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DENISE COFFI
Doctorante à l’Ecole Doctorale Sciences Sociales de Développement
Université Internationale des Sciences Sociales Hampaté Bâ
(UISS-HB), dcoffi@hotmail.com
RESUME
Cette étude se propose de décrire les composantes de la politique
de gestion des carrières de quatre entreprises ivoiriennes afin d’établir
leurs incidences sur l’implication, la mobilisation, la motivation des
travailleurs et la production des entreprises. Pour y parvenir, un
échantillon de 80 individus volontaires à été prélevé au sein de ces
entreprises.
A ceux-ci a été administré un questionnaire, auquel a été associée
l’étude de documents. Les résultats obtenus ont relevé la présence
d’une politique de gestion des carrières caractérisée par l’absence :
de politique de participation à la vie de l’entreprise ; de politique
claire de développement des compétences ; de politique de l’emploi ;
de conditions de travail et de politique de rémunération adéquates ;
de politique de reconnaissance des mérites.
Mots-clés : Politique, Carrière, Gestion, Entreprise, Motivation
ABSTRACT
This study aims to describe the components of career management
policy in four ivorian companies to determine their impact on the
engagement, mobilization, worker motivation and production
enterprises. To achieve this, a sample of 80 volunteers was collected
within these companies. To these was administered a questionnaire,
which was associated study documents.
INTRODUCTION
De nos jours, l’Entreprise est confrontée à des défis fondamentaux :
incertitude et fluctuation économique, mutations technologiques,
intensification et internationalisation de la concurrence, évolution
démographique, nouveaux courants socioculturels… Pour y
répondre, elle doit s’appuyer sur de nouvelles logiques et de nouvelles
pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Depuis ces dix dernières années, le secteur privé ivoirien
fait face à de multiples problèmes : un nombre de plus en plus
croissant de départs (licenciements ou démissions), l’indiscipline,
les revendications syndicales des travailleurs, la démotivation
des salariés, etc. Ces faits ont des conséquences négatives sur la
production et la productivité. Par ailleurs, le rapport des salariés
au travail a considérablement évolué. Aujourd’hui, ces derniers
n’entrent plus dans l’entreprise pour une durée indéterminée. Dès
que l’opportunité se présente à eux, ils n’hésitent pas à partir vers
d’autres horizons professionnels. Comprendre les nouvelles attentes
des salariés dans leur travail et adapter les politiques et pratiques en
conséquence est devenu un défi majeur de la fonction des Ressources
Humaines en charge des carrières. Pour continuer à exister, les
entreprises doivent changer de mode de fonctionnement en passant
d’une logique de gestion statique à une logique d’adaptation
permanente. Trouver un nouveau sens au travail, proposer un
nouveau contrat social plus équilibré, passer d’une gestion de masse
à une gestion individualisée des personnes, s’adapter aux métiers
plus qu’aux catégories statutaire, donner au manager les moyens
de gérer cette évolution de fond sont autant de défis à relever pour
les professionnels des Ressources Humaines (Cohen, 2006, p.xviii).
Pour faire face à toutes ces exigences, les entreprises privées de
Côte d’Ivoire, doivent s’inscrire dans une logique de développement
des besoins organisationnels (effectifs et compétences recherchées),
Revue Africaine d’Anthropologie, Nyansa-Pô, N°21 - 2016 109
denise coffi
1. FONDEMENTS THÉORIQUES
2. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
3. RÉSULTATS
affirment qu’elle n’est pas assez développée (elle n’est basée sur
aucun critère valable) contre 28% qui affirment le contraire. Sur la
politique de promotion, 62% des enquêtés affirment qu’il s’agit plus
d’accroissement des responsabilités que de promotion contre 38%
qui affirment le contraire.
- La politique d’emploi
77% des enquêtés affirment ne pas avoir reçu de fiche de poste
dès leur embauche dans l’entreprise. Seulement 23% reconnaissent
en avoir reçu. 71% des enquêtés affirment ne pas avoir une définition
claire de leurs tâches contre seulement 29% qui disent le contraire.
75% des enquêtés affirment que les postes occupés ne sont pas
en adéquation avec leurs catégories professionnelles et leurs
qualifications. Seulement 25% disent le contraire. 77% des enquêtés
assurent ne pas être évalués sur leurs performances. Seulement
23% assurent le contraire.
- Politique de rémunération
69% des enquêtés affirment que la politique de rémunération
pratiquée par leur entreprise n’est pas en adéquation avec leur
condition de travail. Ces enquêtés pensent que leur salaire est
inférieur aux salaires moyens, notamment les manœuvres, les
ouvriers et les agents de maîtrise. Ce point de vue n’est pas partagé
par 31% des enquêtés restant.
CONCLUSION
Cette étude nous a permis d’analyser la politique de gestion des
carrières de quatre entreprises privées en Côte d’Ivoire. Toutefois,
elle comporte des limites.
La population de l’étude constitue la première d’entre elles. En effet,
l’étude portant sur les politiques et pratiques en matières de gestion
de carrières, il aurait été intéressant de pouvoir interroger également
les responsables des Ressources Humaines des différentes entreprises
concernées sur leurs politiques, afin de les comparer aux perceptions
des salariés. Par ailleurs, nous avons choisi un champ géographique
et sectoriel élargi ; effectuer l’étude dans un seul champ sectoriel
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ALDERFER Clayton, 1969, « An empirical test of a new theory of human
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BLAKE Robert et MOUTON Janes, 1987, La 3e dimension du management,
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BROWN Jillian, ELLIOTT Statia, CHRISTENSEN-HUGHES Julia, LYONS Sean,
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à des fins d’augmenter la productivité du secteur canadien du tourisme »,
Conseil Canadien des ressources humaines en Tourisme, 2009, pp.1-17.