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Ali Dardour
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Entrepreneuriat social
Les modèles économiques
en entrepreneuriat social :
Proposition d’un modèle intégrateur
par Ali Dardour
L
’entrepreneuriat social (ES) est un concept émergent. Apparu
aux États-Unis dans les années 1990, avec notamment la
social enterprise initiative lancée en 1993 par la Harvard
Business School, il s’est ensuite développé dans plusieurs pays
européens sous des formes variées1 regroupées sous l’ombrelle
« d’entreprises sociales ». En France, suite aux conclusions du
rapport d’Alain Lipietz, la loi sur les coopératives de 1947 a été
adaptée pour intégrer la forme de société coopérative d’intérêt
collectif (SCIC)2 en 2002. Le concept d’entrepreneuriat social
se développe en parallèle avec ceux de l’économie sociale et
de l’économie solidaire dont les racines remontent au milieu du
19e siècle. L’économie sociale s’attache à réunir des personnes
Ali DARDOUR avant de réunir des capitaux, sans chercher en priorité la rémuné-
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Il n’existe pas de statistiques propres à l’entrepreneuriat social, pour servir une mission sociétale. Cet individu est en capacité
d’où la complexité de l’étude de cette forme entrepreneuriale. de réunir les ressources nécessaires pour rendre sa vision
Dans la pratique, lorsque l’on observe la liste des organisations possible (J. Dees, 1998; J. Thompson et al. 2000; G. Sullivan
qui se reconnaissent dans ce concept, nous constatons qu’elles Mort et al, 2003). Cependant, le concept d’entrepreneuriat social
sont systématiquement affiliées au champ de l’économie sociale a été défini de façon différente par plusieurs auteurs. Dans une
et solidaire. Ce fait révèle que l’entrepreneuriat social s’inscrit étude récente, S. Zahra et al. (2009) identifient 21 définitions
dans une logique de complémentarité et non de rupture avec entre 1997 à 2007. Pour ces auteurs, l’entrepreneuriat social
l’économie sociale. concerne « les activités et processus entrepris pour découvrir,
L’usage du terme entrepreneuriat au lieu d’économie permet de définir et exploiter les opportunités afin d’accroître la richesse
reconnaître le rôle de l’entrepreneur qui impulse le projet collectif sociale par la création de nouvelles entreprises ou la gestion des
et s’assure de son développement. Ce concept est source de organisations existantes de façon innovante ». Dans l’ensemble,
crainte de la part des défenseurs de l’économie solidaire et de la plupart des définitions proposées dans le contexte anglo-
ses principes fondamentaux (liberté d’adhésion, gouvernance saxon mettent en avant le rôle de l’entrepreneur qui exploite
démocratique, lucrativité limitée5, etc.). Ces derniers redoutent des opportunités pour servir une mission sociale (J. Thompson,
que l’introduction des outils de management du secteur privé et le 2008). La mission sociale se définit comme l’amélioration du
développement de l’esprit entrepreneurial dans le champ du social bien-être de la personne dans la société. La valeur économique
puissent nuire aux missions sociales et politiques des structures créée à travers des activités commerciales développées est
de l’économie sociale. L’émergence de l’entrepreneuriat social considérée comme une stratégie permettant à l’organisation de
invite à étudier ses spécificités par rapport aux autres formes dégager des ressources financières nécessaires à la durabilité
entrepreneuriales et notamment, les modèles économiques de sa mission sociale. Aux États-Unis, l’entrepreneuriat social
privilégiés pour assurer la pérennité des organisations. La notion désigne l’individu, « l’entrepreneur social », qui développe des
du business model est elle-même un paradigme de recherche activités marchandes mises au service d’une mission sociale.
nouvellement apparu. Le présent article propose d’explorer ces Cette vision anglo-saxonne semble s’imposer progressivement
deux concepts émergents : business model et entrepreneuriat en Europe, que ce soit au sein des milieux universitaires, écono-
social. Notre objectif est de proposer un modèle intégrateur qui, miques classiques ou même de l’économie sociale et solidaire
malgré l’extrême diversité des entreprises sociales, permet une (J. Defourny et M. Nyssens, 2008). Si les profits réalisés sont
représentation simplifiée des composantes du business model. mis à disposition d’une finalité sociale, cette conception se
Les résultats de nos études de cas montrent que chaque business caractérise par une quête de ressources commerciales et, de
model est construit autour de trois composantes explicites : la manière générale, l’orientation vers le marché et une logique
proposition de valeur, l’architecture de valeur et l’expérimenta- « business ». Virginie Seghers et S. Allemand (2007) rappellent
tion sociale ainsi qu’une composante implicite qui renvoie à la que ce concept est né dans les cercles patronaux et le milieu
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sociaux » (Mouves) est constitué. Les adhérents du Mouves adoptent une démarche entrepreneuriale et des outils formels
mettent l’accent sur les « pratiques » sociales plutôt que sur de gestion pour mieux répondre aux besoins sociaux et à une
les « formes juridiques » pour qualifier de social, ou pas, les plus grande échelle. Cette professionnalisation des pratiques
initiatives entrepreneuriales. L’enjeu principal de ce mouvement ne semble pas incompatible avec le maintien des valeurs de
est donc de mettre en cohérence les valeurs avec les pratiques. solidarité, d’égalité, de démocratie et d’innovation dans les
À partir des travaux du réseau EMES, un groupe de réflexion au structures sociales. Nous définissons ainsi l’entrepreneuriat
sein du Mouves parvient à définir l’entreprise sociale à partir d’un social comme un processus qui consiste à élaborer des réponses
ensemble de critères portant à la fois sur l’objectif et les moyens entrepreneuriales en vue de répondre aux besoins sociaux et/
utilisés. Quatre critères sont retenus : un projet économique ou ou de catalyser le changement social. Cette démarche entre-
entrepreneurial, une mission sociale ou sociétale, une lucrativité preneuriale est collective et implique la contribution de tous les
nulle ou limitée et une gouvernance démocratique et participa- acteurs concernés, publics et privés.
tive. Il existe autant d’entreprises sociales que de combinaisons
possibles de ces quatre critères (figure 1). Chaque critère peut
être appréhendé par un ensemble d’indicateurs. Il est nécessaire 1.2. Comment identifier un entrepreneur
de prévoir un socle commun composé d’une note minimale sur social ?
chacun des 4 axes. Une note de 0 point sur l’axe « projet écono-
mique » signifie que l’organisation n’a aucune activité commerciale Existe-il un profil type d’entrepreneur social ? Quels sont les traits
et sera classée dans le champ d’action sociale. Alors qu’une qui caractérisent cet individu ? Pour répondre à ces questions,
note de 0 sur l’axe « mission sociale » et des bonnes notes sur l’on peut imaginer que les entrepreneurs sociaux ont des profils
les trois autres permettra de la ranger dans le champ concur- différents tant sur le plan des diplômes, que sur le plan des
rentiel. Cette méthode a l’avantage de refléter la forte diversité parcours professionnels, des caractéristiques sociales mais
des entreprises sociales mais elle laisse entrevoir une certaine aussi et surtout des motivations. Selon G. Dees (1998), qui
ambiguïté dans le choix des indicateurs et de leur pondération. propose cinq critères pour l’identifier, « l’entrepreneur social »
Les réflexions actuelles du Mouves s’orientent vers la création joue le rôle d’agent de changement dans le secteur social en
d’un label « Entreprise sociale ». Ce dernier permettra d’améliorer : (1) adoptant une mission de création et de pérennisation de
la visibilité et la lisibilité du secteur auprès du grand public, des la valeur sociale (social value) et non seulement de la valeur
acheteurs et des investisseurs, de favoriser son développement privée ; (2) identifiant les opportunités nouvelles pour servir
par des mesures incitatives et d’éviter les récupérations et les cette mission ; (3) s’engageant dans un processus continu
dérives (social waching). La labellisation ne doit pas se limiter de recherche d’innovation, d’adaptation et d’apprentissage ;
à une photographie statique mais aussi inciter l’entreprise à (4) agissant sans relâche et sans être limité par la disponibilité
s’engager dans une démarche de progrès. des ressources pour mener cette mission et (5) en démontrant
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un modèle conceptuel du BM. Selon ces auteurs, le BM est une son mode de fonctionnement, ses usagers, ses partenaires et
représentation des trois composantes suivantes : la Génération de son mode de financement et de développement. Les entretiens
la valeur, la Rémunération des ressources permettant la création ont été complétés par des données publiques (rapports annuels
de cette valeur et enfin le Partage de cette dernière (modèle et sites Internet). Notre analyse documentaire a été enrichie
GRP). Ce modèle est également valable pour des initiatives par notre connaissance du terrain en qualité d’ancien praticien
d’entrepreneuriat social. En effet, le BM inclut trois composantes du microcrédit. Une grille de codage a permis de structurer les
explicites. Tout d’abord, la proposition de valeur (G) qui consiste à informations recueillies. L’analyse des données a reposé sur les
définir l’offre pour répondre aux besoins exprimés par un groupe recommandations de M. Miles et A. Huberman (1991). Notre
de citoyens. Ensuite l’architecture de la valeur concerne à la fois objectif étant d’explorer les spécificités des business models des
la stratégie de ressources et la stratégie opérationnelle (R). La entrepreneurs sociaux et de fournir un modèle intégrateur. Pour
stratégie de ressources permet de définir l’origine et les moyens atteindre cet objectif nous avons mobilisé les idées, à la fois,
humains, financiers et matériels nécessaires pour la mise en dans la littérature et dans notre compréhension du phénomène
place des activités et des programmes d’action. La stratégie de l’entrepreneuriat social lors de notre étude.
opérationnelle incluant le mode d’organisation interne (chaîne
de valeur) et la gestion des relations avec les parties prenantes
internes et externes (réseau de valeur). La troisième composante
Présentation du cas 1: Alpha
renvoie au partage de la valeur créée (P). De notre point de vue, Alpha est une association de loi 19019, reconnue d’utilité
le partage de valeur est limité dans les entreprises sociales. publique. Elle a été créée en 1989. L’objet social d’Alpha est de
Les bénéfices servent essentiellement à l’expérimentation permettre aux personnes exclues du circuit bancaire classique
de nouveaux programmes et services (M. Yunus et al, 2010). d’avoir accès à un microcrédit et à un accompagnement profes-
Enfin, une quatrième composante implicite est la contribution de sionnel dans le cadre de leur projet de création ou de dévelop-
l’entreprise sociale au processus de transformation sociale. Il pement de petites entreprises. Alpha a opté pour un modèle
s’agit de la dimension politique qui se manifeste par la capacité de développement centralisé. Son réseau d’agences couvre
de l’entreprise sociale à proposer à ses membres des espaces l’ensemble du territoire français. Depuis sa création, l’asso-
publics d’expression et de rompre avec des pratiques jugées non ciation a accordé plus de 100 000 prêts solidaires. En 2011,
satisfaisantes (exclusion économique et sociale, destruction de Alpha emploie près de 465 salariés et compte sur l’engagement
l’environnement naturel, etc.). de près de 1 770 bénévoles. L’association propose trois types
de produits à ses clients : des prêts professionnels, des micro-
crédits sociaux et des micro-assurances mais l’essentiel de la
2. É tude de deux cas production, soit plus de 97%, est représenté par les microcrédits
d’entrepreneuriat social professionnels. En 2011, l’encours de microcrédits atteint plus
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Depuis sa création, Oméga compte 14 500 épargnants et près D’une politique de moyens vers une politique
de 3 millions d’euros de fonds collectés (chiffres de février 2012).
Oméga emploie environ 10 salariés-actionnaires.
de résultats
L’association développe à la fois des activités de financement
et d’accompagnement des petites entreprises. Le coût moyen
2.2. Analyse du cas Alpha de traitement et de suivi d’un microcrédit demeure élevé par
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l’entrepreneur mais l’association met en avant la spécificité de catégorie est composée des organisations privées non marchandes
son offre « le microcrédit accompagné » pour attirer l’attention de (les associations à but non lucratif). Ensuite, une deuxième
ces financeurs sur le coût de l’accompagnement et innover sur catégorie regroupe les réseaux nationaux auxquels l’entreprise
les méthodes de collecte de fonds pour couvrir ce coût. Alpha sociale est adhérente. Enfin, la troisième catégorie rassemble
expérimente également de nouveaux canaux de distribution les entreprises capitalistes avec lesquelles l’entreprise sociale
(microcrédit et services d’accompagnement sur Internet, agences entretient des relations commerciales marchandes ou d’aide.
mobiles en milieu rural, agences commerciales dans des zones Chaque catégorie peut fournir des ressources matérielles et/ou
urbaines denses). C’est cette capacité d’innovation qui permet à cognitives. Les réseaux des entreprises sociales ont pour objet de
l’association de mobiliser les collectivités publiques et les acteurs favoriser l’émergence de nouvelles entités ou de défendre leurs
privés. L’équilibre des recettes et des dépenses n’est donc pas projets auprès des pouvoirs publics. Des relations de coopération
fondé sur une logique d’efficacité économique mais d’efficacité et d’alliance avec d’autres organisations sociales ou capitalistes
organisationnelle de l’institution. Autrement dit sur sa capacité favorisent l’accès à ces différentes ressources. On retrouve ici
à apporter une réponse professionnelle aux problèmes d’exclu- la notion d’économie plurielle (J.-L. Laville, 1996) mettant en
sion par le crédit et in fine de reconnaître le « droit à l’initiative jeu les trois pôles de l’économie : État-Marché-Société civile.
d’entreprendre » des personnes les plus démunies.
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économique intégrateur etc.). Dès lors que l’entreprise réalise un excédent financier,
elle peut décider de constituer des « réserves impartageables »
des entreprises sociales (obligatoire dans le cas des coopératives), voire rémunérer les
investisseurs en capital (dividendes limités à un tiers du résultat
L’étude des cas Alpha et Oméga illustre la diversité des modèles pour les coopératives). L’essentiel de l’excédent est réinvesti
économiques au sein d’un même secteur d’activité : la microfi- dans le projet ou dans l’expérimentation de nouvelles actions et
nance. Partant de ces deux cas, notre objectif est de proposer vient consolider le patrimoine collectif. De notre point de vue, il
un modèle intégrateur que chaque entreprise sociale peut n’existe pas de one best way pour construire un modèle écono-
s’approprier pour définir son BM. La figure 2 constitue ainsi une mique viable à partir d’un besoin social non solvable, mais des
représentation conceptuelle du BM d’une entreprise sociale. solutions « sur mesure » qui correspondent au contexte social,
Sa partie supérieure concerne le processus organisationnel économique, politique et culturel et au niveau de l’implication
qui commence par l’impulsion de l’idée et les motivations de des acteurs pour assurer la continuité des activités.
ses fondateurs (un collectif). La dynamique organisationnelle Le deuxième output représente les impacts des activités écono-
peut exister avant même l’institutionnalisation, par le droit, de miques sur les personnes et l’environnement. Les indicateurs
l’entreprise sociale. d’impact social et les indicateurs d’impact économique sont
La dynamique collective autour du projet permet de transformer essentiels pour appréhender la performance globale d’une
l’idée en une organisation visible pour d’autres acteurs. La entreprise sociale. Un autre impact indirect est le potentiel de
proposition de valeur concerne l’offre de produits et/ou services réplication de l’innovation sociale. Les impacts des innovations
que l’entreprise sociale envisage de distribuer auprès de chaque sociales sont donc toujours complexes à mesurer : impacts
population cible (les exclus de la banque dans le cas d’Alpha). économiques, impacts sociaux et impacts indirects.
Le deuxième rectangle concerne l’architecture de valeur, c’est-à-
dire l’origine des ressources nécessaires au développement des Au-delà de sa contribution à l’amélioration des conditions de vie
activités de l’organisation et l’articulation de ces ressources entre du public touché par ses actions, l’entreprise sociale porte le
elles. L’entreprise sociale coordonne les différentes transactions germe du changement des pratiques conventionnelles à l’échelle
avec son réseau de liens avec diverses parties prenantes. La de la société ou encore la possibilité de mobiliser cette même
gestion des relations internes et externes nécessite une réflexion « société paralysée » (K. Polanyi, 1944, 1983) autour de son
sur la gouvernance de l’entreprise sociale. propre avenir. Il s’agit de donner à l’ensemble des acteurs de
La troisième composante d’expérimentation sociale met l’accent la société la capacité d’acquérir de nouvelles façons de penser
sur la dynamique d’innovation sociale dont font preuve les entre- et d’agir. Les acteurs impliqués dans ce processus de transfor-
prises sociales. En effet, les entreprises sociales expérimentent mation structurelle sont nécessairement l’État, les collectivités,
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4. Implications managériales
Entrepreneuriat social
notamment par la réduction des impôts sur les revenus des
donateurs privés. Dans le cas du modèle associatif d’Alpha,
Notre article fournit plusieurs implications managériales pour la pérennité est structurellement dépendante de l’hybridation
les dirigeants des entreprises sociales et leurs diverses parties des trois pôles de l’économie : État, société civile et marché.
prenantes, internes et externes. Les deux études de cas montrent la La viabilité d’Alpha tient dans sa capacité d’expérimentation de
fragilité des modèles économiques liée à la difficulté de couvrir les nouvelles méthodes organisationnelles ou de services (proximité
coûts de production. Néanmoins, le besoin des apports financiers géographique et accompagnement) pour démontrer son effica-
externes (subventions publiques, mise à disposition de fonds privés) cité dans la gestion des ressources de financement, bien que
« ne dispensent absolument pas ces structures de la recherche l’instabilité des financements publics se traduise par un effort
d’une rentabilité suffisante, leur conférant à minima l’équilibre d’ajustement permanent du niveau de contribution de chacun
budgétaire » (P. Glémain et P. Moulévrier, p. 124). Cette situation des trois pôles de l’économie. Les entrepreneurs sociaux, leurs
pousse l’organisation à mettre en place de nouvelles pratiques, entreprises et leurs modèles économiques nécessitent d’être
avec notamment une attitude commerciale et professionnelle étudiés. Les futurs chercheurs peuvent saisir la diversité des
au niveau de la conception des offres de réponses aux besoins initiatives sociales pour mettre au jour leurs différences.
sociaux, de la recherche de financements via des relations de
partenariat avec les acteurs publics et privés dans une logique
« gagnant-gagnant ». La professionnalisation des structures, par la Bibliographie
formation des permanents et des bénévoles ou le recrutement des Clarkson Max. A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate
personnes qualifiées, permet d’améliorer la qualité des services Social Performance. Academy of Management Review, 1995, 20, n°1, p. 92-117.
proposés aux usagers/clients tout en conservant l’esprit militant Dees Gregory. The Meaning of Social Entrepreneurship. Comments and sugges-
tions contributed from the Social Entrepreneurship Funders Working Group,
et humaniste des acteurs du terrain (dimension politique). Les 1998, October 31.
activités commerciales développées ne devraient être entreprises Defourny Jacques et Marthe Nyssens. Social enterprise in Europe : recent trends
que si elles sont en adéquation avec les attentes des parties and developments, Note du Réseau EMES, janvier 2008.
Defourny Jacques, Nyssens Marthe. Defining Social Enterprise, in Social Enterprise:
prenantes, notamment les bénévoles et les donateurs financiers between Market, Public Policies and Civil Society, Marthe Nyssens, ed. London,
qui souhaitent soutenir la mission sociale d’une organisation. New York: Routledge, 2006, p. 3-26.
Cet article montre le rôle de l’expérimentation sociale qui permet Donaldson Tomas, Preston Lee. The stakeholders theory of corporation: Concepts,
Evidence and Implications. Academy of Management Review, 1995, 20, n°1,
d’explorer de nouveaux services générateurs de revenus ou des
p. 65-91.
modèles novateurs de création de la richesse sociale. Glémain Pascal, Moulévrier Pascale. Le « microcrédit » : un crédit comme les
autres ? La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, mai-août 2011,
n° 249-250 – Finance, p. 123-131.
Conclusion Gomez Pierre-Yves. Le gouvernement de l’entreprise : Modèles économiques de
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