CHAPITRE 1 : ANALYSE ET ETAPES D’ÉVALUATION DES CHAÎNES

DE VALEUR

Il y a beaucoup de façons d’analyser ou d’évaluer une chaîne de valeur. On peut se fonder sur
la recherche d’informations secondaires, comme les données des pouvoirs publics ou de
l’industrie, ou sur des entrevues avec des intervenants professionnels. On peut également
partir d’études de marchés participatives et d’observations de marché. Une fois les
informations récoltées, de nombreux outils et processus aident à interpréter et éclairer
l’analyse.

1. Analyse des chaînes de valeur

1.1 Les fondements de l’ACV
L'analyse d'une chaîne de valeur pour l'élaboration des politiques implique:
a) de faire le point sur la situation de la chaîne de valeur en considérant ses différentes
dimensions économiques, sociales et environnementales;
b) identifier les domaines d'amélioration potentielle de la chaîne de valeur qui peuvent être
introduits au moyen de mesures de politique publique; et
c) évaluer les incidences économiques, sociales et environnementales probables des options
politiques disponibles.
Les informations générées par ce travail analytique fournissent des informations aux parties
prenantes impliquées dans les processus politiques et soutiennent la prise de décision en
matière de politique publique.
Dans l'analyse de la chaîne de valeur (ACV), un agent économique est défini comme le sujet
effectuant un ensemble d'opérations intégrées d'importance économique, visant à produire
une production donnée. Chaque agent est client d'un agent en amont ainsi que fournisseur
d'un agent en aval appartenant à la chaîne. L'agent peut être une personne physique telle
qu'un agriculteur, un commerçant, un consommateur, etc., ou une personne morale, par
exemple une entreprise, une autorité, une organisation de développement. Souvent, dans
l'ACV, le terme «agent» est conçu comme «l'agent représentatif» d'un groupe d'individus
partageant des caractéristiques communes, ou du groupe lui-même. Les agents contribuent
directement à la production, à la transformation et à la livraison. d'une marchandise à travers
les différentes étapes d'un processus de production.
Au sein d'une seule chaîne de valeur, les «sous-chaînes» peuvent être identifiées sur la base
des techniques de transformation ou des utilisations spécifiques de la production primaire.
Par exemple, dans la plupart des chaînes de valeur du riz, deux sous-chaînes différentes
peuvent être identifiées sur la base de la technique de transformation: le riz décortiqué à la
ferme ou le riz transformé industriel. Alors que, à l'intérieur de la plupart des chaînes de valeur
du coton, deux sous-chaînes principales peuvent être détectées sur la base de la production,
telles que les productions de coton fibre et de coton graine.
En outre l’analyse de la chaîne de valeur s’appuie sur une segmentation des différentes
activités et sur une identification des interactions susceptibles de générer des coûts ou de la
valeur dans la production et la vente d’un produit ou service. Bien qu’elle soit également
concernée par la structure, la gestion et les performances, elle présente certaines différences
importantes avec les analyses traditionnelles des secteurs, industries ou systèmes de produits
de base :
• Elle s’intéresse à la valeur ajoutée nette plutôt qu’au revenu global et à la production
physique brute.
• Elle se préoccupe de la structure des coûts et de l’accroissement de valeur, ainsi que
de la répartition des charges ou des bénéfices en coût et en valeur.
• Elle reconnaît que les liaisons entre les activités productives et les acteurs varient en
fonction du type spécifique de produit et de marché cible, même lorsque les principaux
acteurs sont les mêmes.
• Elle reconnaît que l’activité économique est éminemment dynamique et requiert des
ajustements constants des stratégies et des tactiques à mesure que les circonstances
évoluent.
• Elle reconnaît qu’il existe différents types de chaînes de valeur (dominées par
l’acheteur, dominées par le fournisseur, équilibrée ou orientée) suivant les
intervenants ou les activités qui ont le plus d’influence, d’information et de pouvoir.
• Elle étudie non seulement les flux physiques, mais aussi les flux d’information.
• Elle cherche à mieux comprendre les contraintes et opportunités dans chacun des
segments, ainsi que le contexte dans lequel la chaîne opère.
L'approche d'analyse de la chaîne de valeur pour l'analyse des politiques, telle qu'elle est
actuellement appliquée par la FAO, emprunte à différents volets de l'analyse économique et
de la littérature connexe. Il s'agit notamment de la comptabilité des activités économiques et
de la gestion des exploitations (déclarations de revenus, budgets des cultures et des
exploitations), de l'économie industrielle (coefficients de production et intégration verticale)
des comptes nationaux (analyse de la valeur ajoutée, production et distribution par des
canaux de distribution classiques, tels que les salaires, les intérêts). , loyers et bénéfices),
analyse coûts-avantages (ACA) pour les investissements (analyse de scénario contrefactuel,
coûts d'investissement équivalents annuels actualisés), économie du bien-être (analyse
comparative de l'optimum social), commerce international (compétitivité et protection),
théorie des contrats et des jeux ( négociations, comportement stratégique des agents le long
de la chaîne). En raison des multiples dimensions incarnées, le cadre de l'ACV se prête
naturellement à des extensions et des liens croisés avec d'autres approches analytiques
complémentaires, y compris des approches qualitatives.
1.2 Analyse fonctionnelle de la chaîne de valeur
L'analyse fonctionnelle fournit un profil détaillé de la structure de l'industrie à travers
l'identification, la description et la quantification en termes physiques de la séquence des
opérations concernant la production, la transformation, la commercialisation et la
consommation finale des produits de base.
Plus spécifiquement, il examine:
a) Les opérations techniques requises de la production primaire à la consommation finale.
b) Les intrants utilisés et les intrants intermédiaires produits à chaque étape de la chaîne.
c) Les agents économiques impliqués aux différentes étapes et fonctions connexes.
d) Les flux physiques de la marchandise entre les différents agents.
e) Les goulots d'étranglement (par exemple, disponibilité des intrants, problèmes logistiques,
etc.).
Une première étape dans l'analyse des fonctions d'une chaîne de valeur implique de fixer les
limites de la chaîne de valeur, c'est-à-dire de définir la part du système économique que les
analystes souhaitent analyser. Une fois les contours de la chaîne de valeur clairement définis,
trois étapes supplémentaires sont nécessaires pour effectuer une analyse fonctionnelle:
identifier les activités, identifier les agents, quantifier les flux physiques et décrire les
structures du marché.
1.2.1 Définir les limites de la chaîne de valeur
Différents critères peuvent être utilisés pour encadrer une chaîne de valeur. Les chaînes de
valeur agricoles sont généralement identifiées sur la base du produit primaire utilisé (par
exemple, la chaîne du maïs, la chaîne du coton, etc.). Ensuite, nous suivons le produit de base
tout au long de la chaîne :
a) Toutes les étapes de transformation jusqu'à la marchandise finale.
b) Intermédiaires de marché.
c) Divers sous-produits et / ou produits communs.
Lors de l'analyse d'une chaîne de valeur nationale, les frontières des pays sont généralement
considérées comme les frontières de la chaîne. Cependant, l'analyse peut être étendue bien
au-delà des frontières d'un seul pays, chaque fois que la marchandise est échangée à
l'étranger et que les analystes sont tenus de comprendre l'ensemble des processus de
génération et de distribution de la valeur.
1.2.2 Identifier les activités
Comprendre le fonctionnement d'une chaîne de valeur implique d'identifier les principales
activités entreprises à chaque étape de la chaîne, à savoir:
a) Production de produits primaires, y compris différentes technologies.
b) Niveau de traitement, y compris la détermination des sous-chaînes en raison de
différentes méthodes de traitement.
c) Transport, manutention, stockage.
d) Distribution en gros et au détail
e) Intermédiation.
Habituellement, seules les opérations directement liées à la marchandise sont prises en
compte. Cependant, il peut être souhaitable de prendre également en compte les
approvisionnements en intrants stratégiques pour les services à la chaîne, par exemple les
équipements agricoles, les machines agricoles, les engrais, les produits phytosanitaires, etc.,
car ils peuvent freiner le développement de la chaîne.
1.2.3 Identifier les agents
Une fois les opérations entreprises au sein de la chaîne de valeur identifiées, il est
fondamental de comprendre quels types d'agents les exécutent (tableau 1). En d'autres
termes, les activités doivent être mises en correspondance avec les agents et les rôles de ces
derniers doivent être examinés, étant donné que certains d'entre eux peuvent mener plus
d'une activité. Cette étape implique la classification des agents en catégories homogènes et
pertinentes. Comment pouvons-nous choisir d'agréger une multitude d'individus en
catégories représentatives d'agents?
Figure 1 : Organigramme de la chaîne

Tableau 1 : Exemple d'analyse fonctionnelle : cas de la filière de riz en Thaïlande

Activité Agent Produit

Production Petit ou grand Paddy
producteur
Commercialisation Collecteurs, Paddy livrés aux décortiqueuses
primaire commerçants privées

Paddy livrés aux décortiqueuses

coopératives
collectives
Décortiqueuses privées Au grossiste : riz blanc et brisé
Décortiqueuse Au détaillant : riz brisé
Décortiqueuse collective
Usinage Industries des pâtes Livraison : aux grossistes et aux
alimentaires exportateurs
Commercialisation Grossistes : riz blanc et Riz brisé
riz brisé Riz blanc
 Exportation Exportateur : riz brisé et Riz brisé
riz blanc Riz blanc
Details Détaillant : riz brisé et riz Riz brisé
blanc Riz blanc

1.2.4 Quantifier les flux physiques

Dans les chaînes de valeur, les produits peuvent subir plusieurs étapes de collecte et de
traitement et finalement atteindre les consommateurs via différents canaux de distribution;
le flux physique des produits descend le long de la chaîne de valeur, passant d'un agent à
l'autre. La figure 1 illustre un organigramme typique contenant les entrées et les sorties du
processus ainsi que les activités et les agents impliqués. Pour mieux comprendre la structure
de la chaîne de valeur et le poids relatif des agents opérant en son sein, les flux physiques des
produits doivent être quantifiés.
La collecte de toutes les données nécessaires pour quantifier les flux pour une analyse de la
chaîne de valeur nécessite généralement de tirer des informations de différentes sources de
données. La quantification des flux physiques (figure 2). se fait à travers les rendements par
unité d'activité (par exemple, ha) et le nombre d'hectares cultivés.
La bonne pratique veut que la cohérence des données soit vérifiée, en particulier entre les
quantités fournies et les quantités utilisées. Cela peut être fait par:
a) Matrices entrées-sorties des flux entre agents.
b) Représentation graphique des flux physiques.
c) Comptes d'utilisation des approvisionnements (CUA).
Les matrices entrées-sorties fournissent une vue synoptique du flux des grandeurs physiques
gérées par chaque agent. Pour être cohérents, dans les matrices, tous les flux physiques
doivent être exprimés en équivalents de produits (par exemple, farine exprimée en termes de
céréales requises). Cependant, en termes pratiques, cela rend souvent l'utilisation de matrices
d'entrées-sorties encombrantes et inefficaces.
Figure 2 : Quantification des flux physiques : Chaîne de Valeur riz

Exercice 1: Analyse fonctionnelle de la chaîne de valeur

a) Choisissez une chaîne de valeur pour laquelle vous avez ou pouvez facilement obtenir des
informations pertinentes.
b) Identifier et lister toutes les activités et agents pertinents de la chaîne.
c) Mettre en place la table fonctionnelle (Activité agent et output).
d) Configurez l'organigramme (voir Figure 1).
e) Identifier les flux physiques (voir Figure 2).
f) Préparez une présentation de 15 minutes.

2. LIMITES DE L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR

Comme nous l’avons mentionné, l’analyse d’une chaîne de valeur peut se faire de plusieurs
façons différentes. La création de valeur, par exemple, peut être décomposée suivant les
différents maillons de la chaîne, ainsi qu’au sein de chaque maillon. Certaines chaînes sont
simplement une charte directionnelle, ce qui, en soi, est précieux pour commencer à
comprendre les acteurs et les processus qui interviennent dans la création de valeur pour des
consommateurs particuliers. Toutefois, les agences et autres promoteurs qui font faire une
analyse de la chaîne de valeur estiment souvent que l’analyse ainsi réalisée est insuffisante et
ne peut pas être utilisée comme guide pour prendre des décisions éclairées – en particulier
lorsqu’il s’agit de décisions concernant des actions qui affecteront considérablement la valeur
ajoutée et ne se limiteront pas simplement à réduire les coûts.
En effet, beaucoup de ces analyses présentent la même faiblesse : la tendance à se concentrer
de manière excessive sur l’efficacité ou la décomposition des coûts. Même si l’efficacité de la
production devient de plus en plus une condition nécessaire pour pénétrer les marchés
mondiaux, elle ne pourra à elle seule déterminer la participation durable et la hausse des
revenus des participants dans la chaîne de valeur. Les chapitres qui suivent donnent des
exemples de certaines faiblesses et difficultés de ces analyses.
Les chaînes de valeur ne sont ni figées ni statiques

Il est important de reconnaître que les chaînes de valeur ne sont pas figées en termes de
composition, de relations ou de positionnement de marché et que la compétitivité impose
aux entreprises de modifier et d’améliorer la chaîne de valeur en fonction des choix
stratégiques qu’elles font par rapport aux marchés sur lesquels elles opèrent. Même si
l’objectif d’une chaîne de valeur est de lier de manière avantageuse la production au marché,
c’est le secteur privé qui décide sur quels marchés et où il veut se positionner – et qui adapte
la chaîne de valeur en conséquence. L’analyse de la chaîne de valeur se borne trop souvent à
envisager les améliorations à apporter au sein de la chaîne de valeur considérée au lieu de se
demander comment celle-ci peut être modifiée pour cibler des marchés et stratégies
d’entreprise différents et plus intéressants.
La dynamique du marché a son importance

La chaîne de valeur peut être un instrument utile pour répondre aux besoins d’un secteur de
marché particulier, mais en se focalisant sur une chaîne de valeur statique, on risque de ne
pas voir que les produits peuvent être segmentés et adaptés pour desservir d’autres marchés.
Les éléments clés d’une compétitivité durable sont une solide compréhension de la
dynamique du marché et une analyse exhaustive de l’attractivité des segments potentiels du
marché et de la concurrence. Les entreprises doivent choisir quels produits et quels marchés
elles peuvent desservir de manière compétitive et définir leurs objectifs et leur stratégie à
partir d’une bonne analyse de marché.
La qualité et le service sont également importants

De même, en portant une attention excessive à un seul produit (en particulier un produit de
base), on peut rater les opportunités de fourniture d’un ensemble de produits et de services
que le marché ou le client appréciera. Trop fréquemment, les analyses de la chaîne de valeur
ne sont pas conçues pour aider les entreprises et les planificateurs à soupeser les choix relatifs
à la qualité de l’offre, qu’il s’agisse du produit, de l’information ou du service.
Prise en compte de l’environnement dans lequel une chaîne de valeur opère

Souvent, les analystes de la chaîne de valeur ne tiennent pas suffisamment compte de

l’environnement des affaires dans lequel la chaîne de valeur opère. De ce fait, l’analyse peut
ne pas identifier des interventions potentielles qui permettraient d’améliorer les
performances des entreprises et des chaînes de valeur. Ce sont généralement les
réglementations publiques, les normes internationales, les réglementations commerciales et
les forces de marché qui déterminent l’environnement des affaires. Le losange conçu par
Michael Porter utilisé pour décrire les principaux facteurs de compétitivité (voir Figure 2.1) est
un cadre utile pour évaluer l’environnement des affaires d’une chaîne de valeur (le losange
est analysé plus loin, au Chapitre 4, Outil no2).
Une simple analyse des coûts ne suffit pas
Certaines analyses de chaînes de valeur décrivent simplement la structure des coûts par
activité, sans positionner les acteurs impliqués, ni identifier la valeur captée à chaque maillon
de la chaîne. L’évaluation d’une chaîne de valeur reposant uniquement sur une analyse de la
structure des coûts aux différents stades de la chaîne de valeur n’est pas suffisante pour
déterminer la compétitivité de la chaîne de valeur, du fait qu’elle ne prend pas en compte les
aspects de marché et d’ajout de valeur qui font partie de l’équation. Dans certains cas, elle
peut même aboutir à des conclusions trompeuses.
En déterminant une structure de coûts et en la comparant à celle des concurrents, il est
évidemment possible de trouver des idées d’amélioration. Mais l’analyse ne renseignera
probablement pas sur les activités qui génèrent le plus de valeur, si le produit peut être
fabriqué à un prix compétitif pour d’autres marchés, à quel point la chaîne est bien intégrée,
ni si l’information y circule facilement. Surtout, une simple structure des coûts aura tendance
à focaliser l’attention sur des interventions qui améliorent les coûts, plutôt que sur une
approche plus large et plus complète de la chaîne de valeur, qui cherchera à repositionner
cette dernière sur des marchés et des produits plus lucratifs.
Déplacer la valeur au sein d’une chaîne de valeur au lieu de créer plus de valeur

Comme mentionné précédemment dans ce chapitre, les bailleurs de fonds et les pouvoirs
publics ont parfois utilisé l’analyse de la chaîne de valeur pour identifier et protéger les
maillons menacés de certaines chaînes. En outre, certains intervenants continuent à
considérer l’analyse de la chaîne de valeur comme un jeu à somme nulle axé sur le transfert
de valeur d’un maillon de la chaîne à un autre. Ce point de vue réducteur masque les
opportunités d’amélioration du système dans son ensemble, au profit de tous les participants
à la chaîne de valeur.

3. IMPLICATIONS DE L’ENVIRONNEMENT OPÉRATIONNEL : AU-DELÀ DE LA CHAÎNE

DE VALEUR
Bien que l’analyse de la chaîne de valeur soit extrêmement utile, ses limitations sont dues au
fait que beaucoup d’autres considérations importantes doivent être prises en compte pour
pouvoir accroître la valeur nette générée par l’ensemble de la chaîne ou par certains de ses
participants. Il est essentiel de comprendre les dynamiques de marché, les forces en
concurrence et l’environnement opérationnel qui peuvent affecter les performances et la
croissance des chaînes de valeur.
En même temps, il est également indispensable de se concentrer sur les principes
fondamentaux. Pour chaque marché cible et chaque rôle de la chaîne de valeur, il existe des
éléments-clés et des moteurs déterminants pour réussir dans un contexte concurrentiel. Les
interventions visant à renforcer la compétitivité ne doivent pas chercher à réaliser de rapides
améliorations globales de l’ensemble d’une chaîne de valeur. Une stratégie de renforcement
de la compétitivité doit au contraire viser les éléments à améliorer en priorité. En d’autres
termes, les améliorations ne doivent pas être effectuées sans une stratégie définissant les
buts et les objectifs, reposant sur des opportunités identifiées, qui tiennent compte de la
position relative de la chaîne de valeur. Il est essentiel d’identifier les facteurs de succès et les
forces motrices dans les marchés cibles et de comparer ensuite ces éléments avec les
concurrents de tête les plus performants.
Même si des réductions de coûts de production et de transaction sont toujours souhaitables,
les concurrents peuvent les imiter facilement et ils le feront. Les interventions au niveau de la
chaîne de valeur devraient par conséquent viser à obtenir :
1) des produits d’une plus grande valeur unitaire ;
2) un plus grand volume de produits avec la même valeur ;
3) une gamme différente de produits ; et/ou
4) l’offre d’un ensemble donné de produits sur des marchés plus diversifiés.
Les innovations dans les produits, telles que de nouvelles variétés, formules, présentations ou
des fabrications entièrement nouvelles constituent un moyen d’ajouter de la valeur. Les
innovations dans les processus, telles que les changements technologiques de production ou
de fabrication, la certification, la traçabilité, la protection de l’identité, ou les stratégies de
marque constituent un autre moyen important. Les nouveaux modèles d’affaires (business
models) et les relations entre entreprises en sont un troisième. Toutes ces innovations
peuvent bénéficier d’investissements aussi bien intérieurs qu’extérieurs, d’assistance
technique ou d’encadrement.