Chapitre II 

: Initiatives de réforme des pouvoirs publics et gestion

délégué.

1. Initiatives de réforme prises par les pouvoirs publics :

Les administrations publiques ont mené ces vingt dernières années de profondes réformes de
leur système de gestion des ressources humaines (GRH). Par les mises en œuvre des plusieurs
stratégies visant à recruter, former valoriser, promouvoir, Renforcer et optimiser les ressources
humaines publique et les outils et techniques RH pour accompagner les transitions
territoriales et professionnelles, et d’accompagner les stratégies de développement
économique et social du Royaume.

a. Mesures visant la maitrise de la masse salariale :

 Le lancement de l’opération de départ volontaire à la retraite en 2005 ;
 la suppression des emplois budgétaires destinés au recrutement du personnel
d’exécution ;
 l’externalisation des tâches d’entretien et de gardiennage.

b. Projets de gestion prévisionnelle des effectifs :

L’institution d’une nouvelle politique de gestion prévisionnelle des ressources humaines
(GPEEC) basée sur la généralisation progressive des référentiels des emplois et des
compétences qui est un action fondatrice principale du renouveau du secteur public et de toute
politique de valorisation des ressources humaines.

Il constitue l'outil de base et l'instrument de référence pour une gestion optimale des
ressources humaines centrée sur une organisation efficiente du travail et le développement
pertinent des compétences. Ce projet pour :

 Définir une politique d’adaptation des ressources humaines aux besoins en

compétences ;
 Identifier les postes, les emplois, les métiers, analyser les évolutions futures des
activités, des effectifs…. ;
 Définir un plan de formation ciblé ;
 Mettre en place un système de mobilité et de redéploiement ;
 Etablir un plan de recrutement prévisionnel et précis.
c. Mesures relatives à la formation continue
L’adoption d’une stratégie nationale de formation continue des fonctionnaires par l’adoption
du décret n°02.05.1366 du 2 décembre 2005 sur la formation continue.

Ce décret a pour objectifs de poser les grands principes de la stratégie de la formation continue
des fonctionnaires et agents de l’Etat, ainsi que les règles régissant leur situation administrative
durant cette période de formation.

Principaux objectifs

 Mettre en place une vision stratégique unifiée en matière de formation continue ;

 Inciter les administrations publiques à élaborer des plans sectoriels   de formation

continue répondant à leurs besoins ;

 Renforcer la coordination interministérielle en vue de mutualiser les efforts en matière

de formation continue ;

 Assurer l’évaluation des programmes de formation continue

d. Amendements du statut général de la fonction publique

Le projet de refonte du SGFP soit à l’ordre du jour depuis 2005, les pouvoirs publics
se sont contentés de certaines mesures fragmentées au lieu d’une révision globale. Certaines
de ces mesures ont été prises tardivement, le 19 mai 2011, dans le cadre de la loi n°50.05
concernant la généralisation du concours pour le recrutement, la mobilité et la
contractualisation. Les seules mesures prises en dehors de ces amendements se limitent à la
fusion de certains statuts particuliers.

 Réduction du nombre de statuts en 2010 : La multiplicité des statuts constitue l’une des
complexités du système de la fonction publique. le nombre de ces statuts a été réduit de
70 à 40 statuts.
 Mesures apportées par la loi n°50.05 en 2011 :
L’année 2011 a connu l’adoption de certaines mesures relatives aux procédures de
recrutement dont principalement la généralisation du concours comme modalité unique de
recrutement et l’instauration de la procédure d’appel à candidature pour pourvoir les
postes de responsabilité. En effet, la loi n°50.05 impose le recrutement par voie de
concours comme modalité unique. Elle pose également les bases pour la contractualisation
 et la mobilité des fonctionnaires (comporte des mesures encourageant les fonctionnaires à
la mobilité, mais ne concerne que 24% de l’effectif de la fonction publique seulement)

Globalement, le SGFP a connu des amendements successifs depuis 1958, qui restent marqués
par des lacunes et a contribué à aggraver les disparités au sein de la fonction publique. D'où la
nécessité d'une refonte globale du SGFP

e. Mise en place du plan d'action de la stratégie nationale pour l'égalité entre

les femmes et les hommes au sein de l’Administration
 Promouvoir le principe de l'égalité des sexes dans la fonction publique ;
 Encourager l'accès des femmes aux emplois supérieurs et aux postes de responsabilité
par le biais de développement des mesures incitatives nécessaires ;
 Concilier entre la vie professionnelle et la vie personnelle des femmes et des hommes
fonctionnaires ;
 Changer les mentalités et les comportements des fonctionnaires en vue d’instaurer une
culture de l’égalité au sein de l’Administration.

f. Plan stratégique (2011-2015) pour la formation du personnel communal :

Pour pallier le manque de compétence des élus et personnels des collectivités locales, plusieurs
formations de capacitation ont été mises à leur disposition par la société civile, les agences
spécialisées, l’INDH et dans le cadre de la coopération décentralisée. Au niveau du ministère de
l’intérieur un service de l’Etat géré de manière autonome (SEGMA) à l’échelle de la Direction de
la Formation des Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT) a été créé dans le cadre de la Loi
de Finances 2009 pour assurer le financement et l’élaboration des programmes de formation
au profit des collectivités locales. Des cycles de formation ont été lancés dès lors en 2010 en
partenariat avec le programme Artgold PNUD Maroc, l'École Nationale d'Administration,
l'association Targa et l'Université internationale de Rabat ayant pour but le renforcement des
capacités des élus et cadres en matière de planification, de gestion et de maîtrise d'ouvrage.

Le contenu des formations touche des domaines divers de la gouvernance locale : audit et
fiscalité, finances locales, aménagement du territoire, urbanisme, passation des marchés,
planification stratégique, animation socioculturelle et sportive, partenariat et coopération
décentralisée, gestion axée sur les résultats, communication …etc. Ces programmes de
formation fournissent aux élus et cadres des collectivités locales l’accompagnement et l’appui
techniques nécessaires à l’élaboration de leurs plans de développement local, leur offrent des
plateformes de débats et d’échanges favorisant le transfert des connaissances et expériences et
mettent à leur disposition les outils et mécanismes nécessaires pour gérer de manière
démocratique et pertinente les affaires locales.

Cependant, rares sont les élus qui ont su tirer profit de ces formation. En l’absence d’une prise
de conscience politique et d’une réelle volonté de changement chez les élus, la formation
n’aura pas l’impact requis sur la consécration de la démocratie et de la bonne gouvernance
locale, surtout que ces efforts ne sont pas accompagnés de réformes juridiques et
institutionnelles profondes favorisant la performance des ressources humaines et l’honnêteté
des élus.

2. Gestion délégué résultat de l’incapacité et la mauvaise gestion territoriale

de service public :

Le milieu des années 90 a été marqué par une prise en compte croissante de la nécessité
d’améliorer la qualité et l’accessibilité des services publics rendus aux citoyens, comme
condition nécessaire et principal moyen pour un développement durable et inclusif. Ce
mouvement s’est incarné et institutionnalisé avec l’adoption, en juillet 2011, d’une nouvelle
Constitution qui consacre l’obligation de bonne gouvernance, et érige en priorité l’amélioration
du service au citoyen, Ainsi, les pouvoirs publics ont privilégié, comme voie d’amélioration des
services publics rendus aux citoyens, l’implication du secteur privé, national et international, à
travers des contrats de gestion déléguée.

Par la gestion déléguée, la collectivité locale confie à un partenaire privé, public ou mixte, à
travers des contrats administratifs globaux et généralement de longue durée, la responsabilité
de réaliser une mission globale de conception, de construction, de financement de tout ou
partie, de maintenance ou de réhabilitation et d’exploitation d’un ouvrage ou infrastructure
nécessaire à la fourniture d’un service public. La délivrance et la gestion de ce dernier sont
également prises en charge dans le cadre du contrat de délégation. A noter que le délégataire
assume la responsabilité du service public en respectant les principes d'égalité des usagers, de
continuité du service et de son adaptation aux évolutions technologiques, économiques et
sociales. Le délégataire assure ses prestations au moindre coût et dans les meilleures conditions
de sécurité, de qualité et de protection de l'environnement.
a. Raisons de la délégation des services publics :

 La gestion déléguée est un mode de gestion auquel recourent les dirigeants des
collectivités locales pour restructurer leurs économies, rationaliser la gestion de leurs
services publics d’intérêt général, réaliser les infrastructures et les financer sans
alourdir leur endettement.
 La gestion déléguée est donc un moyen d’assurer une meilleure performance technique
aux activités mises en concession grâce à l’apport de capitaux, de compétences
techniques, organisationnelles et managériales des opérateurs qui ont une expertise
avancée dans le domaine où il leur est fait appel.

Et aussi la véritable raison réside dans le manque d’expertise, de qualification, de savoir-faire

dans le secteur public.

b. Carences importantes de la gestion déléguées des services publics

Les délégataires ne respectent pas systématiquement leurs engagements en termes
d’investissement ( pas des investissements conséquents des sociétés délégataires) au même
titre qu’ils ne respectent pas totalement leurs obligations de rendre un service public de qualité
aux usagers, comme le stipule en priorité les contrats signés. Ces faiblesses sont relatives à
des :

 Des manquements et des insuffisances de la part des délégataires quant à l’exécution

des contrats, notamment en raison du non-respect des cahiers de charge ;
 pas de transferts des savoir faires, les contrats ne prévoient pas un encadrement
suffisant des engagements de la société délégataire en matière de transfert de savoir-
faire, de technologie et de méthodes managériales. Cette situation comporte le risque
de l’incapacité de l’autorité délégante d’assurer la continuité du service public à la fin
du contrat;
 Manque des consciences des contraintes territoriales, des changements
environnementaux au niveau démographiques et urbain ;
 Absence de suivi-évaluation des projets réalisés ou programmé, même l’absence de
commission locale de contrôle ou l’incapacité d’évaluer le travail des sociétés
délégataires (les services de contrôle institués par le délégant ne disposent pas de
ressources) ;
humaines et matérielles leur permettant d’assumer convenablement leur rôle.
  La tendance des sociétés pour faire le profit ce qui rendre l’écart cout/qualité de
services fournis important.
 Absence de système d’information qui handicap le processus de contrôle ;
 Manque de texte sur les droits des usagers des services publics pour protéger les
citoyens du dépassement des sociétés délégataires (les citoyens sont complétement
absent dans la loi 54-05 qui gère le service délégué)
 Priorité de la loi de la délégation des services publics est purement économique alors
que la dimension sociale est absente.

c. Comment peut – on développer les modes de contrôle et de suivi de la

gestion délégué ?

 Les collectivités territoriales devraient se doter de ressources humaines en profils et en

effectifs nécessaires pour exercer les métiers liés à la gestion déléguée depuis
l’expression des besoins et la préparation des dossiers d’appel à la concurrence
jusqu’aux phases de suivi, de contrôle et de post-évaluation des contrats.( négociation
et contrôle) ;
 L’administration communale devrait également disposer de moyens techniques et
logistiques adéquats et de systèmes d’information intégrés.
 Mettre en place des dispositions juridiques sans ambiguïtés permettant aux
administrations communales de conserver et d’exercer le pouvoir de décision dans la
gestion de services publics.

Conclusion

Les cadres publics n’arrivent pas à faire face aux exigences qui sont de plus en plus croissantes
de leurs missions en termes d’efficience et de qualité de service, il faut ajouter à ce
management classique d’autres apports notamment relatifs aux leaderships, aux
responsabilisations des managers publics et l’orientation vers le résultat et le contrôle de
performance ………………..