préparation qui peut être longue), en

travaillant avec un groupe aussi petit que possible, parfois avec une
seule personne, à transformer complètement une entreprise.
De manière totalement inattendue, il retrouve les fondements de la
pensée chinoise 6 :
« La notion qui, dans la pensée chinoise (… ) occupe une place
comparable à notre raison, héritière du logos grec (… ) est désignée par
un caractère qui s’écrit avec la clef de jade et qui se prononce li. Ce
caractère li nous enseigne qu’il y a lieu avant de travailler le jade, de
scruter ses veines afin de ne pas risquer de le casser. Il ne s’agit donc
pas tant de partager et de calculer que d’observer le cours des choses
afin d’agir en fonction de lui plutôt que de s’y heurter. »
« La forme la plus élevée de l’action se fonde dès lors sur une obser-
vation à ce point fine et efficace qu’elle ne demande pratiquement
aucun effort, son idéal étant de parvenir au plus près du non agir
(wuwei). »
6. Citations tirées de Kamenarovic : La Chine classique, Les Belles Lettres, 1999.

• POINTS CLÉS D’UNE CONDUITE DU CHANGEMENT
À EFFET DE LEVIER
Pour conclure ce chapitre, voici un aide mémoire des points clés

d’une conduite du changement à effet de levier.
L’animateur Sélection : a déjà fait ;

obtient ce qu’il veut sans pouvoir ; motivé
Les objectifs/le Réussite du changement : Réussite de la dynamique de
tableau de bord de hommes clés (= nouvelle changement
l’animateur organisation) + chemin pour les « énergie cinétique »
mettre en place (négociation) apportée par le projet
Préparation Ausculter la logique des acteurs et de l’organisation : permet de
repérer un problème perçu et la méthodologie attendue pour le
résoudre.
« Premier domino » :
1 - En périphérie
2 - Fort besoin perçu
3 - Optimiser « l’énergie cinétique » (le problème est connu par tous
et on en parle)
4 - Méthodologie « ambulatoire » répondant au besoin perçu
Technique du premier 2 phases (plan et mise en œuvre)
domino « environnement séparé »/« mode projet » (apprentissage de
groupe)/stimulation
Animation Recherche du blocage
Recherche des « individus clés »
Négociation

Chapitre 6
Comment concevoir un programme
de mise en œ uvre de stratégie ?
• CHOISIR ET FORMULER LE PROBLÈME À RÉSOUDRE
Quelques principes guident le choix du « problème périphérique » à

traiter et de la méthode à utiliser pour le résoudre. Les voici.
Utiliser la périphérie pour susciter un « effet domino »

Lorsqu’une organisation « bloque » une stratégie, nous avons vu
qu’il n’était ni habile ni utile d’attaquer la question de front. L’effet de
levier permet de dissoudre le caillot de manière indirecte.
Attaquer les blocages par la périphérie
L’ensemble des problèmes d’une entreprise s’explique généralement

par un blocage principal présent dans tous ses actes et chez toutes ses
unités. On peut donc l’atteindre par n’importe quelle voie, y compris la
plus discrète. Un exemple fera mieux percevoir ce phénomène.
Le leader historique d’un secteur électronique grand public se trouve
à la limite du dépôt de bilan alors que des concurrents plus récents (et
dont certains des meilleurs techniciens sont sortis de ses rangs) réalisent
désormais plusieurs fois son chiffre d’affaires.
Un audit de distribution est alors mené. « L’audit de distribution »
est le type même de « l’étude périphérique ». Il consiste à faire analyser
leur environnement concurrentiel par quelques distributeurs de la
société et à leur demander comment ils la perçoivent dans cet ensemble.
Ce travail montre que, à l’opposé complet de ce que pensent les diri-
geants de la société, qui investissent pour « combler leur retard techno-
logique » mais se considèrent comme des vendeurs hors pair, leur
légitimité technique est intacte alors que leur stratégie commerciale et
sa mise en œ uvre sont catastrophiques : par exemple, ils ont laissé un
Comment concevoir un programme de mise en œuvre de stratégie ? / 105

concurrent établir un monopole sur un marché important et il leur arrive
de livrer des boîtes vides à leurs distributeurs.
C’est le nœ ud du problème ; une remise en cause salutaire, qui a
sauvé l’entreprise de la faillite.
Une « démarche périphérique » crée un effet d’entraînement
Une conséquence de cette tactique « périphérique » est que la déme-

sure entre résultat obtenu et moyens employés frappe les esprits :
l’entreprise se convainc de l’efficacité de la méthode, parle de son
succès, ce qui abaisse sa résistance au changement et, surtout, lui fait
oublier sa passivité : d’un seul coup, les dysfonctionnements enterrés
dans l’inconscient collectif ressurgissent et l’on voit comment les
guérir. Voici un nouvel exemple.
Un dirigeant est perplexe : quel que soit le type de personnes qu’il
emploie, brillants diplômés ou autodidactes, son entreprise semble
sujette au dysfonctionnement. Il décide d’y regarder de plus près et fait
analyser un problème marginal : la marche d’un service de cinq
personnes qui se plaignent que leur carrière végète alors que leurs
résultats sont désastreux. Le malaise de cette équipe est devenu la risée
secrète de la société. Deux explications s’affrontent dans l’entreprise :
incompétence des employés et manque d’effectifs.
En fait, l’unité n’a pas de management et le gros des dysfonctionne-
ments disparaîtrait si elle était rapprochée d’une unité jumelle. Après
négociation avec les dirigeants de ces unités (ce mouvement va à
l’encontre de leurs intérêts perçus), le rapprochement se fait. L’amélio-
ration de performance est immédiate et spectaculaire, elle gagne
l’ensemble des unités puis le département qui les contient. Mieux,
l’audit révèle la logique du fonctionnement et du dysfonctionnement de
l’entreprise : l’absence de collaboration entre dirigeants. Du coup, tous
les espoirs sont permis.
Fixer un « stretch goal »

Comme l’a montré l’exemple des 35 heures (voir le chapitre 4), un
« stretch goal » favorise la motivation de la task force, mais maximise
également le « bouche à oreille » qui facilite l’effet d’entraînement
recherché.

Entrer dans la logique de l’organisation
Bref, il ne faut pas attaquer le problème tel qu’il est mais tel qu’il est
perçu par l’organisation, et il faut lui apporter un outil qu’elle estime
efficace. Il faut « entrer dans la logique de l’organisation ».
Montrer comment répondre à son attente tout en étant efficace est le
but du prochain paragraphe.
• APPLIQUER DES MÉTHODOLOGIES « AMBULATOIRES »
L’entreprise a un problème, il faut lui apporter « l’état de l’art » de

ce qui se fait pour le résoudre, c’est-à-dire les techniques de conseil en
management. Mais un traitement est nécessaire pour les rendre propres
à cet usage.
Retraiter les méthodes de conseil en management

pour les rendre utilisables
L’effet de levier impose que l’organisation ne connaisse pas de relâ-

chement, propice au doute, au « blocage psychologique » paralysant,
dans sa remise en cause.
Donc, tout ce qui appelle à la temporisation dans les techniques de
conseil en management doit être retiré ou, si c’est absolument indispen-
sable, mis en parallèle du travail de la task force. Par ailleurs, ce qui fait
leur véritable richesse, c’est-à-dire leur capacité à guider efficacement
une réflexion stratégique, doit être mis en lumière.
C’est parce qu’elles doivent aider l’entreprise à réfléchir « en
marchant », sans exiger d’elle ou de son management de faire de pause
dans leur action que nous avons qualifié ces techniques ainsi retraitées
de « méthodologies ambulatoires ».
Les chapitres 7 à 12 montrent comment procéder à ce retraitement
dans le contexte d’une problématique particulière à chaque chapitre.

Justifier l’efficacité des méthodes de conseil en management
pour les rendre convaincantes
La task force va avoir à utiliser ces méthodes, qui doivent donc lui
être expliquées. Un double écueil apparaît alors : ainsi dégraissées, les
techniques du conseil semblent d’une simplicité ridicule ; de plus, elles
sont l’objet d’effets de mode qui font croire que ce qui est ancien est
inefficace. L’explication n’est donc pas suffisante, il faut convaincre.
Les chapitres 7 à 12 donnent, pour les techniques présentées, des
argumentaires qui indiquent où se trouve ce qui constitue leur réelle
force et comment s’explique leur « flop » apparent.
S’adapter à la logique de l’entreprise

Enfin, ces techniques doivent être « pliées » à la logique de l’organi-
sation pour la persuader qu’elles vont résoudre ses problèmes perçus.
Or, celle-ci est experte à cacher ses maux et elle fait tout pour égarer
le diagnostic. La méthode employée doit donc être insensible à ce chant
de sirènes.
La solution ? des approches à la fois malléables et systématiques.
Nous allons commencer par l’analyse stratégique, qui répond à cette
définition et qui est la base du conseil en management.
• UN PREMIER EXEMPLE DE MÉTHODOLOGIE

AMBULATOIRE : L’ANALYSE STRATÉGIQUE
Les principes de l’analyse stratégique

Le principe de l’analyse stratégique est simple : « forces/faiblesses –
risques/opportunités ».
Il s’agit d’analyser les caractéristiques du marché (analyse externe :
risques/opportunités) et celles de l’entreprise (analyse interne : forces/
faiblesses), ce qui permet un « brainstorming » qui va donner quelques
idées de stratégies possibles (un « portefeuille de stratégies »).
Le travail stratégique consiste essentiellement à analyser les compé-
tences de la société (cf. la « chaîne de la valeur » présentée plus bas) et
à les confronter à son environnement concurrentiel.

Nous allons maintenant considérer chacune des étapes de conception
d’une stratégie. Tout ceci n’est, bien sûr, ni mécanique, ni linéaire. Le
processus fonctionne par essais/erreurs et par expérimentation, l’intui-
tion apportée par cette analyse devant être testée sur le terrain.
L’analyse externe
Les concepts
Le problème principal posé par l’analyse externe est « la peur de la

page blanche » (c’est un « blocage psychologique ») qui vient de la
difficulté ressentie à structurer le travail d’analyse. Le modèle des
« 5 forces » de Michael Porter (que l’on peut compléter en ajoutant
l’influence externe d’acteurs tels que les gouvernements) en fournit un
découpage simple et efficace.
Rappelons que, selon Porter 1, l’entreprise est prise entre ses concur-
rents, les « nouveaux entrants » qui veulent pénétrer le marché, les
produits de substitution qui risquent de le faire disparaître, ses clients
qui essaient d’obtenir les prix les plus bas et ses fournisseurs qui
veulent lui imposer les prix les plus élevés.
Le travail d’analyse consiste donc, simplement, à décrire avec le plus
de rigueur possible (mais en veillant à ne pas s’enliser dans les détails
et à perdre de vue les enjeux essentiels) chacun de ces postes. Atten-
tion : il ne s’agit pas d’une simple description, mais d’une modélisa-
tion. Porter invite à comprendre quelles sont les forces souterraines qui
modèlent et modèleront « l’environnement concurrentiel » de l’entre-
prise (sa « logique »). En particulier, cette analyse est dynamique (d’où
la notion de « force »), c’est-à-dire que l’on cherche à distinguer les
tendances qui sont à l’œ uvre : les « barrières à l’entrée » qui protègent
le marché, les « barrières à la sortie » – qui vont, éventuellement, rendre
les concurrents en place plus ou moins âpres à la défense de leur part
de marché – , les mouvements qui façonnent fournisseurs et marchés,
ceux-ci pouvant, par exemple, être dans une phase de concentration qui
va réduire le pouvoir de négociation de l’entreprise.
Attention, il ne peut exister de modélisation sans expérimentation.
1. Porter, M.E. : Competitive Advantage, Free Press, 1985.

À partir de cette analyse externe, Porter définit trois stratégies
possibles : avoir les coûts les plus bas, se différencier ou chercher une
« niche ».
Critiques de la méthode
Cette méthode est critiquée comme n’étant pas moderne, pas adaptée
aux « nouvelles technologies », à « l’innovation radicale », etc. C’est
difficilement compréhensible car, avant de modifier un marché, il faut
commencer par comprendre comment il fonctionne et comment il est
susceptible d’évoluer.
Ainsi, la voiture a fini par remplacer le fiacre, mais elle a été long-
temps en concurrence avec celui-ci (ou, plutôt, complémentaire) ; le
Bœ ing 747 a été une évolution radicale, mais il a dû se substituer à
d’autres types d’appareils dans les flottes aériennes ; Swatch a intro-
duit un nouveau concept de montre, mais la dépense qu’elle représente,
son usage… , entrent en concurrence avec d’autres usages, d’autres
dépenses…
Croire qu’ils sont seuls au monde, qu’ils vont bouleverser les lois de
la nature est le défaut de bien des entrepreneurs (et des technologues).
Le meilleur service que l’on peut leur rendre est de leur expliquer qu’il
leur faudra longtemps pour s’imposer, et qu’il est prudent de tenir
compte des forces en présence. La difficulté qu’ils vont alors rencon-
trer est d’identifier correctement leur futur environnement concurren-
tiel. Une fois qu’ils le connaîtront, la méthode de Porter sera parfaite
pour l’analyser.
L’analyse interne
Les concepts
L’analyse interne se fait traditionnellement en recherchant les

« forces et faiblesses » de la société.
Interviewer un échantillon d’employés de la société ainsi que quel-
ques-uns de ses clients et les faire parler de leurs bonnes et mauvaises
expériences est une méthode efficace. Petit à petit, on voit apparaître
une image de ce que la société réussit et de ce qu’elle rate
systématiquement.

Cette « première approximation » est ensuite affinée par confronta-
tion avec la réalité.
La chaîne de la valeur
Si l’on veut aller un peu plus loin dans la sophistication technique,

on peut utiliser la « chaîne de la valeur » telle qu’elle est définie par
Michael Porter 2. Son but est de décrire les activités d’une entreprise et
comment elles contribuent à son objectif final (originellement c’était
une technique comptable qui cherchait à mesurer la valeur ajoutée par
chacune des étapes d’un processus industriel).
L’intérêt de cette approche est de permettre l’analyse de ces activités,
de leurs relations, de leur importance et de l’utilité et des moyens de les
faire progresser.
L’idée est de repérer celles qui jouent un rôle déterminant dans la
bataille concurrentielle, et pour lesquelles la société doit développer un
avantage sans équivalent et les savoir-faire associés que l’on appelle
« compétences clés » (ou « core competences » en anglais).
Pour les autres, non déterminantes, il suffit d’assurer un niveau de
compétence minimal (le maçon doit savoir monter un mur « correct »,
aller trop loin dans le fignolage ne rapporte rien et lui fait perdre du
temps).
Ce travail n’a rien de figé puisque ces compétences évoluent dans le
temps. Par exemple, lors du lancement d’une nouvelle technologie, ce
qui compte, c’est essentiellement ses fonctionnalités. La fiabilité, le
service, les durées de livraison… , sont secondaires. Ainsi, au début du
XXe siècle, les acheteurs d’automobiles participaient à la construction
et aux tests de leur voiture, qu’ils ramenaient souvent chez eux de
l’endroit où elle était fabriquée (à l’époque, principalement la France),
quitte à traverser l’Europe.
Puis, au fur et à mesure, la qualité devient une attente implicite et le
service peut être différenciateur.
Voici un schéma de principe et un exemple d’application de la chaîne
de la valeur (T26).
2. Ibid.

Application du schéma d’analyse de la chaîne de la valeur
T26
au métier de marchand de journaux
Infrastructure (planification, finances, contrôle qualité, management, information…)

Gestion des ressources humaines
Développement technologique (Recherche et développement, processus…)
Support Achats (processus d’acquisition des différentes ressources nécessaires
aux activités de l’entreprise)
Logistique interne Transforma- Logistique Marketing Service (instal-

(réception, tion en produit externe (distribu- et vente lation, support,
stockage et final tion au client final maintenance…)
distribution et tout ce qui est
des « matières nécessaire pour
premières ») ce faire)
Activités primaires
On constate que, contrairement à ce que l’on pourrait croire, une petite boutique peut
résister à une grande entreprise. Quelles sont les méthodes utilisées ?
Soit un marchand de journaux affrontant une grande surface.
C’est la relation client qui est déterminante : la stratégie de la plupart des marchands de
journaux cherche principalement à fidéliser les clients qui entrent chez eux (les stratégies
visant à attirer le client dans la boutique sont peu développées, elles se limitent essentiel-
lement à présenter des devantures attrayantes, à mettre en valeur les grands titres des
journaux). Comment font-ils ? Ils jouent beaucoup sur les « petites attentions » : ils obser-
vent les habitudes de leurs clients, mettent de côté un titre, si le client semble ne pas avoir
pu venir ; ils vont aussi assez loin pour lui rendre service, par exemple cherchant pour eux
des titres difficiles à trouver (journal de la naissance d’un enfant).
Les caractéristiques du propriétaire (sympathique) et le positionnement de la boutique
(beaucoup de personnes passent à proximité, à des heures favorables, possibilité de
s’arrêter, etc.) sont aussi très importants.
Le reste doit être « correct », sans chercher à rivaliser avec les services d’une grande
surface.
À noter que le moteur de la réussite est la détermination : le travail de diffuseur de
presse est pénible, seules les personnes qui ont l’énergie et l’enthousiasme nécessaires
peuvent réussir. Un exemple d’une compétence clé qu’il est difficile de développer.
Le service rendu au client n’étant pas uniquement influencé (sauf

exception d’une intégration verticale totale) par la chaîne de la valeur
de l’entreprise, il faut aussi inclure dans l’analyse les chaînes de la
valeur des fournisseurs et des distributeurs (T27).

Répartir ses ressources : l’analyse de portefeuille d’activités
Le mélange de ces analyses interne et externe va donc amener à des

hypothèses de stratégie (par exemple une extension des services pour
atteindre le marché des universitaires).
En fait, il est rare que les analyses interne et externe ne donnent pas
plusieurs idées. L’entreprise a donc un portefeuille d’activités (exis-
tantes, à développer ou à l’état de projets) mais des ressources limitées :
où doit-elle investir ?
Plusieurs méthodes ont été développées pour l’aider à choisir, la plus
ancienne étant celle du Boston Consulting Group. Son principe illustre
le mécanisme des techniques de cette famille.
Le BCG propose la matrice suivante :
Forte part de marché Faible part de marché

forte croissance vedette dilemme
faible croissance vache à lait poids mort
Gérer son portefeuille d’activités c’est se débarrasser des poids morts

et investir dans les dilemmes pour qu’ils deviennent des vedettes. Puis,
lorsque les vedettes ont fini de se développer, en faire des vaches à lait
qui permettent d’alimenter les autres domaines d’activité et de déve-
lopper suffisamment de vedettes pour assurer l’avenir de la société.
En pratique, il est très difficile de placer les lignes de séparation (très
souvent on les détermine a posteriori), et prendre la décision d’éliminer
une activité à la suite d’un calcul de deux pourcentages est risqué.
L’intérêt de l’approche consiste surtout à rappeler des principes
sains, notamment qu’une entreprise est faite de plusieurs projets et
qu’investir est un art du compromis et non du tout ou rien. D’ailleurs,
l’avenir n’est pas certain, il est donc bon d’avoir un portefeuille diver-
sifié d’opportunités et il est également recommandé d’expérimenter.
Enfin, l’équilibre est de mise : une société qui n’a que des vaches à lait
est une société sans avenir ; celle qui n’a que des dilemmes dépend du
bon vouloir de financiers externes pour se développer.
La matrice du BCG est d’un usage quotidien : par exemple, on peut
analyser l’exposé d’un dirigeant ou un rapport annuel à la lumière de
cette matrice. Si l’entreprise ne possède que des vaches à lait, qu’est ce
que cela signifie ? Qu’elle n’envisage pas d’avenir ? Qu’elle cherche un
acquéreur ?…

La matrice du BCG fournit également un outil de brainstorming très
intéressant pour classer des idées disparates et choisir des stratégies
adaptées puis regrouper le tout dans une démarche cohérente.
Les facteurs critiques de succès
Le travail de l’analyse à la stratégie se fait par allers et retours.

L’analyse décrit le « champ de bataille », la stratégie indique la direc-
tion dans laquelle il semblerait intéressant d’aller, ce qui conduit à une
analyse plus fine du problème, etc.
Les facteurs critiques de succès correspondent à la mise en œ uvre de
la stratégie : c’est ce que l’organisation doit réussir « à tout prix » pour
que la stratégie puisse être mise en œ uvre (T27). Les facteurs critiques
de succès sont donc liés aux compétences clés.
L’exemple de la stratégie du marchand de journaux

T27
face à une grande surface
Reprenons l’exemple de l’encadré précédent et imaginons un diffuseur de presse/

libraire aux prises avec une grande surface nouvellement implantée. Son chiffre d’affaires
recule de 30 %. Il décide de résister. Sa stratégie est de se renforcer sur le marché des
universitaires, qui sont nombreux dans ses environs.
N’étant pas à l’aise dans une démarche qui viserait à attirer agressivement ses pros-
pects, il va choisir de fidéliser la partie de ce segment qui fréquente déjà son magasin
car il peut raisonnablement penser que le bouche à oreille va être un moyen de publicité
efficace.
La compétence à développer est alors de pouvoir trouver, à tous les coups, des
ouvrages rares et techniques. Une formation peut être nécessaire (investissement impor-
tant : un marchand de journaux doit être présent 6,5 jours sur 7 dans sa boutique). Si il
veut gagner, il devra être exceptionnellement bon, dans le sens où il devra trouver systé-
matiquement les ouvrages demandés.
Dans ce cas, une erreur stratégique peut avoir des conséquences catastrophiques. Le
marchand de journaux doit donc être prêt en permanence à changer de cap si il se rend
compte que le marché ne répond pas comme il l’a espéré.
Ce qui est confondant dans ce type d’exemple, est qu’une personne qui n’a fait aucune
étude peut maîtriser intuitivement les outils de stratégie les plus complexes et même
confier son avenir à des raisonnements sophistiqués, alors qu’un sur-diplômé commet
des erreurs de débutant. La vie est une école certainement difficile mais redoutablement
efficace !

Attention : le terme « facteur critique de succès » est trompeur, en
effet, ce facteur est critique pour la réussite de la stratégie non forcé-
ment pour la réussite de l’entreprise, puisque la stratégie peut être inef-
ficace (T28). Le travail de stratégie doit être une confrontation
permanente entre une modélisation et la réalité, non un travail abstrait,
en chambre.
Certaines stratégies sont inadaptées

T28
Prendre en compte à la nature de l’entreprise : l’exemple
d’un cabinet de conseil
l’identité
de l’entreprise Un facteur critique de succès dans l’augmentation du
chiffre d’affaires d’un cabinet de conseil (sa stratégie) est
identifié comme étant le développement de synergies
Des travaux récents sur entre ses associés.
Mais que faire si le caractère des associés se révèle
la stratégie d’entreprise incompatible avec toute collaboration ?
tendent à montrer que
celle-ci doit changer les
règles du jeu concurrentiel, alors que l’analyse de Porter assigne au
travail stratégique le rôle de placer l’entreprise par rapport à son envi-
ronnement (être meilleur par les coûts, se différencier ou trouver une
niche).
Le travail du « leader » devient un travail à long terme de construc-
tion de compétences. Ainsi, dans l’un des encadrés précédents,
le marchand de journaux décide-t-il d’acquérir le savoir-faire nécessaire
à la recherche des ouvrages rares que lui demanderont les universitaires,
le marché qu’il a identifié comme devant sauver son chiffre d’affaires.
Mais tout n’est pas possible, une entreprise ne fait pas n’importe
quoi, elle juge seulement certaines stratégies comme dignes d’elle et
ce en dehors de toute considération de rationalité évidente. On pourrait
presque dire qu’elle a une perception de son identité qui guide ses actes.
Ainsi, un libraire est un passionné de livres qui restera dans ce métier
même si il est conscient qu’il serait plus rentable et moins fatigant de
changer d’activité. À une échelle plus importante, les entreprises fonc-
tionnent suivant ce même schéma : elles ont des envies qui guident leur
destin. On parle souvent de la « mission » de l’entreprise.
La notion de « vision » apparaît à ce point : l’entreprise a « envie »
de faire bouger son marché dans une certaine direction. Pour ce faire,
elle a besoin de nouvelles compétences (clés ou non), son travail
devient alors la construction de ces compétences, l’édification d’une
« architecture stratégique ».

Voici un récapitulatif du vocabulaire principal de la stratégie 3 :
Mission La raison de vivre de la société (en accord avec les valeurs et

attentes de toutes les personnes qui ont un enjeu dans la société).
Vision La prochaine étape désirée : aspiration de l’organisation.
But Définition de l’objectif atteindre.
Objectif chiffré Quantification de l’objectif atteindre.
Compétences clés Ressources, processus, savoir-faire qui donnent à la société un
(Core competencies) avantage compétitif.
Stratégies Directions long terme.
Architecture Combinaison des ressources, processus, savoir-faire ayant pour
stratégique but de réaliser la stratégie.
Contrôle Suivi : évaluer l’efficacité des stratégies et des actions, les modifier
si nécessaire.
L’imprévisibilité de l’avenir
gêne l’analyse stratégique moderne
Pour la plupart des universitaires spécialistes de la stratégie, le travail
de l’entreprise peut-être réduit à une application servile des idées du
dirigeant (cf. la notion de « facteurs critiques de succès »). Certes, la
vision classique d’un monde prévisible, d’un avenir planifiable, a été
remplacée par celle d’un univers sur lequel on doit imposer sa marque,
mais les chercheurs nient souvent le fait qu’il est fondamentalement
imprévisible et qu’appliquer à la perfection une stratégie fausse est une
recette du désastre.
Mais comment faire autrement ? C’est ce que nous allons voir dans le
prochain chapitre. Voici maintenant en guise de conclusion, deux prin-
cipes essentiels.
3. D’après Johnson et Scholes : Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1999.

• COMPRENDRE L’ORGANISATION ET LUI APPORTER
DES OUTILS QUI LA RENDRONT AUTONOME
Les techniques à effet de levier contredisent l’intuition la mieux

établie. Il est extrêmement important d’insister sur ce point. La
démarche qui est présentée dans ce chapitre – chercher ce qui fait
« mal » à l’organisation, lui proposer un remède qui ne lui paraisse pas
plus terrible que sa souffrance – n’est pas du tout intuitive. Le réflexe
habituel de tout responsable de la mise en œ uvre d’une stratégie est de
l’imposer en force sans se préoccuper de ce que nous appelons la
« logique » de l’organisation. Il se sent justifié par sa certitude d’avoir
raison.
Pourtant quiconque a voulu faire manger à des petits enfants ce qu’il
croyait être bon pour eux sait à quel point sont faibles les chances de
réussite de ce type de « conduite du changement » !
Mais, pour répondre au « besoin perçu » de l’organisation, la vision
qu’elle a de ses difficultés et des remèdes qu’elle juge « acceptables »,
tout en traitant, en fait, son « besoin réel », c’est-à-dire le blocage qui
va tuer la nouvelle stratégie, on doit disposer de techniques très spéci-
fiques. De nouveau, la solution trouvée, la « méthodologie ambula-
toire », n’est pas intuitive.
L’exposé qui a été fait de l’analyse stratégique dans ce chapitre peut

paraître superficiel, surtout au lecteur qui a étudié la gestion des entre-
prises. Pourtant, il ne faut pas en savoir plus pour disposer d’un outil
d’exploration remarquable. Car une méthodologie « ambulatoire » est
essentiellement un moyen de « brainstorming » que doit maîtriser
parfaitement la task force. Il doit venir en appui de son intuition mais,
surtout, ne pas s’y substituer.
Les techniques à effet de levier sont l’antithèse de l’approche domi-
nante du conseil en management qui élabore des « programmes » ou
schémas directeurs que n’importe quelle personne pourra appliquer,
quels que soient ses compétences et son état d’esprit.
Au contraire, les techniques à effet de levier bâtissent sur la motiva-
tion et les particularités de l’individu et de l’organisation. Elles cher-
chent, simplement, à leur donner le « coup de pouce » nécessaire pour
réussir l’évolution que désire leur management.

Chapitre 7
Faire entrer les techniques
à effet de levier dans l’entreprise
• VERS UNE RÉFORME DU FONCTIONNEMENT

DES ENTREPRISES
Contrairement au conseil en management classique, les techniques

à effet de levier donnent des résultats immédiats, n’ôtent pas toute
différenciation à l’entreprise et n’exigent pas de son dirigeant d’être un
« leader ». D’ailleurs, elles mettent fin au mal endémique de l’organi-
sation moderne : la passivité.
Comment les faire entrer dans l’entreprise et quels en seraient les
impacts sur son organisation ?
Avant d’attaquer ce sujet capital, une explication est de rigueur, car il
y a changement et changement.
• DEUX TYPES DE CHANGEMENTS
L’entreprise subit deux types de transformations : des petits et des

grands changements.
Les petits changements sont appelés « incrémentaux » : la perfor-
mance de sa force de vente s’améliore, ses chaînes d’assemblage
gagnent en productivité, elle s’adapte sans difficulté aux contraintes de
plus en plus difficiles imposées par ses donneurs d’ordres…
Et puis, il y a les ruptures ou « changements transformationnels ».
Ils peuvent avoir deux causes : une décision de direction générale qui
place, par exemple, son organisation devant un nouveau système
d’information ; ou, plus grave, une évolution imprévue : alors qu’elle
excellait dans la construction de gros ordinateurs, le marché exige
maintenant des PC. Ce dernier type d’évolution est rendu nécessaire par
sa « dérive stratégique » : progressivement, la modélisation de
l’environnement construite par l’entreprise s’écarte de la réalité. Le
changement « transformationnel » intervient après une période de

flottement 1 pendant laquelle, progressivement, l’organisation se rend
compte que les vieilles recettes ne fonctionnent plus 2.
Les étapes d’un changement transformationnel
Symptômes Étapes Pression de la conformité

Rumeurs et signaux Mécanisme de Essai d’interprétation par
Questions inquiétantes « décongélation » rapport à l’ancien mécanisme
Besoin de changement Anticipation de Pression politique pour ne
ressenti l’organisation pas remettre en cause les
valeurs établies
Vues divergentes sur les Flottement
causes et les remèdes
Recherche d’information Recherche d’information Interprétation de l’information
Test d’appui « politique » comme justifiant le statu quo
Test des nouvelles idées Expérimentation Résistance aux nouvelles
idées
Nouvelle « congélation »
Les changements transformationnels se font dans une douleur telle-

ment intolérable que les « transformations » ne réussissent que rare-
ment. Si l’armée française a « toujours eu une guerre de retard », c’est
probablement pour ne pas avoir voulu (inconsciemment) affronter une
telle remise en cause. C’est dire à quel point elle fait mal.
Et c’est parce que l’homme préfère souvent crever (ou tricher) plutôt
que de changer et que, dans le meilleur des cas, le changement induit
une période de deuil ou de flottement qui désorganise et affaiblit
l’entreprise, que les techniques à effet de levier cherchent par tous les
moyens à le lui faire ignorer.
Voici maintenant les étapes d’une réforme qui lui permette de sortir
de ces cercles vicieux.
1. D’après Johnson et Scholes : Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1999.

2. Le mécanisme est très proche de ce qui se passe en sciences où une théorie est remise en
cause lorsqu’elle ne peut plus expliquer les phénomènes observés.
Faire entrer les techniques à effet de levier dans l’entreprise / 119

• EFFET DE LEVIER
ET CHANGEMENT TRANSFORMATIONNEL
La première étape de la réforme de l’entreprise consiste à repérer

quelques « animateurs » et à les amener à construire leur savoir-faire
par une suite d’expériences. Ces personnes vont constituer une « cellule
d’animation » qui accumule, formalise et diffuse la compétence de
l’entreprise dans ce domaine. Mais une spécialisation n’est ni souhai-
table, ni utile : l’animation de la conduite du changement n’est qu’une
petite partie de la vie de l’entreprise ; en outre, il est intéressant que ces
personnes entretiennent et étendent leurs réseaux, soient à l’écoute de
l’organisation, de ses idées et de ses dysfonctionnements, etc.
L’entreprise évolue alors
L’inquiétude comme stimulant permanent
T29 par phases : périodique-
de la remise en cause de l’organisation : ment, la direction et ces
trois exemples animateurs débattent des
stratégies à mettre en
Les fondateurs d’IBM avaient donné la possibilité à œ uvre et des blocages à
n’importe lequel de leurs employés de court-circuiter leur réparer ; l’organisation a
hiérarchie pour les interpeller. Un mécanisme qui, bien
qu’un peu rouillé, semblerait avoir joué un rôle dans la alors quelques semaines
réaction extrêmement rapide (compte tenu de sa masse) pour trouver une solution
de la société lors de son passage à vide du début des au problème posé ; puis
années 90 3. quelques mois pour appli-
Ce qui frappe chez Saint-Gobain c’est l’inquiétude des quer le plan ainsi défini ; il
dirigeants de branche, qui se sentent toujours menacés
ou qui s’inquiètent régulièrement d’apparentes mauvaises
lui reste à digérer l’évolu-
performances de leurs unités. tion et retrouver l’envie et
Microsoft est aussi, certainement, marqué par l’inquié- les forces nécessaires à une
tude de son dirigeant qui perçoit des menaces dans la nouvelle amélioration.
start up la plus modeste, à qui il prête le projet de rejouer Parallèlement, l’entre-
le tour qu’il a fait à IBM 4. On peut cependant regretter qu’il prise doit élaborer un
ne voit pas de menace dans la mauvaise qualité de ses
produits ou dans sa tendance à la mégalomanie… nul mécanisme qui la tienne
n’est parfait ! éveillée 5, une considéra-
tion moins théorique qu’il
n’y paraît (T29).
3. Bien entendu, la remise en cause ne doit pas être continûment manifeste sous peine de
bloquer l’organisation, l’incertitude paralyse.
4. Carroll, Paul : Big Blues, The Unmaking of IBM, Crown, 1993.
5. Wallace, James et Bill Erickson : Hard Drive : Bill Gates and the Making of the Microsoft
Empire, National Bestsellers, 1993.

• EFFET DE LEVIER ET CHANGEMENT INCRÉMENTAL
Mais l’usage des techniques à effet de levier n’est pas réservé aux
seules grandes manœ uvres de direction générale. Leur force est de
donner à chacun le pouvoir de faire changer son environnement et de
combattre les dysfonctionnements qui empoisonnent sa vie, les frotte-
ments qui épuisent l’entreprise et face auxquels le dirigeant est
impuissant 6.
La seconde étape de la réforme consiste à diffuser le savoir-faire
acquis lors de la première, de manière à ce qu’il puisse être utile à une
optimisation du fonctionnement des constituants de l’entreprise. Cette
responsabilisation ne s’apparente pas à l’anarchie : elle est prudente et
encadrée. Les spécialistes de la « cellule d’animation » vont progressi-
vement aider les membres de la société à prendre conscience de ce qui
gâche leur vie, puis à comprendre qu’il est possible de faire évoluer les
choses pour le mieux, sans pour autant déplacer ciel et terre et faire
intervenir la direction générale. L’animation peut être réalisée par la
« cellule d’animation » ou par un « animateur local », sous la supervi-
sion des experts internes.
• IMPACT SUR LE RÔLE DU DIRIGEANT
L’impact sur l’organisation de l’entreprise est donc quasiment nul :

l’évolution se fait à effectif constant, les phases de changement
s’appuient essentiellement sur les ressources internes, sans demander
de baisse de régime.
Mais qu’en est-il du rôle du dirigeant ? Il n’est pas modifié. Et c’est
une conséquence des principes directeurs de « l’effet de levier » :
l’évolution doit s’inscrire dans la logique de cet acteur majeur.
Il devra simplement adjoindre à son équipe de conseillers quelques
« animateurs » qui construiront le savoir-faire de son entreprise en
matière de mise en œ uvre de ses décisions.
Il y gagnera le temps qu’il consacrait jusque-là à ce travail, qu’il réin-
vestira dans les activités qui constituent le cœ ur de son métier. Il devrait
en ressentir un grand soulagement !
6. Le chapitre 10 est consacré à cette question.
Faire entrer les techniques à effet de levier dans l’entreprise / 121

Deuxième partie
Chapitre 8
Effet de levier et stratégie
Faire partager une stratégie à une organisation
• POURQUOI LES STRATÉGIES NE PASSENT-ELLES PAS ?
L’élaboration d’une stratégie demande un long travail de réflexion

de la part du comité de direction d’une entreprise, souvent appuyé par
des équipes de consultants utilisant des modélisations sophistiquées.
Le résultat peut être une phrase apparemment banale : « nous diffé-
rencier par le service » ; « prendre 75 % d’un marché qui aura
doublé » ; il y a quelques années General Electric voulait « ê tre
numéro 1 ou 2 dans chacun de ses métiers », et Komatsu désirait
« encercler Caterpillar ».
En dépit de cette simplicité, il y a divorce entre le discours de la
direction générale et les actes de l’entreprise.
Pourquoi est-ce qu’une stratégie passe mal ?
La nouvelle stratégie n’est pas connue

Si l’on demande à un groupe de managers quelle est la stratégie de
leur société on obtient généralement un silence gêné. Et plus l’on
s’approche des niveaux opérationnels, plus l’impression est vague.
Peu de dirigeants généraux sont conscients de ce phénomène. Pour
eux, une réflexion brillante, une présentation marquante des nouvelles
lignes directrices de la société sont suffisantes pour conduire à une
transformation de leur organisation, conforme aux orientations
souhaitées.
Mais, sans même invoquer la résistance au changement de l’organi-
sation, comment espérer de personnels qui ne sont pas nourris
d’analyses concurrentielles, qui n’ont pas le temps d’assimiler ces
concepts, qu’ils comprennent « du premier coup » alors que même les
dirigeants, professionnels de la stratégie, ont eu l’occasion de poser des
questions, d’envisager différents scénarios, et qu’il a fallu des mois à la
direction générale pour déboucher sur ce résultat ?
Effet de levier et stratégie / 125

La nouvelle stratégie n’est pas comprise
Si la stratégie d’une société est peu connue, elle est encore moins
comprise. Les quelques « bons élèves » qui sont capables d’épeler la
vision de leur direction générale, sont souvent bien en peine lorsqu’on
leur demande ce qu’elle signifie concrètement (T30).
T30
Exemple d’une stratégie mal interprétée La nouvelle stratégie
ne se traduit pas
La direction générale d’une entreprise nouvellement
acquise se rend auprès du siège de sa maison mère afin dans les actes
de recueillir son expérience de la mise en œuvre de sa
stratégie « d’orientation client ». Quant à la traduction en
Une longue discussion avec le directeur marketing
actes des discours des diri-
débouche sur une recommandation unique : « faites des
geants, l’échec est complet.
groupes de clients ». Un autre dirigeant s’excuse et
Dans une écrasante majo-
explique que la stratégie de la société a été définie par un
rité de cas, les compor-
cabinet de conseil en communication et que ce dernier est
mieux placé que lui pour parler de stratégie. tements des membres
Plus tard, la société rencontre un cabinet de conseil qui
de l’entreprise ne sont
vient de mener, pour un fournisseur de la maison mère,
pas influencés « naturelle-
une étude portant sur les attentes de ses clients. Elles
ment » par une nouvelle
sont présentées sur un tableau à deux axes qui montre
stratégie. En fait, les sala-
la maison mère détachée de ses concurrents : alors que
pour eux seul le prix compte, pour elle la considération
riés s’adaptent (en résis-
que lui témoigne son fournisseur paraît plus importante
tant) à l’évolution de leur
que tout autre critère, ce qui donne d’elle l’image d’un
benêt bon à tondre.
environnement immédiat
que la stratégie a mis en
À ce point, la filiale commence à se demander si, sur un
branle. Cette adaptation n’a
marché où les marges sont faibles, le message d’huma-
souvent pas grand chose
nisme de la direction du groupe n’a pas été mal interprété
par ses cadres. à voir avec l’orientation
initiale.
Par exemple, un dirigeant décide de limiter l’intervention de consul-
tants externes, de façon à forcer ses dirigeants opérationnels à
comprendre leur marché par une expérience directe. Conséquence ?
Une génération spontanée de structures internes de consulting, des
unités locales relativement modestes pouvant aller jusqu’à créer – pour
leur usage exclusif – des centres d’appels d’une taille comparable à
celle des entreprises privées du secteur.
La justification donnée par les opérationnels est d’ailleurs apparem-
ment conforme aux idées de leur dirigeant : le marketing devenant une
orientation dominante de la société, cela doit se traduire dans les faits.

Mais les objectifs de l’entreprise ont été totalement travestis : non
seulement ses opérationnels ne sont pas plus proches du marché, mais
les charges fixes de l’entreprise ont augmenté, alors que son principal
souci est de les réduire considérablement. Par contre, cette nouvelle
stratégie a évidemment profité à certains managers intermédiaires qui
l’ont utilisée pour faire grossir leur équipe et gagner en pouvoir.
Autre exemple : les dirigeants d’une unité d’affaires ont conclu de
l’observation de leur « grand patron » que seules avaient d’intérêt à ses
yeux les entités qui réalisaient plus 150 millions d’euros de chiffre
d’affaires. Ils se sont donc mis en quête d’acquisitions, avec pour seul
critère d’achat le chiffre d’affaires de leurs cibles (l’unité étant quasi-
ment une « start up », elle partait de zéro).
Exemples d’organisations récupérant une stratégie

T31
pour justifier le statu quo
Le nouveau président d’une grande entreprise rend visite à ses équipes, mais ne trouve
personne : pause café. Le lendemain, il a fait supprimer toutes les machines à café. Le jour
suivant, une génération spontanée de cafetières individuelles a fait son apparition.
Le temps de travail n’a probablement pas profité de ce changement, par contre la
communication interne peut en avoir pâti. Plusieurs études montrent que les machines à
café collectives, par les échanges informels qu’elles permettent, sont un bien pour
l’entreprise.
Un autre dirigeant décide une offensive en direction d’une « vieille garde » (qui est encore
relativement jeune : l’entreprise n’a pas 10 ans) qu’il juge rétrograde. Il publie une stratégie
qui lui semble ne pouvoir que mettre en défaut ces dirigeants. Renseignements pris, ceux-ci
ont extrait de ses déclarations ce qui justifiait la ligne qu’ils suivaient depuis des années.
La direction d’une banque estime que son service courrier, qui gère sa correspon-
dance, n’a plus de raison d’être et doit être « éclaté » au sein des différents départements
de l’entreprise.
Le responsable du service, trouvant cette décision ridicule, décide de résister. Il profite
des formations internes pour faire de la publicité à son unité auprès des responsables
de l’établissement. Parallèlement, il spécialise ses équipes de manière à améliorer la
qualité de leur production, sa flexibilité (ce qui lui permet d’entrer sur le « marché » des
documents en langues étrangères nécessaires aux filiales de la société) et tirer partie des
nouvelles possibilités de la PAO qui commence à arriver.
Le service devient rapidement irremplaçable et, non seulement le projet de le dissoudre
est abandonné, mais on finit par lui adjoindre d’autres unités. Après quelques années, sa
taille a doublé.
Dans ce cas, il est possible que la résistance au changement ait été bénéfique, elle a
démontré qu’il y avait un effet d’échelle dans le traitement du courrier. C’est aussi un
exemple de ce que la conduite du changement n’est pas toujours menée par les dirigeants.

L’organisation semble une machine formidablement efficace de
récupération des orientations stratégiques pour le plus grand profit indi-
viduel. Ce faisant, elle renforce ses mécanismes de régulation interne
et donc sa résistance au changement : plus l’acteur devient puissant,
plus il sait faire prévaloir ses intérêts propres, plus une entreprise
connaît d’échecs de mise en œ uvre de stratégies et plus sa résistance au
changement croît (T31).
La nouvelle stratégie n’est pas appliquée avec homogénéité

De manière plus subtile, l’interprétation d’une stratégie peut être
multiple et contradictoire, ce qui ajoute, si c’était encore possible, à
l’effet négatif qu’aura eu la nouvelle stratégie sur les affaires de l’entre-
prise, par exemple en envoyant au client un message confus. Mais,
au-delà d’une mauvaise compréhension, cette traduction n’est-elle pas
systématiquement biaisée, pour favoriser le statu quo ? (T32)
Au passage, on peut aussi noter la remarquable créativité de l’organi-
sation quant à l’interprétation des orientations de sa direction.
L’interprétation d’une stratégie

T32
comme forme de résistance au changement :
C’est la « logique »
réaction d’une organisation face à la concurrence des individus
qui crée la résistance
Un exemple typique d’attitude vis-à-vis de la concur- au changement
rence : certains collaborateurs de l’entreprise refusent de
la voir, d’autres la dénigrent, d’autres enfin adoptent une
stratégie agressive pour la tuer (casser les prix). Des derniers paragra-
Que peut en déduire un client qui rencontre ces diffé- phes émerge une image un
rentes catégories de personnels dans le cadre de ses peu ridicule des membres
relations avec son fournisseur ? de l’organisation : ils sont
Or, la stratégie de la société était de s’appuyer sur sa
concurrence (et même de l’utiliser pour explorer quelques guidés uniquement par
« champs de mines ») afin de développer un marché à fort leurs intérêts individuels
potentiel et ne pas tomber sous le coup d’une accusation à courte vue, ils sont
de comportement monopolistique. madrés, un peu malveil-
La seule solution qui n’ait pas été envisagée est celle lants… Ce qui est fasci-
qu’avaient retenue les dirigeants ! L’organisation choisit-
elle seulement les solutions qui l’arrangent (c’est-à-dire
nant, c’est qu’en dépit de
celles qui restent dans les limites de l’habitude) ? leur manque de sophistica-
tion, leur entêtement finit
par triompher des inten-
tions les plus nobles. On

n’est pas loin de la description du moujik donnée par la littérature clas-
sique russe.
Et si il n’entrait aucune malveillance là-dedans ? Et si les résultats
observés n’étaient que le fruit d’une interprétation inexacte ?
Ce ne serait pas la première fois que ce phénomène se manifeste :
pourquoi jugeons-nous les personnes que nous rencontrons sur leur
accent, sur leur apparence ? Parce que nous interprétons les signaux de
notre environnement à la lumière de notre expérience ou de règles « pré
programmées » et, dans certains cas, cette interprétation est erronée.
C’est ainsi que nous éprouvons de la compassion pour tout ce qui est
fragile et malhabile, probablement parce que ce sont les caractéris-
tiques d’un enfant, qu’un adulte doit protéger. Plus généralement, tout
homme répond de manière quasi-automatique à certains signaux 1 : vu
de loin, l’homme le plus brillant est aussi ridicule que la dinde qui se
prend d’affection pour un putois qu’on a équipé d’un micro émettant
le pépiement du poussin 2 : il a tendance à rendre ce qu’on lui a donné, à
adopter un comportement de suiveur, à prêter de multiples qualités à
une personne physiquement belle, etc. Et ces « faiblesses » sont
utilisées par les professionnels de l’influence de tout poil : vendeurs,
publicitaires, politiciens, consultants, etc.
En fait, nous obéissons tous à une logique interne par le filtre de
laquelle nous interprétons notre environnement 3. Le fait que, majoritai-
rement, nous cherchions à favoriser notre intérêt, n’a d’ailleurs rien
d’illogique. Et le dirigeant n’échappe pas à ce phénomène : comme les
autres employés, il a choisi une interprétation de sa stratégie qui
l’arrange, et ça l’arrangerait que ses employés la comprennent sans
qu’il ait à l’expliquer.
D’où une constatation surprenante : ce n’est pas la passivité ou même
la mauvaise volonté qui bloquent les nouvelles stratégies, ce sont des
mécanismes « dynamiques », de réelles forces, expliquées par des
logiques complexes, qui guident les membres d’une entreprise et font
que l’ensemble de l’organisation tient en équilibre. Ces mécanismes
sont d’autant plus efficaces pour tuer la nouveauté qu’ils la digèrent et
tendent à l’interpréter dans un sens qui les justifie.
1. Ces phénomènes ont fait l’objet d’études systématiques par les psychologues (voir Robert
Cialdini : Influence : Science and Practice, Allyn and Bacon, 2000 ; Psychologie sociale, sous
la direction de S. Moscovici, PUF, 1998).
2. Une image prise à R. Cialdini, op. cit.
3. Pour une analyse des mécanismes humains de prise de décision, voir March, J. G. : A Primer
on Decision Making, Free Press, 1994.

Peut-on « reprogrammer » ces logiques ? Cela semble extrêmement
complexe 4, en tout cas, ça ne passe pas par la menace ou la terreur. Le
seul moyen d’y parvenir consiste à utiliser un mécanisme d’apprentis-
sage collectif dont le but est de partager les mêmes bases de réflexion.
On en revient au « mode projet ».
Accompagner la mise en pratique d’une stratégie

est très important
Il y a donc une quasi incommunicabilité entre direction et employés,
les nouvelles orientations ne pénétrant dans les esprits qu’au mieux
superficiellement et dans les actes d’une manière préoccupante.
Il n’est donc pas suffisant de formuler une stratégie, encore faut-il
s’assurer qu’elle est comprise et qu’elle va se traduire dans les déci-
sions de chacun. Les dirigeants doivent se convaincre que l’accompa-
gnement du changement est une nécessité, ne serait-ce que pour
s’assurer que l’inertie naturelle de leur entreprise ne va pas repaver
l’enfer quotidien de leurs bonnes intentions.
La suite de ce chapitre explore donc les moyens de rétablir la
communication au sein de l’entreprise.
On peut distinguer deux grandes familles de techniques. Tout
d’abord, les approches par indicateurs visent à traduire dans la réalité de
chacun les objectifs globaux. Cette approche « programmatique » est
un outil utile mais limité.
Une deuxième série de méthodes est constituée par la prospective par
scénarios qui, d’ailleurs, vise moins à la prédiction qu’à faire
comprendre les fondamentaux de l’analyse stratégique des dirigeants
et des conclusions qu’ils en ont tirées, et à amener l’organisation à
s’approprier ce raisonnement.
• UTILISER DES INDICATEURS POUR FAIRE PARTAGER

UNE STRATÉGIE
Une idée vient immédiatement à l’esprit du dirigeant lorsqu’il veut

« aligner » les préoccupations de son organisation sur sa stratégie :
imposer des indicateurs qui présideront aux décisions de chacun.
4. Schein, E. : « The Anxiety of Learning », Harvard Business Review, mars 2002.

Les indicateurs financiers ont de tout temps dirigé les entreprises.
Cependant, ils ne présentent pas une réalité concrète pour la plupart des
catégories de personnels qui ne voient pas comment leurs actes peuvent
avoir une quelconque influence sur eux.
Créer une batterie d’indicateurs a donc cet objectif : élaborer pour
chaque personne, chaque unité, un « tableau de bord » avec un petit
nombre de compteurs, qui indique à celui qui l’utilise qu’il va dans une
direction favorable aux intérêts de sa société.
Comment concevoir un système de pilotage par indicateurs ?

Quelques règles
Quand il s’agit de définir des indicateurs, l’intuition est mauvaise
conseillère. En particulier, ce qui fait ou non le succès de tableaux de
bord, c’est un ensemble de petits détails qui paraissent secondaires et
qui sont donc oubliés. Par exemple, on voit beaucoup de grilles de
« key process indicators » tomber plus ou moins régulièrement sur le
bureau de dirigeants qui n’ont pas le temps de les lire ou ne savent pas
quoi en faire.
La prise en compte de l’ensemble de ces aspects fait qu’un système
de tableaux de bord qui donne de bons résultats c’est avant tout une
énorme logistique. Quelques « bonnes pratiques » suivent.
Utiliser un petit nombre d’indicateurs
Nous sommes guidés par un petit nombre de préoccupations : par

exemple, lorsque nous faisons couler un bain, nous vérifions la hauteur
d’eau et sa température, mais pas plus (en particulier pas sa composi-
tion). Lorsque nous courons vers un rendez-vous, nous regardons
essentiellement notre montre, d’où les risques pris à la traversée des
croisements et une tendance à bousculer les autres passants, ce qui n’est
pas dans nos habitudes. De même, il est difficile pour les membres
d’une entreprise de suivre plus de deux ou trois indicateurs principaux.
Les indicateurs doivent être adaptés aux personnes qui vont les utiliser
L’indicateur doit être adapté au métier de chacun : un responsable

commercial, par exemple, voudra avoir des informations locales

(résultats de ses vendeurs au jour le jour, maîtrise des différents compo-
sants de l’argumentaire de vente… ), un directeur général désirera des
informations synthétiques (chiffre d’affaires global). Il doit corres-
pondre à une réalité « tangible », et aussi à une réalité que le destina-
taire peut modifier : il ne sert à rien de répéter à un commercial que ses
clients sont sensibles à certains dysfonctionnements de son entreprise
alors que lui-même ne peut pas les corriger.
La définition des indicateurs doit donc être précédée d’une analyse
sérieuse des enjeux et moyens des personnes qui devront les utiliser.
Les indicateurs doivent être correctement interprétés
Un indicateur est un outil de management, donc son interprétation

doit amener rapidement à une action. Par exemple, les baromètres qui
mesurent les taux d’audience d’une émission de télévision ne sont pas
des outils opérationnels. En effet ils ne permettent pas de trouver la
raison d’un bon ou d’un mauvais score et donc de prendre une décision
qui ait une conséquence immédiate (il n’est d’ailleurs pas certain que
de tels indicateurs existent et que la solution d’amélioration générale-
ment adoptée en cas de mauvaise performance – changer l’animateur
ou l’émission – ne soit pas la seule efficace).
D’où l’intérêt de disposer de deux types d’indicateurs :
✔ un tableau de bord permettant de repérer rapidement les éven-
tuelles difficultés (type : baromètre de taux d’audience) constitué
de « deux ou trois indicateurs » ;
✔ une « boîte noire » (dans le sens aéronautique du terme) faite
d’indicateurs variés qui ne sont vus que par les services spécia-
lisés et qui permet, si nécessaire, de disposer d’informations
complémentaires afin de procéder à un diagnostic rapide.
Il faut rendre cohérents les actes de l’entreprise
Recevoir des indicateurs et les utiliser pour « passer à l’action » n’est

pas tout : encore faut-il que l’ensemble de l’organisation soit cohérente
dans ses actes.
Nous avons montré plus haut que chaque acteur de l’entreprise a
tendance à interpréter les événement extérieurs à l’avantage de sa stra-
tégie propre. Le mécanisme de décision doit donc être soigneusement

encadré. Il faut s’assurer que les responsables concernés reçoivent à
temps les données appropriées, qu’ils savent les interpréter et qu’ils
vont prendre les mesures adéquates en cas de besoin.
Il faut préciser quelle information doit être reçue, par qui et quand,
et quelle procédure de communication doit être mise en place pour ce
faire (l’expérience montre qu’il est rare qu’une information utilisable
parvienne à temps aux responsables intermédiaires. La question de la
transmission des données est donc sérieuse).
Il faut également s’assurer que tout destinataire a les moyens (notam-
ment le temps) de se consacrer à l’analyse de l’information reçue (on
peut, par exemple, décréter une réunion d’analyse tous les mois), qu’il
sait prendre les décisions adéquates et qu’il a intérêt à le faire (par
exemple que ses objectifs personnels l’encouragent à réagir vite et
bien).
Les indicateurs doivent évoluer
Le marché bouge sans cesse ou, plus exactement, la stratégie de

l’entreprise peut être mise en défaut par un aléa. En effet, définir une
stratégie n’est pas une science aux résultats certains, c’est l’art des
hypothèses élaborées sur son environnement comme sur soi-même.
Par exemple, la stratégie téléphonie de 3e génération (UMTS)
des opérateurs de télécommunication du début des années 2000
(100 milliards d’euros d’investissement) a été mise en déroute par la
difficulté à trouver des applications de cette technologie qui justifient
son coût.
Si les hypothèses fondatrices sont prises en défaut, il faudra adapter
sa stratégie (l’opérateur de télécom devra réduire sa dette, sous peine de
disparaître). La définition d’une stratégie est donc un exercice d’essais/
erreurs avec son marché, qui demande aux deux ou trois indicateurs qui
pilotent chaque unité d’être régulièrement remis en cause.
Mais il vaut mieux prévenir que guérir : l’entreprise doit aussi faire
de son mieux pour comprendre les hypothèses qu’elle a faites (taux de
croissance du marché, lancement d’un nouveau produit, non attaque
d’un concurrent… ). La « boîte noire » dont il est question plus haut doit
donc contenir des indicateurs liés à ces hypothèses.
On sera soulagé d’apprendre qu’il existe des méthodes systéma-
tiques de définition d’indicateurs. Cependant, leur usage demande du
discernement…

L’exemple des « Balanced scorecards »
Les facteurs critiques de succès, la base des « Balanced scorecards »
Les « Balanced scorecards », traduits en français par « tableaux de

bord prospectifs », ont été développés par Kaplan et Norton, deux
spécialistes du contrôle de gestion (ce sont les inventeurs de la méthode
« ABC »). Ils ont publié sur ce sujet, au début des années 90, une série
d’articles 5 qui a servi à construire la présentation ci-après.
Les « Balanced scorecards » se rattachent de manière nette à
l’analyse stratégique de l’entreprise évoquée dans le chapitre précé-
dent : c’est une méthode visant à déduire plus ou moins automati-
quement les « facteurs critiques de succès » de la stratégie d’une
entreprise 6.
L’idée est « d’aligner » le travail de l’ensemble des collaborateurs
d’une société derrière ses objectifs stratégiques en traduisant ceux-ci
par des mesures qui guident les actions quotidiennes des unités opéra-
tionnelles. En d’autres mots, il s’agit de rendre concrète et opération-
nelle la stratégie de l’entreprise.
En pratique, on rapporte les objectifs stratégiques, pour chaque unité
opérationnelle, à une vingtaine d’indicateurs regroupés en quatre
familles : financiers, internes, clients et indicateurs liés à l’innovation et
à l’apprentissage.
Présentation schématique de la méthode
Le processus de transformation de la vision stratégique (abstraite)

des dirigeants en un petit nombre de mesures opérationnelles concrètes
(au niveau de l’atelier de fabrication), facilement évaluables et contrô-
lables se fait en respectant les étapes décrites.
La construction des indicateurs part de la « vision » des managers de
l’unité, c’est-à-dire de l’objectif stratégique qu’ils cherchent à
atteindre. À partir de là, on se demande ce que signifierait cette vision,
si elle réussit, pour l’actionnaire (« perspective financière »), pour le
5. « The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance », Harvard Business Review,
janvier-février 1992 ; « Putting the Balanced Scorecard to Work », Harvard Business Review,
septembre-octobre 1993 ; « Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System », Harvard Business Review, janvier-février 1996.
6. Voir premier chapitre de cette partie.

client (« perspective client »), en termes de processus de gestion interne
(« perspective interne »), quant à la capacité de l’entreprise à innover
et à croître (« perspective d’innovation et d’apprentissage »). On en
déduit alors les facteurs critiques de succès, puis les indicateurs
pratiques qui leur correspondent.
Les étapes de la méthode des Balanced Scorecards
Préliminaire : choisir des unités indépendantes et autonomes

(opérationnelles ou fonctionnelles)
Interviews 1re série : tous les dirigeants de l’unité (6-12 personnes)
• Information sur la méthode, documentation interne portant sur l’environnement concur-
rentiel, les forces/faiblesses de la société, sa stratégie.
• Interviews face-à-face : quels objectifs stratégiques ? ébauches de « scorecards ».
• Possibilité de compléter par des entretiens avec des clients clés et des actionnaires :
attentes vis-à-vis de l’unité.
Groupe de travail dirigeants
• Quelle mission, quels axes stratégiques ?
• Que signifie concrètement le succès de cette stratégie (cf. schéma de principe) pour les
actionnaires, pour les clients, en interne et en termes d’innovation, d’amélioration ?
• Quels sont les facteurs de succès clés de mise en œuvre ?
D’où l’on déduit les « scorecards » (4 à 5 mesures par thème).
Interviews 2e série : dirigeants
• Les résultats sont consolidés.
• Travail sur la mise en œuvre pratique.
2e groupe de travail
• Dirigeants, subordonnés directs, dirigeants intermédiaires.
• Débat autour des objectifs.
• Détermination d’objectifs quantitatifs.
• Travail sur la mise en œuvre.
3e groupe de travail
• Choix d’objectifs quantifiés « stretch goals » (objectifs qui ne sont pas évidents à
atteindre et demandent un effort exceptionnel à la société, mais qui paraissent
accessibles).
• Plan d’action.
• Mise en œuvre : communication interne, intégration dans la politique de la direction de
l’entreprise et évolutions du système d’information (en particulier, les indicateurs princi-
paux doivent pouvoir être analysés par désagrégation en indicateurs élémentaires).
Revues périodiques
• Tous les mois/trimestres, analyse des résultats obtenus.
• Tous les ans : examen du modèle.

Un exemple fera comprendre la démarche.
Un exemple d’application des « Balanced scorecards »

Prenons le cas hypothétique d’un opérateur français de boucle locale
radio (BLR), début 2002. Sa stratégie consiste à tenir le plus longtemps
possible avec les fonds alloués par ses investisseurs (qui lui assurent au
mieux deux ans de trésorerie, si il atteint ses objectifs) et de prouver
que son « business model » est viable (15000 clients en 2004 et équi-
libre financier) afin d’espérer une intégration honorable dans un groupe
plus important.
Une tentative de traduction de sa stratégie donne le résultat ci-dessous :
Facteurs de succès Indicateurs Exemple d’application

Financier Trésorerie (respect Respecter les Respect de ses budgets par
du plan financier) budgets chaque manager
Client Pénétration Notorité Notorité spontanée sur péri-
maximale mètre couvert par son réseau
Ventes Nombre de ventes par
semaine
Qualité Durée de raccordement
Perspective Maintenir la motiva- Indicateurs internes Niveau de satisfaction
interne tion des équipes à un
Entretiens DRH Nombre/an
niveau élevé (l’envi-
ronnement n’est pas Entretiens manage- Nombre/an
favorable) ment équipes
Innovation Réduction des coûts/ Diminution coût de CA/i marketing
changement augmenter la conquête
productivité
Diminution coût Coût/client accessible
d’infrastructure
Augmentation CA %/CA total
réalisé hors « core
business »
Mais ces indicateurs ne sont pas suffisants pour piloter l’entreprise

car son avenir est précaire et, en mettant tout au mieux, il va lui
manquer une année de financement ; elle possède actuellement
1 000 clients dont 500 raccordés, et multiplier ce nombre par 15 (ou 30)
en deux ans serait un exploit. Enfin, son business plan n’est-il pas trop
optimiste ? Tient-il compte de tous les aléas possibles ?

Voici un cas où la simple survie dépend d’un miracle. Le dirigeant
devra l’attendre d’autre chose que de ce qu’il connaît de sa société et
de son marché. Il l’obtiendra, peut-être, si il arrive à convaincre ses
équipes de « casser » les règles du jeu pour trouver de nouveaux
débouchés, des méthodes de construction de réseaux ou de conquête de
marchés beaucoup plus efficaces.
Mais, dans ces conditions, comment fixer les indicateurs de ce qu’on
ne connaît pas ? Ne risque-t-on pas de décourager les employés en leur
donnant des objectifs apparemment impossibles à atteindre ?
D’ailleurs, piloter une entreprise par des indicateurs sous-entend que
l’on sait où l’on va et que la route est balisée, mais est-ce le cas ici ? Ne
serait-il pas plus utile de faire partager aux membres de l’entreprise ses
enjeux ? De leur laisser un peu de place pour innover ?
Précautions d’emploi et intérêts des « Balanced scorecards »
Les « Balanced Scorecards » illustrent les « bonnes pratiques »

de la conception d’indicateurs
Cette méthode illustre assez bien les « bonnes pratiques » détaillées

au paragraphe précédent. Elle force tous les membres de la société (en
particulier les dirigeants intermédiaires) à se tourner vers l’extérieur 7 à
choisir des objectifs « externes » quantifiés et mesurables, à répondre
à des questions concrètes (quel est mon avantage concurrentiel ?
Comment vais-je faire pour développer ma part de marché ?) et donc à
comprendre leur environnement.
Mais le succès des « Balanced scorecards » n’a pas été aussi écla-
tant que prévu. Un nombre non négligeable de définitions d’indica-
teurs semble avoir avorté, d’autres ont parfois débouché sur des listes
interminables dont l’abstraction n’a guère bénéficié des bonnes inten-
tions de la méthode… Voici donc quelques précautions d’emploi.
L’approche n’est ni mécanique ni séquentielle
Pourquoi le moindre tableau de bord compte-t-il des dizaines d’indi-

cateurs ? Le plus souvent parce que son concepteur n’a pas su lequel
choisir et espérait ainsi ne pas en oublier.
7. Une tendance naturelle est de prendre des objectifs internes : améliorer la qualité de la
production, augmenter les rendements… alors que ça peut n’avoir aucun intérêt pour les
affaires de la société.

Ce n’est pas en imposant une limite de quatre indicateurs que l’on
saura mieux résoudre cette question. En fait, ce qui fait l’échec de
toutes ces méthodes est que peu de gens comprennent qu’elles nécessi-
tent un travail d’identification de la logique du marché et de l’entre-
prise, logique qu’il faut ensuite modéliser pour en extraire les
paramètres clés que sont les indicateurs (T33).
Pour construire des indicateurs, il faut au préalable comprendre la logique

T33
de son environnement : l’exemple d’un centre de profit
Un centre de profit doit définir son plan d’action à moyen terme.

La direction générale du Groupe a indiqué un objectif ambitieux de croissance de
marché, qui étonne son équipe, habituée à un développement faible. En outre, le siège
met en place une stratégie de distribution indirecte que ne comprennent guère les équipes
commerciales de l’unité.
Une analyse stratégique de l’environnement de la société montre que ce qui caracté-
rise le mieux son marché est le « mécontentement » d’un segment. Ce que signifie ce
terme n’est pas clair (en particulier, quelle est réellement la manifestation : simple grogne,
départ du client… ?). En revanche, la raison de ce mécontentement est claire : ces entre-
prises sont des « early adopters » qui attendent des gains de productivité des nouvelles
technologies. Le fournisseur ne répond pas à leurs appels, ce qui conduit à une forte
insatisfaction.
Par ailleurs, même si ce mécontentement est difficile à repérer, il est quasiment parfai-
tement corrélé à l’adoption d’une famille de technologies.
La stratégie et ses indicateurs en découlent : la société doit faire disparaître le mécon-
tentement » ; ce qui demande à ses commerciaux de se concentrer sur la cible des
« early adopters », et de laisser le reste du marché (suiveur) à la distribution indirecte.
L’objectif est de réduire le mécontentement par une importante assistance et le dévelop-
pement de projets pilotes. Les départements techniques doivent « apprendre leur
métier », en mettant en place ces projets pilotes avec des sociétés à forte visibilité…
D’une manière inattendue, on retrouve les orientations de la direction générale : la
croissance qu’elle prévoit provient des nouveaux usages développés par les « early
adopters », la stratégie adoptée permet d’être présent très tôt sur ce marché et de s’en
assurer un quasi-monopole, mais l’effort nécessaire requiert de sous-traiter une partie de
l’activité commerciale à la distribution indirecte.
La direction financière inclut l’ensemble de ces prévisions dans un « business plan »,
qu’elle met à jour en fonction des résultats obtenus.
Au passage, on aperçoit les nécessaires allers et retours du processus, l’interdépen-
dance des étapes de la démarche et même l’utilité, parfois, d’oublier la stratégie initiale
pour mieux la redécouvrir !
À noter qu’il n’est pas toujours utile de disposer de trois ou quatre indicateurs. Tant
mieux si l’on peut se restreindre à un seul !

La méthode que nous avons exposée a donc des faiblesses : suivre à
la lettre le schéma ci-dessus, aller de haut en bas et s’arrêter au contact
du plancher, interviewer quelques personnes, n’est pas suffisant pour
faire éclore une modélisation. Il faut travailler dur et procéder par
essais/erreurs.
Par ailleurs, parler de facteurs critiques de succès fait passer sous
silence les hypothèses qui justifient la stratégie de l’entreprise. Il suffit
que l’environnement évolue pour que le respect aveugle de la stratégie
et de ses indicateurs devienne non seulement inefficace mais souvent
suicidaire (cf. l’exemple de l’UMTS). Or, l’entreprise n’a pas l’habi-
tude de faire les « revues périodiques » que demande la méthode : une
fois les indicateurs promulgués, l’entreprise continuera sur sa lancée
sans remise en cause.
Transformer les « Balanced scorecards » en « méthodologie ambulatoire »
Où est le véritable intérêt de la méthode des « balanced score-

cards » ? Elle responsabilise chaque membre de l’entreprise en lui
montrant son rôle dans l’accomplissement de la stratégie. Ce faisant, il
comprend cette stratégie et ses raisons.
Pour l’utiliser efficacement, il faut effectuer une analyse stratégique
(cf. chapitre 6) de la société et de son environnement, puis amener
chacun à s’interroger sur son rôle dans la réussite de ses plans.
Ce qui n’est pas évident et demande beaucoup de travail et de
réflexion. Et puis, une unité ne peut s’abstraire du sort de ses consœ urs.
Un travail en « mode projet » suivant la méthode « navette » est idéal :
il stimule la recherche de solutions (comparaison des avancées de
chaque unité) et permet à chacun de se pénétrer des objectifs de ses
collègues.
Y a-t-il d’autres méthodes pour élaborer des indicateurs ?
« L’alignement » entre stratégie et action de l’organisation recouvre

une réalité concrète : l’entreprise doit trouver un moyen de gagner de
l’argent, au moins dans les proportions attendues, en le cherchant, si
possible, dans la voie indiquée par sa direction. Et, même si la littéra-
ture du management encourage les entreprises à « modifier l’avenir à
leur avantage » (cf. les travaux d’Hamel et Prahalad), les raffinements
stratégiques sont rarement de mise pour la majorité d’entre elles :

beaucoup sont à la limite de la rentabilité et pourraient améliorer nette-
ment leur situation par des évolutions modestes.
Autrement dit, la mise en œ uvre d’une méthode très lourde est rare-
ment justifiée. Souvent, une simple et courte réflexion sur les enjeux
cruciaux de la société peut être tout aussi efficace pour déboucher sur
des indicateurs (T34).
Dans certains cas, définir des indicateurs est évident :

T34
une illustration
Un dirigeant général veut mettre en place des indicateurs, notamment parce que les
contrats de ses collaborateurs prévoient une rémunération à l’objectif alors que, faute
d’idée très claire sur la procédure d’évaluation à adopter, depuis deux ans les salaires
versés correspondent aux objectifs maximaux.
Un travail sur ses préoccupations donne deux sujets d’inquiétude : l’atteinte d’un
EBITDA 8 négocié avec ses actionnaires en fin d’année, objectif que le peu de considé-
ration manifestée par ses équipes pour les budgets prévisionnels de la société menace
(pourtant l’avenir immédiat de la société et de son management en dépend) ; la mauvaise
ambiance de travail lors des nombreuses réunions de comité de direction.
Il est suggéré de choisir comme indicateurs pilotant les rémunérations : l’EBITDA
général, le respect des différentes lignes de budget concernant une direction (dépenses
d’investissement, d’exploitation, revenus) en plus de notes de « bonne compagnie », attri-
buées à un dirigeant par ses pairs.
Le modèle est paramétré par négociation avec les intéressés.
À la grande satisfaction du directeur général, ces mesures produisent une améliora-
tion immédiate. En outre, les dirigeants mettent au point avec leurs collaborateurs les plus
proches un système d’objectifs répondant à la même philosophie.
On peut tirer deux enseignements de cet exemple : définir une stratégie demande
avant tout du bon sens. Ainsi, une société qui a le dos au mur doit s’extraire de cette
mauvaise passe et n’a pas de temps à perdre en subtilités ; déduire des objectifs opéra-
tionnels ne demande pas obligatoirement une mécanique pesante.
Dans le cas de cet exemple, faire appel à un processus à haute visibilité tel que les
« Balanced scorecards » aurait paru un gaspillage de temps inadmissible aux opéra-
tionnels, et même un luxe inutile, preuve de l’insensibilité de leurs dirigeants, d’une incom-
préhension des urgences de la société.
8. L’EBITDA est, approximativement, la capacité de l’entreprise à générer des revenus.

• UTILISER LA MÉTHODE DES SCÉNARIOS
POUR FAIRE PARTAGER UNE STRATÉGIE
Vivre le nez collé sur un indicateur ne rend pas intelligent : l’automo-

biliste pressé grille les feux rouges et cause des accidents. L’indicateur
déresponsabilise l’organisation et lui retire tout sens commun, son
attention est fixée sur un chiffre qui peut ne plus avoir de lien avec la
réalité (hypothèses fausses du fait de l’évolution du contexte).
Pourquoi ne pas faire comprendre la stratégie de l’entreprise à
l’ensemble de ses employés ? Pourquoi ne pas en faire un enjeu
personnel, non par le suivi aveugle d’objectifs à court terme, mais parce
qu’ils partagent les mêmes valeurs, les mêmes enjeux et, surtout, les
mêmes schémas de pensée et d’action, donc la même logique ? Ainsi,
un événement impromptu verrait l’entreprise bouger immédiatement,
avec cohérence et détermination.
Après tout, les équipes sportives n’ont pas besoin de tableaux de bord
pour jouer.
L’historique de la méthode des scénarios : Shell
La paternité de l’idée qui est développée ici est généralement attri-

buée à la société Shell. Dans les années 70, sa direction éprouve des
difficultés à faire partager sa vision de l’avenir à ses collaborateurs :
elle perçoit la menace d’une crise, alors que ces derniers ne voient pas
les raisons pour lesquelles le monde ne continuerait pas à vivre comme
il l’a toujours fait.
La direction de Shell découvre alors que faire travailler ses équipes
sur différents scénarios d’avenir leur permet de se convaincre du bien
fondé de sa vision mais, surtout, de comprendre son mode de réflexion
et de remettre en cause les modèles implicites (par exemple, l’idée d’un
monde immuable) qui guidaient les actes quotidiens.
La crise pétrolière des années 70 consacre la méthode : c’était un des
exercices de simulation de Shell. La société, qui avait intégré ce type
d’événement dans son mode de pensée, prit les décisions correctes,
l’entreprise réagissant avec ensemble, ce qui lui valut un développe-
ment inattendu pour un acteur mineur sur un marché mûr, en crise.

Le principe : faire partager le raisonnement stratégique
Le principe de la méthode des scénarios est le suivant : pour faire
comprendre, il faut faire retrouver le raisonnement qui a conduit à la
décision. On passe alors par une simulation de l’avenir qui est fondée
sur un travail mené sur des scénarios.
L’encadré suivant donne une illustration de la démarche (T35).
Un exemple de construction de scénarios :

T35
une entreprise face à la « bulle Internet »
Début 2000, une société de la nouvelle économie très endettée se penche sur son
avenir. Deux scénarios se dégagent : la croissance des bourses mondiales est spécula-
tive ou non.
Il existe des explications rassurantes de leur vigueur (gains de productivité excep-
tionnels dus à la Nouvelle Économie qui expliqueraient une augmentation de la valeur
des entreprises), ainsi que des éléments laissant entrevoir un atterrissage en douceur.
Mais l’analyse du mécanisme montre qu’aucune des méthodes classiques d’évaluation
des sociétés ne fonctionne plus, qu’il y a des effets d’entraînement mécaniques, qu’il
existe des travaux scientifiques solides qui indiquent que l’investisseur est non rationnel et
que le phénomène vécu ressemble à s’y méprendre aux précédentes bulles spéculatives.
En cas de crash, la société court un risque important, car elle est loin de l’équilibre
financier. Elle peut donc soit être mise en faillite, soit être rachetée par un concurrent, qui
va certainement diminuer vigoureusement ses effectifs.
Que faire ? Quelques idées émergent : réduire de manière drastique le besoin de liqui-
dités (ce qui peut être réalisé en abandonnant un développement en cours, prometteur,
mais très consommateur de ressources) ; assurer des sources de financement annexes ;
développer l’image de marque de la société.
Cette dernière idée a plusieurs justifications : 1) une bonne image de marque est rassu-
rante pour les investisseurs, 2) c’est aussi une garantie pour l’équipe de direction (on ne
change pas une équipe qui gagne), 3) c’est un contrepoids à une mauvaise nouvelle.
Cet exemple illustre aussi les forces et les faiblesses de l’approche :
Les mesures du scénario « bulle » sont applicables au scénario « non bulle ». Certes,
elles réduisent peut-être le potentiel à long terme de la société, mais elles n’entraînent pas
de très importantes baisses de retour sur investissement. En revanche, elles diminuent
ses risques de manière déterminante.
Ces remarques n’ont pas été immédiatement suivies d’effet mais, quand la crise s’est
présentée, la société s’est restructurée beaucoup plus rapidement que ses concurrents,
ce qui lui a valu une fusion honorable.
Pour aller plus loin il aurait fallu attaquer les schémas implicites de pensée des diri-
geants (voir plus bas) qui n’ont pas été suffisamment ébranlés pour qu’ils mettent immé-
diatement en œuvre les décisions adéquates.

Comment utiliser des scénarios pour bâtir une stratégie ?
L’idée qui gouverne l’approche par scénarios est que, face à un envi-
ronnement incertain, l’homme est paralysé par des blocages psycholo-
giques qui le rendent inopérant. Il faut donc s’en remettre à la raison.
Comment faire ?
Il s’agit de repérer les situations caractéristiques qui peuvent survenir
(qui fournissent les scénarios), de rechercher ce qu’il faudrait faire pour
chacune, puis d’essayer de trouver les facteurs communs, les solutions
les plus efficaces qui marchent systématiquement (« no regret moves »
en anglais).
L’idée clé est que tous les scénarios peuvent survenir. Pour s’en
convaincre, il suffit de considérer le cas d’un architecte naval : il devra
prévoir pour le bateau qu’il conçoit la capacité de résister à tous les
types de temps qu’il est susceptible de rencontrer.
Mais la comparaison est-elle appropriée à l’entreprise ? certains
scénarios sont exclusifs les uns des autres : Monsieur X est compétent
ou non, la bourse est spéculative ou non…
En fait, prévoir est impossible car le fait qu’une situation apparaisse
ou non dépend d’éléments inaccessibles à l’homme : Monsieur X peut
être incompétent mais avoir de la chance, la bourse peut-être spécula-
tive, mais grimper suffisamment longtemps pour permettre de faire
fortune…
Certains universitaires 9 estiment qu’il est possible à une entreprise
de modifier son environnement, cependant, le modifier ne veut nulle-
ment dire le rendre prévisible, comme peut s’en rendre compte tout
apprenti sorcier. Il n’est pas interdit de faire des paris, mais il est utile
de savoir à quoi on s’expose si ils échouent, et de se prémunir contre
des conséquences funestes.
Il n’y a, d’ailleurs, pas « une bonne stratégie » mais des stratégies
adaptées à chaque acteur, qui exploitent les opportunités offertes en
fonction de ses capacités, de ses talents et de ce qu’il a envie de faire
(cf. la notion de « mission » expliquée au chapitre 6).
L’encadré suivant présente une méthodologie possible de définition
de stratégie en environnement incertain.
9. Voir par exemple Hamel et Prahalad : Competing for the Future, Harvard Business School
Press, 1996.

Une méthodologie de définition de stratégie en environnement incertain
Courtney, Kirkland, Viguerie 10 expliquent qu’une stratégie en milieu incertain se définit en analy-
sant le niveau d’incertitude dans lequel on se trouve, en choisissant une stratégie et une position
stratégique :
Typologie des niveaux d’incertitudes
Avenir clair Un scénario possible
Plusieurs alternatives Plusieurs scénarios possibles
« Segment » de possibilités Une gamme continue de scénarios
Ambiguïté totale Aucune base pour prévoir
Typologie des positions stratégiques
Pari Gros investissements, risques importants, retour sur investissement
considérable
Option Maximiser les chances de gagner beaucoup dans un scénario favorable,
tout en limitant les éventuelles pertes
« no regret moves » Solution qui n’a que des aspects positifs
Typologie des stratégies
1. Façonner l’avenir Modifier les données du jeu
2. S’adapter Être suffisamment flexible pour pouvoir sadapter aux
évolutions
3. Se réserver le droit de jouer Il s’agit d’investir suffisamment pour pouvoir jouer un rôle clé
La méthode en fonction des cas
Une gamme continue
Un scénario possible Plusieurs scénarios Ambiguïté totale
de scénarios
Méthodes analytiques Identifier les différents Se limiter à ce qui est le Réduire l’incertitude au maximum.
traditionnelles scénarios et leurs déve- plus probable, déve- Déterminer les paramètres clés.
loppements potentiels lopper quatre ou cinq Rechercher des analogies avec des
Identifier les facteurs scénarios situations connues.
annonciateurs, faire « remarquables »
une veille Identifier les facteurs
annonciateurs, faire
une veille
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Volonté de Stratégie Le but Stratégies Faire Stra- Avoir une Investir Stratégie
transformer habi- est de simples car bouger le tégie vision et une dans des risquée :
le secteur. tuelle. faire les événe- marché clas- crédibilité capacités (une
Demande « No arriver un ments dans une sique permettant organisa- multipli-
de faire des regret scénario déclen- direction d’aligner les tionnelles cation
« gros moves » favorable cheurs sont favorable autres acteurs d’options
paris » facilement derrière son est
visibles point de vue coûteuse)
Sadapter demande d’investir dans des capacités organisation-
nelles flexibles et un accès rapide aux meilleures informations
Dans ces situations, « façonner » a pour but de faire diminuer l’incertitude
10. « Strategy under Uncertainty », Harvard Business Review, novembre-décembre 1997.

Comment construire des scénarios ?
Cela dépend de l’horizon que l’on se donne. Beaucoup d’entreprises
sont confrontées à des choix à court terme : la crise va-t-elle s’arrêter
dans six mois ou non ? La montée des cours de la bourse est-elle spécu-
lative ou durable ? Le directeur de la division X est-il compétent ou
non ? Dans ces cas, il suffit d’identifier les idées qui s’affrontent dans la
société et de les traiter sous la forme de scénarios.
Si l’on veut travailler à plus long terme, il faut adopter une démarche
systématique.
Mais attention : il s’agit de méthodes d’apprentissage beaucoup plus
que de prévision et cet apprentissage vise à faire évoluer les a priori
de l’ensemble de l’entreprise. Il faut donc repérer ces a priori – ce que
nous avons appelé sa « logique » – (un travail nullement évident et qui
peut demander de procéder par essais/erreurs) et construire des
scénarios qui les attaquent (d’où la notion de scénarios de décision).
Par exemple, si la société se recroqueville sur elle-même, alors que
l’environnement devient menaçant, concevoir un scénario portant sur
la défection du plus gros client de la société et les conséquences
entraînées peut-être efficace.
Dans l’esprit des concepteurs de la méthode, ces scénarios n’étaient
donc pas neutres mais orientés pour faire progresser l’organisation dans
une direction voulue par ses dirigeants.
Une méthodologie de construction de scénarios proposée par Schoemaker 11
Étape Résultat Méthode

Définition du Durée, produits, marchés, Observer les 10 dernières années pour
champ zones géographiques… repérer l’amplitude des évolutions qu’il faut
d’investiga- Que cherche-t-on savoir ? attendre.
tion Identifier les inquiétudes des membres de
l’entreprise.
Principaux Qui va être affecté par les Intègre les positions et intérêts actuels mais
acteurs sujets analysés (dans le aussi les évolutions qui ont eu lieu dans le
concernés ? monde). passé et leurs raisons (de manière à identifier
qui pourrait être touché).
11. Schoemaker : « Scenario Planning : a Tool for Strategic Thinking », Sloan Management
Review, hiver 1995.

Tendances Politiques, économiques,
de fond sociétales, technologiques,
légales, industrielles… qui
vont affecter les domaines
d’intérêt.
Quelles sont les relations
entre ces tendances ?
Premiers Identifier les extrêmes. Il existe plusieurs techniques (incertitude
scénarios élevée/faible, scénario où tous les impacts
sont majeurs, scénario où tous les impacts
sont faibles, différentes situations issues des
deux incertitudes principales).
Vérification Les tendances sont-elles compatibles avec la
durée de la simulation ?
Est-ce qu’il n’y a pas d’incompatibilité entre
les hypothèses ?
Est-ce que les « acteurs » vont être placés
dans des situations qu’ils sont susceptibles
de changer ?
Scénarios Thèmes qui ont une impor- Mettre un nom sur les scénarios.
d’apprentis- tance stratégique, possibles
sage solutions organisationnelles
et grandes tendances.
Que faut-il Trouver les faiblesses des
approfondir ? scénarios.
Modèles Nouveau travail sur la cohé-
quantitatifs rence des modèles. Intérêt
de modèles quantitatifs pour
évaluer certaines relations ?
Scénarios de Un nouvel ensemble de Ces scénarios doivent : être liés avec les
décision scénarios (issus de la schémas mentaux de l’entreprise ; être cohé-
recherche qui précède) orga- rents ; être symboliques de lois générales et
nisés autour d’exemples conduire à une situation d’équilibre.
concrets peut-être utile pour
stimuler la créativité de
l’organisation.
Le travail se fait au moyen d’ateliers rassemblant de 6 à 20 personnes
Quelques précisions complémentaires

Nous conclurons ce bref exposé concernant la « méthode des
scénarios » en jetant un coup d’œ il aux opinions qui leur sont souvent
attachées, puis en attirant l’attention du lecteur sur certains de leurs
usages.

Un avenir imprévisible rend-il la méthode inutilisable ?
On objecte à l’usage des scénarios que l’avenir est imprévisible, que

l’on ne peut identifier tous les cas possibles.
En fait, la méthode des scénarios ne cherche pas à décrire l’avenir,
mais à comprendre sa logique et à s’entraîner pour développer les
compétences qui pourront être utiles. Si l’on estime que l’effet de serre
peut conduire, dans sa ville, soit à des inondations, soit à des séche-
resses, on se préparera à des « é vénements météorologiques extrêmes »
et on prendra les mesures appropriées (beaucoup de cités du monde
vivent très bien dans de telles conditions). Autrement dit, la méthode
vise à identifier les « no regret moves », c’est-à-dire les actions qui
marchent à tous les coups et coûtent le moins possible. Il ne s’agit donc
pas de définir des stratégies extrêmement précises pour chaque scénario
qui, de toute manière, a une chance quasi nulle d’apparaître.
Si l’on utilise les scénarios dans une approche pédagogique, on cher-
chera à présenter une situation susceptible d’amener l’entreprise à
développer la prise de conscience désirée, qui se résume souvent à peu
de choses, par exemple à la phrase : « le statu quo ne se maintiendra
pas, mais nous avons les atouts pour faire face à une évolution ; le vrai
danger est l’immobilisme ».
S’agit-il d’une méthode de détection des signaux faibles ?
Les promoteurs de la « méthode Shell » affirment que c’est un méca-

nisme de veille concernant les « signaux faibles ». Cette veille est
certainement utile, mais la notion de signaux faibles n’est pas appro-
priée à l’environnement de l’entreprise. En effet, le monde est essentiel-
lement chaotique : une cause microscopique peut avoir un impact de
plusieurs ordres de grandeur plus grands 12. En fait, un phénomène
chaotique n’est jamais faible, il est soit invisible, soit de très grande
ampleur, ce qui signifie qu’une approche analytique de la prévision à
long terme (approche de type de celle de l’Insee) ne marche pas : des
effets invisibles peuvent rebattre totalement les cartes du jeu.
L’idée d’utiliser des scénarios vient, quant à elle, de la constatation
que le monde est « prévisible a posteriori » : toutes les situations
12. C’est le fameux battement d’aile du papillon qui peut créer un cyclone. Par contre, une
cause macroscopique aura un impact du même ordre de grandeur qu’elle. Tout ceci appartient
à la théorie du chaos, voir Ekeland : Le chaos, Flammarion, coll. « Dominos », 1995.

d’avenir ne sont pas possibles ou, plutôt, également probables, et
certaines (les « scénarios ») ont beaucoup plus de chances de survenir.
La méthode de Courtney, Kirkland et Viguerie 13, citée plus haut, part
du principe que l’avenir sera fait d’une combinaison de ces scénarios.
Pour prendre l’image de la météo : nous sommes incapables de
prévoir le temps qu’il fera à plus de quelques jours mais nous savons,
quasiment avec certitude, quel type de temps il peut faire. Et nous avons
construit notre habitat en fonction.
Est-ce une méthode de prévision ?
La principale dérive suscitée par les « scénarios » consiste à vouloir

être trop précis, et à se laisser entraîner dans des raffinements qui font
perdre de vue l’objectif réel de l’approche, qui est l’amélioration des
réflexes de l’ensemble de l’équipe. En particulier, une démarche trop
approfondie donne une fausse impression de sécurité, à l’opposé
complet de la philosophie de la méthode.
Insistons encore une fois sur le fait que l’intérêt de la technique
présentée n’est pas de « prévoir l’avenir », mais de secouer les a priori
de la société qui sont les principaux handicaps à une prise de décision
appropriée en cas d’imprévu et de l’habituer à un travail de réaction
rapide (un peu dans le même esprit que les exercices d’évacuation de
bâtiments ou l’entraînement des pilotes d’avion).
La méthode permet-elle de « re-programmer » une entreprise ?
Il semble que les inventeurs de la « méthode Shell » aient voulu

« re-programmer » des employés récalcitrants, qui résistaient à leur
vision de l’avenir. Ceci appelle deux remarques : d’une part, il serait
nécessaire, pour que cela fonctionne, que les dirigeants de l’entreprise
soient capables d’une prévision parfaite, ce qui est impossible. Il est
donc préférable de ne pas « censurer » de scénarios. D’autre part, cela
sous-entend que l’on peut influencer des hommes « avec précision », ce
qui laisse dubitatif.
13. « Strategy under Uncertainty », Harvard Business Review, novembre-décembre 1997.

Comment résoudre des différends de stratégie ?
Enfin, cette approche n’est pas réservée aux employés, elle offre une
solution « politiquement correcte » pour mettre au jour et résoudre des
différends entre dirigeants que l’on n’ose pas évoquer (T36).
Application des méthodologies de prospective

T36
Quand faut-il utiliser
par scénarios pour calmer des tensions
la méthode entre dirigeants : deux exemples
des scénarios ?
Un dirigeant est inquiet de la tournure que prend la stra-
Cette méthode est tégie Internet de sa société.
souvent utile, à l’évidence, Elle est actuellement pilotée par le fils du patron de
en phase d’incertitude (un l’entreprise, dans une direction qui lui semble un peu
paralysant de l’activité aventureuse. Il se demande s’il n’y aurait pas des techno-
logies plus simples que celles envisagées qui pourraient
humaine) pour évacuer les apporter un bénéfice immédiat et concret à la société.
angoisses, car elle trans- Dailleurs, pourquoi ne pas enrichir le « portail » de la
forme l’incertitude en certi- société, initiative pionnière développée à peu de frais
tude (scénarios). Mais elle grâce à de bonnes volontés, mais qui a été très largement
l’est également lorsqu’il y laissé en jachère ?
Solution proposée : analyse prospective menée à partir
a une divergence entre d’un travail sur l’état de l’art des réalisations de différents
membres de l’entreprise, domaines remarquables (intervention de spécialistes
pour faire émerger et américains) débouchant sur la définition de scénarios
« mettre sur la table » les possibles et d’une ébauche de plan d’action pour chacun.
hypothèses implicites de
l’entreprise qui risquent « Je licencie, je ne licencie pas ? ». La filiale télécom
d’un cabinet de conseil s’est récemment fortement déve-
de l’empêcher de réagir loppée, mais un retournement de tendance fait appa-
correctement face à un raître de sérieux sureffectifs. Son patron estime que si la
risque ou qui font qu’elle conjoncture redémarre dans les six mois, l’activité
ne marche pas d’un même nouvelle devrait les occuper. Il décide donc de ne pas
pas. Et, plus généralement, licencier. Certains de ses proches, qui admirent plus ses
talents de visionnaire technologique que de leader, et qui
régulièrement, pour l’habi- savent que le groupe ne lui pardonnera pas une contre-
tuer à réagir dans l’incerti- performance, préféreraient analyser les différents
tude et en équipe, pour scénarios possibles et voir si il n’existe pas des mesures
l’aider à se souder autour qui minimisent les risques de mauvais résultat tout en
d’une vision commune. gardant la capacité de profiter d’un éventuel décollage.
La méthode des scéna-
rios s’inscrit bien dans la variante « formation » de la démarche
présentée au chapitre 3 et qui a l’intérêt supplémentaire d’insister sur le
plan d’action qui doit suivre cette réflexion : ce type d’exercice soulève
plus de questions qu’il n’en résout, essayer de leur trouver une réponse

permet d’approfondir la connaissance qu’a l’entreprise de son environ-
nement et d’acquérir une réactivité et une capacité à déceler les oppor-
tunités qui sont un important atout.
• IL EST POSSIBLE DE FAIRE PARTAGER UNE STRATÉGIE

ET DE TIRER LE MEILLEUR DE L’INCERTITUDE
Ce chapitre débouche sur deux constats d’une très grande

importance.
Premier constat : la résistance au changement n’est pas due à la passi-
vité mais, au contraire, à un mécanisme de régulation dynamique et
c’est ce qui le rend terriblement efficace : en quelque sorte, il se nourrit
du changement pour affirmer le statu quo et se renforcer. On comprend
pourquoi affronter un tel mécanisme est voué à l’échec : autant vouloir
nager contre un tourbillon.
Les techniques présentées dans ce chapitre permettent de coordonner
la logique des acteurs de l’entreprise. Les nouvelles stratégies passeront
d’autant mieux que tout le monde partagera la même pensée.
Mais, motiver une entreprise, lui faire partager un même objectif
n’est-il pas une utopie ? Un travail de titan ?
Non, car les enjeux de sa direction sont naturellement transmis à la
task force dans le cadre de n’importe quel changement à effet de levier
et, de là, ils se diffusent dans l’organisation. On peut ainsi joindre l’utile
à l’agréable : mettre en place de nouvelles stratégies et unir l’entreprise
autour d’objectifs communs.
Second constat : il est possible de dominer l’incertitude.
Alors que le chapitre 1 parlait de trois complexités (complexité de
l’homme, du groupe humain et de la nature, notre environnement), les
méthodes proposées ne traitaient pas, jusqu’ici, de l’imprévisibilité de
l’environnement.
La vision d’un avenir prévisible est solidement inscrite dans les
esprits, si bien qu’il semble évident que le « facteur critique de succès »
soit l’application impeccable de la stratégie du dirigeant. Mais lorsque
les événements tournent mal, on est pris au piège. La méthode des
scénarios ouvre alors une issue : puisque l’incertitude paralyse, il faut,
dès que l’on perçoit une crispation, transformer l’incertain en certain,
en identifiant et analysant les scénarios types qui pourraient survenir.

Pour survivre dans l’imprévisible, il faut s’y habituer, ce qui passe
par des simulations. D’ailleurs la capacité de l’homme à généraliser
l’exemple donne à l’exercice un intérêt supplémentaire.
Mais l’imprévisible est notre élément naturel. Comme le navigateur,
l’entreprise doit en tirer parti et ne pas limiter son action à « é taler la
tempête ». Pour réussir, l’équipage doit savoir où il veut aller, être coor-
donné et entraîné.

Chapitre 9
Effet de levier et système d’information
Mettre l’informatique au service de l’entreprise
• UN BILAN INQUIÉTANT
L’informatique est vue par certains comme l’avenir de notre univers

(cf. la « nouvelle économie ») et pourtant jamais, peut-être, une techno-
logie humaine n’a été aussi peu fiable. Jamais, certainement, un poste
budgétaire d’une entreprise n’a été aussi indépendant de sa direction
générale.
D’ailleurs, y a-t-il déjà
T37 eu dans l’histoire un
Résultats d’une étude portant sur la conduite exemple d’une activité
de grands projets informatiques
humaine aussi désas-
Une étude du cabinet de conseil Accenture 1 commence
treuse ?
ainsi : La simple incapacité
« L’enquête menée par Accenture auprès de que nous avons à maîtriser
nombreuses entreprises dans le monde, dont les princi- la conception d’un système
paux projets de développement se sont soldés par un d’information dépasse
échec cuisant. l’entendement (T37).
Les chiffres parlent d’eux-mêmes, de l’aveu même des
professionnels, en effet : Lorsque le système
Seuls 8 % des projets applicatifs de grande envergure d’information voit enfin le
(soit ceux entre 6 et 10 millions d’euros) sont totalement jour, une nouvelle série
couronnés de succès. de désagréments s’abat
À peine 16 % de l’ensemble des projets de développe- sur l’entreprise : fiabilité
ment informatique se déroulent dans des conditions
acceptables en termes de coûts, de délais et de qualité.
catastrophique 2 et rigidité
Il n’est pas rare de voir un budget des projets logiciels grandissante. Empilage de
déraper de 100 %, voire de 200 %. couches logicielles incom-
Aux États-Unis, les dépassements de budget des projets préhensibles car non expli-
informatiques se chiffrent chaque année à 59 milliards de quées, il dicte sa volonté à
dollars, voire à 100 milliards selon une autre étude. l’entreprise allant jusqu’à
Les informaticiens passent plus d’un tiers de leur temps
à corriger des bugs. » faire capoter les projets qui
1. Ryan, Hugh W. : « Projet de taille, projet sans faille », Outlook, volume XXI.1.

ne lui conviennent pas (cf. les multiples exemples de projets de
commerce électronique ou simplement de fusions entre sociétés qui n’ont
pu donner ce que l’on attendait d’eux du fait de limitations de systèmes
d’information anciens).
Périodiquement, les consultants spécialisés convainquent les diri-
geants de la société qu’une nouvelle génération d’outils informatiques
peut vaincre la dictature du système existant et de ses gardiens, les
informaticiens.
Cette initiative tourne,
bien entendu, au désastre T38
Un expert juge les grands projets
(T38). Pour éviter le informatiques
naufrage de l’entreprise,
privée de son système Selon Alan Fustec : « Pour faire usage des nouvelles
nerveux, on est obligé de technologies, la tendance générale a été, jusqu’à présent de
faire des impasses, et ce remplacer, purement et simplement, les systèmes existants
calvaire accouche d’un par de nouveaux systèmes. Lors de la dernière vague, celle
du client-serveur, apparue au début des années 90, ce
système d’information mouvement a été particulièrement visible.
inférieur à son prédéces- Hélas, les projets de refonte ont connu pas mal de
seur. Le nombre d’infor- déboires et nombre d’entre eux n’ont pas abouti. La taille
maticiens, lui, a crû. des applications existantes, leur complexité fonctionnelle, le
Ce chapitre explore caractère sophistiqué et l’immaturité du client-serveur ont
quelques étapes de la vie entraîné l’échec de nombreuses opérations.
Nous nous trouvons ainsi face à une problématique
d’un système d’informa- nouvelle. Nous savons maintenant qu’il est hasardeux de
tion, à la recherche d’une vouloir remplacer les systèmes existants d’un coup » 3.
issue à ce cercle vicieux.
• BIEN ABORDER LES ÉVÉNEMENTS MAJEURS

DE LA VIE D’UN SYSTÈME D’INFORMATION
Comment choisir un système d’information ?

C’est un problème ardu car non seulement la technologie apparaît
extrêmement complexe mais encore le discours des fournisseurs et des
experts est peu compréhensible.
2. « A Lemon Law for Sotware ? », The Economist, 16 mars 2002. Le coût de la mauvaise fiabi-
lité des logiciels y est estimé à 100 milliards de dollars pour les USA, en 2001.
3. Alan Fustec cité dans « À bas les murs, vive les briques », Le Monde Informatique, 24 mars
2000.
Effet de levier et système d’information / 153

Surtout, le risque de l’erreur est partout présent : manque de stan-
dards inhérent à de nouvelles technologies et risque du choix d’une
technologie ou d’un fournisseur non pérenne ; progression rapide de
performances et risque de se trouver handicapé par un système d’infor-
mation moins performant que celui, plus récent, d’un concurrent ; etc.
Face à une décision qui peut engager l’avenir de son entreprise, le
dirigeant est perplexe, le choix raisonnable est il possible ? N’est-on
pas dans le domaine du pari ?
Il cherche alors un expert qui puisse le décharger de ce choix. C’est
une erreur généralement fatale.
Un exemple : le choix d’un système de « Customer care et billing »
Un opérateur cherche dans l’urgence un système d’information

capable de gérer la relation client et la facturation. Un appel d’offres
indique que l’ordre de grandeur d’un tel système est de 7,5 à 15 Mi
(plus environ 1,5 à 3 Mi annuels de coût de maintenance). Les durées
de mise au point risquent d’excéder ce qui est acceptable, d’autant plus
que la société a de très faibles compétences internes.
Bien que sa maison mère, étrangère, ait choisi des solutions cohé-
rentes avec celles proposées, l’entreprise n’est pas rassurée par l’argu-
mentaire des cabinets de conseil qui la poussent à adopter cette solution
parce que, disent-ils, des concurrents plus grands l’ont fait et qu’il ne
sert à rien de tergiverser dans la mesure où plus le temps passe, plus le
retard s’accumule.
N’ayant encore pu recruter de directeur informatique, l’entreprise
demande à une task force de clarifier la situation.
La task force réalise en deux semaines une étude documentaire,
interviewe un échantillon de fournisseurs possibles et débouche sur les
conclusions suivantes :
Le coût annoncé est lié à l’hypothèse (implicite) d’une automatisa-
tion totale et au désir de disposer d’un système qui résiste aux évolu-
tions pressenties des technologies de l’information. Tenir une telle
gageure conduit à un assemblage de technologies difficile à maîtriser
par les cabinets de conseil. La réalisation de développements compa-
rables montre d’ailleurs de très importants retards.
Mais il existe une autre possibilité : conserver le système existant,

lui adjoindre une « pièce » qui lui manque, le changer dès qu’il devient
inutilisable (d’ici deux ou trois ans).

L’avantage de cette approche est qu’elle est peu coûteuse (700 Ki),
totalement maîtrisée et qu’elle permet à la direction informatique interne
d’acquérir, en l’utilisant, une compétence qui lui facilitera à la fois l’écri-
ture d’un appel d’offres et le contrôle de ses futurs sous-traitants (ce
qu’elle ne sait actuellement pas faire). Aussi, et c’est important, cette
approche ne modifie pas fondamentalement les habitudes des équipes de
« relation client ». Enfin, et c’est capital, cette solution sera disponible à
temps, sans risque de non qualité. Voici une synthèse de cette analyse :
Comparaison des deux solution d’implantation d’un système d’information offertes

à l’entreprise (relation client et facturation)
Un système « a minima » Un système selon l’« é tat de l’art »

Description Conservation du système existant, Solution de facturation intégrée avec
ajout d’un logiciel de facturation logiciel de CRM et de workflow
téléphonique, avec intégration mini-
male entre les deux.
Coût initial 0,7 Mi 7,5-15 Mi (environ 50 % pour le coût
d’intégration)
Délai 4 mois 12 à 18 mois
Risques de Estimés à 2 mois, le logiciel a été Tous les projets en cours ont dérapé, la
dérapage déjà déployé à plusieurs exem- norme semble se situer autour de 50 à
plaires dans des configurations 100 % du temps initialement prévu.
proches.
Principaux Fonctionne immédiatement, C’est le choix des leaders du marché.
arguments risques faibles, permet aux équipes Plus confortable, capable de résister
pour internes d’être impliquées (logiciel sans modifications à l’évolution technolo-
relativement simple), d’acquérir gique et à un très grand nombre
une expérience et un savoir-faire d’abonnés. Beaucoup plus souple en ce
ainsi que les connaissances néces- qui concerne la couche CRM.
saires pour spécifier un progiciel
plus performant (dans l’éventualité
d’une croissance importante du
nombre d’abonnés).
Principaux Limité à 400 000 abonnés, pour la Risques considérables. L’énorme diffé-
arguments partie téléphone. rence entre les deux systèmes, notam-
contre N’est pas conforme à l’évolution ment en coût, vient de la nécessité, pour
technologique, en particulier, voix cette solution, d’intégrer ensemble un
sur IP et services Internet facturés grand nombre de logiciels très différents,
à l’usage (et non au forfait). et du fait que les intégrateurs manquent
de compétences, faute de pratique et à
cause d’une forte demande qui réduit la
disponibilité des ressources adéquates.

Sur ces entrefaites, un directeur informatique est recruté. Il décide,
sans justification, de revenir à la solution la plus onéreuse. Mais un
retournement de la conjoncture et les retards accumulés, forcent l’entre-
prise à sortir d’un de ses métiers. Elle doit alors renoncer à ce logiciel,
ce qui lui coûte de l’ordre de 2 Mi de dédit. Entre-temps les premiers
clients ont été gérés avec un simple tableur, sans grande difficulté.
Avec le recul, on constate que les hypothèses qui justifiaient le
premier « système complexe » ne se sont pas réalisées. La fièvre de la
« bulle Internet » passée, les fournisseurs reconnaissent qu’un budget
de 15 Mi était excessif. À leur décharge, ils expliquent qu’ils ont été
victimes, comme l’ensemble de leur profession, de la tentation d’un
enrichissement rapide.
« La guerre est trop importante pour être laissée aux militaires »
Quels enseignements peut-on tirer de cet exemple ? Le complexe des

dirigeants vis-à-vis de l’expert n’a pas lieu d’être : le langage codé de ce
dernier ne masque aucun savoir particulier, sa décision n’est pas plus
sûre que la leur. Et, surtout, il est extrêmement influençable.
T39 La nouveauté exerce

L’analyse des gains de productivité américains une fascination difficile à
montre que l’informatique n’y a pas participé
ignorer, et la peur du ridi-
Une étude 4 concernant l’évolution de la productivité
cule, de ne pas disposer
des États-Unis sur la période 1995-1999 conclut « Le d’un système « à la
secret derrière la nouvelle économie n’est pas les techno- mode », fait des ravages.
logies de l’information mais une concurrence et des inno- Les techniciens sont
vations de gestion d’un autre temps ». critiquables, mais les diri-
« Les technologies de l’information peuvent être tout à geants ne font pas grand
fait utiles quand elles sont employées dans le cadre d’un
plan de réorganisation d’une activité principale ou d’une chose pour les freiner. En
unité. De ce point de vue, elles ne sont pas différentes outre, nous verrons plus
d’autres formes de capital (…) mais quand des solutions loin qu’ils surestiment
génériques sont appliquées en support de fonctions ou autant les bénéfices de la
quand les technologies de l’information ne sont déployées technologie qu’ils sous-
que pour faire comme les autres, il y a peu de chances
quelles fassent croître la productivité d’une entreprise. »
estiment la complexité de
sa mise en œ uvre.
4. Lewis, Palmade, Regout et Webb : « What’s Right With the US Economy », The McKinsey
Quarterly, numéro 1, 2002.

La première conclusion que l’on peut tirer de cet exemple est que les
dirigeants doivent enfin prendre conscience que l’informatique est un
outil comme un autre (T39).
Marcel Dassault est fameux pour avoir répété « méfiez-vous des
ingénieurs ». Pour lui, l’ingénieur est un irresponsable : il est poussé par
son intérêt propre, le projet impossible, le défi intellectuel. À ses yeux,
l’aspect économique, les enjeux de l’entreprise sont accessoires.
Les processus budgétaires classiques ne sont pas adaptés à la gestion

T40
de l’informatique
Michel Volle, qui préside le Club Maîtrise d’ouvrage, constatait lors d’une conférence,
début 2002, que les coûts des systèmes d’information étaient difficiles à connaître
(« aucune entreprise ne gère bien ses coûts »).
Il estime que sur les 4 à 5 000i par personne et par an que représente un système
d’information, un tiers simplement est connu et c’est lui qui fait l’objet de tous les soucis,
« du coup on oublie les tâches liées aux coûts », ainsi les aspects humains et organisa-
tionnels sont oubliés : coûts de maîtrise d’ouvrage (estimés par lui à 25 % du coût total),
formation, interface utilisateur…
De même, on ne se soucie ni de la qualité de l’infrastructure, ni des stocks informa-
tiques, ni du bon usage des outils disponibles, par exemple une meilleure connaissance
des fonctionnalités offertes par les tableurs éviterait des achats de logiciels très coûteux.
Le fait que « les décideurs n’y connaissent rien », « manquent d’intuition, manquent de
sensibilité » n’arrange rien car ils n’influent pas sur des décisions, même non techniques,
qui pourtant engagent irrémédiablement l’avenir de leur système d’information et de leur
entreprise.
Cette démission se paie chèrement : une entreprise qui a grandi par croissance
externe sans être concernée par ses systèmes d’information va se trouver dans l’impossi-
bilité de mettre en place un projet novateur qui concerne l’ensemble du groupe, faute de
compatibilité entre les systèmes de ses unités ; comment faire pour « mettre le client au
centre de l’entreprise », quand celui-ci n’est connu que par son numéro de téléphone ?…
Il semble d’ailleurs impossible d’aborder de manière non passionnée ce sujet : les ques-
tions de technologies informatiques se superposent aux luttes internes, un système fédé-
rateur pouvant être vu comme une menace par des « potentats locaux ». Il suscite le
« corporatisme » : lors des discussions budgétaires, chaque dirigeant défend avec âpreté
ses projets, c’est une « défense de leurs plates-bandes ». Tout ceci est encore compliqué
par l’« autisme » des informaticiens et l’idée reçue selon laquelle seuls les experts ont droit
à la parole. « La logique n’est pas suffisante… il faut mettre de l’ordre dans les têtes ».
Michel Volle propose de mettre « une structure d’expertise » à côté du dirigeant, pour
veiller aux évolutions informatiques et l’assister dans sa prise de décisions.
Enfin, il constate qu’il semble y avoir un optimum de dépense informatique et qu’aller
au-delà n’est pas sage.

Or, lorsque l’on demande à un dirigeant ce qu’il pense d’un nouveau
système d’information, il répond généralement « c’est compliqué »,
« c’est un travail de technicien ».
N’est-ce pas dangereux ? Les intérêts du « technicien » sont-ils bien
ceux de l’entreprise ? Qu’en est-il quand, de plus, ce technicien est un
prestataire extérieur ? Compte tenu du coût et de l’importance straté-
gique de ces investissements, est-il sage que la direction de l’entreprise
n’exerce pas un contrôle ferme ? (T40)
Clémenceau avait compris qu’il était dangereux de laisser à des
experts, même compétents (dans son cas il s’agissait des militaires), le
soin de gérer les intérêts premiers de la nation. Il n’aurait certainement
pas abandonné aux informaticiens son système d’information.
Si l’informatique ne fait pas de prodige, elle n’est pas d’une
complexité inaccessible à l’esprit du dirigeant qui pilote déjà des
processus bien plus complexes : conception d’un avion, d’un médica-
ment, etc. Le bon sens, lui, peut faire des miracles (T41).
Bref, et c’est peut-être le message le plus important de ce chapitre, le
dirigeant doit refuser de ne pas comprendre.
Le simple bon sens peut éviter des investissements informatiques coûteux :

T41
l’exemple d’une « mise en réseau » d’agences inutile
Une société doit remplacer un matériel qui se trouve chez certains clients. Le nouveau
matériel n’a qu’une durée de fonctionnement d’une semaine. Au-delà, des droits défi-
nitifs doivent lui être accordés. Les agences locales responsables du pilotage de l’opéra-
tion doivent donc communiquer ces changements à leur siège et celui-ci doit procéder au
traitement des informations, le tout en moins d’une semaine.
Le directeur technique de l’entreprise montre alors que la procédure actuelle de trans-
fert de dossier agence/siège est trop lente. Il préconise l’établissement d’un lien « temps
réel » entre les 50 agences et le siège (qui communiquent aujourd’hui par courrier), ce qui
signifie informatisation, installation de liaisons louées avec son centre parisien, formation
de ses personnels…
Cette proposition, qui est quasiment acceptée, pose cependant deux problèmes :
l’investissement est lourd, or la société, en situation critique, doit contrôler ses dépenses ;
le processus (équipement informatique, travail d’intégration, formation…) risque de ne
pas être mis en route dans le temps imparti (un mois).
Deux heures d’analyse du processus montrent qu’un délai de cinq jours entre
commande et traitement est acceptable, et qu’une légère évolution des procédures
actuelles (essentiellement passage d’une « enveloppe T » à un affranchissement normal)
résout le problème à peu de frais.

Voici maintenant, toujours au travers de l’observation de quelques
événements qui marquent la vie d’un système d’information, des tech-
niques simples qui permettent au dirigeant et à l’organisation d’appri-
voiser un système d’information.
Développer un logiciel
Un nouvel exemple permettra de rentrer de plain-pied dans le

problème.
Résoudre un différend entre clients et fournisseurs
Deux équipes de développement s’affrontent : l’une doit spécifier les

« couches basses » d’un logiciel de gestion de données qu’elle doit
utiliser dans ses développements ; l’autre doit programmer ces spécifi-
cations. Mais elles n’arrivent pas à tomber d’accord. Les spécifica-
tions ne connaissent pas de fin. Les temps de développement prévus
sont devenus incompatibles avec les contraintes fixées au projet, il faut
des ressources complémentaires.
Une analyse est alors menée par une task force client/fournisseur.
Elle découvre que les spécifications sont essentiellement guidées par
la volonté de suivre les préceptes d’une « autorité technique » de
l’entreprise, alors qu’il n’y a aucune raison de le faire et que l’on est
ainsi amené à développer un logiciel incapable de donner les temps de
réponse demandés par le client final.
Elle permet aussi de comprendre que l’équipe qui doit intégrer le
logiciel peut, grâce à des modifications mineures de la conception de
sa « couche haute », éliminer quelques exigences coûteuses. Elle n’a
pas non plus besoin que le logiciel de base de données atteigne immé-
diatement ses performances « nominales », il ne sera utilisé d’abord
que pour des tests de fonctionnalités. L’équipe sous-traitante peut donc
développer une première version du logiciel qui présente l’interface
définitive et les fonctionnements principaux, et disposer de temps
supplémentaire pour la mise au point des algorithmes les plus
complexes.
Le coût du développement est divisé par plus de 10, les ressources
supplémentaires sont inutiles.

Simplifier le problème n’avait rien de difficile. Ce qui est remar-
quable ici est d’avoir rompu la malédiction de la relation client fournis-
seur, qui était la véritable source du blocage.
Car ni le client, ni le fournisseur n’ont de réels intérêts à échanger
des informations : le client estime que son fournisseur doit obéir
(« blocage symbolique »), le fournisseur a tout intérêt à « pousser le
client à la consommation » : ceci signifie un gros contrat pour un four-
nisseur externe, une grosse équipe, donc un grand prestige pour un
fournisseur interne.
C’est ainsi que le fournisseur extérieur propose des logiciels sophis-
tiqués que les clients ne peuvent paramétrer seuls et qui demandent
donc un lourd investissement « d’intégration » (paramétrage du logi-
ciel et insertion dans le système d’information existant de l’entreprise),
généralement évalué au double du prix du logiciel.
Ne pas adopter une approche de développement par étapes mais, au
contraire, couvrir l’ensemble des besoins de la société le plus vite
possible est aussi à l’avantage des fournisseurs extérieurs : les systèmes
de rémunération des commerciaux favorisent le chiffre d’affaires
réalisé à court terme ; si il est relativement facile de couvrir 80 % des
besoins, les 20 % restants se révèlent consommateurs de technologie et
de moyens humains de manière disproportionnée.
La technique suivie
dans cet exemple a été très
Les informaticiens interprètent souvent mal
T42 simple, elle a consisté à
les causes de leurs problèmes : demander « pourquoi ? »
l’exemple des dérapages de délais tout en gardant en tête que
les délais et les moyens ne
Steve Maguire 5, un « troubleshooter » de Microsoft, pourraient pas grossir et
remarque que lorsqu’un projet de développement dérape, que, d’ailleurs, personne
les équipes commencent à faire des horaires excep-
tionnels (ce qui semble méritant). Sa première mesure est ne peut garantir le respect
d’arrêter le projet, pour essayer de comprendre ce qui ne des délais d’un projet qui
va pas. Parallèlement, il impose aux équipes de suivre les dépasse quelques mois.
horaires de travail légaux. Mais est-ce pratique
« méfiez-vous de la croyance erronée qui veut que de courante ?
plus longues heures de travail accroissent la productivité,
c’est souvent le contraire qui se produit ».
Lorsque l’on recherche
la raison de la mauvaise
qualité du développe-
ment d’un logiciel, la plus
5. Maguire, Steven : Du code et des hommes, stratégies de suivi de projet, Microsoft Press,
1995.

souvent évoquée est le manque de temps : « nous n’avions pas le temps
de spécifier et de tester, il fallait produire très rapidement un résultat ».
Le projet était « mal vendu », c’est la faute du client, du commercial, du
dirigeant de l’entreprise, etc.
Or ceci ne tient pas : d’une part, si l’on ajoute la durée du projet à
celle de la correction de bugs, les multiples refontes qui ne manquent
pas de suivre, on constate que l’équipe avait les moyens de bien faire
son travail. D’autre part, si elle avait spécifié le projet, elle aurait réussi
à l’achever dans les temps (T42) ou aurait pu négocier une modification
des délais avec son « donneur d’ordre ».
Et pourtant, depuis qu’il y a des informaticiens, on sait que les spéci-
fications sont fondamentales et que la programmation ne doit pas
dépasser 15 % de la durée totale du projet (T43).
Comprendre la logique
de l’informaticien T43
La « Loi de Brooks »
pour le faire évoluer
Nous avons tous ren- Frederick Brooks 6, l’architecte des premiers grands
systèmes d’exploitation d’IBM, insiste, dans un ouvrage
contré le « role model » de qui a plus de 30 ans, sur l’importance des phases de
l’informaticien : les uni- spécification (qui conditionnent 70 % des coûts, esti-
versités, les entreprises… , ment-on généralement) et de test par rapport au dévelop-
comptent des program- pement (qui ne représente que 1/6e du temps total suivant
meurs admirés, les livres Brooks) à proprement parler.
nous présentent les aven- Brooks a aussi formulé une « loi » : « ajouter des
hommes à un projet ne fait qu’empirer les choses ». Un
tures des fondateurs de développement ne peut être subdivisé à l’infini, certaines
Microsoft, de Sun Micro- tâches sont séquentielles, les coûts de communication
systems, etc. (formation, échanges) augmentent comme le carré du
Qu’ont-ils en commun ? nombre d’intervenants.
Ces créateurs sont des Or, quel est le chef de projet, en retard, qui ne
demande pas toujours plus de ressources ? D’ailleurs,
marginaux qui, parfois ne l’article cité plus haut identifie même une dérive trou-
terminent pas leurs études blante : « … sur nos plus grands projets avec nos clients
mais finissent par triom- en effet, les effectifs ont grimpé de 50 % en 10 ans à
pher grâce à leur capacité peine ».
exceptionnelle de travail
et à leur génie (tout en
6. Brooks, Frederick P. : The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, Addison

Wesley (une nouvelle édition de cet ouvrage a paru en 1995).

intuition). On les voit vissés sur une chaise, le nez contre l’écran,
tombant de fatigue et se relevant pour reprendre leur tâche 7.
La vitesse est leur mode de vie : les entreprises créées par ces génies
ont dû leur succès à ce que, les premières, elles ont proposé au marché
un produit novateur (généralement d’une qualité déplorable).
La logique de l’informaticien n’est généralement pas favorable

aux intérêts de l’entreprise
Nous sommes en face d’un « blocage symbolique » : comment celui

qui aspire à devenir un nouveau Bill Gates pourrait-il perdre du temps
loin de son ordinateur ? À quoi sert d’être compris ou de chercher à
comprendre les besoins de l’entreprise quand on a raison ? Rechercher
la simplicité n’est-il pas déplacé puisque le génie vit dans la
complexité ?
L’intérêt personnel joue aussi un rôle : cette complexité a un avan-
tage, elle signifie équipe importante et donc réussite.
Mais n’y a-t-il pas aussi un « blocage psychologique » ? Et si le
programmeur avait peur de la phase de spécifications ? Concevoir
l’architecture d’un logiciel est complexe, il est rassurant de commencer
à programmer : après tout, il faudra bien le faire un jour, non ?
Et tout conspire à le conforter dans ses mauvaises habitudes.
Les outils de prototypage rapide lui promettent la fin des spécifica-
tions : il suffit de programmer un prototype et de le faire évoluer avec
le client. Que peut-on rêver de mieux ? Qui dira après cela que le
programmeur n’a pas le souci du client ?
Seulement, plus le langage de programmation est élevé et moins le
logiciel ainsi développé est performant et, dès qu’il devient complexe
(c’est-à-dire immédiatement), l’outil ne répond plus à son maître, il lui
demande de réfléchir avant de l’utiliser, faute de quoi le provisoire
bancal deviendra définitif.
Si les gains de productivité apportés par l’outil informatique ne sont
pas visibles (ce que constate l’économiste Robert Solow dans son
fameux « paradoxe »), c’est probablement en grande partie parce que
l’on ne réfléchit pas avant de l’utiliser.
7. C’était la méthode de travail de Bill Gates, à ses débuts (voir Wallace, James et Bill
Erickson : Hard Drive : Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, National Best-
sellers, 1993.)

Il faut réintégrer l’informaticien dans l’entreprise
En fait, il faut réintégrer l’informaticien dans l’entreprise. Le malaise

actuel provient de ce qu’une direction informatique est un « é tat dans
l’état », et que ses membres se sont inventés des objectifs personnels
pour donner un sens à leur vie. Or, ce phénomène de « Tour de Babel »,
déjà signalé, est néfaste aux intérêts de l’entreprise.
Il faut amener les informaticiens à développer une conscience de
l’entreprise qui va devenir une conscience professionnelle : ils doivent
percevoir ce que sont les enjeux de leur société, la raison de ses
exigences, le rôle qu’ils occupent dans celle-ci et l’importance de la
qualité de leur travail.
Comment ? En leur faisant faire des exercices au cours desquels un
représentant des intérêts de l’entreprise ne les lâchera pas jusqu’à ce
qu’il ait obtenu des documents de spécification compréhensibles et
suffisamment détaillés pour que l’on soit sûr, raisonnablement, qu’ils
vont réussir dans leur développement et que l’on puisse suivre leur
progression.
On en profitera pour faire travailler les informaticiens avec des repré-
sentants des différents métiers de l’entreprise, de manière à ce qu’ils
intègrent ses enjeux et ses contraintes dans leur « logique ».
Et pour s’assurer que les développements effectués sont corrects, on
fera écrire par une autre équipe une batterie de tests systématiques à
partir des spécifications initiales 8. Les informaticiens ne seront libérés
que lorsque ces tests auront été passés avec succès.
Ils constateront alors que la part de la maintenance dans leur travail,
à laquelle ils consacrent souvent le plus clair de leur temps, diminue, et
que les utilisateurs de leurs programmes leur manifestent leur satisfac-
tion. Ce succès devrait les encourager à continuer dans la même voie.
Il faut aussi leur apprendre à être économes en temps et en
ressources : les développements doivent être courts et le budget doit
être respecté.
Ils ne savent pas écrire et sont incapables de rédiger des spécifica-
tions ? Ce n’est pas grave : on leur adjoindra un interprète (cf.
« ressources humaines et informatique », à la fin de ce chapitre) qui
saura jongler avec les besoins de l’entreprise et avec leur mode de
fonctionnement.
8. Voir par exemple Myers, Glenford J. : The Art of Software Testing, Wiley, 1979.

À titre de récapitulatif, voici de « bonnes pratiques » d’après des
travaux universitaires 9. On y reconnaîtra le « mode projet » (T44).
T44
Règles de conduite d’un projet informatique
Pour combattre l’incertitude, l’on doit, d’abord, concevoir un plan de développement

précis. Il est l’œuvre d’une petite équipe de responsables senior des différents domaines
concernés (donc pas uniquement des techniciens). L’intérêt est de les forcer à identifier et
à résoudre les problèmes majeurs mais aussi à créer une communauté de pensée entre
des personnes dont le rôle sera essentiel dans le succès du développement. Une fois ce
travail effectué, les détails sont pris en charge par de nouvelles personnes.
L’exécution du projet fait l’objet d’un suivi rigoureux des temps passés et des coûts (qui
sont intangibles). Le plan de développement doit détailler les priorités des développe-
ment de manière à ce que l’équipe ne perde pas de vue les caractéristiques essentielles
et respecte une date ferme d’achèvement des travaux. Pendant tout le projet, on doit
mener une « conversation » permanente avec le marché (en privilégiant les populations
pionnières et celles qui savent prendre des risques). Cependant, les résultats obtenus par
cette étude avant la fin des spécifications ne doivent pas remettre en cause celles-ci, sauf
découverte fondamentale.
Le développement de prototypes est encouragé, il motive l’équipe, rend plus concret
les réflexions, accélère le processus de décision, améliore le feed-back des « clients »,
notamment en facilitant les arbitrages nécessaires au respect des contraintes du projet.
Enfin, une fois que l’on aura commencé à considérer l’informatique

comme un mécanisme de production comme un autre, on découvrira
que certaines méthodes éprouvées ailleurs peuvent grandement en faire
progresser la productivité (T45).
Déployer un progiciel de gestion intégré

Le déploiement de progiciels de gestion intégré a été l’un des grands
investissements stratégiques de la fin des années 90. Les résultats
obtenus ont été loin d’être satisfaisants.
Nous examinerons l’exemple, caractéristique de l’une des familles
de progiciels de gestion, le CRM – Customer relationship Manage-
ment – , significatif des erreurs de raisonnement qui expliquent cet
9. Voir, par exemple, Tabrizi et Walleigh : « Defining next generation products : an inside
look », Harvard Business Review, novembre-décembre 1997.

échec, avant de revenir aux fondements théoriques qui justifient l’exis-
tence de ces progiciels : le Taylorisme. C’est en comprenant la nature
de la méprise que l’on peut apercevoir l’usage correct des progiciels de
gestion intégrés.
L’informatique est un processus de production ordinaire. Un exemple :

T45
faire gagner en productivité un service de maintenance
Un responsable informatique n’arrive pas à endiguer le besoin en ressources nouvelles

du support informatique interne (correction de « bugs », nouveaux développements…).
Ce qui est difficile à comprendre : l’activité de son entreprise est stable.
La correction du « bug de l’an 2000 », problème qu’il a attaqué très tôt et par une
approche systématique, lui fait entrevoir une solution : il définit une procédure de traite-
ment des demandes qui consiste, dans un premier temps, à classer une nouvelle
demande dans une catégorie de priorités, puis à transmettre ces demandes aux
personnes responsables de leur traitement en leur imposant de ne pas aborder un
nouveau problème avant d’avoir résolu le précédent. Le gain d’efficacité est immédiat.
En fait, il s’est ramené à un problème de gestion de production, et a diminué, par
rapport à l’approche initiale, les temps de « changement d’outils ». Ici le temps de chan-
gement d’outils est le temps que passe l’ingénieur pour comprendre le problème qui lui est
proposé.
Par le passé, un ingénieur regardait systématiquement toutes les demandes qui lui arri-
vaient, quand elles lui arrivaient, ce qui détournait son esprit des tâches en cours. Dans
certains cas, il laissait en suspens des projets entamés et devait les reprendre plusieurs
jours plus tard, de zéro, ayant oublié la méthode qu’il suivait.
L’homme n’étant pas une machine, l’analogie s’arrête là. Pour optimiser son travail,
certaines recettes qui fonctionnent avec des robots ne lui sont pas adaptées, en particu-
lier, il est important de lui fournir des tâches qui maintiennent sa motivation à un haut
niveau, celle-ci conditionnant fortement son efficacité.
Le CRM : un exemple de progiciel de gestion intégré
L’univers informatique n’est pas avare de catastrophes mais le

désastre du CRM a été exceptionnel (T46).

T46
Une analyse des causes d’échec des projets de CRM
Rigby, Reichheld, Schefter 10 analysent les raisons de l’échec de la mise en œuvre de

systèmes de CRM.
Le CRM présente un paradoxe : c’est un succès commercial retentissant (20 Md$ de
ventes en 2001, 46 Md$ prévus pour 2003 11), mais il correspond à une suite de désastres
elle aussi unique (55 % des projets ne donnent rien ; 1/5e dégradent même la relation
client existante ; sur une liste de 25 logiciels, le produit est dans le top 3 du méconten-
tement des dirigeants). Le coût de l’investissement (entre 60 et 130 M$) rend l’échec diffi-
cile à comprendre.
La raison de ce flop : « la plupart des dirigeants ne comprennent simplement pas ce
qu’ils mettent en œuvre, et encore moins son coût et le temps que ça va prendre »… les
problèmes rencontrés étant la conséquence d’une hypothèse erronée : « le CRM est un
logiciel qui va gérer la relation client pour vous » (le CRM est une méthodologie qui vise
à aligner l’organisation sur le client, de manière à améliorer la fidélité de celui-ci, elle
n’entraîne pas forcément l’utilisation d’un logiciel).
Ils constatent quatre erreurs :
✔ Déployer un logiciel de CRM sans savoir pour quelle raison, sans avoir défini de
stratégie, segmenté son marché, trouvé des objectifs… Puis avoir confié la gestion de la
relation client à la direction informatique (!).
✔ Ne pas avoir effectué, au préalable, les changements qu’implique la philosophie
du CRM (qui consiste à mettre le client au centre des préoccupations de tous) dans les
processus et surtout dans les mentalités. 87 % des causes d’échec proviennent d’une
conduite du changement insuffisante.
✔ Ne pas considérer d’autres solutions que logicielles, alors que des solutions tradi-
tionnelles, à bon marché sont souvent suffisantes, ou bien plus efficaces. Expérimenter
est, d’ailleurs, recommandé. L’informatisation est une hypothèse que l’on doit envisager
en dernier.
✔ Utiliser les fonctionnalités de l’outil parce qu’elles existent, sans s’interroger sur leur
intérêt, ce qui suscite des effets pervers inattendus (départ de clients fidèles, dû à un
harcèlement commercial).
Quelles sont les causes de cet accident et, pour commencer, qu’est-ce
que le CRM ?
Bien que « Customer Relationship Management » veuille dire
« gestion de la relation client », on désigne désormais le plus souvent
par ce terme un progiciel qui faisait de magnifiques promesses :
✔ d’une part, il gérait l’interface avec le client, soit en direct (via un
« portail » Internet), soit par l’intermédiaire des réseaux de distri-
bution, des centre d’appels… , de l’entreprise, permettant ainsi de
10. « Avoid the four perils of CRM », Harvard Business Review, février 2002.
11. À la mi 2002, les ventes de CRM étaient en chute libre.

capter, de stocker, de traiter et d’analyser les données issues du
marché, donc de piloter sa stratégie ;
✔ d’autre part, il permettait de transmettre immédiatement cette
stratégie à ceux qui devaient l’exécuter et de s’assurer de la
qualité de leur mise en œ uvre.
On avait ainsi atteint une sorte de perfection : l’entreprise détectait
les mouvements du marché et y répondait automatiquement. Elle était
« orientée client ».
Quelles ont été les causes de l’échec ?
Gérer la relation humaine est compliqué : ce qui est évident pour un
homme demande des algorithmes d’une complexité redoutable et qui,
même en version simplifiée, ne peuvent souvent pas rivaliser en rapi-
dité avec le bon sens.
D’ailleurs, contrairement à ce que l’on pensait, une entreprise
équipée d’un logiciel de CRM ne peut pas évoluer automatiquement.
En effet, tout logiciel demande un important paramétrage que l’on
préfère souvent ne plus avoir à modifier et qui devient donc une source
de rigidité supplémentaire.
Enfin, la « relation client », comme toute relation humaine, se fonde
sur des signes imperceptibles : pourquoi fait-on confiance à une
personne plutôt qu’à une autre ? Les promoteurs du CRM pensaient que
la machine pourrait mystifier l’homme. Ils s’étaient trompés.
Mais comment les dirigeants ont-ils pu se laisser abuser ?
En fait, la logique de l’entreprise a été prise en défaut : le dirigeant
décide seul (modèle hiérarchique) et tend à faire des « investissements
industriels », c’est-à-dire que, comme son ancêtre du XIXe siècle, il
achète des « machines » qui font gagner en productivité son entreprise.
Le CRM semblait être un investissement de cet ordre. Le dirigeant,
n’ayant ni le temps ni la compétence pour juger ce qu’on lui disait, a
donc cru ce qui lui était affirmé. Dans cette même logique, le déploie-
ment devait être aussi large et rapide que possible. Une fois lancée, le
dirigeant n’était plus supposé s’occuper de la « machine », il était
quasiment impossible d’arrêter ce mouvement, même mal engagé.
Cet échec est aussi celui des progiciels de gestion et du Taylorisme.
Les origines des progiciels de gestion intégrés : le Taylorisme
Frederick Taylor (1856-1915) semble avoir été la première personne

à porter le nom de « consultant en management ». Son travail sur le

« management scientifique » a marqué 12 de manière indélébile l’orga-
nisation des entreprises occidentales et le conseil en management
moderne.
La base du Taylorisme : les procédures
Son apport fondamental a été la notion de « processus », c’est-

à-dire la suite de « mouvements élémentaires » qui permet d’obtenir un
résultat donné à partir de ressources elles aussi données. Parler de
mouvement élémentaire pour une machine est correct, mais qu’en est-il
pour l’homme ? Pourtant, Taylor n’a jamais douté qu’il existait. La
base de son édifice est ainsi que l’homme peut-être programmé.
L’obsession de Taylor était d’appliquer la science à l’optimisation
de ce processus (c’est-à-dire de pousser au maximum la production),
ce que l’on appellerait maintenant un « reengineering ». Sa technique
consistait soit en une expérimentation systématique, soit en l’observa-
tion des « meilleurs » ouvriers (c’est-à-dire les plus rapides), afin d’en
déduire les « meilleures pratiques » (les suites de mouvements les plus
rapides), chaque mouvement étant chronométré indépendamment.
Voici les origines du « benchmarking ».
Une fois l’optimum découvert, il le consignait sous forme de procé-
dures que devaient appliquer les ouvriers. On reconnaît ici le
« knowledge management » du consultant (car, pour lui, connaissance
égale procédure).
L’influence du Taylorisme sur l’organisation de l’entreprise
Frederick Taylor a cherché des solutions aux problèmes de son

temps : les entreprises étaient en fort développement et devaient
recruter beaucoup de personnel peu qualifié (forte immigration, faible
alphabétisation). Simplifier la tâche paraissait une bonne idée.
De même, il a parcellisé le travail de management, remplaçant les
managers traditionnels par un grand nombre de « cols blancs », respon-
sables de mesurer, d’enregistrer, d’écrire des procédures… Il a ainsi
permis de s’affranchir de personnels compétents, difficiles à trouver et
former.
Mais, ce faisant, il a ôté à l’entreprise les seuls employés qui avaient
une vision globale de ses intérêts et de son fonctionnement et qui
pouvaient faire que celui-là réalise ceux-ci. Il l’a aussi vidée de sa
12. Voir la biographie de Taylor par Robert Kanigel : The One Best Way, Penguin, 2000.

connaissance du marché et de sa sensibilité humaine, le technicien de la
mesure étant devenu roi.
Le taylorisme domine la pensée industrielle moderne
Le Taylorisme ne s’est pas arrêté à Ford, à la Grande dépression, aux

Temps modernes de Charlie Chaplin. Il domine encore notre pensée
industrielle. D’ailleurs, la « bulle Internet » a été une sorte d’apogée du
Taylorisme. Dans la mesure où il était possible d’enregistrer toutes les
transactions humaines (cf. le CRM) dans des bases de données, on
possédait les « mouvements élémentaires » de l’homme, donc tout ce
qu’il fallait pour le connaître. Les entreprises placées aux nœ uds straté-
giques de la captation de cette connaissance, les « infomédiaires » 13,
ont été évaluées, contrairement à tout ce qui avait été pratiqué jusqu’ici,
en fonction des revenus de leurs abonnés potentiels.
En fait, Taylor a personnifié les tendances de son époque, d’abord
les croyances scientifiques du siècle précédent 14, la vision de l’ouvrier
comme une bête de trait, mais aussi les principes fondateurs du modèle
américain 15 que les colons avaient probablement amenés avec eux
d’Europe : la conviction que la liberté individuelle encadrée par des lois
(procédures) peut construire le meilleur des mondes.
De manière implicite il a considéré l’homme comme une machine
que l’on saurait programmer en lui faisant appliquer des procédures.
Et, dans un sens, l’avenir lui a donné raison : le découpage des
tâches, l’élimination de la maîtrise, l’application de procédures prédé-
finies… a fait perdre de vue aux employés les intérêts réels de leur
entreprise, ce qui les a amenés à la passivité : l’entreprise est devenue
une machine.
Les raisons de l’échec des progiciels de gestion intégrés
Les progiciels de gestion sont la matérialisation moderne des idées

de Taylor 16 : ils sont conçus pour contenir la connaissance des « meil-
leures pratiques » et donc guider l’entreprise.
13. Voir Hagel et Singer : Net Value, Harvard Business School Press, 1999.
14. La mécanique quantique et la relativité ont été inventées de son vivant.
15. Voir l’analyse de Michel Crozier : Le mal américain, Seuil, 1981.
16. Thomas Davenport, le Directeur de l’Institute for Strategic Change d’Accenture, un grand
cabinet de conseil, est extrêmement clair sur ce point dans son livre Mission Critical, Harvard
Business School Press, 2000. D’ailleurs il appelle les ERP des « processware ».

Peu de gens comprennent ce que ceci implique. Ainsi, le chef de
projet d’un déploiement international d’un progiciel de gestion finan-
cier ne décolérait-il pas contre les « managers » du cabinet de conseil
qui l’aidaient dans sa tâche (et dont il faisait une grosse consomma-
tion) : « ils n’ont aucune expérience, aucun n’est capable de me donner
les bonnes pratiques ». En fait, il n’avait pas compris que les « bonnes
pratiques » sont incluses dans le logiciel ! Les cabinets de conseil
anglo-saxons, qui les mettent en œ uvre sont les descendants des « cols
blancs » que Taylor a fait entrer dans l’entreprise, ils appliquent des
« schémas directeurs », ils ne sont à l’aise que dans le processus, et
leurs employés, directement issus des universités sans avoir jamais
vécu, sont interchangeables.
Le CRM n’est pas le seul progiciel de gestion, son pendant concernant
l’organisation de l’entreprise est l’ERP (Enterprise Resource Planner).
Tous les deux cherchent à apporter à l’entreprise l’intelligence qui lui
manque en l’amenant automatiquement à satisfaire les besoins du client
(CRM) ou en ajustant idéalement l’emploi de ses ressources (ERP).
Les progiciels de gestion intégrés, dans leur ensemble, souffrent de
rigidité, à tel point que, de plus en plus, ils arrivent préparamétrés dans
les entreprises (on comprend que, dans ces conditions, il leur soit diffi-
cile de se différencier).
On voit ainsi plusieurs raisons à leur échec : 1) hypothèse implicite
que l’on peut remplacer l’homme par la machine 2) conflit entre la
logique hiérarchique « décision/exécution », qui suppose l’immédia-
teté, et le soin que requièrent le déploiement et l’évolution d’un progi-
ciel de gestion intégré.
Réussir le déploiement d’un progiciel de gestion intégré
L’industrie n’en est pas à sa première tentative de remplacement de

l’homme par la machine. Dans les années 80, elle avait utilisé de
manière infructueuse le robot pour ce faire : la complexité de la tâche
avait demandé de concevoir des mécaniques sophistiquées et fragiles
tombant facilement en panne, que les opérateurs humains, qu’elles
devaient remplacer, ne savaient pas réparer.
À l’opposé, les industriels japonais avaient placé le robot en appui
de l’homme, des robots simples et robustes étaient introduits en petit
nombre dans les chaînes de production. Leur utilisation se répandait et
leur configuration se complexifiait au fur et à mesure de leur succès et

des idées d’utilisation qu’ils faisaient naître dans l’esprit de leurs
collègues humains.
À partir du moment où l’on ne cherche pas à éliminer l’homme, la
tâche du progiciel de gestion se simplifie et il lui reste un espoir :
l’adoption d’une démarche « à la japonaise ». Ces logiciels placés entre
les mains des équipes doivent venir en appui de la stratégie de l’entre-
prise, et non le contraire.
Il n’en demeure pas moins que leur paramétrage semble d’une
complexité extrême et que l’entreprise doit arriver à le maîtriser, ce qui
ne peut passer que par un apprentissage progressif.
Bizarrement cette démarche était déjà dans la tête des créateurs du
CRM (T47).
Pourquoi cette approche
ne s’est-elle pas imposée ? T47
Tout d’abord parce qu’elle L’évolution des principes de déploiement
du logiciel Siebel
n’était pas dans l’intérêt
des vendeurs de logiciel Initialement le déploiement de Siebel 17, un logiciel de
(cf. remarque ci-dessus), CRM, se faisait en plusieurs phases : dans un premier
mais aussi parce qu’elle temps, l’intégrateur construisait, avec les services informa-
n’est pas dans la logique tiques et les utilisateurs de l’entreprise cliente, un proto-
de l’entreprise, laquelle type à partir des fonctionnalités essentielles recherchées.
exige qu’un problème soit Ce prototype était alors présenté à des utilisateurs et
reconfiguré en fonction de leurs remarques afin de débou-
réglé immédiatement. cher sur un projet-pilote mené avec une unité de
Nous allons voir l’entreprise.
comment les techniques à Une fois ce test effectué et soigneusement analysé, et
effet de levier permettent seulement à ce moment là, le logiciel subissait une
de l’y réintégrer. nouvelle configuration et était étendu à l’ensemble de
l’entreprise.
Aujourd’hui, la méthodologie généralement suivie
consiste à faire un diagnostic préliminaire, puis à déployer
Apprentissage d’un un système couvrant une gamme d’applications aussi
système d’information large que possible et un ensemble d’utilisateurs aussi
important que possible.
Qui n’a pas été un jour
frustré de voir le peu
d’intérêt manifesté à une nouveauté ? Les dirigeants et les techniciens
plus que tout homme doivent faire face, tous les jours, à l’incompréhen-
sion de leurs collègues.
17. Business Case : Siebel Systems (A), Harvard Business School, 18 novembre 1998.

La victoire du rejet n’est pourtant pas une fatalité comme nous allons
maintenant le montrer.
Comment convaincre les médecins d’utiliser Internet ?
Les projets d’Internet médicaux de la fin des années 90 étaient ambi-

tieux : réaliser un système d’assurance qualité dans lequel se trouve-
rait toute la profession médicale. Chacun de ses membres devrait donc
suivre les « meilleures pratiques » qui garantiraient la qualité des soins.
Mais ce projet taylorien s’est heurté à la nature humaine : le médecin a
beaucoup de préoccupations, il est peu féru de gadgets quand il n’en
voit pas l’intérêt, pas plus qu’il n’a une envie spontanée de communi-
quer avec ses collègues que ce soit par Internet ou par un autre moyen.
Certains promoteurs de ce projet ont pourtant réussi à tourner cette
défense. Ils ont proposé une seule fonctionnalité : la possibilité pour
un médecin de demander l’aide de ses collègues dans le diagnostic de
pathologies rares. Le succès a été immédiat, les médecins ont perçu
l’intérêt du projet et généré spontanément des suggestions qui allaient
très loin.
Susciter le besoin et tirer le changement par la demande
Cette technique a été utilisée avec succès par quelques pionniers dans
le cadre du déploiement d’Intranet dans des collectivités territoriales,
dans la promotion d’Internet auprès des écoles… , On y reconnaît le
principe de « l’effet domino » qui est la base de « l’effet de levier » :
proposer une solution « frappante » à un besoin fortement perçu et
susciter l’intérêt et la généralisation, déclencher ainsi un phénomène
d’entraînement qui va faire passer le « leader » du projet du rôle de
moteur à celui de « coach ».
En fait, les implications de cet exemple dépassent de beaucoup le
cadre informatique, elles éclairent l’attitude de l’homme face au chan-
gement et les raisons de sa résistance :
La résistance au changement comme filtrage de nuisances externes
Ce qu’oublie le « leader du changement », c’est qu’il n’est pas seul

à se battre pour notre attention : témoins de Jéovah, naturopathes,
vendeurs de produits financiers et autre contrôleurs des impôts… , sont

tous sûrs de leur droit sur notre personne. On nous entretient de la
pauvreté dans le monde, des victimes des mines, des « sans domicile
fixe », des « sans papiers », de la pollution, des organismes génétique-
ment modifiés, de l’effet de serre, etc.
Et beaucoup de ces sujets sont sérieux : que se passerait-il si une
catastrophe naturelle poussait la population asiatique à la famine ?
Est-ce que l’Occident serait épargné par un phénomène qui, en d’autres
temps, a suscité guerres et immigration massive ?
Que faisons-nous face à ces dangers ? Rien, car nous ne savons pas
comment répondre et cette menace est moins palpable que nos tracas
quotidiens.
L’apparente apathie humaine, source de résistance au changement,
est donc un réflexe de protection sain : une personne qui essaierait
d’évaluer la justesse de chaque proposition qui lui est faite passerait sa
vie à ce travail et ne présenterait plus d’utilité pour la société.
La stratégie que désire appliquer le dirigeant doit affronter ce méca-
nisme de filtrage.
Le « lien social », moyen de résolution de problèmes complexes

et accélérateur de changement
Mais l’homme dispose de moyens indirects de prise de décision : il

laisse le temps faire un tri dans ce qui est sérieux et ce qu’il ne l’est pas
(cf. la notion de « test »), il observe les réactions de ses semblables, des
personnes dont l’opinion fait autorité… (cf. lien social), et lorsqu’il voit
paraître une solution convaincante, il y adhère immédiatement.
Voici le moyen de transformer l’entreprise : accrocher le change-
ment à une préoccupation de la personne que l’on veut faire évoluer,
lui apporter une solution qui lui permette un gain immédiat et l’affaire
est dans le sac ! Son voisin, se basant sur l’attitude de ses semblables,
s’appropriera très vite une évolution qui leur réussit : le changement se
répandra comme une traînée de poudre !
Tout « leader du changement » tirera une conclusion importante de
cette analyse : à vouloir imposer sans ménagement à une organisation
ce qui se fait de mieux, on l’effraie par la complexité du propos et par la
remise en cause personnelle dont ce changement est synonyme, et c’est
l’échec.
Alors qu’en partant du besoin de son public et en dimensionnant son
offre initiale en fonction de ce qu’il est susceptible d’apprécier, on
réussit sans pour autant sacrifier la perfection de l’idée initiale ou
exiger du « leader » qu’il se transforme en missionnaire car la demande

va alors tirer l’offre : l’organisation génère de nouveaux besoins, qu’il
n’aura plus qu’à gérer avec adresse.
Avantage supplémentaire : il se sera débarrassé du travail de spécifi-
cation de détail et de mise en œ uvre !
• COMMENT METTRE L’INFORMATIQUE AU SERVICE

DE L’ENTREPRISE
Jusqu’ici, il n’a été question que de projets. Mais un système d’infor-

mation vit. Comment faire pour que son évolution n’entrave pas celle
de l’entreprise ?
L’urbanisme des systèmes d’information s’est penché sur cette
question.
L’urbanisme des systèmes d’information, définition

et principes
L’urbanisme est une tentative pour réconcilier direction générale et
système d’information.
Il tente d’attaquer le mal à sa racine : complexité apparente des tech-
nologies de l’information, renonciation des dirigeants à les comprendre
et incapacité corrélative à guider la politique de l’entreprise dans ce
domaine.
Voici quelques principes qui guident ce concept d’urbanisme.
Traduire pour maîtriser
L’urbanisme des systèmes d’information est né dans les années 80,

de la constatation que les systèmes d’information suivaient mal la stra-
tégie des entreprises. Le souci de l’urbanisme est donc « d’aligner les
systèmes d’information » sur les décisions du management.
Le nom de la méthode vient de la grande proximité qui existe entre
urbanisme et conception d’un système d’information. Transformer les
termes informatiques compliqués en notions familières est un premier
pas vers la maîtrise par le dirigeant des concepts qui commandent les
décisions concernant l’informatique.

Concevoir un système pour évoluer
Le souci de l’urbaniste est avant tout l’évolution du système d’infor-

mation. En effet, celui-ci joue un rôle clé dans la « chaîne de la valeur »
de l’entreprise, ce qui fait que toute évolution de celle-ci le concerne.
Malheureusement, les précurseurs de cette technique ont constaté
assez rapidement que l’idée d’alignement n’était pas réalisable. Un
système d’information ne peut pas évoluer aussi vite qu’une stratégie.
Les efforts se sont donc portés sur les moyens de lui permettre de ne pas
freiner les évolutions de l’entreprise.
L’industrie du verre pallie la rigidité de ses chaînes de fabrication

T48
par l’organisation humaine
Une chaîne de fabrication de bouteilles : il faut un à deux ans pour qu’un nouveau
four et à la chaîne qui est placée derrière lui (et qui sert essentiellement au contrôle
qualité) atteignent leur niveau nominal de fonctionnement ; l’ensemble a une durée de vie
de cinq ans. Les cadences sont telles qu’il faut beaucoup moins de temps pour fabriquer
une petite série que pour procéder à un changement de production.
Le four est en fonctionnement permanent, sa marche est affectée par les changements
de production.
Or, cette industrie doit faire face à des modes, à des petites et grandes séries et surtout
à des pics de demande extrêmement difficiles à prévoir. Les marges sont très faibles
(quelques pour cent), les coûts multiples et difficilement compressibles (rien que le coût
de transport s’établit à près de 10 % des coûts totaux, l’emplacement des usines par
rapport aux routes et aux sens des flux de transport de marchandises pouvant donner un
avantage concurrentiel déterminant).
Comment ces usines arrivent-elles à être flexibles ?
La recette du succès n’est pas dans la machine, dont les capacités d’adaptation sont
très réduites (le critère dimensionnant est la vitesse), mais dans l’organisation humaine :
les circuits de décision entre le client et l’usine sont très courts ce qui permet une négo-
ciation permanente entre ce que peut produire l’usine ou ce qu’elle a en stock et ce que
veut le client (dont le choix n’est jamais totalement arrêté et peut être influencé par la
perspective d’une promotion, d’un délai réduit, d’un design original…).
En outre, ce lien étroit permet une créativité dans les moyens à mettre en œuvre. Les
temps de changement de fabrication, par exemple, peuvent être réduits si la forme du
produit demandé est « proche » de la forme actuellement fabriquée.
Enfin, toutes les rigidités doivent disparaître ce qui impose que l’ensemble de l’organi-
sation partage les mêmes objectifs : par exemple des divergences patronat/syndicats ne
sont pas possibles avec de telles contraintes.
On peut d’ailleurs remarquer que l’informatique n’est pas la

première technologie à rencontrer ce problème. Avant elle, les chaînes

de production industrielle ont dû faire face à un marché en changement
permanent et à des moyens de production essentiellement figés (T48).
Dans l’industrie, c’est la machine qui donne l’avantage concurren-
tiel : c’est-à-dire le coût le plus faible possible. Mais cette perfor-
mance se paie par le manque de flexibilité de celle-ci. C’est l’homme
qui apporte cette souplesse, et qui permet au marché de ne voir que les
aspects bénéfiques du progrès. Et si il devait en être de même pour
l’informatique ?
Construire le système d’information autour des « invariants »

de l’activité de l’entreprise
Même si l’entreprise évolue beaucoup, il existe des invariants dans

son fonctionnement. Par exemple, elle devra toujours avoir des clients,
un réseau de distribution, etc.
L’idée de l’urbanisme est de déconnecter l’activité de l’entreprise et
la manière de l’exercer. Or, la chaîne de la valeur de Michael Porter, qui
a été évoquée au chapitre 6, a été conçue avec cette idée en tête : elle
permet de décomposer la tâche de la société en étapes, ces étapes étant
indépendantes de la manière de les réaliser (T49).
On peut alors diviser l’activité de l’entreprise en modules, représen-
tant chacun une de ses sous-activités « invariantes », devant communi-
quer avec ses voisines. Il suffit alors de préciser les frontières de chaque
module ainsi que le protocole de communication entre modules, pour
permettre aux systèmes d’information de chacun d’entre eux d’évoluer
sans affecter le reste de l’organisation ou sans être affecté par elle.
Dans ce modèle, la liberté des modules est importante. Par exemple,
si un module représente le réseau de distribution, celui-ci doit pouvoir
évoluer (passage d’un système de distribution directe à un système de
distribution indirecte… ) sans que l’ensemble de l’édifice n’en souffre.
En particulier, son système d’information doit pouvoir se déconnecter
du système d’information du reste de l’entreprise.
Faire du neuf avec du vieux
L’échec des grands projets a redonné de l’intérêt à la « mise à neuf »

de l’ancien. L’idée principale est de reconstruire, essentiellement à
partir de l’analyse qui précède, les logiciels anciens en modules.

Un exemple simple d’application des principes d’urbanisme : T49
le métier de marchand de journaux
Quels sont les « invariants » de l’activité du marchand de journaux et que peut-on en

déduire en termes de systèmes d’information ?
On a vu que la compétence clé du marchand de journaux est la relation client. Doit-il
être intéressé par un logiciel de CRM ? Probablement pas : le commerçant performant
joue généralement sur sa mémoire pour repérer ce qu’achètent ses bons clients (il en
fait une segmentation implicite) mais aussi pour enregistrer leur histoire personnelle, afin
de montrer son intérêt lors de conversations qui sont généralement le meilleur moyen de
fidélisation.
La vision de l’informatique comme moyen de gestion des stocks partage les avis : d’un
côté il est reconnu, que la gestion des invendus est facilitée, que des prévisions de vente
sont possibles, de l’autre, il est remarqué que l’informatique induit un coût et des manipu-
lations supplémentaires.
L’apport de l’informatique semble devoir jouer essentiellement sur la chaîne distribu-
teur/diffuseur. En effet, les messageries alimentent les diffuseurs de presse suivant des
quotas immuables quasiment sans prendre en compte la demande du marché (il n’y a pas
de commande). Ce qui conduit à des ruptures de stock et, plus généralement, à des sur-
stocks permanents, qui contraignent les diffuseurs à d’importantes manipulations, à une
gestion lourde des invendus, à des risques de pertes et, surtout, à une dégradation de la
performance de leur magasin (l’empilage d’un très grand nombre de titres ayant un effet
dissuasif sur l’acheteur potentiel).
Cet exemple montre qu’une analyse d’urbanisme doit considérer l’ensemble de la
chaîne de la valeur du client jusqu’au fournisseur ultime (dans le cas présent, il faudrait
aussi observer le client et l’éditeur).
Appliquer les principes d’urbanisme permet de faire une recommandation au marchand
de journaux : il serait préférable qu’il ne soit pas lié à une messagerie particulière (ce qui
n’est pas possible aujourdhui), il doit donc veiller à participer aux spécifications du « flux »
de données et des protocoles d’échange que doit prendre en compte son système d’infor-
mation. Ainsi, il sera indépendant de ses fournisseurs.
L’avantage de ces modules est de pouvoir être éventuellement

remplacés par des logiciels plus récents ou par des progiciels, et de
pouvoir aussi être « outsourcés », sans pour autant déstabiliser
l’édifice.
On maîtrise ainsi l’évolution du système tout en réduisant considéra-
blement la taille (et donc les risques) des projets de développement, si
bien qu’un rapprochement entre sociétés, par exemple, peut être faci-
lité : on fusionne module par module, avec une étape préliminaire qui
peut consister à jouer simplement sur les communications entre
modules.
En outre, ces modules sont choisis pour avoir une réalité facilement
compréhensible : il s’agit essentiellement de modules fonctionnels mais

aussi de modules techniques (exemple : couche d’interface, couche de
gestion de données… ) qui introduisent une segmentation « verticale »
du problème.
Comment utiliser les techniques d’urbanisme
Voici une première application des techniques présentées, avant

d’élargir leur champ d’utilisation à la « prise en main » par l’entreprise
de son système d’information.
Maîtriser le budget informatique de l’entreprise
Les directions générales paraissent désarmées lorsqu’il s’agit de

discuter de budgets informatiques, si bien que soit elles les acceptent
en bloc, soit elle les réduisent de manière aveugle et systématique.
L’approche décrite résout naturellement ce problème, puisque l’objet
de la chaîne de la valeur est de repérer les compétences clés et celles
qui ne le sont pas. Les investissements informatiques peuvent alors être
jugés selon qu’ils contribuent aux premières ou maintiennent les
secondes à un niveau correct. Elle sous-entend donc qu’une analyse
stratégique a été menée au préalable.
Un exemple permettra de rendre concrets ces concepts un peu
théoriques.
Le processus budgétaire concernant le système d’information d’une
société est le suivant :
1. chaque service transmet ses demandes à la direction informatique,
2. la direction informatique les fusionne sous un angle technique et
propose un plan à la direction générale,
3. la direction générale, d’ordinaire, accepte le tout en bloc.
Une analyse « d’urbanisme », menée sur ce cas, permet de définir les

« invariants » du système d’information : elle décompose l’entreprise
en blocs homogènes, dont la fonction n’évoluera pas dans le temps. Ces
blocs correspondent aux métiers de la société, mais aussi de son envi-
ronnement. Chaque projet de développement est alors présenté en face
de cette « cartographie » de la société, avec les raisons qui le justifient,
exprimées en termes d’amélioration de la fonction concernée (et non en
termes techniques).

Cela permet à la direction générale de comprendre où elle investit.
Elle peut ainsi, par exemple, prendre conscience que le déploiement
d’un progiciel de gestion d’un coût de plus 10 Mi (qui avait été
accepté) est inutile car il porte sur une activité non stratégique et que,
« de manière évidente », les gains de productivité attendus ne rentabili-
seront pas l’investissement. Elle découvre aussi qu’elle doit réaliser en
priorité un développement (très forte valeur ajoutée ; gain de producti-
vité important) qui porte sur le cœ ur de son activité, alors qu’il n’avait
jamais été détecté et qu’il était relativement peu coûteux, la division
en unités séparées, dirigées par des managements indépendants, de ce
métier unique ayant probablement empêché la recherche de solutions
communes.
Maîtriser l’évolution d’un système d’information
Rappelons à nouveau qu’en matière de système d’information, il faut

refuser de ne pas comprendre. À partir de là, l’entreprise peut utiliser
une combinaison d’approches pour faire évoluer son système
d’information.
Le management doit clairement élaborer et présenter son « image »
du système d’information, une grille de décodage qui s’applique à tous.
Les techniques d’urbanisme semblent bien adaptées pour ce faire.
Il doit alors faire entrer le processus stratégique et budgétaire concer-
nant le système d’information dans ce cadre : les responsables doivent
expliquer comment les projets proposés contribuent à l’atteinte des
objectifs de la société et comment ils se placent par rapport à des tech-
niques concurrentes. La question de l’évolutivité du système doit être
systématiquement prise en compte.
Un plan de modularisation doit être mis en place. En dehors des
bénéfices déjà identifiés, il a l’intérêt de forcer l’organisation à
comprendre, dans le détail, comment fonctionne son système d’infor-
mation et de remettre en ordre tout ce qui doit l’entourer (documenta-
tion, qui manque souvent, systèmes de formation, de support, de
maintenance, etc.). Ce serait une parade à l’un des fléaux informa-
tiques : le fait que seul l’auteur d’un programme est capable de savoir
comment il marche.
Il est clair, qu’au moins en ce qui concerne son pilotage, ce travail ne
peut être sous-traité.
Par ailleurs, la sécurité des passagers justifie que les avions sont
périodiquement démontés pour inspection. De même, le système

d’information devenant de plus en plus important pour l’entreprise, en
faire des audits périodiques ne serait pas inutile et contribuerait, comme
la modularisation, à sa maîtrise.
Faire entrer ces idées par de grandes manœ uvres menées « top
down » n’est évidemment pas une bonne idée. Il est certainement plus
efficace d’organiser un petit nombre de « changements à effet de
levier » autour de quelques exemples marquants dont la généralisation
amènera l’organisation au comportement désiré (à la fois en termes
d’apprentissage de nouvelles compétences et de répétition de
l’opération).
Ressources humaines et informatique

Mais est-ce que cela suffit ? Ne faut-il pas aussi changer quelques
personnes ? La divergence entre les intérêts de la société et ceux de ses
chefs de projets est une des causes majeures de l’anarchie actuelle. Les
informaticiens vont-ils, tous, trouver le nouvel état d’esprit de l’entre-
prise à leur goût ? Leur permettra-t-elle de jouer le rôle qui leur semble
digne d’eux ?
Identifier les « hommes clés »
Dans la logique des techniques à effet de levier, les projets de chan-

gement évoqués ci-dessus peuvent être utilisés pour restructurer les
équipes informatiques et faire émerger des managers (qui sont les
« hommes clés » de « l’effet de levier ») dont la logique personnelle et
les intérêts sont conformes à ceux de l’entreprise. En particulier, ils
doivent avoir les caractéristiques suivantes :
✔ Être capables de comprendre les enjeux stratégiques de la société
et les besoins réels des utilisateurs. Ils n’emploient pas des termes tech-
niques, mais s’expriment avec les mots de leur interlocuteur et lui
parlent de son métier, non des moyens de mise en œ uvre nécessaires.
Ils sont capables de traduire ces enjeux en spécifications informatiques
pragmatiques.
✔ Respecter avec rigueur les règles de l’art en matière de dévelop-
pement (cf. plus haut).
✔ Ne pas mesurer leur succès à la complexité du projet mené, à la
taille de l’équipe encadrée, à la notoriété des consultants qui les

entourent, au budget dépensé… , mais plutôt au service rendu à leur
organisation.
Les organisations comptent toujours quelques personnes de ce
profil : il s’agit souvent de cadres intermédiaires, pleins de bon sens (les
« règles de l’art » ne sont que bon sens), dévoués à l’entreprise et que
leur manque d’ambition personnelle rend sourd à la tentation de projets
ambitieux, ce qui les conduit souvent à aller à contre-sens des modes
dominantes. N’ayant, donc, pas de moyens, ils compensent ce handicap
en mettant au point au cours du temps des techniques qui sont souvent
d’une grande efficacité.
Maîtriser les prestations extérieures
Le dernier point que doit régler l’entreprise est de mettre un frein à

la montée du coût des prestations de services liées aux technologies de
l’information.
Comme on l’a vu plus haut, la logique du prestataire de services est la
complexité, dont le vecteur principal est la juxtaposition de logiciels
sophistiqués dans le cadre d’applications d’automatisation osées, qui
maximisent l’appel à un grand nombre de ressources externes.
Disposer de chefs de projets qui connaissent bien leur métier et les
besoins de l’entreprise conduit à éliminer ce risque.
• L’INFORMATIQUE : NI DRAME NI MIRACLE
Que retenir de ce chapitre ?

Tout d’abord que l’informatique n’est ni la merveille ni la menace
qu’elle paraît être généralement. La source du malaise actuel est
simplement la démission des directions générales qui ont laissé les
informaticiens s’isoler dans une culture peu propice aux intérêts de
l’organisation.
Mais comment notre société a-t-elle pu perdre ainsi le contrôle d’une
technique ? Pourquoi semble-t-elle insensible aux conséquences qu’un
tel laisser-faire a sur l’existence de l’individu ?

L’avenir des systèmes d’information
Peut-être qu’un système d’information ressemblera bientôt à un
avion ou à une chaîne de fabrication, un ensemble certes compliqué
mais d’une grande fiabilité, composé de pièces bien définies et bien
connues, inspectées régulièrement. La flexibilité de l’organisation sera
obtenue par l’intégration du système d’information et des informati-
ciens au sein de l’entreprise, de la même façon que les usines sont une
partie intégrante du fonctionnement et des mécanismes de décision des
industries les plus performantes.
Passer de l’anarchie actuelle à cet état ne demande que de la rigueur
morale. Il s’agit d’un changement de mentalité (un « changement
de conduite plutôt qu’une conduite du changement » dit Michel Volle)
qui ne peut, probablement, se faire rapidement qu’en utilisant la capa-
cité d’apprentissage de groupe des techniques à effet de levier, à
l’occasion de quelques projets hautement symboliques de la nouvelle
orientation.
Comment réussir la transition

vers une informatique maîtrisée ?
La source de bien des problèmes liés aux « technologies de l’infor-
mation » est humaine et non technologique : les intérêts personnels de
leurs spécialistes ne sont pas les mêmes que ceux des entreprises qui les
emploient.
Les informaticiens doivent changer de logique et apprendre, comme
toute autre profession, à appliquer avec rigueur les bonnes pratiques de
leur métier pour acquérir ce que l’on pourrait appeler une « conscience
professionnelle » à savoir, principalement : spécifier correctement
leur travail et le mener à bien avec des moyens (temps, effectifs)
raisonnables.
Dans ces conditions, faire émerger une nouvelle génération de chefs
de projets, pour qui l’intérêt de l’entreprise et de ses collègues est
premier, doit être une priorité.
On peut réussir cette évolution urgente en utilisant l’« effet domino »
que permettent les techniques à effet de levier, en recherchant ce qui
fait le plus mal à l’organisation, en privilégiant, au début au moins, les
« petits projets ». C’est ainsi que le nouvel état d’esprit de conscience
professionnelle pénétrera l’entreprise et que les « hommes clés » pour-
ront être repérés.

Le dirigeant doit construire sa compréhension de son système
d’information, il doit apprendre à demander pourquoi et refuser de ne
pas comprendre. Il doit aussi s’entourer de spécialistes compétents,
rigoureux et pragmatiques qui l’aident à traduire sa stratégie en projets
informatiques et nourrissent sa réflexion avec les potentialités offertes
par les dernières innovations techniques. Ces personnes peuvent être les
animateurs du changement à effet de levier.
Le dérèglement informatique est-il une conséquence

du taylorisme ?
Une dernière question enfin : comment se fait-il, compte tenu de
l’impact de ses conséquences et de la simplicité des remèdes, que la
gestion d’un système d’information demeure si souvent un drame ?
Deux aspects de cette affaire sont frappants.
En premier lieu, les impacts sur notre vie sont considérables. Sur
notre vie professionnelle d’abord, qui doit combler par un surcroît de
travail les déficits creusés par des investissements informatiques aven-
tureux avec le handicap des dysfonctionnements supplémentaires qu’ils
apportent. Mais notre vie de citoyen n’est pas épargnée : nous sommes
entourés de produits et de processus de « relation client » qui ne fonc-
tionnent pas.
Ne peut-on, d’ailleurs, voir ici un mal qui dépasse le cas particulier
de l’informatique ?
Ne sommes-nous pas pris dans un monde qui se déglingue ? Dans
lequel l’éditeur de logiciels multimilliardaire ne juge pas que sa respon-
sabilité s’étend à la fiabilité de ses produits. Où le transporteur se croit
justifié de ne pas s’arrêter pour ramasser un parpaing tombé de sa
cargaison. Où la tricherie est justifiée par la raison économique 18. Où
l’irresponsabilité est érigée en vertu.
Le second aspect remarquable de cette « affaire » c’est, justement,
l’absence de coupable. L’informatique en est un exemple marquant : le
dirigeant n’avait pas compris à quoi il s’engageait en investissant dans
un logiciel de CRM, le technicien n’avait pas les moyens de bien faire
son travail, etc.
18. Cf. discussion du chapitre 4.

Ne peut-on voir dans cet état de fait l’héritage du taylorisme qui, en
réduisant le rôle de l’individu à une parcelle élémentaire de la mission
de l’entreprise, lui fait perdre tout sens de ses responsabilités et, pire,
crée une société dans laquelle l’homme est un intrus ?
Nous reviendrons sur ces sujets dans le chapitre suivant.

Chapitre 10
Effet de levier et gestion de la qualité
Faire passer une organisation
de la passivité à la responsabilité
• LA GESTION DE LA QUALITÉ EST-ELLE UTILE ?
Après Frederick Taylor, dont le souci était de mettre au point des

méthodologies rigoureuses pour optimiser le fonctionnement d’une
entreprise, est arrivé le « mouvement de la qualité », popularisé par le
succès des entreprises japonaises d’après guerre 1 qui en avaient fait une
application systématique. Le souci était alors la qualité du produit et
l’efficacité de la production. Les méthodologies proposées se centraient
donc sur les problématiques de fabrication (zéro défaut, contrôles
statistiques des processus… ). Qu’est-ce que ces travaux peuvent
apporter à l’entreprise ? Deux exemples vont éclairer cette question.
Iso 9000 est-il une assurance de qualité ?

Une petite société de service en informatique délègue un chef de
projet pour compléter l’équipe d’une entreprise en construction. Son
rôle est critique, il doit coordonner le lancement des différentes acti-
vités de l’entreprise.
Le client est très satisfait du choix de la société, jusqu’à ce que
celle-ci décide de rappeler son chef de projet et de le remplacer par un
autre consultant, nouvellement embauché et qui n’est visiblement pas à
la hauteur de la tâche, mais qui reste pourtant plusieurs mois. Jusqu’à
ce que la société de service se propose pour une mission beaucoup plus
1. En partie sous l’influence de deux spécialistes américains de la qualité : Juran et Deming,

envoyés au Japon par le gouvernement américain d’après guerre pour aider l’industrie nippone
à se relever de la ruine causée par le conflit. Ce qui exigeait de corriger son défaut endémique :
son incapacité à produire autre chose que de la pacotille.
Effet de levier et gestion de la qualité / 185

importante, qu’elle pensait pouvoir décrocher facilement, et se rende
compte que son client la considère comme un fournisseur impropre à
toute collaboration.
Pourquoi ? Elle s’était initialement engagée à recruter une personne
pour assurer la fonction de coordination, ses consultants ne devant
remplir ce rôle que pour un laps de temps très court. Malheureusement,
elle a, entre-temps, oublié sa promesse !
Comment peut-on oublier un client (d’autant plus que celui-ci aurait
pu être très important) ? Comment peut-on en arriver à considérer
comme secondaire ce qui fait vivre l’entreprise ?
Et pourtant cette société était dans son domaine un des pionniers
d’Iso 9000 et elle se flatte de la fidélité de ses clients.
Les « procédures qualité » sont donc impuissantes à faire respecter
ce qui semble le niveau de qualité le plus élémentaire.
Et si elles étaient la cause de cette dérive ? Et si elles avaient endormi
les réflexes les plus naturels, le symbole Iso remplaçant la réalité de la
qualité ? Et si il ne s’agissait que d’un nouvel exemple de la dérespon-
sabilisation qu’apporte le Taylorisme ?
Les principes de gestion de la qualité sont avant tout

une question de bon sens
Une comparaison entre deux groupes industriels européens apparem-

ment similaires fait apparaître que le niveau de productivité par
personne est deux fois plus important chez l’un que chez l’autre.
Contrairement à son homologue, le meilleur des deux n’a pas d’organi-
sation qualité.
Fait-il mal son métier ? Non, sa production est de meilleure qualité,
ce qui contribue d’ailleurs à sa meilleure performance (beaucoup moins
de déchets, peu d’arrêts de production, temps de changement d’outils
réduits), mais ses dirigeants ont jugé que la qualité devait concerner
l’ensemble de la société et que ses ouvriers devaient être imprégnés de
ses techniques. Ce qui supprimait les départements spécialisés et une
partie de l’encadrement.
Mais alors, les équipes de production ont découvert que les « tech-
niques de la qualité » pouvaient les aider à résoudre certains problèmes
gênants ou même à procéder à des améliorations, d’où des gains de
productivité notables sur le long terme. L’intérêt qu’y gagnait le travail,

le nouveau rôle qu’ils avaient trouvé, ne faisait d’ailleurs qu’accélérer
ce phénomène.
En réalité cette évolution a été imposée par les événements : une
concurrence féroce a poussé la société dans ses retranchements, l’a
contrainte à une quête permanente de gains de productivité, à recher-
cher la flexibilité pour pouvoir se battre sur tous les contrats…
Les fonctions de l’entreprise ont dû se rassembler pour réduire leurs
temps de réponse et compenser par la créativité de l’équipe ainsi consti-
tuée le manque de flexibilité de ses moyens de production. La menace
a soudé l’ensemble de l’entreprise autour d’une volonté commune de
gagner toujours plus en souplesse et en productivité. Ce consensus
est d’ailleurs partagé par les syndicats (pourtant jugés extrémistes)
dont la règle de conduite est « pas de licenciements, des gains de
productivité ».
Sans l’avoir réellement voulu, sans l’aide de consultants ou de
discours théoriques abstraits et sans logiciel puissant de gestion de la
relation client, cette société a appliqué l’état de l’art des techniques de
gestion de la qualité et « d’orientation client ».
Les principes de la qualité ne sourient qu’à « l’esprit éclairé »
Un entraîneur explique à un jeune champion de karting que si il veut

améliorer son classement, il faut qu’il contre-braque dans les virages.
Le conseil est tellement surprenant, que le jeune homme ne le suit pas.
Mais, dans le feu d’une compétition, alors qu’il va encore une fois
perdre la course parce qu’il prend ses virages trop lentement, il met ses
roues à contre et gagne.
Comme les conseils de cet entraîneur, les techniques de la qualité ne
sourient qu’à l’esprit éclairé, à l’entreprise qui partage une réelle moti-
vation, mais, alors, elles peuvent lui donner beaucoup.
Le Japon d’après guerre avait une volonté immense, partagée par
tous ses habitants, de gagner la paix grâce au succès de son économie.
Les techniques de la qualité lui ont apporté les conseils dont il avait
besoin.
On a longtemps donné l’exemple de ces ouvriers qui, se promenant
dans une ville, se précipitaient sur une voiture produite par leur
entreprise pour en rectifier l’essuie-glace tordu par accident. Cette
« conscience professionnelle » inattendue était la manifestation de
l’importance que donnait l’ouvrier à l’utilité de son travail.

En fait, le Japon ne cherchait pas seulement la richesse ou la domina-
tion du monde : il avait aussi une mission humaniste, laquelle se tradui-
sait dans l’aspect paternaliste de sa gestion des ressources humaines
mais aussi dans son attitude vis-à-vis de son marché : son bien-être lui
importait réellement.
L’Occident, au contraire, a demandé aux techniques de gestion de la
qualité de faire son travail à sa place, de lui économiser la réflexion, et
il a échoué. Car l’application de ces technique requiert une condition
nécessaire : une détermination indestructible. Si l’employé est motivé,
s’il a à cœ ur les intérêts de l’entreprise, les enseignements de bon sens
donnés par les techniques de gestion de la qualité deviennent utiles.
Plus besoin, alors, de le guider dans tous ses gestes : la procédure taylo-
rienne et son détail sont en trop.
D’ailleurs, un être intelligent ne semble pas avoir besoin des
préceptes de la qualité, il les applique sans le savoir (T50).
T50 La procédure taylo-

On peut « faire de la qualité » sans le savoir : rienne n’apporte pas
l’exemple d’une direction du marketing
d’intelligence à l’homme,
Un directeur marketing et commercial prenant ses
elle le rend idiot.
nouvelles responsabilités comprend qu’il est menacé de La procédure efficace
se noyer dans les dysfonctionnements car son service est ressemble au conseil
désorganisé. Il commence donc à travailler avec ses que donne l’entraîneur
équipes à l’amélioration de l’efficacité de l’unité, ce qui au champion : rare mais
l’amène à préciser par écrit quelques procédures décisif.
importantes. Sa démarche surprend ses collègues qui
s’amusent de le voir se perdre dans des tâches sans Nous allons explorer
intérêt. quelques techniques, trans-
Il a la satisfaction de constater que ses collaborateurs, formées par l’industrie
qu’on lui avait décrit comme des « bras cassés », sont à occidentale en procédures
la hauteur de leur emploi. Ils n’avaient simplement pas été tayloriennes, à la recherche
formés. En retour, sa charge de travail diminue notable-
ment, ce qui lui permet de s’intéresser à la redéfinition de
des conditions nécessaires
la stratégie de la société, un problème qu’aucun de ses de leur succès et de ce qui
prédécesseurs n’avait eu le temps de considérer ! fait leur réelle richesse.
Lorsque l’entreprise décide de se conformer à la norme
qualité obligatoire dans son métier, la documentation qu’il
a écrite est ajoutée sans modification au manuel qualité
de la société. D’ailleurs, son service est la seule unité de
l’entreprise dont le comportement est en totale conformité
avec celui-ci.

• LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL
Le diagnostic industriel ou « aide-toi, le ciel t’aidera »

Cette technique, proposée par J.M. Juran 2, peut être résumée en un
tableau.
Étape Qui ? Pourquoi ?

Faire la liste des Personnes clés de Permet de déboucher sur une liste exhaustive. La
problèmes majeurs. l’organisation. participation de « personnes clés » minimise le
rejet du changement et garantit que la solution
sera appliquée.
Tri par ordre de Personnes clés en
priorité. groupe.
Donner un coût/un Spécialistes et Objet : évaluer ce que cela rapporterait à la
niveau d’importance discussion de société de résoudre le problème.
à chaque item de la groupe. Permet de réduire la liste à 10 ou 20 % de sa
liste. longueur initiale.
Cette méthode ne dit pas autre chose que : « prenez-vous en main,

faites la liste des problèmes identifiés, rassemblez les personnes
concernées et essayez de résoudre les questions principales avec bon
sens ». Un conseil apparemment simpliste et qui pourtant attaque le mal
fondamental de l’entreprise : le « petit » dysfonctionnement.
L’objet du diagnostic industriel : faire disparaître

les petits dysfonctionnements, combattre la passivité
des organisations
À quoi sert le diagnostic industriel ? Juran observait que les équipes
généraient naturellement des justifications et des solutions de fortune
aux problèmes non résolus. Plus la solution exacte se fait attendre, plus
les solutions de fortune sont difficiles à déraciner.
L’objectif de cette technique : agir vite pour ne pas laisser se déve-
lopper ces mauvaises habitudes. Ce qui est incompatible avec une inter-
vention de direction générale et exige que les employés prennent tout
2. « Industrial Diagnostics. A Systematic Approach to Management Problem-Solving »,

selected papers nº 3, 1957, Juran Institute.

de suite leur sort en main, donc qu’ils soient autonomes, responsables et
motivés par les intérêts réels de l’entreprise.
L’entreprise est la proie du petit dysfonctionnement
L’entreprise moderne est la proie du petit dysfonctionnement : la

photocopieuse qui tombe en panne vient tout de suite à l’esprit. Qui en
est responsable ? Personne et tout le monde, si bien qu’il y a peu de
chances qu’elle soit réparée rapidement. Et puis, il y a le cas du nouvel
arrivé qui n’a pas de téléphone et qui doit emprunter celui d’un
collègue, ce dernier, énervé, répondant de manière grossière aux
personnes qui essaient de contacter son collègue (et qui sont pourtant
des clients importants !).
Les dysfonctionnements sont innombrables. Leur combinaison a un

coût évident pour l’entreprise notamment parce qu’ils ont un effet
destructeur sur la motivation du personnel : un responsable syndical
d’une entreprise de communication prestigieuse notait qu’il suffisait de
deux semaines pour transformer l’enthousiasme un peu excessif du
nouvel embauché en un quasi désespoir.
En outre, l’image de l’entreprise en souffre, car ces dysfonctionne-
ments sont perceptibles au premier contact (T51).
Utiliser le diagnostic industriel pour éradiquer les dysfonctionnements
La méthode présentée ici ne demande aucun moyen et permet de

faire disparaître la plupart des problèmes qui empoisonnent la vie des
employés d’une entreprise. Quelle est la condition nécessaire pour
qu’elle réussisse ? Rien de plus que quelques personnes ayant la
volonté de mettre fin aux frustrations de leurs collègues et qui soient
convaincues qu’elles peuvent y parvenir avec les ressources qu’elles
ont sous la main.

Les dysfonctionnements de l’entreprise sont immédiatement perceptibles :
T51
trois illustrations
L’associé d’un cabinet de conseil en communication patiente. Il attend l’arrivée de son

nouveau client, le directeur général d’un « opérateur alternatif » très en vue. Une assis-
tante vient apporter un café. Machinalement il lui demande comment ça va et, surpris,
s’entend répondre : « mal ».
« Vous allez voir, ça va s’arranger. »
« Si je commence à espérer, ça va devenir intenable. »
Un candidat à un poste de direction dans une organisation internationale a un planning

d’interviews serré. Mais la première interview doit être décalée (il l’apprend dans le taxi
en arrivant). Elle ne l’est finalement pas, car le nouveau rendez-vous de l’interviewer est
en retard. Le second interviewer arrive avec 1/4h de retard, le 3e qui était à l’heure, finit
l’entretien en s’en prenant aux dysfonctionnements de la société, le 4e, la DRH, est
absente ayant été appelée par le directeur général. Son assistante s’excuse « c’est ma
faute, de toute manière, c’est toujours moi qui porte le chapeau ». Heureusement la
5e interview peut être avancée. Mais la DRH arrivera avec 4 h de retard !
L’alarme d’une Caisse de retraite, située au pied d’immeubles d’habitation, à Paris, se

déclenche chaque soir depuis plus de deux mois, y compris le week-end, vers 20 h 30 et
au-delà de 22 h, parfois vers 4 ou 5 h du matin. Cependant, les plaintes ne font pas cesser
les hurlements.
Que peut-on percevoir dans ce dernier exemple ? Probablement un chef d’établisse-
ment qui ne peut se faire obéir par des subordonnés qui ne voient pas plus loin que leurs
responsabilités apparentes (en substance « nous avons appelé nos fournisseurs, mais ils
ne viennent pas, je peux vous montrer les lettres que je leur ai envoyées…, vous savez
les 35 h »). Tous veulent ignorer les conséquences réelles de leurs actes.
Que nous arriverait-il si les pompiers, les chirurgiens…, faisaient de même ? Si chacun
d’entre-nous perdait ainsi toute conscience, tout sens de ses responsabilités vis-à-vis de
son prochain ? Et si les dysfonctionnements de cette caisse de retraite étaient significatifs
de ceux de notre société tout entière ?
• L’ANALYSE DE LA VALEUR
L’analyse de la valeur : demander pourquoi

Les techniques d’analyse de la valeur (T52) cherchent à concevoir le
produit qui répond au besoin du marché pour le coût le plus faible. Leur
force est de demander « pourquoi ? ». Nous sommes en effet dans un
monde où l’étonnement est une vertu salvatrice.

T52 Construire un monde
Principes des techniques d’analyse
de la valeur
amical
Dire que le progrès

L’analyse de la valeur est une recherche de fonctionna-
lités : l’idée est de pousser le plus loin possible l’interro-
technologique n’a jamais
gation (demander « pourquoi ? ») de façon à arriver au
été aussi rapide et que le
besoin minimal, au « juste nécessaire ». Chaque fonction-
« défi » que doit relever
nalité est associée à son coût ou, plus exactement, à ce
l’homme moderne est la
que l’entreprise veut payer (au plus) pour la réaliser. En
maîtrise d’un mouvement
procédant ainsi, on garde en permanence en tête le lien
entre coût et utilité. qui menace d’exclusion
On propose enfin un éventail aussi large que possible
ceux qui échoueront est un
de solutions dont on extrait celle qui paraît correspondre le
lieu commun. Mais est-ce
mieux à des critères de choix prédéfinis.
vrai ? N’est-ce pas plutôt
Le travail se fait en groupe pluridisciplinaire (brainstor-
la manifestation d’un
ming), notamment de manière à avoir une grande diver-
dérèglement de notre
sité d’idées et d’expériences et, aussi, pour éviter au
maximum les erreurs de logique qui sont les fléaux de ce
société, dont l’entreprise
type de réflexion. ne connaît plus assez
bien les caractéristiques
humaines pour concevoir des produits utilisables et où l’on cherche
plutôt à influencer l’individu qu’à s’adresser à sa raison ?
Un monde hostile
Il y a un peu plus d’une dizaine d’années, un constructeur automobile

a lancé une étude concernant l’assemblage informatisé et robotisé de
la vitre des portières d’un nouveau modèle. Après deux ans de travail,
les spécialistes réunis pour mener l’étude ont conclu que seul l’homme
serait capable de réaliser cet assemblage, mais que simplifier le dessin
de la portière était sûrement le meilleur conseil qu’ils pouvaient donner
au constructeur.
Ceci n’est qu’un nouvel exemple des ravages de la relation « client
fournisseur » taylorienne : le « client », le concepteur, ne se soucie
nullement des conditions de fabrication, à tel point que même ce que la
science compte de meilleur ne peut venir au secours de son œ uvre.
Cet exemple est révélateur d’une tendance générale : chacun effectue
son travail sans se préoccuper de ses résultats.
D’ailleurs, pourquoi est-ce que les « nouvelles technologies » nous
paraissent complexes ? Ce n’est pas à cause de fonctionnalités révolu-
tionnaires qu’elles permettent, mais simplement parce qu’elles n’ont

pas été conçues pour être utilisées ! La meilleure preuve en est leur
totale absence de fiabilité.
De cette tendance à l’irresponsabilité, qui a été observée à plusieurs
reprises dans ce texte, résulte une dégradation réelle des conditions de
notre existence : nous évoluons dans un univers qui n’est pas fait pour
nous (T53).
Conclusion d’une analyse des faiblesses du marketing relationnel :

T53
l’entreprise doit redécouvrir ce qu’est un homme
Une étude 3 des rapports consommateurs/entreprises conclut que, paradoxalement,

alors qu’elles clament leur « orientation client », les entreprises deviennent les ennemies
du consommateur qu’elles assaillent de toutes parts, notamment en lui demandant de
donner beaucoup (cf. enquêtes de « satisfaction ») sans le payer de retour.
Pire, la prétendue volonté « d’offrir plus », se traduit par une complexification grandis-
sante des produits, des services…, vécue comme une source de stress, de perte de
contrôle, qui affecte jusqu’à la vie privée de l’individu.
Cette étude conseille aux entreprises de revenir aux bases universelles de l’amitié :
prouver par leurs actes que leurs propos ne sont pas vides. Ceci passe par des produits
« customer friendly », une collecte d’informations qui respecte la vie privée, l’affichage
honnête de leurs buts (gagner de l’argent) et des raisons qui font qu’elles méritent de les
atteindre (l’intérêt du client).
L’étape fondamentale pour ce faire est de comprendre ce qu’est un individu (!), de
développer une réelle empathie avec lui.
Acquérir cette connaissance intime du consommateur est évidemment inaccessible
aux méthodes analytiques d’étude de marché et demande des recherches à long terme
faisant appel à des outils d’exploration multiples tels que l’ethnographie, la phénoméno-
logie, la psychologie… ; de rassembler les informations dispersées dans l’entreprise ;
d’utiliser au maximum des sources d’informations « indirectes » (par exemple sur les
tendances de société).
Les services études de marché doivent devenir la fonction clé de l’organisation : le lien
avec le client, le représentant de ses intérêts au sein de l’entreprise.
Un monde où la manipulation est reine
Les consultants et les universitaires du management déclarent, sans

cesse à qui veut les entendre « L’économie actuelle bougeant à la
vitesse de la lumière… » 4, « la rapidité du changement de la
3. Fournier, Dobscha et Mick : « Preventing the premature death of relationship marketing »,

Harvard Business Review, janvier-février 1998.
4. Kwak, Mary : « Innovation », Sloan Management Review, hiver 2002.

technologie et des marchés modernes a rendu cette approche obso-
lète » 5, « Aujourd’hui, les entreprises font face à des clients de plus en
plus exigeants et à une concurrence de plus en plus dure… » 6.
Mais la revue du MIT, dont sont issues ces affirmations, n’est pas la
seule à tenir ce type de propos, comme le montre l’encadré suivant (T54)
qui reprend le texte de trois « offres spéciales » successives de la
maison d’édition, très respectée, de la Harvard Business School.
Les chercheurs en
T54 psychologie y reconnaî-
Techniques d’influence utilisées tront l’utilisation délibérée
par les universitaires : « offres spéciales »
de la Harvard Business School Press
de mécanismes d’influence
auxquels l’homme est
« Innovez ou disparaissez. À vous de choisir. Cette sensible 7 (ces mécanismes
collection… réunit les champions de l’innovation les plus tendent à déclencher une
visionnaires ainsi que l’histoire de leurs succès » (5 juin réponse automatique) :
2001, au sujet d’un recueil de travaux universitaires L’incertitude (« vitesse
concernant l’innovation). de la lumière », « clients de
« L’après dot.com a moins de patience que jamais pour
les sociétés qui ont des résultats financiers ternes… beau- plus en plus exigeants »,
coup d’entreprises se tournent vers le Value Based Mana- « innovez ou disparais-
gement » (1er août 2001 annonce d’un rapport sur cette sez ») rend l’homme irra-
technique par quatre universitaires). tionnel et l’amène, pour la
« La grandeur et la décadence des dot.coms n’est pas faire cesser, à prendre des
la fin de tout… nous sommes entrés dans l’ère de l’inno-
vation radicale. Votre société peut-elle être en retard ? »
décisions qui le rassurent
er
(1 août 2001, annonce d’un séminaire sur l’innovation). (adopter le « value based
management ») mais qui
ne lui sont pas toujours
favorables, parce qu’elles ne sont que des pis-aller qui ne traitent pas le
réel « blocage ». C’est la raison pour laquelle les déclarations de guerre
(qui mettent un terme à une période d’angoisse) sont souvent l’objet de
grandes liesses.
Le phénomène de « validation sociale » (notre tendance à suivre la
masse, les entreprises qui ont choisi le « value based management »)
exerce un poids déterminant sur l’homme, « mouton de Panurge ».
Nous sommes aussi sensibles à l’autorité, que nous suivons souvent
aveuglément, à l’opinion d’une personne respectée (« les champions de
5. Fine, Vardan, Pethick et El Hout : « Rapid Response Capability in Value-Chain Design »,

Sloan Management Review, hiver 2002.
6. Hammer, Michael : « The Future of Six Sigma », Sloan Management Review, hiver 2002.
7. Voir, par exemple, Robert Cialdini : Influence Science and Pratice, Allyn and Bacon, 2000.

l’innovation les plus visionnaires » ou les professeurs de Harvard) ;
beaucoup de tortionnaires ne sont que des exécutants.
Enfin, comme on le voit lors des enchères, la rareté (« moins de
patience que jamais », « retard ») fait perdre à l’homme le sens
commun.
Ce sentiment d’urgence véhiculé même par des universitaires
respectés, a probablement amené des dirigeants tels qu’Alex Mandl,
alors patron de la société Teligent 8 (présenté par la revue de la Harvard
Business School comme un « maître acquéreur » dont il fallait
apprendre les leçons !) à affirmer : « Personne n’est sûr d’où nous
allons tous finir. Mais je sais que nous devons y aller vite », d’où une
stratégie d’investissement irrationnelle qui devait amener le secteur des
télécoms à empiler une dette de mille milliards de dollars (Alex Mandl
a dû démissionner).
T55
Deux exemples de l’utilité de demander « pourquoi ? »
Un industriel et un universitaire sont les pilotes d’un consortium entreprises/universités

qui cherche à mettre au point une nouvelle technique de conception de chaînes d’assem-
blage. L’universitaire propose un plan de développement ambitieux.
L’industriel lui demande pourquoi il a multiplié des sous-projets basés sur des techno-
logies futuristes, qui apparemment apportent peu (sinon des risques) à un projet global
qui, s’il réussit, sera une avancée majeure.
L’universitaire lui répond que sa motivation à s’inscrire dans ce projet est 1) de faire
vivre son laboratoire grâce aux subventions données au projet, 2) d’apporter des projets
novateurs à ses chercheurs que rien d’autre n’intéresse.
Un chef d’équipe appelé pour reprendre en main un projet qui a pris un important retard
(il dure depuis trois ans alors qu’il devait être fini deux ans plus tôt), met en questions ses
hypothèses fondatrices. Ce qui l’amène à découvrir qu’il est basé sur une technique qui
n’est pas mûre, d’après ce que l’on peut tirer de l’analyse de toutes les études publiées
sur le sujet.
Le manager initiateur du projet se justifie en expliquant qu’il espérait ainsi réaliser une
première.
Le changement des hypothèses de départ permet de mettre au point les algorithmes
nécessaires en une semaine.
Ces deux exemples montrent l’intérêt de s’interroger sur les raisons réelles qui pous-
sent une personne ou une organisation à mener une tâche d’une certaine façon : ainsi, on
peut éliminer avant qu’il ne soit trop tard des divergences d’objectifs qui auraient pu avoir
des conséquences désastreuses.
8. « Lessons from Masters Acquirers », Harvard Business Review, mai-juin 2000.

Alors, tentative de manipulation honteuse ? Non pas, il s’agit simple-
ment d’une conséquence logique du manque d’intérêt de l’offre : pour
faire acheter au marché (pour les universitaires, ce marché est constitué
de dirigeants) des produits dont il n’a pas l’usage, on est amené, logi-
quement, à utiliser d’autres moyens que la raison.
L’antidote : demander « pourquoi ? »
Dans un monde ou tout conspire à nous berner, à nous faire prendre

des décisions contraires à notre intérêt, demander « pourquoi ? » est
une question de vie ou de mort, un moyen d’aller au cœ ur des raisons
qui poussent l’homme et que masquent ses propos (T55).
« L’analyse de la valeur » consiste donc à demander « pourquoi ? »
et à ne s’arrêter que lorsque l’on a atteint son but. Il en faut donc un.
C’est le second intérêt de cette technique :
Par exemple, si l’on veut
Une conception optimisée demande d’aller
T56 concevoir un produit, il
au cœ ur du besoin client, de comprendre faut une idée directrice,
sa « logique » : une illustration fournie une connaissance de l’inté-
par la conception d’un logiciel rieur de sa « cible » (son
marché) et l’envie de lui
La conception de la nouvelle version d’un logiciel de apporter quelque chose de
programmation de robots paraît difficile : les ingénieurs et
les commerciaux de la société expliquent que, pour déterminant. À partir de là
rattraper ses concurrents, un très grand nombre de fonc- demander « pourquoi ? »
tionnalités doivent être ajoutées en urgence. est une chasse au gaspil-
En essayant de comprendre à quoi servent ces fonc- lage : la volonté de retirer
tionnalités, on découvre alors que leur but est d’amener tout ce qui n’est pas utile
l’extrémité du robot sur un objectif (par exemple un point
de soudage) en évitant les collisions avec son environne-
au projet poursuivi (T56) et
ment. On ne connaît aucune méthode pour résoudre qui, au contraire, lui enlève
cette question, on a donc multiplié les techniques de sa force.
(approximatives). Il y a donc ici aussi une
Or, il se trouve que la société dispose d’un logiciel de condition nécessaire :
détection de collisions sans équivalent, qui permet de connaître parfaitement son
déterminer un parcours optimal sans intervention
humaine. Les fonctionnalités demandées ne sont donc objectif, c’est ce que
pas prioritaires (sont-elles même utiles ?). l’étude citée plus haut (T53)
appelle devenir « l’ami »
du marché et que nous
nommons « comprendre sa
logique ».

C’est ainsi que l’on construira un monde dans lequel l’homme n’est
pas un intrus.
• LE CONTRÔLE QUALITÉ
Optimiser les processus de l’entreprise
Au démarrage du contrôle qualité, il y a le « processus », qui est

l’élément clé de tout ce qui touche à la qualité. Comme on l’a vu, un
processus est une suite de tâches ordonnées avec entrées/sorties bien
définies.
Beaucoup de choses dans une entreprise peuvent se définir comme
des processus : l’assemblage de voitures, le recrutement des employés,
les mécanismes de paie. Cependant, tout ne peut pas être décrit comme
un processus : en particulier les mécanismes créatifs, le jeu d’une
équipe de football, ne sont pas des processus.
Le « contrôle qualité », comme son nom l’indique, consiste à mettre
en place une procédure de contrôle de la qualité d’un processus donné.
Comment fait-on ?
1. On identifie le processus que l’on veut mesurer (par exemple la
liquidation de retraites effectuée par une caisse de retraite).
2. On se demande alors ce qui compte vraiment pour que ce
processus « fonctionne bien ». Dans ce cas, il faut que les nouveaux
retraités reçoivent le jour de leur retraite la somme qui leur est due.
3. On en déduit des indicateurs (écart somme versée/somme due ;
écart date de retraite/date de versement).
4. On met en place le système de mesure approprié.
Le contrôle qualité comme méthode d’enquête
Reprenons l’exemple de la caisse de retraite. Elle a un peu de mal à

mettre en place une démarche de Qualité Totale, ce qui masque proba-
blement d’autres blocages. L’approche « contrôle qualité » est un
moyen d’en mener « par la périphérie » un diagnostic discret.
La première étape du contrôle qualité est de déterminer ce que l’on
va contrôler. Ou, plus exactement, de déterminer ce qui compte pour
le client. Le dirigeant qui pilote le projet propose 40 indicateurs. Mais

n’est-ce pas trop ? Ne risque-t-on pas de s’y perdre ? Ne sommes-nous
pas en train de passer à côté de l’essentiel ?
Car l’entreprise connaît une crise : un nouveau système informa-
tique qui met du temps à entrer en fonctionnement a bouleversé la
production. Les retards s’accumulent. Or, que veut le nouveau retraité ?
Recevoir sa pension à temps et que le montant de celle-ci soit correcte-
ment calculé. Ce sont là les indicateurs prioritaires. Mais comment les
mesurer ?
On constitue alors un échantillon de dossiers que l’on confie au cadre
le plus expérimenté pour qu’il procède à une deuxième « liquidation »
et qu’il mesure les écarts d’évaluation.
L’exercice montre que la caisse distribue trop d’argent. D’où cela
vient-il ?
En remontant le processus on découvre que les équipes ont des
niveaux de performance peu homogènes (d’où des erreurs et des temps
de traitement longs), ce qui est d’ailleurs une des sources de malaise
de l’organisation. En outre, les responsables de l’accueil de la clientèle
n’étant pas formés passent systématiquement les appels téléphoniques
des mécontents à l’équipe technique. Compte tenu de leur nombre gran-
dissant, ce phénomène a enclenché un cercle vicieux.
Une solution se dessine pourtant. Sa clé de voûte est la réorganisation
de la société en groupes de niveau, les premiers niveaux étant encadrés
par des « enseignants », les derniers étant autonomes, et le passage d’un
niveau à l’autre se faisant en fonction du degré de compétence mesurée.
Dans le cadre de la politique de carrière qui apparaît ainsi, les techni-
ciens passent par l’étape « relation client » car, mettre au contact du
client une personne qualifiée évite le recours systématique au techni-
cien et renforce la motivation de cette personne qui mesure ainsi
l’utilité de son métier.
Utiliser le logiciel d’aide à la liquidation pour attirer l’attention du
technicien sur les deux causes qui expliquent 60 % des dépenses
inutiles (faire apparaître les lignes correspondant aux dossiers « dange-
reux » dans un graphisme particulier) est la dernière recommandation.
C’est ce que les Japonais appellent un « poka yoke », un petit signal
qui attire l’attention de l’employé sur une source majeure d’erreur et
qui évite une automatisation coûteuse et souvent impossible.
Les cadres de la société, qui traînaient les pieds initialement, trou-
vant l’approche incompréhensible, se prennent au jeu, et font leurs les
techniques de la Qualité Totale. Ils profitent même de la réflexion pour
soulever des questions sans rapport avec elle.

Trois semaines ont suffi pour mettre fin à un projet dont aucun
résultat n’était sorti après plusieurs années de travail.
Voilà donc une façon efficace de « pister le blocage », si le problème
que l’on a à résoudre peut se transformer en processus.
Son intérêt est de commencer par la fin : on repère des indicateurs
clés qui ont un sens très fort et on mène ensuite une sorte d’enquête
policière, prenant à rebours le cours du processus qui génère ce résultat,
pour voir où se nichent les dysfonctionnements et les gains de
productivité.
Plutôt que de mener une description aride du fonctionnement de
l’entreprise, on est en permanence piloté par l’objectif que l’on veut
atteindre. On a envie d’y parvenir rapidement, ce qui fait que l’on
procède vite.
En conclusion, on notera que vouloir restreindre le contrôle qualité
à l’industrie est un grand tort : considérer un service comme un
processus, permet de résoudre rapidement bien des questions (T57).
Application des techniques d’analyse de procédures aux activités

T57
de service : l’exemple d’un cabinet d’expertise
Un cabinet d’expertise se trouve face à un dilemme : il vient de décrocher une mission

qui représente plusieurs fois son chiffre d’affaires et qui va durer quelques années. Elle
paralyse ses forces vives. Et ses concurrents font valoir (avec justesse) à ses autres
clients que la société ayant consacré l’essentiel de ses ressources à ce contrat, la qualité
de ses services va en pâtir.
Un collaborateur suggère de réduire le nombre d’affaires traitées pour maintenir la
qualité du service et la réputation de la société. La discussion s’arrête là. La société
semble partie pour essayer de faire face à sa charge de travail nouvelle avec des moyens
humains en faible évolution.
Mais, un client fidèle est un actif de valeur, long et difficile à acquérir et probablement
impossible à reconqurir. Il est dangereux d’abandonner sa « base installée ». N’y a-t-il pas
d’autres solutions ?
Pourquoi ne pas avoir recours à une main-d’œuvre « d’intérim » ?
L’expertise correspond à un certain type de formation universitaire, beaucoup de
personnes qui disposent de cette formation sont experts ou consultants indépendants,
enseignants, au chômage, en pré-retraite, à la retraite…, et peuvent avoir du temps libre
et être intéressés par des missions temporaires.
Réaliser une expertise est un processus dont la qualité peut être mesurée et contrôlée.
Il suffit de mettre en place le mécanisme adéquat.
Comment maintenir la qualité de service ? En appliquant un processus approprié
(recrutement, formation initiale, accompagnement de plus en plus léger en fonction du
développement de l’expérience, évaluation des résultats à la fin de chaque mission) dont
l’encadrement, relativement automatique, coûtera peu à la société.

• REPENSER LES PROCESSUS
Lorsque l’on est confronté à un processus, un réflexe naturel consiste

à se demander si on ne peut pas le réaliser plus efficacement. Plusieurs
méthodes ont été proposées pour ce faire. Nous allons en présenter deux.
Le Reengineering
Reconstruire l’entreprise autour des technologies informatiques
Le Reengineering est un mouvement qui a été promu par Michael

Hammer. Son idée : l’industrie moderne doit être repensée autour de
l’innovation majeure du XXe siècle : l’informatique (T58).
Précisons que le reengineering marche main dans la main avec les
progiciels de gestion intégrés. Ce sont les pendants d’une même idée.
T58
Les principes fondateurs du Reengineering
L’idée de Michael Hammer 9 est que les entreprises se sont solidifiées autour de prin-
cipes issus des aléas de leur histoire et qu’il faut remettre l’ensemble à plat de manière
radicale.
En particulier, l’organisation doit être revue à la lumière des technologies de l’informa-
tion, un outil puissant qui n’existait pas à la naissance de beaucoup d’organisations.
Leur utilisation permet la restructuration des processus de l’entreprise dans 6 directions :
1. Faire réaliser l’ensemble des tâches d’un processus à une seule personne (ne plus
faire de travail parcellaire).
2. Faire exécuter un processus par ceux qui en utilisent le résultat, ce qui en simplifie
la gestion.
3. Inclure le travail de traitement de l’information dans le processus de génération de
cette information.
4. Coordonner et créer des liens entre fonctions parallèles et séparées.
5. Les personnes qui réalisent le travail doivent être autonomes, avoir la responsabilité
des décisions et de leur propre contrôle.
6. Ne pas saisir plusieurs fois la même information.
L’auteur est conscient de « l’énorme effort » que demande ce travail et de ses risques :
« Le Reengineering ne peut pas être méticuleusement planifié et réalisé en petites étapes
prudentes, c’est du tout ou rien avec un résultat incertain. »
9. « Reengineering Work : Don’t Automate, Obliterate », Harvard Business Review, juillet-

août 1990.

L’échec du reengineering est dû à des hypothèses erronées
Le reengineering a été l’un des désastres que génère périodique-

ment le conseil en management taylorien. Contrairement au CRM (qui
a été essentiellement coûteux), le reengineering a été extrêmement
« sanglant », conduisant à des licenciements en masse. Fait excep-
tionnel, ses partisans ont dû faire amende honorable, à commencer par
son principal promoteur, Michael Hammer.
Cette mode s’est traduite, comme d’habitude, par une perte nette :
la plupart des décisions prises ont dû être renversées quasiment
immédiatement.
Entre-temps, on a observé des phénomènes étranges : un article 10
constatait qu’aux USA un grand nombre d’entreprises ayant pratiqué
le reengineering semblaient avoir « perdu la mémoire » et oublié une
partie de leur métier. L’explication : « reengineering » et « downsi-
zing » avaient éliminé des employés importants et démantelé les
réseaux de relations informelles. En particulier les cadres intermé-
diaires et les superviseurs, liens traditionnels entre direction et
employés, avaient beaucoup plus souffert des licenciements que les
autres catégories de personnels.
On peut noter qu’il est surprenant, vus les risques annoncés par
Michael Hammer (cf. citation finale de l’encadré précédent), que la
méthode ait connu un tel succès.
Les raisons d’échec habituelles sont évoquées :
Michael Hammer 11 accuse les consultants qui n’ont ni compris ni
bien appliqué ses idées, d’avoir manqué d’attention aux sentiments des
employés.
Lewis M. Branscomb 12 évoque une sous-estimation de l’effort à
réaliser et le traditionnel manque de ténacité de l’industrie américaine.
La plupart des critiques y voient simplement un nouvel exemple de la
faillite d’une mode de management (T59).
L’analyse de deux cas concrets montre effectivement des erreurs
surprenantes :
10. « Corporate Amnesia », The Economist, 20 avril 1996.

11. « The Backlash Begins », The Economist, 20 mars 1997.
12. « America’s Industrial Comeback », Scientific American, août 1998.

T59 Une entreprise a été
Griefs contre les modes du management : amenée à se diviser en
l’exemple du Reengineering
deux, alors que les
Dans un article 13 portant sur les résultats désastreux
branches ainsi constituées
du reengineering et sur la réaction qui les a suivis, The étaient vues comme une
Economist dresse un bilan des critiques faites aux même entité par le
consultants : marché. Il lui a donc fallu
« Les critiques déclarent que les consultants (…) ont procéder aux traitements
ignoré la dimension humaine du management, sacrifiant des commandes qui lui
des biens intangibles tels que l’engagement personnel et
la créativité à l’efficacité à court terme. (…) Les modes (du arrivaient pour les répartir
management) ne donnent rien (…) même quand elles entre l’une et l’autre. Mais
conduisent à l’action, elles font souvent plus de mal que elle n’a pu conserver
de bien. Elles convainquent les entreprises qu’elles résol- une façade unique, par
vent leurs problèmes, distrayant leur attention des réelles exemple ses commerciaux
tâches de gestion. Surtout elles amènent de mauvaises
décisions : la mode des organisations plates a amené les
n’ont pu se coordonner.
organisations à se débarrasser des agents de maîtrise Un nouveau consultant
dont l’expérience et les réseaux sont irremplaçables. La a donc recommandé de
volonté de responsabiliser les employés a encouragé des fusionner l’ensemble. Il
banques telles que la Baring à donner trop de pouvoir à est alors apparu que les
des voyous juniors. » deux progiciels de gestion
L’article conclut sur les dangers d’un usage exagéré
des consultants : « sous-traiter des décisions importantes qui avaient résulté du
de management ressemble à s’y méprendre à une perte reengineering précédent,
de substance de l’entreprise (et) si le conseil en manage- bien que de même marque,
ment peut être acheté sur le marché, il y a peu de chances n’étaient pas paramétrés
qu’il donne un avantage concurrentiel unique ». de la même façon (donc
incompatibles) et que les
responsables de comptes
devraient pendant une période transitoire d’une durée indéterminée,
travailler avec les deux.
Dans un second exemple, l’entreprise concernée a été « centralisée »,
stocks et responsabilités autres que de représentation étant enlevés à ses
filiales.
Des contraintes pratiques ont immédiatement contaminé la pureté
théorique du projet, des législations nationales sur les flux financiers
interdisant, par exemple, le transfert de directions financières de
certaines filiales. Puis l’on s’est rendu compte que les coûts de trans-
port avaient presque doublé, ce qui avait un impact sensible sur les
faibles marges de l’entreprise. Les stocks ont progressivement réintégré
les filiales.
13. « The Backlash Begins », op. cit.

Par ailleurs, la transformation des personnels administratifs en
responsables de comptes clients, qui a mis la relation client et la gestion
des stocks de l’entreprise entre les mains de personnels peu motivés par
cette tâche et très peu à l’aise dans les relations humaines, a entraîné les
conséquences que l’on peut aisément imaginer.
Ces deux exemples montrent que les bases mêmes du reengineering
étaient fausses.
Le reengineering ignore ce qui fait la nature réelle de l’homme
Ces mises en œuvre sont maladroites mais elles sont fidèles à l’esprit
de la méthode de Michael Hammer. En particulier, ce qui précède
correspond à son principe de suppression des tâches parcellaires.
Le reengineering, en fait, n’est pas le fils de Hammer mais celui de
Taylor et, sous cet angle, son échec est riche d’enseignements. Taylor
estimait implicitement que toutes les tâches de ses procédures étaient de
même nature, le reengineering (et le CRM) ont montré que cette hypo-
thèse était fausse : une tâche administrative demande des talents diffé-
rents de ceux exigés par une tâche commerciale.
D’ailleurs, la méconnaissance des besoins du client soulignée dans le
premier exemple a probablement la même cause : le Taylorisme oublie
les contingences humaines, et il le paie par l’échec des modes de mana-
gement qu’il suscite, qui ne sont que des déguisements différents d’une
même idée.
Le reengineering ignore la complexité de l’entreprise
Comment croire que quelques idées peuvent transformer des entre-

prises, fruit du travail de millions d’hommes soumis depuis des
décennies à une concurrence de tous les instants, sans même l’appui
actif de leurs membres ? Ce fut la deuxième cause de la déconfiture de
Hammer et des consultants.
Le système d’information n’est pas un moyen miraculeux de gain

de productivité
Leur dernière erreur a été de croire que l’informatique pouvait être

« l’arme absolue » du gain de productivité, ce qu’elle n’a jamais été
jusqu’ici (T60).
L’idée même sur laquelle reposait le reengineering était donc fausse.

T60 Le juste à temps
Contrairement à ce qu’affirmaient les principes
du Reengineering, l’informatique n’est
qu’une modeste source de gains de productivité :
Une seconde technique
résultats d’une étude de révision des processus
est le « juste à temps ». il
Une étude déjà citée 14 concernant l’évolution de la repose sur un principe très
productivité des États-Unis sur la période 1995-1999 différent de ceux qui
analyse les causes profondes de ce phénomène. Parmi animent le reengineering.
ses conclusions :
« La première source de gains de productivité sur 95-99
n’était pas due à une demande accrue suscitée par la bulle
spéculative, comme certains économistes l’ont affirmé. Le principe du juste
Pas plus que les technologies de l’information n’en ont été à temps : la chasse
la source (…). En fait, des innovations stratégiques et tech- au gaspillage
nologiques dans seulement 6 secteurs hautement concur-
rentiels (…) sont les causes les plus importantes ».
Parmi ces phénomènes : « des changement fondamen-
L’idée du « juste à
taux dans la manière dont les entreprises délivrent leurs temps » est de produire
produits et services (…) une intensité concurrentielle juste ce qu’il faut au
importante ou en croissance a accéléré l’adoption généra- moment où il le faut. Une
lisée de l’innovation et, dans deux secteurs, des change- règle s’impose alors tout
ments législatifs ont joué un rôle important dans au long de la chaîne allant
l’augmentation de cette intensité. »
du client au dernier des
fournisseurs : tout le
monde doit livrer quand on le lui demande.
Le juste à temps n’est pas un « schéma directeur », une procédure
rigidement définie, mais une philosophie de l’organisation qui vise à
simplifier et à éliminer tout gaspillage. Rappelons d’où viennent ces
gaspillages dans le monde de la production 15 :
« Le temps, lorsque des pièces ou des produits attendent pendant des
journées ou des semaines entre deux opérations,
Les matières, avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque
d’obsolescence,
Les déplacements, avec les trajets excessifs des pièces dans les
usines, les allers et retours vers les stocks, les transports venant des
fournisseurs,
Le travail lorsque l’on fabrique des pièces pour les stocker, lorsque
l’on travaille pour des produits défectueux, ainsi qu’à l’occasion des
nombreux travaux qui ne concourent pas à créer de la valeur ajoutée :
14. Lewis, Palmade, Regout et Webb : « What’s Right With the US Economy », The McKinsey
Quarterly, numéro 1, 2002.
15. Béranger : Les nouvelles règles de la production, Dunod, 1987.

tâches d’inspection des produits reçus, de manutention, de stockage, de
contrôle, de tri des pièces défectueuses, de correction des défauts… »
L’élimination du gaspillage : une recette d’amélioration efficace

de la performance
Le gaspillage est partout. Quel est l’intérêt de bien des aventures

techniques mal conçues qui se terminent par des services inefficaces,
mécontentent le client, surchargent les équipes de dépannage et deman-
dent des corrections hors de prix ?
Ne peut-on pas penser que le travail du marketing de tel ou tel opéra-
teur du câble ou de téléphonie mobile entraîne des gaspillages ? Quel
est le retour sur investissement des multiples offres et campagnes de
promotion qui perdent les services de relation client et qui demandent
le développement d’outils informatiques d’un prix colossal, d’une
complexité confondante et d’une fiabilité approximative ?
Et l’on pourrait multiplier les exemples où un service, par ses initia-
tives malheureuses, donne du travail au reste de l’organisation (et à lui-
même) mais n’apporte rien de positif à l’entreprise. Ne pourrait-on pas
éliminer ce gaspillage ? Le premier pas ne serait-il pas de simplifier ces
services, pour qu’ils n’aient plus à justifier leur taille par leur mouve-
ment brownien ?
D’ailleurs n’est-ce pas une nouvelle illustration d’un « blocage
symbolique » qui veut que la tâche soit plus importante que son
résultat ?
Après la Seconde Guerre mondiale, le Japon a fait une grosse

consommation des techniques de qualité, mais il s’est gardé
d’emprunter toutes les hypothèses de Taylor : alors que l’Occident a
toujours cherché à remplacer l’homme par la machine, le Japon met
l’homme au centre de ses préoccupations, et considère que la techno-
logie est là pour l’aider. En outre, l’organisation japonaise fonctionne
comme une équipe, qui se bat pour un but commun, et n’a pas besoin
d’un logiciel pour lui expliquer ce que veut un client.
Les techniques de la qualité ont donc été utilisées pour aider
l’homme à devenir plus efficace. D’ailleurs, les Japonais ont su faire
le tri dans les idées de Taylor : par exemple ils ont compris que son
obsession de porter les ressources de l’entreprise au maximum de leurs
capacités était une erreur : ce faisant l’entreprise produisait ce qu’elle
ne pouvait pas vendre.

Ils ont remplacé ce concept par le « juste à temps », qui partage les
mêmes principes que « l’analyse de la valeur » : une fois que l’entre-
prise a une vision irrésistible d’où elle veut aller, il s’agit de l’y amener
avec l’efficacité maximale.
De manière inattendue, la force du « juste à temps » vient d’un effet
indirect « anti taylorien » : ce n’est pas parce que l’on dicte à l’entre-
prise ce qu’elle doit faire que l’on réussit à la faire produire en « juste
à temps », mais parce qu’on la met dans une position dans laquelle la
seule voie possible est l’amélioration.
Lorsqu’une entreprise est en juste à temps elle n’a plus le droit à
l’erreur : elle ne possède plus de stocks tampons et, plus générale-
ment, elle n’a aucune marge d’erreur. Elle ne peut donc pas avoir de
faiblesse !
Si un produit est de mauvaise qualité, la production s’arrête. De
même que si le moindre maillon de la chaîne qui va du client au four-
nisseur défaille (et l’incident peut être extérieur : par exemple une grève
de services publics).
L’entreprise et ses fournisseurs ont alors un intérêt commun à
renforcer chaque maillon (y compris les compétences et les motiva-
tions des employés) et à développer un esprit d’équipe à toute épreuve,
de manière à pouvoir réagir vite aux aléas qui ne peuvent que se
produire.
Sans entrer dans une approche de « juste à temps » à proprement
parler, il est aussi possible d’analyser toute procédure, qu’elle concerne
la production ou le service, en se demandant si elle ne contient pas de
tels gaspillages. Le seul fait de se poser cette question et de chercher
systématiquement à les faire disparaître en simplifiant processus et flux
permet souvent le plus efficace des « reengineering ».
Remettre en cause les processus de l’entreprise
Le destin de l’entreprise est de progresser sans cesse. Essayer de

temps à autre de « casser » les processus existants, de rechercher des
solutions radicalement plus performantes est évidemment une bonne
idée. Réfléchir à l’apport des nouvelles technologies, utiliser les idées
issues d’autres secteurs économiques, appliquer les principes de chasse
au gaspillage du « juste à temps »… sont des stimulants de ce processus
naturel.

Mais la mise en œuvre de ces idées doit être prudente. Les princi-
paux représentants de l’entreprise doivent participer à la phase de
réflexion préliminaire (cf. méthode des scénarios). Une fois une piste
identifiée, la mise en œuvre doit passer par une phase de simulation
préliminaire de type « mode projet », et il est aussi probablement utile
de commencer par des unités « périphériques » pour « essuyer les
plâtres ».
C’est un changement à « effet de levier ».
• LE MODE PROJET
Faire concevoir un projet par l’ensemble de l’entreprise

Le « mode projet » est le fondement des techniques à effet de levier
et nous l’avons décrit plus haut (cf. chapitre 2). Cependant, il convient
d’en rappeler ici brièvement le principe.
Le « mode projet » rassemble une équipe pluridisciplinaire de
responsables de l’entreprise issus de ses différents métiers, et la fait
travailler, très en détail, à la conception d’un projet. Ceci présente
plusieurs avantages.
La conception de ce projet aura peu de chances d’avoir été victime
« d’impasses ».
Contrairement à l’approche « client/fournisseur », cette démarche
met l’accent sur ce qui unit les dirigeants, non sur ce qui les divise, ce
qui amène les responsables opérationnels à jouer en équipe : la motiva-
tion augmente, les causes de mauvaises interprétations et les conflits
diminuent fortement par rapport à une approche client/fournisseur
traditionnelle (partage de mêmes objectifs), la communication est
simplifiée (même vocabulaire).
L’anticipation devient possible, les équipes comprenant le besoin
ultime du projet, ses fonctions essentielles, peuvent travailler de
manière intelligente en donnant la priorité aux solutions les plus effi-
caces (cf. analyse de la valeur).
Les coûts et durées de réalisation diminuent de manière considérable
(de l’ordre de 50 %) par rapport à une approche séquentielle.
L’histoire du mode projet est celle d’un reengineering étonnant (et
pacifique).

Historique du mode projet
Les 30 ans qui ont suivi la dernière guerre ont été une période de
reconstruction. Le client n’étant pas en position de force pour imposer
ses goûts, les entreprises occidentales devaient donc produire le plus
possible. Le modèle taylorien était alors bien adapté, l’employé n’avait
pas besoin de comprendre.
Mais dès le début des années 70, les entreprises étaient en sur-capa-
cité, d’où obligation d’abaisser leurs coûts et de changer de cap sans
préparation, au gré de la concurrence et du marché.
La recherche de synergies a sonné le glas du découpage de l’entre-
prise en parties indépendantes, condition implicite du Taylorisme. La
concurrence, qui demandait de plus en plus à l’entreprise d’anticiper
et de bouger avec ensemble, a fait sentir le manque de souplesse d’un
modèle qui consiste à définir une nouvelle orientation, à la découper
en procédures et à la faire appliquer à une organisation soumise. Pour
compliquer les choses, l’industrie japonaise est arrivée au sommet de sa
puissance, juste à cette époque.
Les dirigeants occidentaux ont commencé à trouver pesante l’inertie
de leurs équipes et à soupçonner une malveillance larvée.
La logique taylorienne a alors réagi avec ses armes traditionnelles. La
norme Iso et ses équivalents ont dicté aux entreprises ce qu’elles
devaient faire, puis, comme ce n’était pas suffisant, la notion de client a
été injectée dans leurs procédures (cf. le « customer satisfaction measu-
rement » et le « customer value management », dont il sera question dans
le prochain chapitre), la mécanisation a été poussée au maximum, les
années 80 voyant une vague déferlante de robotisation (un flop).
La force du modèle japonais étant ses temps de cycle, on a essayé
de faire fonctionner en parallèle les procédures tayloriennes par le
« concurrent engineering » ; en particulier des logiciels devaient
apporter au concepteur des informations sur les conditions de fabrica-
tion du produit (« design for manufacture »).
La solution est sortie de l’analyse du modèle japonais : ces entre-
prises, beaucoup moins automatisées qu’on ne le croyait, arrivaient à
atteindre des performances exceptionnelles principalement du fait d’un
partage d’une même culture et d’une même expérience.
Le « concurrent engineering » est programmé dans les « gènes » du
modèle japonais, qui favorise la pluridisciplinarité. Ainsi, au cours de
sa carrière, un ouvrier exerce les différents métiers de l’entreprise, si
bien que le responsable de la conception d’un produit, ayant effectué
le travail de ses collègues, en tient compte dans sa réflexion, d’où, par

exemple, une fabrication grandement simplifiée, sans nécessité de logi-
ciels ou de machines complexes.
De surcroît, les responsables de tout niveau se connaissant bien,
sont capables d’anticiper les décisions de leurs collègues et donc de
démarrer des tâches beaucoup plus tôt que dans un modèle occidental
dans lequel cette familiarité est absente. C’est un phénomène qui
ressemble un peu à ce que l’on observe dans une équipe sportive.
Petit à petit, les Occidentaux ont compris qu’ils devaient imiter ce
processus. Le résultat a été le « mode projet » (qui était aussi utilisé par
les Japonais). Cette solution a été adoptée par les constructeurs automo-
biles européens et américains à partir de la fin des années 80, les résultats
ont été spectaculaires. Par exemple la conception de la Twingo par cette
méthode aurait divisé par deux le coût d’une démarche traditionnelle.
Aujourd’hui, le « mode projet » est utilisé par l’ensemble des grands
donneurs d’ordre.
• UNE ORGANISATION MOTIVÉE NE CONNAÎT PAS

LE DYSFONCTIONNEMENT
Les organisations actuelles donnent l’image navrante d’une totale

impuissance face à des dysfonctionnements mineurs. Les personnes les
plus concernées par ceux-ci sont passives, exigeant des moyens et une
intervention de la direction générale qu’elles savent ne jamais devoir
arriver. En attendant elles se lamentent sur leur sort.
Ce chapitre donne l’espoir que cette situation ait une issue, car un
aspect surprenant des techniques développées, notamment, par l’indus-
trie japonaise autour du « mouvement de la qualité » est qu’elles
permettent de combattre passivité et dysfonctionnements.
Mais l’intérêt de ce chapitre va au-delà de la correction de ces dysfonc-
tionnements : il montre que la motivation a en elle-même un aspect mira-
culeux : elle rend l’entreprise intelligente, et alors que la démarche
taylorienne demande des trésors de santé, de volonté et de ténacité,
quelques suggestions suffisent à faire évoluer l’entreprise intelligente.
Pourquoi alors se priver de ce levier formidable, alors que l’on a vu 16
qu’il suffisait de changements à effet de levier bien menés pour mobi-
liser l’ensemble d’une organisation ?
16. Le chapitre 8 explique comment apporter cette motivation à l’organisation, à moindre coût,
par « effet domino ».

C’est parce qu’il ne l’a pas compris que le conseil en management
taylorien n’est plus adapté à la logique de l’entreprise : on ne peut dicter
ses gestes à un champion. Il faut prendre le recul qui sied à l’entraîneur.
Car, ce que l’on prend à tort pour des « modes de management »
n’est en fait que la manifestation des échecs répétés de la même idée,
que Taylor appelait « the one best way » : la recherche de la procédure
idéale (benchmarking) qui va être ensuite appliquée à la perfection. Or,
le seul mécanisme capable d’une exécution parfaite est la machine.
C’est pour cela que les robots des années 80 ont été suivis par les progi-
ciels de gestion des années 90, appelés logiciels d’application de procé-
dures et de gestion de la connaissance par les spécialistes 17 et par le
reengineering qui est une autre face du progiciel de gestion.
Mais si l’automatisation peut-être utile, remplacer l’homme ou trans-
former une entreprise en machine ne l’est pas, car l’homme, le groupe
humain et, plus généralement, la nature ont une propriété remarquable
que n’a pas la machine : la capacité de donner beaucoup plus que ce qui
est imaginable.
Non seulement le conseil en management taylorien n’est plus adapté
à l’entreprise, mais encore, il est anti-économique : il détourne notre
attention de ce qui devrait être notre quête : comment obtenir de la
nature infiniment plus que ce ne nous lui apportons ?
17. Voir le livre déjà cité de Thomas Davenport : Mission Critical, Harvard Business School
Press.

Chapitre 11
Effet de levier et recherche
de nouveaux modèles de revenus
Enrichir l’entreprise en la différenciant
• IL EN FAUT PEU POUR CHANGER LA FACE

D’UNE ENTREPRISE
Augmenter les prix de vente

sans avoir d’avantage concurrentiel
Les prix de vente d’une entreprise baissent depuis une décennie,
mais son nouveau dirigeant commercial refuse de s’admettre battu.
Cependant, comment renverser la tendance alors que l’entreprise vend
un produit non différencié et que le dirigeant n’a pas de leviers de
négociation ?
Il commence par répondre aux demandes de baisses de prix en récla-
mant des augmentations supérieures à l’inflation, en justifiant son atti-
tude par l’alourdissement de ses coûts, par d’éventuelles erreurs
d’évaluation et par la qualité du service rendu. Il se met en colère
lorsque ses clients essaient de négocier des rabais, se disant insulté par
la vision que ces exigences donnent de son entreprise et de ses experts.
Il menace de rompre des négociations de contrats pourtant essentiels.
Mais il ne perd aucune affaire et il arrive même à quelques réévalua-
tions notables : ses clients ne veulent pas changer de fournisseur, sa part
de leurs coûts est faible, prendre la responsabilité d’une chute de qualité
de ses services est peut-être risqué.
Il comprend aussi que ses prédécesseurs ont commis l’erreur de
laisser entendre à leurs interlocuteurs qu’une baisse de prix n’avait pas
de contrepartie sur la qualité du service rendu (ce qui était faux, les
mécanismes internes de la société lui demandant de maintenir des
marges constantes, ses équipes doivent, pour compenser une baisse de
prix, travailler plus vite et parfois moins bien).
Dans certains cas, il doit cependant permettre à son interlocuteur de
« sauver la face ». Il propose alors un audit des prestations réalisées
actuellement par sa société, afin de rechercher l’éventualité de gains de
Effet de levier et recherche de nouveaux modèles de revenus / 211

productivité. Ce changement de relation amène les clients, de manière
inattendue, à découvrir les services de la société (auxquels ils s’étaient
habitués) et à proposer de nouvelles affaires, souvent bien plus impor-
tantes que les anciennes : dans quelques cas, la différence dépasse
même le facteur 10 !
Alors qu’il attend un taxi en discutant avec un client, il comprend
quel est le différenciateur réel de sa société : ses responsables locaux
sont extrêmement dévoués et toujours prêts à rendre service. Ils jouent
le rôle « d’assurance » : en cas de crise technique, ils sont disponibles
et de bon conseil. À plusieurs reprises ils ont aidé ce client à des
moments où son poste aurait pu être en jeu. Or, il perçoit qu’il est consi-
déré « comme un numéro » par les concurrents de l’entreprise.
Le dirigeant en déduit que les relations que son marché entretient
avec son entreprise sont beaucoup plus solides que ce qui était cru
jusque-là (ce qui lui donne une position de force dans les négociations
de prix) et que développer une offre de services de conseil, avec une
excellente marge, peut être envisagé.
Chercher à gagner plus avec le même effort
N’importe quel réseau de distribution peut vendre « un peu plus », si

il s’en donne la peine. Mais alors quel changement pour l’entreprise :
l’impact sur sa situation de 5 ou 10 % de chiffre d’affaires supplémen-
taires est énorme !
Et que dire d’une reformulation de son offre et de ses talents qui la
fait passer du statut de fournisseur de « commodités » soumis à une
« concurrence parfaite », à celui de partenaire stratégique en situation
de monopole ? C’est ce qu’a réussi le directeur commercial de
l’exemple précédent.
Pourquoi, alors, les entreprises ne cherchent-elles pas à secouer
l’atonie de leur situation ? Pourquoi, parfois, périssent-elles sans
essayer de changer le cours de leur destin ? Paralysie du statu quo, qui
les empêche de se concevoir autrement qu’elles ont toujours été ?
Impression du travail bien fait plus importante que son résultat
(« blocage symbolique ») ?
Peut-être aussi ne savent-elles pas comment « poser le problème »,
comment mener l’enquête ?
Mais, en imaginant qu’elles découvrent des voies nouvelles,
comment convaincre leur réseau de distribution de les emprunter ?

Auraient-elles même le courage de l’affronter (« blocage
psychologique ») ?
Ce chapitre donne des conseils pour vaincre ces blocages. Des tech-
niques permettant de guider l’analyse d’un marché sont présentées
d’abord.
• LE CUSTOMER VALUE MANAGEMENT (CVM)
Historique du CVM
Le Customer Value Management (CVM) ou « gestion de la valeur
client » a été populaire à la fin des années 90, dans la vague des tech-
niques « d’orientation client » (cf. le CRM). Voici un bref rappel de ses
origines.
Comme on l’a vu, la fin de la période de reconstruction d’après
guerre a mis les principes du taylorisme dans l’embarras : les entre-
prises occidentales n’avaient pas la souplesse qu’exigeait désormais le
marché. Peut-être n’était-il pas suffisant de proposer une production de
qualité 1 ? Fallait-il aussi qu’elles satisfassent le client ? Les directions
de la Qualité ont donc lancé des « études de satisfaction » (sondages),
souvent liées, en Europe, à l’obtention de l’accréditation Iso 9000.
Mais il n’y a pas de lien évident entre satisfaction du client et part
de marché : un client satisfait peut penser que tous les fournisseurs se
valent et un mécontent que tous sont aussi mauvais.
On a essayé de faire entrer la fidélité en ligne de compte, mais ce
n’était pas encore assez.
L’idée de la « mesure de la valeur client » a surgi alors : pour bien
vendre au client il faut comprendre comment il achète 2.
Pour l’étudier, on a fait appel à des études de marché. Les résultats
obtenus montraient maintenant à l’entreprise où aller, comment « gérer
la valeur client » (« customer value management »).
Un synoptique du positionnement relatif de ces techniques suit 3 :
1. Ce qui était l’objectif des mouvements de gestion de la qualité et des normes Iso.
2. L’étape qui aurait consisté à essayer de comprendre ses besoins n’a, cependant, pas été fran-
chie.
3. Gale, Bradley T. : Managing Customer Value, Free Press, 1994.

Évolutions du mouvement de la Qualité
Objectifs Méthodes et récompenses

Étape 1 Conformité aux spécifications Iso 9000 Baldridge
Faire bien du premier coup Award,
Réduction des inefficacités European
Quality Gestion
Étape 2 Se rapprocher des clients Mesure de
Award de la
Comprendre leurs besoins et satisfac-
qualité
attentes tion (CSM)
totale
Être orienté-client
(TQM) Gestion
Étape 3 Être plus proche du marché Mesure de de la
(clients et clients des concur- valeur valeur
rents) que ses concurrents client client
Utilisation de l’analyse de la (CVM) (CVM
valeur client pour comprendre la aussi)
perception du marché
Comprendre pourquoi on gagne
ou on perd
Être orienté-marché
Étape 4 Utiliser les outils et standards de
l’analyse de la valeur client pour
étudier la concurrence, faire des
choix de métiers, décider des
investissements à réaliser,
évaluer les acquisitions
Aligner l’organisation (hommes
et méthodes) avec les besoins
(en permanente évolution) du
marché cible
Une précision sur les « récompenses » dont parle l’encadré précé-

dent : décernés par des organismes souvent patronnés par les gouverne-
ments locaux, ces prix ont pour mission d’encourager les entreprises à
améliorer leurs pratiques. À titre d’exemple, l’encadré suivant (T61)
donne une brève description de l’un d’entre eux.
On notera que même des pays libéraux sont convaincus que, lorsqu’il
s’agit d’améliorer sa performance et la qualité de son travail, l’indus-
triel a besoin qu’on lui indique le chemin. Ni son intelligence ni les
forces du marché ne sont suffisantes pour ce faire, c’est à l’administra-
tion de le guider.
La simplicité des modèles idéaux proposés, le type de stimulant
utilisé (le « prix ») montrent, d’ailleurs, l’estime en lequel elle le tient.

C’est une nouvelle T61
manifestation de l’esprit Le Prix Baldridge
taylorien, qui considère
implicitement le subalterne Le Baldridge Award est un prix créé dans les années 80
(ici le dirigeant) comme un et qui évalue des entreprises suivant une série de critères :
assisté. Leadership : rôle des dirigeants dans le développement
d’une orientation client forte.
Information et analyse : collecte et utilisation d’informa-
tions pour piloter la stratégie de l’entreprise.
Le CVM et le marché Planification qualité : système de planification de la
société et comment la société intègre des considérations
grand public de qualité dans la planification de ses processus.
Gestion et développement des ressources humaines :
Le principe fondateur : le comment la société utilise le potentiel de ses ressources
humaines afin d’atteindre ses objectifs.
client choisit en fonction Gestion des procédures qualité : procédures systéma-
du rapport « qualité / prix » tiques que la société emploie pour atteindre une qualité
toujours plus grande, comprenant conception, évaluation
Le client choisit en fonc- de la qualité, amélioration systématique de la qualité,
gestion de la qualité dans l’ensemble des unités de fabri-
tion du rapport qualité / cation et chez les sous-traitants.
prix : voici l’idée qui sous- Qualité et résultats opérationnels : mesures de qualité
tend l’approche « Custo- et tendances, performance opérationnelle de la société,
mer Value Management ». qualité des sous-traitants, qualité et niveaux de perfor-
En fait, la qualité et le mance par rapport à la concurrence.
Orientation et satisfaction client : relation de la société
prix sont « perçus » et non avec ses clients, connaissance de leurs exigences, des
réels, il faut donc déter- facteurs clés de qualité qui déterminent le succès d’une
miner ce que le client société. Méthodes de mesure de satisfaction, résultats et
« met » dans la notion de tendances par rapport à la concurrence.
qualité et dans celle de
prix. Par ailleurs, la qualité et le prix sont relatifs à l’offre concurrente
(le rapport étant lui aussi un « rapport perçu »).
La méthodologie fonctionne ainsi :
1. On demande à un échantillon « représentatif » du marché de
donner les éléments qu’il prend en compte lorsqu’il juge la qualité
du produit étudié et son prix.
2. On lui propose alors d’indiquer quelle importance (poids) il
affecte à chaque item.
3. Il note ensuite chaque fournisseur (scores).
4. Enfin, il précise les poids relatifs qu’il accorde au prix et à la
qualité.
L’exemple d’une comparaison entre deux cartes de crédit, explique
les calculs qui conduisent à la valeur client.

L’auteur de la méthode, B.T. Gale, affirme qu’il y a corrélation entre
part de marché et l’indicateur de valeur client.
Exemple d’un calcul de valeur client appliquée à une comparaison entre cartes de crédit
Poids Scores Poids × ratio

/ 100 Carte 1 Carte 2 Ratio / 100
Qualité
Produit
Nombre de commerçants
l’acceptant 30 9 8
Utilisation pour appels
téléphoniques 20 10 6
Protection des achats 10 7 9
Marque 20 10 8
Professionnel 20 9 8
Scores 9,2 7,7 Ratio : 122,36
Prix
Abonnement annuel 80 10 5 2,00 160
Taux d’intérêt 0 9 – – 0
Rémunération commerçant 20 9 6 1,50 30
Score 9,8 5,2 Ratio : 190
Si la personne donne une importance de 9/10 à la qualité et de 1/10 au prix, on obtient un

« ratio de valeur client » de 1,29 = 0,9 × 1,22 + 0,1 × 1,90
Pour cette cible la Carte 1 est « 29 % » meilleure, sa seule faiblesse étant au niveau de la
« protection des achats ».
À partir de cette approche, on peut élaborer des graphiques qui

permettent de comparer le positionnement d’offres concurrentes et de
piloter une stratégie.
Une fois la « valeur client » mesurée, il faut la gérer, en diffuser la
connaissance acquise dans l’entreprise et s’assurer que celle-ci en tient
compte. On lui présente donc les résultats obtenus, on met en cohérence
le système de pilotage de l’entreprise (allocation de budget, stratégie,
investissements, systèmes de récompense) et on « aligne » le système
d’incitation sur les attentes du client.
Un première étape consiste à mesurer le travail à faire, c’est-à-dire
comparer la perception qu’a chaque employé du marché de l’entreprise

avec la réalité, puis de travailler sur les différences observées. Un outil
permettant de visualiser l’état « d’alignement » de la société et ses
conséquences est la « matrice d’alignement ».
Graphe de comparaison des valeurs client et exemple d’application
Comparaison entre offreurs de service Internet (W, X, Y, Z). La diagonale représente le

« juste » rapport qualité prix : le fournisseur X est perçu comme ayant des services de
bonne qualité mais de prix trop élevé. Sur ce schéma il décide de faire baisser la percep-
tion de ce prix, ce qui peut consister soit à effectivement réduire ce prix, soit agir sur la
perception du marché via une campagne de communication.
La modélisation ne dit pas comment le marché réagit à ces décisions.
Matrice d’alignement
Largement Tout le monde tire dans Alignement

Opinions partagées la mauvaise direction
des individus
Très Chaos À peu près dans la cible,
d’un groupe
différentes mais avec beaucoup de
perte d’énergie
Faible Forte
Cohérence de l’opinion « moyenne »

du groupe avec les réalités du marché

Une « War room », une salle sur un mur de laquelle se trouvent les
principaux indicateurs de la société, est installée. Elle est fréquentée par
l’ensemble des employés.
War room et système de navigation
Les outils principaux :

1. grilles de qualité et de prix perçus ainsi que carte de valeur (value map), présentées
plus haut
2. analyse des comptes gagnés / perdus, par rapport aux résultats des concurrents et
avec les explications des résultats obtenus
3. une comparaison des résultats obtenus par la société et son meilleur concurrent en
ce qui concerne la perception par le marché des composants de la « valeur client »
4. la liste des décisions prises par la société pour améliorer son efficacité et leurs
conséquences en termes de valeur client
5. une matrice qui relie les attributs de qualité et les processus qui les génèrent, et
donne le nom des responsables de ces processus
Autres informations :
1. graphe des dernières réclamations
2. liste d’attributs émergents
3. positionnement visé sur la « value map » par rapport aux positions des concurrents
4. liste d’actions prévues pour faire évoluer le positionnement de la société.
Cet ensemble est alimenté en données par un « système d’information » (« navigation
system »), qui doit pister les informations clés pour le bon fonctionnement de la société :
1. taux de panne, productivité, efficacité des investissements, comparés aux résultats
des concurrents
2. innovation, temps de réponse et de cycle, délais de réalisation, respect des enga-
gements, par rapport à la concurrence
3. service client, satisfaction client, plaintes, résiliations
4. comment pensent les clients
5. qualité et prix perçus, « valeur client » par rapport à la concurrence
6. part de marché, croissance, rentabilité, « valeur actionnaire »
La philosophie taylorienne est à l’œuvre dans le CVM :

1. une étude de marché est faite (elle dure généralement plusieurs
mois),
2. puis on « aligne » l’entreprise sur l’orientation ainsi trouvée en
utilisant les systèmes d’incitation.

Utiliser le CVM : une première étape vers la modélisation de la décision
Le CVM soulève une avalanche de questions dont certaines sont

reprises dans l’encadré suivant (T62).
Questions soulevées par l’usage du Customer Value Management

T62
À titre d’exemples, voici quelques questions que soulève la technique du CVM :

N’est-elle pas surtout adaptée à des marchés mûrs et à de longs temps de cycle,
impropre à un environnement concurrentiel et innovant ?
Comment transformer ce modèle en une stratégie ? Comment réagit la perception du
marché à une décision ? Ne faut-il pas intégrer dans la modélisation un algorithme
supplémentaire qui traduise ces impacts (cf. le lien entre prix et qualité perçue, ou les
« effets de seuils » qui sont courants dans les décisions d’achat) ?
Quelle valeur peut-on donner aux « poids » qui sont indiqués par les interviewés ? Ne
serait-il pas plus intelligent de les déduire de leurs décisions d’achat ? Doit-on mélanger
tout le monde ou essayer de diviser l’échantillon en groupes homogènes ?
Un clochard peut trouver une voiture de luxe d’un excellent rapport qualité prix, pourra-
t-il l’acheter ? Il est donc utile de répartir l’échantillon, mais, alors, comment doit-on
procéder ? Doit-on rapprocher les gens qui donnent les mêmes notes, ceux qui donnent
les mêmes poids, ceux qui donnent les mêmes notes et les mêmes poids ?
Ne faut-il pas, aussi, prendre en compte des critères comportementaux tels que la
propension à l’achat ? Dailleurs, est-ce une bonne idée de se fier à ce que dit le marché ?
En fait, le CVM ne souffre-t-il pas du même défaut que les sondages politiques ?
(Demander son intention à une personne n’est pas un moyen fiable de prévoir ce qu’elle
va voter, parce que sa décision n’est pas définitive : elle dépend d’une stratégie qui est
influencée, notamment, par les sondages.)
Le CVM est-il dans une impasse ? Le lecteur a-t-il perdu son temps ?
Que dire alors des nombreuses entreprises qui ont confié leur stra-
tégie à des variantes de cette méthode, convaincues par des consul-
tants qui avaient bâti des modélisations « boîte noire » à partir d’elle,
qu’il suffisait de les paramétrer pour comprendre les volontés de leur
marché ?
C’est un exploit qui est à porter à l’actif de leur art de vente dont on
pourrait dire, comme des sondages, « il est comme la mini-jupe, il
donne des espoirs, mais il cache l’essentiel ».
Mais quel est l’essentiel ici ?
C’est une question fondamentale : « Comment un homme prend-il
une décision ? »

B.T. Gale a répondu par le rapport qualité / prix. Mais n’aurait-on pas
attendu mieux d’un chercheur ? En particulier, qu’il se demande ce que
la science avait à dire de ce sujet ?
L’encadré suivant présente une ébauche de réponse (T63).
T63
Quelques résultats de théorie de la décision
Le CVM est basé sur une hypothèse taylorienne : l’homme est rationnel. Que veut dire
rationnel ?
Pour l’économiste classique, l’homme maximise son profit à court terme. Ce qui guide
l’homme, c’est l’argent. Bien que ce modèle peine à expliquer pourquoi on peut mourir
pour une idée, il n’a jamais été remis en cause. Il a simplement évolué : l’appât du gain
n’est pas tout, l’homme optimise une « fonction d’utilité » individuelle, pour le CVM c’est le
rapport qualité / prix.
L’objet de la théorie des jeux est de calculer cette fonction. Mais ses prévisions ont
été systématiquement contredites par l’expérience 4. En fait, l’hypothèse d’une fonction
d’utilité est incorrecte.
La théorie de la décision a aussi postulé qu’un choix rationnel suit un algorithme :
construction de la liste des actions possibles, définition d’une méthode de mesure et
évaluation de leurs conséquences, la décision est prise à partir des valeurs calculées.
Mais la rationalité parfaite n’existe pas 5 : comment évaluer toutes les actions
possibles, comment connaître leurs conséquences jusqu’à la fin des temps, savoir ce
qu’est la meilleure solution… ? L’avenir est imprévisible, les connaissances de l’homme
sont limitées, il ne fait pas attention à tout… L’algorithme a été dégradé, c’est devenu la
théorie de la rationalité limitée.
Mais ce n’était pas encore suffisant, il a fallu renoncer à supposer que les critères de choix
de l’homme sont uniquement individuels. Car les obstacles à la rationalité sont multiples :
Pour commencer, le jugement de l’homme est fondamentalement biaisé. Exemples de
biais humains :
La probabilité de survenue d’un événement est évaluée en fonction du souvenir
d’événements similaires.
Les événements marquants sont sur-représentés.
Les événements peu certains sont ignorés.
Le hasard est ignoré, l’homme tend à sur-évaluer l’impact de ses décisions.
L’homme tend à filtrer seulement les informations qui justifient son opinion.
Il préfère les histoires aux explications abstraites.
Il préfère les informations marquantes.
Face à des informations contradictoires, il se limite à une seule possibilité.
Il tend à sélectionner les informations qu’il pense acceptables par la communauté, et à
éliminer les autres (ce qui est vu par les chercheurs comme une technique nécessaire au
maintien de l’édifice social).
4. Voir par exemple Kreps, D.M. : Notes on the Theory of Choice, Westview, 1988.
5. Voir les travaux de March, J.G., op. cit.

Et puis, il est sensible à des notions telles que la justice, ce qui l’amène à infliger des
punitions, qui vont contre son intérêt immédiat. D’ailleurs, cette « irrationalité » n’est pas
déplacée : l’expérience 6 montre qu’elle donne de meilleurs résultats qu’une maximisation
à court terme. La décision humaine intègre donc le long terme.
Enfin, l’impact de la société est déterminant sur son comportement, par exemple, il
l’utilise pour économiser sa réflexion (cf. « validation sociale », importance de l’auto-
rité, etc.). Renforcer le groupe (cf. influence du « lien social ») est une de nos préoccu-
pations inconscientes dominantes.
La seule chose que l’homme semble chercher à minimiser, c’est son effort intellectuel 7
(cf. « blocage psychologique »). Mais, comme il voue un culte à la rationalité, il présente
ses actes comme le résultat d’un raisonnement préliminaire.
La théorie actuelle de la décision estime donc que l’homme choisit en fonction de
multiples règles qu’il doit à la sélection naturelle et qui forment sa « culture », son « iden-
tité ». Ces règles peuvent évoluer au cours même d’une décision, c’est ainsi que les
candidats rencontrés influent sur le choix d’un recruteur. Bref, la décision se construit.
En fait, le hasard et l’inconscient jouent un rôle fondamental dans nos actes.
J.G. March, un des spécialistes de la théorie de la décision, a d’ailleurs sous-titré un de
ses livres « how decisions happen » (comment les décisions se produisent).
Cette discussion très incomplète (mais très importante) de la théorie de la décision
illustre un des messages clés de ce livre : la vision qu’a la science de l’homme a évolué
considérablement depuis l’époque de Taylor. Malheureusement, le modèle simpliste qu’il
avait en tête (rationalité) domine la pensée moderne.
L’intérêt de ce débat sur le CVM dépasse très largement le cadre de

cette seule méthode.
En premier lieu, c’est une illustration caractéristique des techniques
de conseil en management : des hypothèses fausses masquées par une
rhétorique brillante et complexe, qui a l’apparence de la science mais
qui n’est qu’un emballage marketing.
En effet, la « base du CVM » est une hypothèse incorrecte. Croire
que l’acheteur décide en fonction du rapport qualité / prix, c’est surtout
ignorer l’ensemble des travaux qui ont été faits sur le sujet et qui occu-
pent les scientifiques depuis des siècles. C’est la négation (notamment)
des recherches de la plupart des économistes depuis Adam Smith !
Mais le CVM est aussi l’illustration de ce que le conseil en manage-
ment propose de mieux. Le CVM pose une question fondamentale :
« comment un client prend-il une décision ? », mais son erreur, et c’est
celle du conseil en management depuis Taylor, est de vouloir lui
apporter une réponse quantifiable alors qu’il n’en est nul besoin. Car ce
que dit la théorie de la décision, c’est que l’homme décide en fonction
6. Sigmund, Fehr, Nowak : « The Economics of Fair Play », Scientific American, janvier 2002.
7. Sur ces sujets, voir les travaux des psychologues de l’influence et notamment Cialdini,
op. cit.

de règles, certes complexes, difficiles à identifier, sujettes à des évolu-
tions…, mais de règles quand même.
Prendre conscience de cette simple réalité permet de changer le
« modèle économique » d’une entreprise : il suffit de partir à la
recherche des quelques règles qui expliquent la décision d’achat de son
marché et de modifier le positionnement de son offre en fonction de ce
que l’on a compris (c’est ce qu’a fait le dirigeant qui intervient dans
l’exemple qui ouvre ce chapitre).
Le CVM, comme toute technique de conseil en management, peut
alors rendre un remarquable service : il fait sauter le « blocage psycho-
logique » de la « page blanche » en proposant une modélisation de ce
mécanisme de décision (le « rapport qualité prix ») qui, confrontée à
la réalité, va amener l’entreprise par essais / erreurs successifs, à
comprendre comment agir sur son marché.
On a ici l’exemple même d’une méthodologie « ambulatoire », qui
enlève à une technique de conseil en management ses appâts pour la
ramener à « l’essentiel » : une idée simple mais d’une portée univer-
selle, qui ne demande pas d’ordinateurs pour donner des résultats, mais
qui peut amener au succès un homme résolu.
Comment gérer la « valeur client » lorsque ce client

est une entreprise ?
Le CVM tel que l’on vient de le décrire n’est pas adapté au marché
des entreprises ; car si le fournisseur de services grand public a pour
marché une « masse » plus ou moins indistincte de clients, l’entreprise
qui vend à d’autres entreprises doit répondre à un besoin complexe,
entrer dans un processus d’achat, etc. En particulier, la relation directe
« d’homme à homme » joue un rôle clé dans la commercialisation de
son offre et dans sa communication.
Le CVM a donc subi des adaptations.
Principe fondateur : comprendre le processus de fonctionnement

de l’entreprise cliente pour l’améliorer
Anderson et Narus 8 ont proposé de décrire les processus de fonction-

nement (essentiellement de production) des entreprises clientes afin de
8. « Business Marketing : Understand What Customers Value », Harvard Business Review,

novembre-décembre 1998.

repérer comment le fournisseur peut contribuer à les améliorer (une
démarche très taylorienne). Un schéma directeur permettant de mener
ce type d’analyse est présenté dans l’encadré suivant.
Construction d’un modèle de valeur client « B to B »
Étape Commentaire
Étape initiale Choisir un segment de marché
Choisir entre 2 et 12 clients, commencer avec des clients
faciles d’accès
Générer une liste exhaustive Considérer l’ensemble du cycle de vie de l’offre
d’éléments d’évaluation
Récolter les données Valeur de chaque élément
Où chercher les données permettant de paramétrer le
modèle ?
Attention au cas particulier des éléments non monétaires
Validation du modèle, Étude complémentaire auprès de clients et prospects
estimation de la variance Repérer les caractéristiques des clients qui affectent la valeur
(permet de repérer les clients pour lesquels l’offre a le plus de
valeur)
Création d’outils de vente Études de cas typiques : description des économies et de la
orientés valeur valeur ajoutée apportées à un client par une offre.
Base d’une approche de vente de type conseil
Comprendre les processus clients permet une nouvelle approche

de la vente
L’intérêt de l’approche est évident : une analyse sérieuse de la « valeur

client » permet de développer des argumentaires de vente imparables. Au
lieu de parler des qualités de son offre, en espérant que les clients y trou-
vent leur intérêt, on aborde leurs problèmes en leur montrant comment
les résoudre. Il devient même possible de changer les règles du jeu d’un
appel d’offres en proposant des améliorations inattendues.
La technique d’étude se prête naturellement à une transformation en
offre d’audit, un type de service stratégiquement très intéressant : le
fournisseur commence par vendre cet audit, ce qui lui permet d’entrer
dans le compte, d’en connaître les décideurs et d’orienter leur choix par
le résultat de son travail. Il est alors en position forte par rapport à ses
concurrents.
Anderson et Narus notent que cette technique renforce la relation
client car elle fournit des preuves chiffrées des évolutions apportées aux

produits/services fournis. Ils expliquent enfin que choisir ce qui apporte
le plus de « valeur » au client pilote la conception de produits ou
services, qui devient évidente. La création d’une offre permettant d’opti-
miser ses revenus se fait à partir d’une solution de base, ayant de la
valeur pour l’ensemble du segment et par ajout d’options qui ont de la
valeur pour certains sous-segments. Enfin, on élimine les services dont la
valeur pour le client est inférieure au coût encouru par le fournisseur et
qui n’ont pas d’intérêt stratégique.
T64 Cette méthode possède

Limites de la méthode d’Anderson et Narus bien évidemment des
limites (voir encadré ci-
La technique d’Anderson et Narus présente quelques contre : T64). Comment,
limites, qui en rendent l’usage parfois difficile. alors, la transformer en une
L’entreprise cliente doit avoir des « processus » dans méthodologie « ambula-
lesquels les services du fournisseur jouent un rôle impor- toire » ?
tant et le marché doit être relativement homogène pour que
l’on puisse effectuer des mesures. Mais surtout, ausculter Tout d’abord, il faut en
les processus du client demande un travail énorme et retenir le message prin-
délicat (comment obtenir les informations confidentielles cipal : comprendre en
nécessaires ?). profondeur le fonctionne-
En outre, l’analyse des processus n’est pas aveugle : ment d’une entreprise
elle doit intégrer une connaissance intime de ses compé-
tences propres, car repérer le « service à valeur ajouté »
cliente permet de changer
que l’on peut apporter est un « coup de génie » : par les « règles du jeu » de la
exemple, on comprend, brutalement, que l’on peut simpli- concurrence.
fier une procédure parce qu’elle n’avait pas l’objet qu’on lui Ensuite, ainsi que
attribuait (cf. « blocage symbolique »). l’indique l’encadré ci-
Décrire la procédure du client est donc un exercice de contre, il faut prendre
créativité.
Utiliser un prestataire pour faire cette étude n’est pas conscience que l’approche
possible : programmatique à laquelle
1) il n’a pas une connaissance suffisante de l’entre- nous invitent Anderson et
prise et Narus est très rarement
2) la durée de l’étude serait incompatible avec les utilisable. Cependant on
temps de cycle de l’entreprise, dont l’intérêt aurait changé
d’objet avant la fin du projet.
peut souvent l’adapter aux
contraintes de l’entreprise.
Cette démarche est
efficace et rapide si l’on dispose de personnels qui connaissent parfai-
tement les procédures du client 9 : on les leur fait décrire et on procède
avec eux au travail de créativité évoqué dans l’encadré ci-dessus (T64).
9. C’est le cas de fournisseurs qui sont partie intégrante des procédures de leur client (sous-trai-
tants des donneurs d’ordre de l’automobile ou de l’aéronautique…).

En fait, le plus sérieux reproche que l’on puisse faire à ce modèle
est que, contrairement à la version « marché grand public » du CVM
que l’on a présenté d’abord, il ne s’intéresse pas aux critères de choix
du client, mais à son besoin « réel ». Or, ce n’est pas lui qui est décisif.
Pendant longtemps il a été dit « personne n’a été viré pour avoir
choisi IBM ». C’était sûrement le meilleur argument de vente de la
société et la raison pour laquelle elle pouvait, suivant ses concurrents,
faire payer ses services deux fois plus cher que les leurs.
Le prochain paragraphe cherche à compléter l’approche d’Anderson
et Narus, par des techniques qui permettent d’emporter la décision du
« prospect ».
T65
Grilles d’analyse d’une cellule d’achat
Une analyse d’une cellule d’achat se fait, traditionnellement, en se posant les questions
suivantes (premier niveau de questionnement) :
Processus de choix
Cellule d’achat Type d’achat
d’un fournisseur
Qui constitue la cellule d’achat ? Cette analyse doit s’intéresser Nouvel achat
qui sont les décideurs, influen- aux différentes phases du (favorable à un
ceurs, conseillers… processus d’achat : nouveau
Quel est son mécanisme, les 1. identification du besoin, fournisseur),
« leviers » des membres de la 2. détermination du besoin, réachat modifié
cellule d’achat : quels sont leurs 3. spécification de l’appel (plutôt favorable
objectifs (orientés-entreprise aussi d’offres, à un nouveau
bien que personnels), leurs 4. recherche des fournisseurs fournisseur),
attentes, leurs critères de possibles, réachat (favo-
sélection… 5. examen des offres, sélection rable au fournis-
En particulier, quels sont les freins du fournisseur, seur en place).
au changement de fournisseur et 6. commande,
surtout quels sont les risques 7. évaluation du fournisseur « en
perçus dans cette évolution, fonctionnement ».
quelles assurances doit apporter
un nouveau fournisseur (par
exemple références,
garanties…) ?

• COMMENT CONVAINCRE UNE ENTREPRISE
DE DEVENIR CLIENTE ?
Analyse du processus d’achat et de la cellule d’achat

La technique précédente oublie que, lorsque l’on vend à une entre-
prise, on ne fait pas face à une personne rationnelle mais aux intérêts
multiples et contradictoires d’une cellule d’achat. Il ne peut y avoir
d’étude sérieuse de son marché sans réflexion sur son fonctionnement.
Une cellule d’achat est l’ensemble des personnes qui peuvent avoir
une influence sur une décision d’achat. Elle est généralement constituée
de beaucoup de monde et, en particulier, de multiples conseillers qui
ne se manifesteront jamais ouvertement, mais qui influeront sur ses
choix. Ces conseillers peuvent être à l’intérieur ou à l’extérieur (journa-
liste, consultant, parent ou ami) de l’entreprise et occuper tout type de
position (un stagiaire ou une secrétaire placés près d’un dirigeant
peuvent avoir un pouvoir plus grand que celui d’un directeur).
Comment mener une
T66 analyse de cellule d’achat ?
Exemple d’analyse d’un processus d’achat Beaucoup de travaux 10
« grands comptes »
ont été écrits sur leur fonc-
Une analyse de cellules d’achats grands comptes fait
tionnement, dont on peut
apparaître le phénomène suivant : déduire des grilles systé-
Il semblerait que les directions des achats aient des matiques qui facilitent leur
velléités de s’emparer de la décision d’achat de produits examen (T65).
jusque-là dépendant d’agents techniques. Pour les utiliser, il suffit
Le concurrent traditionnel de l’entreprise joue essentiel- de rassembler un petit
lement le jeu de ces techniciens (peu sensibles au prix).
Un « nouvel entrant » essaie d’infiltrer ces comptes en nombre de commerciaux
proposant un nouveau type de service « haut de gamme » : connaissant bien le marché,
veut-il, dans un second temps, rafler le gros du marché ? de leur présenter ces grilles
L’entreprise, qui est un acteur moyen, y voit une occa- et leurs raisons d’être et
sion à saisir. Sa stratégie : favoriser la « prise de pouvoir de les faire travailler
des acheteurs » en les formant (ce qui permet de contrer
les arguments des techniciens), donc en entrant au niveau
sur quelques cas concrets
de « l’identification du besoin » dans le processus d’achat, (T66). Un événement mar-
et proposer des produits innovants qui permettent de quant, par exemple l’échec
réduire les prix de manière importante mais en maintenant d’un appel d’offres, rend
une rentabilité correcte (« réachat modifié »). l’exercice stimulant.
10. Voir par exemple Reeder, Brierty, Reeder : Industrial Marketing, Prentice Hall, 1991.

Enfin, on remarquera que cette méthode ne cherche pas à décrire de
manière détaillée la cellule d’achat, mais à comprendre la logique qui
guide ceux qui la composent (les luttes de pouvoir, etc.) et avec laquelle
le fournisseur devra jouer.
Conception d’argumentaire
Comprendre les courants souterrains qui parcourent la cellule
d’achat n’est pas tout, encore faut-il savoir lui parler. Or, la forme
compte beaucoup plus que le fond dans un rendez-vous commercial.
Deux techniques de conception d’argumentaire
La seule technique pour parvenir à mettre au point un argumentaire

est de le tester en conditions réelles. Faire passer cette mise au point
pour une mission de conseil ou de réflexion facilite l’approche du
client.
Le principe de la
méthode est simple et T67
fonctionne aussi bien pour Exemple de conception d’argumentaire
par la méthode des groupes : un éditeur
une vente au grand public de logiciel à la recherche d’un marché
ou à une entreprise : on
part d’un premier argu- Un éditeur de logiciel qui ne semble connaître que des
mentaire que l’on met au succès d’estime rencontre une nouvelle fois des difficultés
point par essais / erreurs à faire entrer sa dernière création sur le marché.
en conditions réelles (i.e. Un diagnostic montre que son argumentaire de vente
on modifie l’approche est très difficile à comprendre, le client saisit mal l’utilité
du produit. La conception d’argumentaire est menée avec
jusqu’à ce qu’on touche trois groupes de directeurs informatiques.
une des préoccupations du Ils débouchent sur l’identification d’un problème jugé
prospect). capital pour l’entreprise (difficulté de communication infor-
Deux façons de procé- maticien / utilisateur) et pour lequel les entreprises sont
der à titre d’illustration : prêtes à investir de manière notable.
L’échantillon d’interviewés est convaincu que le logi-
La première consiste à ciel, englobé dans la démarche de conseil adéquate, est
faire accompagner une susceptible de fournir une solution élégante et sans équi-
équipe commerciale par valent à ce problème.
un observateur dans une
suite de rendez-vous : un
premier discours est conçu et appris par un commercial, il est « essayé »
sur un client, qui est ensuite interviewé par l’observateur, lequel mesure

ce que le client a retenu de l’entretien. En fonction de l’analyse, le
discours est modifié et on recommence le processus, jusqu’à ce qu’il
donne les résultats attendus.
La seconde consiste à faire réaliser test et mise au point au cours
d’une série de rencontres avec des groupes de clients, un groupe de diri-
geants suit les entretiens et fait évoluer l’argumentation au fur et à
mesure (T67).
Une « astuce » consiste à demander aux participants de construire la
stratégie de vente de l’offre qui leur est présentée (« mix marketing »).
Remarque : ces techniques ont été poussées très loin par les labora-
toires pharmaceutiques, qui tentent d’amener leurs visiteurs médicaux
à convaincre en un temps court (quelques minutes généralement) un
médecin de prescrire le produit qu’ils promeuvent parmi les quelques
références auxquelles il pense (« top of mind ») lorsqu’il rédige son
ordonnance.
Utiliser les techniques de conception d’argumentaire pour « débloquer »

une force de vente
Une application remarquablement utile et peu connue des techniques

de conception d’argumentaire mérite une parenthèse dans cet exposé :
le « déblocage » d’une force de vente complexée ou peu performante.
Les forces de vente et les réseaux de distribution souffrent d’un
malaise fréquent : ils calent face à un obstacle. Les causes sont
multiples : ils estiment qu’ils ne sont pas assez compétents pour vendre
un produit, que celui-ci ne répond pas au besoin du marché, qu’ils ne
sont pas armés pour affronter un nouveau marché, etc.
Ce « blocage », masqué sous les excuses, est rarement visible mais il
a un impact direct, parfois considérable, sur le chiffre d’affaires d’une
entreprise. Or, les commerciaux et les réseaux de distribution font peur
aux directions fonctionnelles et aux directions générales qui, n’ayant pas
le talent de Napoléon, ne savent comment aborder ces « grognards ».
« Débloquer » une force de vente, n’est pourtant pas difficile, il suffit
de lui donner confiance en elle en l’amenant à faire ce qu’elle pense ne
pas savoir faire et lui prouver ainsi que c’est possible (T68).
Les techniques de conception d’argumentaires sont idéales dans ce
rôle : la phase d’analyse du marché permet d’en comprendre le méca-
nisme et de dégager, sans risque apparent, des tactiques d’approche
fructueuses. Elles enlèvent l’angoisse des premiers pas.

Surtout, elles permettent T68
Exemple d’utilisation des techniques
de « vendre au vendeur » : de conception d’argumentaire :
les responsables commer- rendre confiance à l’équipe commerciale
ciaux expliquent que pour d’un équipementier automobile
motiver un commercial
lors d’une formation, il Un consultant intervient auprès d’une PME français en
faut le convaincre qu’il situation difficile : son marché semble saturé.
Il analyse le marché avec les équipes commerciales et
« va faire un malheur », il découvre qu’il existe un débouché non exploré : l’industrie
faut aussi qu’il « se voit automobile allemande.
vendre » le produit et ait Bien entendu, l’entreprise y a déjà songé mais, claire-
envie d’en parler immédia- ment, une PME française n’a aucune chance de vendre
tement à un client. de l’acier à des entreprises allemandes.
Le consultant ne s’arrête pas à ces considérations et
C’est justement le but de appelle les services d’achat des constructeurs identifiés. Il
ces techniques : progressi- obtient des rendez-vous et s’y rend avec les commerciaux
vement, le commercial de l’entreprise. Les rencontres sont des succès.
repère les « arguments qui L’entreprise reprend sa croissance et ses forces de
font mouche » et prend vente retrouvent leur efficacité.
confiance, car les échecs
ne comptent pas.
C’est lorsqu’il sera sûr de gagner qu’il prendra sa fonction.
L’analyse stratégique
Si l’entreprise veut « gagner plus pour le même effort », elle doit
chercher à comprendre ce qui va amener un « prospect » à prendre une
décision en sa faveur. Or les critères de décision d’un homme, d’une
entreprise, sont guidés par quelques règles. C’est le message principal
de ce chapitre.
Mais comment identifier ces règles ?
Par une remarque très simple : chercher à amener une entreprise (ou
un individu) à acheter nos produits n’est rien d’autre qu’une « mise en
œuvre de stratégie ». Bref tout ce que nous avons dit depuis le début de
se livre s’applique !
Par exemple : qu’est-ce qu’une étude de marché ? N’est-ce pas
comprendre la « logique » du marché (notamment la modélisation de sa
décision), son besoin perçu afin de savoir comment organiser les talents
et les produits de son entreprise pour contribuer à le satisfaire ?
Qu’est-ce qui fait qu’un « prospect » n’achète pas un produit ou
qu’un client ne passe pas plus de commandes à son fournisseur, sinon
un « blocage » ?

D’ailleurs, pour comprendre la « logique » du marché, pour recher-
cher les « blocages » de la relation « client fournisseur », qu’y a-t-il de
mieux que le « mode projet », fondement des techniques à effet de
levier. C’est un travail de groupe autour d’un problème concret – par
exemple « quelle stratégie devons-nous adopter pour vous vendre ce
produit ? ». Ce qui n’est rien d’autre qu’un « focus group » de concep-
tion d’argumentaires (T67).
On peut aussi utiliser la remarque faite au sujet de la méthode
d’Anderson et Narus et demander leur contribution aux personnels qui
sont en contact permanent avec le client : commerciaux, anciens
employés de celui-ci, personnels détachés… (T69)
Comment analyser le marché d’un éditeur de logiciel international

T69
sans se déplacer ?
Le nouveau chef de produit d’un éditeur de logiciel doit concevoir, dans l’urgence, un
plan de développement. Il ne connaît pas le problème à traiter, le marché à analyser est
à 95 % étranger, et il n’a aucun budget d’étude.
Heureusement, il découvre que ses clients ont envoyé plus de 400 « demandes
d’évolution » : des documents, souvent écrits dans un anglais approximatif, qui essaient
de présenter les directions dans lesquelles ils désirent que la société se dirige.
Il découvre aussi que son entreprise détache certains de ses employés chez ses
clients et que ceux-ci peuvent l’aider à déchiffrer ces demandes d’évolution. Il comprend
grâce à eux que toutes se résument à la même chose : le logiciel est sur le chemin critique
de conception de nouveaux produits, or, il n’a pas les performances que demandent les
conditions de concurrence dans lesquelles se trouvent ses clients. Le plan de dévelop-
pement doit donc se concentrer sur ce problème clé, qui est susceptible d’une solution
satisfaisante, pour peu que l’entreprise décide d’y consacrer des moyens suffisants.
La société vient d’embaucher un commercial qui travaillait chez un éditeur concurrent.
Le chef de produit l’interroge : cette nouvelle analyse complète la première.
Il profite alors d’une séance de formation des experts utilisateurs de quelques-uns des
plus importants clients de l’entreprise (d’ailleurs très mécontents de la nouvelle version
du logiciel) pour les consulter sur leur analyse de leur métier et sur les évolutions qu’ils
désirent voir subir au logiciel. Il en profite pour leur présenter son plan d’action : il a fait
mouche.
Comment animer un « focus group » de conception d’argumen-

taires ? Que dire à un client lorsqu’on le rencontre ?…
Il faut utiliser les techniques de recherche de blocage, bien entendu,
et, notamment, la technique d’analyse stratégique qui a été présentée au
chapitre 6.

Autrement dit, on part T70
de la vision qu’a le client Pour concevoir une offre, il faut comprendre
la « logique » de son marché :
de son « environnement l’exemple du transport routier
concurrentiel », de son
analyse des forces et Un spécialiste du financement des transporteurs étudie
faiblesses de l’entreprise et ce marché.
de l’étude de sa stratégie Dans un premier temps, il identifie que seule une partie
dans ce contexte. Quels de la cible lui est favorable : les entreprises les mieux
enjeux en déduit-il ? On gérées peuvent obtenir des prêts de leurs banques.
Il lui reste donc les entreprises les plus risquées, qui
évolue alors vers son cas sont soit petites, soit, au contraire, plutôt importantes
particulier : quel est son (course en avant ?).
rôle, sa contribution à la Ce qui guide ces sociétés n’est pas une stratégie bien
stratégie de la société et définie mais l’opportunisme. Elles font tout pour conquérir
sa stratégie propre pour de nouveaux clients. En outre, elles ont beaucoup de mal
à gérer leur trésorerie et peuvent être incapables de payer
réaliser sa mission ? leurs échéances certains mois.
Qu’est-ce qui lui manque ? Plusieurs idées sortent de cette analyse :
À l’approche du « blo- 1) proposer des prêts qui permettent de saisir des
cage », on verra très vite se « opportunités » (acquisition d’un véhicule pour
manifester ses frustrations pouvoir effectuer un test pour un client) ;
(il critique les « autres » : 2) proposer une forme d’assurance pour couvrir les
mois difficiles ;
concurrents, clients, gou- 3) compte tenu du risque de ce marché, une aide la
vernement, administration, gestion de l’entreprise cliente pourrait être mutuelle-
collègues, etc.). On pourra ment bénéfique…
alors chercher (si possible
avec lui) comment on peut
l’aider pour le tirer de ses difficultés (T70). Si l’on réussit, on aura gagné
un client fidèle et reconnaissant !
• CONVAINCRE UN RÉSEAU DE DISTRIBUTION

DE METTRE EN Œ UVRE UNE NOUVELLE STRATÉGIE,
MAINTENIR SA PERFORMANCE
Identifier un positionnement qui fait « gagner plus pour le même

effort » n’est rien si l’on n’arrive pas à convaincre son réseau de distri-
bution de changer son approche du marché, mais aussi si il n’arrive pas,
en dépit de sa bonne volonté, à réussir ce que l’on attend de lui.
C’est un nouveau cas particulier de « mise en œuvre de stratégie ».

La communication de crise
Comment annoncer à une force de vente ou à un réseau de distribu-
tion, avec qui l’on a un passif lourd, que non seulement on ne va pas
répondre à ses griefs, mais que l’on va lui demander un effort impor-
tant ? C’est une situation que rencontre fréquemment un dirigeant.
Dans ces circonstances, les techniques de « communication de crise »
vont l’aider 11.
Ce qu’il ne faut pas faire
Il y a quelques années, Shell a décidé de démonter une de ses plates-

formes « off shore ». Après avoir fait toutes les études raisonnable-
ment possibles, et avoir informé les autorités compétentes, elle a choisi
de couler la plate-forme, ce qui était la meilleure solution, y compris
en termes écologiques. Pour des raisons inconnues, un mouvement
écologiste, qui, pourtant avait été prévenu, a brutalement exigé le rapa-
triement à terre de la plate-forme. Sûr de son bon droit, l’entreprise a
commencé par refuser d’obtempérer. Mais elle a dû céder devant
l’émoi de l’opinion public et du gouvernement allemand, alors en
campagne électorale.
Les principes fondateurs des techniques de communication de crise
Les techniques de communication de crise partent du principe que

« voix du peuple, voix de Dieu » : il n’est pas possible de s’opposer à
l’opinion d’un groupe, il faut « entrer dans sa logique », c’est-à-dire
affirmer que le problème qu’il présente est sérieux et s’imposer comme
un expert de celui-ci. Pour transmettre ses conseils, il faut emprunter les
canaux de communication favoris du groupe.
Ce sont ces règles qui expliquent la formulation adoptée par le
« stretch goal » (cf. Chapitre 3) et la volonté de choisir des objectifs
« dont on parle », ce qui permet de faire passer des messages importants
par les canaux de communication les plus efficaces.
En fait, les principes de « communication de crise » jouent un très
grand rôle dans les méthodes à effet de levier, elles expliquent une
11. Voir par exemple Regester et Larkin : Risk Issues and Crisis Management, Kogan Page,
2002, dont est tiré l’exemple de Shell.

grande partie de « l’effet domino » à qui sont dues leurs propriétés
surprenantes.
Nous aurons l’occasion de revenir sur ce sujet fondamental à
plusieurs occasions dans les prochains chapitres de ce livre.
Comment demander un effort exceptionnel à un réseau de vente

que l’on essaie d’éliminer depuis des années ?
Un syndicat professionnel a décidé d’analyser le potentiel de déve-

loppement de son réseau traditionnel de commercialisation. Une task
force de directeurs commerciaux a été créée, quatre entreprises ont été
volontaires pour la constituer et 120 distributeurs ont été sélectionnés
pour être interviewés.
Mais comment aborder avec eux des sujets de fond sans que la
discussion ne soit gâchée par le rappel de griefs car, depuis des années,
les membres du syndicat multiplient les réseaux de vente ? Il leur a fallu
plus de six mois pour vaincre leur mauvaise conscience et démarrer les
interviews.
L’étude a été présentée ainsi : « notre industrie a une très importante
force de frappe marketing ; comment pouvons-nous utiliser ses moyens
pour développer vos ventes ? ».
Les problèmes ont été affrontés avec franchise. Il a notamment été
expliqué que le développement des réseaux concurrents ressortait d’une
logique économique compréhensible et que la présente étude visait à
mesurer le potentiel d’un canal qui avait peut-être été sous-estimé.
C’était donc une chance pour le réseau si, du moins, il prouvait son
utilité.
L’étude s’est déroulée dans de bonnes conditions. Et, conformé-
ment au modèle de chaîne de la valeur de Porter, les distributeurs ont
demandé au syndicat de les aider à développer leurs compétences clés :
attirer et surtout fidéliser leurs clients.
En échange de cette aide, qui se manifestait par des requêtes assez
modestes (peu d’exigences irréalistes sont apparues, par exemple
concernant les marges consenties ou l’abandon des réseaux de distribu-
tion concurrents), les distributeurs ont démontré qu’ils pouvaient faire
notablement croître leurs ventes, un résultat totalement inattendu dans
un marché en déclin.

La stimulation des forces de vente
Une fois qu’une équipe commerciale est convaincue par une
nouvelle stratégie, que faire pour que l’enthousiasme ne tombe pas ?
Les « challenges » commerciaux existent depuis longtemps et tout
responsable commercial en organise périodiquement.
L’encadré suivant (T71), qui explique les bases de cette technique, a
un double intérêt.
Tout d’abord, il met en lumière des mécanismes mal connus, donc
souvent mal utilisés, si bien que leur effet est généralement très
au-dessous de ce que l’on pourrait en attendre et que leur efficacité
décroît au cours du temps. En outre, ces techniques de stimulation ne
s’appliquent pas uniquement aux forces de ventes : ainsi, avec quelques
adaptations mineures, elles ont été employées à la « stimulation » d’une
équipe de direction.
Enfin, cet encadré présente un exemple riche d’enseignements d’un
« changement à effet de levier » réussi !
La stimulation des forces de vente, exemple remarquable d’effet de levier

T71
Qu’est-ce qu’un « challenge » ?

Les commerciaux doivent se remettre en cause à chaque lancement de produits (parfois
plusieurs fois par an) or ils sont particulièrement susceptibles au « blocage » car ils souffrent
de manière amplifiée des maux qui sont, autre part, les « tueurs du changement » : beau-
coup sont des personnes complexées, en échec scolaire ; leur rémunération directe et leur
survie professionnelle dépendent de la vente de produits sophistiqués, dont l’intérêt ne leur
semble pas évident, à des clients apparemment plus compétents qu’eux !
Les « challenges » 12 correspondent aux périodes de « conduite du changement » : ce
sont des périodes courtes de lancement du nouveau produit, d’attaque d’un nouveau
marché…, pendant lesquelles les commerciaux fournissent un effort exceptionnel en
échange de « récompenses ».
Parallèlement une campagne de communication est organisée.
L’efficacité de ces techniques est basée sur plusieurs mécanismes :
La stimulation du gain
Les promoteurs initiaux de ces techniques semblent s’être inspirés des travaux du
psychologue Skinner qui estimait que l’on pouvait programmer l’homme en récompensant
les actes que l’on voulait encourager 13. D’ailleurs le commercial n’est-il pas vénal ?
12. Fried, Meredith : Incentives in marketing, NPSE Education Fund, 1977.

13. On a appris depuis que, si l’expérience de la réussite est effectivement le meilleur encoura-
gement, deux hommes ne réagissent pas du tout de la même façon en face d’un même environ-
nement (travaux de Piaget).

Mais, ce qui fait courir le commercial n’est pas l’appât du gain.
Les primes et autres « stimulants » qui accompagnent ces « challenges » ne sont que
la partie émergée de l’iceberg, le véritable objet de telles campagnes est la stimulation du
groupe, non de l’individu. En fait, on est en face d’un changement à effet de levier.
Un thème mobilisateur
Ce qui caractérise un « challenge », c’est un thème, par exemple, la « descente infer-
nale ». Il est lié aux cadeaux que vont recevoir les gagnants (ici ils tourneront autour des
sports d’hiver). Il est choisi en fonction de ce qui motive les commerciaux (dans ce cas, ils
sont jeunes et sportifs), de manière à « ce qu’on en parle ».
Car, le fait « d’en parler » joue un rôle capital dans la stimulation de l’équipe (on
retrouve ici les principes de communication de crise évoqués plus haut : utiliser les
canaux d’information favoris de l’organisation – le bouche à oreille, dans ce cas).
« Build excitement »
La campagne de communication est progressive, son objet est de faire croître l’intérêt
(« build excitement ») : elle est annoncée par des « fuites » de plus en plus précises,
son lancement est fait en grandes pompes, le « challenge » lui-même se joue souvent
par étapes, avec des « sprints » parfois imprévus, des rappels insistants (par exemple le
commercial reçoit chez lui des cartes postales rappelant le thème du « challenge »), une
réunion qui se veut marquante clos la période, son but : donner à l’équipe envie de
recommencer.
Pas de perdants
Les spécialistes expliquent, de manière inattendue, qu’il ne faut pas qu’il y ait de
perdants dans ces « challenges ». Pourquoi ?
Parce que perdre ne stimule pas et, surtout, parce qu’une grosse partie de la stimula-
tion vient de la dynamique du groupe, de la motivation de la concurrence. Une arrivée au
sprint d’un peloton groupé est dans l’intérêt de l’entreprise. Les responsables commer-
ciaux suivent donc de près leurs équipes, afin d’éviter que certains se détachent trop tôt
et que d’autres abandonnent. Ils savent généralement encourager tous les efforts qui vont
dans le bon sens.
Ils cherchent à déclencher un cercle vertueux : la première vente donne confiance au
commercial, le succès l’encourage et il devient de plus en plus performant. Très rapide-
ment, il a oublié toutes ses préventions. Alors, l’aiguillon de la concurrence entre en jeu et,
si il n’y a pas trop de disproportion entre les succès des uns et des autres, la proximité des
participants stimule le groupe.
Le choix des « stimulants »

Le plus mauvais stimulant est l’argent. Pourquoi ?
Parce qu’on n’en parle pas. Sous cet angle, un dirigeant qui annoncera à son équipe
qu’il fera repeindre la façade de leur immeuble en rose si elle double ses ventes aura plus
d’impact que si il promet une prime.
Mais aussi parce que l’effet de stimulation de l’argent s’épuise vite : d’abord il faut
augmenter la dose, puis l’appât du gain ne joue plus. C’est le problème majeur de la
stimulation : quel que soit le stimulant utilisé, son effet se dissipe rapidement. Il faut donc
éviter d’utiliser ce qui est coûteux, sauf à titre exceptionnel.

Un spécialiste joue donc sur l’ensemble des stimulants humains : bruits de couloir,
concurrence, foyer (le cadeau bénéficiant à la famille c’est elle qui va encourager le
commercial), symboles, etc.
Cette technique fait que la nouvelle stratégie devient la règle. En outre, en créant des
« périodes de changement » on le rend prévisible, donc non menaçant. Changer devient
une partie intégrante du travail du commercial.
Créer un « environnement séparé »

Avec son thème, avec ses encouragements permanents…, un « challenge » crée ce
que nous avons appelé un « environnement séparé ». Alors que la marche de l’entreprise
sanctionne l’échec, tout est fait ici pour faciliter un apprentissage par essais / erreurs, seul
le succès compte et l’accompagnement ne vise qu’à l’encouragement.
« Effet domino » et lien social

La stimulation des forces de vente n’est pas l’art de la perfection statique, mais celui de
la « boule de neige » :
La première étape de la formation de la « boule de neige » est de souder le groupe
autour du projet commun, car c’est le groupe qui entraîne l’individu, et c’est là où l’on voit
le rôle du thème « dont on parle ».
En fait, tout est dans la préparation. Un travail préliminaire adroit et le mouvement est
enclenché sans que son organisateur ait besoin de beaucoup intervenir (son rôle est
essentiellement l’animation).
Mais attention ! Une réussite obtenue dans une douleur intolérable braque définitive-
ment une organisation, alors qu’une victoire plus modeste mais perçue comme un
triomphe amorce une spirale de progrès qui permet de dépasser tous les espoirs. Car le
« challenge » doit être placé dans une perspective à long terme (puisqu’il peut y avoir
plusieurs « challenges » dans une année), un succès qui frappe l’imagination et les
nouveaux succès seront de plus en plus faciles et créeront un entraînement à inertie
croissante.
L’architecte du « challenge » a donc deux « compteurs » : l’atteinte de son objectif
présent et « l’énergie cinétique » supplémentaire qu’il a apportée à l’organisation. Si le
premier concentre toutes les attentions, c’est le second qui est important : plus l’énergie
cinétique accumulée est grande et plus l’entreprise ira loin lors de ses prochaines
évolutions.
« Effet de levier »
« L’effet de levier » est visible : pour un investissement faible, non seulement la force
de vente apprend à maîtriser une nouvelle offre, un nouveau marché, mais le chiffre
d’affaires de la société augmente (pas de perte d’efficacité) et ce plusieurs fois par an.

• COMBATTRE LA TENDANCE DE L’ENTREPRISE
À GASPILLER LES GAINS EXCEPTIONNELS
Tout le travail fait jusqu’ici n’est rien si l’on n’est pas capable d’en
conserver les gains. Or, de même que l’organisation résiste au change-
ment, elle présente des mécanismes qui réduisent à zéro tout gain
imprévu.
En effet, qui mesure les taux de retour sur investissement des
décisions du dirigeant ? Qui a le souci de vérifier qu’un progiciel de
gestion a bien apporté ce pourquoi il avait été acheté ? Qui s’intéresse
à la rentabilité des acquisitions en dehors des universitaires du
management ?…
Les regards sont fixés sur quelques ratios, tels que le taux de marge.
Si bien qu’en période faste, il n’y a aucun frein à la dépense, même
inconsidérée. D’ailleurs, les budgets des divisions sont souvent calculés
en proportion du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Comment donc protéger les bénéfices apportés par l’amélioration de
l’efficacité de l’entreprise ?
Il suffit d’associer un business plan à tout nouvel investissement et
de le respecter.
Affronter la logique de récupération qui est à l’œuvre dans toutes les
entreprises est inévitable : cela passe par l’application des techniques
de « communication de crise » afin de faire comprendre pourquoi ces
gains ne doivent pas être redistribués à la communauté 14 ou par l’usage
de quelques changements à effet de levier pour faire pénétrer ce
message de bonne gestion dans les pratiques de l’entreprise.
• GAGNER PLUS POUR LE MÊME EFFORT EST SIMPLE
On peut donc appliquer toutes les techniques de conduite du change-

ment à effet de levier au problème du développement de son chiffre
d’affaires, et bénéficier de la propriété très intéressante de cette tech-
nique : cet investissement se fait à coût faible.
14. Notamment parce qu’ils sont une assurance contre les vaches maigres (Froot, Scharfstein,
Stein : « A Framework for Risk Management », Harvard Business Review, novembre-
décembre 1994), et parce qu’il est logique que l’on ne gagne qu’en fonction de ses mérites.

L’analyse du marché est une recherche de blocage : il faut aller sur
le terrain, comprendre sa « logique » (ce qui ne peut se faire que par
essais / erreurs, comme dans l’exemple d’ouverture de ce chapitre),
attaquer là où « ça fait mal » et mettre ses forces au service du client,
afin de l’aider à soulager ses maux.
Une solution appréciée à un blocage et c’est le renouveau de l’entre-
prise et de son « business model ». À condition qu’elle sache ne pas en
perdre les gains.
Les techniques à effet de levier non seulement permettent de guider
la recherche, mais servent aussi à « faire parler » le marché. Une
mission d’exploration concernant l’enjeu commercial du moment, la
rédaction du « business plan » correspondant et la mise en place d’une
task force de dirigeants peut déboucher rapidement. L’étude demande
peu de moyens : on peut faire venir le marché à la task force en organi-
sant des « focus groups » et en obtenant la participation des membres
de l’organisation qui se sont pénétrés de la logique du client. La mise en
œuvre du plan peut être l’objet d’un « challenge » commercial, qui est
une variante de « l’effet de levier ».
Aucun passif ne saurait empêcher la réussite de l’entreprise : les
techniques de communication de crise qui cherchent, simplement, à
exprimer l’objectif à atteindre dans la logique de l’organisation sont
efficaces.
Pourtant, l’entreprise n’est pas coutumière de ce type de réflexion.
Pour elle, une seule stratégie : être leader par les coûts. Elle automatise
sa production pour gagner en productivité (c’est-à-dire produire plus
par employé), cherche « l’effet d’échelle » par l’acquisition…, mais ne
pense jamais à « gagner plus pour le même effort ». Pourquoi ?
Parce que seul le dirigeant a le droit de penser, qu’il n’a pas beau-
coup de temps pour cela, qu’il n’est pas très différent de ses collègues,
donc que sa vision n’est pas originale et, enfin, parce qu’il fait appel à
des consultants qui apportent au plus offrant l’idée taylorienne selon
laquelle le sommet de l’art du management est le « benchmarking »,
c’est-à-dire la copie !
Nous reviendrons sur ce sujet dans le prochain chapitre.

Chapitre 12
Effet de levier et restructurations,
fusions et acquisitions
Conserver la richesse réelle de l’entreprise
• DESTRUCTION DE VALEUR
Beaucoup de fusions/acquisitions sont ce que les Anglo-saxons

appellent des « value drains », des destructeurs de valeur. Afin de
comprendre pourquoi, nous allons commencer par l’exemple de
l’acquisition d’entreprise. Il fait l’objet de séries de travaux universi-
taires qui concluent invariablement qu’acquérir une entreprise est géné-
ralement un mauvais investissement 1. En voici quelques raisons.
Erreurs d’évaluation
Il semble qu’une acquisition soit systématiquement surévaluée : les
économistes conjecturent que dans une liste d’offres d’achat, la
moyenne est le juste prix, par conséquent le mieux disant paie trop cher.
C’est « la malédiction du vainqueur ».
Ce problème est amplifié par les biais de jugement dont on a vu de
nombreux exemples.
Rappelons notamment que la rareté fait perdre sa logique à l’homme
(l’exemple des enchères pour les licences de téléphonie dites de
3e génération est révélateur) : ce n’est plus faire une bonne affaire mais
la victoire qui compte. D’ailleurs, après coup, le vainqueur peut recon-
naître qu’il a payé trop cher.
« L’irrationalité » humaine, qui explique les bulles spéculatives 2, a
amené de plus en plus d’économistes à remettre en cause une théorie
encore bien établie au début des années 90 selon laquelle la valeur
1. Voir, par exemple Eccles, Lane, Wilson : « Are You Paying Too Much for That Acquisi-
tion ? », Harvard Business Review, juillet-août 1999.
2. Voir par exemple, en ce qui concerne les bulles spéculatives et la bulle Internet en particulier,
Schiller : Irrational Exuberance, Free Press, 2001.
Effet de levier et restructurations, fusions et acquisitions / 239

d’une action est un reflet exact de l’information que possède le marché.
En fait, elle est surtout dépendante d’aléas : « L’investisseur averti (…)
reconnaît que les erreurs des autres investisseurs produisent des risques
supplémentaires autant que des occasions de profit » 3.
Mauvaise préparation de l’acquisition

Il est très rare que la phase d’acquisition prenne en compte la ques-
tion de la gestion de l’entreprise. C’est une erreur. De plus en plus
fréquemment, la valeur de la société est celle de ses équipes. Il ne faut
donc pas s’arrêter à un audit financier mais mesurer les compétences
des hommes qui composent la société et, aussi, leur compatibilité avec
les équipes de l’acquéreur : on doit minimiser les conflits pour
conserver ces ressources rares.
Une fois l’acquisition réalisée tout doit être fait pour les maintenir
dans les meilleures dispositions, notamment leur proposer un projet
(T72).
En particulier, la durée des phases d’intégration est déterminante
pour ce faire : plus rapide est l’intégration de l’équipe « acquise », plus
rentable est l’affaire.
Mauvaise exploitation de la richesse réelle de l’acquisition

Mais l’investisseur peut aussi faire un mauvais usage de ce qu’il a
acquis parce qu’il passe souvent à côté de ses richesses réelles. La
valeur d’une entreprise n’est pas forcément évidente, car souvent elle
utilisait ses atouts sans le savoir (T73).
Malheureusement ces considérations ne sont pas encore entrées dans
les us des acquéreurs : ce sont les critères essentiellement financiers qui
décident des acquisitions ; il est commun de trouver des acquisitions
qui ne sont pas encore intégrées après plusieurs années ; etc.
D’ailleurs, il semble difficile de repérer les « hommes clés » qui font
la valeur de la société (T74).
3. « Capturing the Real Value in High-Tech Acquisitions », Harvard Business Review,

septembre 1999.

T72
Une méthodologie pour acquérir une société en conservant ses talents
Chaudhuri, Saikat ; Tabrizi, Behnam 4 analysent la problématique de l’achat d’entre-

prises et montrent que dans un monde en changement rapide, plutôt que le gain de part
de marché ou l’achat d’un produit, qui ne fourniront qu’un avantage de courte durée, il
faut chercher à acquérir des savoir-faire (i.e. essentiellement des hommes, ou plutôt des
équipes).
Ils proposent une démarche en trois étapes :
1. Évaluer le besoin
Quels métiers ferons-nous dans quelques années ?
Plan d’action à mettre en œuvre, produits à développer ?
Compétences nécessaires ?
Est-il préférable d’acquérir ces compétences ou de les développer en interne ?
2. Chercher et évaluer des candidats
Constituer une équipe spécialisée, dépendant du Directeur Général. Elle doit avoir un
réseau relationnel très important. Analyse exhaustive des besoins du marché, des tech-
nologies émergentes ou non.
Évaluation des candidats, qui dépasse l’analyse financière :
• test de produits, entretiens avec des clients, utilisation d’experts internes pour évaluer
la technologie et discuter avec les techniciens clés. Pour répondre à deux questions :
• y a-t-il existence d’un vrai savoir-faire ?
• les employés seront-ils à l’aise dans le futur groupe (communauté de vision, de
culture, aptitude à travailler ensemble, système de rémunération) ?
3. Garder le personnel de l’entreprise acquise
Monter une équipe d’acquisition (l’acquisition se prépare dès l’étape précédente) qui
inclut, notamment, des personnels de sociétés déjà acquises. Le patron de l’unité acquise
doit appartenir à cette équipe.
Idéalement, il doit exister un « chef de projet acquisition » à plein temps, qui accom-
pagne l’entreprise acquise pendant les premiers temps et est responsable du bon dérou-
lement de l’intégration.
Rassurer le personnel, répondre aux questions : rationalité de l’acquisition, sort de
chacun, position dans l’organigramme. Résister à la tentation de donner des leçons et
montrer que la transparence et la rigueur vont être de mise.
L’intégration est inversement proportionnelle au degré d’innovation : les fonctions de
support sont intégrées, pas les équipes d’ingénieurs, qui conservent leur identité. Des
correspondances entre hommes sont établies progressivement de manière à ce que les
synergies et le transfert de compétences soient efficaces. Les développements en
commun se font progressivement : les « architectes » se rencontrent puis les équipes
s’étoffent par appel graduel des compétences utiles.
La gestion des talents : dans les phases initiales, des responsabilités importantes, mais
des objectifs faibles, une forte latitude d’action.
4. Shefrin, H. : Beyond Greed and Fear, Harvard Business School Press, 1999.

T73 Mauvaise gestion
Un exemple de mauvaise évaluation d’actifs
amenant une entreprise à sous-estimer de l’acquisition
le potentiel d’une acquisition
Une fois la société
Considérant une acquisition, un dirigeant d’une société acquise, la nécessité de
industrielle constate que « ce n’était qu’une coquille vide ». faire des économies
Mais une étude montre (par hasard) que la notoriété de
la marque de cette société est exceptionnelle (en fait c’est
conduit à un plan social,
la seule marque du secteur) et que les clients potentiels qui voit généralement
sont prêts à acquérir et à bien payer tout ce qui porte son les meilleurs partir les
nom (alors que la société a fermé ses portes il y a déjà premiers. Ainsi, quel-
plusieurs années), y compris des produits d’une techno- ques-uns des meilleurs
logie différente de celle qui a fait sa gloire.
Le dirigeant comprend alors que c’était la marque qui
éléments d’IBM ont
donnait sa valeur à sa société, une chance qu’il va saisir. profité de son premier
plan social, au début des
années 90. Quand la
T74 société a compris qu’elle
Deux exemples montrant qu’il est difficile
d’identifier les employés qui font la valeur
ne pouvait se passer d’eux,
d’une entreprise elle a dû les reprendre
comme consultants.
Un patron réalise à l’occasion d’un appel d’offres que la Enfin, la gestion de
stratégie de son entreprise va à l’encontre des besoins du l’acquisition est une
marché.
Il cherche dans l’urgence à éviter une défaite et découvre
activité exigeante qui
alors que deux de ses dirigeants intermédiaires possèdent demande que lui soient
les éléments de la solution. Mais ils sont au bord de la démis- dédiées des ressources à
sion, car ils sont rejetés par la ligne dominante de la société. plein temps (T75).
Cet exemple illustre un point important, même si il ne L’isolement du diri-
s’agit pas d’une fusion-acquisition : geant, lié à l’organisation
Dans d’autres circonstances ces personnes auraient
été indésirables. Il est extrêmement difficile d’évaluer qui hiérarchique de l’entre-
est vraiment utile dans une société, l’apparence est quasi- prise, est donc l’une des
ment systématiquement trompeuse. causes majeures d’échec :
le secret semble la vertu
Un autre dirigeant restructure sa société avant une cardinale d’un bon acqué-
acquisition. Comptant sur l’acquéreur pour procéder à une
partie des licenciements, il se contente de réorganiser l’acti- reur, ce qui l’amène à
vité opérationnelle et laisse quasiment intacts ses services partager le travail d’acqui-
fonctionnels, qu’il juge pourtant sources d’inefficacité. sition le moins possible
Quelques temps après l’acquisition, les opérationnels avec ses collaborateurs.
qui faisaient fonctionner l’entreprise sont partis, ils n’ont Une fois la société
pu s’accommoder des hésitations de la phase d’intégra-
tion ; les fonctionnels qui auraient dû être licenciés acquise, il n’a plus le
connaissent un début de prospérité. L’activité de l’entre- temps de s’en occuper
prise est quasiment arrêtée. (T76).

De ce fait, l’entreprise T75
est souvent laissée à Une illustration d’une mauvaise gestion
d’acquisitions : croissance externe d’une SSII
l’abandon ou à l’appétit de
quelques barons qui cher- Après une croissance externe à marche forcée, une
chent un fief (T77). société doit licencier plus de 20 % de ses effectifs.
Un associé observe qu’il ne reste quasiment plus rien
des unités acquises, payées, selon lui, très au-dessus de
Acquérir leur valeur.
Il met en cause leur intégration : toutes les marques ont
une entreprise disparu, les employés des entreprises acquises ont été
est un métier répartis dans la société pour lui apporter leur savoir-faire,
mais beaucoup ont démissionné, se sentant considérés
Comme on le voit, comme des vaincus, et elle a été incapable d’utiliser les
compétences des autres.
acquérir une entreprise est Effet pervers : la croissance externe lui a fait oublier
un métier qui ne se borne son marché traditionnel, maintenant occupé par ses
pas à une évaluation. concurrents.
Seul, un dirigeant ne peut faire réussir une acquisition :

T76
l’exemple de l’achat d’une société de « haute technologie »
Une entreprise achète son concurrent historique. L’intérêt est évident : ce concurrent
a une base installée prestigieuse et surtout complémentaire de celle de son acquéreur,
mais une base vieillissante.
Le contrat signé, rien ne fonctionne : aucun plan d’intégration n’a été prévu, les équipes
se considèrent concurrentes, celles de la société acquise pensent qu’elles sont
menacées, les meilleurs éléments partent immédiatement. Le dirigeant n’a plus de temps
à consacrer au projet.
En outre, le maintien de la base installée est plus difficile que prévu : contrairement à
ce qui était cru la technologie de l’acquéreur ne se substitue pas à celle de la société
acquise, leurs philosophies sont différentes et correspondent à des types de probléma-
tiques et à des marchés différents. Les produits du concurrent le plus redoutable de la
société sont en fait en phase avec ce besoin.
L’acquisition est une opportunité mais pas celle que l’on croyait : elle permet à la
société d’avoir accès à une technologie qu’elle ne maîtrise pas. Il semble donc que le
problème ne soit pas : « comment remplacer un produit par un autre » mais « comment
faire évoluer le produit en retard pour qu’il redevienne compétitif et, éventuellement,
comment faciliter la compatibilité avec son homologue ».
Mais l’entreprise n’est pas prête à un tel projet. Finalement, le discours initial de
convergence entre produits sera maintenu pour calmer les clients mécontents du manque
d’évolution du produit dépassé. La société acquise devenant un simple « pied à terre »
étranger de l’acquéreur.

T77 Comme tout métier, il
Exemple de tentative de prise de pouvoir demande de la pratique 5 et
sur une acquisition par des cadres supérieurs
ce n’est pas un hasard si
Qui est le patron ? Un dirigeant opérationnel est
les meilleurs acquéreurs
contacté par son homologue dans la société acquéreur, font de fréquentes acquisi-
celui-ci lui fait une proposition : venir dans son équipe ou tions et ont mis en place
être licencié. Le dirigeant opérationnel accepte la proposi- un système de gestion
tion, mais n’en entend plus parler. d’expérience (ils entre-
Ce problème est courant, dans les phases d’intégra- tiennent des équipes de
tion, la société acquise a souvent beaucoup de mal à iden-
tifier quelle voix elle doit écouter. Par exemple, il est assez spécialistes des acquisi-
fréquent d’assister à des tentatives de prise de pouvoir tions).
totale ou partielle par certains cadres. Sauf rare exception, Il est regrettable que si
la voix du dirigeant est masquée. peu d’entreprises aient fait
Ce phénomène est aussi visible lors d’un changement cet effort !
de dirigeant.
• COMMENT RATTRAPER UNE ACQUISITION

« MAL PARTIE » ?
Il y a certainement d’autres causes qui expliquent le peu de rentabi-

lité moyenne d’une acquisition mais, à la lecture de celles-ci, il est déjà
surprenant que certaines soient des réussites !
Si les biais d’évaluation sont des coupables probables, l’absence de
gestion de l’acquisition achève le blessé : il n’existe aucun moyen pour
retenir ce qui faisait la richesse de l’entreprise.
Les restructurations souffrent du même mal : les plus sanglantes
(mais non les moins fréquentes) vident l’entreprise de sa substance.
Une amélioration à court terme, due à l’inertie de son chiffre d’affaires,
est généralement suivie par une nouvelle dégradation et ainsi de suite
jusqu’à la disparition finale.
5. Zollo, Singh, Leshchinskii : « Can Firms Learn to Acquire ? Do markets notice », document
de recherche, 2001. L’acquisition de société a fait l’objet d’un certain nombre de recherches qui
débouchent notamment sur la nécessité de créer un nouveau type de manager spécialisé dans les
acquisitions. En particulier, GE Capital qui a identifié l’acquisition comme une de ses compé-
tences clés dispose de tels personnels. (Cf. Aschkenas et Francis : « Integration Managers »,
Harvard Busines Review, novembre-décembre 2000 et Aschkenas, Demonaco et Francis :
« Making the Deal Real », Harvard Busines Review, janvier-février 1998.)

Un préparation rigoureuse, comme celle qui est proposée plus haut
pour les acquisitions, est sûrement idéale. Mais, elle n’est pas dans les
pratiques des entreprises qui préfèrent guérir plutôt que prévenir. La
suite de ce chapitre cherche donc comment rattraper une situation mal
partie, c’est-à-dire comment conserver la valeur de l’entreprise : ses
hommes, bien sûr, sa marque aussi, mais, plus généralement, son esprit,
sa « logique ».
Les deux règles d’or de la réussite d’acquisition

Pour garder tout ceci, il faut respecter deux règles qui se dégagent de
notre analyse de début de chapitre.
Annoncer immédiatement un plan d’action précis à l’entreprise acquise
Tout dirigeant sait qu’il doit immédiatement avertir l’entreprise qu’il

vient d’acheter de son sort, que plus il tarde plus la motivation de
celle-ci baisse, plus ses résultats, son capital de marque et sa valeur
s’effondrent.
Mais l’exercice est compliqué : qu’attendent les employés ? D’être
rassurés sur leur avenir, non ?
Or, le dirigeant n’a aucune idée de cet avenir. Il est seulement certain
qu’il ne sera pas bon pour toutes les personnes de la société acquise.
Car, soit qu’il cherche à obtenir une plus value rapide après restructu-
ration, soit qu’il espère obtenir un gain d’une synergie entre unités,
dans tous les cas, une partie des employés va connaître le chômage.
Mais comment annoncer une telle nouvelle ?
Et s’il parle, comment faire pour ne pas prendre des engagements
qu’il pourrait regretter ?
Conserver les « hommes clés »
Le bénéfice du « reengineering » a été de montrer que tous les

employés n’étaient pas égaux, et qu’une restructuration tendait, de
manière surprenante, à supprimer ceux qui étaient capitaux pour la
bonne marche de l’organisation, ceux qui faisaient sa valeur 6.
6. Voir notamment l’article déjà cité : « Corporate Amnesia », The Economist, 20 avril 1996.

Mais comment identifier ces personnels ?
Et comment les conserver et faire qu’ils défendent l’entreprise des
assauts de la concurrence et même qu’ils la fassent embellir ? Le diri-
geant acquéreur n’a pas de temps à consacrer à ce travail.
Communiquer très tôt grâce aux techniques

de communication de crise
La premier « blocage psychologique » que doit surmonter le diri-

geant est « que vais-je annoncer aux personnels acquis ? ». C’est une
situation de communication de crise (cf. chapitre précédent) : il faut
commencer par comprendre la logique de l’organisation.
Comprendre la logique de l’organisation achetée
Lorsqu’il s’agit du comportement des membres de notre entreprise,

nous avons tous en tête des a priori totalement inadaptés : « homme
rationnel » du paradigme taylorien ou « pyramide de Maslow », un
modèle qui veut que les besoins humains s’expriment suivant une
hiérarchie, l’homme cherchant à satisfaire ses besoins les plus fonda-
mentaux (par exemple manger) avant de s’intéresser à des objectifs plus
élevés.
Les faits contredisent une vision aussi simpliste de l’homme :
comment expliquer une grève de la faim ? Qui n’a pas vu un collègue
démissionner plutôt que d’accepter une position qu’il juge déshono-
rante ? etc.
Ce texte montre que nous avons tous une « logique », un ensemble de
règles qui nous guident et que nous essayons de satisfaire, et que ces
règles ne se réduisent pas à un empilage de satisfactions de besoins plus
ou moins hiérarchisés.
En particulier, l’emploi, pour beaucoup d’entre-nous, n’est pas qu’un
gagne-pain, notre situation dans une entreprise est aussi une matériali-
sation de notre identité, satisfaisant ou non les « grandes espérances »
que nous avons formées au cours de notre apprentissage.
Ainsi, interviewer des employés avant une restructuration montre
que c’est rarement la soif d’argent qui est leur ressort fondamental, pas
plus que la volonté butée de s’accrocher à leurs privilèges ou de

s’agripper à leur emploi quitte à couler leur entreprise, ce qu’ils cher-
chent en premier lieu, c’est de donner un sens à leur vie (T78).
Mais on peut aussi entr’apercevoir une autre explication à ce besoin
de « sens » qui apparaît si fort en période de restructuration : nous
avons vu que l’incertitude paralyse l’homme, de même, en période de
restructuration, l’employé a besoin d’une « étoile du berger », d’un
point fixe qui ne bouge pas, c’est ce que nous appelons le « projet ».
L’employé a besoin d’un sens pour sa vie :

T78
Comment construire
deux témoignages
un projet ?
Deux déclarations issues d’un audit :
Un « projet » est simple- • « Les gens sont des perdants, ils sont en échec. »
ment la direction à moyen/ • « On peut dire : tu as un boulot, tu as de la chance…
long terme dans laquelle c’est pas suffisant. Si je regarde mon parcours depuis un
va l’entreprise. Conformé- an, concrètement ce que j’ai construit, il n’y a rien. »
ment à la logique de la
communication de crise,
cette direction doit être reformulée de manière à être motivante et à
« faire parler d’elle ».
Le projet est une aubaine pour le dirigeant car il motive ses collabo-
rateurs et il réduit les blocages au licenciement, et ce gratuitement.
Il donne de la consistance au CV d’un employé (« j’ai travaillé pour
le pionnier de… »), augmente sa valeur perçue, diminue la résistance à
un éventuel départ (son expérience pouvant se revendre) et limite ses
craintes quant à l’avenir de la société.
Un projet étant une vision à moyen – long terme n’a rien de contrai-
gnant, les aléas de la vie de la société peuvent survenir sans qu’il faille
le mettre en cause. Bien mieux, il explique les décisions prises et faci-
lite leur acceptation : « la fin justifie les moyens », l’employé, comme
l’homme, fait parfois passer son intérêt personnel après celui de la
communauté (« j’ai renoncé à une augmentation pour sauver le projet »).
Les grands découvreurs et les conquérants ont tous su donner aux
personnes qui les suivaient de tels « projets », l’histoire montre qu’ils
n’ont pas eu besoin d’être précis pour être motivants et faire que les
plus grands sacrifices soient consentis spontanément 7.
Malheureusement, peu de dirigeants sont des conquérants…
7. Une nouvelle preuve de l’inexactitude des thèses de « rationalité » taylorienne évoquées plus
haut dans ce chapitre, ou d’une hiérarchie figée de besoins telle qu’exprimée par la « pyramide
de Maslow ».

Utiliser les objectifs du dirigeant pour transformer le projet
en un « stretch goal »
Le dirigeant en situation de crise s’est longtemps voulu rassurant,

mais il a appris que ses employés n’étaient pas dupes de ses propos et
qu’ils percevaient aussi bien que lui la logique industrielle.
Il est maintenant en peine pour tenir un discours à la fois convaincant
et non compromettant.
Le manager professionnel, en particulier, a beaucoup de mal à parler
de « projet » car lui-même n’en a souvent pas. Il voulait être dirigeant,
il l’est et il n’a d’autre stratégie que de rester à son poste.
Un « grand patron » confiait ainsi à l’un de ses proches collabora-
teurs qu’il ne comprenait pas le manque d’entrain de ses équipes. Lui-
même n’était-il pas un exemple ? Il travaillait jour et nuit et la retraite
ne le tentait nullement ! Mais il est heureux parce qu’il fait ce qu’il aime
faire (cf. la notion de « blocage symbolique »), alors que ses collabo-
rateurs (qui lui prêtent d’ailleurs les pires arrière-pensées) se retrou-
vent dans un univers totalement incontrôlable parce qu’il ne leur donne
aucun signe d’une direction à long terme.
Un homme politique, par ailleurs ancien patron, exprimait fort juste-
ment l’état d’esprit du dirigeant : pour lui une collectivité territoriale ou
une PME ne peuvent se payer le luxe d’une stratégie, elles doivent être
opportunistes.
Ce manque d’ancrage, de conviction, explique pourquoi le dirigeant
(et l’homme politique) résistent si peu aux phénomènes de mode et
autres mouvements de foule.
Malheureusement, l’électeur ou l’employé ne peut se contenter
d’opportunisme, il a besoin d’un sens à sa vie.
Mais, si le dirigeant n’a pas de stratégie, il a des contraintes. Pour-
quoi, alors, ne pas les utiliser comme projet ? Par exemple : « faire de
cette société le premier câblo-opérateur rentable de l’histoire de
France ».
Le dirigeant peut aussi partir de ce qu’il est susceptible de faire à
l’avenir pour en extraire un fil conducteur (le « projet ») qui ne le
bridera pas dans ses actes.
Le tout est que le message qui en résulte soit réellement motivant (i.e.
qu’il s’inscrive dans la logique des employés). Et il sera d’autant plus
efficace qu’il sera un « stretch goal », ce qui est, en plus, dans l’intérêt
du dirigeant.

Comment conserver les « é léments clés »
de l’entreprise acquise ?
Cette première étape franchie, il faut alors faire un pas décisif dans
la stabilisation définitive de la valeur de l’entreprise, un pas très simple,
mais que peu de gens ont identifié : mettre en conformité la gestion des
deux entreprises. Pour comprendre l’importance de cette étape,
revenons à ce qu’est une acquisition.
Préliminaire : comprendre ce que signifie appartenir

à une société acquise
Que signifie appartenir à une société qui vient de se faire acquérir ?

Depuis deux ans (au moins) la rumeur va grand train ; plus le diri-
geant dément, plus elle enfle. Les négociations ont commencé depuis
un an, les coups de théâtres se sont succédés. Aujourd’hui le moral est
au plus bas, les prédicateurs d’apocalypse, dont chaque société compte
quelques exemplaires, n’ont jamais été aussi heureux ; pour eux le
moindre signe annonce une calamité. Les nouvelles de l’acquéreur sont
contradictoires. Clairement, la société attise les appétits de ses
« barons ». D’ailleurs, certain cadres se poussent du col pour se faire
remarquer de leurs nouveaux maîtres.
Au milieu de cette désorganisation, quelques « hommes clés »,
poussés par leur conscience professionnelle, continuent à travailler.
Non seulement ils doivent faire front aux rumeurs, tirer des collabora-
teurs démoralisés mais en outre, soudainement, de multiples dysfonc-
tionnements surgissent : procédures de paie qui ne fonctionnent plus,
circuit de remboursement des notes de frais bloqué, procédures d’enga-
gement de dépenses incertaines, billets d’avion que l’on ne parvient
plus à commander, grilles d’avancement qui changent, procédures
comptables floues…
Ces dysfonctionnements usent les meilleures volontés, sans compter
qu’ils donnent prise à tout ceux qui y voient la manifestation du mépris
de l’acquéreur et une justification pour ne rien faire.
Pas étonnant que certains en sortent brisés : ainsi, un cadre intermé-
diaire, connu pour son dynamisme exceptionnel et ses compétences
professionnelles hors norme, et qui a derrière lui des réalisations remar-
quées, se comporte brutalement de manière irrationnelle, s’enfermant
dans une attitude de refus que rien ne semble justifier, finissant par
démissionner alors que l’entreprise cherchait à le garder.

Bref, faire sauter ces sources de frustrations est urgent, si l’on veut
éviter l’hémorragie des talents.
Première étape : éliminer les dysfonctionnements
Un changement à effet de levier très simple y parviendra : on réunit

une task force constituée des principaux chefs de département des deux
structures, on leur fait dresser une liste exhaustive des procédures à
faire évoluer, en entrant aussi finement que possible dans le détail
(« mode projet », sur une durée la plus courte possible car ce travail est
mené en plus des missions ordinaires de ces employés). Le rôle de
« chef de projet » (cf. le chapitre 3) peut être tenu par le dirigeant de
l’entreprise acquise.
On définit ensuite un plan de projet avec des « sous-projets » pilotés
par les responsables fonctionnels concernés. Des points d’avancement
hebdomadaires doivent être réalisés. Quelques semaines suffisent à le
mener à bien, sachant que les évolutions majeures (par exemple fusion
des systèmes d’information) doivent faire l’objet d’une planification à
part.
Ce « changement » présente des avantages qu’il est facile de sous-
estimer : il est une marque d’intérêt capitale, il permet aux deux équipes
de se connaître (de « coordonner leurs logiques ») et on peut, grâce à
lui, commencer à identifier les « hommes clés » de l’organisation
acquise et sa logique de fonctionnement. Enfin, il occupe utilement les
équipes acquises.
En fait, on vise un « effet domino » : ce premier changement doit être
un succès, de manière à déclencher un phénomène d’entraînement lors
de futurs projets, plus délicats.
Deuxième étape : fusionner les équipes techniques
Ce sont généralement les équipes techniques qui représentent la

valeur de la société, or se sont aussi elles qui ont développé la plus forte
culture et qui sont les plus susceptibles à la mutinerie.
Dans un premier temps, il faut les protéger, éviter une tentative de
prise de pouvoir par leurs homologues, ce qui les ferait fuir. Et il faut,
surtout, commencer à repérer les « hommes clés ».
On peut les intégrer par un deuxième changement à effet de levier : en
réunissant les champions techniques des deux bords, des représentants des

autres métiers de l’entreprise autour d’un projet motivant de prospective à
court terme (travailler sur l’avenir à moins de chances de conduire à un
affrontement, mais il faut aussi que l’objectif soit palpable et concret pour
être motivant et contraignant). Un « stretch goal » est évidemment idéal.
Ce travail, en équipe et sous forte pression, élimine les rivalités natu-
relles (la présence de dirigeants d’unités non techniques évite d’ailleurs
les querelles d’experts) et permet de rassembler ces personnes autour
d’un même objectif, sans pour autant les dispenser de toute prise en
compte des nouvelles contraintes de l’entreprise (les autres métiers de
la société sont là). La « logique » des deux organisations commence
ainsi à devenir évidente à chacune d’entre elles.
Que faire du dirigeant de l’entreprise acquise ?

Le dirigeant de l’entreprise acquise peut se révéler être un blocage à
l’intégration, mais il peut aussi la faciliter : il connaît les « hommes
clés », sa présence est rassurante, il est plus disponible que son homo-
logue. C’est souvent une bonne idée de lui proposer une mission extrê-
mement motivante (encore un « stretch goal » de prospective à court
terme), et de lui demander son aide dans l’accompagnement des diffé-
rents « changements » qui constituent l’intégration.
Passons maintenant à la question de la restructuration qui, d’ailleurs,
suit souvent une acquisition.
• RÉUSSIR UNE RESTRUCTURATION
Nous allons nous intéresser essentiellement aux restructurations qui

s’accompagnent de licenciements collectifs. Les autres types de restruc-
turations ne doivent maintenant plus poser de problèmes au lecteur.
Un préliminaire et quatre étapes
Préliminaire : identifier les pièges de la restructuration

La logique de la législation française, qui cherche à protéger du mieux
possible l’employé, pose plusieurs problèmes. Un plan de licenciement
coûte très cher, mais son risque principal est qu’un conflit le fasse
traîner et vide l’entreprise de sa substance. Ainsi, une comparaison des

conditions qu’offrent la France et les États-Unis à la création d’entre-
prise, faite par des fonds de capital risque réunis par le Club Télécom
de l’Insead en décembre 2001, donnait (de manière inattendue !) un net
avantage à la France, sauf en matière de restructuration. D’après eux, il
est dans l’intérêt de l’investisseur français de liquider une société qui n’a
plus que six mois de trésorerie. Dans un pays anglo-saxon, l’entreprise
aura quasiment six mois de plus pour faire ses preuves.
Par ailleurs, l’employeur devant informer en premier son Comité
d’Entreprise, il n’a aucun moyen de mettre au point ses plans avec ses
collaborateurs avant de les annoncer. Il travaille dans le secret, quitte à
commettre des erreurs (notamment licencier des « hommes clés » qui,
d’ailleurs, sont souvent les personnes qui se défendent le moins bien),
rencontre le Comité d’Entreprise et entame un « bras de fer » avec les
représentants du personnel qui, malheureusement, défendent rarement
de manière équitable tous les intérêts.
Le manque de préparation augmente les chances de conflit, or, répé-
tons-le, le temps joue contre l’entreprise.
Voici une technique à effet de levier qui permet de résoudre ce
problème.
Première étape : choisir un problème « périphérique » afin de repérer

les « hommes clés »
Si l’entreprise doit se restructurer, elle a probablement des problèmes

de trésorerie. En outre, l’administration française ne donne son accord à
un plan social que lorsqu’elle s’est assurée que c’était la dernière possi-
bilité restante. D’où l’idée de lancer un projet « périphérique » de
réduction des coûts, mené, de préférence, sur le « point noir » de
l’entreprise. Ainsi, on peut identifier les « hommes clés » et la logique
d’organisation de l’entreprise.
Deuxième étape : construire un modèle de référence et chercher

à minimiser les risques de conflit social
À ce point on est armé pour définir le modèle de référence sur lequel

la nouvelle organisation doit se calquer. C’est alors que les « hommes
clés » (du moins ceux sur la discrétion desquels on peut compter)
entrent en jeu : ils expliquent, à partir du modèle qui leur est donné,
comment peut se réorganiser la société. Le plan social en est déduit.

Parallèlement, l’état d’esprit de l’organisation est analysé de manière
à mettre en place un plan d’accompagnement qui minimise les risques
de conflit social. En particulier, les blocages doivent être identifiés (par
exemple certains personnels qui se jugent inemployables peuvent
résister farouchement alors qu’il aurait suffi de leur apporter un
minimum de formation pour qu’ils prennent confiance en eux).
Troisième étape : restructurer l’entreprise
Le plan social est alors négocié et la restructuration est pilotée par

les « hommes clés » qui, du fait de leur connaissance des personnels de
l’entreprise, facilitent la transition.
Quatrième étape : accompagner la nouvelle organisation
Enfin, il ne faut pas oublier les personnes qui restent : en effet, le

choc est souvent violent pour elles, elles n’ont pas absorbé le stress de
la période qui vient de s’écouler (rumeurs de restructuration puis
restructuration), elles se sentent parfois coupables du départ de leurs
collègues, elles pensent généralement devoir travailler plus avec moins
de moyens (ce qui est faux : la réorganisation doit être adaptée aux
capacités de l’organisation, c’est pour cela que l’on a demandé l’assis-
tance des « hommes clés ») et qu’un prochain désastre est imminent.
Il faut les aider à « changer de logique », notamment en les amenant
à réorganiser leur travail. Pouvoir présenter la relance de l’entreprise
comme un changement à effet de levier doté d’un « stretch goal » est
idéal pour les installer dans le nouveau projet.
Un exemple d’application de cette méthode :

une restructuration « de la dernière chance »
Une société technologique comprend qu’elle ne disposera pas des
financements nécessaires pour atteindre son « point mort ». Elle doit
réduire brutalement son train de vie.
Un premier projet de diminution de coûts est mené avec sa direction
technique. Il conduit à des économies importantes : l’entreprise joue
peu sur ses synergies et emploie, de ce fait, beaucoup de sous-traitants.

L’étude des personnels de la société menée à cette occasion montre
qu’ils anticipent depuis des mois la restructuration et que son annonce
ne peut qu’être un soulagement. De manière inattendue, on découvre
que les meilleurs éléments sont sur le point de quitter la société car ils
jugent qu’elle est par trop inefficace et que sa direction ne donne ses
faveurs qu’aux incompétents.
Dans un second temps, il est décidé de supprimer le métier de la
société le plus consommateur en investissements (50 % du total) et,
surtout, le moins bien maîtrisé par l’entreprise. On voit alors apparaître
un modèle d’organisation dont les coûts de fonctionnement s’élèvent au
tiers de ce qu’ils sont actuellement.
Quelques « hommes clés » travaillent sur ce nouveau plan et conçoi-
vent la nouvelle organisation ainsi que son plan d’action (le potentiel de
chiffre d’affaires est doublé). Ils construisent un nouveau business plan
avec pour objectif de réduire à zéro le besoin en financements supplé-
mentaires et d’atteindre un taux de retour sur investissement correct.
Une première restructuration sans licenciement est menée, elle
permet aux nouveaux dirigeants opérationnels de prendre en main
l’organisation, de réduire ses coûts externes et de la mettre en configu-
ration quasi définitive.
La société annonce alors de manière très détaillée sa réorganisation
ainsi que ses raisons. Un plan d’accompagnement est présenté, bâti sur
les attentes identifiées chez les employés. Ce plan est accepté en une
seule séance du Comité d’Entreprise.
Le licenciement, apparemment généreux, coûtera cependant 30 % de
moins que ce qui était prévu et, surtout, s’achèvera six mois plus tôt
que ce qui était craint, sauvant ainsi le bilan annuel de la société (et la
société elle-même).
L’activité de l’entreprise a continué à monter en puissance pendant
l’annonce du plan de licenciement. Une aide a été fournie à la nouvelle
équipe, de manière à réorganiser son activité et à faire disparaître les
dysfonctionnements résiduels.
Remarque complémentaire : qui sont les « hommes clés » ?

Les « hommes clés » ont plusieurs profils : ce sont des dirigeants qui
sauront piloter la nouvelle entreprise ; ce sont aussi des employés qui
peuvent avoir des idées efficaces de restructuration ; ce peut, enfin, être
des personnes qui connaissent bien les « ressorts » de l’entreprise et qui
vont aider son management à réduire le risque de conflits sociaux.

• L’ATTITUDE DU DIRIGEANT
L’attitude du dirigeant joue un rôle souvent déterminant dans le

succès ou l’échec d’une fusion/acquisition ou d’une restructuration.
Cette remarque peut surprendre. Pour en faire appréhender la raison,
nous allons prendre un exemple qui correspond à une attitude très
fréquente chez le dirigeant et qui consiste en une grande méfiance vis-
à-vis de ses employés (dans le cas d’une restructuration) ou des
employés de l’entreprise acquise (dans le cas d’une fusion/acquisition).
L’a priori qui explique cette attitude est rarement conscient, il fait
partie de ce que nous avons appelé dans ce texte la « logique » du diri-
geant, c’est-à-dire, les règles qui pilotent ses actes.
De même que la « logique » de l’organisation explique l’aspect
dynamique et l’efficacité de la résistance au changement des organisa-
tions (cf. chapitre 8), la « logique » du dirigeant peut l’entraîner dans un
cercle vicieux.
Dans l’encadré suivant, la colonne de gauche donne les caractéris-
tiques typiques de cette « logique », la colonne du centre en indique les
conséquences, la colonne de droite propose une attitude opposée, qui
correspond, en fait, au principe de base de « l’effet de levier » : au lieu
d’affronter une organisation, il faut utiliser la force de celle-ci à son
profit, ce qui demande de comprendre sa « logique ».
Comment se déclenche le cercle vicieux ? Peu adroitement, le diri-
geant se met systématiquement en tort en faisant un procès d’intention
à la société, qui réagit généralement de manière d’autant plus hostile
qu’elle est inquiète, les a priori de « lutte des classes » du dirigeant sont
alors justifiés, etc.
Cette attitude a une deuxième conséquence défavorable : à vouloir
tout régler par de l’argent ou par l’automatisation, les décisions du diri-
geant coûtent inutilement cher à ses actionnaires et leur font prendre
des risques exagérés.
Comment échapper à ce cercle vicieux ?
En jouant avec la logique de l’organisation, en lui faisant confiance,
le dirigeant gagne à tous les coups : il peut intervenir « en contre » en
cas de faute de celle-ci et, éventuellement, en venir à la situation décrite
dans la colonne de gauche du tableau (il est alors fondé à le faire). Plus
probablement, l’organisation lui rendra sa confiance 8 et mettra en
minorité ceux qui ne le font pas (cf. « lien social »).
8. C’est un principe d’influence, qui tend à faire que l’homme a tendance à rendre ce qu’on lui
donne (voir notamment travaux de R. Cialdini, op. cit.).

Un exemple de schéma de pensée du dirigeant défavorable aux intérêts de l’entreprise :
le schéma « lutte des classes »
Le schéma
« lutte des Conséquences Jouer avec la logique de l’organisation
classes »
On ne peut Les actes sont interprétés, Il est préférable de donner des lignes straté-
faire confiance la rumeur s’impose, l’entre- giques claires et d’expliquer de manière
à personne : prise ne travaille plus. honnête mais non compromettante l’avance-
secret absolu. ment de sa réflexion.
Si ces informations font l’objet d’interpréta-
tions malveillantes, l’auteur de celles-ci se
sera mis en défaut.
De plus, lors d’une recherche d’acquisition,
se priver de l’aide de ses collaborateurs est
une faute : cela diminue la justesse des
évaluations et conduit à une mauvaise prépa-
ration de l’acquisition, qui réduit (vraisembla-
blement considérablement) les chances de
succès de l’achat.
Cette approche a le deuxième intérêt de
contraindre ces collaborateurs à la discrétion.
S’ils sont cause d’une fuite, ils sont en faute.
Le dirigeant a donc des recours beaucoup
plus efficaces dans cette approche que dans
celle où il ne fait pas confiance.
Le dirigeant se Conflit avec la perception Négliger le sentiment de propriété que
voit comme des employés qui peuvent ressentent les employés à l’endroit de leur
seul représen- voir le dirigeant comme un entreprise prive le dirigeant d’un outil extrê-
tant des mercenaire, alors qu’ils ont mement puissant : ses employés sont prêts à
intérêts de la construit la société. faire beaucoup pour leur société.
société.
Perception de ce qui motive les employés :
✔ « Lutte des Cet a priori conduit à consi- Les employés ne veulent pas détruire leur
classes ». dérer les employés comme entreprise, au contraire.
des ennemis de l’entre- Il est plus judicieux de jouer sur leur attache-
prise, une déclaration de ment à la société.
guerre implicite ou explicite
qui les amène effective-
ment à se conformer au
modèle supposé.
✔ Ils veulent Cet a priori conduit à finir Les employés désirent généralement, plutôt,
plus par tout régler en termes un sens à leur vie (cf. notion de « projet »
d’argent. d’argent, ce qui coûte inuti- évoquée plus haut dans ce chapitre).
lement cher à l’entreprise et
ne satisfait personne.
☞

✔ Ils veulent Le dirigeant peut être Les membres de l’entreprise peuvent se rigi-
qu’on leur amené à faire des déclara- difier dans une position de refus, pour des
garantisse tions « rassurantes » qu’il raisons personnelles qui, lorsqu’elles sont
un avenir regrettera. analysées, ne révèlent pas les causes qu’on
certain. Dans certains cas, il peut leur prête généralement (par exemple peur
essayer « d’acheter la paix de ne pas pouvoir retrouver d’emploi, alors
sociale », alors que cette qu’un peu d’aide peut leur redonner
dépense était inutile. confiance et changer leur attitude).
Les projets motivants sans engagement sont
suffisants.
Conclusion : Les essais d’automatisa- Avant de le remplacer, ce qui est d’une
l’employé est tion de ces dernières grande complexité, il est préférable d’essayer
contraire aux décennies, prouvent que de mieux l’utiliser.
intérêts de l’homme demeure une
l’entreprise, il ressource d’un rapport
faut le qualité/prix imbattable.
remplacer par En outre, quelle que soit la
des automates. machine considérée, elle a
encore besoin d’un homme
pour intervenir lorsqu’un
incident imprévu est
survenu…
• COMMENT COMBATTRE CHÔMAGE ET USURE

DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL ?
Ce chapitre particulièrement, mais aussi l’ensemble de ce livre,

renvoie implicitement à deux problèmes très graves, et qui sont peut-
être les plus grands fléaux de notre société occidentale :
✔ le chômage (et son pendant : des départs en retraite de plus
en plus précoces) qui s’est très fortement développé depuis les
« 30 glorieuses » ;
✔ la fragilisation de la situation des entreprises, dont la recherche
permanente de « gains de productivité » se traduit non seulement
par des acquisitions, mais aussi par une dégradation des condi-
tions de travail de leurs employés et souvent par leur
licenciement.
Ces deux phénomènes sont extrêmement préoccupants : ils précipi-
tent notre société dans un cercle vicieux de destruction de valeur, de
savoir-faire et surtout d’existences humaines, qui n’a plus rien à voir
avec un exercice sain des forces du marché, car ce qui est détruit ne

pourra pas se régénérer. Le potentiel de création de richesses de notre
société est en grand danger de se réduire comme une peau de chagrin.
Nous avons voulu, ici, revenir brièvement sur ces questions et
montrer comment les techniques à effet de levier pouvaient inverser la
« logique » de ce « cercle vicieux ».
Atténuer les dégâts du chômage

Le chômeur est pris dans des spirales destructrices. Par exemple, les
systèmes de recrutement des entreprises visent à éliminer les candida-
tures de chômeurs. Un exemple : une secrétaire est contactée par un
cabinet de chasse de tête et s’en s’étonne. Après tout, il y a alors 12 %
de chômeurs. La réponse qu’on lui fait : on ne connaît pas leur valeur
alors que son poste actuel montre qu’elle peut occuper celui qui lui est
proposé.
Pire, il est démontré que dans le choix d’un nouvel employé, l’adhé-
sion aux valeurs de l’entreprise est plus importante que la compé-
tence 9, d’où l’utilité de passer par des « réseaux » qui permettent au
chômeur de comprendre ce que sont les « valeurs » de son employeur
potentiel avant l’entretien d’embauche. Mais peu d’employés de longue
date, nouveaux chômeurs, disposent de tels réseaux.
L’économie fonctionne donc comme une machine à fabriquer
l’exclusion.
Mais ce n’est pas tout, car le chômeur, non préparé, entre dans une
spirale de découragement :
En général, il ne peut pas s’imaginer autrement que dans le poste
qu’il a toujours occupé et il est incapable d’identifier ses compétences
les plus rares qui pourraient être utiles à d’autres entreprises.
9. L’étude : « Was Enron Engineering Disaster for Themselves Unwittingly ? » (Influence At

Work, mars 2001, travaux du Dr Chatman, Université de Califormie à Berkeley) analyse
comment se fait un recrutement. Au préalable elle mesure au moyen d’une liste de 54 valeurs le
degré d’accord entre le candidat et l’entreprise. Elle conclut : « Plus l’accord est étroit, meil-
leure est l’embauche (…). En fait l’étude a montré que l’accord est un meilleur prédicateur de
succès que les valeurs de l’entreprise ou de la société prises séparément. Aussi, plus le candidat
passe de temps avec les employés de la société plus l’accord sera important au moment de
l’embauche. »
Un commentaire qui accompagne l’étude et qui concerne la faillite de la société Enron, liée à un
nombre record de malversations : « si la culture de la société accepte la tricherie comme un
moyen d’avancement, elle tendra à conserver des employés qui sont à l’aise avec l’idée de
tricher, y compris vis-à-vis de leur société ».

En outre, la société nous a habitués à un tel niveau d’assistance
qu’elle nous a fait perdre nos réflexes de survie : on attend de l’aide, et
il ne nous vient plus à l’esprit que nous pourrions gagner notre vie par
d’autres moyens que le salariat.
Pour amortir le choc, il faut donc aider la personne qui va perdre son
emploi, comprendre sa « logique » (comment elle se voit, ses objectifs,
etc.), lui faire saisir la « logique » du marché et l’aider à faire coller
l’une avec l’autre (cf. « réseau »). La technique présentée dans le para-
graphe sur les restructurations permet de lui donner le coup de pouce
qui lui évitera la spirale de l’échec.
Lutter contre la « main invisible » qui détruit les entreprises

Ces considérations nous ramènent à un des thèmes récurrents de ce
livre : qu’est-ce que la vie d’une entreprise ? C’est, souvent, une fortune
initiale puis une lente érosion, pendant laquelle des managers profes-
sionnels gaspillent cet héritage par des décisions malheureuses (cf. les
chapitres précédents).
L’entreprise est engagée dans le mécanisme que nous avons décrit au
chapitre 4 : une « main invisible » l’uniformise, rogne ses marges, tue
sa créativité et finit par la forcer à tricher avant la catastrophe finale.
Est-ce inéluctable ? Oui, tant que l’on pensera que l’innovation doit
uniquement venir du dirigeant, une personne qui se considère d’ailleurs
souvent comme un gestionnaire de portefeuille.
Les techniques à effet de levier n’ont pas pour unique qualité de
conserver la valeur des acquisitions de l’entreprise, de faire réussir ses
stratégies, ou même de lui permettre de se « différencier ». Elles
captent la richesse là où elle est : à l’intérieur de l’entreprise. En faisant
travailler l’organisation, elles tirent partie de son expérience, de ses
idées…, et débouchent ainsi sur des gains immédiats, souvent,
d’ailleurs, sans autre investissement qu’une réorganisation. Ainsi, elles
sortent l’entreprise du cercle vicieux qui l’amène à sa perte.

Chapitre 13
Effet de levier et business plan
Solidariser l’entreprise
• LES MÉCANISMES DE L’ENTREPRISE PRÉSENTENT

DE MULTIPLES « JEUX »
L’entreprise moderne semble une collection d’individualismes. Qui

a l’intérêt de l’entreprise en tête ? (T79)
Les tentatives faites pour donner un peu d’ensemble (cf. indica-
teurs) à l’entreprise, s’enlisent dans les effets pervers : quand ce n’est
pas l’individualisme qui les travestit, c’est l’outil lui-même qui est
dangereux. Les défauts du contrôle de gestion, bâti sur le principe
taylorien qui veut qu’un ensemble puisse se décomposer en morceaux
indépendants (et qui en oublie parfois les synergies qui naissent de
l’accumulation de ressources), sont familiers.
Un système d’allocation de coûts peut même condamner une entre-
prise : ainsi, un groupe a-t-il éliminé une à une ses activités les moins
rentables et vu, paradoxalement, la rentabilité des unités restantes se
dégrader. Explication : les coûts fixes de la société étaient alloués à
chaque unité, mais la part qui lui était attribuée ne disparaissait pas tota-
lement lorsqu’elle était vendue.
Le business plan, par contre, permet de solidariser les composants de
l’entreprise.
Il suffit de construire un business plan sérieux (c’est-à-dire en
respectant les prescriptions de ce chapitre), dans le cadre d’une activité
existante, pour comprendre l’efficacité supérieure de cet outil.
On constate immédiatement le degré d’optimisation atteint par les
entreprises : il est difficile d’améliorer quoi que ce soit, chaque service
affirme qu’il lui manque des ressources. Rapidement, on doit consi-
dérer des synergies, une refonte des procédures existantes, mais alors
l’équilibre de l’entreprise vacille : les résistances se manifestent.
D’ailleurs, personne ne veut faire seul les frais de l’optimisation,
chaque service se trouve sous l’œil de ses collègues, ce qui rend diffi-
cile le maintien de sureffectifs : « comment se fait-il que la direction
financière nous coûte plus que l’ensemble de nos centres d’appels ? ».

C’est un rouleau compresseur qui démolit la hiérarchie.
Mais comment identifier la valeur individuelle dans cet ensemble ?
Elle est aussi évidente que celle d’un joueur de football dans une
équipe : l’organisation est sous pression et les maillons faibles craquent.
Exemples de « jeux » au sein d’une entreprise et de leurs conséquences

T79
en termes de performance économique
Quelques observations faites dans une entreprise nationale de taille moyenne consi-
dérée comme plutôt bien gérée :
La direction du marketing organise des campagnes de communication qui ne sont ni
très originales, ni bien adaptées aux caractéristiques de la société (elle entretient une
coûteuse vague d’appels « de courtoisie » aux nouveaux clients alors qu’ensuite le
service rendu est de faible qualité). En outre, une politique de promotion agressive semble
attirer essentiellement des mauvais payeurs.
De leur côté, les centres d’appels découvrent les nouvelles offres et promotions par le
biais des questions de clients. Par ailleurs, leurs performances sont médiocres. L’un
d’entre eux est quasiment laissé à l’abandon, un nouvel autocommutateur n’a pas été
installé…
La direction informatique est embarquée dans le développement d’un nouveau
système de facturation et de relation client dont le coût a été multiplié par plus de deux
sans que l’issue semble en vue, alors que la société ne peut rien faire sans lui. Les
services utilisateurs n’ont pas l’impression que leurs besoins ont été pris en compte.
D’ailleurs ce projet n’est-il pas seulement un amusement pour le directeur technique ?
Il n’y a pas de gestion du parc informatique, on constate une accumulation de matériels
incompatibles, en nombre excessif (le seuil d’un ordinateur par personne a été dépassé).
Mais les équipes de support sont en sous-effectif.
L’activité de service au client (installation, maintenance, etc.) confiée à des partenaires,
ne fait pas l’objet d’un contrôle formel. Ni son coût (sur-facturations ?), ni sa qualité ne
sont connus de la Direction Générale.
Le suivi des paiements est approximatif, le système de recouvrement d’impayés est
coûteux, il n’y a pas de mécanisme d’analyse des causes de résiliation.
Des personnels sont inoccupés ou mal employés (dirigeants, spécialistes techniques,
etc.).
Bref, il y a des « jeux » dans le mécanisme.
Les éliminer n’amènerait pas forcément des améliorations spectaculaires : le chiffre
d’affaires peut augmenter de quelques pour cent, les dépenses peuvent être réduites
modérément (de 5 ou 10 %). Mais ces effets combinés peuvent transformer la situation de
la société.
Une fois construit, le business plan enlève à l’entreprise toute tenta-

tion de relâchement : le suivi de la mise en œuvre du plan d’action est
évident. Il a le mérite, surtout, de montrer à chacun à quel point il est
dépendant de ses collègues.
Effet de levier et business plan / 261

Aujourd’hui, par exemple, beaucoup de managers conçoivent une
demande d’investissement comme un numéro de séduction. Avec un
business plan sérieux, sa conséquence est immédiatement visible : elle
doit être contrebalancée par une augmentation des revenus pour
permettre à l’entreprise de maintenir son équilibre. Va-t-elle réellement
générer ce chiffre d’affaires supplémentaire ?
Mais pour qu’un business plan puisse devenir un outil de rigueur
financière, un lien de l’entreprise qui élimine les jeux de ses rouages, il
faut suivre des règles très rarement respectées.
• CONSTRUIRE UN BUSINESS PLAN
Le business plan : un outil discrédité

Ne peut-on pas faire dire « tout et n’importe quoi » à un business
plan ? La « bulle Internet » a donné une illustration de ce phénomène :
des dizaines de business plans ont été retenus, peu de sociétés survi-
vent. D’ailleurs, les business plans étaient remaniés régulièrement pour
coller aux modes du moment et aux intérêts prêtés aux investisseurs.
Leur rigueur est donc sujette à caution. Le business plan est-il l’art du
sophiste ?
De la liste des mauvais usages du business plan, fournie par la
pratique qui en a été faite par les entrepreneurs de la « nouvelle
économie », nous allons tirer les recettes d’une utilisation bénéfique.
Les perversions du modèle

Des hypothèses inexistantes
Ce qui frappe généralement dans un business plan, c’est d’abord la

précision des prévisions : un plan à 5 ans est généralement précis à
l’euro ou même au centime. Est-ce raisonnable ?
Le manque de justification des hypothèses surprend aussi : le
business plan s’appuie souvent sur une étude de marché produite par
un organisme de prospective respecté, l’entreprise s’adjuge une part de
marché et fait une évaluation plus ou moins poussée des ressources
qu’il lui faut pour atteindre cet objectif.

Cette double approche conduit à surestimer les revenus et à nette-
ment sous-estimer les coûts (certains postes sont oubliés), on ne peut
vérifier aucune hypothèse (l’organisme de prospective ne rend pas
publiques les modélisations qui lui permettent de calculer ses prévisions)
et vingt autres entreprises peuvent avoir utilisé les mêmes résultats.
Des revenus hypothétiques
Une autre caractéristique de beaucoup de business plans (qu’ils

soient élaborés par une « start up » ou par une division d’un grand
groupe) est que les revenus sont essentiellement hypothétiques. Or,
l’investisseur expérimenté affirme qu’un entrepreneur doit prouver
qu’il est capable de faire fonctionner son entreprise. Le marché doit
donc être « palpable » et une règle de bon sens veut qu’il soit dange-
reux que plus de 50 % des revenus prévus à 4 ou 5 ans dépendent d’un
marché qui n’existe pas encore.
Pour une entreprise attaquant un nouveau marché, un business plan
crédible correspond donc à une « montée en puissance » d’une source
de revenus existants, qui peut être relativement agressive, et à des
revenus complémentaires qui commencent à se manifester environ
deux ans après le lancement de la société. Car une société qui connaît
un démarrage favorable et qui est bien gérée, génère habituellement des
revenus non prévus initialement (mais dont on peut identifier de
manière indirecte sur quel marché il faudra les chercher).
L’avenir est imprévisible
La « bulle Internet » a vu se succéder les études qui promettaient, à

chaque nouvelle technologie, une progression de marché exponentielle,
avec des taux de croissance de plus de 100 % par an. Aucune ne s’est
réalisée.
D’ailleurs, lors du salon Externaliser 2001, à Paris, le cabinet de
conseil McKinsey a présenté l’évolution des prévisions de cabinets de
prospective concernant le marché de l’ASP (hébergement par un four-
nisseur d’un logiciel utilisé pour plusieurs utilisateurs distants) : la
courbe de croissance du chiffre d’affaires estimé, d’abord extrême-
ment forte, s’écrasait au fur et à mesure des prévisions. La croissance
qui, initialement, était supposée survenir très tôt démarrant bien plus
tard et modestement dans les derniers modèles.

Le cabinet McKinsey lui-même a prédit à ATT, dans les années 80,
que la taille du marché de la téléphonie mobile en l’an 2000 serait
environ 1 % de ce qu’elle a été réellement…
Quelles sont les faiblesses de ces modèles ? Ils ne reposent pas sur
une compréhension « physique » du marché (T80).
Par exemple : une technologie de substitution est supposée prendre
une certaine part de marché alors que le mécanisme « imparable » qui
va mettre ce processus en branle n’est pas décrit. Qu’est-ce qui prouve
que les consommateurs ou les entreprises n’ont pas mieux à faire
qu’acheter ce produit ? D’ailleurs, que sait le modèle de la fiabilité
dudit produit ? Et de la réaction de la concurrence ?
En outre, les hypothèses de ces modèles ne sont pas testées alors que
parfois elles pourraient l’être.
Pour faire de la prospective, il faut comprendre les « ressorts » T80

(la « logique ») du marché. Exemples tirés de la « nouvelle économie » :
publicité, haut débit et VOD
La publicité et Internet
À la fin des années 90 la publicité était perçue comme la source de revenus par excel-
lence des start up Internet « B to C », ce qui justifiait un modèle de gratuité des services
proposés. L’industrie de la communication traditionnelle était menacée.
Dès le début 2000, les opinions évoluent : d’après Mercer Management, les recettes
des sites Internet américains atteignent 2,8 Mds$ en 99, leurs dépenses 3,5 mds$. Et la
tendance est à une très forte hausse. En bref, en ce qui concerne la publicité, ce sont les
médias classiques qui profitent le plus des nouvelles technologies.
En outre, 65 % du budget publicitaire dépensé sur Internet aux USA vont vers les
10 principaux sites du pays.
Mais l’expérience donne un second résultat : Internet ne permet pas la construction
d’une image de marque (les médias classiques sont mieux adaptés) ; c’est un moyen de
vente directe : la personne qui lit un article sur un produit qui l’intéresse va vouloir immé-
diatement l’acheter, un bandeau d’annonce d’une loterie gratuite attire le joueur…
L’erreur des prévisionnistes portait sur une hypothèse de fond : la nature réelle de
« l’avantage concurrentiel » d’Internet en termes de communication. Il est étonnant qu’ils
n’aient pas cherché à tester une hypothèse aussi importante.
Les « hauts débits »
Le décollage d’Internet et de la nouvelle économie a souvent été corrélé à celui des
« hauts débits ».
Bane et Bradley 1 rappellent quelques principes qui donnent un début de modélisation
de la question : le grand public paiera pour des services « à haut débit », le jour où il
considérera qu’ils apportent « quelque chose de plus ». Trois critères sont donnés :
1. « The light at the end of the pipe », Scientific American, octobre 1999.

1) « Choix et plaisir » : le temps de loisir de l’individu est limité, tout nouveau service
doit prendre de la place à un autre ;
2) « Consommation efficace » : limiter les pertes de temps ;
3) « Retour sur investissement » : le budget d’un foyer est limité.
Ainsi peut-on déjà déduire qu’un foyer transférera téléphone et télévision à un opéra-
teur qui lui propose de diminuer ses coûts. En revanche, il ne paiera plus que ce qu’il
payait auparavant que s’il perçoit un avantage très supérieur (« killer application »).
Beaucoup d’offreurs de services et d’hommes politiques ont pourtant longtemps pensé
qu’il suffisait d’apporter de « hauts débits » pour voir naître spontanément un marché.
La vidéo à la Demande (VOD)
La VOD a été vue, en désespoir de cause, comme la « killer application » qui allait
faire décoller la consommation des ménages. Or, la VOD, dont l’idée revient régulière-
ment depuis une décennie dès que l’on veut justifier de l’utilité d’un surplus de bande
passante, est expérimentée depuis des années.
Les constatations sont immuables :
1) les coûts associés à la VOD en dehors du prix du matériel (notamment droits sur les
films) sont élevés ;
2) il ne semble pas que le public soit prêt à payer très cher pour ce service (de 5 à 10 $
par mois suivant une étude), sauf, peut-être, pour des fonctionnalités de très haut niveau ;
3) dans les conditions actuelles, c’est donc au mieux une application marginale.
Enfin, la prévision d’une rupture est impossible (ce qui est typique-
ment le cas du lancement d’un produit « innovant ») : trop de phéno-
mènes viennent se conjuguer pour brouiller la prédiction.
Par exemple, un des pionniers des applications ASP de CAO consta-
tait que le principal blocage rencontré était que les services des entre-
prises ne voulaient pas se dessaisir de leurs systèmes d’information
propres, vus comme constitutifs de leur pouvoir. Peu de modèles
avaient prévu cela.
Face à ce type d’avenir incertain, seule l’approche par scénarios
(Chapitre 7) peut donner quelque chose, or elle n’est jamais utilisée.
Bref, les chiffres ne valent rien, seules comptent les modélisations
qui les sous-tendent. Et pour être crédibles, elles doivent avoir été
prouvées « au minimum » : l’expérience du terrain doit laisser entendre
que les chances d’avoir sous-estimé un blocage sont faibles (on n’est
plus alors dans un problème de rupture).
L’homme est complexe
L’oubli majeur des business plans de la « bulle Internet » est proba-

blement le facteur humain, qui intervient à plusieurs niveaux.

Beaucoup de business plans postulent la « rationalité humaine » (au
sens qui arrange le mieux son auteur) mais les organisations clientes
ont des temps de cycle d’achat longs (il est rare de les voir descendre
au-dessous d’un an), elles paient tardivement (ce qui pèse sur la tréso-
rerie de leur fournisseur), le sentiment de risque (se tromper) domine
la décision et biaise leur choix en faveur des fournisseurs en place, des
grandes sociétés 2… Les calculs de politique interne ne sont jamais loin
des préoccupations de la cellule d’achat, en outre elles font preuve d’un
panurgisme remarquable.
Le marché grand public est bien plus difficile à pénétrer, les barrières
à l’entrée (capital de marque) étant considérables.
Le paramètre humain intervient aussi dans la performance de
l’équipe qui constitue la « start up » : en dehors de l’entrepreneur, cette
équipe est souvent peu expérimentée. Elle est généralement constituée
de collaborateurs de grandes entreprises qui sont, sauf rares exceptions,
des rouages de mécanique bien huilés.
Or, lancer une activité demande des compétences tout autres que
celles qui favorisent une rapide ascension dans une entreprise installée.
Par exemple, le directeur commercial d’une start up ayant un marché
d’entreprises doit déjà avoir dans ses relations une partie des clients
potentiels ; le directeur du marketing doit être un grand professionnel
de son domaine, capable de construire une image de marque à coût très
faible (et donc, souvent, seul)…
Enfin, les compétences ne sont pas tout : beaucoup de nouvelles
entreprises échouent du fait de problèmes relationnels entre dirigeants
ou d’aspirations qui ne coïncident pas avec les intérêts économiques de
la société (« blocages culturels »).
Le business plan doit être un outil de modélisation
Une fois que les entrepreneurs ont levé des fonds ou qu’un projet
interne a été accepté, le business plan, qu’ils perçoivent comme un outil
de marketing dont l’objet est de dire aux investisseurs ce qu’ils ont
envie d’entendre, est abandonné.
Lorsque les résultats ne sont pas conformes aux prévisions, l’équipe
dirigeante recourt à des mesures désespérées qui ne tiennent aucun
compte de la stratégie initiale et qui, en réduisant bien souvent les
investissements à long terme, compromettent définitivement l’avenir
2. Reeder, Brierty, Reeder, op. cit.

de la société. Ils ne comprennent pas que le principal intérêt d’un
business plan est d’être un exercice de rigueur, une modélisation de
l’entreprise dans son environnement (cf. notion de « logique ») permet-
tant de « stocker » les hypothèses faites. Car, c’est en se demandant
pourquoi il est en contradiction avec la réalité, quelle hypothèse est
fausse ou incorrecte…, que l’entreprise peut améliorer sa compréhen-
sion de son environnement, sa stratégie, ses chances de succès et
surtout éviter de s’enferrer dans un cercle vicieux. Le business plan
devrait être, pour l’entreprise, une « assurance sur la vie ».
Et puis, de cette analyse peuvent surgir des intuitions nouvelles
concernant le marché. Par exemple, pour le modèle ASP CAO cité plus
haut, une étape intermédiaire peut être de proposer au client une entre-
prise une centralisation progressive de ses capacités de calcul, en four-
nissant à chacune de ses divisions des moyens qu’elle ne peut s’offrir
seule. Une fois concentré, il sera plus facile de « sortir » ce logiciel de
l’entreprise 3.
Que doit prouver une business plan ?
Sahlman 4 fixe l’objectif suivant au business plan : « L’entrepreneur

doit prouver qu’il maîtrise l’ensemble du processus, de l’identification
de l’opportunité à la récolte des plus-values générées ». La « perver-
sion » de la plupart des business plans est qu’ils ne prouvent rien.
Les grands principes d’élaboration d’un business plan

Voici, de façon un peu synthétique, comment se construit un
business plan. Le lecteur trouvera en outre dans l’encadré : Les
rubriques d’un business plan, un rappel des rubriques qui doivent
composer un business plan.
3. C’est une autre application de la stratégie « d’effet domino » déjà présentée notamment dans
le chapitre 9.
4. Sahlman : « How to write a great business plan », Harvard Business Review, juillet-août
1997.

Comment calculer coûts et revenus ?
Le premier principe d’un business plan est de calculer les revenus et

les coûts prévus sur les prochaines années, en « cash » (i.e. sommes
effectivement perçues ou déboursées, sans retraitements comptables).
On obtient ainsi, pour chaque année, le « cash flow » (positif ou
négatif) gagné par la société. La valeur du projet est la somme de ces
« cash flows » annuels actualisés à un taux qui correspond à la rentabi-
lité attendue du projet. Si cette somme est positive le projet est rentable,
sinon ce n’est pas le cas.
Il existe d’autres méthodologies d’évaluation (cf. calcul d’options)
mais leur complexité donne une fausse impression de sécurité, alors
que l’objet de l’exercice est de forcer les personnes concernées à faire
une analyse rigoureuse et en profondeur des raisons de succès et
d’échec d’un projet, non de réaliser des calculs financiers sophistiqués.
Quel taux d’actualisation choisir ?
Le taux d’actualisation dépend du risque du projet. Typiquement, un

projet sans grand risque (l’achat d’une boulangerie ou d’une librairie)
sera actualisé un peu au-dessus du taux des emprunts d’état (l’exemple
même du zéro risque), alors qu’un projet de capital risque sera actualisé
autour de 30 %.
Les rubriques d’un business plan
Les principales rubriques du business plan 5

Résumé, description courte de :
– objectifs
– produit
– technologie utilisée et programme de développement
– marché et clients
– équipe de direction
– besoins en termes de financement
Description de la société
– histoire
– environnement et secteur d’activité
5. D’après Stevenson, Roberts, Grousbeck : New Business Venture and the Entrepreneur,
Irwin, 1989.

– objectifs de la société
– stratégie de la société
Facteurs de risque
Produit
– description et comparaison (quels sont les besoins couverts ?)
– particularités innovantes (que fait-il de mieux que les autres ?)
– applications
– technologie
– développement du produit
– plan d’introduction du produit et dates principales
Marché
– résumé du marché et aperçu du secteur
– analyse du marché et prévisions (taille, taux de croissance, processus d’achat,
processus de décision, mais aussi réaction de la concurrence à l’introduction des
produits)
– tendances du secteur
– produits initiaux
– concurrence (produits, prix et stratégie marketing)
Programme marketing
– objectifs
– stratégie de marketing (produit, prix, distribution, communication)
– réseau de vente et de distribution
– clients
– personnel
Management
– fondateurs
– répartition du capital
– organisation et personnel
– futures embauches importantes
– système d’incitation (stock options, etc.)
Fabrication (fabrication du produit, les locaux, les moyens et machines nécessaires,
fournisseurs, achat, location ou sous-traitance)
Services sur le terrain
Produits futurs et évolution des produits
– programme de développement
– R&D à venir
Locaux
Besoins en capitaux
Données financières et prévisions (compte de résultats, bilan, analyse de cash flow,
analyse de retour sur investissement)
– Hypothèses
– plan sur 3 ans
– plan sur 5 ans
Annexes

Sur quelle durée faire les calculs ?
En général, on admet que l’impact d’une innovation ou d’une équipe

de management ne peut pas donner un avantage de plus de 4 ou 5 ans.
Au-delà, il n’est pas sage de penser que les revenus de la société croî-
tront plus vite que ceux de son secteur. On se limite donc à des prévi-
sions sur cette durée, les années suivantes étant calculées à partir du
« cash flow » de la dernière.
À noter que le calcul des « cash flows » doit tenir compte du délai de
paiement des clients.
Où rechercher les informations nécessaires à la modélisation ?
Même si le résultat ultime d’un business plan doit pouvoir

s’exprimer en quelques lignes (par exemple : « la politique du gouver-
nement fait passer le pouvoir de prescription du médecin au pharma-
cien, les laboratoires éthiques ne sont pas prêts à cette évolution, c’est
un problème grave pour eux, nous sommes les seuls capables de consti-
tuer un réseau de promotion indépendant »), le travail qui permet de
l’établir est important et demande la collecte systématique d’un grand
nombre d’informations. Une équipe compétente ayant généralement
« tout dans la tête », il suffit uniquement d’un peu de méthodologie
pour construire rapidement un business plan efficace.
Mené scrupuleusement et avec rigueur, ce travail de recherche et de
formalisation est très fructueux. Il facilite l’identification et la remise
en cause d’hypothèses implicites, stimule la créativité et permet
d’imaginer des stratégies souvent inattendues.
Comment identifier et évaluer l’impact des risques majeurs ?
Une fois le modèle construit, il faut identifier les grandes familles de

risques, voir comment elles impactent le modèle, regarder quels sont
les paramètres qui le touchent le plus (ce sont des facteurs de risque) et
procéder à un travail d’essais / erreurs jusqu’à l’obtention d’une renta-
bilité correcte, d’un besoin de trésorerie aussi faible que possible 6.
6. En effet, comme on l’a vu dans le chapitre précédent, dépendre de financiers est un des plus
grands risques que puisse courir une entreprise. En fait, si elle peut envisager des projets qui
nécessitent des financements extérieurs, elle doit les déconnecter de l’activité principale qui

Attention à ne pas réduire certains postes sans prendre en compte les
conséquences qui en résultent. Par exemple, réduire le budget de
communication sans évaluer la baisse de ventes entraînées. Ce travail
d’essais / erreurs ne peut donc se faire uniquement sur le papier, les
améliorations proposées doivent être associées à des mesures concrètes
« convaincantes » sans quoi elles ne signifient rien (T81). C’est pour ne
pas avoir adopté cette règle que la plupart des business plans sont vides
de sens.
Exemple de mise au point d’un business plan : restructuration

T81
d’un opérateur*
Différentes étapes pour atteindre la rentabilité :

Point de départ : le taux d’actualisation des flux de revenus (« cash flow ») est fixé à
30 %, les revenus complémentaires (identifiés mais non prouvés) à 4 ans sont fixés à
50 % des revenus totaux (ils sont supposés nuls dans les 2 premières années). Dans ces
conditions le projet est très nettement négatif, le besoin de financement est à un niveau
dangereusement élevé.
Première série de constatations : la société est comparable à une autre structure dont
les dépenses d’exploitation sont plus faibles d’un facteur 2,5. Un travail sur ce modèle
avec les dirigeants opérationnels, chevilles ouvrières de l’entreprise, montre qu’effective-
ment l’organisation actuelle peut évoluer sans difficultés dans cette direction.
Deuxième série de constatations : la société ne peut prendre qu’une partie du marché
accessible, alors qu’elle déployait ses infrastructures comme si elle en espérait la totalité.
Le plan qui résulte de cette constatation permet de diminuer les investissements de 50 %.
Troisième série de constatations : une partie importante des coûts fixes et surtout
l’essentiel du besoin de trésorerie s’explique par le prix d’achat d’un matériel loué au
client. L’analyse montre que les fonctionnalités sophistiquées qu’il présente ne sont pas
justifiées à court terme, un matériel moins cher est possible (prix divisé par 2). D’autre
part, ce matériel peut être acheté en leasing ce qui déplace les dépenses sur les années
où la société générera des revenus et fait disparaître le besoin de trésorerie (mais affecte
la rentabilité).
Quatrième série de constatations : le développement de revenus « classiques » est
limité, notamment par la non possession par le marché d’un équipement essentiel à l’utili-
sation de certains produits de la société. Une offre couplée est testée. Une expérimen-
tation laisse penser qu’un doublement des revenus « prouvés » est possible.
* Cf. exemple de restructuration donné au chapitre précédent.
doit être rentable. D’ailleurs, cette activité principale peut être utilisée pour prouver la faisabi-
lité de nouvelles idées.

Comment construire un business plan ?
En fait, construire un business plan c’est faire de multiples allers et

retours entre la stratégie et une mise en œuvre qui va concerner tous les
métiers de l’entreprise.
La définition de la stratégie est menée avec les outils d’analyse stra-
tégique (voir chapitre 6), l’évaluation de la mise en œuvre se fait
suivant des techniques similaires. À titre d’exemple, voici le travail du
marketing.
La définition d’un plan marketing
Les deux notions clés du marketing sont :

✔ Le « marketing mix ». L’activité marketing est divisée en quatre :
communication, distribution, prix, produits. Même si ces catégories ne
sont pas très étanches les unes par rapport aux autres, elles offrent déjà
une structuration utile du travail de marketing.
✔ La segmentation : le marché étant complexe, on doit le modé-
liser en un nombre « optimal » (rapport coût / efficacité) de segments.
Un segment correspond à un « marketing mix » homogène. La segmen-
tation est un des travaux les plus importants d’une entreprise, c’est
grâce à elle que s’acquièrent les avantages concurrentiels et que se trou-
vent les marges importantes.
Un cours de marketing est en fait une grille d’analyse qui permet de
guider la définition d’une stratégie (à titre d’exemple, un premier
niveau d’analyse est fourni par la grille suivante).
Une des difficultés posées par le marketing est la croyance que ses
effets ne sont pas quantifiables. Or, même l’impact de la communica-
tion, qui semble l’élément du « marketing mix » le plus complexe, est
susceptible d’une modélisation simple et le bon sens permet générale-
ment un paramétrage efficace de ces modèles (par exemple un mailing
génère quelques pour cent de retour, s’il n’est pas suivi d’une relance ;
pour qu’une personne s’imprègne d’un message publicitaire, il faut
qu’elle le voit un « certain nombre » de fois,…), et ce paramétrage doit
ensuite être ajusté en fonction des résultats obtenus.

Grille d’analyse permettant de construire un plan marketing
Cas particulier :
Distribution Communication Produit Prix
force de vente
Analyse des Objectifs de la Définition de la Analyser la ligne Stratégie
attentes du client force de vente cible visée de produits Tactique
Objectifs du Stratégie de la Définition des (segmentation et Contraintes
réseau et force de vente objectifs positionnement) Prix du marché :
contraintes Structure de la Définition du Faire évoluer la – bénéfices tirés
Évaluer chaque force de vente message ligne de produits par le client
opportunité Taille de la force Choix des Moderniser la – concurrence
Sélectionner les de vente médias ligne de produits – cycle de vie
membres du Recrutement de Budget de Mettre en avant – conjoncture
réseau la force de vente communication des produits Coûts
Les motiver Formation Allocation du Investir
Évaluer leurs initiale puis mise budget
résultats à jour Mise en œuvre
Faire évoluer le Supervision et Contrôle
réseau motivation
Évaluation des
résultats
Le contrôle de l’exécution du business plan
Le business plan est une modélisation. Pour le construire on fait donc

des hypothèses à la fois sur le mécanisme (le nombre de licences de
tel logiciel de Fabrication Assistée par Ordinateur est proportionnel au
nombres de machines outils concernées) et sur ses paramètres (une
licence pour quatre machines).
Il faut les identifier afin de pouvoir comparer leurs conséquences à la
réalité et les faire évoluer. On débouche alors sur le suivi d’indica-
teurs 7 qui peuvent être assez nombreux. Par exemple, pour une direc-
tion commerciale, le taux de prise de rendez-vous par clients contactés,
le taux de transformation en contrat, la valeur moyenne du contrat, le
temps de cycle moyen…
7. C’est la notion de « boîte noire » présentée au chapitre 8.

La technique du business plan
comme méthodologie « ambulatoire »
Construire un business plan c’est faire appel à toutes les idées du
conseil en management. les grilles qui en découlent permettent une
recherche systématique, c’est la méthodologie « ambulatoire » par
excellence.
Ces grilles sont remarquablement efficaces. Elles permettent de
guider un brainstorming et il est rare qu’il faille procéder à des études
complémentaires : un groupe de quelques dirigeants est une « base de
données » considérable. On peut donc travailler en groupe et relative-
ment rapidement.
Elles peuvent être adaptées pour attaquer un grand nombre de
problèmes, ce qui permet ainsi de déjouer la tendance des organisations
à dissimuler les maux qui les atteignent : par un diagnostic systéma-
tique, on répond au besoin perçu, tout en attaquant le besoin réel.
Voici, pour conclure, deux applications possibles des techniques
d’élaboration d’un business plan.
• DEUX APPLICATIONS DES TECHNIQUES D’ÉLABORATION

D’UN BUSINESS PLAN
Utiliser un business plan comme outil de contrôle de gestion

Le business plan est d’un intérêt exceptionnel. Par un procédé
simple, il montre à chacun qu’il est une pièce dans un ensemble, que
son rôle est fondamental, mais qu’il n’est rien sans ses collègues.
Par les exercices d’optimisation auxquels il contraint l’organisation,
il montre aussi, de manière évidente, la contribution de chaque service.
Le business plan est aussi un garant de rigueur : son suivi permet
d’identifier immédiatement les cercles vicieux, les dérives et les relâ-
chements. Il est enfin le dépositaire du savoir de l’entreprise, de l’image
qu’elle a de son environnement. Il modélise sa perception de la
« logique » à l’œuvre dans son univers, ses hypothèses.
Chaque comparaison entre résultats et prévisions est un exercice
d’amélioration de cette modélisation riche d’enseignements et de
nouvelles intuitions.
Mais attention : utiliser la technique du business plan sans prépara-
tion peut être source de conflit. La recherche de synergies heurte les

intérêts personnels, le travail sur la performance globale rend évidente
pour chacun la contribution réelle de chaque unité…
Le succès de l’application de cette technique est donc dans sa mise en
œuvre. Il faut éviter un choc frontal 8. Les techniques présentées dans le
chapitre précédent fournissent une solution à ce problème :
1) commencer par un changement à effet de levier périphérique qui
permet de construire le modèle ;
2) repérer ainsi les anomalies et donner des idées d’évolution ;
3) approfondir ces pistes avec quelques « hommes clés »…
Traiter un « malaise stratégique »
« L’enfer c’est les autres »
La manifestation la plus fréquente d’un blocage est que les maux de

l’entreprise sont attribués à une cause extérieure. Lorsque cette cause
est la stratégie de l’entreprise, nous appelons ce phénomène « malaise
stratégique ».
Pour arriver au besoin perçu, tout en attaquant le blocage réel, une
technique suffisamment malléable est nécessaire. L’élaboration d’un
business plan est donc « dégradée » : en fait, le business plan n’est pas
écrit, seule la démarche de construction est suivie. C’est ce que montre
l’exemple suivant.
Deux exemples de « malaises stratégiques »
Diagnostic
Diagnostic spontané Constatation
final
Direction commerciale : Les clients cherchent une qualité de bon Un travail sur
comment entrer chez des niveau, ils sélectionnent quelques fournisseurs l’argumentation
clients qui ne jurent que par qui peuvent la fournir. C’est eux qui se livrent de vente est à
le prix ? une guerre sur les prix. faire.
Direction générale : changer La société a une absence d’image de marque, Il faut un plan de
l’équipe commerciale qui l’empêche d’être référencée dans les communication.
appels d’offres.
Sa force de vente est tout à fait adaptée.
8. On reconnaît là la raison d’être de « l’environnement séparé » des techniques à effet de levier

présentées dans cet ouvrage.

Motiver une direction qui doute
Pour illustrer la résolution de cette question, nous allons reprendre un

exemple du chapitre 4 :
Une direction marketing se plaint de multiples maux : certains chefs
de produits critiquent la politique de prix de l’unité, non compétitive.
Selon eux, une méthodologie rationnelle d’évaluation des coûts est
nécessaire. D’autres jugent leurs collègues incompétents. D’autres
encore ne semblent pas à l’aise dans leur fonction. Et puis, le réseau de
vente n’est pas très réceptif à leurs produits, la communication pas très
bien organisée, etc.
Le directeur du marketing décide donc d’organiser une formation
pour homogénéiser les niveaux de ses équipes. Les deux séances de
formation se terminent par l’application des techniques présentées
pendant le cours à l’un des « points noirs » du moment.
Nouveaux exemples de « malaises stratégiques » : une direction marketing s’interroge
Diagnostic
Diagnostic spontané Constatation
final
Comment définir une poli- Le coût est une contrainte mais non un déter- Problème clas-
tique de prix corrects sans minant du prix. sique de
connaître les structures de L’offre est excellente, mais elle n’est pas communication.
coûts de l’entreprise ? connue.
Comment adopter une Le concurrent ne présente aucun risque et Le plan marke-
démarche défensive face à peut être « tué » si la société joue sur ses ting doit être
un dangereux concurrent synergies. réorienté.
sur un marché stable ? Par contre, le marché est à un tournant et la
société a une opportunité exceptionnelle à
saisir, ses concurrents n’ayant pas d’offre
adaptée.
Où était le blocage ? Pas dans la compétence des équipes, ni dans leur

formation, mais dans l’organisation de la direction qui favorisait l’indivi-
dualisme et la privait d’expériences complémentaires.
Comment a-t-on fait pour utiliser la technique du business plan ?
Pour construire un plan marketing, on doit partir de la stratégie de
l’entreprise, mais il faut aussi connaître le produit, comment il est
commercialisé… Bref on est amené à analyser l’ensemble de l’entreprise.
Et l’interdépendance de ses fonctions fait que ce phénomène est général :
un cours traitant de « comment attaquer un marché uniquement sensible

au prix » provoquera lui aussi une étude exhaustive de l’entreprise et de
son environnement.
• DE LA CONTRAINTE PEUT NAÎTRE LA RICHESSE
Le mauvais usage qui est fait aujourd’hui des business plans prouve
que le « paradigme » taylorien nous colle à la peau : même les plus bril-
lants esprits de la « nouvelle économie » ne peuvent concevoir la
complexité humaine, celle de l’organisation ou l’imprévisibilité de
l’univers !
Comme ce livre a essayé de le montrer, l’irresponsabilité est le mal
de notre temps : nous avons vu dans ce chapitre les « jeux » qui existent
dans l’entreprise. Mais l’employé n’est pas le seul irresponsable, car que
dire du dirigeant, qui a pris l’habitude, lorsque ses affaires vont mal, de
truquer ses comptes plutôt que d’affronter les causes de ses difficultés ?
Cette attitude ne donne-t-elle pas, d’ailleurs, raison aux gouvernements
qui essaient de le guider par la carotte (cf. les « prix de qualité ») et le
bâton (des lois de plus en plus contraignantes) ?
Quelle est l’explication de cette tendance à l’irresponsabilité ?
Serait-ce une nouvelle manifestation du « blocage psychologique » que
nous avons vu à l’œuvre à maintes reprises : l’homme confronté à un
problème qu’il pense ne pas savoir résoudre est lâche, il s’engage dans
une fuite en avant d’expédients ? Et si ce problème était la complexité
non taylorienne du monde.
Le business plan coupe toute retraite : tant qu’il n’est pas équilibré, il
faut affronter cette complexité, si effrayante vue de loin. On découvre
alors qu’elle n’est pas inamicale et qu’elle peut même nous livrer des
richesses inattendues.

Conclusion
• LES RESSORTS FONDAMENTAUX DE LA RÉSISTANCE

AU CHANGEMENT
Quel est le « dessous des cartes » ? Qu’est-ce qui explique les phéno-
mènes observés ? Pour répondre à ces questions, voici une modélisation
de l’effet de levier
L’homéostasie
La résistance au changement est une loi de la nature que l’on appelle

l’homéostasie. C’est la capacité d’un système à conserver le statu quo.
Les mécanismes physiologiques de l’homme en sont un exemple, ils ont
pour objet principal de maintenir l’équilibre nécessaire à la vie : vitesse
cardiaque, température et alimentation du corps… L’homéostasie traduit
le fait que l’organisme se défend contre ce qui peut le dénaturer (le
changer), même si ce changement est utile. C’est ainsi que notre système
immunitaire rejette les greffes.
Ce qui est surprenant, c’est que ce phénomène s’applique aussi à des
organisations humaines, comme le montre une science apparue après la
Seconde Guerre mondiale : la systémique.
La systémique
La plus grande réussite de la science occidentale est la physique, son

succès en a fait le modèle de toutes les autres sciences (à commencer par
l’économie). Mais c’est une science des particules élémentaires, de la
statistique et de l’inorganisé, dont un des résultats (seconde loi de la ther-
modynamique) est que la nature tend à la désorganisation maximale. Elle
n’explique pas pourquoi il existe un mouvement vers l’organisation, la
complexité et la vie. Il a donc semblé qu’il fallait créer une science de
l’organisation qui complète celle de la désorganisation (la physique). Ses
Conclusion / 279
pionniers se nomment 1 Von Bertalanffy (biologie), Bateson (un ethno-
logue, rénovateur de la psychanalyse et fondateur de l’école dite de
« Palo Alto »), Von Neumann (Théorie des Jeux), Shannon (Théorie de
la communication), Wiener (Cybernétique)… Automatique et recherche
opérationnelle apparaissent aussi à cette occasion (« l’école de Santa Fe »
est le prolongement moderne de ce courant, voir T82).
Ce qui a donné une
T82 formidable impulsion à la
Bref historique de l’école de Santa Fe systémique a été la prise de
conscience que la domina-
L’école de Santa Fe 2 naît à la fin des années 1980.
Fondée par des chercheurs prestigieux : Arrow, un des
tion des sciences de la
créateurs de l’économie moderne, Gell-Mann, le père des désorganisation sur notre
quarks, et quelques autres prix Nobel ou équivalents, elle pensée avait un impact
réunit des scientifiques de tous horizons. néfaste : beaucoup de
Son catalyseur a été essentiellement la combinaison des scientifiques de l’après-
évolutions de la génétique et l’émergence de l’informatique guerre ont vu dans la
qui montre des phénomènes d’organisation spontanés
(« phénomènes émergents ») non liés à la chimie orga- succession de crises que
nique, donc à la vision traditionnelle de la vie. connaissait le monde, les
résultats d’une application
aveugle des lois de la
physique à un domaine qui ne les concerne pas :
« nous connaissons et contrôlons les forces physiques trop bien, les
forces biologiques plus moyennement et les forces sociales pas du tout. Si
nous possédions une science de la société humaine assez développée et
la technologie correspondante, ce serait la fin du chaos, de la destruction
imminente de notre monde actuel 3 ».
La systémique est la science des systèmes. Un système est un ensemble
de composants qui ne sont pas indépendants les uns des autres. Le
système est ignoré par la physique classique qui fait l’hypothèse
cartésienne que tout problème peut-être décomposé en problèmes
plus simples, indépendants. Il s’agit d’une approximation (les interdépen-
dances sont négligées) dont les conséquences sont considérables, en
particulier lorsqu’elles concernent l’homme et l’entreprise.
1. Durand, Daniel : La Systémique, PUF, 2002.

2. Waldrop : Complexity, Simon and Schuster, 1993.
3. Von Bertalanffy : Théorie des Systèmes, Dunod, 1973.

Une organisation humaine est un système
L’organisation humaine est un système parce que ses composants ne
sont pas indépendants (comme le montre, d’ailleurs, l’expérience
quotidienne).
La systémique observe que tous les systèmes suivent de mêmes lois.
En particulier, ils sont caractérisés par leur mécanisme de régulation qui
peut être de deux types : la boucle de rétroaction 4 et l’auto-régulation
(c’est l’ensemble des « composants » qui contribue à maintenir le
système dans un état stable). En d’autres termes, la caractéristique princi-
pale d’un système est de maintenir son intégrité, s’il ne le faisait pas, il
n’existerait pas (il serait juste un ensemble aléatoire de composants).
Une organisation humaine, une entreprise notamment, a une sorte de
vie propre, elle maintient bon an, mal an, la performance que l’on attend
d’elle en dépit des aléas. Cette capacité à conserver son intégrité a une
contrepartie : elle s’oppose à tout changement, bon ou mauvais.
L’individu et la résistance sociale au changement

Il est surprenant que tout membre d’une organisation, sans s’en rendre
compte, contribue à la stabilité de l’édifice, et que même des réflexes
apparemment spontanés soient pilotés par cette « volonté supérieure ».
On voit pourtant la manifestation de ce phénomène dans notre vie
quotidienne : une nation, une équipe, une famille, partagent une
« culture », c’est-à-dire un ensemble de règles inconscientes qui guident
le fonctionnement du groupe et font qu’il va dans la même direction ;
l’homme a tendance à filtrer les idées « inacceptables » pour le groupe,
même si elles sont justes ; être un « mouton de Panurge » est quasiment
inscrit dans nos gènes… beaucoup de nos biais les plus irritants s’expli-
quent par le nécessaire maintien de la cohésion sociale.
Edgar Schein 5 estime d’ailleurs que le plus grand obstacle au change-
ment est le lien social, c’est pour cela que tous les régimes totalitaires
cherchent à isoler l’homme avant de lui « laver le cerveau » 6.
4. Dont le thermostat est l’exemple classique.

5. « The Anxiety of Learning », Harvard Business Review, mars 2002.
6. Edgar Schein a commencé sa carrière en Corée, où il a analysé la reprogrammation subie par
les prisonniers de guerre américains aux mains des Chinois.
Conclusion / 281
Tout en nous vise à lutter contre le changement. C’est pourquoi il est
difficile. D’ailleurs, il est depuis longtemps connu qu’il s’accompagne
d’une période d’incertitude ou « phase de deuil ».
Mais la systémique montre que l’homéostasie ne condamne pas le
changement, elle impose une « règle du jeu » que les techniques clas-
siques, « programmatiques », de conduite du changement ne respectent
pas. Pourquoi ?
Explication de l’échec des techniques courantes de conduite

du changement
Le modèle implicite de l’entreprise qui préside à nos actes est une

approximation de la réalité, parfois appelée « linéaire » ou « de premier
ordre », qui consiste à penser que toute tâche peut-être subdivisée en
tâches plus simples pouvant faire l’objet de procédures idéales. Mais
l’univers et l’organisation humaine ne correspondent pas à ce modèle : le
monde est imprévisible et demande des réajustements rapides, les entre-
prises sont faites d’entrelacs et l’homme n’est pas programmable.
Ce qui explique que si, initialement, les « termes de premier ordre »
(ceux pris en compte dans ce modèle) sont dominants et que la mise en
œuvre est satisfaisante, progressivement des effets d’ordres supérieurs se
manifestent et l’organisation entre dans un mécanisme qui ressemble à
un cercle vicieux. Dans le meilleur des cas, il va rétablir le statu quo
(homéostasie). Le système peut aussi trépasser : comme on le voit lors
des guerres des prix entre entreprises ou à l’occasion des guerres
mondiales entre nations, deux phénomène déclenchés par des intentions
bénéfiques à court terme.
Avant d’essayer d’identifier cette « règle du jeu » qu’il faut respecter
pour vaincre l’homéostasie, nous allons approfondir ces considérations
car elles ont des conséquences qui nous concernent au premier chef.
• LA RÉSISTANCE NATURELLE AU CHANGEMENT

SE DOUBLE D’UNE CRISE DU MODÈLE DOMINANT
Ce « paradigme » d’un homme rationnel, d’une entreprise hiérarchique

et d’un avenir prévisible, qui a marqué, notamment, la pensée d’Adam
Smith et de Frederick Taylor est la base de la pensée économique

occidentale, les principes inconscients qui guident dirigeants et employés
dans leur vie de tous les jours.
Et ceci a une implication pratique : comme l’organisation suit des
règles inopérantes, elle devient inefficace.
Nous avons vu que ça n’a pas toujours été le cas. Dans les années
d’après-guerre, les entreprises étaient tirées par la demande de recons-
truction : l’avenir était prévisible ; elles savaient où elles allaient et
devaient embaucher beaucoup. Les procédures tayloriennes faisaient
alors merveille. En outre, les entreprises n’étaient pas ou peu en concur-
rence : il n’y avait donc aucune raison de rechercher la performance
économique et les rigidités du modèle hiérarchique étaient invisibles.
Mais dès que la tendance s’inverse, dans les années 70, le modèle
craque et aucune des tentatives faites pour le rénover ne fonctionne, à tel
point que l’on a fini par les assimiler à des « modes ».
Assez rapidement les universitaires rompent le consensus général : ils
jugent que l’environnement des entreprises va être dorénavant complexe
et incertain, marqué par un développement technologique explosif. Or,
suivant la classification de Mintzberg 7, le seul type d’organisation qui
peut survivre dans cet univers agressif est « l’adhocratie », une organisa-
tion informelle d’experts pluridisciplinaires, dans laquelle la stratégie se
propage du bas vers le haut et où le management a pour rôle de mettre en
ordre les idées qui surgissent. L’entreprise devient une sorte de réseau ou
quasiment chacun travaille en parallèle, crée, donne le meilleur de lui-
même. Une idée se fait alors jour : le moyen de rendre l’avenir prévi-
sible est de le changer à son avantage. Il n’y a pas de salut hors
« l’innovation radicale » 8. On parle aussi de « chaos » car « l’innovation,
c’est le chaos » affirment ces penseurs 9.
À ce moment, les universitaires et les chercheurs ont condamné les
organisations hiérarchiques comme étant des dinosaures et les ont encou-
ragées à se déstructurer.
Cependant, avant de tout casser, il est prudent d’épuiser les solutions
non violentes.
7. Mintzberg : Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 2002.

8. Pour eux, installer un ERP, par exemple, ne s’inscrit pas dans une démarche d’innovation
mais de suivisme.
9. Voir par exemple l’interview de Ed McCracker PDG de Sillicon Graphics, un fabricant de
stations de travail alors très en vue : « Mastering Chaos as the High Tech Frontier », Harvard
Business Review, novembre-décembre 1993.
Conclusion / 283
• ÉTAPES VERS UN CHANGEMENT À EFFET DE LEVIER
Voici maintenant une présentation des travaux qui construisent la

modélisation de « l’effet de levier ».
Qu’est-ce qu’un « leader » ?

Faire bouger une organisation est quasiment impossible et, à plus forte
raison, la faire passer du mode hiérarchique au chaos de l’innovation. La
personne qui y parvient est exceptionnelle. Les universitaires lui ont
consacré beaucoup de travaux 10 et lui ont donné un nom : le « leader ».
Un leader n’est pas un dirigeant quelconque, c’est une personne capable
de réussir le changement. D’ailleurs leader égale changement réussi.
Le leader a une vision simple, qui devient une motivation capable de
déplacer des montagnes, c’est un homme de réseaux informels, qui sait
déléguer, donner le pouvoir à son organisation, il est infatigable, totale-
ment dévoué à une cause (les Anglo-saxons parlent de « servant leader »)
à laquelle il peut consacrer plus de dix ans de son existence…
La tâche du leader de « l’adhocratie » est encore plus complexe : en
particulier, il doit gérer un univers déstructuré (« boundaryless ») et
reconstruire des frontières « virtuelles ». Le seul moyen de les repérer :
l’émergence de conflits entre collaborateurs 11.
À noter que leader ne doit pas être confondu avec « manager », le
manager est un homme utile, mais c’est un organisateur, qui fait ce qu’on
lui dit de faire.
La description de l’animateur que nous avons donnée dans ce livre est
très proche de celle du leader, avec, cependant, une différence : ce n’est
pas lui qui a l’idée du changement, et ce n’est pas lui non plus qui va le
porter à bout de bras pendant de longues années.
En fait, le portrait du leader de « groupe à haut potentiel » fait par
Warren Bennis ressemble plus à ce que nous avons observé : ce
« leader » est avant tout un « protecteur », un intermédiaire avec l’exté-
rieur, qui facilite le travail du groupe, vient à son secours en cas de
problème (« bouche trou »), sait repérer les personnes qui doivent le
10. Voir notamment Kotter : « What Leaders Really Do », Harvard Business Review, mai-juin
1990.
11. Hirschhorn et Gilmore : « The New Boundaries of the Boundaryless Company », Harvard
Business Review, mai-juin 1992.

constituer, mais qui sait aussi rester en retrait et mettre en valeur ses
membres. Il ne ressemble pas à un héros. Walt Disney appelait
Roy Jr Disney, qui avait ces qualités, « mon idiot de cousin » 12 (un
portrait qui n’est pas très éloigné de celui du « lieutenant Colombo »).
Un autre groupe d’universitaires s’est intéressé à la nature des
obstacles qu’il fallait renverser. Voici quelques travaux marquants.
L’organisation apprenante
La notion de système et celle d’approximation ne sont pas inacces-
sibles à l’expérience quotidienne.
Pour un baigneur emporté par le courant, il est rationnel de nager en
ligne droite vers la côte. Il est pourtant alors quasiment certain de se
noyer. Le courant étant plus rapide que lui, s’y opposer conduit à
s’épuiser. Ne pas résister est préférable : le courant revient souvent à la
côte et une personne qui dérive est susceptible d’attirer l’attention des
secours.
Il est aussi rationnel pour une entreprise de réduire ses coûts, si son
chiffre d’affaires baisse. Une décision malheureuse : le déclin est géné-
ralement dû à un manque de compétitivité, diminuer ses investisse-
ments ne fait que l’accentuer. Beaucoup de faillites s’expliquent par des
causes aussi simples. Elles abusent les dirigeants parce que le chiffre
d’affaires a une tendance à l’inertie, la rigueur budgétaire s’accom-
pagne d’une amélioration des résultats à court terme. Ce « succès »
valide la justesse de la décision.
Cette spirale du « succès » qui conduit à l’abîme est aussi celle de
l’alcoolique : face à un problème qu’il ne sait pas affronter, par exemple
les exigences contradictoires d’une vie familiale équilibrée et d’une vie
professionnelle réussie, l’alcool lui procure un soulagement passager,
mais l’affaiblit et ne fait qu’empirer le mal ; l’homme augmente donc la
dose d’oubli et ainsi de suite jusqu’à ce qu’il se trouve sans famille et
sans travail, avec l’alcool comme seul ami.
Le piège est toujours le même : une décision prise en fonction d’une
vision simplifiée de l’environnement, un succès initial qui la valide
apparemment et la complexité naturelle qui finit par se manifester et
provoquer un désastre.
12. Voir l’interview de Warren Bennis in Coureil, Kurtzman : Quelle entreprise demain ?,
Maxima, op. cit.
Conclusion / 285
Et pourtant, il existe des solutions qui ne coûtent presque rien 13 pour
sortir de ces cercles vicieux : se laisser dériver, essayer de comprendre
pourquoi son entreprise perd en efficacité, chercher à concilier famille
et emploi… D’ailleurs, ces cercles vicieux peuvent être décrits, ce qui
en facilite l’identification.
Mais confronté à un désagrément, nous accusons « les autres »,
l’état, l’étranger, la concurrence, la direction financière, les vendeurs
qui ne font pas leur travail ou le marketing qui ne sort pas les bons
produits. Alors qu’en fait, c’est le système auquel nous appartenons qui
ne fonctionne pas et que nous devrions plutôt chercher ce qui
« bloque », que de nous plaindre sans rien faire (mais ne s’agit-il pas
d’un cercle vicieux identique à celui dans lequel s’enferme l’alcoo-
lique ? Trouver un coupable procure un soulagement…).
Ces cercles vicieux ne concernent pas uniquement le baigneur,
l’alcoolique ou l’entreprise malchanceuse…, ils sont partout. À leur
origine, des hypothèses inconscientes inadaptées qui produisent des
actes qui les renforcent.
Ce sont ces hypothèses qui expliquent ce que nous avons appelé la
« logique » de l’homme ou de l’organisation, « logique » qui corres-
pond à un mécanisme de dynamique de régulation (T83).
T83 L’organisation appre-

L’entreprise fournit des exemples de logiques nante de Peter Senge 14
produisant des cercles vicieux
veut sortir l’entreprise de
Le taylorisme donne un exemple d’une logique dyna-
son aveuglement auto-
mique nourrie par le changement et qui produit un cercle destructeur et, en chan-
vicieux : considérer que l’homme doit être guidé l’amène geant leur culture, faire
à la passivité, ce qui fait échouer les changements qui percevoir à ses membres
demandent un minimum d’autonomie. Ce qui solidifie la la nature systémique de
conviction initiale, etc. l’univers. Mais s’il avait lu
De même, estimer que l’entreprise ne cherche qu’à
optimiser son profit la conduit à la guerre des prix et tue Edgar Schein, il aurait su
l’innovation ; penser que des employés sont dans un état qu’un tel changement est
d’esprit de « lutte des classes » suscite le conflit ; etc. une mission impossible.
13. C’est « l’effet de levier », voir Peter Senge : « The Leader’s New Work : Building Learning
Organizations », Sloan Management Review, Automne 1990.
14. Voir Senge : The 5th Discipline, Random House, 1994. On y trouvera aussi beaucoup
d’exemples de « cercles vicieux », tels que l’alcoolisme. Remarque : Peter Senge est un héritier
direct de la Cybernétique d’après guerre.

La culture d’entreprise
Edgar Schein est l’inventeur de la notion de culture d’entreprise 15.
Qu’est ce que la culture ?
La culture est l’ensemble des règles implicites qui guident les pensées
et les actions d’une entreprise. La culture s’étend sur trois niveaux :
Niveau Définition Exemples

Artefacts Particularités caractéristiques Manière de s’habiller (par exemple costume
de l’organisation et de son sombre, cravate rouge)
comportement Nombreuses et longues réunions
Importance des transparents dans la
communication
Explication Ce que l’organisation dit Respect du client
acceptée d’elle-même Importance de la qualité
Hypothèses Elles pilotent l’entreprise et La vente est tout
de base expliquent les artefacts et les Pour vendre, il faut influencer le client par son
écarts entre artefacts et expli- sérieux, sa respectabilité, son discours tech-
cations acceptées nique ennuyeux…
Les « hypothèses de base » remontent généralement au comporte-

ment du fondateur : elles résultent de ce que ses actes traduisaient
comme étant important pour lui. Le succès (même si il n’était pas dû à
elles) leur a donné force de lois.
La culture n’est pas un concept abstrait comme le montre l’encadré
page suivante (T84).
La culture aux sources de l’anxiété
Mais l’effet de la culture sur l’homme ne s’arrête pas là : la culture

est un anxiolytique. Lorsque ses prescriptions sont efficaces et, donc,
que les actes des membres de la communauté qu’elle pilote sont
couronnés de succès, ils sont heureux. Nous sifflotons lorsque nous
faisons la cuisine, que nous jardinons, etc. Bref, lorsque la tâche que
15. Ce qui suit est tiré de Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
Conclusion / 287
nous accomplissons entre dans la routine. On peut donc penser que les
années d’après guerre ont été des années de bonheur professionnel.
Mais si ce n’est pas le
T84 cas, l’anxiété monte. Et
Des exemples d’impacts quotidiens alors l’homme est prêt à
de la culture humaine
tout pour faire cesser
En des termes non techniques, la notion de « culture »
cette inquiétude : avant
implique que nous sommes les marionnettes de quelques d’essayer de faire évoluer
idées dont nous avons hérité sans le savoir. sa culture, il a tendance à
On peut même imaginer que certaines pourraient nous la pousser au bout de sa
faire horreur si elles étaient conscientes, c’est ce logique, jusqu’à l’absur-
qu’exprime la différence entre « explication acceptée » dité. C’est ainsi que se
(que l’on pourrait presque traduire par « politiquement
correct ») et « hypothèses de base », qui sont les réels déclarent les guerres ou
motifs de nos actes. que disparaissent les
Ainsi, des principes du XVIII siècle expliquent les
e entreprises.
courants stratégiques majeurs connus par l’industrie occi- En fait il existe deux
dentale dans le dernier siècle et peut-être au-delà. types d’anxiétés : l’anxiété
Et ces idées jouent avec la survie de notre espèce :
c’est parce qu’elles rendent l’industrie inadaptée aux
de survie nous pousse à
conditions de concurrence actuelle qu’elles l’amènent à nous remettre en cause,
essayer de les changer à son avantage (la suppression l’anxiété d’apprentissage
de la concurrence ou la relance d’une phase d’expan- nous montre la difficulté de
sion) : mesures protectionnistes (années 80), encourage- l’effort. Lorsque l’anxiété
ment des bulles spéculatives, etc. On peut noter que les de survie est nulle,
phases de destruction et de reconstruction lui sont
favorables. l’homme est heureux.
Lorsque celle-ci est impor-
tante, il est susceptible de
se remettre en cause, mais, si l’anxiété d’apprentissage lui est supé-
rieure, il est à la fois malheureux et « bloqué » (l’encadré T85 illustre
l’utilisation de cette modélisation).
L’anxiété d’apprentissage est ce que nous avons appelé le « blocage
psychologique ». Ce mécanisme explique que la résistance au change-
ment n’est pas malveillante : lorsque l’entreprise est inefficace, c’est-
à-dire lorsque sa culture est inopérante, l’ensemble de ses employés en
est affecté. Ce qui se manifeste alors est le « blocage psychologique » :
l’anxiété d’apprendre.
En conséquence, rendre l’organisation performante a un impact
direct sur le bien-être de l’homme ; le changement est bénéfique à
l’ensemble de l’organisation.
C’est une constatation capitale : le sentiment de « lutte des classes »
que peut avoir un dirigeant lorsqu’il essaie d’améliorer la performance
d’une entreprise est inexact. En fait, son organisation partage son désir

de changer. Ce qu’elle manifeste c’est un besoin d’assistance. Dès
qu’elle percevra une solution à ses angoisses, elle se ralliera à la
réforme. C’est en interprétant correctement sa « logique » que l’on peut
obtenir un formidable « effet accélérateur ».
Comment jouer sur
ses anxiétés pour mettre
l’entreprise en mouve- Application du modèle d’Edgar Schein
T85
ment ? au problème de la réussite scolaire
Deux possibilités : soit
augmenter son anxiété de Les expériences menées sur la réussite scolaire
survie (cf. menace ou puni- montrent que l’examen stimule les « bons élèves » alors
tion), soit diminuer son qu’il dégrade les résultats des « mauvais ». Explication
possible :
anxiété d’apprentissage en Chez le « bon élève », l’examen augmente plus
facilitant l’exercice. l’anxiété de survie que l’anxiété d’apprentissage, c’est
Mais agir brutalement l’inverse chez le « mauvais élève ».
sur l’anxiété de survie a des Il est possible que cette caractéristique soit acquise :
effets pervers (la punition, on a constaté que d’un cycle scolaire à l’autre, il y avait
une « tendance vers la moyenne ». Chez ceux qui
par exemple, est une source restaient en piste, les « moins bons » tendaient à
de phobies). Il est donc s’améliorer et inversement. Il se pourrait ainsi qu’un ou
préférable de diminuer deux incidents de parcours fassent douter certains cham-
l’anxiété d’apprentissage. pions et augmentent leur anxiété d’apprentissage (et
Or, sans anxiété de survie inversement pour ceux qui étaient moins heureux
l’homme n’avance pas. Il jusque-là).
faut donc la maintenir à un
niveau minimum.
La culture et la conduite du changement
Que peut-on en déduire en termes de conduite du changement ?

Tout d’abord, il y a besoin de changement si la culture n’est plus
opérante.
La première étape du processus de réparation est donc le repérage
de la panne, c’est-à-dire des « hypothèses de base » mal adaptées à
l’univers de l’entreprise, et de ce qui permettra de remettre en route le
mécanisme. Certaines « hypothèses de base » sont favorables et
d’autres pas : il faut s’appuyer sur les premières et éviter les secondes
(c’est ce que nous avons appelé « s’inscrire dans la logique de l’organi-
sation »). En particulier, on doit repérer les sous-cultures (par exemple
certaines filiales) qui ont développé les compétences dont a désormais
Conclusion / 289
besoin l’organisation et en tirer les futurs managers 16 qui vont diriger
l’organisation renouvelée.
Les « hypothèses de base » sont révélées par les divergences entre
artefacts et leur explication acceptée 17.
Pour conduire le changement, une task force d’agents du changement
est constituée. Elle est placée en retrait de la culture de l’entreprise pour
lui permettre de repérer ce qu’elle n’aurait pas vu sinon.
Afin de faire évoluer sa propre culture, on constitue pour elle un
« système parallèle d’apprentissage » (T86) qui réduit son anxiété
d’apprentissage parce qu’il est « psychologiquement sûr ».
Planifier cette recherche
T86 en fait un acte comme un
Une méthode pour créer un « système autre et estompe l’inquié-
parallèle d’apprentissage »
tude liée au changement.
Pour créer un « système parallèle d’apprentissage »,
C’est ce que nous avons
huit mesures doivent être prises : appelé « institutionnaliser
– fournir une vision positive motivante ; le changement ».
– apporter une formation adaptée ;
– impliquer « l’élève » dans sa formation ;
– favoriser un apprentissage de groupe informel ; L’apport
– mettre à disposition un terrain d’entraînement, avec
entraîneur et moyen d’évaluation de la performance ; de la sociologie
– proposer des exemples d’attitudes désirées (« role des organisations
model ») ;
– organiser des groupes de support qui permettent
d’exprimer ses angoisses ;
La sociologie des orga-
– mettre en cohérence le mécanisme de l’organisation, nisations 18 apporte une
de manière à ce que ses manifestations ne viennent pas vision complémentaire à
contredire ce que l’on cherche à atteindre. ces travaux. En effet, elle
donne vie au concept
16. Ce qui est probablement l’équivalent de nos « hommes clés ».

17. Cette modélisation est très proche de celle proposée au chapitre 5, qui montrait que les
blocages se repéraient par le conflit entre les faits et leurs explications. Ce qu’Edgar Schein
appelle « hypothèses de base » semble correspondre à ce que nous nommons « logique ».
18. Michel Crozier et Erhard Friedberg : L’acteur et le système, Seuil, 1992. Pour Michel
Crozier et ses collègues, l’organisation est un système qui est tenu en équilibre par le jeu de ses
acteurs. La notion de « jeu » a un double sens : les acteurs jouent les uns avec les autres à la
recherche d’un équilibre qui leur permettra de réaliser leurs aspirations ; « jeu » signifie aussi
« liberté d’action » : les acteurs ont besoin d’espace pour vivre (nous réagissons violemment à
tout ce qui réduit notre liberté), mais aussi, ils exploitent ces « jeux » dans les rouages de l’orga-
nisation, car contrôler quelque chose qui est incertain pour un autre (cf. la complexité des
systèmes d’information) est une source de pouvoir qui peut être utilisée pour atteindre son
objectif.

abstrait de culture : ses règles se manifestent dans nos actes de tous les
jours, qu’elles guident en permanence. Chaque « acteur » de l’entre-
prise, mu par elles, va entrer en interaction avec ses semblables. L’équi-
libre mutuel sera trouvé lorsqu’un terrain d’entente aura été découvert,
permettant de respecter les prescriptions des cultures de chacun. Mais
c’est un équilibre dynamique.
Alors que l’école de Palo Alto (voir plus bas) et le concept d’organi-
sation apprenante basent leur raisonnement sur la modélisation étri-
quée de la « boucle de rétroaction » de la Cybernétique, on voit ici à
l’œuvre le second mécanisme de régulation décrit par Von Bertalanffy :
l’action des composants du système, eux-mêmes (ici les employés de
l’entreprise).
Ce modèle rend palpable la résistance au changement. Il est traité
comme une perturbation extérieure par ces mouvements souterrains qui
essaient de la résorber.
Pour faire bouger une organisation, il faut donc les réorienter afin
qu’ils trouvent un nouveau point d’équilibre compatible avec la
nouvelle orientation de l’entreprise.
L’école de Palo Alto

L’école de Palo Alto a fait découvrir à la psychanalyse le rôle du lien
social dans le comportement humain. Elle est née des travaux de
Gregory Bateson 19, qui font partie de la vague Cybernétique.
Bateson, un ethnologue, s’est d’abord intéressé aux raisons pour
lesquelles les groupes humains se scindaient. Il a mis en lumière deux
Cette modélisation semble similaire à ce que nous avons appelé la « logique » des membres de
l’organisation. Cependant, M. Crozier paraît concevoir l’équilibre comme une sorte de « lutte
de pouvoir » pour des ressources limitées, d’ailleurs, il parle de « stratégie », ce qui sous-entend
conscience, alors que les exemples qui jalonnent ce texte montrent plutôt que les membres de
l’entreprise agissent suivant une « logique » plus complexe, par exemple la perception qu’ils
ont de leur rôle, pour des raisons qui sont généralement inconscientes (cf. ce qui a été dit sur la
« culture »). Enfin, les acteurs peuvent avoir des « logiques » qui ne s’affrontent pas directe-
ment. Nos observations semblent, d’ailleurs, être cohérentes avec les évolutions de la théorie de
la décision (voir J.G. March, op. cit.). En outre, il est clair que l’homme intègre dans ses critères
de décision des facteurs sociaux et pas seulement individuels (cf. la discussion de la rationalité
faite dans le chapitre 10).
19. Bateson, G. : Conscious Purpose versus Nature. Steps to an Ecology of Mind, Chicago,
2000. Ce livre retrace le parcours de Bateson, qui l’a amené de l’ethnologie à l’écologie.
Conclusion / 291
types de relations : symétriques – les individus entrent dans une suren-
chère (cf. guerre des prix) – et complémentaires – pendant que l’un
augmente, l’autre diminue (plus l’organisation est considérée comme
passive plus elle se comporte ainsi).
Puis, il a remarqué que nous ne communiquions pas que par la parole
mais aussi par notre attitude et que, dans certains cas, les deux signaux
pouvaient être en contradiction. C’est le « double lien ». Bateson a
proposé que ce double lien pouvait être à l’origine de certaines formes
de schizophrénie : le malade, soumis (involontairement) à un « double
lien » de la part de son environnement familial, doit renoncer à
certaines de ses capacités de discernement pour supporter cette
situation 20.
L’école de Palo Alto est née de cet apport. Bateson a ensuite pour-
suivi son chemin vers l’écologie.
Les résultats de ces travaux ont été appliqués à l’entreprise 21, princi-
palement aux questions de relations entre collaborateurs (cf. le
« coaching »). Ce qui était conforme à l’orientation « familiale » de ces
techniques.
Par rapport à ce qui précède, ils introduisent la notion de « lien »
entre individus : l’interaction n’est pas uniquement pilotée par des
règles internes, par une saine « lutte d’intérêts », mais aussi par les
échanges de messages entre personnes. Et ce mécanisme peut souffrir
de « maladies » que l’on rencontre lorsque l’on pilote une négociation
visant à construire une nouvelle organisation.
Modélisation résultante
Si l’on compare la vision du monde de Taylor, et celle qui ressort de
ce qui précède, voici, de manière résumée, ce que l’on obtient :
20. Si l’on généralise ce raisonnement à l’entreprise, on peut s’interroger sur l’impact que peut
avoir un management dont les actes ne sont pas conformes aux paroles : quel est l’équivalent de
la schizophrénie pour les entreprises ?
21. Par exemple Malarewicz, J.A. : Systémique et entreprise, Village Mondial, 2002.

Les limites de l’approximation taylorienne
Approxi-
Quelques notions complémentaires apparues
mation
dans ce livre
taylorienne
Monde Prévisible Chaotique
Groupe Ensemble Lien social Frein / accélérateur du changement
d’individus
indépendants Susceptible à des maladies 22
Culture Sujette à des changements transforma-
tionnels gouvernés par deux types
d’anxiétés
Faite de règles et hypothèses
Anxiolytique
Apprentis- Validation par le succès
sage
Individu Décision Rationnelle Suit une « logique » (stratégie d’acteurs)
Sujette à influences
Apprentis- Par Gouverné par deux types d’anxiétés
sage procédure
Fonctionne par essais / erreurs
Le meilleur apprentissage est par la pratique
Le résultat de l’apprentissage peut être supérieur à ce qui
est enseigné (capacité de généralisation)
Connaître le succès est le meilleur encouragement de
l’apprentissage
Le succès valide l’apprentissage
Système Le tout est la Le tout est inférieur à l’ensemble de ses Boucle de
somme de parties. Introduction de la notion de rétroaction
ses parties régulation :
Auto
régulation
Le premier modèle montre le monde tel qu’il est perçu par le taylo-
risme, le second tient compte d’une partie des résultats scientifiques qui
sont venus se superposer à ce que connaissait Taylor. La différence
entre eux explique pourquoi l’approximation taylorienne est inefficace.
22. Cf. école de Palo Alto.
Conclusion / 293
Dernière étape : répondre au besoin perçu
Quand une entreprise est paralysée face à un plan marketing que lui a
demandé sa direction, il faut, évidemment, l’aider à construire son plan.
C’est seulement alors que l’on pourra l’amener à vaincre son inhibi-
tion et à acquérir l’autonomie qui est la réelle attente de sa direction
générale.
Il est donc logique de combiner les techniques de résolution de
problème avec les méthodes de conduite du changement évoquées
ci-dessus. Mais pour que le mélange ne soit pas incompatible, on doit
les mettre à la portée de tous et retirer aux « techniques de résolution
de problèmes » leur côté dogmatique, quantitatif et programmatique
(autrement dit les transformer en méthodologies « ambulatoires »).
L’expérience montre alors que l’on réalise bien la prévision de
« l’effet de levier » : ces techniques vainquent l’homéostasie à un coût
très faible.
On sait ainsi créer une organisation hiérarchique lorsque la tâche à
effectuer par elle est facilement planifiable et « systémique » en phase
de changement. On peut surtout observer une transformation inat-
tendue : non seulement l’organisation est « bien dans sa peau », mais
une activité nouvelle apparaît. Par exemple, des personnes jusque-là
repliées sur elles-mêmes font soudainement et spontanément preuve
d’initiatives judicieuses et d’une créativité imprévue.
L’optimum économique serait-il un optimum humain ?
• EFFET DE LEVIER, OPTIMUM ÉCONOMIQUE

ET OPTIMUM HUMAIN
Pour finir, nous allons appliquer cette modélisation à quelques-uns

des problèmes qu’a soulevés ce texte.
Qu’est-ce que l’effet de levier ?

La modélisation d’Edgar Schein donne une explication simple de ce
qu’est l’effet de levier :

Modélisation de l’effet de levier
Méthode « effet
Phase Interprétation
de levier »
Premier Prépa- Calibrage pour Le problème est perçu donc l’anxiété de survie est
change- ration réussite et « effet haute (et fournit l’énergie pour avancer)
ment médiatique » : Il y a un problème, ce qui signifie que la culture est
« périphérie » + inopérante, mais aussi que l’anxiété d’apprentis-
« problème sage est supérieure à l’anxiété de survie (il y a
perçu » blocage)
Amor- Proposer une Fait baisser l’anxiété d’apprentissage (qui devient
çage méthodologie qui supérieure à l’anxiété de survie, d’où déblocage)
réponde au besoin
perçu
Déroule- Lien social pris à Accélérateur du changement
ment rebours
Environnement L’anxiété d’apprentissage est basse, elle permet
d’apprentissage l’évolution.
psychologique-
ment sûr
Stimulation Anxiété de survie maintenue (de manière à main-
progressive tenir l’envie d’avancer)
(concurrence)
Pro- Le succès valide l’apprentissage.
blème La culture devient opérante (la compétence
résolu manquante a été acquise). L’anxiété baisse.
Il y a une possibilité d’un apprentissage généra-
lisé : une règle est ajoutée : « si anxiété, alors
utiliser les techniques à effet de levier »
Effet Méthode répétée / « Le bonheur est communicatif » : la baisse
d’entraînement généralisation d’anxiété est visible d’autant plus que l’on a utilisé
« effet un cas « médiatique ».
médiatique » Le reste de l’entreprise apprend très vite la
nouvelle du succès, d’autant plus que les autres
« anxieux » / inopérants sont réceptifs à tout ce
qui peut diminuer leur mal.
D’où une spirale :
La résistance au changement baisse (l’anxiété
d’apprentissage diminue)
La règle, « si anxiété, alors effet de levier » entre
dans la culture
Le succès renforce la règle.
Conclusion / 295
Pourquoi Edgar Schein n’envisage-t-il que des durées de change-
ment s’étendant sur 10-15 ans, alors que l’on peut faire dire à sa modéli-
sation le contraire ?
Peut-être parce qu’il cherche à sauver des « dinosaures », des entre-
prises totalement coupées de la réalité depuis trop longtemps, une tâche
surhumaine ? Ou simplement parce que l’effet de levier n’est pas
uniquement le fait d’un changement de culture d’entreprise ?
Bizarrement, l’effet de levier poursuit un objectif plus ambitieux que
celui-ci : il veut, en plus, reconfigurer l’entreprise ! D’ailleurs, il ne
s’attaque pas uniquement aux « hypothèses de base », mais aussi aux
interactions entre hommes, pénétrant ainsi sur le territoire de la socio-
logie des organisations et de l’école de Palo Alto.
Et si l’énergie, et le véritable secret, de l’effet de levier étaient dans la
méthodologie « ambulatoire » ? C’est elle qui montre la direction dans
laquelle aller, qui indique le « bout du tunnel », et, ainsi, qui donne la
force à l’organisation de se coltiner avec ses contradictions.
C’est seulement alors que les méthodes conçues par les sociologues,
ethnologues, psychologues et autres spécialistes de la « conduite du
changement » peuvent être utiles.
Ce livre critique le conseil en management taylorien et ne peut s’en
passer !
Mais, peut-être faut-il laisser le dernier mot à l’animateur, « lieute-
nant Colombo » dont la volonté indestructible de mener à bien sa tâche
lui fait trouver, à force d’opiniâtreté, le levier dérobé de l’organisation ?
L’optimum économique est un optimum humain

Même si la modélisation d’Edgar Schein ne correspond qu’à un petit
bout d’effet de levier, elle n’en apporte pas moins une réponse à
certaines critiques faites au monde occidental, à son entreprise (cf.
adhocratie), son modèle, sa science (T87).
Cependant, il n’en reste pas moins qu’une culture inopérante est
dangereuse et que la culture industrielle actuelle est inopérante.
Mais l’effort pour s’en dégager est léger : l’entreprise ne doit pas être
condamnée, la méthode du changement à effet de levier permet
d’atteindre, sans révolution, un nouvel état de développement.

La modélisation issue de ce chapitre donne des amorces de réponses
T87
aux critiques faites au modèle occidental
Les critiques :
Si l’on considère le tableau du paragraphe Modélisation résultante, on peut comprendre
que les implications du taylorisme inquiètent : l’homme, être sophistiqué qui peut prendre en
compte dans ses critères de décision des éléments aussi complexes que l’intérêt du groupe
et le très long terme, est ravalé par le taylorisme à l’état de machine qui optimise son intérêt
immédiat.
On peut aussi comprendre les inquiétudes des mouvements écologistes : cette approxi-
mation du monde, en lui faisant ignorer sa richesse, l’amène à tout raser sur son passage,
à voir dans une toile de Van Gogh du bois de chauffage et dans Einstein, un faible, inutile.
En fait, la critique ne porte pas sur Taylor, mais sur le fondement de la culture occiden-
tale, qui repose sur l’individualisme et qui veut que l’homme soit séparé de l’univers, alors
que la culture orientale est systémique. La rationalité et le conscient sont également mis
en cause : nos critères de choix inconscients sont d’une grande complexité, alors que nos
actes répondent à une approximation simplifiée. La physique, issue de la rationalité, est, elle
aussi, épinglée puisque inspiratrice de toutes les sciences et l’origine du succès occidental,
mais aussi du désastre écologique imminent 23.
En outre, comme le montre l’école de l’adhocratie, le modèle taylorien est inopérant. D’où
les crises que connaît l’Occident depuis les années 70, que l’euphorie de la « bulle
Internet » a fait oublier 24 : en 1980 Michel Crozier écrivait le « Mal Américain » et montrait
que les hypothèses fondatrices de la civilisation américaine étaient inadaptées ; en 1993,
l’Amérique était encore la risée des universitaires du management ; l’Europe, quant à elle, a
connu une crise quasi continue depuis le milieu des années 70 : le chômage français est
passé d’un peu plus de 1 % de la population dans les années 60, à un peu moins de 3 %
en 1974, à près de 10 % en 1984 et à plus de 12 % en 1994.
Or, contrairement aux hypothèses des promoteurs de la « loi des 35 heures », la quan-
tité de travail n’est pas finie. Nous sommes seuls (au moins) dans une portion de l’univers
et donc extrêmement riches. Et l’échec du taylorisme est bien là : non seulement il ne se
soucie pas de l’homme ou de la nature, mais surtout, il est économiquement inefficace.
Ce n’est pas pour autant que les critiques faites à l’individualisme occidental, à sa ratio-
nalité, à sa science, à son entreprise…, sont utiles car il est impossible de démolir
23. En fait, il semble qu’il ait un gigantesque amalgame : en effet, notre individualisme et notre
vision « taylorienne » du monde sont inconscients. Il est possible que l’individualisme occi-
dental (qui remonte à la nuit des temps) ait amené à la notion d’approximation – c’en est une –
qui ait conduit à la physique (qui est l’art de l’approximation), à la science et au succès écono-
mique occidental. Mais il n’y a rien de réellement « rationnel » là-dedans, c’est simplement la
manifestation d’une tendance naturelle de l’homme. De même, assimiler la raison avec les
conséquences actuelles de ce mouvement serait déplacé, car elles proviennent d’une modéli-
sation dépassée qui, en outre, confond réalité et approximation, ce que n’a jamais fait la
physique.
24. En fait, le bilan est moins noir qu’on ne pourrait le penser : une étude déjà citée (Lewis,
Palmade, Regout), montre qu’il y a eu un réel développement économique aux USA pendant
cette période, qui n’était pas lié à la spéculation mais à des innovations « classiques ».
Conclusion / 297
« l’hypothèse de base » (pour reprendre la terminologie d’Edgar Schein) sur laquelle est
construite la culture d’une partie de l’humanité, sa « logique » (suivant la terminologie de ce
livre).
D’ailleurs, ces critiques ne peuvent venir que d’individualistes, qui accusent le reste du
monde de leurs maux au lieu d’essayer de les résoudre. Ne peut-on pas aussi y voir les
symptômes de la paralysie de l’homme face à l’incertain ?
Application de la modélisation d’Edgar Schein
Premier enseignement : la culture de l’entreprise occidentale ne lui permettant plus de
réagir correctement à l’évolution de son environnement, il y a crise, anxiété, avec des
phases d’euphorie passagère qui se révèlent des délires spéculatifs pendant lesquels elle a
pris ses désirs pour des réalités.
D’où la réelle question à résoudre : comment faire évoluer la culture des entreprises pour
faire disparaître le schisme anxiogène paradigme taylorien / réalité ?
Deuxième enseignement : pour y parvenir, il faut analyser les « hypothèses de base » de
la culture afin d’identifier celles qui sont favorables à une cure et celles qui s’y opposent.
Le taylorisme est une approximation qui simplifie le monde pour le rendre programmable.
Ce faisant, il évacue une partie de la réalité qui, pour être complexe, n’en existe pas moins
et qui « se venge » en suscitant des effets pervers.
Constatant que les décisions humaines rationnelles tendaient à ignorer l’aspect systé-
mique du monde, des chercheurs tels que Bateson ont prôné l’abandon du conscient (assi-
milé au rationnel) pour l’inconscient 25, le refus de toute activité rationnelle. Mais ils n’ont
pas réalisé que le retour à un état de nature préhistorique ne serait pas favorable à nos
intérêts. Car, c’est notre science de l’approximation qui nous a rendu l’univers compréhen-
sible et nous a permis de prendre des décisions qui ont aidé le monde occidental à s’extraire
de sa dépendance à la nature. Et l’effet de serre 26 qui pourrait sembler condamner ce
succès n’est là que pour nous rappeler que cette nature est sans pitié pour les faibles et que
nous n’avons pas achevé le sauvetage de l’humanité. D’ailleurs, le monde oriental « systé-
mique » ne semble pas beaucoup plus heureux que le nôtre.
Mais, comment gommer les effets néfastes d’une approximation prise au pied de la
lettre ? Simplement en réinjectant de la complexité dans nos équations, a posteriori.
L’approximation nous permet de discerner une stratégie, il faut maintenant l’insérer dans la
réalité en tenant compte de sa complexité.
C’est ça « la mise en œuvre de la stratégie ».
Comment faire ? En utilisant les membres de la culture qui ont les compétences
adéquates : les animateurs. Ils savent jongler avec la complexité des organisations
humaines, réunir ses « éléments clés » et leur faire trouver par essais / erreurs, par négo-
ciation, la configuration qui permet de vaincre l’homéostasie en respectant l’esprit de la stra-
tégie initiale.
Cette prescription est conforme aux préceptes de Schein et Crozier. Elle s’inscrit dans la
stratégie des acteurs et utilise à son profit les hypothèses de la culture d’entreprise qui lui
sont favorables sans vouloir la réformer.
25. Il est assez remarquable que Bateson ait démontré rationnellement qu’il fallait être irra-
tionnel ! (Bateson, op. cit.).
26. Pour une étude sur l’impact du climat mondial sur l’humanité voir Fagan : The Little Ice
Age, Basic Books, 2000. On remarquera qu’il y a encore 150 ans, un phénomène naturel comme
la maladie de la pomme de terre pouvait réduire la population d’un pays européen de 30 %.

Pour adapter l’entreprise à son environnement, nous avons non
seulement rajouté la complexité dans nos équations mais, surtout, nous
avons réintroduit l’humain dans les programmes de Taylor. Ce faisant,
nous avons en même temps rendu l’organisation économiquement effi-
cace et, en dépoussiérant son paradigme fondateur, réduit l’anxiété liée
au schisme réalité / paradigme, bref, nous l’avons rendue heureuse.
L’optimum économique est un optimum humain.
• QUE FAIRE MAINTENANT ?
C’est maintenant à vous de bâtir votre « art de la mise en œuvre ».

Bien entendu, vous ne pouvez apprendre que par la pratique, en
commençant « par la périphérie », pour ne pas prendre trop de risques.
Vous avez déjà mis en œuvre certaines techniques de ce texte sans le
savoir, vous êtes une personne de réseaux, vous êtes motivé par votre
entreprise ? Vous êtes probablement l’animateur que demande ce livre.
N’y a-t-il pas quelque part une décision que vous voulez faire appli-
quer et qui rencontre une résistance alors qu’à l’évidence, c’est la bonne
décision ? N’avez-vous pas déjà commencé à penser qu’il existait une
malveillance larvée, qui empêchait sa mise en œuvre ? Même si vous
êtes convaincu que les techniques à « effet de levier » ne sont pas
adaptées à votre cas, tentez quand même, à titre d’exercice, de réflé-
chir à la construction d’un plan de mise en œuvre en cinq étapes. Qui
pourriez-vous mettre dans la task force de la « 3e étape » ? Commencez
par sonder discrètement ses membres possibles : que pensent-ils de
votre stratégie ? Pourquoi ne la mettent-ils pas en œuvre ? Leurs propos
correspondent-ils à une « logique » compréhensible ? Soulèvent-ils des
problèmes réels ? Percevez-vous que, moyennant quelques contre-
parties, un compromis satisfaisant pour tous serait accessible ? Si oui,
vous êtes dans une circonstance favorable.
Comment présenter le problème à la task force sous un angle qui la
motive ? D’ailleurs, comment quantifier l’objectif à atteindre ? Quelle
méthode de résolution proposer ?
Vous n’êtes pas décideur ? Ce n’est pas grave, il vous suffit de
trouver un dirigeant qui accepte de vous appuyer, il expliquera
l’objectif à atteindre à la task force, vous présentera comme anima-
teur, sera ferme et ne reviendra pas sur ses engagements en cours de
mission, même sous la pression de la task force. Finalement, il prési-
dera la séance de présentation du plan d’action.
Conclusion / 299
Attention : il faut un peu de pratique pour maîtriser l’approche. Tirez
les conséquences de vos échecs et recommencez jusqu’à ce que vous
ayez réussi.
Faire trépasser les dysfonctionnements qui usent notre vie et
retrouver la joie du travail bien fait valent bien un effort, non ?

Table des encadrés
Chapitre 1
Des dirigeants généraux expliquent pourquoi les organisations résistent
au changement .................................................................................................. 17
Exemple de refus d’une stratégie par les « moteurs » de l’entreprise .............. 18
Les déboires de la « nouvelle économie » ont rappelé que la mise au point
de processus « ordinaires » était longue et délicate .......................................... 20
Les organisations testent la volonté de changement de leurs dirigeants :
une illustration .................................................................................................. 21
Exemple de blocage psychologique : une force de vente qui doute ................. 22
Exemple de blocage naissant d’une incompréhension ...................................... 22
Exemples de l’effet paralysant qu’a l’incertitude sur le dirigeant .................... 23
Exemple de blocage naissant de désaccords entre les intérêts d’un cadre
supérieur et ceux de l’entreprise ....................................................................... 24
Exemple de blocage naissant d’un désaccord entre stratégie et aspirations
de l’organisation ................................................................................................ 24
Exemples de blocages culturels : les échecs de mise en réseau ........................ 25
Exemple de blocage symbolique : une organisation s’agite sans résultat ........ 26
Un dirigeant peut être aux prises avec des hypothèses conflictuelles :
une illustration des conséquences d’une telle situation .................................... 27
Exemple de blocage dû à un manque de moyens ............................................. 28
La complexité des entreprises modernes pose des problèmes de mise
en œuvre de stratégies que leurs dirigeants perçoivent rarement ..................... 29
La mise au point d’une organisation est un processus beaucoup plus long
que ce qu’anticipent les plans d’action usuels .................................................. 30
Exemple de blocage masqué par une rivalité : la fin d’un chantier .................. 31
Plutôt que de crever l’abcès, l’organisation a recours au palliatif .................... 32
L’organisation hiérarchique n’est pas armée pour lutter contre
les dysfonctionnements : illustrations ............................................................... 33
La recherche de productivité amène une complexification des tâches élémentaires . 34
Chapitre 2
Un exemple de groupe apprenant sans que ses membres semblent en profiter . 43
Chapitre 3
Exemples de méthodologies de type « navette » associées à l’effet de levier .. 50
Les critères permettant de choisir entre les approches « navette »
et « formation » ................................................................................................. 54
Récapitulatif des 5 étapes de la « phase 1 » des méthodes « navette »
et « formation » ................................................................................................. 54
Table des encadrés / 301

Comment choisir une task force ? Réponses à quelques questions usuelles .... 55
Le déroulement d’une négociation : exemple d’une « phase 1 »
de la méthode « navette » .................................................................................. 60
Chapitre 4
Avec les techniques à effet de levier, le dirigeant n’a pas besoin
de promouvoir activement sa stratégie « sur le terrain » .................................. 79
Les aspirations d’un dirigeant peuvent être source de blocage :
comment l’aider à en sortir ? Un exemple ........................................................ 81
Une comparaison entre méthodes classiques (programmatiques) et techniques
à effet de levier .................................................................................................. 83
Chapitre 5
Les problèmes des organisations ont souvent deux solutions :
l’exemple du dirigeant qui travaille beaucoup, mais mal ................................. 93
Comment faire évoluer un dirigeant sans toucher à sa logique ?
L’exemple du dirigeant « de droit divin » ........................................................ 98
Chapitre 6
Application du schéma d’analyse de la chaîne de la valeur au métier
de marchand de journaux .................................................................................. 112
L’exemple de la stratégie du marchand de journaux face à une grande surface . 114
Certaines stratégies sont inadaptées à la nature de l’entreprise :
l’exemple d’un cabinet de conseil ..................................................................... 115
Le vocabulaire de la stratégie ........................................................................... 116
Chapitre 7
Les étapes d’un changement transformationnel ................................................ 119
L’inquiétude comme stimulant permanent de la remise en cause
de l’organisation : trois exemples ..................................................................... 120
Chapitre 8
Exemple d’une stratégie mal interprétée ........................................................... 126
Exemples d’organisations récupérant une stratégie pour justifier le statu quo . 127
L’interprétation d’une stratégie comme forme de résistance au changement :
réaction d’une organisation face à la concurrence ............................................ 128
Les étapes de la méthode des Balanced scorecards .......................................... 135
Pour construire des indicateurs, il faut au préalable comprendre la logique
de son environnement : l’exemple d’un centre de profit .................................. 138
Dans certains cas, définir des indicateurs est évident ....................................... 140
Un exemple de construction de scénarios : une entreprise face
à la « bulle Internet » ........................................................................................ 142
Une méthodologie de définition de stratégie en environnement incertain ....... 144

Une méthodologie de construction de scénarios proposée par Shoemaker ...... 145
Application des méthodologies de prospective par scénarios pour calmer
des tensions entre dirigeants : deux exemples .................................................. 149
Chapitre 9
Résultats d’une étude portant sur la conduite de grands projets informatiques . 152
Un expert juge les grands projets informatiques ............................................... 153
Comparaison des deux solutions d’implantation d’un système d’information
offertes à l’entreprise ........................................................................................ 155
L’analyse des gains de productivité américains montre que l’informatique
n’y a pas participé ............................................................................................. 156
Les processus budgétaires classiques ne sont pas adaptés à la gestion
de l’informatique ............................................................................................... 157
Le simple bon sens peut éviter des investissements informatiques coûteux :
l’exemple d’une « mise en réseau » d’agences inutile ...................................... 158
Les informaticiens interprètent souvent mal les causes de leurs problèmes :
l’exemple des dérapages de délais .................................................................... 160
La « Loi de Brooks » ........................................................................................ 161
Règles de conduite d’un projet informatique .................................................... 164
L’informatique est un processus de production ordinaire. Un exemple :
faire gagner en productivité un service de maintenance ................................... 165
Une analyse des causes d’échec des projets de CRM ....................................... 166
L’évolution des principes de déploiement du logiciel Siebel ........................... 171
L’industrie du verre pallie la rigidité de ses chaînes de fabrication
par l’organisation humaine ............................................................................... 175
Un exemple simple d’application des principes d’urbanisme : le métier
de marchand de journaux .................................................................................. 177
Chapitre 10
On peut « faire de la qualité » sans le savoir : l’exemple d’une direction
du marketing ..................................................................................................... 188
Les dysfonctionnements de l’entreprise sont immédiatement perceptibles ...... 191
Principes des techniques d’analyse de la valeur ............................................... 192
Conclusion d’une analyse des faiblesses du marketing relationnel .................. 193
Techniques d’influence utilisées par les universitaires : « offres spéciales »
de la Harvard Business School Press ................................................................ 194
Deux exemples de l’utilité de demander « pourquoi ? » .................................. 195
Une conception optimisée demande d’aller au cœur du besoin client,
de comprendre sa « logique » ........................................................................... 196
Application des techniques d’analyse de procédures aux activités de service :
l’exemple d’un cabinet d’expertise ................................................................... 199
Les principes fondateurs du Reengineering ...................................................... 200
Griefs contre les modes de management : l’exemple du Reengineering .......... 202
Contrairement à ce qu’affirmaient les principes du Reengineering,
l’informatique n’est qu’une modeste source de gains de productivité ............. 204

Chapitre 11
Évolutions du mouvement de la Qualité ........................................................... 214
Le Prix Baldridge .............................................................................................. 215
Exemple d’un calcul de valeur client appliquée à une comparaison
entre cartes de crédit ......................................................................................... 216
Graphe de comparaison des valeurs client et exemple d’application ............... 217
Matrice d’alignement ........................................................................................ 217
War room et système de navigation .................................................................. 218
Questions soulevées par l’usage du Customer Value Management ................. 219
Quelques résultats de théorie de la décision ..................................................... 220
Construction d’un modèle de valeur client « B to B » ...................................... 223
Limites de la méthode d’Anderson et Narus ..................................................... 224
Grilles d’analyse d’une cellule d’achat ............................................................. 225
Exemple d’analyse d’un processus d’achat « grands comptes » ...................... 226
Exemple de conception d’argumentaire par la méthode des groupes :
un éditeur de logiciel à la recherche d’un marché ............................................ 227
Exemple d’utilisation des techniques de conception d’argumentaire :
rendre confiance à l’équipe commerciale d’un équipementier automobile ...... 229
Comment analyser le marché d’un éditeur de logiciel international
sans se déplacer ? .............................................................................................. 230
Pour concevoir une offre, il faut comprendre la « logique » de son marché :
l’exemple du transport routier ........................................................................... 231
La stimulation des forces de vente, exemple remarquable d’effet de levier ..... 234
Chapitre 12
Une méthodologie pour acquérir une société en conservant ses talents ........... 241
Un exemple de mauvaise évaluation d’actifs amenant une entreprise
à sous-estimer le potentiel d’une acquisition .................................................... 242
Deux exemples montrant qu’il est difficile d’identifier les employés
qui font la valeur d’une entreprise .................................................................... 242
Une illustration d’une mauvaise gestion d’acquisitions : croissance externe
d’une SSII ......................................................................................................... 243
Seul, un dirigeant ne peut faire réussir une acquisition : l’exemple de l’achat
d’une société de « haute technologie » ............................................................. 243
Exemple de tentative de prise de pouvoir sur une acquisition
par des cadres supérieurs .................................................................................. 244
L’employé a besoin d’un sens pour sa vie : deux témoignages ........................ 247
Un exemple de schéma de pensée du dirigeant défavorable aux intérêts
de l’entreprise : le schéma « lutte des classes » ................................................ 256
Chapitre 13
Exemples de « jeux » au sein d’une entreprise et de leurs conséquences
en termes de performance économique ............................................................. 261
Pour faire de la prospective, il faut comprendre les « ressorts » du marché.
Exemples tirés de la « nouvelle économie » ..................................................... 264

Les rubriques d’un business plan ...................................................................... 268
Exemple de mise au point d’un business plan : restructuration d’un opérateur . 271
Grille d’analyse permettant de construire un plan marketing ........................... 273
Deux exemples de « malaises stratégiques » .................................................... 275
Nouveaux exemples de « malaises stratégiques » : une direction marketing
s’interroge ......................................................................................................... 276
Conclusion
Bref historique de l’école de Santa Fe .............................................................. 280
L’entreprise fournit des exemples de logiques produisant des cercles vicieux . 286
Des exemples d’impacts quotidiens de la culture humaine .............................. 288
Application du modèle d’Edgar Schein au problème de la réussite scolaire .... 289
Une méthode pour créer un « système parallèle d’apprentissage » .................. 290
Les limites de l’approximation taylorienne ...................................................... 293
Modélisation de l’effet de levier ....................................................................... 295
La modélisation issue de ce chapitre donne des amorces de réponses
aux critiques faites au modèle occidental ......................................................... 297

Table des matières
Sommaire ............................................................................................ 5
Introduction ........................................................................................ 7
Changer est une partie constitutive de notre vie professionnelle ........ 7
Mais le changement tourne souvent mal ............................................. 8
Savoir faire appliquer une décision est un métier ................................ 8
Plan du livre ......................................................................................... 9
Comment lire ce livre ? ........................................................................ 12
PREMIÈRE PARTIE

À EFFET DE LEVIER
1. Résistance au changement et effet de levier ............................... 15

Les organisations tuent les stratégies ................................................... 15
• La vie de l’entreprise est faite de changements .................................. 15
• Un changement qui s’annonce difficile ............................................. 16
• Quelques illustrations de résistance au changement ........................... 17
• Pour combattre la résistance faut-il renouveler l’organisation ? .......... 19
Blocages et résistance au changement ................................................. 19
• Changer les hommes ne résout rien ................................................... 19
• Exemples de blocages ...................................................................... 21
• Les limites de l’organisation hiérarchique ......................................... 31
Le progrès peut-il faire disparaître les blocages ? ............................... 34
Blocages et changements à effet de levier ........................................... 36
Utiliser l’énergie de l’organisation ...................................................... 37
2. Rendre l’organisation responsable .............................................. 38

Le fondement des techniques à effet de levier ..................................... 38
• Rendre l’organisation responsable .................................................... 38
• Le « mode projet » .......................................................................... 39
Les mécanismes à l’œuvre ................................................................... 40
• Institutionnaliser le changement ....................................................... 40
• Comment naît l’effet de levier ? ....................................................... 40
Table des matières / 307

• Le « mode projet » est un moyen d’apprentissage de groupe .............. 41
• Stimuler l’organisation pour faciliter son évolution ............................ 44
• À nouvelle stratégie, nouvelle organisation ....................................... 45
• L’animation, catalyseur du changement ............................................ 46
Une approche inhabituelle de la prise de décision ............................... 47
3. Conduite du changement à effet de levier .................................. 48

Un exemple fondamental : la méthode « navette » .............................. 48
• Une première phase en 5 étapes ........................................................ 48
• La deuxième phase : plan d’action et mise en œuvre .......................... 51
• Une variante à la méthode « navette » ............................................... 52
• Comment choisir entre « navette » et « formation » ? ......................... 53
Précisions concernant la « phase 1 » de la méthode « navette » ......... 55
• Comment choisir la task force ? ....................................................... 55
• Construire le mécanisme de stimulation de la task force ..................... 56
• Construire et utiliser un « environnement séparé » ............................. 58
• Faut-il choisir un « chef de projet » ? ................................................ 61
• Quel est le rôle du dirigeant ? ........................................................... 61
• Ce que fait l’animateur et comment le choisir .................................... 63
• Préparation et apprentissage de groupe ............................................. 67
Avec les techniques à effet de levier, le changement n’est plus une crise . 67
4. Particularités de la méthode et bonnes pratiques ...................... 69

Différences entre approche « programmatique » classique
et méthode à effet de levier .................................................................. 69
• Premier exemple : le redressement d’un groupe industriel .................. 69
• Deuxième exemple : loi des « 35 heures » ......................................... 70
• Troisième exemple : uniformiser une gestion de programmes ............. 72
Comment échapper au cercle vicieux d’une stratégie indifférenciée ? . 73
Les particularités de la méthode à effet de levier ................................ 76
• Le premier essai .............................................................................. 76
• Le dirigeant comme source de blocage .............................................. 78
• Respecter les temps de cycle de l’entreprise ...................................... 80
• Résumé des différences entre méthodes « programmatiques »
et à effet de levier ............................................................................ 83
Exemples détaillés ............................................................................... 84
• Utilisation de la méthodologie de type « navette » ............................. 84
• Utilisation de la méthodologie de type « formation » ......................... 87
• Quelques enseignements tirés de ces exemples .................................. 89
Retour sur le manque de différenciation .............................................. 90

5. Rôle de l’animateur et outils de conduite du changement ........ 92
L’animateur, catalyseur du changement .............................................. 92
Où chercher les blocages ? .................................................................. 92
Identifier un blocage ............................................................................ 94
Ausculter les logiques de l’organisation .............................................. 97
Comment identifier les « hommes clés » ............................................. 99
Préparation et effet de levier ................................................................ 100
• Principe fondateur de l’effet de levier ............................................... 101
• « Effet domino » ............................................................................. 101
• Apprentissage ................................................................................. 102
• Comment fonctionne la mécanique de l’effet de levier ....................... 102
Points clés d’une conduite du changement à effet de levier ................ 104
6. Comment concevoir un programme de mise en œuvre ? .......... 105

Choisir et formuler le problème à résoudre ......................................... 105
• Utiliser la périphérie pour susciter un « effet domino » ...................... 105
• Fixer un « stretch goal » .................................................................. 106
• Entrer dans la logique de l’organisation ............................................ 107
Appliquer des méthodologies « ambulatoires » ................................... 107
• Retraiter les méthodes de conseil en management .............................. 107
• Justifier l’efficacité des méthodes de conseil ..................................... 108
• S’adapter à la logique de l’entreprise ................................................ 108
Exemple de méthodologie ambulatoire : l’analyse stratégique ........... 108
• Les principes de l’analyse stratégique ............................................... 108
• L’analyse externe ............................................................................ 109
• L’analyse interne ............................................................................. 110
• L’analyse de portefeuille d’activités ................................................. 113
• Les facteurs critiques de succès ........................................................ 114
• Prendre en compte l’identité de l’entreprise ....................................... 115
• L’imprévisibilité de l’avenir gêne l’analyse stratégique moderne ........ 116
Comprendre l’organisation et la rendre autonome .............................. 117
7. Les techniques à effet de levier dans l’entreprise ...................... 118

Vers une réforme du fonctionnement des entreprises .......................... 118
Deux types de changements ................................................................. 118
Effet de levier et changement transformationnel ................................. 120
Effet de levier et changement incrémental .......................................... 121
Impact sur le rôle du dirigeant ............................................................. 121

DEUXIÈME PARTIE
8. Effet de levier et stratégie ............................................................. 125

Pourquoi les stratégies ne passent-elles pas ? ...................................... 125
• La nouvelle stratégie n’est pas connue .............................................. 125
• La nouvelle stratégie n’est pas comprise ........................................... 126
• La nouvelle stratégie ne se traduit pas dans les actes .......................... 126
• La nouvelle stratégie n’est pas appliquée avec homogénéité ............... 128
• La « logique » des individus crée la résistance au changement ............ 128
• Accompagner la mise en pratique d’une stratégie .............................. 130
Utiliser des indicateurs pour faire partager une stratégie .................... 130
• Comment concevoir un système de pilotage par indicateurs ? ............. 131
• L’exemple des « Balanced scorecards » ............................................ 134
• Y a-t-il d’autres méthodes pour élaborer des indicateurs ? .................. 139
Utiliser la méthode des scénarios pour faire partager une stratégie .... 141
• L’historique de la méthode des scénarios : Shell ................................ 141
• Le principe : faire partager le raisonnement stratégique ...................... 142
• Comment utiliser des scénarios pour bâtir une stratégie ? ................... 143
• Comment construire des scénarios ? ................................................. 145
• Quelques précisions complémentaires ............................................... 146
Faire partager une stratégie et tirer le meilleur de l’incertitude ........... 150
9. Effet de levier et système d’information ..................................... 152

Un bilan inquiétant .............................................................................. 152
Bien aborder les événements de la vie d’un système d’information ... 153
• Comment choisir un système d’information ? .................................... 153
• Développer un logiciel ..................................................................... 159
• Déployer un progiciel de gestion intégré ........................................... 164
• Apprentissage d’un système d’information ........................................ 171
Comment mettre l’informatique au service de l’entreprise ................. 174
• L’urbanisme des systèmes d’information .......................................... 174
• Comment utiliser les techniques d’urbanisme .................................... 178
• Ressources humaines et informatique ............................................... 180
L’informatique : ni drame ni miracle ................................................... 181
• L’avenir des systèmes d’information ................................................ 182
• Comment réussir la transition vers une informatique maîtrisée ? ......... 182
• Le dérèglement informatique est-il une conséquence du taylorisme ? .. 183

10. Effet de levier et gestion de la qualité ....................................... 185
La gestion de la qualité est-elle utile ? ................................................. 185
• Iso 9000 est-il une assurance de qualité ? .......................................... 185
• Les principes de gestion de la qualité : une question de bon sens ........ 186
• Les principes de la qualité ne sourient qu’à « l’esprit éclairé » ............ 187
Le diagnostic industriel ........................................................................ 189
• Le diagnostic industriel ou « aide-toi, le ciel t’aidera » ....................... 189
• Faire disparaître les petits dysfonctionnements .................................. 189
L’analyse de la valeur .......................................................................... 191
• L’analyse de la valeur : demander pourquoi ...................................... 191
• Construire un monde amical ............................................................. 192
Le Contrôle Qualité ............................................................................. 197
• Optimiser les processus de l’entreprise ............................................. 197
• Le contrôle qualité comme méthode d’enquête .................................. 197
Repenser les processus ........................................................................ 200
• Le Reengineering ............................................................................ 200
• Le juste à temps .............................................................................. 204
• Remettre en cause les processus de l’entreprise ................................. 206
Le mode projet ..................................................................................... 207
• Faire concevoir un projet par l’ensemble de l’entreprise ..................... 207
• Historique du mode projet ................................................................ 208
Une organisation motivée ne connaît pas le dysfonctionnement ......... 209
11. Effet de levier et nouveaux modèles de revenus ....................... 211

Il en faut peu pour changer la face d’une entreprise ............................ 211
• Augmenter les prix sans avantage concurrentiel ................................ 211
• Chercher à gagner plus avec le même effort ...................................... 212
Le Customer Value Management (CVM) ........................................... 213
• Historique du CVM ......................................................................... 213
• Le CVM et le marché grand public ................................................... 215
• Comment gérer la « valeur client » lorsque c’est une entreprise ? ....... 222
Comment convaincre une entreprise de devenir cliente ? ................... 226
• Analyse du processus d’achat et de la cellule d’achat ......................... 226
• Conception d’argumentaire .............................................................. 227
• L’analyse stratégique ....................................................................... 229
Convaincre un réseau de distribution .................................................. 231
• La communication de crise .............................................................. 232
• La stimulation des forces de vente .................................................... 234
Combattre la tendance de l’entreprise à gaspiller les gains ................. 237
Gagner plus pour le même effort est simple ........................................ 237

12. Effet de levier, restructurations, fusions et acquisitions ......... 239
Destruction de valeur ........................................................................... 239
• Erreurs d’évaluation ........................................................................ 239
• Mauvaise préparation de l’acquisition ............................................... 240
• Mauvaise exploitation de la richesse réelle de l’acquisition ................ 240
• Mauvaise gestion de l’acquisition ..................................................... 242
• Acquérir une entreprise est un métier ................................................ 243
Comment rattraper une acquisition « mal partie » ? ............................ 244
• Les deux règles d’or de la réussite d’acquisition ................................ 245
• Communiquer très tôt grâce aux techniques de communication de crise . 246
• Comment conserver les « éléments clés » de l’entreprise acquise ? ..... 249
Réussir une restructuration .................................................................. 251
• Un préliminaire et quatre étapes ....................................................... 251
• Un exemple d’application de cette méthode ...................................... 253
• Remarque complémentaire : qui sont les « hommes clés » ? ............... 254
L’attitude du dirigeant ......................................................................... 255
Comment combattre chômage et usure de l’avantage concurrentiel ? . 257
• Atténuer les dégâts du chômage ....................................................... 258
• Lutter contre la « main invisible » qui détruit les entreprises .............. 259
13. Effet de levier et business plan .................................................. 260

Les mécanismes de l’entreprise présentent de multiples « jeux » ....... 260
Construire un business plan ................................................................. 262
• Le business plan : un outil discrédité ................................................ 262
• Les perversions du modèle ............................................................... 262
• Les grands principes d’élaboration d’un business plan ....................... 267
• Comment construire un business plan ? ............................................ 272
• Le business plan comme méthodologie ambulatoire ........................... 274
Deux applications des techniques d’élaboration d’un business plan ... 274
• Business plan comme outil de contrôle de gestion ............................. 274
• Traiter un « malaise stratégique » ..................................................... 275
De la contrainte peut naître la richesse ................................................ 277
Conclusion .......................................................................................... 279

Les ressorts fondamentaux de la résistance au changement ................ 279
• L’homéostasie ................................................................................. 279
• La systémique ................................................................................. 279
• Une organisation humaine est un système ......................................... 281

• L’individu et la résistance sociale au changement .............................. 281
• Explication de l’échec des techniques courantes ................................ 282
La résistance au changement se double d’une crise du modèle
dominant .............................................................................................. 282
Étapes vers un changement à effet de levier ........................................ 284
• Qu’est-ce qu’un « leader » ? ............................................................. 284
• L’organisation apprenante ................................................................ 285
• La culture d’entreprise ..................................................................... 287
• La sociologie des organisations ........................................................ 290
• L’école de Palo Alto ........................................................................ 291
• Modélisation résultante .................................................................... 292
• Dernière étape : répondre au besoin perçu ......................................... 294
Effet de levier, optimum économique et optimum humain ................. 294
• Qu’est-ce que l’effet de levier ? ........................................................ 294
• L’optimum économique est un optimum humain ............................... 296
Que faire maintenant ? ......................................................................... 299
Table des encadrés ............................................................................. 301
Index .................................................................................................... 315

Index
A
Achat
cellule d’, 225, 226
processus d’, 222, 226
voir aussi logique.
Acquisition
biais de jugement, 239
conserver ses talents, 241
dysfonctionnements, 249, 250
fusionner les équipes acquises, 250
gestion d’expérience, 244
hommes clés, 241, 243
malédiction du vainqueur, 239
marque, 242
prise de pouvoir par cadres supérieurs, 242
règles de réussite, 245
stretch goal, 251
voir aussi dirigeant, logique.
Adhocratie, 283, 284, 296, 297.
Analyse stratégique
analyse externe, 111
analyse interne, 110
architecture stratégique, 115
chaîne de la valeur, 111, 112
compétences clés, 11, 112, 114-116, 177, 233, 244
définition, 108
facteurs critiques de succès , 114
mission, 115
portefeuille (analyse de portefeuille), 113
vision, 115
voir aussi logique.
Anderson, James C., 222-225, 231.
Animation, animateur, 63
animateur / leader, 284
cellule d’animation, 120
exemple d’erreur, 77
profil de l’animateur, 64-67
règles de sélection de l’animateur, 76, 77
rôle de l’animateur, 63
voir aussi stimulation.
Index / 315
Anxiété d’apprentissage, voir culture d’entreprise.
Anxiété de survie, voir culture d’entreprise.
Application Service Provider (ASP), voir Nouvelle économie.
Apprentissage
anxiété (d’), voir culture d’entreprise
effet domino, 172
généralisation des cas particuliers, 57
groupe (apprentissage de groupe), 41, 43, 44
homme (mécanisme d’apprentissage de l’homme), 42
voir aussi effet de levier, mode projet, technologie de l’information.
Architecture stratégique, voir analyse stratégique.
Argumentaire
conception, 227
mise au point par méthode de groupe, 227
réseau de distribution (méthode de conception d’argumentaire pour « déblo-
quer » un réseau de distribution), 227, 228.
Artefact, voir culture d’entreprise.
ASP (Application Service Provider), voir Nouvelle économie.
Audit de distribution, voir périphérie.
Auto-régulation, voir systémique.
Autoroutes de l’information, voir Nouvelle économie.
Avenir, voir logique.
B
Balanced scorecards
étapes de la méthode, 135
exemple d’application (boucle locale radio), opérateur de, 136
facteurs critiques, 134
méthodologie « ambulatoire », 139
précautions d’emploi, 137
stretch goal, 135.
Baldridge (prix), voir Qualité.
Bateson, Gregory, 280, 291-293.
Beer, Michael, 8.
Benchmarking, voir conseil en management, effet de levier, Taylorisme.
Bennis, Warren, 284, 285.
Béranger, Pierre, 204.
Bertalanffy, Ludvig von, 280, 290.
Blocage
complexité, 27
durée du changement et temps de cycle, 30
interdépendances, 29
manque de moyens, 27, 28

conflit entre faits et explications, 96, conclusion
conflit entre hypothèses, 26, 27
conflit entre logique de l’organisation et stratégie (du fait d’un), 23
culturel, 23, 25
dirigeant (blocage du fait du dirigeant), 78, 80, 81
double explication, 92-94, 96
identifier (identifier un blocage), 94-96
incertitude, 22, 23, 107, 120, 149, 150, 247, 298
incompréhension, 22
informaticien, 162
intérêts individuels, 24
lien social, 44
masquer (un blocage), voir statu quo, malaise stratégique, double explication
organisation hiérarchique, 32, 33
progiciel de gestion intégré, 35
psychologique, 22, 46, 54, 56, 57, 65, 76, 101, 107, 109, 162, 213, 221, 222, 246,
277, 288
voir aussi anxiété d’apprentissage, CVM, dirigeant
réseau de distribution, 234
symbolique, 25, 26, 160, 162, 205, 212, 224, 248
test (blocage comme test du dirigeant), 21
voir aussi changement, Contrôle Qualité, culture d’entreprise.
Boeing, 110.
Boucle de rétro-action, voir systémique.
Brooks, Frederick (loi de), 161.
Budget informatique, voir système d’information, urbanisme.
Bulle Internet, 19, 20, 75, 82, 142, 156, 169, 204, 239, 262, 263, 265, 288, 297
business plan, 262
difficulté à mettre en œuvre des processus habituels (exemples de), 20
infomédiaires, 169
scénarios (exemple de méthode des), 142
Taylorisme (et), 169
voir aussi Nouvelle économie.
Business plan
calcul coûts et revenus, 268
calcul des revenus (erroné), 263
cercle vicieux, 267, 274
complexité, 277
contrôle, 273
contrôle budgétaire (et), 237
contrôle de gestion (et), 274
durée (horizon), 270
hypothèses (erronées), 262
indicateurs, 273
malaise stratégique, 275
marketing (plan marketing), 273
méthodologie « ambulatoire », 274
Index / 317
mise au point (exemple de), 271
motivation, 275
prévisions (erronées), 263
hypothèse de rationalité, 265
risque (analyse de), 270
rubriques, 268
taux d’actualisation, 268
voir aussi Bulle Internet.
C
Caterpillar, 125.
Cellule d’achat, voir achat.
Cercle vicieux, 28, 73, 75, 84, 119, 153, 198, 255, 257, 259, 267, 274, 282, 286
centre d’appels, 198
chômage, 257
contrôle de gestion, 260
différenciation (non) des entreprises, 73, 257, 259
dirigeant, 255
homéostasie, 282
production (d’une caisse de retraite: exemple), 197
méthode programmatique (et), 282
système d’information, 153
Taylorisme, 286
transformationnel (changement), 119
voir aussi business plan, faillite, logique.
Chaîne de la valeur, voir analyse stratégique, urbanisme.
Challenge, voir stimulation.
Changement, voir aussi blocage, culture, lien social, management intermédiaire.
Changement (institutionnaliser le), 40, 56, 236, 290.
Changement (résistance au)
complexité (complexité origine de la résistance au changement), 36
dirigeant (dirigeants jugent les raisons de résistance au changement), 17
masquer le blocage (et tendance à), 94
mécanisme de protection (résistance au changement comme mécanisme de
protection), 172
mécanisme dynamique, 129
lien social (et), 281
homéostasie, 8, 279, 282, 294, 298
palliatif (recherche de palliatif : exemple du consultant), 32
statu quo (tendance à conserver le), 8, 11, 30, 94, 96, 119, 126-128, 147, 150,
212, 279, 282.
Changement incrémental, 121.
Changement transformationnel
décongélation, 119

définition, 118
dérive stratégique, 118
étapes, 119.
Chaos (Théorie du), 35, 147.
Chômage, 72, 245, 257, 258, 297
voir aussi cercle vicieux, effet de levier, logique.
Cialdini, Robert, 94, 129, 194, 221, 257.
Clémenceau, Georges, 158.
Client fournisseur (relation), voir mode projet, Taylorisme.
Colombo (lieutenant), 66, 285, 296.
Communication, voir crise (communication de).
Communication (Théorie de la), 280.
Compétences (clés), voir analyse stratégique.
Complexité
(homme, organisation, univers), 27, 29, 30, 34-39, 43, 45, 78, 83, 98, 102, 129,
150, 203, 222, 265, 277, 279, 280, 283, 285, 297, 298, 299
exemples de complexification des tâches élémentaires, 34
voir aussi blocage, business plan, changement, Reengineering.
Concurrent engineering, 41, 208.
Conflit (social)
voir restructuration.
Conseil en management
benchmarking, 238
entreprise (et temps de cycle de l’entreprise), 91
griefs contre, 202
mode (phénomène de), 15, 47, 81, 108, 156, 201, 202, 248
retraitement nécessaire, 107
techniques de vente, 219
voir aussi CVM, Taylorisme.
Conseiller, voir dirigeant.
Consultant, voir conseil en management.
Contrôle de gestion, voir business plan, cercle vicieux.
Contrôle Qualité
activité de services, 199
détection de blocage (méthode de), 198
choix des indicateurs, 197
méthode périphérique (et), 197
processus, 197 (définition).
Coordonner des logiques, voir logique.
Courtney, Hugh, 144, 148.
Crise (communication de), 232, 235, 237, 238, 246, 247, 248
effet de levier (et), 232
effet domino (et), 234
principes, 232
Index / 319
stretch goal (et), 232
voir aussi stimulation.
CRM (Customer Relationship Management), voir logique, progiciel de gestion
intégré.
Crozier, Michel, 75, 169, 290, 291, 297, 298.
Culture d’entreprise, 11, 17, 23, 67, 181, 208, 240, 250, 258, 281, 286, 287 (défini-
tion), 288-291, 293, 295, 296, 298
anxiété, 287-289, 293, 298, 299,
anxiété d’apprentissage, 288-290, 295
anxiété de survie, 288,289, 295
artefact, 287, 290
changement (conduite du), 289
explication acceptée, 287, 290
hypothèse de base, 287-290, 296, 298
lien social, 290
système parallèle d’apprentissage, 290.
Customer Relationship Management, voir CRM.
CVM (Customer Value Management)
B to B, 222 et sq.
conseil en management (et), 221
décision (et modélisation de la), 219
marché grand public, 213, 215-218
Qualité (et mouvement de la), 208
Taylorisme (et), 213
voir aussi méthodologie « ambulatoire », Taylorisme.
Cybernétique, 280, 286, 291.
D
Dassault, Marcel, 158.
Décision
(Théorie de la), 220
test, 173
voir aussi CVM, lien social.
Décongélation, voir changement transformationnel.
Déploiement, voir progiciel de gestion intégré.
Dérive stratégique, voir changement transformationnel.
Design for manufacture, 208.
Diagnostic industriel
définition, 189
dysfonctionnements (et), 189-191.
Différenciation (problématique de différenciation de l’entreprise), 73, 74, 84, 90, 91,
110, 118, 170, 211, 212, 259.

Dirigeant
acquisition (et), 251
blocage psychologique (du), 246
conseiller (du), 121, 183
mode (mode de management et dirigeant), 248
projet (du), 248
système d’information (et), 156, 157, 183
voir aussi blocage, changement, effet de levier, logique, système d’information.
Dissimulation, voir blocage.
Double explication, voir blocage.
Double lien, 291.
Dysfonctionnements, voir acquisition, diagnostic industriel, motivation.
E
Économie classique, voir rationalité.
Effet accélérateur, 11, 78, 102, 173.
Effet de levier
apprentissage (effet de levier comme technique d’apprentissage de groupe), 67,
102, 104, 130, 171, 180, 182, 295
chômage (et), 257
dirigeant (rôle du dirigeant dans l’effet de levier), 61, 62, 78, 79, 121
énergie cinétique, 102, 104, 236
étude de marché (et), 228
formation (méthode), 52
formation et navette (méthodes), 54
incrémental (changement), 121
juste à temps et Reengineering, 207
lien social, 44
mécanisme, 102 et conclusion
mode projet et effet de levier, 40
navette (méthode), 48
task force, 55
philosophie chinoise, 103
points clés, 104
préparation, 100
restructuration, 252
stretch goal (et), 253
systémique (et), 36
temps de cycle, 80
transformationnel (changement), 120
voir aussi animateur, changement, crise (communication de), environnement
séparé, hommes clés, logique, méthodologie « ambulatoire », mode projet, négo-
ciation, périphérie, stimulation.
Effet domino
acquisition (et), 250
Index / 321
exemples, 90
périphérie, 101
voir aussi apprentissage, crise (communication de), périphérie, stimulation.
Energie cinétique, voir effet de levier.
Entreprise, voir cercle vicieux, effet de levier, mode projet.
Enterprise Resource Planner, voir ERP.
Environnement séparé, 46, 50, 58, 59, 78, 83, 101, 104, 236, 275.
ERP (Enterprise Resource Planner), voir progiciel de gestion intégré.
Expert, voir logique.
Explication acceptée, voir culture d’entreprise.
F
Facteurs critiques (de succès), voir Balanced scorecards, analyse stratégique.
Faillite, chapitre 11
cercle vicieux, 75.
Fair process, 62.
Forces de vente, voir réseau de distribution.
Formation (méthode), voir effet de levier.
G
Gains de productivité, voir Nouvelle économie.
Gale, Bradley T., 213, 216, 220.
Gaspillage, 204
voir aussi juste à temps, valeur (analyse de la).
GE / General Electric, 125, 244.
GEC, 75.
Groupe, voir logique.
H
Hamel, Gary, 73, 143.
Hammer, Michael, 194, 200, 201, 203.
Hauts débits, voir Nouvelle économie.
Homéostasie, voir cercle vicieux, changement.
Hommes clés, 45, 46, 55, 63, 64, 66, 99, 104, 180, 182, 240, 245, 249-254, 275, 290
voir aussi acquisition, management intermédiaire, restructuration.
Hypothèse de base, voir culture d’entreprise.

I
IBM, 120, 225, 242.
Incertitude, voir blocage, scénarios.
Incompréhension, voir blocage.
Incrémental (changement), voir changement, effet de levier.
Indicateurs
boîte noire, 132
définition (exemple), 140
management intermédiaire (et), 133
règles de conception d’un système de pilotage, 131
voir aussi business plan, Contrôle Qualité.
Influence, 35, 94, 129, 148, 192, 194, 221, 257, 293
techniques, 129, 194.
Infomédiaires, voir Bulle Internet.
Informaticien
dans l’entreprise, 163
voir aussi blocage, logique.
Institutionnaliser le changement, voir changement.
Interdépendances, voir blocage.
Intérêts individuels, voir blocage.
Invariants, voir urbanisme.
Investissement industriel, voir logique.
Iso 9000, voir Qualité.
J
Japon, voir mode projet, Qualité.
Jeux (théorie des), 220, 280.
Juran, Joseph M., 185, 189.
Juste à temps
forces, 206
gaspillage (et chasse au), 204
voir aussi effet de levier.
K
Kaplan, Robert S., 134.
Killer application, voir Nouvelle économie.
Kirkland, Jane, 144, 149.
Knowledge management, voir Taylorisme.
Index / 323
Komatsu, 125.
Kotter, Philip, 284.
L
Leader, 91, 98, 115, 118, 172, 173, 284.
Législation française, voir logique.
Lien social
décision (modélisation), 221
voir aussi blocage, changement, culture d’entreprise, effet de levier, stimulation.
Logiciel, voir système d’information, valeur (analyse de la).
Logique
achat (cellule d’), 227
avenir (scénarios), 147
cercle vicieux, 286
chômage, 257
coordonner les logiques lors d’une acquisition, 250
dirigeant, 62, 98
employé, 246, 249, 253
expert, 156
groupe (logique de groupe et mode projet), 43, 62, 130
informaticien, 161
investissement industriel , 167
législation française et restructurations, 251
« lutte des classes » (logique de type lutte des classes), 22, 255, 256, 286, 288
marché (du), 228, 230, 231
mécanisme dynamique de régulation, 286
« monarque de droit divin » (logique de type monarque de droit divin), 98
Occident, 297
organisation (logique de l’organisation et effet de levier), 62, 97
progiciel de gestion intégré (et), 170
restructuration (et), 253
taylorisme, 286
voir aussi blocage, effet de levier.
Loi des 35 heures, 70-72, 106, 191, 297.
Lutte des classes, voir logique.
M
Maguire, Steven, 160.
Main invisible, 74, 259.
Malaise stratégique, voir business plan.
Management intermédiaire

hommes clés, 99
système d’information, 181, 182
voir aussi indicateurs, Reengineering, Taylorisme.
Manager (et leader), 284.
Mandl, Alex, 195.
Manipulation, voir influence.
March, James, 129, 220, 221, 291.
Marché, voir logique.
Marketing (plan), voir business plan.
Marketing relationnel (échec du)
Maslow, Abraham (pyramide de), 246, 247.
Masquer le blocage (mécanisme), voir changement.
Matrice BCG (Boston Consulting Group), voir analyse stratégique / portefeuille.
Meilleures pratiques, voir Taylorisme.
Méthodologie « ambulatoire », 10, 11, 101, 104, 107, 108, 117, 139, 224, 274, 294
CVM, 221
définition, 107
voir aussi Balanced scorecards, business plan, Taylorisme.
Microsoft, 86, 120, 160, 161, 162.
Mintzberg, Henry, 283.
Mission, voir analyse stratégique.
Mode (phénomène de), voir conseil en management, dirigeant, Reengineering.
Mode projet
apprentissage, 41, 67, 104
client fournisseur (relation), 207
étude de marché (et), 229
historique, 207
Japon (et industrie japonaise), 39, 207
principes, 39, 207
Reengineering (et reengineering de l’industrie occidentale), 39, 207
Temps de cycle (temps de cycle de l’entreprise et), 210
voir aussi logique.
Modularisation, voir urbanisme.
Moscovici, Serge, 35, 129.
Motivation
dysfonctionnements (et), 209
voir aussi business plan, stimulation.
N
Narus, James A., 222-225, 232.
Navette (méthode), voir effet de levier.
Index / 325
Négociation, 30, 41, 46, 58-63, 65, 72, 92, 99, 104, 298.
Neumann, Johannes von, 280.
Norton David P., 134.
Nouvelle économie
ASP, 263, 265, 267
autoroutes de l’information, 24, 25
gains de productivité américains, 204
hauts débits, 25, 264
killer application, 264
publicité, 264
vidéo à la demande, 264
voir aussi Bulle Internet.
O
Occident
critiques (modèle occidental), 297
voir aussi adhocratie, logique, mode projet, Qualité, rationalité.
One best way (the), voir Taylor.
Optimum économique et humain, 299.
Organisation
Apprenante, 285, 286, 291
système (organisation comme système), 281
voir aussi blocage, logique, Reengineering.
Orientation client, voir Qualité.
P
Palo Alto (école de), 280, 291-293, 296.
Pensée industrielle, voir Taylorisme.
Périphérie, 78, 100, 101, 104-106, 197, 207, 252, 275, 295, 299
audit de distribution (et), 105
voir aussi Contrôle Qualité.
Phénomènes émergents, 280.
Philosophie chinoise, voir effet de levier.
Portefeuille (analyse de), voir analyse stratégique.
Porter (analyse de)
critiques, 110
modélisation, 109.
Porter, Michael, 95, 109-111, 115, 176, 233.
Prahalad, C.K., 139, 143.

Procédure, voir Taylorisme.
Processus, voir Contrôle Qualité, Taylorisme.
Progiciel de gestion intégré, 15, 155, 165-167, 169-171, 177, 183, 201, 203, 213
CRM, 166
déploiement, 170
ERP, 15, 44, 169, 170, 283
voir aussi blocage, logique, Taylorisme, Reengineering.
Programmatique (approche), 39, 69, 70, 72, 83, 89, 130, 224, 282, 294
effet de levier (comparaison avec), 83
explication de l’échec, 282.
Projet
besoin (témoignages), 247, 248
voir aussi dirigeant.
Projet (conduite de), voir système d’information.
Prototypage rapide, voir système d’information.
Psychologique, voir blocage.
Publicité, voir Nouvelle économie.
Q
Qualité (mouvement)
Iso 9000, 185
Japon, 187, 205
Occident, 188, 205
orientation client, 187
Prix Baldridge, 215
synoptique, 214
voir aussi CVM, Contrôle Qualité, Diagnostic industriel, Juste à temps, Mode
projet, Reengineering, valeur (Analyse de la).
R
Rapport d’avancement, voir effet de levier.
Rationalité
économie classique, 220
Occident, 297
Taylor, 221
voir aussi business plan.
Récupération des excédents, voir logique.
Reengineering
complexité, 200-203
voir aussi effet de levier, mode projet, Taylorisme.
Régulation, voir systémique.
Réseau de distribution
Index / 327
convaincre, 231
voir aussi argumentaire, blocage, stimulation.
Résistance au changement, voir changement.
Restructuration
conflit, 251
hommes clés, 252, 254
voir aussi effet de levier, logique.
Rétro-action (boucle de), voir systémique.
Robot / robotisation (recherche de gains de productivité), 170, 192, 208, 210.
Rôle du dirigeant, voir effet de levier.
S
Saint Gobain, 120.
Santa Fe (école de), 280.
Sauvy, Alfred, 72.
Scénarios (méthode des), 50, 87, 130, 141-150, 207, 265
définition, 144
construction, 145
historique, 141
incertitude, 149, 150
voir aussi Bulle Internet, logique.
Schein, Edgar, 130, 281, 286, 287, 289, 290, 294, 296, 298.
Schoemaker, Paul J.H., 145.
Shannon, Claude Elwood, 280, 286, 290.
Shell, 141, 147, 148, 232.
Skinner, Burrhus Frédéric, 234.
Smith, Adam, 74, 91, 221, 282.
Sociologie des organisations, 290, 296.
Solow, Robert (paradoxe de), 162.
Statu quo, voir changement.
Stimulation, 45, 56, 57, 63, 83, 101, 104, 234-236, 295
animateur (et), 63
benchmarking (et), 57
construire un mécanisme de stimulation, 56
effet de levier (et), 295
inquiétude, 120
réseau de distribution, 234-236
stretch goal, 57, 106
voir aussi effet de levier.
Stretch goal
définition, 57

exemple loi des 35 heures, 70
principes de définition, 49
voir aussi acquisition, Balanced scorecards, crise (communication de), effet de
levier, projet, stimulation.
Sun Microsystems, 161.
Swatch, 110.
Système, 8, 36, 279, 280 (définition), 281, 282, 285, 286, 290, 291, 293.
Système d’information
bilan, 151
budget informatique, 152, 156, 163, 178, 181
choisir un système d’information, 153, 154
attitude du dirigeant, 158
évolutions, 175
gains de productivité (et), 156
gestion de production (et), 165
hommes clés, 180
logiciel (développement), 152, 154, 159-161, 163-165, 177-180
outil comme un autre, 157
prototypage rapide, 162
règles de conduite de projet, 164
rigidité, 175
voir aussi dirigeant, hommes clés, management intermédiaire, urbanisme.
Système parallèle d’apprentissage, voir culture d’entreprise.
Systémique
auto-régulation, 281, 291, 294
boucle de rétro-action, 281, 291, 293
régulation, 128, 150, 281, 286, 291, 293
voir aussi effet de levier, système.
T
Task force, voir effet de levier.
Taylor, Frederick, 167-170, 185, 203, 210, 221, 282, 293, 297, 299
the one best way, 210
voir aussi rationalité.
Taylorisme, 169
approximation taylorienne (et ses limites), 282, 293
après guerre (et), 208, 283
benchmarking, 168
client fournisseur (relation), 192
conseil en management (et), 168, 170
conséquences, 169
CVM, 218
échec, 283, 298
efficacité économique, 210, 298
irresponsabilité (et), 277
Index / 329
knowledge management, 168
management intermédiaire, 168
meilleures pratiques, 168
méthodologies "ambulatoires" (et), 294
paradigme taylorien, 283
pensée industrielle, 169
procédure, 168
processus, 168, 197
progiciel de gestion intégré, 169
reengineering, 168, 203
technologies de l’information, 183
voir Bulle Internet, CVM, logique.
Technologies de l’information
apprentissage, 171, 172
conception et utilisation, 192
gains de productivité (et), 203, 204
restructuration (et), 200
voir aussi Bulle Internet, Nouvelle économie, Reengineering, Taylorisme.
Télécommunication, 82, 133, 195, 241.
Téléphonie, voir télécommunication.
Teligent, 195.
Temps de cycle, voir conseil en management, CVM, mode projet.
Test, voir blocage, décision.
Transformationnel (changement), voir changement, effet de levier.
U
UMTS, voir télécommunications.
Urbanisme (des systèmes d’information)
budget informatique, 181
chaîne de la valeur, 176
définition, 174
invariants, 176
modularisation, 176, 180
système d’information, 179.
V
Valeur (analyse de)
gaspillage (et chasse au), 204
logiciel, 196
pourquoi (demander pourquoi et analyse de la valeur), 191
principes, 192.
Vidéo à la demande, voir Nouvelle économie.

Viguerie, Patrick, 144, 150.
Vision, voir analyse stratégique.
Vivendi, 75.
Volle, Michel, 157, 182.
W
Wiener, Norbert, 280.
Index / 331

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20 / Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier

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Résistance au changement et effet de levier / 21

L’incertitude peut grip-

22 / Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier

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Un désaccord entre stratégie et culture de l’organisation est une cause

Résistance au changement et effet de levier / 23

T9 Ces blocages culturels

24 / Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier

Exemples de blocages culturels : les échecs

L’analyse d’échecs de mises en réseau, par exemple de médecins, d’enseignants, de

Par ailleurs, il n’est pas possible de négliger l’aspect symbolique du

2. Ce qui nécessitait la construction d’infrastructures de transport de données à haut débit

Résistance au changement et effet de levier / 25

Exemple de blocage symbolique :

26 / Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier