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Marketing bancaire de BP, BMCE et Attijariwafa Bank

III- Marketing bancaire

1- la politique du produit:

La BMCE et ATTIJARIWAFA BANK affirment la différenciation de leurs produits par leur qualité. Quant
aux produits de la BP ne sont pas différents se ceux des autres banques. En réalité cette politique
répond à l’autre critère, à savoir une réelle rencontre entre les aspirations et les attentes de la
clientèle et les caractéristiques du produit. Ainsi, en matière de la satisfaction de la clientèle, toutes
les banques disposant d’une gamme de produit visant par chacun d’eux un segment spécifique, à
titre d’exemple:

*** compte courant: c’est un compte commercial qui touche tous les commerçants, les
entrepreneurs et les entreprises.

*** Compte chèque: c’est un compte courant ordinaire touchant les fonctionnaires, les artisans, les
résidants marocains à l’étranger et les étudiants.

*** Compte sur carnet : c’est un compte d’épargne à vue pourrant enregistré additionnelle ment les
opérations de dépôts, il touche toutes les personnes physiques.

*** Compte de dépôt à terme (DAT) : compte de dépôt bloqué rémunéré touchant toutes les
personnes physiques et morales.

*** Les bons de caisse: sont des produits qui rémunèrent les dépôts de clientèle, des prospects, ils
sont soit nominatifs soit anonymes, ils rémunèrent des dépôts à un taux des dépôts à terme: ces
produits sont adressés à des personnes physiques ou morales.
*** Le chèque auto :produits servant à faciliter le règlement de consommation des carburants ou des
services rendus pour les stations services. Il est bénéficiant à tout client.

*** Les produits monétique (les cartes) : ils facilitent les opérations de retraits même en cas de
déplacement et de jours fériés; ils facilitent également certains achats auprès des commerçants
agréés (magasins, restaurant, hôtel,…).

*** Le pré produits: comprennent tous les produits d’assurance offerts par la banque à sa clientèle.

2- la politique de prix:

En ce qui concerne la politique de prix, les responsables de la BMCE, et la BP déclarent que leurs prix
des produits et services sont déterminés en fonction de la loi de l’offre et la demande. A l’exception
d’ATTIJARIwafabank les responsables des grandes banques marocaines affirment tous qu’ils
procèdent à la fixation d’un optimal de leurs produits, en prenant en considération le prix des
produits concurrents et le prix psychologique d’acceptation pour le client.

3- la politique de distribution:

Cette politique regroupe l’ensemble des moyens destinés à mettre en disposition des clients pour
leurs banques, autrement dit c’est une politique qui permet de rapprocher les produits aux clients,
parmi ces moyens on trouve: les guichets automatiques qui deviennent de plus en plus exigeants, les
agences,…).

Est la collecte des dépôts à bon marché, la proximité des clients, et la rentabilité. Au niveau
international, on trouve des agences à l’extérieur pour développer les échanges internationaux, et
également pour répondre aux besoins de nos ressortissants à l’étranger.

4- la politique de communication:

La communication joue un rôle considérable pour toutes les banques, ces dernières en sont
conscients, c’est la raison pour laquelle, elles entreprennent une structure chargé, de gestion et de la
communication, cette structure est rattaché à une fonction au sein de la banque centrale, ainsi les
responsables devront avoir un esprit communicationnel pour assurer une meilleure satisfaction de la
clientèle. Ainsi l’objectif de la communication au sein de la banque est d’une part l’amélioration des
relations internes de la banque et la circulation de l’information et d’autre part, faire connaître au
public ses produits.
Dans les grandes banques marocaines la circulation est bonne ce qui explique une meilleure division
de tâches, et une parfaite transmission des messages entre les fonctionnaires, c’est la raison pour
laquelle la banque assure une fonction continue pour ses personnels.

Vu l’évolution des techniques de communication, la formation du personnel doit avoir plus

d’importante dans la stratégie de la banque, tel le cas de la BMCE-Bank qui a mis en place en système
informatisé en gestion des ressources humaines qui vise à améliorer la qualité et les compétences de
ses hommes ainsi que le renforcement de l’effort déployé dans la formation de l’établissement
bancaire et le développement des activités de formations liées aux stages de perfectionnement et
pour conséquent améliorer la position concurrentielle de la banque.

- La BP utilise comme instrument de communication:

*** La publicité;

- Attijariwafa-Bank opte pour:

*** Le marketing direct;

*** La publicité;

*** Le sponsoring;

*** Des actions promotionnelles;

*** La stimulation des réseaux de vente;

- La BMCE utilise les moyens suivants:

*** Le marketing direct;

*** La publicité;

*** Le sponsoring;

*** Des actions promotionnelles;

*** La stimulation des réseaux de vente;

Alors, on peut dire que le marketing occupe une place primordiale dans la gestion de l’activité des
grandes banques marocaines. En effet c’est le moyen essentiel pour l’accroissement de la rentabilité
et la locomotive de la gestion bancaire moderne comme il a été signalé par les dirigeants.
Mais, en général le marketing bancaire au Maroc reste moins développé par rapport aux pays
occidentaux, ceci se voit clairement dans la centralisation des départements et services marketing au
sein des siéges, ainsi que dans la quasi-absence de la recherche scientifique en matière.

Perspectives du Système bancaire marocain:

Le secteur bancaire connaît aujourd’hui une phase de transition. Les réformes qui touchent ce
secteur ne sont pas encore achevées et celles en place n’ont pas encore produit tous ses effets
attendus.

Il faut noter que les réformes au Maroc ont suivi avec un certain décalage les réformes européennes,
ce qui pourrait se traduire, comme en Europe, par un laminage des marges et ne concurrence plus
forte. Les conditions d’exploitation pourront changer complètement suite à la nouvelle politique des
taux.

Aussi, les banques marocaines devraient-elle à l’avenir consentir d’importants efforts aux niveaux
stratégique, organisationnel et de gestion pour s’adapter aux nouvelles donnes et préserver des taux
de rentabilité satisfaisants.

Les banques commerciales devraient faire face à un double défi:

- L’évolution rapide du cadre régissant l’activité bancaire au Maroc vers une libéralisation plus
poussée.

- La poursuite de la libéralisation des taux d’intérêt créditeurs qui pourrait se traduire principalement
par la rémunération des comptes chèques des particuliers à l’instar d’autres par la poursuite de la
privatisation des établissements de crédits et ce, à travers l’ouverture du capital de la Banque
Centrale Populaire et de la BNDE au secteur privé, ainsi que la définition et la comptabilisation à part
des missions de service public rendues par la CNCA à l’Etat.

- L’ouverture graduelle du système financier marocain à la concurrence étrangère.

Bibliographie:

Les thèses:

à RACHIDI My Ali: compétitivité des banques commerciales marocaines.

Thèse de DES, Fès, 1997

Les mémoires:

à La compétitivité des grandes banques marocaines, 2005.

à La compétitivité et performance du secteur bancaire marocain, 2006.

Les ouvrages:

à COUSSERGUES.D: banques, structures, marché, gestion, édition économica, paris.

à DAOUDI.T: banques au Maroc: évolution récentes et structures

Organisation: cadre légale et réglementaire; paris L’HARMATAM ,99

à GAR SULAUT P.S: banque: fonctionnement et stratégie.

Revus et journaux:

à L’économiste, divers numéraux 2009

à La vie économique, divers numéros.

à LE MATIN: 2009

Publication et rapports officiels:

à Rapport ATTIJARIwafabank: 2009

à Rapport de la banque populaire: 2009

à Rapport de la BMCE: 2009

Webographie:

à www.bmcebank.ma

à www.chaabinet.ma

à www.attijariWB.ma

à www.doc-etudiant.fr
Table de matières:

Introduction:

Chapite I: Les mutations financieres

Section I: visage de la mondialisation financière

paragraphe1: Définition, caractéristiques et conséquences

1-Origine:7

2-caractéristiques:

3-Conséquences:

3-1 Développement des marchés

3-2 Déconnexion entre finance et production9

3-3 Manque de transparence10

Paragraphe 2 – Accompagnement de la mondialisation fin: 10

1/ Le Comité de Bâle:11

11/ La constitution du Comité de Bâle:11

12/ Les objectifs du Comité de Bâle:12

13/ Les missions du Comité de Bâle:12

2/ Les accords de Bâle I:

21/ Le ratio Cooke:

211/ Définition du ratio Cooke:

212/ Les objectifs du ratio Cooke:

213/ Formule du ratio Cooke

22/ Les faiblesses des accords de Bâle I

3/ Les accords de Bâle II:

31/ Les objectifs de Bâle II:

32/ Les structures de Bâle II

321/ Pilier I: l’exigence de fonds propres:

3211/ Le principe du Pilier I:

3212/ Les enjeux du Pilier I: 17

3213/ Les Principales approches du Pilier I: 17

322/ Pilier II: la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres17

3221/ Le principe du Pilier II: 17

3222/ Les enjeux du Pilier II: 18

323/ Pilier III: la discipline de marché: 18

3231/ Le principe du Pilier III: 18

3232/ Les volets du pilier III: 18

3233/ Les enjeux du Pilier III: 18

Section II: Les mutations d’ordre national19

I Le cadre institutionnel et juridique du système bancaire: 19

1 La loi du 06 juillet 1993: 19

11 La redéfinition des établissements de crédits: 19

12 La réglementation des établissements de crédit: 20

13 Dispositifs prudentiels: 21

2 La loi du 14 février 2006 (approfondissement des réformes): 24

21 Les raisons ayants motivé la réforme actuelle de la loi bancaire: 24

22 Apports de la loi bancaire: 26

II La libéralisation des activités bancaires:

1 La déréglementation des activités:

11 La suppression des emplois obligatoires:

12 La libéralisation des taux d’intérêts créditeurs et débiteurs

2 Le décloisonnement des activités bancaires:

3 Le renforcement des règles prudentielles:

Chapitre II: Le comportement des grandes banques au Maroc face au nouveau monde financier34
Section 1: Aperçus sur les banques au Maroc35

I-Rappel historique:35

I-1 La première étape:35

I-2 la deuxième étape::39

I-2-1 Dés 1993::39

I-2-2 Avec la loi de 2006:41

A- Les établissements bancaires à caractère public ou semi-public:41

B- Les banques privées::42

C- Les banques offshores::42

Section 2: Présentation des trois grandes banques au Maroc42

I- La banque populaire:42

I-1 Présentation et historique:43

I-2: L’organigramme de la banque populaire:44

v Le Comité Directeur (CD):44

v La Banque Centrale Populaire (BCP):45

v La Banque Populaire régionale (BPR):45

I-3: La situation récente:45

v La Banque Populaire et la Royal Air Maroc lancent « Bladi Asfar » en faveur des Marocains du
Monde45

v Résultats annuels 2009 du Groupe Banque Populaire: Performances confirmées d’une banque en
action 46

v Performances remarquables et solidité financière renforcée48

v Poursuite d’une dynamique commerciale et renforcement du positionnement du Groupe49

II- La banque marocaine du commerce extérieur (BMCE):49

I-1 Historique:49

I-2 Présentation et organigramme:52

I-3 Les actualités de la BMCE:55

III- ATTIJARIWAFA BANK:58

III-1 La naissance d’ATTIJARIWAFA BANK:58

A-La carte d’IDENTITÉ de la BCM et la WAFABANK:59

§1: ORGANISATION, ACTIVITÉ DE LA WAFABANK:59

11: PRÉSENTATION DE LA WAFABANK59

111: Historique59

112: Le capital, actionnariat de Wafabank60

113: Les principales filiales de wafabank:60

12: LES SEGMENTS D’ACTIVITÉ ET LA SITUATION FINANCIÈRE DE LA WAFABANK62

Les activités de la wafabank:62

§2: ORGANISATION, ACTIVITÉ DE LA BCM:63

21: PRÉSENTATION DE LA BCM63

211: Historique63

212 Capital, actionnariat, et droits de vote de la BCM64

213: Les filiales de la BCM64

22 EGMENTS D’ACTIVITÉ ET SITUATION FINANCIÈRE DE LA BCM64

221: L’activité de la BCM65

B- Les facteurs de rapprochement65

§1: LA COMPLÉMENTARITÉ DES PROFILS ENTRE WAFABANK ET BCM:65

§2LA LOGIQUE NATIONALE ÉCONOMIQUE 66

C- PRÉSENTATION, DÉROULEMENT DE L’OPÉRATION DE FUSION-ACQUISITION 67

11: L’ACQUISITION D’OGM67

12: OPE/OPA SUR WAFABANK67

III-2 Organisation et PERFORMANCES d’ ATTIJARIWAFA BANK:69

A- organisation, ACTIVITÉ d’ AttijariWafa Bank:70

§1: CAPITAL ET ACTIONNARIAT70

§2: LES SEGMENTS D’ACTIVITÉS D’ ATTIJARIWAFA BANK 71

§3: ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET FILIALES D’ATTIJARIWAFA BANK72

31: L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE72

32: LES FILIALES D’ATTIJARIWAFA BANK 72

B- Les performances d’AttijariWafa Bank: 75

11: LA STRUCTURE DE L’ACTIF75

12: LA STRUCTURE DU PASSIF 76

III-3 les dernier chiffres d’AttijariWafa Bank:77

Chapire III:Les adaptations des grandes banques au Maroc aux nouveaux défis79

Section1: les adaptations stratégiques

I- stratégies des GBM:80

1 pour la BP: 80

2 pour la BMCE: 80

3 Pour ATTIJARIwafabank: 83

II- clientèle ciblée:

Ø banque populaire:

Ø La BMCE:

Ø ATTIJARIwafabank

Section 2: les adaptations fonctionnelles

I- la gestion des ressources humaines:

v BP101

v BMCE:103

v Attijariwafabank108

II- LA GESTION DES RISQUES 109

1- Pour la BP:

2- pour la BMCE:
3- ATTIJARIwafabank

III- Marketing bancaire

5- la politique du produit:

6- la politique de prix:

7- la politique de distribution:

8- la politique de communication:

Perspectives du Système bancaire marocain:

Section2: les adaptations fonctionnelles

Chapitre III: Les adaptations des grandes banques au Maroc aux nouveaux défis

La banque au Maroc face aux défis De la mondialisation financière

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