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Coursachatmaster22014 150420105807 Conversion Gate02
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Nabil ZERROUK
Directeur Supply chain
Master 2 Consultant en supply chain
1
Sommaire:
ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA FONCTION ACHAT
1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ?
2. LES ACHATS, LES APPORTS D’UNE FONCTION STRATEGIQUE
3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS
4. LE PROCESSUS ACHATS
4.1 Description
4.2 Analyse des étapes
1
7. DEFINIR UNE STATEGIE D’ACHAT
7.1 Définir la politique achat
7.2 Analyser les dépenses
7.3 Analyser le marché des fournisseurs
7.4 Analyser les besoins
7.5 Établir la stratégie achat
7.6 La classification ABC
2
1970. En économie de concurrence, juste après le premier choc pétrolier
de 1973, le contrôle de gestion est important : la fonction Achats doit
participer à la réduction des coûts, elle a une mission technique de
connaissance des processus de production amont (des fournisseurs). C'est
vers la fonction Vente que vont moyens et ressources.
3
1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ?
4
2. LES ACHATS, LES APPORTS D’UNE FONCTION STRATEGIQUE
2.1 Les enjeux financiers
-Le montant des achats est généralement > 50% du CA
-L'impact des gains d'achats sur le résultat est > à celui d'une augmentation du
CA
-Les achats constituent généralement le poste le + important du prix de revient
EXEMPLE :
IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE
EXEMPLE :
IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE
L’acheteur a obtenu des baisses de prix conduisant à une réduction de 3% sur les
coûts matières, soit un gain de 18 k€, la marge sur coûts variables a progressé de
24%, gagner 1% sur les achats équivaut, en terme de marge, à +8% du CA.
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5
11
12
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3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS
13
14
7
3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS
15
Un rôle de conseil
La transversalité de la fonction achats l’amène souvent à jouer un rôle de
conseil auprès des autres fonctions de l’entreprise qu’elle doit considérer
comme ses clients toujours dans un esprit de service.
16
8
4. LE PROCESSUS ACHATS
4.1 Description Expression du besoin
(Demande d’achat)
Appel d’offres
(Consultations des fournisseurs)
Négociation
(Choix des fournisseurs)
Passation de la commande
(Envoi ,suivi, relance)
Livraison
(Réception et contrôle)
Facturation
(Saisie, contrôle, paiement)
17
4. LE PROCESSUS ACHATS
9
4.2.3 : La Négociation
19
Pour les achats où la partie technique est sensible, il est préférable que le
correspondant technique intervienne au début de l'entretien pour négocier les
points techniques d'une offre en support de l'acheteur ;
20
10
1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION)
Avant le déroulement de la réunion, l’acheteur doit disposer des données
suivantes:
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• Taille de l'entreprise,
• Année de création,
• Relations antérieures avec l'entreprise.
L'acheteur aura sans doute besoin d'un certain nombre de précisions concernant à la
fois la proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de n'oublier aucun de ces
points, il est souhaitable de lister les informations à recueillir auprès du fournisseur.
Faire la liste de l'ensemble des points à négocier. La négociation pourra porter sur des
éléments très variés ;
1. prix,
2. conditions de règlement,
3. modifications techniques par rapport à l'offre,
4. modifications de quantités,
5. conditions de mise à disposition des articles,
6. garanties techniques,
7. remise de fin d'année,
8. quantité minimum par livraison, 22
9. franco de port (port gratuit),
11
1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION)
Définir un objectif à atteindre pour chaque clause à négocier.
2. La négociation
• L'acheteur devra faire en sorte, par son attitude,
d'instaurer un climat positif, coopératif et de confiance
pour le bon déroulement de la négociation. Il y parviendra
par:
24
12
2. La négociation
Connaître
Convaincre
Conclure
• Connaître :
savoir quel est le pouvoir de décision du vendeur et quelles sont ses motivations
et celles de son entreprise
Pour bien analyser celui que l’on a devant nous (ses points forts, son degré
de technicité, son niveau de délégation, sa capacité à négocier mais surtout
sa position psychologique), il faut lui laisser parler et avoir la capacité de
« l’écoute active »;
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2. La négociation
Connaître :
Le latin
Pourtant dans la réalité il n’existe pas de pure
L'Anglo-saxon Latin ou Anglo-Saxon
Le latin
• Privilégie le discours,
• Vénère la logique
• Aime le passé,
• Sait globaliser,
• Apprend à apprendre,
• Cherche l'assentiment,
• Se montre spontané,
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• Mais calculateur.
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2. La négociation
L’anglo-saxon
• Privilégie l'écoute,
• Vénère le fait,
• Aime le présent,
• Sait analyser,
• Apprend sa spécialité,
• Cherche le profit,
• Se montre autocontrôle,
• Mais sentimental.
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2. La négociation
• Connaître :
Pour mieux connaître l’interlocuteur il faut utiliser quelque astuce telles que:
28
14
2. La négociation
• Convaincre:
Dépend de la réussite de la première, qui était la connaissance de l'interlocuteur;
Utiliser des faits marquants, l'employer des chiffres, des dates ainsi que
l'utilisation d'autres informations quantifiées;
29
2. La négociation
• Convaincre:
Pour construire un bon argumentaire il faut ;
• Se fixer un objectif final ainsi que des objectifs intermédiaires pour y parvenir,
• Déterminer des points prioritaires sur lesquels aucune concession ne sera faite,
• Définir des positions de repli possibles.
• Connaître :
• 1. la conjoncture,
• 2. les tendances du marché,
• 3. les possibilités du marché,
• 4. l'évolution du cours des matières si ces dernières entrent pour une partie non
négligeable dans le prix du produit à acquérir,
• 5. la concurrence à l'achat,
• 6. la motivation du fournisseur à vendre ce produit,
• 7. les avantages du produit proposé.
• 8. éviter les affirmations gratuites, les qualificatifs inutiles et souvent terriblement
galvaudés ceci dans le but de se différencier des autres acheteurs et d'asseoir sa
crédibilité
30
15
2. La négociation
• Convaincre:
Pour mettre au point un bon argumentaire il faut classer les arguments en trois familles ;
• Les arguments généraux : ils sont utilisables séparément avec tous les fournisseurs entrant dans la
négociation.
• Les arguments spécifiques au produit : ils sont liés à la famille du produit que l'on souhaite
acquérir après négociation. Ces arguments sont techniques et crédibilisent la démarche de l'acheteur
et le différencie, ainsi que son entreprise, des concurrents à l'achat.
• Les arguments liés au fournisseur : ils soulignent la nécessité, le caractère indispensable pour le
fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise aujourd'hui et demain. Ils élèvent le
débat s'ils permettent à l'acheteur de révéler sa connaissance approfondie du fournisseur et mettent en
valeur sa qualification hautement professionnelle, son impartialité et son objectivité dans la
négociation.
31
2. La négociation
• Conclure:
• Il faut bien savoir où conclure et quand conclure une négociation;
• Toute négociation devra donner lieu à une trace écrite et signée permettant d'officialiser
l'accord (soit par un contrat soit par un mail qui résume ce que s’est accordé)
32
16
3. Le suivi de la négociation (Post négociation)
33
4. LE PROCESSUS ACHATS
34
17
4. LE PROCESSUS ACHATS
35
36
18
5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS
• Le prix d’achat
• Le prix des outillages, pièces de rechange, accessoires…
• Le coût de mise à disposition (conditionnement, emballage, transport,
• assurances…)
37
38
19
5.1.2 Coût de passation de commande
20
Coût ANNUEL d’approvisionnement (de passation des
commandes) :
41
Energie 65 € / m² 70 m²
Assurance (incendie et dégâts des
eaux) 6 € / m² 70 m²
Amortissements
Immeubles 75 € / m² 70 m²
Meubles
Location 23 000 € / an
42
21
Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités d'œuvre Total
Fournitures administratives 3,65 € / bon 5 300 bons de commande 19 345 €
Télécommunications 3,60 € / bon 5 300 bons de commande 19 080 €
Personnel 15 600 € / personne 7 personnes à 54 % 58 968 €
Energie 65 € / m² 70 m² 4 550 €
Assurance (incendie et dégâts des
eaux) 6 € / m² 70 m² 420 €
Amortissements
Immeubles 75 € / m² 70 m² 5 250 €
Meubles 27 000 €
Location 23 000 € / an 23 000 €
Coût total de passation de commandes : 157 613 €
Coût unitaire de passation de commandes : 29,7 € par bon de commande
43
Exemple 2 :
44
22
1- Coût annuel de passation des commandes:
(15000 + 5000 + 1000 + 1000)= 22000 €
45
46
23
5.1.3 Le coût de possession
47
48
24
Tableau 2 : détermination de la partie fixe du coût de détention
Energie 65 € / m² 270 m²
Assurance (incendie et dégâts des
eaux) 6 € / m² 270 m²
Amortissements
Immeubles 75 € / m² 270 m²
49
Amortissements
50
25
• Le coût de possession
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Le cas du stock à rotation nulle : lorsque le stock résiduel est sans utilité
pour l’entreprise. Ce cas se présente notamment :
26
ETUDE DE CAS
53
54
27
55
56
28
6. Evaluation des fournisseurs
Indice de prix: (prix le plus bas offert / prix moyen du marché) x 100.
Indice de qualité: (lots acceptés / lots servis) x 100.
Indice de service: (pièces livrées dans les délais / total pièces sollicitées) x 100.
Il faut aussi étudier d’autres facteurs, bien que moins quantifiables, comme sont
l’assistance technique, le service après-vente, etc. Ils sont d’une grande valeur pour
l’entreprise.
57
58
29
Il est habituel de pondérer chaque indice, afin d’atteindre un indice unique
d’évaluation. Les facteurs de pondération dépendent du critère de l’entreprise.
La formule finale est la suivante:
59
Exercice 1
60
30
61
62
31
63
64
32
65
66
33
67
Coef F1 F2 F3 F4
Offre de prix 2 6 6 2 2
Qualité 2 4 2 2 6
Condi de
paiement 1 1 3 3 2
Garantie 1 2 3 3 2
Image de
marque 1 3 1 2 3
Total 7 16 15 12 15
68
34
69
Exercice II
70
35
71
72
36
73
Coef F1 F2 F3 F4
Offre de
service 3 1,33 0,54 3,00 1,28
Niv de
qualité 3 1,00 2,00 2,00 3,00
Cond de
paiment 1 1,00 3,00 3,00 2,00
offre SAV 1 3,00 1,00 3,00 2,00
Image de
marque 1 1,00 1,00 2,00 3,00
Proximité 1 2,00 3,00 1,00 2,00
fréquence
des retards
de liv 1 1,00 3,00 2,00 3,00
TOTAL 11
74
37
Coef F1 F2 F3 F4
Offre de
service 3 4,0 1,6 9,0 3,8
Niv de
qualité 3 3,0 6,0 6,0 9,0
Cond de
paiment 1 1,0 3,0 3,0 2,0
offre SAV 1 3,0 1,0 3,0 2,0
Image de
marque 1 1,0 1,0 2,0 3,0
Proximité 1 2,0 3,0 1,0 2,0
fréquence
des retards
de liv 1 1,0 3,0 2,0 3,0
TOTAL 11 15,0 18,6 26,0 24,8
SFP 1,4 1,7 2,4 2,3
75
La politique achat définit les orientations stratégiques, les objectifs pour une
période donnée et les pratiques à suivre.
-Les pratiques à suivre peuvent, par exemple, décrire les procédures d'achat de
biens et de services ou identifier les employés qui sont habilités à valider des
demandes d'achat.
76
38
7.2 Analyser les dépenses
77
78
39
7.3 Analyser le marché des fournisseurs
Si l'analyse des dépenses est réalisée le plus souvent à l'aide des données
internes à l'entreprise, l'analyse du marché des fournisseurs est effectuée en
utilisant des données externes: Veille technologique, appels d'offres, salons
spécialisés, annuaires, revues et bases de données spécialisées, conventions
fournisseurs...L'analyse de marché porte généralement sur:
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40
7.4 Analyser les besoins
81
82
41
Leviers Exemples
Concentration des Consolider les fournisseurs
volumes Regrouper les volumes des différentes unités
Redistribuer les volumes entre les fournisseurs
Combiner les volumes de différents types de produits
Élargir les termes des contrats
Mettre en place des groupements/centrales d'achat
Consolider les achats en amont de la chaîne d'approvisionnement
Évaluation du meilleur Comparer les prix en interne (entre unités)
prix Renégocier les prix
Décomposer les prix
Mettre en concurrence
Définir des indices d'évolution des prix
Comparer les coûts complets
Mettre en place des contrats à long terme
Globalisation du Étendre la base géographique des fournisseurs
sourcing Rechercher et qualifier de nouveaux fournisseurs
Profiter des fluctuations de change
Profiter des politiques commerciales incitatives
Agir sur les fournisseurs de second rang
Exploiter les déséquilibres géographiques entre l'offre et la demande
83
Make Buy
Critères stratégiques La maîtrise du produit ou du souhaite développer une relation
processus de fabrication est critique
de long terme avec le ou les
pour l'entreprise fournisseurs
L'entreprise ne dispose pas du
savoir-faire lui permettant de
fabriquer le produit
Critères opérationnels Le fournisseur n'est pas à même de Le coût total d'achat est inférieur
fabriquer un produit de qualité au coût total de fabrication
suffisante
84
42
Consolider les fournisseurs
La réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer les
volumes d'achat sur un nombre plus réduit de fournisseurs.
85
Court-circuiter les
fabricants de fruits
concentrés et consolider
les achats au niveau des 86
producteurs de fruits
43
7.6 La classification ABC
88
La classification ABC
44
Méthodologie
89
La représentation classique :
100%
95% C=5%
B=15%
80%
Dépenses
en
Achat
A
Nbre de
familles
20% 100% 90
La classification ABC
45
Exercice I
91
46
Le directeur de société vous demande de lui préparer un rapport
dans lequel vous allez présenter le tableau des calculs nécessaires à
l’analyse ABC et indiquer les groupes de références(A,B et C)
Représentez la courbe traduisant les résultats obtenus.
Quelle est l’utilité de cette méthode?
93
94
47
1.Définir le panel fournisseurs
48
8.3 Sélectionner les fournisseurs
97
98
49
Le contrat-cadre est un accord-cadre qui fixe tous les termes
régissant les accords futurs au cours d'une période donnée. Un
contrat-cadre, comme un accord-cadre, ne se suffit pas à lui-même
et doit être suivi d'un bon de commande.
99
100
50
1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur
101
La relation de collaboration:
102
51
La relation de partenariat:
103
104
52
a. Le fournisseur est consulté lors de la phase de conception du
produit. Il propose au client des améliorations pour réduire
les coûts ou améliorer la qualité du produit ou du processus
de fabrication.
b. Le fournisseur est responsable de la conception d'une pièce
qu'il réalise sur la base de spécifications fonctionnelles
fournies par le client.
c. Le fournisseur a la responsabilité complète d'un composant,
de sa conception à sa production. La conception est réalisée
sur la base de spécifications fonctionnelles établies par le
client.
d. Le fournisseur a la responsabilité complète d'un composant
qui nécessite l'assemblage de sous-ensembles pour les quels
le fournisseur doit assurer la coordination des fournisseurs
de rang2 105
106
53