Conflits Et Culture Chap2

CHAPITRE 2 : LA COMMUNICATION DANS LA RESOLUTION DES
CONFLITS
SECTI
ON1:L’
ENTREPRI SE,PREMI ERAGENTFAVORI
SANTOU
STERILISANT LA COMMUNICATION
1) Un terrain privilégié de la communication
1.1 Impossibilité de ne pas communiquer

1.2 Fonctions de la communication et obstacles à la circulation des
informations
2)L’
ambi
guï
tédel
acommuni
cat
i
on
2.
1Pal oAl toetl ’
anal
ysetransact
ionnel
l
e:t
héor
iesex
pli
cat
iv
esde
création des conflits...
2.
2. .
.etd’aideàl eurrés
oluti
on
SECTION 2 : INTEGRER LA COMMUNICATION DANS LA RESOLUTION

DES CONFLITS
1)Lesdi
ff
érent
esf
açonsd’
abor
derunconf
li
t
1.1 Du combat...
1.2 ...à la construction
2)Nécess
it
éd’
uni
nter
venantex
tér
ieur
2.1 Pourquoi les adversaires sont-ils les plus mal placés pour régler leur
différent?
2.2 Convertir un combat à deux dimensions en une exploration à trois
dimensions
Chapitre 2 : La communication dans la résolution des conflits
Dans le chapitre précédent, nous avons abordé les conflits du point de vue de la
cul
ture d’ ent r
eprise etdesr elationssoci al
esent rei
ndi
vidus.Nousal l
onsdansc e
chapit
rees sayerdemet treenv al
eurl ’aspect“communicationnel “del ac réationetde
l
ar ésolut i
ondesconf li
ts,c ’est-à-dire en quoi la communication peut être utile, voire
essentielle, dans la résolution des conflits.
SECTI
ON1:L’
ENTREPRI SE,PREMI ERAGENTFAVORI
SANTOU
STERILISANT LA COMMUNICATION
1) Un terrain privilégié de la communication
Lac ommuni c ati

ons’ ét
abl
itdèsquedeuxi ndi
vi
dusaumoi nsser encont rent .Dec efait,
or
les organisations -f méesparunens embled’
indi
vi
dus- constituent le meilleur lieu où
peut se développer la communication.
1.1 Impossibilité de ne pas communiquer
Nous avons pour habitude lorsque nous parlons de communication de ne

considérer que le langage verbal, or les paradoxalistes(1) ont pour hypothèse centrale
que tout est communication : dès que la conscience humaine est quelque part, tout ce
qu’ ell
ev oit,entend ou per çoi
tl uiapporte desi nformat i
onsqu’ ell
epeutdéci derde
traiter (voir annexe 20). Ils estiment donc que la communication repose sur notre
“comportement global “( atti
tudes ,habil
lement .
..
).Le compor t
ementes tsel on eux
“une conduite observable et descriptible “,ainsil
apens éeetl esent i
mentnes ontpas
descompor tementspuis qu’ilsnec orrespondentàr i
end’ obser vable.
Le comportement possède une propriété essentielle mise en valeur par

G. LAYOLE(2) ,P. WATZLAWICK, J.H. BEAVIN et DON D. JACKSON(3) :“Le
compor tementn’ apasdec ontraire“ ,c’
est-à-direqu’ i
lesti mpos si bl
edenepass e
comporter à moins de ne plus exister.
Cesmêmesaut eursluiac cordentunesecondepr opr
iét
é:“tout comportement a la
valeurd’unmes s age“,ilestdonci mpossi bledenepascommuni quer ,qu’onl eveuill
e
ounon.I lestdoncc l
airquel ’oncommuni quequoiquel ’onf asse:qu’ onset aiseou
(4)
même qu’ on soi tabsent,c e queG. LAYOLE appel l
e “la politique de la chaise
vide “
.Det elscompor tement sinfluencentl esaut r
esquienr etournepeuv entpasne
pas réagir à ces communications, et de ce fait, communiquent également. Ainsi, on
n’échappepasàl acommuni cati
onett ent
erdel ef ai
reentraînemêmedesdi ff
icul
tés
piresquec el
lesquel ’
onv eutéviter.
(1)
Mouv
ementi ssu de l ’
écoledePal oAl t
o,fondéeparGr egoryBATESON enCal ifor
nieapr èsl aSeconde
Guerre Mondiale et dont P. WATZLAWICK est maintenant le chef de file. Pour en savoirplus,voir“La nouvelle
communication “ ,BATESONetaut res,LeSeui l
-Paris, 1981
(2)
i
n“Dénouerl esconf l
it
spr of
essi
onnel s:l
’
int
erventionpar adoxal
e“,Edi tionsd’Or ganisat
ion-Paris, 1984,p 29
(3)
i
n“Une logique de la communication “
,Edit
i
onsduSeui l
,1972,p45et46
(4)
i
n“Dénouerl esconf l
it
spr of
essi
onnel s:l
’
int
erventionpar adoxal
e“,E. O-Paris, 1984,p 30
Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 1/21

Ludovic CHARTON –Mémoire de Licence A.E.S.
Lec ompor t
ementes tdonccons idéréparlespar adox al
ist
esc ommeun“moyen
de communication “ .Eneffet,certai
nsges t
essontt ell
ementc onv ent
ionnelsqu’ilss ont
(5)
immédiatement compris de tout interlocuteur, G. LAYOLE est i
me“qu’ il
srenvoient à
une sorte de code gestuel “quel ’onempl oi
er éguli
èrement:hauss erlesépaul es,
secouer la tête...
Cet t
econs t
atationnousamèneàpenserqu’ i
ln’ yapasc ommuni cat
ionuni quement
lorsqu’ell
ees ti
nt enti
onnel
le:nouspouv onsparnosat t
it
udesetnosex pressi
onsnous
ex pri
meri nvolont ai
rement.Cel a estd’ aut
antpl us désagr éable que ce mes sage
involontaire peut être ambigu et incertain, entraînant un risque de mauvaise
interpr
ét ati
ondel apartdenotreinter l
ocuteur:ainsi,ungest ed’impatiencepeutnous
“échapper “ .I lex is
ted’ail
l
eur sc ertai
nest echniquescommel ’expressionc orporelle
per mettantde découv ri
rdifférentes formes de l angages etai nside s ’
en s er vi
r
consciemment.
1.2 Fonctions de la communication et obstacles à la circulation

des informations
La communication remplit différentes fonctions relevées par G. DELAIRE(6) :
- elle favorise la cohésion etl’

uni tédesgr oupessoc iaux
- el l
eper metl ’ac complissementdest âchesc ol
lectives
- elle assure la valorisation des individus et des groupes dans la mesure où elle
estunemani festati
ond’ exist
ence,d’ affir
mat iondesoi
- elle est le meilleur moyen de résoudre les problèmes interpersonnels et
intergroupes; un désaccord appelle à la communication, et si elle est inexistante il en
résulte des tensions, des conflits et du désordre.
Si les trois premières fonctions ne sont pas remplies, il y a apparition de

probl
èmesqui ,s’i
lsnes ontpasr ésol usparl aquatri
èmefonction,about i
ssentàdes
confl
i
ts.Onpeutd’ ail
leur
saj outerunef onctionquiestcell
eder ésoudrelesc onfl
i
ts.
Celapeutpar aît
recont r
adictoi
reétantdonnéquel esconf
li
tsappar ai
ssentduf ai td’
un
manque de communication, mais nous pouvons nous justifier en reprenant un vieil
adagetrèsj udicieux:“mieux vaut tard que jamais “.
La communication a donc pour but essentiel de faire circuler des informations

afin de remplir les fonctions précitées, il existe cependant des obstacles à cette
circulation dont G. DELAIRE(7) af aitunel i
stequin’ estsansdout epasex haust i
ve
mais néanmoins très complète :
-i
nsuf
fi
sancedel
’
informat i
on--> du fait du chef, pour garder son prestige
et son autorité
--> du fait de la compétition interpersonnelle,
pourensav oi rpl usquel ’aut
re
(5)
in“Dénouerl esconf
li
tspr
ofessionnel
s:l ’int
ervent i
onpar
adoxal
e“,E.
O -Paris, 1984,p 27
(6)
in“Commander ou motiver? “ ,E.O-Paris, 1984, p 80
(7)
id, p82 et 83

-->dufai tdel adéf or
mationdel ’i
nformati
on
descendante, car chaque étage ne transmet
quec equi estsusc eptibled’intér
esser
ét
l’ agei nf
érieur
-->dufai tduf i
lt
ragedel ’
inf
or mat ion
ascendante, pour masquer les difficultés,
bloquer les réclamations
- lenteur des communications
-s urabondanced’ i
nformationspl usoumoi nsut i
les
- freinage idéologique corr
es pondantsouv entàl acult
ured’ ent r
epr i
se.
Le premier obstacle est dû selon G. LAYOLE(8) au fait que la relation

hi
érarchi
que se c ar
ac t
éri
se ac t
uel
lement par “l’
impossibil
it
é de di r
ec ertai
nes
choses “
.Ainsi,iles tétonnantde constaterque c er
tai
ns dirigeants ignorent les
probl
èmes internes de leuror gani
sati
on,mai sc ’
estméc onnaîtr
e “le processus
cumulati
fdesper t
esmi cr
oscopiquesàchaque“étage “del ahiérarchi
e“ .
Notre culture actuelle nous empêche dans certains cas de dire à notre chef que
quel que c hose ne v a pas ,c arcel ar el
ève non pl us d’
une informat i
on pur ement
objectivemai sd’ unappelàl ’
aideetmêmed’ unav eud’i
ncompét ence.Enef fet,nous
sommesdansunc ontex t
eoùl edr oi
tàl ’
err
eurn’ex i
stepasetoùl apromot iondépend
totalement de la capacité à régler soi-même le maximum de problèmes.
La lenteur des communications est due quant à elle au fonctionnement encore
centralisé de nos organisations mais surtout à une énorme bureaucratie dont on a du
mal à se défaire.
I
les t donc néc ess ai
re d’ amél ior
er la ci rculation des i nformations et l a
communication en portant notre intérêt sur quatre points cruciaux révélés dans toutes
les recherches contemporaines et notés par G. DELAIRE(9) :
-l’aménagementdesc ommuni cati

onsascendant espar des relations avec les
s ubor donnésbas éess urlaf r
anc hi seetl ’
ouvert
ure
-l’organisation du “feed-back “ (ou i
nformation r écur rente)par des réunions
intergroupes dont il ne faut pas abuser afin de ne pas obtenir un effet négatif
-l’optimisation de l a quant ité d’
infor
mationsen assurant leur diffusion et en
s ’
as surantdel euras si
mi l
ation,lebutét antd’
att
eindr e“une quantité utile optimale “
-lac r
édibili
tédesémet teursd’ informati
ons, en effet I. ORGOGOZO relève que
“la même information, communiquée par un collègue ami ou rival, un chef respecté ou
mépr isé,unét rangeràl ’organi s
at ionouunr espons ablesyndi caln’
aurapasl amême
(10)
signification pour le récepteur. “
Le processus de communication ne peut donc pas être idéal car, selon

LAYOLE(11) ,ilest“parasité par des facteurs extérieurs (comportements, attitudes,
environnement) “que nousv enonsde v oir,mai sauss i“distordu par le décalage
(8)
in“Dénouerl
esconfli
t
spr ofessionnels:l
’i
nterventi
onparadoxale“,op.cit
.,p60
(9)
in“Commander ou motiver? “,op.ci
t,p84
(10)
i
n“Lesparadoxesdel acommuni cati
on,àl’écoutedesdiff
érences“,E. O-Paris, 1988, p 104
(11)
i
n“Dénouerlesconfl
it
spr ofessionnel
s:l’
intervent
ionparadoxal
e“ ,op.ci
t.,p30

sémantique et psychologique entre les interlocuteurs (ils ne parlent pas le même
“langage “
)“que nous allons examiner maintenant.
2)L’
ambi
guï
tédel
acommuni
cat
i
on
Afin de pouvoir expliquer ce phénomène, I. ORGOGOZO(12) rappelle la

déf i
niti
on du Pet i
tLar ous se selon l equell a communi cat
ion signifi
e :“transmettre,
donner connaissance de, faire partager, être en rapport, être relié, être en relation “,
ce dont elle a relevé que la communication regroupe plusieurs genres de situations,
tels que des activités (transmettre, partager, donner) et des états (être relié, être en
relation) : communiquer est donc à la fois être et agir.
Cetét atdef aitsquenousav onsprécédemmentdécr i

timpl iquequ’ i
lexisteune
grande diversité de supports de messages (apparence physique, espace dans lequel
ses i
tuentlesi nterlocut
eurs ,tonqu’il
semploient..
.)quipeutf acil
iterlacompr éhens i
on
i
ntersubjecti
v e mai s es tsouv entf act
eurde c onfli
ts etde conf usi on,d’où une
ambiguïté permanente de la communication. Nous allons maintenant examiner
comment ce phénomène peut créer des conflits mais aussi aider à les résoudre.
2.1Pal oAl t
oetl ’
anal ysetr
ansact
ionnel
le:t
héor
iesexpl
icat
ives
de création des conflits...
On peut, afin de déterminer les causes de conflits, regrouper deux écoles qui se
sontpar ti
c ul
i
èr ementi ntéressées à l ac ommuni cat ion :l ’
analyse tr
ansac t
ionnel l
e
(13) (14)
d’
Eric BERNE etl’
écoledePalo Alto . Ces deux écoles, bien que différentes
dansleur sconc ept i
onsdel acommuni cation,ontencommund’ avoirmi sl’
ac cents ur
ce quise pass el or
s d’un éc hange ent re deux indi vidus,parl ’ét
ude appr ofondi e
duquel on peut déceler les causes du conflit.
L’
anal yse trans ac t
ionnelle explique “qu’une de nos mot ivat i
ons es sent i
ell
es
(15)
consiste à recueillir des signes de reconnaissance de la part des autres “ : nous
n’ex i
stonsquepar c equenouss ommesencons tanter el
ati
on,aut rav er
sdel aquel l
e
nous cherchons à être reconnus positivement. Mais au cas où nous ne pouvons
obtenir de signe positif, nous préférons obtenir des signes négatifs que pas de signe
du tout! Or le conflit avec les autresestj ust
ementl ’
occ asi
onder ecev oi
rdenombr eux
signes de r econnai ssanc e, l’
émer gence des conf lit
sv enant combl er un v i
de
relationnel.
L’anal yset ransactionnel l
enousai dedoncàcompr endrec ertai
nscompor t
ement sde
recherche systématique de conflits dans des groupes où la distribution de signes
posi ti
fses tmani f
es tementi nsuffi
sante,Etc’ estjustementparl acr éati
ondes ignes
posi ti
fs(mot ivat
ion,r éali
sat i
ondes oi.
..)quel’onpeutf air
edimi nuerl esconflits.
(12)
i
n“Lespar adoxesdel acommuni cati
on,àl’écout edesdi ff
érences“,op. cit,p15
(13)
voir“Des jeux et des hommes “ ,Stock-Paris, 1966 et l
’
arti
cle“Conflits et négociation “deSandr
aMI
CHEL
par udans“Management, aspects humains et organisationnels “ ,op.ci
t
.
(14)
op.cit, annotation (1)
(15)
art
icle“Conflits et négociation “
,op.ci
t,p296

L’
anal ys etrans act
ionnel l
epeutégal ement éclairer la genèse des conflits au travers de
sonappr ochedes“jeux “:l ejeuestunes éri
ed’ échangesor ganisésav ecundébutet
une fin, qui bien que superficiellement crédibles, comportent de manière cachée un
autre sens que celui qui apparaît. En voici un exemple(16) :
“Uns alari
év av oirs onc ollèguepourl uidemanderdel ’
aideràt rouv erune
solution à un problème dans son équipe de travail. Le collègue, naïf et plein de bonne
volonté, se lance dans des suggestions. Mais toutes seront démolies par le salarié qui
fini
raparr eparti
rav eclac onf ir
mat iondesac onvi ct
ion:“Per sonnenem’ ai
dej amai s.“
Des onc ôt élecol l
ègues edi ra:“Je suis vraiment incapable de trouver des solutions
intelligentes. “Enf aitques’ esti lpas sé?Les alari
éaent raînésoncol lèguedansun
“jeu “:der ri
èreunedemandepui sundi al
ogueenappar encebanal ,i
lcher chai tàs e
v oi
rconf ir
merunec ert
itudei ncons cient e:“Je suis seul au monde et personne ne
par v ientà m’ aider.“ Le butestat t
eintquand l ec ollègue, abattu, avoue son
impuissance à trouver une solution. “ .
L’anal ysedesj euxmetàj our cer tainessour cesdec onf li
tsincompréhens iblesde
l’
ex tér i
eur:der rièr
e un di al ogue r elat i
vementbanalse c ache en faitun éc hange
“piégé “quidéc l
encheraàunmomenti nat
tenduunc onf
li
t.
L’anal yset r
ans acti
onnel l
er epos edoncsurl ebes oindet ransacti
on- c’ est-à-dire le
besoi nd’êt r
eenr el
ation- et les jeux.
L’écoledePal oAl toapourpoi ntcommunav ecl ’

anal yset ransactionnell
es on
intérêt pour les jeux. Elle a quant à elle vulgarisé une partie de son savoir autour des
paradoxes et des jeux sans fin.
Lesef fetsdupar adox edansl ’
int
eractionhumai neontét édécr it
spourl apr emièref oi s
par G. BATESON, DON D. JACKSON, HALEY et WEAKLAND dans une
c ommuni cationi nti
tulée:“Vers une théorie de la schizophrénie “publ i
éeen1956.
Cesaut eursontémi sl’hy pothèsequel esc hizophr ène“doit vivre dans un univers où
la séquence des faits est telle que les modes de communication, qui lui sont propres
(17)
et qui s or
tentdel ’
ordinai re,peuventêt reconsi dér ésenunsensc ommeadéquat s“
, ce qui les a conduit à postuler et à identifier certaines caractéristiques essentielles
d’unet ell
eint er
ac ti
on,qu’ i
lsontdés ignépar“double contrainte “ .
Ce phénomène apparaît lorsque sont réunis trois facteurs, résumés par

JH. WEAKLAND(18) :
1- Quanduni ndividuestengagédansuner elati

oni ntense,c’est
-à-dire dont il
sai
tqu’ i
les tv it
alpourl uidedi stingueravecpr éci
sionquel l
esor t
edemess agel uies t
communiqué afin de pouvoir y donner la réponse appropriée.
2- Et lorsque cet individu est mis dans une situation où son partenaire, à
l
’i
ntéri
eurdel arelat
ion,émetdeuxor dresdemes sagesdontl ’
unc ontr
editl
’aut re.
3- Alorsl ’
i
ndividuesti nc apabledecomment erlesmes sagesémispourmi eux
di
stinguerauqueldesdeuxi ldoitrépondre,c’est
-à-di
r equ’ilestincapabl
edef ormuler
unjugementqui r
elèvedel a“métacommunication “ .
La métacommunication concerne les informations qui permettent de savoir comment
compr endr elac ommuni cat
ion,c’ estl
acommuni cati
ons urlacommuni cati
on.
(16)
ar
ti
cl
e“Conflits et négociation “deSandr aMICHEL,op. ci
t,p296
(17)
i
n“Toward a theory of schizophrenia “ ,Behav i
oralSci
ence,1956,p253
(18)
i
n“Cooper : psychiatrie et antipsychiatrie “
,Seuil
,1970.

Cettes i
tuation par
adox
ale naî
tdu f
aitqu’i
lexi
ste deuxni
veauxde communi
cat
ion
(19)
analysés par WATZLAWICK, BEAVIN & JACKSON :
- digital : possède une syntaxe logique très complexe et très commode, mais
manqued’ unes émantiqueappr opri
éeàl ar elati
on;ils’agitdumess ageeffect
ivement
émi ss il
’ons ’ent i
entaucont enuappar ent .
- analogique : possède la sémantique mais non la syntaxe appropriée à une
définition non équivoquedel anaturedesr elati
ons;i ls’
agitdelarelati
onex i
stantau
moment même ou la communication digitale est émise.
Lasémant iqueestl a“science des significations du langage “
,ainsilepremiermode
de communication correspond au langage verbal et le second au langage du
compor t
ement .C’ estdel adiscordanceent recesdeuxmodesdel angagequenaî t
l
’ambi guïtédel acommuni cat
ion.
Lesi ngr édient

sdel adoublecont rai
nteser etrouv
entd’ai lleursenpui ssance
(20)
dans toute organisation, comme le fait remarquer G. VARGAS en constatant que
“cette dernière communique avec ses membres à deux niveaux :
- Celui du discours officiel qu’

ell
et i
ents urell
e-même, sur son passé, sur son
avenir.Dis coursqu’ el l
eex pl
icitedansl astratégiequ’ell
epr ône,cetimaginaireoùs e
confondent réalités et mythes organisationnels.
- Celui du langage des structures.I ls ’
agi tdel’organi
sationnelvécuquies tle
mes sagel atentqu’ elleex pri
meàs esparti
cipant setqui,àl’i
nstardupr emi
erpos sède
sa propre logique der éf
érenceetv éhi
culeundi scour
ss url’
organisat
ion.“
Lac ommuni cati

ondansl esor ganisat
ionsn’estpaspouraut antnécess air
ement
mal ade,carpourque l a doublec ontrai
nte soitact i
vée,i lfautqu’ une sit
uat i
on
paradox aledel ac ommuni cati
onsoi tcrééeetqu’undécal ageex i
steentrelesni veaux
de la communication.
Cet t
eappr ocheac ependantl ’
av antagedenousf our ni runc adr
eder éfér
enc edans
l
’anal ysedesconf li
tsetdel eurrés oluti
onquenousal l
onsv oirpl
usloin.
De même, les jeux sans fin sont de riches déclencheurs de conflits sans issue.
P. WATZLAWICK déf i
nitlejeu s ans f i
n comme “un sys tème d’échange qu’iles t
(21)
i
mpos s i
bledet er
mi nerunef oi
squ’ ilestcommenc é. “ .
Ildonnel ’
exempleduj euquicons i
s t
erai
tàut i
l
isers y st émat i
quementunenégat i
onà
l
apl ac ed’uneaf f
irmation:ques epasse-t-ilquandundesj oueursveuts ’ar
rêter
?I lne
peutpas di re :“Cessons de jouer “pui sque cel a si gnif
ie al
orsl e contrai
re.Le
problème v ient du f ai
t que l ’
on a pas déci dé de di sti
nguer deux t ypes de
communi cati
on:c el l
equic oncernel ejeuetc el
lequic oncer nelesrèglesduj eu.C’ est
encor eunef oislamét acommuni c ationquin’estpasmaî tr
isée.
Les deux éc ol
es ne donnentdonc pas l e même s ens au mot“jeu “ ,mais
décrivent toutes deux des situations qui enferment les individus dans des échanges
(19)
i
n“Une logique de la communication “ ,op.
cit
,p57à65.
(20)
“Les paradoxes de la communication dans les organisations “i
nRFG Mar
s-avril-mai 1984, p 61.
(21)
voirl’ar
ti
cle “Conflits et négociation “de Sandr a MI CHEL,op. ci
t
,p 298,ci tati
on tir
ée de “La nouvelle
communication “ ,op.ci
t.

sans solution de négociation. Dès lors, le conflit peut apparaître à la fois comme
conséquence et comme solution pour sortir des jeux.
Dansl esent reprises,cesj eux,aus ensdel ’
analy
setr
ansact i
onnel le ou au sens du
“jeu sans fin “ ,sontex trêmementnombr euxetsontcaractér
isésparl ef ai
tqu’ i
ln’
ya
nic oupabl enis olut
ionpui squel’onamêmedumalàdi reoùes tlepr oblème!Le
conflit a donc toutes les raisons de se perpétuer.
2.
2..
.etd’
aideàl
eurr
ésol
uti
on
Nousav onspr ésentédansl apar t

iepr écédent edeuxt héori
esd’ex
pli
cat
iondela
c r
éat i
ondesc onfl
it
s:l ’
anal y
set ransac t
ionnelleetl espar adoxesdel ’
écol
edePal o
Alto. La première avance que les conflits naissent du besoin de r
econnai
ssancequ’
ont
les individus, la seconde estime que les conflits apparaissent dès lors que la
“métacommunication “n’ es tpasmaî trisée.
Ainsinous pouvons abor derdeux s ort

es d’
outi
ls d’
aide à l
ar ésol
uti
on des
conflits:ledéveloppementdel acommuni cati
on,permett
antdedistri
buerdes“signes
positifs “
,etl’
uti
l
isat
iondest ec hni quesparadoxal
es,quipourr
onts er
virdanslecadre
(22)
dela“médiation constructive “ .
Le développementde l a communi cat i

on doi trépondr eàl ’
immense besoi
n
d’inf
ormationdel ’
indivi
dumai ssur toutàs onbesoi nd’êt r
ereconnu,mot i
vé.Or,M.
GALIANA MINGOT es timeque“pour motiver des hommes, il existe une condition
sine qua non : les placer dans un univers clair, où ils comprennent ce que fait
(23)
l
’entrepr
iseetc equ’il
speuv enteuxmêmeyappor ter.“ S’i
ln’ex i
stepasderéseau
organisé d’i
nfor
mat i
on,l esempl oy ésv ontcher cherce donti l
sontbesoi n dansle
réseau“informel “
,c’est-à-dire les collègues, le délégué syndical...
L’
ent r
eprise dev r
ait donc c réer les conditions stimulant et développant la
communi cati
on:l adi scussion,l ’explicati
on,laconf
rontat
iond’idéespermettr
ontde
mettre en évidence les résistances, les craintes, les oppositions, voire donner
naissance à des conflits internes. Ces conflits, dans ce cas, constitueront un
(24)
méc anisme d’ ajust
ementdes nor mes ,une sort
e de “soupape de sécurité “
exerçant un rôle positif dans la vie du groupe.
La fonction de communication a donc un rôle important dans le processus

d’
autor égul
ati
ond’ uneorganis
ation,processusenl’absenceduquell efoncti
onnement
i
nter
ne r i
sque de s ’en ressenti
r au traver
s d’une baisse des r endement s,de
manifes t
ati
onsd’ apathieoudes enti
mentshostil
es.Danscec as,lesconfli
tslorsqu’
il
s
écl
atentnes ontpl usdes“soupapes de sécurité “
,s i
tuat
ionpr opreaux“systèmes
(22)
nom donnéparEDWARD DE BONO ( dans“Conflits, vers la médiation constructive “,Inter Edit
i
ons-Paris,
1988) à une méthode novatrice de résolution des conflits, que nous examinerons dans la 2e section.
(23)
P.D.G de SONY-France depuis 1985, Michel GALIANA-MINGOT a écrit un article dans Personnel n°362-
juil l
et1995,i
ntit
ulé“Lacommuni cationdansl ’ent
reprise:unedi mensi ondesacul t
ure“ ,p37
(24)
L.A.COSER :“Les fonctions des conflits sociaux “dansA.LEVY:“Psychologie sociale “ ,Dunod,t ome2,
1980, p493 à 497

fermés “dans l
esquel
slacommuni
cat
ion es
tpl
us basée surl
afor
ce que sur
l’
adhésion.
Ces ystèmed’ adhés ionestef fi

cacementappl iquéauJapon,commel ’
aconst atéM.
GALIANA MINGOT l or s d’ une v i
sit
e au Siège du Groupe Sony à Tokyo :
“l’
i
nformati
ons epr omenai tdansl ’entr
eprisejus qu’àat terr
iraubonendr oit
,unpeu
comme l ’
eau c i
rculet ouj ours dans l es reli
efs natur els versles endroit
s d’
alt
it
ude
(25)
i
nféri
eure,etc ejus qu’àunpoi ntprécisdel acôte.“ Ce processus ne peut résulter
sel
onl uique“d’ unedi s positiond’ espri
tpar t
agéepart ous“ ,part
ieintégrant
edel a
cul
tured’entr
eprise.
Celan’aquer arementl i
eudansnosor ganisati
onsoùl ar ét
enti
ond’informati
onest
monnaie courante, pour les raisons exposées au paragraphe 1.2.
M. GALIANA MINGOT es tloind’ êtr

el epr emi eràpr és enterl anéces sit
éde
développerl acommuni cati
on i nterne cet t
ei dée està l ’
ordre du j ourdepuis une
(26)
quinzained’ années ,mai sr es telepr oblème es sent ieldu“pass ageàl ’act
e“qui
ti
entplusaucompor tementi ndividueldechacunqu’ àl aqualit
édec equies tfai
t.Ilest
donc néc essai
re que l ’équipe de di r
ection de l’ent repri
se modi f
ie ell
e-même son
compor tementav antd’ essay erd’ i
nfluencerc eluidesonpersonnel : cela passe par
une bonne cohésion et un partage total des informations, qui correspond au message
:“Ouv ronst ouj
oursàl ’
autrel esi nformat i
onsquipeuventl uiêt r
eut il
es,celas er
a
(27)
reconnu comme une qualité dans notre entreprise. “
Ce mes sage, s’
ilest bi en di f
fusé, per met t
ra de r épondr e aux enj eux de l a
(28)
communication interne afin de prévenir ou résoudre les conflits :
- enjeu managérial : expliquer, informer le personnel sur le fonctionnement de

l
’entrepr i
s e.
- enjeu humain : consi dér er,f or merl epersonnelaf inqu’i
lpuisser épondr eaux
att
ent esdel adir
ect ionetai ns itr
ouv ers apl acedansl ’
organisati
on.
- enjeu politique :occ uperl et errainc onf
li
ctuelqu’ estl
’ent
repr i
seendi ffusants
(29)
desi nf ormat i
ons“confidentielles “ , ce qui empêche les fausses rumeurs de se
développer.
- enjeu institutionnel :as socierl ’
i
ndi v
iduàlapr isededéci sionenl ’
infor
mants ur
l
av i
edel ’
ent r
epriseàl aquellei ldoitpl einementpar t
iciper.
- enjeu commercial : vendre et valoriser son entreprise, et par là son personnel,
enhar moni santlacommuni cati
onex t
er nedel ’
entreprise( i
magedi ff
us éeaugr and
public) et la communication interne (image que reçoit le personnel).
(25)
“Lacommuni cationdansl ’
ent reprise:unedi mensiondesacul ture“,op.cit
,p38
(26)
voir : RFG mars-avril-mai1984, “Gestion : les thèmes dominants des cinq dernières années “deDi no
GASTALDI ,p31;Per sonneln° 292 j anv ier1988,“De l ’
infor
mat ion d’entrepri
se“deJ. LAURIOZ, p6, n°299
oct obre1988,“Les outils de communication de la programmation neurolinguistique “deM.JUAN,p7,n° 313
mars-av ril1990,“Pour une communication organisée “deA.BARTOLI ,p36,n° 318octobre1990,“Le système
decommuni cat
ioni nternedel ’
ent reprise“deG.DONNADI EU,p41et“La B.D. dans la communication interne
del ’
entrepr i
se“deA.BARAI LLER,D.FADDA&J.PERRET,p48,n° 332mai1992,“Audit de la communication
interne de B.HENRIET, p12.
(27)
“Lacommuni cationdansl ’
ent reprise : une dimension de sa culture “
,op.
cit,p38
(28)
“LaB. D.dansl acommuni cationi nternedel ’entr
epri
se“ ,op.cit,p49
(29)
Michel GALIANA-MINGOT note dans son ar ti
cle(“Lacommuni cationdansl ’entr
epri
se:unedi mensiondesa
culture “ ,op.cit
,p38)quet r
èspeud’ i
nf ormat i
onsmér it
entr éel
lementd’ êtr
econf i
denti
el
les,oualorst
rèspeude
temps,etqu’ uneév ent uel
le“fuite “asouv entunef f
etpositi
fsurleper sonnel

- enjeu culturel : intégrer, fidéliser les individus, qui sans cela ne peuvent pas
s’
impl
iquerdansuneor ganisat i
onpourl aquellei lsnenour ri
ssentaucunsent i
ment
d’
appar t
enanc e. I lf aut donc acc order l a pr atique au di scoursv éhicul
é par
l
’i
nfor
mat i
on.
Ces enj eux sontaut antde r éponses au besoi n de r ec evoi
rdes “signe positif “
,
i
nvoquéparl ’
anal yset ransac t
ionnel le.
Nous allons maintenant voir un éventail de techniques paradoxales qui pourront

êtr
eut i
liséesdansl ec adredel a“médiation constructive “-quel ’
ondév el
opper aen
(30)
section 2- parl
e“troisième participant “ .
Ces techniques sont au nombre de six, relevées par G. LAYOLE(31) dans les
précept esdel ’
écoledePal oAl to:
- moins de la même chose : en entreprise, de nombreux problèmes sont

renforcés, voire créés par les décisions qui sont censées les résoudre. Il est courant
quel ors qu’
unesol ut i
ons’ avèr eineff
icaceonendédui sequ’ elleesttoutsi mpl ement
insuffisante, aussi la renforce-t-onsansl aremettreenc aus e,cequinef aitqu’ alourdi
r
lepr obl ème.Fai re“toujours plus de la même chose “estd’ ail
leursconsi dér éc omme
un obstacle à la communication par I. ORGOGOZO(32) .
Dansl ec adr edur ôledu“troisième participant “,cett
et ec hniquepeutêt reut i
l
isée
pours ef ai
reent endr eparsesi nter
locuteurs:s’ i
lsn’écout entpas ,iles tinutilede
parlerpl usv i
teetpl usfor t
,ilfautauc ont
rai
reset aireetat t
endr equ’i
lsdai gnentv ous
regarder.
- inverser le jeu relationnel : quand il y a opposition entre deux parties, la

situati
onabout itlepl uss ouv entàl ’es calade:pl usunepar ti
etentedepr ouv erquelque
chos e,pl us l ’
aut re ess aiera de démont erl er ai
sonnement .L’ att
it
ude par adoxale
permet de désamorcer ce processus, en déroutant les attentes. En effet, il est
i
mposs ibl edec ontesterquel qu’unquiv ousappr ouv
e.Ilestmêmenécess airedans ce
cas“d’ enr ajouter“ ,c’est-à-dired’al l
erdansl esensdesoni nterlocuteur,mai senc ore
plus loin, ce qui le conduira à freiner votre exagération et par là même à atténuer sa
prise de position.
Parai ll
eur s,l’i
nt ervenantes tsouv entc onf r
ontéàdesi nterl
ocuteursdéj àav ert
isdes
mét hodescl as siquesenl amat i
ère,quil uilancentunesor t
ededéf i
,ar guantqu’ i
ls
sav entdéj àcequ’ i
lv aleurpr escrire.Ilnes’ agitpasicider eleverledéf ietd’ essayer
de l eurmont r
erque l ’on a encor e desc hoses à leur apprendre, mieux vaut leur
demander de mettre noir sur blanc ce qui convient de faire face au problème.
Le“troisième participant “n’ aal or
spasàf ai
rel apreuvedes a“super-compétence “ ,
carl esi ntéres séss’ empl oierontà j ustifi
erleurdéc l
arati
on etluif ournir
ontsouv ent
l
’ébauc hed’ unpl and’ ac t
ionqu’ iln’aur aplusqu’ àpeaufinerdesescons eil
s.
- prescrire le symptôme : en langage paradoxaliste, cela correspond à

recommanderaumal adel amal adiedonti lsepl ai
nt.Le“troisième participant “qui
n’arr
ivepasàgar derlecont r
ôledesr éunionspour r
adanscec aslai
sseral l
erl es
discussions, voire reculer sa chaise et faire mine de se retirer des débats. Ses
(30)
cett
e méthode de r ésol ution des conf l
it
sr epose surle conceptde “pensée triangulaire “dans l
equel
l’i
nt er
venantparti
cipeplei nemental ar echerched’uneissue.
(31)
i
n“Dénouer les conflits professionnels “
,op.cit
,p81à91
(32)
i
n“Les paradoxes de la communication “ ,op.cit
,p101

interlocuteurs, livrés à eux-mêmes,se t our ner
ontalorsv er sluipourqu’ i
l“fasse
quelque chose “ .Inv ersement ,sisesi nter l
ocuteur
snepar lentpas ,ilfer
adur erl es
s i
lenc eslepl usl ongt empspos si
ble,l ançantai nsiunappelàl ’expres
sion.
Dansl emêmeor dred’ i
dées ,siladi scussi ondév i
econs tammentdus ujetlancé,ilest
inutileder el
ancerl espar ticipant
senl eurdi sant:“Revenonsausuj et,s’i
lvouspl aît“
.
Iles tpr éférabl
ededemander:“Comment en sommes nous arrivés à changer ainsi
(33)
totalement de sujet? “ ; les participants démonteront alors le mécanisme qui les a
faits ’
éloignerdusuj et.
- utiliser la résistance : le troisième participant rencontre souvent la résistance

desesi nt er locuteur s ,quimêmes’ i
l
sontf ai
tappelàl uipourrésoudrelepr obl ème,l ui
lanc entpl ut ôtundéf i:c’ estpl usune“colle “qu’ unpr oblèmeàr ésoudre.Enef fet,on
lui demande souvent de tout changer mais sans rien toucher, ce qui correspond à une
double contrainte. Il est dans ce cas nécessaire de demander aux participants ce qui
s epas ser as ’
i
lsnef ontr ien,cequil esobl i
ger aàadopt eruneat t
it
udeac t
ivef aceau
pr oblèmec ari l
sv oudr ontal orsdémont r
erqu’ unei nterventi
onestnécess ai
re.
Ilestauss ipos si
bledel eurpr opos erde“f ai
rel’inventai
redetousl espr oblèmes ,de
toutes les difficultés et de toutes les conséquences négatives qui pourraient découler
(34)
d’unei nter v ention“ . En effet, aborder un problème, même mineur, conduit parfois à
remet t
reencaus et out eunes ér i
ed’ équil
ibrespr écair
escac hésderrièr
ecepr oblème.
Ces équilibres, une fois révélés, permettront de nous éclairer sur la démarche à suivre
pour résoudre le problème.
- le changement à reculons :iln’estpasr arequel orsqu’iles tnéc essai

rede
modi fier l e sy stème ac t
uel de f onct
ionnement de l ’entr
epr ise, l e “troisième
participant “aitdumal à encourager ses interlocuteurs dans cette voie. Il est alors
plusj udi cieuxd’allerdèsl edébutdansl esensdescr aintesdespar t
ici
pants,enl eur
prescrivant de ne pas trop changer les choses et pas trop vite. Même devant des
(35)
signesencour ageant sdepr ogr
ès ,i
lfera“de sombres pronostics “ dut y
pe:“ça ne
veutr i
endi re.
..
c’estpr obabl
ementpassager ..
.“.Cettet echniqueestef f
icacedansl e
sensoùenf ai
santt outpourfr
einerl
echangement ,onler endd’ aut antpl usdés i
rable.
- le bon usage de la confusion : créer la confusion est depuis longtemps

considéré comme une tactique efficace dans les rapports humains conflictuels. En
effet, celle-ci permet de faire apparaître les distorsions et les mésinterprétations des
messages.
Cette confusion peut être utilisée différemment : on considère que généralement on
ner et i
entd’ unmess agec ont
radi
ctoireetconfusquel esél ément sc l
airseti ntell
igi
bles
qu’ i
lpar aî
tc onteni r .Ai nsi,sionexpliqueàquel qu’unl efonct ionnementd’ unemac hine
en termescompl iquésetqu’ onluidi tdetempsàaut re:“Donc ne touchez pas au
(36)
bouton rouge. “ , il y a de fortes chances que le pouvoir suggestif de cette
interdiction en sera augmenté.
(33)
i
,op.cit
,p88
(34)
i
,op.cit
,p89
(35)
P.WATZLAWI CK,“Changements, paradoxes et psychothérapie “ ,Seui
l
,1975,p159,ci
t
éin“Dénouer les
conflits professionnels “
,op.cit,p90
(36)
exempl erelevéin“Dénouer les conflits professionnels “
,op.
cit
,p91

Cest echniquess er
ontuti
li
séesdansl’
approchepar adox al
edel ar ésoluti
ondes
confl
it
s ,directementappl i
cabl
eàl ’
opt
ique “communicationnelle “que nous al l
ons
maintenant développer.
Nousn’ aborderonspasdi rect
ementlestechni
quesl iéesàl ’analyset ransac t
ionnell
e
qui,bi
enquepouv antser vi
rlor
sd’unconfl
it
,sontplus adaptées à sa prévention.
SECTION 2 : LA COMMUNICATION, OUTIL DE RESOLUTION DES

CONFLITS
1)Lesdi
ff
érent
esf
açonsd’
abor
derunconf
li
t
Chois
irlamanièred’
aborderunconf
li
testprimor
dial
.L’
appli
cat
iond’
uneseule
méthodeestt r
èsr ar
e:seulementlor
squeleproblèmeesttrèspréci
sous’i
ls’agi
t
d’
unes i
tuat
iontypi
quedenégociat
ion(
surl
essalai
resparexemple)
.
Nousall
onsi c iabor
derl
esquat
remani
èresd’
abor
derunconf
li
tmi
sesenv
aleur
(37)
par E. DE BONO .
1.1 Du combat...
Combattre :La mét hode l a plus anc i

enne n’ en r este pas moi ns l a pl us
séduisante pour les parties en présence : elle consiste à considérer le conflit comme
unc ombat ,cequis etraduitparl’empl oidec equeE. DE BONO nomme“un jargon
guerrier “carl es“adversaires “établissentdess tratégiesetdest acti
ques,pr ennent
des positions offensives, défensives ou de repli, gagnent ou perdent du terrain et
c her chentl espoi ntsfaibl
esde l ’autre part
ie.Ce l angage i nc i
te donclespar tiesà
combattre. De pl us,l
esdi ri
geantsdechaquepar ti
eses ententobl igésder eflét erl’état
d’ espr i
tdel eurs“troupes “.Decef ait
,iln’ yapasout r
èspeudec ommuni cation,
ét antdonnéqu’ ilnef autpasr év élers astr atégi
eàl ’
adv ers air
eaf indegar derdes
“atouts “enmai n.
Cette méthode a toujours été celle utilisée peut-être parce que les parties sont
touj our s dans cetét atd’ espr
it,mai s sans dout e carnous ai mons les débat s
c ont radict
oiresoùl espar t
ici
pantss ontforcésd’ êtr
ed’ humeurc ombat i
ve.
Il faut cependant se poser une question : est-ce le meilleur moyen de résoudre un
conflit ? E. DE BONO(38) cons i
dèrecel acommeun“non-sens “cari ln’yaauc une
rai sonquel anat ureduc onfli
tseréper cutesurl afaç ondel ’abor der.
Négocier : cette méthode est une concession par rapport au combat, étant
donnéqu’ elles ousent endlec ompromi s,c’est-à-dire une position qui se situe quelque
part entre les deux positions existantes. Le problème est que nous nous restreignons
à ce qui existe déjà. De plus, E. DE BONO(39) cons idèreque“le rôle du médiateur est
i
nadéquatc ari ln’ es tque l ’i
nter
médi aire ent r
el es par ti
es quine v eulentpas
communiquer directement. “
Lanégoc i
at i
onestc ependantuneamél i
orationparr appor taucombatencel aqu’ ell
e
s’él
oigne de l ’
ess ence même du conf l
it.Parc ont r
e,i lex i
steundanger:êt retrop
(37)
in“Conflits, vers la médiation constructive “
,op.
cit
,p53à63
(38)
,op.ci
t,p54
(39)
id, p55

conc ili
ant.Lanégoc iat
ionimpl i
quantquel ’
onéchangedesv al
eur s
,l espar t
iesauront
,
si la méthode est bien rodée, des exigences superflues simplement pour avoir une
monnai ed’
échange.
La négoci at
ion n’
estdonc pas s atisf
aisante carel lerepose surl ’exist
ence d’un
compromis, ce qui implique toujours une frustration, source potentielle de nouveaux
conflits.
Résoudre le problème : E. DE BONO car actérise cet t

e mét hode de “notion
(40)
d’or dr e génér al “ ,c e quiv eutdi re qu’ ell
e estt rès l arge eti mplique quant i
té
d’appl i
c ationsdi f
férent es.Cependant ,sadéf init
ion:“analyser le problème, trouver la
cause, rétablir la situation “en f aitt outcomme l e combatune mét hode si mpl e et
séduisante, d’ où sa popul ar i
té aux Et ats-Uni s dans l es mi l
i
eux d’ af f
aires,
gouvernementaux...
Elle reste néanmoins inadéquate pour de nombreuses raisons. La première est
essentielle : en effet, il existe dans toute organisation une situation complexe
d’int eractionsd’ oùi lestdiff
ici
led’ isolerl acaused’ ungr andnombr edef ac teursqui
sont en jeu.
Depl us ,ilyal er i
squedes epr écipitersurunec ausepr éci sesouspr étextequ’ el
lees t
facile à identifier, tout en ignorant le reste de la situation.
Enfin, il est possible que nous ne trouvions jamais la cause, cette recherche étant
basée dans le cadre des conflits sur notre expérience et notre intuition. Un problème
rest emêmes i l
ac auseaét éident i
fiée:al lonsnousr éussi ràl ’
éli
miner?Etquandbi en
même nous l ’aur i
ons s upprimée,l e pr oblème ser a-t-il résolu? En effet, la cause
produi ttellementdec onséquenc esqu’ i
ln’estpl uss impl ementquest i
onder ésoudr el e
probl èmepar“élimination de la cause “ .
Cela ouvre sur un deuxième type de problème : comment parvenir où nous voulons
aller ?Seposeai ns iuneques ti
onpr imor diale:“quel degré de précision devons-nous
utiliser lorsque nous définissons notre destination? “
Engénér al,cet tedéf ini
ti
ones tv agueett rèslar ge,cequin’ estquel amani festati
on
d’un“désir de créer “quinousamèneàl ader nièr efaçond’ aborderunc onf li
tetde
loin la plus efficace, nommée par E. DE BONO “la médiation constructive “ .
1.2 ...à la construction
Construire : E. DE BONO a une nette préférence pour cette méthode car, dit-il :
“c ’
estlemodedepenséequer écl amentimplici
tementl essi tuati
onsc onfli
ctueles“(41)
l
.Enef f
et ,ell
er épondau“désir de créer “c it
épr écédemment .
Lemêmeaut eurendonned’ ail
l
eur sunejustedéf i
niti
on:“i lnes’ agi tpassi mplement
d’éli
minerunpr oblèmeoudepar v eniràuncompr omi s;ilyaél abor ationdequel que
chos equin’ exi
s t
aitpasaupar avant“ .Cet
temét hode,àl adi ff
érencedespr écédentes ,
ne se base plus sur ce qui existe déjà mais plutôt sur ce qui pourrait être créé.
Cela ne veut pas dire que tout va bien se dérouler, il peut se produire des
provocations, des faux départs, des percées conceptuelles importantes et un
développement irrégulier. Cependant, il est nécessaire dans les conflits de dégager
desi ssues ,cequii mpliqueunef fortconst
ructif
.Ai ns i
,mêmesinousn’ arri
vonspasà
éliminer la cause du conflit, nous pouvons toujours tenter de trouver une issue.
(40)
,op.
cit
,p57
(41)
, id,p 60

E. DE BONO suggèr edoncd’ abandonnerlemot“conflit “enpr oposantunenouv ell
e
appr oche:“Voilà une situation qui nécessite une réflexion constructive pour parvenir
(42)
à un résultat “ .L’i
ntér
êtestdenepl uscroirequel econf li
tnéc essiteune“réflexion
conflictuelle “
.
Ainsil ’
élément“conflictuel “del asit
uati
oni nterv
ientent antqu’élémentd’ i
nformat i
on
pourquel acons tr
ucti
onc ommenc eàpr endr eforme,mai sauss ient antqu’ élément
d’adapt ation af in que l aconstr
ucti
on pui
sse r épondr e au mieuxauxex i
gencesde
chaque partie.
La c réation est donc ess enti

el l
e dans l ’ef
for
tde c onst r
uct i
on mai s doit
néanmoi nsêt r
e pr udente afin de ne pass ombr erdansl ’aber rati
on de l ’appr oche
frénétique de la nouveauté pour le seul plaisir de la nouveauté. Il faut donc bien retenir
quel ’essentieldel ac onstructiones td’ about iràunr ésul
tat
,unei ssueaf ind’ at
teindre
lebutquel ’ons ’
estfi
xé.
Nous verrons plus loin comment mettre en application cet effort constructif par
l’i
nter
v enti
ond’ untroisi
èmepar ti
cipant.
2)Nécess
it
éd’
uni
nter
venantex
tér
ieur
2.1 Pourquoi les adversaires sont-ils les plus mal placés pour
régler leur différent?
Ils eraitlogi que de s uppos erque c es ontl es pr otagonistes d’un conf li

tqui
doivent le résoudre. Malheureusement, ils sont de loin les plus mal placés pour le faire
pour différentes raisons qui sont au nombre de huit relevées par DE BONO(43) :
- la tension due aux hostilités : on peut en donner une image fidèle en prenant
deuxéqui pesl utt
antaut iràl acor dedechaquec ôtéd’ uneriv
ière,lacor deent our ée
aut ourd’ euxaf i
n d’avoirl a mei l
leure prise possible.Aucun desadv er
sair
esn’ os e
relâcher la tension, car il serait immédiatement entraîné dans la rivière.
Iln’ yadansc ettes i
tuationaucunec ommuni cati
onent relesdeuxéqui pes,etmême
s’ilyenav ai
tune,el l
esnesef eraientpasconf i
ance.Unepr opos i
ti
onder el
âc hement
de l at ens i
on s erai
tcons idérée c omme un pi ège parl ’
adversai
re.I lestdonct rès
difficile dans ce contexte de mener une réflexion approfondie de type exploratoire.
On constate donc que la bonne volonté et le bon sens des adversaires n’ entrentpas
en jeu dans une telle situation : chacun agit le plus intelligemment possible en fonction
de sa propre logique.
- secret, suspicion et méfiance :c’

estune desconséquenc esdi rectesde la
tens i
onnéedel ’hosti
l
it
é.Siparex emplelecapi t ai
ned’ uneéquipecr i
e:“Je vais
compt erj usqu’ àt roi
s,puisjediraisSTOP.A cemomentt outlemonder elâc heral
a
tension “ ,l’
aut reéqui pepens eraquesiàt r
oi sel ler elâchesesef f
or ts
,el l
er isquede
se trouver immédiatement entraînée dans la rivière.
Enef fet,iles tnat ureldepens erqu’àchaquei nstantv otreriv
alvat enterdepr endr
e
l’
av antage,t ousl escoupsét antpermisdanscet tesi t
uation.
L’as pec tps yc hol ogique f
aitd’ail
leur
sparti
ei nt égr ante du déroul
ementd’ un c onfl
i
t;
(44)
E. DE BONO pr endjust
ementc ommeexempl el ’
erreurcommi separl esal lemands
(42)
,op.
cit
,p61
(43)
id, p131 à 141

lors de la Seconde Guer reMondi ale,qui ,dét ent eursd’unef aussei nfor mationqu’ on
leurav aitdélibérémentl ai s
sé“capter “ ,at t
endi rentl edébar quementdesAl l
iéssurl a
mauvaise plage.
Iln’ est donc guère surprenant que le secret ait toujours tenu une place essentielle
dans la diplomatie et la négociation aussi bien que dans le conflit lui même, car sans
secret il ne peut y avoir ni tromperie, ni bluff. Pour nous, de tels secrets vont de soi car
il
sc onst i
tuentunepar tf
ondament aledenot r
emét hodetraditionnelled’ approchedes
c onfli
ts.C’ estunt ort ,carnousr epor t
onsl anot ionmêmedeconf l
i
ts urnot ref açonde
réfléchir aux conflits.
Cependant ,ilpeutyav oirdansl ’approc heconst ruc t
ivedavant aged’ ouv erturepui sque
les dési rs etles peur s doiventt ous êt re ex primés afi
n de ser vi
rd’ él
ément s de
c ons t
ruct i
on.De t out e évidence,l es pr otagoni s t
es d’un conf l
itne s ef er ontpas
s pontanémentdet el lesr évélat
ions,c’ estpour quoil etroi
sièmepar ti
cipantj ouedans
ce processus un rôle essentiel.
- manque de communication : le secret dénote de toute évidence un manque de

communi c ation,mai sils’agiti
cide“l ’
absencedemoy endecommuni cati
onentreles
protagonis tesd’ un confl
it“.On le constate souvent lorsque des nations en guerre
ref
us entd’ ét abli
rundi al
ogueper manentt outaul ongduconf li
t.Ilseraitnécessai
re
dansc ec asqu’ uneor ganisati
onservedecent r
edecommuni cationper manent.
Cette tradition de non-communi cat
ionent r
el esparti
esd’ unconf l
i
trendd’ aut
antplus
nécess airel ’i
nterventi
ond’ unetiercepersonnedansl ecasquinousi ntéresse.
- prendre position : Autrefois, lors des batailles, les chefs de chaque armée
marquaient leur position sur le champ de bataille au moyen de leurs étendards. Elles
constituaient le point de ralliement des troupes et montraient quelles étaient les
positions à défendre.
Denosj ours,lesdi ri
geant sd’ unc onfli
tinfor mentleur spar ti
sansdel ’év ol
uti
ondel a
situation par des déclarations qui sont en quelque sorte leurs bannières. Comme il est
pratiquement impossible de décrire en détail ce qui se passe réellement, on utilise des
“formules-choc “ t radit
ionnel lement ut ili
s ées pour pr endre pos i
tion. Il es t
malheureusement extrêmement difficile de revenir sur une position prise publiquement
et définie de cette manière.
En effet, à cause de ce besoin de montrer que le combat se poursuit, les négociateurs
se trouvent constamment mis au pied du mur. Le responsable doit faire connaître la
posi t
ionqu’ i
laadopt éeaf indec onser verl’appuidesespar t
isans,mai sunepos iti
on
figée rend toute négociation beaucoup plus difficile. Il est donc clair que les parties
impliquées dans le conflit sont les plus mal placées pour dénouer la crise.
- une étiquette sur le dos : il est courant dans un conflit que les parties
s’i
ns ul
tent:s ilapar ti
eadv ersees tun“ennemi “ ,oul e“diable “
,ilestdi
ff
iciled’ av oi
r
desdi s cussi
onsc onstructives;s’i
lestun“tyran “ ,un“agresseur “,un“dictateur “ ,i
l
est impossible de négocier avec lui car ce serait considéré comme une capitulation.
Ces étiquettes sont nécessaires pour alimenter les forces qui soutiennent une cause
et renforcent la légitimité de la situation. De plus, ces insultes permettent de
déterminer l’
atmos phèr edel anégoci ation,d’intimi derl’
adv ersai
reafi
nd’obteni rplus .
(44)
i
n“Conflits, vers la médiation constructive “
,op.
cit
,p133

- une source de plaisir : un conflit est souvent séduisant, et utile politiquement
c arilper metder éagi rsurquelquechoseaf inde“gagner “despar t
isansetsemet tre
en valeur.
Les parties en présence ne sont donc pas forcément les plus motivées pour résoudre
leur problème, aussi ne chercheront-elles pas une issue créative de peur que, une fois
celle-ci définie, elles ne puissent aisément continuer à entretenir le conflit.
- taper à la machine avec deux doigts :l orsque d’ habi les négoc i

ateur ss e
trouv entdansl esr angsd’ unedespar t
iesduconf l
i
t,nesont -ils pas les mieux placés
pourr és oudrelec onflitennégoci antdirectementav ecl apartieadv erse?Cen’ estpas
si sûr.
E. DE BONO(45) prend pour exemple les journalistes, qui, passant une grande partie
del eurv i
eàt aperàl amac hine,v ontcependantpourcer t
ainsd’ entreeuxt apert out e
leurv i eav ecdeuxdoi gtsal orsqu’ unejeunedac t
yloav ecquel quesmoi sd’expér ienc e
seulement maîtrise la technique de dactylographie avec tous les doigts.
Cel ai mpl iquequ’ util
iserunemauv ai
set echni
queav ecunegr andeef f
icaci
tén’ enf ai
t
pas une bonne technique, et de plus pratiquer une mauvaise technique depuis
plus i
eur sannéesd’ ex périencen’ empêchepasl atechniqued’ êt remauv ai
se.
De même l ’expérience du conf li
tquepos sèdentcer tainspar ticipants,négoc iateur s
efficac esouhabi l
est ac t
iciens,n’es tengénér aleffi
cacequedansl ecadr etr
adi t
ionnel
d’appr ocheduc onfli
tetdonchor sdepr oposquandi ls’agir
ademet t
reenappl i
c ati
on
la méthode constructive.
L’ex pér ienced’ unes ituati
onpeutdoncent r
aînerunepl usgr andesens ibi
li
téàc ette
s i
tuation,mai snef ournitpasnéc ess ai
rementl emei l
leurmoy endel ’
affr
onter.Ains i,la
plupar tdesnégoc iateur sd’ expérienceontuneappr ocheconf lictuel
leduconf litqui
n’es tpasl amei ll
eur ef açondel ’
abor der.
- un regard extérieur : la dernière raison pour laquelle les adversaires sont les
plus mal placés pour résoudre le conflit est en rapport avec leur perception. En effet,
chaque partie prend une position qui domine la façon dont chacune perçoit les choses
:l esél ément sdel as ituati
ons’ organisentdef açonàr enf orcercetteposi t
ion.Ces
élément snepeuv entpl usens uit
es ’assembl erdiff
éremmentpourdonneràl asituation
un autre sens, car tout autre agencement mènerait à une position qui semblerait
inférieure à la position choisie.
Cef aites tindépendantdel av olontédespar t
iesquin’ens ontpasc onscientes ,ilest
donc impossibl ed’ens ortirparunact edev olonté.
De plus, lorsque nous sommes trop profondément impliqués dans une situation, il est
difficile de prendre du recul et avoir une vue générale. Ce handicap peut être
c ont our néparl apr ésenc ed’uni ntervenantex téri
eur.
Nous avons donc ici vu que les parties impliquées dans un conflit sont
généralement les plus mal placées pour le résoudre, sauf si le problème se résout par
laf orc e.Celaestdûàl al ogiquedel asit
uat i
on:i lestcl airqu’ uncombat t
antquif ai
t
des révélations complètes et manifeste une confiance totale en la partie adverse agit
bêtement.
Il y a cependant des habitudes et des comportements (insultes par exemple...) qui ne
sont pas nécessaires et qui de plus rendent plus difficile la résolution du conflit. Or les
(45)
i
,op.
cit
,p139

adv ersair
esontdumalàs’ endéf
air
ecari
l
ssontt
ropi
mpl
i
quésdansl
asi
tuat
iondont
les enjeux sont importants.
Le style de pensée des protagonistes est inadapté à la situation, ce qui crée un

dilemme. Les parties considèrent à tort que l e probl
ème ne c oncer ne qu’ ell
eset
qu’ el
l
es seul es doi ventler égl er,c ’estméconnaî tr
el ef onctionnementdu monde
moderne, où tout a une incidence, et donc où le conflit a un effet négatif sur son
environnement.
Mais toute querelle étant vécue comme une épreuve de force, les protagonistes
c onsi
dèr entquel ’int
rusi
ond’ unet ierceper sonnemodi fi
erai
tinjustementl ’
équi l
ibredes
forces.
C’ està c e niveau qu’ i
lf autc hangerl esment ali
tésaf i
n d’attei
ndr el e conc eptde
“pensée triangulaire “néces saireàl a mise en place de la méthode constructive, sur
laquelle nous reviendrons dans la partie suivante.
2.2 Convertir un combat à deux dimensions en une exploration

à trois dimensions
L’appr ochedesc onf

li
tsnedev rai
tpasêt reunc ombat ,commec ’
estsouv entl e
cas, mais un exercice constructif. Dans cette situation, le rôle du troisième participant
estét roit ementlié au c onc eptde “pensée triangulaire “ dév eloppé par E. DE
(46)
BONO , qui considère cette tierce personne non comme un auxiliaire ou une roue
de secours, mais comme faisant partie intégrante du processus.
Dans l ’
appr
oc he c lassique d’ un conf lit,les parti
es abor dent l a situation
conflictuelle en ayant pleine confiance dans la force de leur position, de leurs
interventions et de leur résistance. Puis il arrive un moment où il devient évident
qu’ aucune despar ti
esn’ a de c hancesde r empor terune vi
ctoir
ef aci
l
e,ce quil es
amèneàt enirbondansl ’
espoi rquel ’aut
ref iniraparcéder ,oupar cequ’ auc unepor t
e
de sortie ne se dessine nettement .A laf i
n,l ’épuisementoblige lesadv ersairesà
négocier un compromis destiné à sauver la face, ce qui ne constitue pas la meilleure
s ol
ution, s’ agi
ssant d’une r éconcil
iati
on f orcée pl ut
ôt qu’
une sol ut
ion r éell
e et
constructive.
Nousav onspr écédemmentsoul

i
gnél
esr
aisonsdel
’
int
erv
ent
iond’
unet
ier
ce
personne qui sont de deux types :
1- parce que les parties sont enfermées dans la pensée critique et de plus ne
maîtrisent tout simplement pas la pensée latérale et le mode constructif.
2- parce que les parties ne peuvent pas effectuer certaines opérations
mentales, même avec la meilleure volonté du monde, car cela ne serait pas cohérent
avec leur position dans le conflit.
Devant le premier groupe de raisons, le troisième participant est une nécessité

pratique ; face au deuxième, il est une nécessité logique.
Cependant, les parties engagées dans un conflit peuvent ne pas accueillir
favorablementl ’
i
nterventi
ond’ unet i
erceper sonne,carsil ’
undesadv ersairesesti
me
(46)
i
,op.
cit
,p175

que la force ou la légitimité de sa position le conduira à une victoire totale, toute
i
ntervent iond’ unt i
er sr isquera,às esy eux,der éduir
elesbénéf icesdec et t
ev i
ctoire.
En effet, toute solution constructive coupe court à une victoire écrasante. De plus, les
advers airesc onsidèr entgénér al
ementquel eurquerellenec oncernequ’ eux,c equi
n’
es tpast oujour svr ai.
Enr éalité,lesconf l
itss erai
entbeaucoupmoi nstentantssions ’at
tendaitàcequel es
autr
ess ’
enmêl entaut omat i
quement .Ilexistedenombr eusesr aisonspourl esquel les
unet i
er ceper sonner i
s qued’ êt
rer ejetée( el
len’estpass uffi
sammentauc ourantdes
événement s,ellen’ ar ienàper dre...
),f ondéess urlasat isfacti
ondecr i
ti
querets url a
convictionquel esi ni t
iativesd’unet i
er ceper sonnenepeuv entqu’ i
nter
férer.
Dèsque l ’on ac ompri

setf aitsav oirquel apenséecr i
ti
quees tinadéquat e,
vouloir régler un conflit de cette manière sera considéré comme un signe de
négligenc e etd’ agr essivi
té.Le troi
sième par ti
cipanta doncd’ autantpl usle dev oir
d’êt
reef fi
cac e, ceci en accomplissant différentes fonctions que nous allons maintenant
examiner.
Ildoi ttoutd’abor ddét erminerlel i

euetl ’
atmosphèredesrencontr
es, afin que
l
es par t
ies pui ssentdébat tre de façon agr éable,carune atmos phèr
e d’ hostil
i
té
empêched’ accéderàc ertainsconcept s.L’ hostil
i
tén’apasbes oi
ndesemani fest
er
surlepl anémot i
onnelpui s qu’el
leestdéj àv i
sibl
eduf aitdesposi
ti
onspr i
sesparl es
adversaires.
Dans la pratique, une tierce personne peut faire beaucoup pour modifier une
atmosphère hostile, contrairement aux parties engagées.
Il est également primordial de manoeuvrer hors du mode conflictuel, le troisième

participant doit donc lors des débats détecter toute tentative de conflit et la
désamor cerimmédi atement ,etmêmeav ecdel ’expériencefai
reens ortequedet el
l
es
tentatives paraissent totalement déplacées.
Afi
nquel adi
sc ussi
onsoitconstr
uctive,ilestnéces sair
equ’ i
lfi
x el
esétapes de
l
’ex plor at
ionetdesex er
cicesconstr
ucti
fs,s ansconsulterl espar t
iesafind’éviter de
choi sirunor dredujourqui conv
iendr
aitplusàl ’
argument ati
ond’ unepar t
i
e.
Lesdi f
férent
esétapesdoi ventêtr
eabor déesl ’
uneapr èsl ’
autre,sinonont enter ade
disc uterdet outenmêmet empss el
onlemodecr i
ti
quequel ’oncher chejustementà
éviter.
Let roi
sièmepar t
icipantestenquel quesor tel echefd’ orches treetdoi tdonc
orienter les parties vers différents modes de pensée afin de structurer le débat. Il ne
doit être ni hésitant ni suppliant - s anscependantt omberdansl ’atmosphèr ed’une
salle de classe - afin de formuler toute demande de façon ferme et précise.
Sil ’
onn’ accèdepasàunedemande,cel l
e-ci sera renouvelée et le fait de ne pas y
avoir donné satisfaction apparaîtra clairement.
Le troisième participant doit de temps en temps fixer un thème de réflexion sur

lequel les participants se concentreront,mai s auss if aire en sorte qu’ilsr estent
concentrés sur celui-ci.

(47)
E. DE BONO pr éfèred’ aill
eurspar lerent ermes“de tâches constructives à fixer et
de z ones d’ att
enti
on à définir “pl ut ôtque de di r
e qu’ilfaut“poser les bonnes
questions “,carcec iimpl i
quequ’ ilex istedéj àuner éponseetl ’
int
erlocut
euraur adonc
tendanc eàpr oposerlapr emi èreréponsequi l
uivientàl ’espri
t.
De même, il y a une distinction à faire entre une discussion et une construction : dans
la première nous cherchons à retrouver des idées qui existent déjà alors que dans la
sec ondenousc her
chonsàc réerdesi déesquin’ existentencor enul l
epar t.
Lorsque l
a di scus si
on s ’enli
s e,c ’estau t r
oisi
ème participant de la faire
redémarrer,parexempl eendét our nantl’att
ent ionv er
sunaut r
esuj et,ouenpr opos ant
lui même de nouvelles idées. Il est tout à fait de son ressort de faire savoir que la
réflexi
ons ’
estenl
i
séeàt elout elmoment ,etpr oposerunepauseaf i
ndemet t
refinà
ce blocage.
Le troisième participant doit faire preuve de créativité car il a vraisemblablement

plus de compétences que les autres dans ce domaine, et est le seul à pouvoir
proposerdespr ovocat i
onsetdes“sondes “ .Dét erminer le thème de réflexion est une
tâchequidemandedel ’
habilet
é,cardel af aç ondontondéf initunpr oblèmepeut
dépendre la façon dont on le résout.
G. LAYOLE(48) nommecel a“le recadrage du problème “quic onsi steàmodi f
ierles
l
imi tesi nternesas signéesau pr oblème,etpr end pouri l
lustrercel al ’
ex empled’ un
employé, indispensable dans son entreprise, qui décide de prendre un congé sans
soldepours’ oc cuperdes onenf antmal ade.I lenpar leàsoncont r
emaî tr
equil ui
demande les raisons de cettedémar cheetes saiedel ’endi ssuader:“Et ta femme,
elle ne peut pas le faire? “ ,ceàquoii lrépond:“El l
et rav aill
eaus sietc’ estellequi
condui t
,moi ,jen’ aipasmonper mi s;j ’
habiteàquar anteki l
omèt res ,tunev euxpas
que je vienne à vélo? “
La situation commence à se tendre car plus son chef veut lui montrer que sa demande
n’es tpasr aisonnabl e,pl usils’entêteàdémont rerqu’ i
ln’ yapasd’ autr
esol uti
on.Le
contremaître renonce finalement à la discussion et décide de lui prendre un rendez-
vousc hezl ec hefduper sonnelqui ,av ertidupr obl
ème,r eçoi tl’empl oyéetl ’
écoute
sansmani f
est erl amoi ndr ecrit
iqueàl ’
égarddel ademande.Enf i
n,apr èsquel ques
sec ondesder éf lexi
on,i ll
ance:“En somme, vous avez un problème de transport... “
Ce r ecadrage de s on problème apai sai mmédi atementl ’
ouv rierqui ,s’i
lnepouv ait
hési terunesec ondeent resont rav ailetl av iedes onenf ant,n’ allaitparcont repas
sac rifi
ers ac ar rière pourun s i
mpl e pr oblème de t ranspor t,d’ ail
leur srés ol
u parl a
découv erted’ uneâmes ervi
ablepar mil eper sonneldel ’
ent repr i
s e,quiacc eptade
faireundét ourparl amai sondel ’ouv rierpourpar t
agerav ecl uisesf raisd’essence.
(49)
G. LAYOLE cons tat
e qu’ i
cil e pr oblème n’ a pas c hangé “de contenu “ ,mai s
seul ement“d’ env el
oppe“ ,etpeutdoncêt rerés oluautrement .
Il est important que le troisième participant sache interrompre la discussion

l
or squ’ ell
eabor deunpoi ntpar ti
cul i
er ,parex empl esil
espar t
icipant
sontat tei
ntun
point constructif dont le bénéfice serait diminué voire perdu si le débat se poursuivait,
et ainsi obliger la perception à se fixer sur ce point.
(47)
,op.ci
t
.
(48)
in“Dénouerl esconf l
i
tsprof essionnels:l ’
int
ervent
ionpar
adoxal
e“,op.
cit
.,p74
(49)
id, p 75

Onnedev rai
td’ ail
leur
sjamai sc rai
ndred’ i
nter r
ompr elef lotdesi dées,quir eviendront
plus tard. Cela apprend aux participants à être précis et brefs, les discours étant dans
cette situation totalement déplacés.
C’ es taut roi
s i
èmepar ti
cipantdefixer des tâches constructives à accomplir, en
expliquant clairement la démarche et fixer également un cadre de travail auquel il faut
se tenir. Il est pour cela libre de formuler des provocations de toute sorte, puis de
demander aux autres parties de travailler à partir de ces provocations.
En effet, il est dans une bien meilleure position que les autres pour poursuivre une
idée spéculative et pour encourager une idée hésitante, car son esprit est plus libre
d’env i
sagerdenouv ell
esi dées .
Parf
ois ,l’undesadv ersai
resaunei déequ’i
laimer
aitbi
enex pri
mer ,mai sne
peutpasl ef ai
reouv er
tementc arel
leri
squerai
td’
êtremalint
erpr
étée.Dansc ec as,
l
’idéees tt
rans mi s eaut roi
sièmeparti
ci
pantquil
’ex
primeensuit
edir
ectement ,comme
si elle venait de lui.
Cette façon de présenter des idées en biais illustre la nécessité logique de
l
’inter venti
ond’ unet i
ercepersonne.
E. DE BONO(50) c ons t
atequ’ ilestdi ffi
ci
leder emarquerl esi déespr opos ées,
chac unét anttell
ementav eugl éparl esmér i
tesdesespr opresi déesqu’ ilnepr êt
epas
correctement attention à celles des autres.
Le troisième participant a pour fonction d’ att
ir
erl ’at
tenti
onsurl esi dées naissantes,
même s ’i
ln’ ya enc or
e que l ’
amor ce d’une i dée que per sonne n’ ar emar quée,et
récolter les idées créatives produitesaucour sd’ uneséance.Cel les-ci peuvent être
exploréesaf inquel ’
onex ploit
el ebénéf i
cequipeutév entuel l
ements’ yrattacher.
Let roisi
èmepar t
ici
pantn’ adoncpasàl imi t
ersonr ôl
eàcel uid’unr appor t
eurpas sifet
neutre, puisque ses interventions ont pour objectif de développer les idées.
Let roi
sièmepar tici
pantr egardel eschos esd’ unemani èredét ac hée,ilprenddu
recul, ce qui lui permet de regarder à la fois la situation elle-mêmeetl ’anal
y sequien
est faite.
E. DE BONO(51) i maget rèsj ust
ementcel aendi santqu’ “il distingue les arbres tout en
voyant la forêt “.Ilestconstammentaumêmeni veauquel esadv ersaires ,t
outenét ant
égal ementaudess usd’eux .L’i
magedut r
iangl es uggèr eenef f
etqu’ilyaégal i
téent re
lest roisangl es ,etcependantl ’undest roises tenposi ti
ondesupér iorit
éparr appor t
aux deux autres.
Cette vue globale peut parfois donner lieu à un compte rendu détaillé ou même
permanent, sans pour autant que le troisième participant joue un rôle de secrétaire ou
de greffier.
De son point de vue détaché et supérieur, le troisième participant est dans la

positi
oni déalepourv oi
rl ’
ens embl edel ac art
e,etai nsiétablir des connexions pour
montrer comment un thème est relié aux autres. Il montre également comment deux
choses, à première vue très différentes, ont en réalité beaucoup de points communs
et comment on peut, dans certaines conditions, réconcilier différentes aspirations.
(50)
,op.
cit
.
(51)
id, p 183

En effet, dans une situation conflictuelle, chacune des parties peut avoir adopté une
posi
tiondonnéeenempr untantuner out et otal
ementdi f
férent edecel l
edel ’
autre,et
cependantav oirunepos i
ti
onf i
nal et rèspr ochedecel l
edel ’
adversaire.Lespar ti
es
engagées dans un conflit ne remarque souvent pas cette similitude car elles sont
muespar“l ’
intenti
on“quiadét ermi nél eurpos i
ti
on.
Un examen des concepts permet de passer en revue les concepts établis, les
conc ept sdomi nant s,bl oquant s,l esconcept senév olut
ionouàl ’
étatnai ssantetles
besoi nsdec oncept snouv eaux ,lebutét antdef ai
reprendrecons ciencedel ’
étatdu
conflit.
Let r
oi sièmepar t
icipant ,av ecl av ueglobalequ’i
ladel asi t
uat
ion,es tlemi euxplacé
pourpr océderàc eti nvent air
equidoi têtr
eaus siri
chequeposs i
ble,étantdonnéqu’ i
l
estpar f
oisdif
fi
cil
ededéf i
nirc er tainsconceptsquel ’
onut i
l
isepourtant.Ilarri
veparfoi
s
grâce à cet examen des concepts que les parties découvrent qu’ el
lesontc ont
enuleur
réflexion dans des limites étroites.
Fournirdespr oposit
ionsens upplémentdecel lesappor t
éesj usqu’ iciest un des
rôles fondamentaux du troisième participant, son travail ne consistant pas seulement à
or ganiserlaréf l
ex i
ondesaut r
esetàenr etirerlemax i
mum d’ ens ei
gnement s.
Il peut donc avoir directement un rôle de réflexion, pour lequel il devrait posséder une
c ertai
nemaî t
risedel ac r
éativ
ité,cargénér erdespr opos it
ionsn’ estpasseul ementl e
faitd’enpr oposerpl usdansl ’espoirquel ’uned’ el l
esmar cher a,mai spl ut
ôtdecr éer
un champ perceptif enrichi afin que le processus constructif puisse être efficacement
mené à bien.
La seconde partie du processus constructif, et de loin la plus importante, est

pour DE BONO(52) de faire accepter le plan établi. L’ is
suet rouv éeparl et roisi
ème
participant est testée auprès de chacun des adversaires pris individuellement, chose
qu’iles tleseul àpouv oi
rfaire.
En effet, un adversaire ne pourrait jamais proposer une issue de façon neutre, car
celle-c i ser
aitcons i
déréecommel ’
expressiondesespr opresdés irs.
Cette issue peut, si nécessaire, être modifiée par le troisième participant afin
d’augment ers esc hancesd’ êt
reac ceptée,mai sc’ estàl uid’ év aluersicel av autla
peine ou s ’i
lv autmi eux l’abandonnereten cher cherune aut r
e.I lne f autpas
s ’
imagi nerqu’ onpeutt oujoursmodi f
ierl
as ol
uti
onex i
stantepourpar veniràlasol uti
on
finale.
Le troisième participant devra donc être efficace et entreprenant, et manifester

ai
fl rethabi leté,cari lne s’ agi tpas de r empliren t out ei mpar t
iali
té une fonc ti
on
administrative qui pourrait être prise en charge par un bureaucrate. E. DE BONO
estimequ’ iles tnéces saired’av oir“l ef
lai
rd’unbonavoc at“etl es t
yledepens éed’ un
archi t
ecte“quic ombi nel acréat i
v i
téetl’
espri
tprat i
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(53)
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Conflits Et Culture Chap2

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CHAPITRE 2 : LA COMMUNICATION DANS LA RESOLUTION DES

1) Un terrain privilégié de la communication

1.1 Impossibilité de ne pas communiquer

SECTION 2 : INTEGRER LA COMMUNICATION DANS LA RESOLUTION

1) Un terrain privilégié de la communication

Lac ommuni c ati

1.1 Impossibilité de ne pas communiquer

Nous avons pour habitude lorsque nous parlons de communication de ne

Le comportement possède une propriété essentielle mise en valeur par

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 1/21

1.2 Fonctions de la communication et obstacles à la circulation

La communication remplit différentes fonctions relevées par G. DELAIRE(6) :

- elle favorise la cohésion etl’

Si les trois premières fonctions ne sont pas remplies, il y a apparition de

La communication a donc pour but essentiel de faire circuler des informations

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 2/21

Le premier obstacle est dû selon G. LAYOLE(8) au fait que la relation

-l’aménagementdesc ommuni cati

Le processus de communication ne peut donc pas être idéal car, selon

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 3/21

Afin de pouvoir expliquer ce phénomène, I. ORGOGOZO(12) rappelle la

Cetét atdef aitsquenousav onsprécédemmentdécr i

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 4/21

L’écoledePal oAl toapourpoi ntcommunav ecl ’

Ce phénomène apparaît lorsque sont réunis trois facteurs, résumés par

1- Quanduni ndividuestengagédansuner elati

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 5/21

Lesi ngr édient

- Celui du discours officiel qu’

Lac ommuni cati

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 6/21

Nousav onspr ésentédansl apar t

Ainsinous pouvons abor derdeux s ort

Le développementde l a communi cat i

La fonction de communication a donc un rôle important dans le processus

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 7/21

Ces ystèmed’ adhés ionestef fi

M. GALIANA MINGOT es tloind’ êtr

- enjeu managérial : expliquer, informer le personnel sur le fonctionnement de

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 8/21

Nous allons maintenant voir un éventail de techniques paradoxales qui pourront

- moins de la même chose : en entreprise, de nombreux problèmes sont

- inverser le jeu relationnel : quand il y a opposition entre deux parties, la

- prescrire le symptôme : en langage paradoxaliste, cela correspond à

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 9/21

- utiliser la résistance : le troisième participant rencontre souvent la résistance

- le changement à reculons :iln’estpasr arequel orsqu’iles tnéc essai

- le bon usage de la confusion : créer la confusion est depuis longtemps

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 10/21

SECTION 2 : LA COMMUNICATION, OUTIL DE RESOLUTION DES

Combattre :La mét hode l a plus anc i

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 11/21

Résoudre le problème : E. DE BONO car actérise cet t

1.2 ...à la construction

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 12/21

La c réation est donc ess enti

Ils eraitlogi que de s uppos erque c es ontl es pr otagonistes d’un conf li

- secret, suspicion et méfiance :c’

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 13/21

- manque de communication : le secret dénote de toute évidence un manque de

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 14/21

- taper à la machine avec deux doigts :l orsque d’ habi les négoc i

Une approche culturelle et communicationnelle de la résolution des conflits –Chapitre 2 15/21

Le style de pensée des protagonistes est inadapté à la situation, ce qui crée un