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® MODELE EFQM D’EXCELLENCE ®

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MODELE EFQM D’EXCELLENCE

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2 La fondation européenne pour le management de la qualité

fondation europ é enne pour le management de la qualit é La Fondation europ é enne

La Fondation européenne pour le management de la qualité (EFQM®) est une structure de type association à but non lucratif créée en 1988 par 14 entreprises européennes leaders dans leurs secteurs respectifs. Sa mission principale est de devenir la force motrice dun mouvement vers une excellence durable en Europe avec une vision du monde dans laquelle les organisations européennes sont considérées comme potentiellement excellentes.

LEFQM est portée par lidée de privilégier le partenariat avec dautres organisations nationales similaires en Europe, ceci pour contribuer à promouvoir lexcellence durable dans les organisations européennes. Ces organisations nationales travaillent de conserve avec lEFQM pour promouvoir son modèle. Tous les contacts et détails sur nos partenaires peuvent être trouvés à ladresse http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm

En janvier 2003, le nombre des membres de lEFQM était denviron 800, représentant des organisations originaires de la plupart des pays européens et de la plupart des secteurs dactivité. Si lon y ajoute les organisations nationales, le réseau associatif comporte désormais des milliers dorganisations qui regroupent des millions dindividus salariés de ces organisations.

Outre le modèle dexcellence dont elle a la propriété intellectuelle et le Prix européen de la Qualité quelle gère, lEFQM offre aussi tout un éventail de services à ses membres. Pour plus dinformations, contacter :

V1.1/Fr

membres. Pour plus d ’ informations, contacter : V1.1/Fr ® © 1999 - 2003 EFQM Aucune

®

© 1999 - 2003 EFQM Aucune partie de ce document ne peut être reproduite, enregistrée dans une base de données documentaires ou communiquée par quelque moyen que ce soit (électroniquement, mécaniquement, à partir de photocopies, d’enregistrements ou sous toute autre forme) sans l’autorisation préalable et écrite du détenteur du droit d’auteur ou sans une licence permettant la copie restreinte et l’utilisation par une tierce partie.

Sommaire

3

1.

Le besoin d’un Modèle

4

2.

Les avantages liés à ladoption du Modèle

5

3.

Les liens entre les concepts fondamentaux et le Modèle dexcellence de lEFQM

7

4.

Le Modèle dexcellence

12

 

4.1. Vue d’ensemble

4.2. Contenu et structure du Modèle

4.3. Critères du Modèle

4.4. Fils rouges à travers le Modèle

5.

RADAR

27

 

5.1. La logique RADAR

5.2. La matrice de notation RADAR ©

6.

Glossaire des termes

32

7.

Aide complémentaire

34

8.

Remerciements

35

4

1. Le besoin dun Modèle

Quels que soient leur secteur, leur taille, leur structure ou leur degré de maturité, pour être efficaces, les organisations ont besoin d’élaborer un cadre de travail managérial approprié. Le modèle dexcellence de lEFQM leur fournit ce cadre en proposant un outil pratique, utilisable sous des formes différentes et notamment :

comme outil d’ auto- é valuation pour mesurer o ù elles en sont sur le chemin de auto-évaluation pour mesurer où elles en sont sur le chemin de lexcellence, pour les aider à comprendre leurs manques et rechercher des solutions stimulantes ;

comme base pour é tablir un vocabulaire commun et une mani è re de penser les principes organisationnels établir un vocabulaire commun et une manière de penser les principes organisationnels à partager au travers de toutes les fonctions ;

comme cadre de travail pour positionner les initiatives pré sentes, supprimer les doublons et identifier les d é calages ; ésentes, supprimer les doublons et identifier les décalages ;

comme ré f é rence pertinente pour am é liorer le syst è me de management éférence pertinente pour améliorer le système de management de lorganisation.

LEFQM, de conserve avec ses organisations partenaires, sengage à poursuivre ses recherches et à mettre à jour son Modèle à partir des apports pratiques et théoriques de milliers dorganisations à la fois en Europe et en dehors. Elle garantit ainsi que le Modèle reste dynamique et en phase avec les réflexions managériales de pointe.

2. Les avantages liés à ladoption du Modèle

La question peut-être la plus fréquemment posée à propos de ladoption du Modèle est "Comment savez-vous quil fonctionne ?". Lune des réponses les plus convaincantes à cette question a été fournie par le travail de recherche à grande échelle mené en 2000 par le Dr Vinod Singhal du Georgia Institute of Technology et le Dr Kevin Hendricks de lUniversity of Western Ontario. Une synthèse de cette recherche est présentée ici et un papier (plus complet) de présentation de leurs travaux se trouve sur le site web de lEFQM www.efqm.org.

Les lauréats du Prix de la qualité améliorent aussi leur performance financière

Une étude récente réalisée par le Dr Vinod Singhal du Georgia Institute of Technology et par le Dr. Kevin Hendricks de lUniversity of Western Ontario démontre de façon claire et précise que la mise en place effective des principes du TQM (Qualité totale) ont un impact positif sur les résultats nets des entreprises. Cette étude, menée sur une période de 5 ans et qui leur a permis danalyser les résultats de plus de 600 entreprises lauréates du Prix de la qualité, a montré que, dans lensemble, ces entreprises avaient connu une amélioration significative de la valeur de leurs actions ordinaires, de leur bénéfice dexploitation, de leurs ventes, des retours sur ventes, de lemploi et une croissance de leurs actifs.

Les Dr. Singhal et Hendricks ont comparé les performances financières de près de 600 lauréats du Prix de la qualité à celles dun échantillon de contrôle (groupe témoin) dentreprises de taille similaire opérant dans des secteurs comparables. Les deux groupes ont été suivis sur une période de 5 ans débutant un an avant quils aient remporté leur premier Prix de la qualité et se poursuivant sur les 4 années suivantes. Les lauréats du Prix de la qualité ont connu, en moyenne, des améliorations largement supérieures à celles du groupe de contrôle sur un certain nombre de mesures de leur performance financière (voir la figure 1). Ils ont ainsi connu une augmentation de 44 %

% moyen de variation des mesures de performances (Figure 1)

% moyen de variation des mesures de performances (Figure 1) Lauréats du prix Groupe de référence
% moyen de variation des mesures de performances (Figure 1) Lauréats du prix Groupe de référence
Lauréats du prix Groupe de référence Prix de Bénéfice d' Ventes Retour Effectifs Actifs l'
Lauréats du prix
Groupe de référence
Prix de
Bénéfice d'
Ventes
Retour
Effectifs
Actifs
l' action
exploitation
sur ventes
Mesures de performances

du prix de leurs actions ordinaires, de 48 % de leur bénéfice dexploitation et de 37 % de leurs ventes, toujours par comparaison aux résultats du groupe de contrôle. Les lauréats du Prix de la qualité ont aussi connu des performances supérieures dans le domaine des retours sur ventes, dans la croissance de leurs effectifs et dans la croissance de leurs actifs.

Un résultat intéressant de la recherche a été que les entreprises qui ont remporté des prix reposant sur les modèles tels que le Baldrige, le Prix européen de la qualité ou tout autre prix indépendant portant sur la qualité, ont connu de meilleurs résultats que ceux qui ont seulement remporté des prix de fournisseurs (voir la Figure 2). Après cor- rection tenant compte des performance du groupe témoin, il savère que les lauréats de prix indépendants ont augmenté de 61 % le rendement du cours de leurs actions, de 73 % leurs bénéfices dexploitation, de 33 % leurs ventes, de 17 % leurs retours sur ventes, de 25 % leurs effectifs et enfin de 49 % leurs actifs, toutes ces performances étant très supérieures à celles connues par les entre- prises nayant remporté que des prix de fournisseurs. Ces preuves manifestes militent fortement en faveur de ladoption des cri- tères issus du Modèle européen dexcellence pour la planification, la formation et l’évaluation et aussi en faveur du soutien que les diverses agences fédérales et étatiques devraient apporter à de telles initiatives.

Une croyance très répandue parmi les PME veut que ces modèles dexcellence des performances soient davantage applicables aux grandes entreprises. Les résultats de la recherche indiquent que cette perception peut n’être pas exacte. Après correction tenant compte des résultats de groupes témoins, il savère quen moyenne les petites entreprises lauréates ont connu des augmentations moyennes de 63 % de leurs bénéfices dexploitation, de 39 % de leurs ventes, de 17 % de leurs retours sur ventes, de 21 % de leurs effectifs et de 42 % de leurs actifs, toutes performances étant très supérieures à celles de sociétés plus grandes ayant remporté des prix de même nature (voir Figure 3). De manière similaire, la recherche indique que les lauréats qui sont sur une logique capitalistique plus faible ont connu des résultats meilleurs que ceux qui fonctionnent sur une logique capitalistique plus forte (voir figure 4).

En résumé, les résultats de cette étude indiquent quen matière de performance ladoption réelle des principes dexcellence reflétés dans les divers critères retenus dans les Prix de la qualité manifestent un vrai bon sens économique. Pour obtenir une copie de cette recherche, consulter le site web de lEFQM à ladresse www.efqm.org. Le Dr Singhal peut être joint à ladresse vinod.singhal@mgt.gatech.edu ou par téléphone au 404-894-4908 aux Etats-Unis.

5

6

Comparaison des résultats de lauréats de prix "indépendants" et "fournisseurs" % moyen de variation
Comparaison des
résultats de lauréats de prix "indépendants" et "fournisseurs"
% moyen de variation des mesures de performance (figure 2)
Indépendants
Fournisseurs
Prix de
Bénéfice d'
Ventes
Retour
Effectifs
Actifs
l' action
exploitation
sur ventes
Mesures de performances
Comparaison des résultats de lauréats de prix "PME" et "grandes entreprises" % moyen de variation
Comparaison des résultats de lauréats de prix "PME" et "grandes entreprises"
% moyen de variation des mesures de performance (figure 3)
PME
Grandes entreprises
Bénéfice d'
Ventes
Retour
Effectifs
Actifs
exploitation
sur ventes
Mesures de performances
Comparaison des résultats de lauréats de prix "entreprises faiblement
capitalistiques" et "entreprises fortement capitalistiques"
%
moyen de variation des mesures de performance (figure 4)
Entreprises faiblement capitalistiques Entreprises fortement capitalistiques Bénéfice d' Ventes Retour
Entreprises faiblement capitalistiques
Entreprises fortement capitalistiques
Bénéfice d'
Ventes
Retour
Effectifs
Actifs
exploitation
sur ventes
Mesures de performances

3. Les concepts fondamentaux de lexcellence et le Modèle dexcellence de lEFQM

Lorientation Résultats

’ excellence de l ’ EFQM L ’ orientation R é sultats La responsabilit é sociale/soci

La responsabilité sociale/sociétale de lentreprise

Lorientation clients.

Le développement de partenariats

Le leadership et la constance des objectifs

La formation continue (apprentissage), linnovation et lamélioration

Le management par les processus et les faits

Le développement et limplication des personnes

3.1. Les concepts fondateurs de l’excellence

Les concepts fondamentaux de lexcellence sont applicables à toutes les organisations quels que soient leur secteur, leur industrie ou leur taille et sous-tendent le modèle dexcellence de lEFQM.

Pour plus de détails sur ces concepts, lire notre brochure intitulée "Les concepts fondamentaux de lexcellence", dont nous reprenons ici les définitions et proposons des descriptions pour faciliter la référence.

Lorientation Résultats

Le concept Lexcellence consiste à atteindre les résultats qui satisfont toutes les parties prenantes de lorganisation.

Sa mise en pratique Dans lenvironnement en évolution rapide qui caractérise le monde actuel, les organisations excellentes sont agiles, flexibles et réactives aux besoins et aux attentes des parties prenantes qui évoluent souvent de manière fréquente et rapide. Les organisations excellentes mesurent les attentes et besoins de leurs parties prenantes, les anticipent, contrôlent leurs perceptions et leurs expériences, surveillent et passent en revue les performances des autres organi- sations. Elles recueillent des informations auprès des parties prenantes présentes et futures et les utilisent dans la perspective de définir, de mettre en place et de revoir leurs politiques, leurs stratégies, leurs objectifs, leurs cibles, leurs mesures et leurs plans, et ceci pour le court, le moyen et le long termes. Linformation collectée aide aussi ces organisations à développer et à atteindre un ensemble équilibré de résultats en faveur de ces parties prenantes.

Lorientation clients.

Le concept Lexcellence consiste à créer une valeur durable pour les clients.

Sa mise en pratique Les organisations excellentes connaissent et comprennent intimement leurs clients. Elles comprennent que les clients sont les arbitres finals de la qualité des produits et des services. Elles comprennent aussi que la fidélité des clients, la conservation et laugmentation de leurs parts de marché sont maximisées par laccent clair quelles peuvent mettre en faveur des besoins et des attentes des clients tant existants que potentiels. Elles sont réactives aux attentes et aux besoins présents de ces clients. Elles segmentent, si besoin est, leur clientèle pour améliorer lefficacité de leurs réponses. Elles surveillent lactivité des concurrents et savent jouer de leur avantage concurrentiel. Elles anticipent de manière efficace ce que sont les attentes et besoins futurs des clients et prennent immédiatement des mesures pour les satisfaire ou, quand cela est possible, les dépasser. Elles surveillent et passent en revue les expériences et les perceptions de leurs clients et, quand les choses se dégradent, elles apportent des réponses rapides et efficaces. Elles construisent des relations excellentes avec tous leurs clients et les préservent.

7

8

Le leadership et la constance des objectifs

Le concept Lexcellence repose sur une vision et sur un management inspiré par cette vision, le tout étant couplé à un effort de continuité au regard des objectifs poursuivis.

Sa mise en pratique Les organisations excellentes ont des dirigeants qui définissent et adoptent une ligne claire de communication pour leur organisation. Ce faisant, elles font lunion et motivent dautres responsables à faire passer le message auprès de leurs équipes. Elles élaborent des valeurs, une éthique, une culture et une structure de gouvernance de lorganisation qui lui donnent une identité unique et améliorent son attrait pour les parties prenantes. A tous les niveaux de ces organisations, les dirigeants tendent constamment vers lexcellence et constituent une source dinspiration continuelle pour les autres en jouant un rôle de modèle en termes de comportement et de performance. Ils dirigent par lexemple, en respectant leurs partenaires et en travaillant avec eux à lamélioration des activités. Durant les périodes de turbulence, ils font montre de constance dans les efforts et la poursuite des buts affichés et affichent une sérénité qui inspire la confiance et lengagement de ces parties prenantes. Dans le même temps, ils démontrent leur capacité à sadapter et à réorienter leur organisation à la lumière dun environnement extérieur en évolution rapide et constante et, ce faisant, ils tirent leurs équipes vers le haut.

Le management par les processus et les faits

Le concept Lexcellence consiste à manager lorgani- sation par le biais dun ensemble de systèmes, de processus et de faits interdépendants et inter-reliés.

Sa mise en pratique Les organisations excellentes ont un système de management efficace, fondé sur les attentes et les besoins de toutes les parties prenantes et conçu pour les satisfaire. La mise en œuvre systématique des politiques, des stratégies, des objectifs et des plans de lorganisation est facilitée par tout un ensemble clair et intégré de processus. Ces processus sont effectivement mis en œuvre, managés et améliorés au jour le jour. Les décisions sont fondées sur des informations factuelles pertinentes, liées aux performances présentes et prévues, aux possibilités des processus et du système, aux besoins, aux expériences et aux attentes des parties prenantes ainsi quaux performances des autres organisations, y compris, quand cela savère approprié, celles des concurrents. Les risques sont identifiés sur la base de mesures significatives des performances et sont réellement managés. Lorganisation est dirigée selon des méthodes hautement professionnelles, qui respectent et même dépassent toutes les exigences des autres entreprises comparables. Les mesures de prévention appropriées sont identifiées et mises en œuvre, ce qui inspire et maintient à un niveau élevé la confiance des parties prenantes.

Le développement et limplication des personnes

Le concept Lexcellence consiste à maximiser la contri- bution des employés par le biais de leur développement et de leur engagement personnel.

Sa mise en pratique Les organisations excellentes identifient et comprennent les compétences dont elles ont besoin, à la fois tout de suite, mais aussi pour lavenir, en vue de mettre en place leurs politiques, leurs stratégies, leurs objectifs et leurs plans. Elles recrutent, puis assurent le développement de leur personnel pour permettre lajustement de leurs compétences et les soutenir de façon active et positive tout au long de leur carrière. Elles promeuvent le développement personnel et le soutiennent pour que les personnes puissent se réaliser et déployer leur plein potentiel. Elles préparent ces personnels à se confronter et à sadapter aux changements exigés deux à la fois en termes de changements opérationnels et de capacités personnelles.

Les organisations excellentes reconnaissent limportance croissante du capital intellectuel de leur personnel et utilisent les connaissances de ceux-ci au bénéfice de lorganisation. Elles cherchent à se soucier des personnes, à les récompenser et à reconnaître leurs mérites selon des modalités qui construisent leur engagement et encou- ragent leur fidélité envers l'organisation. Elles maximisent le potentiel et limpli- cation des personnes par le partage des valeurs et une culture de la confiance, de la transparence et de la mise en responsabilité. Elles utilisent cette implication pour faire germer puis mettre en œuvre des idées damélioration.

La formation continue (apprentissage), linnovation et lamélioration

Le concept Lexcellence consiste à se méfier du statu quo et à construire un changement effectif en utilisant la formation pour produire de linnovation et des opportunités damélio- ration.

Sa mise en pratique Les organisations excellentes tirent en continu des leçons à la fois de leurs activités et performances propres mais aussi de celles des autres. Elles s’étalonnent (bench- marking) selon des approches rigoureuses, à la fois en interne et en externe. Elles pren- nent en compte et partagent les connaissances de leur personnel en vue de tirer le maximum de profit de lappren- tissage à travers toute lorganisation. Une grande ouverture desprit est nécessaire pour accepter et utiliser les idées de toutes les parties prenantes. Les personnels sont encouragés à regarder au-delà du moment présent et des capacités daujourdhui. Ces organisations sont toutefois attentives à préserver leur propriété intellectuelle et à lexploiter de manière à en retirer des gains commerciaux quand cela savère approprié. Leurs personnels sont encouragés à mettre en question en permanence le statu quo et à rechercher toutes les opportunités dinnovation et damélioration continue et surtout à favoriser toutes les actions à valeur ajoutée.

Le développement de partenariats

Le concept Lexcellence consiste à développer et à maintenir des partenariats qui apportent de la valeur.

Sa mise en pratique Les organisations excellentes reconnaissent que dans le monde actuel, en constante évolution et de plus en plus exigeant, le succès peut dépendre des partenariats quelles peuvent développer. Elles cherchent à développer des relations avec dautres organisations à lextérieur de leur périmètre daction. Les partenariats leur permettent daugmenter la valeur ajoutée produite pour le compte de leurs parties prenantes par une optimisation de leur cœur de métier. Ces partenariats peuvent être construits avec des clients, avec la collectivité, avec des fournisseurs ou même avec des concurrents et sont fondés sur un bénéfice mutuel clairement identifié. Les partenaires travaillent de conserve pour atteindre des buts partagés, se soutenant lun lautre et mobilisant lexpertise, les ressources et les connaissances nécessaires pour construire une relation durable fondée sur la confiance, le respect et une ouverture desprit mutuels.

9

La responsabilité sociale/sociétale de lentreprise

Le concept Lexcellence consiste à dépasser le cadre réglementaire minimal dans lequel lorga- nisation opère et à chercher à comprendre les attentes des acteurs de la société et à y répondre.

Sa mise en pratique Les organisations excellentes adoptent une approche marquée par un fort niveau d’éthique en se voulant transparentes et comptables de leur performance en tant quorganisations responsables envers leurs parties prenantes. Elles cherchent à savoir ce que veulent dire responsabilité sociale et sociétale et durabilité écologique à la fois aujourdhui et pour demain et promeuvent ces idées activement. La responsabilité sociale/sociétale de lorgani-sation sexprime de façon explicite par ses valeurs et sintègre à tous les niveaux de lorganisation. En sengageant ouvertement dans cette approche et en y incluant les parties prenantes, elles répondent aux attentes et aux réglementations au niveau local et, éventuellement, à la collectivité dans son ensemble et peuvent même faire mieux. De même que pour le management des risques, elles cherchent à se comparer aux autres (benchmarking) et saisissent toutes les occasions de travailler sur des projets salutaires pour elles comme pour la société et qui peuvent également inspirer les partenaires et maintenir un haut niveau de confiance. Elles sont conscientes de limpact de lorganisation sur la collectivité à la fois maintenant, mais aussi dans le futur et elles prennent soin de réduire le plus possible tout impact négatif

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3.2. Les liens entre les concepts fondamentaux et le modèle dexcellence de lEFQM

Formant la base du modèle dexcellence de lEFQM, chaque concept fondamental possède un nombre de relations directes et indirectes avec les différents critères et sous-critères. Les concepts eux-mêmes peuvent en outre avoir chacun un impact les uns sur les autres. Le tableau ci-dessous indique quelques-uns des liens les plus significatifs et propose une définition de ces liens pour chaque concept.

LIENS SIGNIFICATIFS ENTRE LES CONCEPTS FONDAMENTAUX ET LES LIENS DU MODÈLE DEXCELLENCE DE LEFQM.

 
    Facteurs     R é sultats  
 

Facteurs

 
    Facteurs     R é sultats  
    Facteurs     R é sultats  
 

Résultats

 
    Facteurs     R é sultats  
   

Critère/

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

7

8

9

sous-critère

 

Leadership

 

Politique

   

Personnel

   

Partenariats

   

Processus

 

Résultats

Résultats

Résultats

Résultats

 

et stratégie

 

et ressources

 

pour les

pour le

pour la

sur les

 
   

clients

personnel

collec-

perfor-

tivité

mances

clés

 

Concept

 

A

B

 

CD

E

A

B

C

D

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

A

B

A

B

A

B

A

B

Orientation résultats

           

XXXX

     

X

               

XX

         

XXX

 

X

   

XXXX

 

Orientation clients

   

X

   

X

 

X

                         

XX

 

X

XX

             

Leadership et constance des objectifs

     

XXXXX

     

X

                                   

X

         

Management par les processus et les faits

 

X

       

XX

 

X

X

               

X

XX

         

XXX

 

X

   

XXXX

 

Développement et implication des personnels

     

X

 

X

 

X

 

X

X

 

XXX

                         

X

X

       

Formation continue

X

 

X

XX

   

X

     

X

 

XX

         

X

 

X

X

                   

(apprentissage), Innovation

et amélioration

Développement des

   

X

   

X

 

X

           

X

           

X

 

X

           

XX

 

partenariats

Responsabilité sociale/ sociétale de lorganisation

X

 

X

X

 

X

X

X

 

X

     

X

X

XX

 

X

 

X

               

X

X

   

Lorientation résultats

Ce concept est explicitement lié aux quatre critères de résultats par le biais desquels lorganisation doit considérer ses résultats vis-à-vis de chacune de ses parties prenantes. Ce lien nous renvoie au Modèle dexcellence de lEFQM et plus particulièrement au facteur Politique et stratégie :

particuli è rement au facteur Politique et strat é gie : les exigences des parties prenantes

les exigences des parties prenantes et les autres mesures de performance sont regroupées pour servir dinputs dans l’élaboration de la politique et de la stratégie ;

la politique et la straté gie sont d é velop- p é es en vue de s ’ assurer égie sont dévelop- pées en vue de sassurer que les exigences et les besoins des parties prenantes sont satisfaits ;

la politique et la straté gie sont mises en place dans la perspective d ’ atteindre les r é égie sont mises en place dans la perspective datteindre les résultats attendus.

Il nous renvoie également au facteur Personnel, et à la nécessité de former et d’équiper le personnel afin quil puisse fournir les résultats exigés et au facteur Processus car on utilise les résultats obtenus en tant que feed-back pour améliorer les performances futures.

Lorientation clients

Les clients représentent la raison d’être dune organisation, doù la force du lien client dans tout le modèle. Les liens les plus explicites sobservent avec les sous-critères 5c, 5d et 5e qui parlent des processus visibles par le client et aussi avec le critère 6 qui mesure la satisfaction au regard des produits et des services par le biais dindicateurs internes à lorganisation. Il existe aussi des liens avec le facteur Leadership dans la mesure où les dirigeants interagissent avec les clients et avec le facteur Politique et stratégie où les exigences et les besoins sont regroupés puis pesés.

Le leadership et la constance des objectifs

Limportance du facteur Leadership se fait sentir dans tout le Modèle, par exemple dans la définition de la politique et de la stratégie, mais le lien majeur entre le Modèle dexcellence et ce concept se voit clairement dans le Critère 1, Leadership. La mesure de lefficacité du leadership peut être trouvée dans les résultats pour le personnel.

Le management par les processus et par les faits

Les processus sont eux-aussi, à l’évidence, partout présents dans le modèle mais quelques-uns des liens les plus explicites avec ce concept se retrouvent en :

1b où les dirigeants s ’ assurent que le syst è me de management d é ù les dirigeants sassurent que le système de management développé, mis en place et amélioré est bien en adéquation avec les attentes ;

2a et 2b qui regroupent les informations n é cessaires à la communication sur la politique et la strat é gie ; nécessaires à la communication sur la politique et la stratégie ;

2d qui identifie les processus clé s ; és ;

5a et 5b qui analysent les systè mes d ’ am é lioration et de management des processus. èmes damélioration et de management des processus.

En complément et pour boucler la boucle, tous les domaines Résultats fournissent des informations qui sont utilisées pour prendre des décisions qui concernent les facteurs.

Le développement et limplication des personnes

Les liens les plus explicites concernant ce concept se retrouvent avec le critère Personnel, et notamment le management, le développement, le soutien des personnes, les rémunérations et la reconnaissance, mais aussi avec le critère Résultat pour les personnes qui reflète le niveau de satisfaction par rapport à lorganisation et par rapport aux indicateurs internes sur le personnel. Des liens existent également avec :

le sous-critè re 1 d et avec la mani è re dont ère 1 d et avec la manière dont

les responsables motivent, inspirent et soutiennent les personnes ;

le sous-critè re 2 a qui permet de regrouper les besoins et les exigences des personnes ère 2 a qui permet de regrouper les besoins et les exigences des personnes pour influer sur la politique et la stratégie ;

le sous-critè re 2 c qui permet de comparer ces besoins et ces exigences à ceux ère 2 c qui permet de comparer ces besoins et ces exigences à ceux des autres parties prenantes.

La formation/apprentissage en continu, linnovation et lamélioration

Ce concept apparaît immédiatement quand on regarde limage du Modèle et rappelle limportance des enseignements tirés du critère Résultats et la nécessité dutiliser linformation pour être innovant et créatif dans ses activités de mise en capacité. Ce concept se retrouve dans une variété de facteurs:

de nombreuses dimensions du Leadership sont concerné es par l ’ identification, la promotion et la part prise dans les activit ées par lidentification, la promotion et la part prise dans les activités damélioration, de changement et dapprentissage ;

le ré sultat de l ’ activit é d ’ apprentissage est utilis é pour influer ésultat de lactivité dapprentissage est utilisé pour influer sur le facteur Politique et Stratégie ;

dans le critè re 3, les connaissances et les comp é tences des personnes sont am é ère 3, les connaissances et les compétences des personnes sont amé- liorées, ces personnes sont impliquées et ont lopportunité de partager des idées et des connaissances ;

le management et le partage de la con- naissance organisationnelle se retrouvent dans le critè re 4 ; ère 4 ;

le sous-critè re 5 b se concentre sur l ’ usage de l ’ innovation et ère 5 b se concentre sur lusage de linnovation et sur la créativité du mana- gement et lamélioration des processus ;

dans le sous-critè re 5 c, l ’ innovation est consid é r é e du point ère 5 c, linnovation est considérée du point de vue de la mise au point des produits et des services.

Le développement de partenariats

Les liens les plus évidents de ce concept sont avec le sous-critère 4 a dans lequel le management des partenariats est pris en considération et avec le critère 9 dans lequel est souvent placée la mesure de lefficacité des partenariats. Cependant, il y a aussi des liens avec:

le sous-critè re 1 c o ù les responsables interagissent avec les partenaires ; ère 1 c où les responsables interagissent avec les partenaires ;

le sous-critè re 2 a dans lequel les besoins et les exigences des partenaires sont regroup ère 2 a dans lequel les besoins et les exigences des partenaires sont regroupés pour influer sur le facteur Politique et stratégie ;

le sous-critè re 2 c au sein duquel ces besoins et ces exigences sont compar é ère 2 c au sein duquel ces besoins et ces exigences sont comparés à ceux des autres parties prenantes.

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La responsabilité sociale/sociétale de lentreprise

Comme on peut sy attendre pour un concept qui a des implications globales, celui-ci peut être mis en évidence dans de nombreuses parties du Modèle. Explicitement, il peut être retrouvé dans :

le critè re 1, les responsables d é veloppant, promouvant et assurant une mise en œ ère 1, les responsables développant, promouvant et assurant une mise en œuvre effective de l’éthique, des dispositions de gouvernance, de l’égalité des chances, des politiques de diversité et denvironnement et des programmes que la société est en droit dattendre et interagissant également avec les parties prenantes de la société ;

le sous-critè re 2 a o ù les apports de la soci é t é en ère 2 a où les apports de la société en tant que partie prenante sont pris en compte ;

le sous-critè re 2 b dans lequel on inclue d ’ autres mesures soci é tales ère 2 b dans lequel on inclue dautres mesures sociétales ;

le sous-critè re 2 c qui porte sur la comparaison de cet é l é ment ère 2 c qui porte sur la comparaison de cet élément avec les autres exigences des parties prenantes ;

le critè re 3 Personnel o ù l ’ on consid è re le degr é ère 3 Personnel où lon considère le degré d’égalité de traitement et d’équité que les personnes sont en droit dattendre contractuellement et la manière dont on les traite en général ;

le critè re 4 qui traite de l ’ attention port é e aux partenaires de ère 4 qui traite de lattention portée aux partenaires de la société, aux modalités de gouvernance financière de lorganisation et à lutilisation et à la mise à disposition des ressources qui ont un impact sur la société ;

le sous-critè re 5 a qui prend en consi- d é ration l ’ application effective ère 5 a qui prend en consi- dération lapplication effective des normes qui couvrent le management des proces- sus en matière de sécurité, de santé et denvironnement ;

le sous-critè re 5 c qui prend en consi- d é ration les impacts li é ère 5 c qui prend en consi- dération les impacts liés à la livraison des produits et des services ;

et enfin le critè re 8 qui mesure le degr é de satisfaction de la collectivit é par ère 8 qui mesure le degré de satisfaction de la collectivité par rapport à lorganisation et aux indicateurs internes de lentreprise.

12 4. Le Modèle dexcellence de lEFQM

FACTEURS RÉSULTATS Résultats pour Personnel le personnel Résultats Politique Résultats pour Leadership
FACTEURS
RÉSULTATS
Résultats pour
Personnel
le personnel
Résultats
Politique
Résultats pour
Leadership
Processus
Performances
et stratégie
les clients
clés
Partenariats
Résultats pour
et ressources
la collectivité
INNOVATION ET FORMATION/APPRENTISSAGE
© 1999 - 2003 EFQM

4.1. Vue densemble

Le Modèle dexcellence de lEFQM est un

cadre de travail non prescriptif fondé sur 9 critères. Cinq de ces critères sont des

« Facteurs » contributifs et les quatre autres sont des « Résultats ». Les critères portant sur les « Facteurs » couvrent ce quune

organisation fait. Les critères portant sur les

« Résultats » couvrent ce que les organisations

réalisent. Les Résultats découlent des Facteurs et les Facteurs sont améliorés en tenant compte des boucles de rétroaction issues des Résultats.

Le Modèle de lEFQM, qui reconnaît quil peut exister différentes approches pour atteindre un niveau dexcellence durable sur toutes les dimensions de la performance, repose sur les principes suivants :

Les résultats excellents en matière de performances et dimpact sur les clients, le personnel et la collectivité sont dus au leadership, et donc aux dirigeants qui

conduisent la politique et la stratégie de lorganisation, qui sont elles-mêmes déclinées en fonction des personnels, des partenaires, des ressources et des processus.

Le Modèle dexcellence de lEFQM se présente sous la forme du diagramme ci- dessus.

Les flèches mettent laccent sur la nature dynamique du Modèle. Elles montrent que linnovation et la formation/apprentissage contribuent à améliorer les facteurs qui eux- mêmes permettent dobtenir de meilleurs résultats.

4.2 Le contenu du Modèle et sa structure

Les 9 cases que comporte le Modèle ci- dessus représentent les critères par rapport auxquels il convient d’évaluer la marche dune organisation vers lexcellence.

Chacun de ces 9 critères a une définition qui explique son niveau élevé de signification.

Pour affiner encore davantage le niveau de signification, chaque critère est subdivisé en une certain nombre de sous-critères, lesquels posent un certain nombre de questions qui doivent être prises en considération dans le cadre dune évaluation globale de lorganisation.

Enfin, en arrière plan de chaque critère, se trouvent des éléments de cadrage. Lutilisation de ces éléments nest pas obli- gatoire et les listes correspondantes ne prétendent pas être exhaustives, mais elles ont été définies pour fournir des exemples de la signification à donner à chaque sous- critère.

4.3 Les critères du Modèle 1. LE LEADERSHIP

4.3 Les crit è res du Mod è le 1. LE LEADERSHIP Définition Les dirigeants "excellents"

Définition Les dirigeants "excellents" développent et facilitent la compréhension et latteinte de leur mission et de leur vision. Ils développent les systèmes et les valeurs organisationnelles exigées pour prétendre à un succès durable et les mettent en place par le biais de leurs actions et de leurs comportements. Dans les périodes de changement, ils demeurent constants dans leurs objectifs mais, quand cela est exigé, ils sont capables dinfléchir les orientations de lorganisation et dinspirer les autres pour quils les suivent.

1a. Les dirigeants développent la mission, la vision, les valeurs et l’éthique de l’organisation et jouent le rôle de modèles d’une culture de l’Excellence

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

dé velopper la mission, la vision et la culture de l ’ organisation; évelopper la mission, la vision et la culture de lorganisation;

dé velopper et mod é liser les valeurs, l ’é thique et le type de évelopper et modéliser les valeurs, l’éthique et le type de responsabilités publiques qui soutiennent la culture;

passer en revue et amé liorer l ’ efficacit é des qualit é s personnelles de ceux qui sont éliorer lefficacité des qualités personnelles de ceux qui sont responsables de personnels;

s’ impliquer activement dans les activit é s d ’ am é lioration; impliquer activement dans les activités damélioration;

stimuler et encourager la mise en responsabilité , la cr é ativit é et l ’ innovation, par exemple en changeant é, la créativité et linnovation, par exemple en changeant la structure de lorganisation, en finançant la formation et toutes les activités damélioration;

encourager et appuyer les conclusions des activité s de formation et en tirer les cons é quences; és de formation et en tirer les conséquences;

hié rarchiser les activit é s d ’ am é lioration; érarchiser les activités damélioration;

stimuler et encourager la collaboration au sein de l’ organisation. organisation.

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1b. Les dirigeants simpliquent personnellement dans l’élaboration, la mise en œuvre et lamélioration continue du système de management de lorganisation

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

adapter les structures de l’ organisation pour que celle-ci puisse soutenir la mise en œ uvre de sa politique organisation pour que celle-ci puisse soutenir la mise en œuvre de sa politique et de sa stratégie;

s’ assurer de l ’ existence d ’ un syst è me de management des assurer de lexistence dun système de management des processus et de sa mise en œuvre;

établir une responsabilit é claire pour le pilotage des processus; tablir une responsabilité claire pour le pilotage des processus;

s’ assurer de l ’ existence et de la mise en assurer de lexistence et de la mise en

place effective dun processus de dévelop- pement, de déploiement et de mise à jour de la politique et de la stratégie;

s’ assurer de l ’ existence et de la mise en place d ’ un assurer de lexistence et de la mise en place dun processus de gouvernance effective de lorganisation;

s’ assurer de l ’ existence et de la mise en place d ’ un assurer de lexistence et de la mise en place dun processus pour la mesure, la revue et lamélioration des résultats clés;

s’ assurer qu ’ un processus ou des processus existent pour la stimulation, l ’ assurer quun processus ou des processus existent pour la stimulation, lidenti- fication, la planification et la mise en place daméliorations en vue de développer des approches de mise en capacité de faire/dautonomisation, per- mettant la créativité, linnovation et les activités dapprentissage.

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1c. Les dirigeants interagissent avec les clients, les partenaires et les représentants de la collectivité

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

organiser des ré unions pour comprendre les besoins et les attentes et y r é pondre; éunions pour comprendre les besoins et les attentes et y répondre;

nouer des partenariats et y participer;comprendre les besoins et les attentes et y r é pondre; é laborer des activit é

élaborer des activit é s d ’ am é lioration laborer des activités damélioration

conjointes et y participer;

reconnaî tre les individus et les é quipes qui composent les parties prenantes et saluer ître les individus et les équipes qui composent les parties prenantes et saluer leur contribution aux activités de lorga- nisation, mais aussi leur fidélité, etc.;

participer à des r é unions d ’ associations professionnelles, à des conf é rences et à des réunions dassociations professionnelles, à des conférences et à des séminaires, particulièrement pour promouvoir et soutenir lExcellence;

promouvoir et soutenir en s’ y impliquant les actions d ’ am é lioration de l ’ environ- nement y impliquant les actions damélioration de lenviron- nement global et la contribution de lorganisation à la collectivité avec lobjectif de respecter les droits et les intérêts des générations futures.

1d. Les dirigeants renforcent chez leur personnel la culture de lExcellence

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

communiquer personnellement sur la mission, la vision, les valeurs, la politique et la straté gie, les plans, les objectifs et les cibles de l ’ organisation; égie, les plans, les objectifs et les cibles de lorganisation;

être accessible, attentif, inspirer, favoriser l ’ unit é des groupes et r é pondre tre accessible, attentif, inspirer, favoriser lunité des groupes et répondre aux personnes;

aider les personnes à atteindre leurs plans, leurs objectifs et leurs cibles et les y encourager; à atteindre leurs plans, leurs objectifs et leurs cibles et les y encourager;

motiver et mettre les personnes en capa- cité de participer à des actions d ’ am é lio- ration é de participer à des actions damélio- ration

reconnaî tre les efforts à la fois collectifs et ître les efforts à la fois collectifs et

individuels, à tous les niveaux de lorganisation, dune manière adéquate et dans des délais appropriés;

promouvoir et encourager l’é galit é des chances et la diversit é des options offertes aux personnes. ’égalité des chances et la diversité des options offertes aux personnes.

1e. Les dirigeants identifient les changements nécessaires de lorga- nisation et sen font les champions

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

comprendre les facteurs internes et externes de changement de l’ organisation; organisation;

identifier et sé lectionner les changements qui sont n é cessaires au sein de l ’ orga- électionner les changements qui sont nécessaires au sein de lorga- nisation, dans le modèle de lorganisation et dans ses relations internes;

piloter le dé veloppement des plans de changement; éveloppement des plans de changement;

se procurer les investissements et les ressources né cessaires pour soutenir le changement; écessaires pour soutenir le changement;

gé rer la mise en œ uvre du programme complet des changement et les risques érer la mise en œuvre du programme complet des changement et les risques inhérents;

assurer la mise en œ uvre effective des œuvre effective des

changements et le management des par- ties prenantes;

communiquer sur les changements et sur les raisons qui y ont conduit à l ’ intention des personnels et des autres parties prenantes; à lintention des personnels et des autres parties prenantes;

soutenir les personnes et les mettre en capacité de g é rer le changement; é de gérer le changement;

mesurer et revoir l’ efficacit é des change- ments et partager les connaissances qu ’ ils ont permis efficacité des change- ments et partager les connaissances quils ont permis dacquérir.

2. LA POLITIQUE ET LA STRATEGIE

2. LA POLITIQUE ET LA STRATEGIE D é finition Les organisations excellentes r é alisent leur

Définition Les organisations excellentes réalisent leur mission et leur vision en développant une stratégie centrée sur les parties prenantes qui prend en considération le marché et le secteur dans lequel elles opèrent. Elles élaborent et mettent en place les politiques, les plans, les objectifs et les processus permettant de déployer leur stratégie.

2a. La politique et la stratégie sont fondées sur les besoins et les attentes présents et futures des parties prenantes

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

collecter et rendre intelligible l’ informa- tion pour d é finir les march é s et les segments de informa- tion pour définir les marchés et les segments de marché sur lesquels lorga- nisation doit agir à la fois maintenant et dans le futur;

identifier, comprendre et anticiper les besoins et les attentes des parties pre- nantes pré sentes et futures, à savoir les clients, les employ é s, les partenaires, la ésentes et futures, à savoir les clients, les employés, les partenaires, la collectivité et les actionnaires;

identifier, comprendre et anticiper les d é veloppements du march é , et notam- ment l ’ activit é des développements du marché, et notam- ment lactivité des concurrents.

2b. La politique et la stratégie dérivent dinformations reposant sur la mesure de la performance, la recherche, lapprentissage et les activités externes associées

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

analyser les ré sultats des indicateurs de performances internes; ésultats des indicateurs de performances internes;

analyser les ré sultats des activit é s d ’ apprentissage; ésultats des activités dapprentissage;

analyser l’ image externe et les donn é es sur la sensibilisation à cette image du image externe et les données sur la sensibilisation à cette image du secteur;

analyser les performances des concurrents et des organisations ré put é es comme les meilleures de la classe; éputées comme les meilleures de la classe;

analyser les donné es qui concernent les partenaires existants et potentiels au regard des comp é tences ées qui concernent les partenaires existants et potentiels au regard des compétences de cœur de métier;

analyser les donné es à la fois sur le long et le court termes en mati è ées à la fois sur le long et le court termes en matière sociale et sociétale environnementale, mais aussi de sécurité et de droit;

analyser les donné es sur les impacts des produits et des services tout au long de leur ées sur les impacts des produits et des services tout au long de leur cycle de vie;

identifier et comprendre les indicateurs é conomiques et d é mographiques; économiques et démographiques;

analyser les donné es pour d é terminer l ’ impact des nouvelles technologies et des mod ées pour déterminer limpact des nouvelles technologies et des modèles commerciaux (business plans) sur la performance de lorganisation.

2c. La politique et la stratégie sont développées, revues et mises à jour

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

dé velopper, revoir et mettre à jour une politique et une strat é gie en évelopper, revoir et mettre à jour une politique et une stratégie en cohérence avec la mission et la vision de lorganisation, mais aussi avec les concepts dexcellence;

rechercher l’é quilibre entre les besoins et les attentes de long et de court termes des ’équilibre entre les besoins et les attentes de long et de court termes des parties prenantes;

évaluer les risques et identifier les voies pour travailler sur ces risques; valuer les risques et identifier les voies pour travailler sur ces risques;

identifier l’ avantage comp é titif actuel et futur; avantage compétitif actuel et futur;

identifier les capacité s au c œ ur du m é tier et les besoins d ’ és au cœur du métier et les besoins dalliances et de partenariats pour mettre en place la politique et la stratégie;

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ré affirmer la pr é sence de l ’ organisation sur des march é s éaffirmer la présence de lorganisation sur des marchés existants ou les exigences de changement de lapproche du marché;

adapter sa straté gie à celles des partenaires et des alli é s; égie à celles des partenaires et des alliés;

identifier les facteurs critiques pour le succ è s; succès;

aligner et dé velopper continuellement les normes sociales et environnementales sur celles des partenaires; évelopper continuellement les normes sociales et environnementales sur celles des partenaires;

évaluer la pertinence et l ’ efficacit é des politiques et de la strat é valuer la pertinence et lefficacité des politiques et de la stratégie.

2d. La politique et la stratégie sont communiquées et déployées au travers dun cadre de processus clés

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

identifier et concevoir le cadre de travailcl é s Ce crit è re peut impliquer les actions suivantes: sur les processus cl

sur les processus clés nécessaires pour mettre en place la politique et la stratégie de lorganisation et communiquer sur le sujet;

communiquer la politique et la straté gie aux parties prenantes et é valuer leur compr é hension de celles-ci; égie aux parties prenantes et évaluer leur compréhension de celles-ci;

aligner, hié rarchiser, approuver, d é cliner et communiquer les plans, les objectifs et les cibles érarchiser, approuver, décliner et communiquer les plans, les objectifs et les cibles aussi bien que suivre leur réalisation;

élaborer des m é canismes de reporting à travers toute l ’ organisation pour suivre laborer des mécanismes de reporting à travers toute lorganisation pour suivre les processus.

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3. LE PERSONNEL
3. LE PERSONNEL

nisation du travail, en restructurant par exemple la chaîne des processus et en

dé veloppant le travail en é quipes flexibles. éveloppant le travail en équipes flexibles.

et en d é veloppant le travail en é quipes flexibles. 3b. Les savoir-faire, les comp

3b. Les savoir-faire, les compé tences et étences et

les connaissances du personnel sont identifié es, d é velopp é es et soutenues ées, développées et soutenues

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

identifier et classer les savoirs et lesCe crit è re peut impliquer les actions suivantes: comp é tences des personnes pour les

compétences des personnes pour les adapter aux besoins de lorganisation;

élaborer et mettre en œ uvre des plans de formation et de d é veloppement laborer et mettre en œuvre des plans de formation et de développement du personnel pour sassurer que les personnes seront en situation de sadapter aux besoins présents et futurs de lorganisation en termes de capacité;

assurer le dé veloppement, le tutorat et la formation de toutes les personnes pour les aider à éveloppement, le tutorat et la formation de toutes les personnes pour les aider à se réaliser et à atteindre leur plein potentiel;

concevoir et promouvoir des actions pour d é velopper les opportunit é s d ’ apprentis- sage pour les individus, les développer les opportunités dapprentis- sage pour les individus, les équipes et lorganisation;

dé velopper les personnes au travers de leur exp é rience professionnelle; évelopper les personnes au travers de leur expérience professionnelle;

dé velopper les comp é tences au niveau des é quipes; évelopper les compétences au niveau des équipes;

ajuster les objectifs des individus et des é quipes sur les cibles de l ’ organisation; équipes sur les cibles de lorganisation;

revoir et mettre à jour les objectifs des individus et des é quipes; à jour les objectifs des individus et des équipes;

évaluer les personnes et les aider à am é liorer leurs performances. valuer les personnes et les aider à améliorer leurs performances.

et

responsabilisé

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

encourager et soutenir la participation des individus et des é quipes aux activit é s d ’ am é lioration; équipes aux activités damélioration;

encourager et soutenir l’ implication du personnel, par exemple par le biais de conf é rences internes, de implication du personnel, par exemple par le biais de conférences internes, de cérémonies et de projets collectifs;

3c.

Le

personnel

est

impliqué

offrir des opportunité s qui stimulent l ’ en- gagement personnel, soutiennent et valori- sent les comportements és qui stimulent len- gagement personnel, soutiennent et valori- sent les comportements innovants et créatifs;

Définition

Les organisations excellentes managent, développent et libèrent le plein potentiel de leur personnel que ce soit à un niveau individuel, au niveau des équipes ou au niveau de lorganisation. Elles promeuvent l’équité et l’égalité, impliquent leur personnel et le mettent en situation de responsabilité ou dautonomie. Elles sont attentives aux personnes, communiquent avec elles, les récompensent et reconnaissent leur apport selon des modalités de nature à motiver les équipes et à les engager à mettre leurs savoirs et leur savoir-faire au service de lorganisation.

3a. Les ressources humaines sont planifiées, managées et perfectionnées

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

dé velopper des plans, des strat é gies et des politiques des ressources humaines ; évelopper des plans, des stratégies et des politiques des ressources humaines ;

impliquer les employé s et leurs repr é sentants dans le d é veloppement de ces plans, és et leurs représentants dans le développement de ces plans, stra- tégies et politiques des ressources humaines

mettre en cohé rence les plans portant sur les ressources humaines avec la politique et la strat érence les plans portant sur les ressources humaines avec la politique et la stratégie de lentreprise, la structure de lorganisation et le cadre de référence des processus clés;

gé rer les recrutements, les d é veloppement de carri è res et la planification érer les recrutements, les développement de carrières et la planification des remplace- ments lors des mouvements de postes;

promouvoir et garantir l’é quit é dans toutes les actions li é es à l ’ emploi, y ’équité dans toutes les actions liées à lemploi, y compris les plans, les stratégies et les politiques portant sur l’égalité des chances;

procé der à des enqu ê tes aupr è s des per- sonnes et à éder à des enquêtes auprès des per- sonnes et à toutes les autres formes possibles de collecte de données pour obtenir un retour dinformation des employés afin daméliorer les plans, les stratégies et les politiques;

recourir à des m é thodologies organisa- tionnelles innovantes pour am é liorer l ’ orga- à des méthodologies organisa- tionnelles innovantes pour améliorer lorga-

former les responsables pour qu’ ils soient capables de d é velopper et de mettre en place les principes ils soient capables de développer et de mettre en place les principes directeurs qui permet- tent de mettre le personnel en situation dautonomie avant de le lancer dans laction;

encourager les personnes à travailler ensemble au sein d ’é quipes. à travailler ensemble au sein d’équipes.

3d. Le personnel et lorganisation entretiennent un dialogue

Ce critère peut impliquer les actions suivantes:

identifier les besoins en communication;