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2006 / 2007
Table des matières
1
TABLE DES MATIÈRES 2
L’entreprise : définition et
généralités
Introduction
Qu’est-ce qu’une entreprise ?
Il n’existe pas de définitions universelle de l’entreprise. Elle dépend de l’approche que l’on choisit. Il
existe trois types d’approche :
• L’approche économique
• L’approche sociologique
• L’approche systémique
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CHAPITRE 1. L’ENTREPRISE : DÉFINITION ET GÉNÉRALITÉS 4
qui consiste à fixer les prix plutôt plus élevés que le concurrent, soit une stratégie de pénétration
de marché qui consiste à fixer les prix plutôt moins élevés que le concurrent.
> Le prix de vente d’un produit est déterminé par quatre facteurs :
· Coût de reviens.
· Concurrence.
· Demande (clients), on prend en compte la notion de prix psychologique.
· Réglementation en matière de fixation de prix (ex : dans le secteur pétrolier en période de
crise).
• Place (Distribution)
> Généralement un produit de haute gamme vendu cher est destiné à un réseau de distribution
Le dosage et la cohérence des quatre « P »constitue le Marketing-Mix (terme apparu dans les années 80).
Valeur Ajoutée
(VA)
International
Culture
Ecologie
Direction Social
Générale
Clients
Recherche et
Marketing
développement
Gestion des
Ressources
Humaines
Système
Production
d’information
Finances Politique
Fournisseurs
Concurrents
Economie
Technologie
Fig. 1.2 – L’interaction des éléments internes de l’entreprises avec leur environnement
Pour l’informaticien d’aujourd’hui, cette tendance d’approche de l’entreprise en tant que système s’ex-
plique de plus en plus également par le succès rencontré par les progiciels de gestion (ERP : Enterprise
Resource Planning) dont la paramétrage et l’implémentation requiers de bonnes connaissances des pra-
tiques fonctionnelles des services de l’entreprise, les relations entre ces derniers, ainsi qu’avec les clients,
les fournisseurs, etc. . .
Chapitre 2
2.1.4 La filière
Une filière regroupe plusieurs activités. Un produit est mis à la disposition de l’utilisateur (client final)
par une succession d’opérations effectuées par des entreprises ayant des activités diverses.
CHAPITRE 2. LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES 8
Si l’on considère le marché final (aval), on peut définir une filière comme l’ensemble articulé des
activités productives qui l’alimentent.
Centre
(là où s’effectue la
transformation) Firmes
(Production de conserves, …)
Restaurants, etc...
> Pour pallier au problème lié à la responsabilité. La loi prévoit de dresser une liste des biens du
créateur ne rentrant pas dans le cadre de l’activité. Cette liste ne doit pas comporter d’avoir sur
un compte à vue.
• Pourquoi 1 jour ?
> Un autre frein à la création d’entreprises est la lenteur administrative.
Pour plus d’informations sur cette loi, voir le site de l’agence pour la création d’entreprise (http ://www.apce.fr).
Qu’est-ce qu’une société ? Une société peut être définie comme un contrat entre deux personnes (sauf
dans le cas d’une EURL) pouvant nécessiter des apports exigés (en numéraire, en nature, ou en industrie),
pouvant donner naissance à une personne morale après immatriculation au RCS (Registre du Commerce
et des Sociétés). Avec la nouvelle loi, on peut commencer ses activités sans avoir été préalablement inscrit
au registre.
SA (Société anonyme) Pour créer une SA, il faut uniquement un minimum de 5 personnes (pas de
maximum requis). Cette création nécessite un apport minimum exigé de 35000¤. Cet apport minimum
exigé passe à 225000¤lorsqu’on fait appel à l’épargne publique (lorsqu’on s’adresse à une société financière
pour récolter les fonts).
PE (petite entreprise)
Une PE a un effectif compris entre 10 et 49 salariés. Le chiffre d’affaires d’une PE est inférieur à
10000000¤.
ME (moyenne entreprise)
Une ME a un effectif compris entre 50 et 199 salariés. Son chiffre d’affaires est inférieur à 20000000¤.
GE (grande entreprise)
Une GE a un effectif supérieur ou égal à 500 salariés. Son chiffre d’affaires est supérieur à 50000000¤.
Il faut noter qu’on reprend ici uniquement le classement de l’UNEDIC. Il existe d’autres classements,
selon les divers organismes.
L’intérêt de connaı̂tre son effectif est de connaı̂tre les seuils sociaux. Les seuils sociaux correspondent
à un effectif au-dessus duquel l’entreprise est soumise à certaines obligations. Voici certains seuils :
• Au 11e salarié.
> Election d’un délégué de personnel.
• Au 25e salarié.
> Création d’un réfectoire.
• Au 50e salarié.
> Election d’un délégué syndical (avec ses droits. . .).
> Instauration de la « participation des salariés à l’expansion ». Cette participation est calculée à
partir du bénéfice net de l’entreprise, des capitaux propres, des salaires et de la valeur ajoutée :
P = 12 (BN − 5% Capitaux propres) × Salaires V.A. . Cette participation est calculée tous les ans mais
elle bloquée pour une période de 5 ans sauf dans certains cas : départ, surendettement, séparation
(divorce, décès. . .) et accessoirement le prix de l’essence.
> Mise en place d’un comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).
• Au 300e salarié.
> Bilan social obligatoire et publié tous les ans (décrit les fonctions antérieurs et les plans d’évolution
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CHAPITRE 3. LES THÉORIES DU MANAGEMENT DES HOMMES 13
Les règles prévoient tout dans ce style. Tout candidat à un emploi dans le style bureaucratique est choisi
pour ses qualités techniques qui sont testées lors d’un concours ou un test, puis le candidat signera un
contrat avec l’administration.
Lorsqu’on évoque la bureaucratie, il importe d’évoquer le principe de Peter et la loi de Parkinson.
• Principe de Peter - Selon ce principe : « toute personne tend à évoluer dans la hiérarchie par
le biais de promotions jusqu’à son niveau d’incompétence ». Le principe de Peter préconise que les
règles soient claires pour tout le monde, que lorsque l’on n’est plus promu, c’est que l’on a atteint
son niveau d’incompétence.
• Loi de Parkinson - Selon cette loi : « tout travail tend à se dilater pour occuper le temps
disponible »(Parkinson n’aimait pas la bureaucratie).
Les conséquences d’une bureaucratie excessives sont nombreuses. Tout d’abord au sein de l’entreprise :
• Lenteur administrative
• Lourdeur
• Baisse de productivité
• Augmentation des coûts
• On est loin des « cinq 0 »(0 défaut, 0 stock, 0 délai, 0 panne, 0 papier)
• Perte de dynamisme
• Démotivation du personnel
Puis à l’extérieur de l’entreprise :
• Insatisfaction de la clientèle
• Baisse des ventes
• Inadaptation à l’évolution des marchés ou de l’environnement
3.1.4 Conclusion
L’école classique correspond à la théorie X du management (système de la carotte et du bâton).
Lorsque les objectifs qui sont préconisés ne sont pas atteins, il y a sanction. La théorie X correspond
aussi aux systèmes que l’on qualifie de D.P.O. (Direction Par Objectif ). Cela consiste à fixer des
objectifs, à les imposer aux subalternes. Lorsque ces objectifs ne sont pas atteins, il y a sanction.
Besoins d’estime
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
• Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui ne peuvent
être satisfaits uniquement grâce au salaire.
• Les besoins de sécurité correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques,
avoir un minimum de sécurité au niveau de l’emploi.
• Les besoins sociaux (ou besoin d’appartenance à un groupe).
• Les besoins d’estime correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail notamment)
• Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de visibilité en terme d’évolution de
carrière.
Facteurs de satisfaction
(ou facteurs de motivation) Besoins
supérieurs
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E. Mayo
Facteurs d’insatisfaction
(ou facteurs d’hygiène) Besoins
inférieurs
Selon ses propres termes, un individu qui n’est pas insatisfait n’est pas forcément satisfait. Il considère
que les facteurs d’insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs d’hygiène. Il précise : « Si le
manque d’hygiène entraı̂ne la maladie, sa présence n’assure pas la santé ».
Pour être satisfait, il faut d’abord ne pas être insatisfait. C’est pour cette raison que l’on dit que les
facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraı̂ner de la motivation lorsque les facteurs
d’insatisfaction sont gommés.
• Si (1) et (2) n’existent pas : il y a insatisfaction.
• Si (1) n’existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.
• Si (1) existe et que (2) n’existe pas : il n’y a ni satisfaction ni insatisfaction.
• Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraı̂ner une motivation.
Par ailleurs, Herzberg préconise l’enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec l’élargissement
ou la rotation des tâches. En effet, l’élargissement ou la rotation des tâches correspond à la théorie X du
management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur plusieurs postes de travail, des tâches aussi
inintéressantes les unes que les autres. L’enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à
confier à un opérateur donné sur son poste de travail les tâches suivantes :
• Tout d’abord en amont le travail de préparation.
• Puis le travail d’exécution.
• Enfin en aval, la tâche de contrôle.
Mac Gregor considère que « cet homo-sapiens désire la sécurité et n’aime pas la responsabilité, il faut
lui appliquer la D.P.O. ». En s’inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la théorie Y .
En effet, il consiste en le fait qu’il existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger elles-
même et se contrôler lorsqu’elles travaillent pour des objectifs envers lesquels elles se sentent responsables.
Elle aiment être responsabilisées car elles y voient un enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur
appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif ).
Théorie Y
E. Mayo
Théorie X
Cela consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers s’engage-
ront à les atteindre.
Avec la théorie Y , apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas une
personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elle
n’attendent que les moyens de se motiver.
• Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire... Ce leader est à la fois
très peu concerné par la rentabilité et la production que par l’état d’esprit de ses collaborateurs.
Il ne cherche à imposer aucune direction mais ne semble intéressé que par la bureaucratie de son
entreprise.
• Le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt pour la
productivité et un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est très efficace à court terme.
• Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à l’état d’esprit des
employés. La priorité est à l’ambiance, au climat, aux relations entre les membres de l’équipe, au
désir d’être aimé au détriment de la rentabilité.
• Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C’est le leader de compromis qui hésite à choisir
nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits mais cela n’entraı̂ne pas toujours la
rentabilité.
• Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C’est le style idéal. Ce leader doit intégrer la dimension
humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance, l’initiative, la valorisation
et l’implication de tous pour une production optimale. Il correspond à une des devises de l’armée
américaine « les gens et la mission d’abord ». Cette devise signifie que rien n’est plus important
qu’atteindre les objectifs de la mission et que l’état d’esprit des hommes soit optimal.
4.1 Définition
La structure regroupe les différents organes et les relations entre eux (hiérarchiques ou fonctionnelles).
En fait, il s’agit de la répartition des tâches, des responsabilités, des pouvoirs et des communications dans
l’entreprise.
Selon Mitzberg, la structure se définit comme la somme des moyens employés pour diviser le travail
en tâches disctinctes.
La structure est définie par :
• Sa forme fonctionnelle.
• Son degré de formalisation (recours à l’écrit) : ce qui doit être fait.
• Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit être fait.
• Son niveau de prise de décision (décisions à tous les niveaux 7→ décentralisation)
• Sa sphère de communication
• La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes conduit
l’entreprise à développer des pratiques différentes au sein de l’entreprise.
• L’intégration : coordonner les unités de l’entreprise, afin d’obtenir l’adhésion des membres aux
objectifs de l’entreprise.
On distingue :
• La structure mécaniste :
- Forte spécialisation des tâches.
- Formalisation stricte.
- Forte centralisation.
• La structure organique :
- Tâches peu standardisées (on écrit peu).
- Tâches continuellement prédéfinies.
- Responsabilités partagées.
- Autorité basée sur les compétences, plutôt que la hiérarchie.
• La structure formelle :
- Matérialisation.
- Décrite par un organigramme.
• La structure informelle :
- Existence de relations et de communications informelles.
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CHAPITRE 4. LES STRUCTURES ORGANITIONNELLES 20
Principe : Un subordonné ne reçoit d’ordre que d’un homme, dont il doit rendre compte.
Avantages :
• Simplicité (tout est écrit).
• Répartition claire des responsabilités.
• Facilite le maintien de la discipline.
Inconvénients :
• Rigidité.
• Lenteur de l’information.
• Difficile à mettre en place (notamment dans un environnement complexe).
• Ne favorise pas la prise d’initiative.
Inconvénients :
• Rigidité.
• L’organisation perd en clarté.
• Pouvoir dilué.
• En cas d’erreur, difficulté pour retrouver la cause.
Chaque division dispose de ses ressources et est gérée comme un système semi-autonome. Dans chaque
division, on peut trouver une structure fonctionnelle.
Avantages :
• Proximité des marchés entraı̂nant une souplesse et une capacité d’adaptation.
Mais suppose :
• Une polyvalence des responsables de divisions.
Inconvénients :
• Source de conflits.
• Problèmes d’encadrement et de communication
• Ne correspond pas aux grands groupes qui décentralisent la production, la commercialisation et la
publicité, etc...
Direction participative par objectif (DPPO) : négociation par les intéressés eux-même des
objectifs à prendre.
4.4.4 L’environnement
• Stable ou alors dynamique (choix d’une structure organique, non formalisée, car la demande n’est
pas prévisible).
• Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée).
• Accueillant ou alors hostile (décentralisation).
• Monomarché ou plurimarché (tendance à la division par marché, favorisant alors le choix d’une
structure divisionnelle).
4.4.5 La culture
La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une entreprise, donc centralisation et autocratie
sont enracinées dans la programmation mentale de la population.
4.4.6 Le pouvoir
Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple, actionnaire majoritaire), plus la structure de
l’entreprise est formalisée et standardisée. Dans ce cas, le dirigeant exige des preuves écrites des actions,
car il n’est responsable de ce qui arrive à l’entreprise.
Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à une centralisation extrême.
• Culturel : le système éducatif a modifié les mentalités. Les aspirations du personnel poussent à la
délégation du pouvoir (prise d’initiative).
Ces modifications imposent des modifications de structure, qui remettent en cause les structures
internes et les liens entre partenaires.
De plus en plus, l’entreprise cherche à se recentrer sur son savoir faire, son métier (internationalisa-
tion), et confit l’extérieur toutes les autres activités (externationalisation).
Exemple : l’infogérance.
4.5.3 L’impartition
Définition : L’impartition est le recours au bon moment à des partenaires qualifiés, qui repose sur
le choix de faire ou de faire faire.
La stratégie vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageı̂n qui signifie « conduire » ou « agir ».
La concurrence intense sur tous les marchés ainsi que les bouleversements technologiques, les pressions
des différents groupes extérieurs (social, culturel, écologique...) donnent à l’environnement de l’entreprise
un caractère si turbulent qu’il justifie un ”Etat de guerre” permanent (la stratégie tirant sa définition du
vocabulaire militaire : la détermination du lieu et du moment du combat).
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CHAPITRE 5. STRATÉGIE, PILOTAGE ET SYSTÈME D’INFORMATION 25
La notion de stratégie est apparue aussi dans l’entreprise dans les années 50 avec l’idée de compétition
/ conflit entre entreprises dans un environnement de plus en plus incertain et évolutif.
La stratégie consiste donc à déterminer les objectifs à moyen terme (3 à 5 ans), puis à choisir les
modes d’actions et allocations des ressources qui lui permettront d’atteindre ses objectifs.