Chapitre 1 La na iss ance et l' évolut io n de la discipline

Soc iété Féoda le : est organisé autour d"uo étal morcelé d'une église forte- et de corporations de
métiers avec le duo maitre et apprenti.
On préférait les techniques de produc tion plus longues et consommant le plus de main•d'œuvre plutôt
que les techniques courtes et efficaces.
La pu~ icitê était interdite et l'idée qu'un mai tre de corpora tion pût fabriquer un meilleur produit que ses
collègues était considérée comme infamante.
Réforme protestant: est l'invention de l'imprimerie qui penne t entre autres la diffusion des
a
connaissances la fois scientifiques et techniques .

La réforme protestant attaque le monopole idéologique de l'église catholique en faisant promotion des
idéaux individualistes orientés vers le progrès matérJel.
Prem ière révol ution technologique : La machine â vapeur et le mêtier à tisser. Premières théories de
Smitll de la pensêe économiq-ue classique sur la productivité et le rendement des instruments de
production. Cette époque caractérise par les prem ières concentrations d'êtres humaines dans des lieux
de travail comportant des machines : des usines .

Adam Smi th : Accroissement des volumes et do la richesse distribu ée.

La perspective libéra le class iq ue: Capitalisme libëra l de Smith. Liberté d'entreprendre, c'est â-dire la
4

possibilité légate pour tout citoyen de fonder une entr eprise.

• La main invisible de la concurrence. (L'état n'intervi ent pas)
• La division du travail: Premier prineipe de managementest eelui de la division et de la
spécialisation du travail. La division et spécia lisation du travail permetten t raccélêration de la
production. l'augmentation des habilités et !'.accroissement de la capacité de chacun à innover
et à améliorer son poste de travail.
• Autorégulatio n du marc hé
Sa co ntr ib utio n au managemen t est :
• Division du travail
• Spécialisation du Travail (vitesse , lilabili tê, lnnovatfon)
Cette division de Smith découle de la dynam iq ue d'échange . Vise a
satisfaire une demande, en
réduisant les prix des produits fabriqués en un plus grand volume et permet la redistribution de la
richesse entre ceux qui possèdent les outils de production et les usines et ceux qui y travaillent comme
salariés. Indirectement elle favorise aussi une redistribut ion de la richesse au sein de la société tout
entière. au moyen de la consommation.

Cha rles Babbag e : Acc roi sse ment de la produc tivi té

1. Abaissement des coûts ot dévalorisation du travail par l'ajuste ment de la rêmunô ratlo n et
du type do travailleur (sp6 cialis6 ou non , difficulté du travailleur , enfant ou adu lte).

Sa con tr ib utio n au management est la valeur du ·trava il : la qualité et la qua ntité .

La réduction do la valeur du Travail selon Charles Babbage. il est aussi possible de réduire la valeur
économique du travail une fois celui-ci divisé et spécialisê. Réduire la valeur économique du travail en
confiant â des personnes différentes selon la drfficulté du travail. Ainsi, r accroissement des volumes
produits ne permet plus uniquement la redistribution de la richesse par la rémunération du travail, mais
vient aussi réduire les coû ts de ces volumes par la diminution de la valeur du travail humain. Principe
de: Stricte clurumécation rlII travail selon la vale11cd e fa fâche
Babbage Vs Smith, là ou Smith voyait dans la division du travail un moyen d'augmenter la productivité
e! ainsi la valeur écooomiaue du travail. Babbage va plus loin et entrevort la possibilrté même ®
réduire la valeur économique du travail en le confiant à des personnes différentes rémuoérées selon la
difficulté du travail.
Les trois courants formols du management (3) en quêtent de productivitO et d'une maximisation
dos profits?
1. Le modèle do l'organ isation scientif ique du travail de Frederick Tay lo r
2. L'admin istrat ion class ique de Henri Fayol
3. L"organisation bureaucratique de Max Weber

Conte xte
2. Rati onalisat ion abus ive do l'organisation du travail
3. flw:a.niu.tl<m
-4. ~o.fuuLJLUA..c.p.Q.dJJ: i90 o u vri@r4';...
Er ndocick Taylo r : Organisation scientifique du travail (rechorcho do la journêe loyale du
travail).
Sa contribution au managemen t son t los quatre principes de (OSTI ;
1. Division vort ic.alo du travail : C.ooceotionet exécution
2. Division horiz ontale : Analyse et décomposition des tâches
3. Sélection et format io n scientif iq ues : Adéquationdes tâcheset capacités
4. Rémunération selon normes do rendement : Selon les exigences des tâches et des
capacités

CesJim it es sont
1. Al iénation et dés intéressement : (même travailleurs automates avec le fordisme(cadence)}
2. Besoins sociaux insatisfaits
3. Avantages pour les ontroprises au détriment des membres
4. Pas de ono best way
lfen ti.f,ay .ol.: Administration classique (rôle.du.ge-süonoaite..DJ.L..eru:o.r.a..d
.u..directeur g.é.oéJ:ale)
Sa contr ibution au managemen t est :
les 14 principos paternalistes d'organisation
 2. l 'autoritO ot la responsabilité (Droit d e d onner des ord res et au po uvoir d e les faire
exêcuter)
3. Discip li ne (plier aux conventions e xplicites. obéissa nce . ass id uitê. activi1ê. (tenue)).
4. Unité de commandement {Chaq ue pe rson ne ne doit dé pend re q ue d'u n seul ch ef)
5. Unité de direction (Personne q ui menen t un ensemble d 'opé rations visant le même bût
doivent relever d 'un seul patron)
6. Subordinat ion d'un intérê t particulier â général {Jes buts d e l'en!reprise do ivent
primer les intérêts individu els e t particuliers)
a
7. Rémunération (en fon ction de l'effort consentit l'entrepri se)
8. DogrO do cen tra li sat ion {augmen ta, on ou diminu tion des rôles des subordonnée s)
9. Hiérarchie (Nécessité d e la tra nsm ission d'information et du prin cipe d'unitê de
oom mandement)
10. L' ordre (l'o rdre ma tériel, une place po ur chaque chose et chaque chose a sa place et
l'ordre socia l. une place pour chaque person ne et chaque person ne à sa place)
11. l 'équitO (Application rigoureuse des conven tions êtablies au sein d e l'entreprise)
12. Stabilité du personnel {facteur de s1.Jccès)
a
13. l 'init iat ive (possibilité donnée une personne de concev oir des plans el de faire en
sorte qu ·enes $Ont meneos <'Jtermes av ec suc<.ês)
14. l 'un ion du personnel {Union fait la force . Privilège la communica tion V€fbale)

S pciocipalos opérations de la fonction d'admiois.tratioo + 1 d& Fayol (POCCC)

1. Opérations techniques
2. Opérations commerc iales
3. Opérations financières
4. Opération do sécurité
5. Opérations de comptabilité
6. Opérations ad m inistratives
C'est principales opérations in itia lemen t conçues et décrite par Fayo l son t rendus
aujourd'hui le (DDPOC) qui est la fonction do l'adm ini stra tion contemporaine
(Décis ion , Direction , Planification , Organisation , Contrôle}.
Coe limitoe eont :
• Théories et pr incipes souv -ent interpré tés â tort comma scientifiques et
universels
• Prise en compte sommaire , des besoins sociaux s'ap p uyant sur lo sons
Othiquo dos dirigeants .
Max Weber · Explication do l'obé issance au x orc..ns
Contribution au management :
Type d 'autor it é :
• Char ismatique
• Traditionne ll e
• Rationna ll o--lègalo
oomInat1on rauonne IIe-<1emocrat1quo{buroaucra tI e)
• Buts étab li s
• ROglos et procOdures formelles : recrutement , coordination , rémunération
• nhflnitiAn tf,u. tArhtioe
 • Pouvoir hiérarch iqu e d'origine légale
Cos lim it es sont:

• Inflexibilité des règles, normes et structu res

• Processus décis ionne l ralenti
• Sty le do gestion autorita i re
• Nuit â la créat ivltO et à l'i nnovation
• Corclevicieux bureaucratique · s'enclenctie , telle une gang rène, quand le management. au
lieu d'essayer de trouver l'o rigine du malaise , émet de nouvelles règles pour tente r de résoudre
les dysfonctionnemen ts te de renforcer son con trôle centralisé ~tout en restant dêconnecté de la
réalité et en stimulant d'autant plus de résistances .

Comme l'explique Crozier : ceux qui décident ne conna issent pas directement les prob lèmes qu'ils ont
a trancher: ceux qui sont sur le terrain et connaissent ces problèmes n'ont pas les pouvoirs
nécessaires pou r effectuer les adaptat ions et pour expérimenter les innovations devenus
indispensables.

Chapitre 2 Le management
Le Managemont est à la fois un concept, un métier, uno discipline do connaissances01 est
porteur d'une idôologio . Gèror et manager sont deux activités d ifférentes . Ad ministration dos
choses et gouvernemen t des hommes.

• Métier: Un travail qui requiert la maîtrise d'un ensem~e de techniques spécialisées ainsi
qu'une forme de sagesse tirée de l'expérience et d'un certain jug ement dans l'action
• Discip li ne : Une domaine de connaissances et de producüon de thêories scientifiques .
• ldôotog ie : système de croyance qui façonne notre rapport aux autres et à nous.mêmes. Cette
idéologie gu ide l'action dans l'approche managé riale adoptée pa r la direction .
• Concept : une représentation mentale

Le management comme concept: Aux oôg ines du tciPtYQI Jft œisno •rationafité.obiect ivité à pour
pilier exclusifs la raison, la rati<>nalité, et l'objectivité , héri tées du passage du mode de civilisation de
la tradition â celui de fa modemité .
Lïd ée d'universalité se foode sur l'idée de runiversa lité de l'app roche rationnelle utilisant les
principes de rordres et de Ja mesure inspirée des sciences exactes . Ces principes constituent non
pas des lois scientifiques un N"ersenes. vérifiab les et éprouvées , mais des guides empir iques .

Le managoment comme Dis,cip lino · 1es racines économiques .de la ra tionalisation est d'adopter
la conception d'une science du management inspirée de l'économ ie moderne permet d'évacuer le
dé bat sur la dimension idéologique et de naturali ser les méthodes de rationa lisation utilisées.
Comportement rationne l est le bras exécutif d'une approche économ ique rationaliste dans un
système économique capita lislte.