Chapitre II Notions et généralités sur le budget

Notions
Notions etet généralités
généralités sur
sur lele budget
budget

A travers ce chapitre, nous avons expliqué dans un cadre théorique la notion de budget et
son processus d’élaboration en mettant l’accent sur le budget d’investissements en développant
leurs budgétisations ainsi que leurs réalisations.

Section 1 : Le budget :

1-1) Définition :

Le budget est un mot anglais, lui-même dérivé de l’ancien français « bougette » qui signifie
« petite bourse ».

Dans son sens courant, le budget est un état des préventions des recettes et des dépenses
employées dans le cadre de la gestion d’une entreprise. C’est l’expression « quantitative et
financière d’un programme d’action envisagée pour une période égale ou inférieure à une année
(budget annuel, semestriel, trimestriel) ».

D’après la définition de C. Perochon et J. Leurion : Le budget est « un programme à court

terme détaillé, coordonné et valorisé permettant d’atteindre, grâce à des moyens antérieurs définis,
les objectifs issus de la stratégie de l’entreprise ». (¹)

Le budget est un plan, c’est-à-dire que des décisions doivent être prises à propos de ce que
l’entreprise veut faire dans le futur. Ce plan d’action doit répondre aux questions basiques
classiques (qui, quand, comment, où, pourquoi) qui vont couvrir à la fois tous les budgets, achats,
ventes, …etc.

Les budgets globaux sont constitués à partir de budgets individuels de centres de

responsabilité. Lors de l’examen du budget, deux séries de questions doivent être posées :

1- Le plan d’action proposé est-il réalisé ainsi efficacement que possible, ou peut-il être
perfectionner ?
2- Les résultats prévus sont-ils optimistes, réalistes ou pessimistes compte tenu d’un
plan d’action valable ?

1-2) Caractéristiques et avantages du budget :

A/- Les caractéristiques :

Les budgets doivent représenter une sorte de contrat négocié entre les opérationnels et leurs
supérieurs hiérarchiques, sur la base de réalité économique et de l’ambition des objectifs. Ils
constituent un instrument de planification, de coordination, de contrôle et des mesures.

(1) : C. Perochon et J. Leurion, Analyse comptable-Gestion prévisionnelle. Ed Foucher, Paris 1982.

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 instrument de planification :

Le budget constitue un outil de planification, permettant à l’entreprise de s’assurer que ses

choix sont rationnels. Il oblige les responsables à faire des études avant de prendre des décisions.

 Instrument de coordination :

L’intégration d’une gestion budgétaire au sein d’une entreprise implique la participation de

tous les employés des différents services, et un échange d’information entre eux, est requis pour
présenter un budget général cohérant.

 Instrument de mesure :

Le budget permet d’évaluer les performances de l’entreprise, grâce à l’analyse des écarts,
entre les données réelles et les données budgétées. Il permet ainsi la détection des anomalies, la
recherche des causes et l’engagement des mesures correctives.

B/- Les avantages :

La méthode budgétaire présente de nombreux intérêts. Les arguments avancés

traditionnellement en faveur de cette méthode sont :

 La réduction des coûts.

 L’organisation meilleure.
 Le contrôle de trésorerie plus éclairée.
 La gestion commerciale plus éclairée.
 La politique générale établie en connaissance de cause.
 La rentabilité et l’harmonie sociale.

Cette diversité souligne la richesse de la méthode budgétaire, elle est pour une grande part
de la variété du mode d’application dans la pratique pour chaque entreprise, selon sa structure, sa
direction et la nature de ses problèmes de gestion sous généralisée de façon abusive.

Section 2 : Procédure d’élaboration des budgets :

La démarche générale des processus budgétaires comprend trois (03) étapes principales,
quand l’entreprise se trouve en face d’une décision : la prévision, la budgétisation et le
contrôle.

2-1) La prévision :

Prévoir c’est avoir une vision claire du futur. Donc la prévision est un jugement personnel
sur l’avenir.

C’est la recherche dans le présent et dans le passé d’un invariant qui ne changera pas
pendant la période envisagée.

Le point de départ de la gestion budgétaire et la définition des objectifs pour une année, et
c’est en appuyant sur :

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 Des données internes à l’entreprise (capacité, rendement,…etc.).

 Des données externes à l’entreprise (marché, cours des matières,…etc.).

En outre, l’entreprise doit prendre en considération des données tirées du passé et les
étudier. La prévision s’appuie sur le connu mais une bonne information doit présenter les
caractéristiques suivantes :

 Objectivité : Réalisme et logique des prévisions

 Précision : S’exprimer d’une manière nette.
 Fiabilité : La probabilité erronée doit être vérifiable, c'est-à-dire qu’on peut en
trouver les Sources.

La prévision doit être pour l’entreprise l’intermédiaire entre ce qu’elle veut et ce qu’elle
peut.
En effet, l’entreprise doit être réaliste et ses choix devraient se porter sur des objectifs qui
sont à sa portée.

2-2) la budgétisation :

- Il s’agit de l’inscription des données résultantes des prévisions.

- C’est traduire les prévisions d’activité sous forme de programmes d’action établis sur les
états appelés « budgets ».

- Les budgets sont établis pour des périodes relativement courtes, inférieures à l’année
(généralement le mois). Une fois les prévisions établies, on procède à la traduction des objectifs en
valeur, en cours de période. Il est souvent nécessaire de recourir à des révisions de budgets lorsque
les circonstances, notamment extérieures, changent.

Lorsqu’il s’agit de variations d’activité, l’adaptation est facilitée par l’établissement

préalable du budget flexible prévu pour plusieurs niveaux d’activités.

En prenant en considération les objectifs de l’entreprise et les prévisions, plusieurs

scénarios sont testés et ils donnent naissance à plusieurs projets de budget. La direction générale
choisit celui qui lui apparaît le plus adéquat et il prend le nom de prés-budget. Celui-ci est éclaté
en budget détaillé ou chaque centre de responsabilité procède a une simulation des conséquences
du prés-budget global sur le fonctionnement des activités de ses subordonnés de façons a leur fixer
des objectifs à atteindre puis, chaque responsable définit un plan d’action approprié à ses objectifs
et traduit les conséquences financière de ce plan dans un budget.

2-3) Le contrôle :

Cette troisième phase est intermédiaire. Sans contrôle, la gestion budgétaire perd la
moyenne partie de son intérêt. Il s’agit :

 De rapprocher les prévisions des réalisations pour faire apparaître les écarts ainsi définis.

Ecarts = Réalisation – Prévision

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 D’utiliser la connaissance des écarts pour :

- Corriger les prévisions.

- Dégager les responsabilités, ce qui suppose que l’organisation de la gestion
budgétaire épouse la structure de l’entreprise. Et que les responsables des budgets
soient associés aux prévisions.

Pour le contrôle des projets d’investissement, il touche les points suivants :

 Les engagements : Contrôler les engagements permet de s’assurer que les travaux
s’effectuent selon le rythme prévu. En cas d’insuffisance de ressources de
financement, il y a besoin d’étaler le programme sur une période plus longue.
 Les règlements : Ce programme permet de comparer les dates et les montants de
règlements réalisés par rapport à ceux prévus, et suivre les devis et leur réalisation.
 Les réceptions : Il y a lieu de contrôler les dates et les délais de réception des
investissements. Ce contrôle permet aussi de rappeler du moment propice, ces
dates et ces délais, en cas de leur non respect de la part des différentes parties
concernées.
 Le contrôle de financement : Les flux de financement doivent être distingués du
flux d’exploitation du projet. Des économies de charges financières permises par
des bonifications d’intérêt ou la déductibilité fiscale exceptionnelle de charges de
l’emprunt appartiennent au flux de financement. D’autre part, les modes de
financement de l’achat d’un matériel peuvent êtres différents du mode de
financement du besoin en fond de roulement supplémentaire que cet achat induit.
 Contrôle de rentabilité : Ce contrôle permet d’apprécier à posteriori la qualité des
données prévisionnelles, de juger les méthodes de choix utilisées. Si les écarts sont
importants, il y a lieu d’éviter à l’avenir de recommencer les mêmes erreurs.

Section 3 : Mode de fonctionnement du budget :

3-1) La procédure budgétaire :

La procédure budgétaire est la dynamique mise en place au sein d’une entreprise pour
confectionner un budget. Cette dernière obéit à un certain nombre de règles pour être menée
correctement.

L’organisation du travail budgétaire, ou la procédure peut être décomposée en quatre

phases :
o La préparation.
o Le lancement.
o Le déroulement
o L’arrêt du budget.

 La préparation :

Cette phase se propose d’attendre essentiellement trois objectifs :

a) Annoncer les objectifs généraux visés par l’entreprise, et les progrès attendus
par rapport aux réalisations de l’année écoulée.

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b) Arrêter, après discussion et analyse, les hypothèses de travail, en tenant compte

des contraintes, tant internes à l’entreprise qu’externes.
c) Arrêter le calendrier d’élaboration des différents budgets de même que la
diffusion du canevas servant de collecter l’information.

Calendrier
 En règle générale le calendrier d’élaboration du budget est comme suit :
Au 30 juin N, estimer les objectifs de clôture de l’année N et ceux se de
l’année N+1.
 Le lancement :

Le lancement de la procédure budgétaire doit se faire à l’occasion d’une réunion

regroupant l’ensemble des responsables opérationnels, et de toutes compétence nécessaires à
cette rencontre, il sera question de :

 Débattre de l’année à venir.

 Préciser le travail qui est attendu de chaque structure.
 Répondre à toutes les questions posées, afin de donner aux structures le maximum
d’information.

 Le Déroulement :

L’élaboration du budget est un processus itératif, avec des va et vient incessants pour
assurer la cohérence d’ensemble.

Pendant cette étape, chaque responsable chargé de prépare son budget se renseigne sur le
canevas mis à sa disposition en s’inspirant des orientations discutées et des normes fixées.

 L’arrêt du budget :

Cette étape marque la fin du processus budgétaire. Elle intervient obligatoirement avant la
fin de l’année, pour pouvoir disposer d’objectifs dès l’ouverture de l’année. Pendant cette phase, il
est question :

 Diffuser le budget élaboré à l’ensemble des niveaux de l’organisation de

l’entreprise.
 Ne pas accepter, en cours de route, des modifications d’objectifs et des révisions
qui ne peuvent être discutées qu’au moment de la nouvelle procédure budgétaire.

3-2) Les Formulaires budgétaires :

Les formulaires interviennent pour établir un langage commun, et orientent tout le travail
et la réflexion des intervenants.

Les formulaires doivent aussi remplir certaines fonctions, tel que :

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 Informer les différents responsables du début de la campagne budgétaire et les

sensibiliser.
 Inciter les managers à concentrer leurs attentions sur les points importants et limiter
ainsi :

- Le degré détails qui, dans certains cas, nuit à la qualité des prévisions plutôt
qu’il l’améliore.
- La masse des documents à manipuler par les opérationnels.

 Faciliter le travail de coordination entre les différentes fonctions pour que chacun ait
les données nécessaires pour son travail, en provenance des autres, aux centres des
responsabilités.
 Faciliter le travail des consolidations des budgets.
 Faciliter l’analyse des supérieurs hiérarchiques qui doivent examiner les budgets et
d’approuver un lexique des définitions techniques des chiffres doivent être
accompagné ses documents afin que toutes les personnes puissent travailler sur une
base de données identique.

Section 4 : Budget d’investissement (budgétisation et réalisation) :

Pour assurer sa production, l’entreprise doit disposer d’immobilisations suffisantes.

La décision d’investir relève, habituellement, de projets qui portent sur plusieurs années et qui
engagent l’avenir de l’entreprise une longue période. L’organe moteur de toute politique de gestion
des investissements est le budget élaboré dans le projet prévu pour l’année à venir.

En effet, l’acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent les dépenses

qu’il faut prévoir ainsi que leur financement. C’est le but du budget d’investissement qui décrit et
classe les différents investissements engagés en vue de réaliser les objectifs industriels ou
commerciaux, il doit nécessairement être conçut à long terme.

L’étude de la gestion budgétaire des investissements doit être fractionnée comme suit :

 La gestion de l’investissement qui nous amènera à sortir du cadre du court terme.

 L ‘établissement du budget d’investissement comme tous les autres budgets
d’entreprise, c'est-à-dire annuellement.
 Le contrôle du budget d’investissement.

4-1) Processus d’un projet d’investissement :

Le processus d’investissement est assez long et complexe avant de parler du choix des
investissements qui n’en est qu’un élément, il est utile d’en avoir une bonne vue d’ensemble.

Il peut être schématiquement ramené aux trois (03) fonctions essentielles suivantes :

 La planification des investissements :

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Elle consiste à fixer, sur une certaine période, les investissements qu’il faut mettre en place
pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs (en production, qualité, marchés, etc.) tout en
respectant ses contraintes Financières.

La planification d’un projet est un outil incontournable pour le management de projet. Elle
permet de définir les travaux à réaliser, à fixer des objectifs, à coordonner les actions, de maîtriser
les moyens, à diminuer les risques, à suivre les actions en cours et à rendre compte de l’état
d’avancement du projet. La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet,
mais aussi de communication entre les différents acteurs d’un projet. Elle permet alors de maîtriser
les interfaces du projet. Planifier optimise ainsi les chances de réussite d’un projet en améliorant la
productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité. Le suivi de projet doit permettre
d’effectuer un comparatif entre le prévu et le réel. La planification du projet est initialisée au
début d’un projet et mise à jour pendant toute sa durée de vie. Un même projet peut faire l’objet de
plusieurs plannings : un planning global et un ou plusieurs planning(s) détaillé(s). L’ensemble de
ces plannings permet de gérer les principales tâches et jalons du projet.

 Décision de réalisation :

Les investissements inscrits dans le plan ne peuvent faire l’objet, pour la plus part de
temps, d’études approfondies au moment de cette inscription. Ils sont généralement estimés de
façon globale par analogie avec ce qui existe.

Il est donc nécessaire, avant de passer à la réalisation, de faire pour chaque investissement
une étude détaillée pour dégager la meilleure solution technique et économique. C’est au vu de
cette étude d’investissement proprement dite que sont fixés les objectifs des investissements
(délais et coût de réalisation, performance de l’installation, etc.).

 Suivi et contrôle de réalisation :

Une fois l’investissement lancé, il est indispensable d’en contrôler en performance la

réalisation pour détecter les écarts qui peuvent se produire, les analysés et être ainsi capable de
prendre, le plus rapidement possible, les mesures de redressement qui s’imposent.

Lorsque l’investissement est réalisé et que l’installation fonctionne, il est intéressant

d’effectuer, au moins pour certains projets, ou par sondage un contrôle à posteriori qui permettra
outre l’aspect contrôle proprement dit et de tirer de nombreux renseignements qui pourront ensuite
servir à améliorer tout le processus d’investissement.

Par ailleurs, il convient d’effectuer un suivi global de l’exécution de l’ensemble du plan

d’investissement pour contrôler la réalisation des objectifs et le respect de l’enveloppe financière.

4-2) Budgétisation des investissements :

Cette étape consiste à inscrire dans les budgets, la répartition dans le temps des
investissements et des financements qui correspondent.

Pour cela, un investissement est saisi budgétairement de trois manières différentes :

 Par la date d’engagement.

 Par la date de règlement.

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 Par la date de réception.

Ces dates diverses impliquent que le budget d’investissement peut être traité comme suit :

 Budget d’engagement :

La connaissance des dates d’engagement est primordiale car celle-ci donnera lieux à un
décaissement ultérieur qu’il faut prévoir, donc :

- L’engagement ne peut être rompu sous payement de la dépense.

- Les engagements doivent se dérouler dans un ordre chronologique et tout retard dans
l’exécution d’une étape du projet peut entraîner un décalage des dates d’engagements
des étapes suivantes

 Budget des règlements :

Les dates de règlement de l’investissement choisi doivent être reparties dans le temps,
selon les accords passés et dans ce budget on doit inscrire les règlements d’acomptes, des retenus
de garantie et des règlements sur facture. Donc, les dates de règlement suivent les conventions
passées sur toute la durée de la réalisation.

 Budget de livraison :

Connaître la date de réception d’un investissement est important. Car cela permet à
l’entreprise de savoir quand les opérations de fabrication ou commercialisation pourront débuter.

Il est utile de tenir ces budgets lorsque les investissements programmés pour l’année
budgétaire sont nombreux.

La valorisation de ces budgets ne devra pas oublier les frais annexes (coûts d’installation,
coût de la période d’essai, frais généreux, etc.).

Les différents budgets ne pourront être mis en œuvre que si des moyens suffisants sont
susceptibles d’être dégagés, l’établissement d’un plan de financement long et la façon dont les
différents types de ressources seront amenés à les concevoir et qui doivent satisfaire ses besoins.

 Le tenu des budgets :

 Les budgets (engagement, règlements, livraison, financement) peuvent êtres tenus
pour un grand nombre de services, citons ;

- Le service comptable qui enregistre la réalisation.

- Le service technique qui est intéressé par les problèmes de réception (bon
fonctionnement des installations clause de garantie).
- Le service financier dont le rôle, ici, est de défendre l’équilibre financier de
l’entreprise.
- Le service contrôle de gestion qui a souvent contribué largement aux
prévisions.

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 Les budgets seront répartis dans le temps suivant l’importance des sommes mises en
cause. Le découpage sera mensuel ou trimestriel, se rapprocher d’une période
budgétaire oblige à préciser l’analyse de cette dernière.
 Les budgets d’investissements peuvent enfin supporter des révisions.

La modification que l’on peut apporter à de pareils budgets résulte du heurt de deux
nécessités :

- Nécessite de la rigidité financière que l’on a signalée plus haut.

- Nécessité de réalisme économique (modification de la conjoncture,
modification des montants d’investissements, modification du délai, etc.).

4-3) principales caractéristiques de la conduite d’un projet d’investissement :

On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans
des délais fixés. Ainsi, un projet étant une action temporaire avec un début et une fin,
mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-
ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan
indépendant de celui de l'entreprise. On appelle "livrables" les résultats attendus du projet.

On appelle "conduite de projet" ou "gestion de projet", l’organisation méthodologique mise

en œuvre pour faire en sorte que l’ouvrage réalisé par le maître d’œuvre réponde aux attentes du
maître d’ouvrage et qu’il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement,
indépendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d’assurer
la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d’efficacité et de rentabilité.

Le terme "management de projet" intègre la notion de gestion de projet à laquelle, il ajoute

une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la
direction (il intègre donc la Direction de Projet).

Le choix d’une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître,
est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée
selon des règles clairement exprimées.

La conduite d’un projet nécessite la nomination d’un " chef de projet " ayant le niveau de la
maîtrise d’ouvrage afin d’être en relation permanente (en théorie) avec un autre chef de projet du
côté de la maîtrise d’œuvre. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses
responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.

Un projet doit s’inscrire dans les objectifs généraux de l’entreprise car il mobilise
généralement du personnel pendant une longue période de temps. C’est la raison pour laquelle, il
est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer dans des projets, de définir ses
intentions à moyen et long terme.

Lors du lancement du projet, un comité de pilotage de l’article, composé de responsables

organisationnels de la maîtrise d’ouvrage, est nommé afin d’en assurer le suivi. Un chef de projet

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de la maîtrise d’ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de
démarrage du projet est fixée.

Pour qu’il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit être planifié. Il doit suivre
différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape
fait l’objet d’un livrable et d’une validation à partir d’un document spécifique. Cela permet de
maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s’assurer de
l’adéquation aux objectifs de coûts et de délai. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup
d’incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela
représente autant de risques pour le projet, qu’il faut essayer d’identifier afin de les anticiper. De
cette manière, des moyens doivent être prévus d’une part pour prévenir l’apparition de ces risques
mais également pour les corriger le cas échéant A chaque étape, il peut être décidé d’arrêter le
projet si la maîtrise d’ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.

Le projet a un cycle de vie, qui correspond à l’enchaînement dans le temps des étapes et
des validations entre l’émergence du besoin et la livraison du produit. Le "cycle de vie de
l’ouvrage" correspond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de l’ouvrage.

Lorsqu’un projet est réalisé, il convient que le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage
s’assurent qu’il répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la
validation par le maître d’œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des
charges.

4-4) Phases de réalisation et de la budgétisation d’un projet d’investissement :

A/- Phases de réalisation d’un projet d’investissement :

Un projet d’investissement a un cycle de vie qui représente l’enchaînement dans le temps

des étapes et des validations entre l’émergence du besoin et la livraison du produit. Le cycle de
vie de l’ouvrage correspond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de l’ouvrage.

La réalisation d’un projet peut être découpée de façon basique en trois phases : préparation,
réalisation et mise en œuvre.

 Phase préparatoire :

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de

découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces dernières et de définir les
ressources à mobiliser. Les outils et les méthodes suivantes sont généralement utilisés :

o L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP),

permettant de découper les projets en tâches élémentaires.
o La méthode Pert permet d'organiser les tâches pour optimiser leur enchainement,
o Le tableau GANTT permet de réaliser une représentation graphique du déroulement
d'un projet et de rendre compte de son avancement.

Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures permettant de garantir la

qualité du projet.

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Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d’étudier l’objet du projet pour
s’assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu’il entre dans la stratégie de l’entreprise.

Cette phase, généralement qualifiée d’avant-projet, doit se conclure par la mise au point de
documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du
projet. Un audit de définition des besoins est souhaitable afin de repérer l’existant, les pratiques et
les futurs usages. Il est une aide à la rédaction du cahier des charges fonctionnel.

 Phase de réalisation :

Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est de la

responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de la réalisation de
l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus
vite en cas de problème. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le
projet, par exemple au travers :

o L’utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les résultats du

projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions d'arbitrage en cas de
déviations.
o D'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être informés des
actions en cours et achevées. D'une manière générale, l'ensemble des actions de
préparation et de présentation de rapports d'activité.

De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de

préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur l'avancement du
projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.

Il s’agit donc d’une phase opérationnelle de création de l’ouvrage. Elle est menée par la
maîtrise d’œuvre, en relation avec la maîtrise d’ouvrage. Cette phase commence par la réception
du cahier des charges et se clôture par la livraison de l’ouvrage. Une documentation doit
nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est souvent
incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle
constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation.

 Phase de mise en œuvre (validation et fin du projet) :

Il s’agit de la mise en production de l’ouvrage, c’est-à-dire s’assurer que l’ouvrage est

conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se
déroulent correctement. Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure
qu'il répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le
maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.

La vérification de la conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier validé

de conception générale représente « recette » (ou essais de réception). La recette est un processus
rigoureux et méthodologique effectué dès la réception de la commande. Elle est réalisée
conformément au dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents
définissant la façon avec laquelle l'ouvrage doit être contrôlé. La recette est parfois dite provisoire
pendant une période de temps appelée délai de garantie.

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Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par la rédaction d'un dossier
de recette (procès-verbal de réception définitive) cosigné par le maître d'œuvre et le maître
d'ouvrage contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus de l'ouvrage s'il
n'est pas conforme au cahier des charges.

B/- Etapes de la budgétisation d’un projet d’investissement:

Le budget représentant le chiffrage en unités monétaires de la mise en œuvre d’un

programme.

Pour passer du programme au budget, il faut faire des hypothèses de nature économique sur
l’évolution des prix et des coûts (prix de fournitures, coût de la prestation).

Un programme est une prévision d’activité à plus court terme précisant dans le détail les
niveaux de production, les volumes de factures utilisés (tonnes de matière utilisée, main d’œuvre).

 Evaluation de la dépense d’investissement (1) :

Le montant de la dépense d’investissement comprend le prix des immobilisations acquises

dans le cadre du projet. C’est un montant hors TVA qu’il convient de prendre en compte dans la
mesure où celle-ci est susceptible d’être récupérée rapidement. Toutefois, il est important de ne
pas limiter le montant des investissements au seul montant des immobilisations acquises. Il faut,
le plus souvent, compléter cette première approche par la prise en compte des charges induites par
l’investissement et les engagements hors bilan. En particulier, dans le montant de la dépense
d’investissement, il est d’usage d’inclure les dépenses d’installation des matériels, ainsi que des
dépenses indirectes comme les dépenses liées à la formation du personnel. Toutefois, les dépenses
antérieures à la décision, comme les dépenses liées aux études de faisabilité du projet ne sont
généralement pas intégrées dans la dépense d’investissement.

Dans certains cas, il y a lieu d’apprécier les coûts d’opportunité liés à des immobilisations
déjà possédées par une entreprise mais dont l’usage est affecté au projet.

Les coûts d’opportunité désignent la valeur estimée de biens déjà possédés par l’entreprise
et affectés au projet. Cette destination empêche l’entreprise de les vendre, de les louer ou de les
affectés à une autre utilisation. Il convient de ne pas considérer ces biens comme gratuits et de leur
attribuer un coût d’opportunité. Leur évaluation laisse souvent une marge de manœuvre au
financier. Il importe de s’interroger sur les coûts pris en compte et leur mode d’évaluation, mais
aussi les coûts qui auraient pu êtres pris en compte.

Lorsqu’un projet d’investissement se traduit par des cessions d’actifs, comme la vente d’un
équipement remplacé, le produit de cette cession est déduit de la dépense d’investissement.

La dépense d’investissement peut s’étaler sur plusieurs périodes, c’est le cas des projets
comportant des tranches de réalisation ou lorsque des équipements partiels doivent êtres envisagés.
Il convient alors de considérer la dépense d’investissement comme une suite de flux réalisés à des
moments différents du temps.

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(1) : Jacky Koéhl : Le choix d’investissement, Ed Dunod, Paris 2003, Page 28.

Les spécialistes de la gestion du projet proposent des méthodes d’estimation des coûts
d’investissement. On distingue généralement :

 L’estimation détaillée fondée sur la description précise et rigoureuse du projet. La

lourdeur et la complexité de cette méthode sont à la hauteur des résultats obtenus dans
la mesure où les différentes études estiment l’erreur de précision de l’ordre de ±5%.
 L’estimation budgétaire fondée sur une conception globale et générale du projet qui
fournit une estimation à ±20%.
 L’estimation par facteurs, basée sur la connaissance des principales dépenses auxquelles
on ajoute des dépenses fait airent et qui débouche sur une estimation de l’ordre de
±30% de la dépense réelle.

 L’estimation par ordre de grandeurs, qui utilise très largement la méthode des ratios dont
la précision ne dépasse pas ±35% de la dépense définitive.

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