Lyon2 Logis Ma1 Cours Pa

COURS parties :
Gestion des stocks

+
Anticipation, MRP et ERP
+
Supply Chain Management
PHILIPPE AUGOYAT CONSULTANT
LYON2-LOGIS-MA1-COURS 1/ 1
Gestion des Stocks
31 Nature des stocks , demande indépendante ou dépendante
Tout au long de la chaîne logistique , de la matière première originelle au client final on

trouve régulièrement des stocks. Au fil de cette chaîne le stock subit des transformations
et il prends en principe de la valeur.
Les stocks sont à la fois des outils nécessaires au bon fonctionnement mais aussi et des
entraves au flux et des sources de coût.
Les différents types de stock dans une chaîne logistique peuvent être répartis en deux
catégories fondamentales:
Stocks de distribution demande indépendante

Stocks de fabrication demande dépendante
La demande indépendante signifie que le niveau de celle-ci ne dépend que du bon vouloir
des clients. Elle est indépendante de notre volonté. C'est sur cette demande « en bout
de ligne » que doivent porter les efforts de prévisions. La demande est indépendante
aussi au sens ou la demande pour chaque article est indépendante de la demande pour
les autres
Par contre la demande dépendante peut par contre être déduite (calculée) à partir de la
demande indépendante en fonction de contraintes matérielles (tailles des lots et délais)
et de règles de calculs qui sont connues. C'est ce que l'on fait dans les démarches dites
DRP qui sont une partie essentielle du Supply chain management, en particulier l’ECR.
Cf. chapitre « Supply Chain »
De même lors de la constitution d’un produit par transformation de matière et

assemblages de composants, les quantités nécessaires de ces éléments est déduite par
des calculs qui suivent les principes du Material Requierment Planning (MRP0).
Cf. chapitre « Anticipation MRP »
Les systèmes de réapprovisionnement d’un stock traités dans ce chapitre portent en

principe surtout sur la demande indépendante. Par contre certains principes sont
applicables dans les deux cas (par ex : Quantités Economiques de Commande).
32 Fonctions des stocks
Dans une entreprise (production industrielle ou logistique) on va trouver du stock pour

des « bonnes » raisons, des raisons opérationnelles. Ne sont pas inclus dans cette liste,
les stocks qui sont le résultat d'erreurs, de dysfonctionnements ou encore pour des
raisons comptables.
Économique :
o Pour l’économie d’échelle
Chaque fois que l'on effectue une opération de réapprovisionnement du stock,

cela coûte une somme (dans bien des cas de cette somme est fixe). Pour
rentabiliser ce coût le mieux possible, on réapprovisionnement la plus grande
quantité possible, ce qui génère naturellement du stock.
Ce principe s'applique, que le réapprovisionnement soit :
- une commande auprès d'un fournisseur extérieur
- un lancement en fabrication pour des pièces produites en interne.
o Pour la spéculation
On achètera pour profiter d'un cours particulièrement favorable ou bien d’une

opportunité particulière. L'économie réalisée est alors plus importante que le
coût de stockage généré. C'est le cas en surtout pour les matières premières.
Sécuritaire
o Pour se protéger des aléas courants
Dans cette catégorie, deux aspects bien distincts :

On constitue un stock, pour se protéger des grèves, des pannes de machine,
de la découverte au dernier moment de nombreux rebuts parmi les pièces
stockées,...
On constitue un stock, pour se protéger contre des fluctuations aléatoires de la
demande, dont on connaît l'ampleur potentielle. Dans ce cas on peut effectuer
un calcul de stock de sécurité, qui est en général basé sur une loi statistique
(loi normale).
Commerciale
o Désynchronisation production / livraison :

Entre la machine industrielle qui fabrique des brosses à dents au rythme d'une
toutes les secondes et le consommateur qui on achète une tous les deux mois,
il faut mettre en place tout un réseau de distribution avec ses divers stocks
tampon intermédiaires pour
- synchroniser ces flux
- Apporter le produit au client
Régulation
o Flux non synchrone
Dans un flux de production, souvent les machines ou postes de travail

responsables de chaque étape du processus ont des capacités de production
différentes. Elle ne peuvent donc pas produire au même rythme. Celle qui
produit le plus aura tendance à accumuler du stock en aval, et on l'arrêtera de
temps à autre, pour que l’aval rattrape son retard. On en profitera pour faire
de la maintenance, pour réaffecter son personnel et l’affecter à un travail
différent dans une autre partie de l'usine,...
Par exemple une huile sera fabriquée dans un mélangeur par quantité de 1
tonne ce qui correspond à 6 mois de consommation.
o Provision
Il est nécessaire d'anticiper de grosses commandes, des commandes

saisonnières,... Il faut aussi éventuellement anticiper un arrêt des installations
de production (pendant les congés d'été par exemple)
33 Types de stocks d’anticipation
Un type de stock par nature génère beaucoup de calculs : le stock d’anticipation
(provision). Il doit être estimé d’après des prévisions et pourra faire l’objet de
réajustements réguliers, au fil de l’évolution de ces prévisions.
Des erreurs de prévisions qui amènent une trop forte anticipation et un sur-stock
important peuvent avoir de graves conséquences économique pour l’entreprise.
34 Coûts des stocks
Si le stock à des fonctions dans l’entreprise, a contrario il génère systématiquement des

coûts.
Quand il n’y en a pas => Coût de pénurie
Détérioration de l’image de marque

Pénalités de retard
Ventes perdues = perte CA+marge
Peu d’entreprises peuvent se permettre de jouer sur ce levier. Cela nécessite d’être en
position de force vis à vis du client. Il faut pour cela que le client n’ait pas de solution de
substitution aisément acceptable. Ce n’est possible que si les produits de l’entreprise ont
une réelle forte et durable différentiation par rapport aux produits concurrents : produits
de luxe de marques prestigieuse, avance technologique nette, …
Pour la grande majorité des entreprise on se placera dans une situation de coûts de
gestion qu’on tentera de minimiser. Cf. ci-après
Quand il y en a = Coûts de gestion
Dans les coûts de gestion on doit re-séparer en deux rubriques :
Acquisition/Passation Le coût à chaque fois que l’on ré-alimente le stock
o Acquisition : Il se traduit lorsque l’on ré-alimente le stock à partir d’une

source extérieure, par des frais administratifs et logistiques (passation de
commande, transport, facturation, contrôle de réception, etc.)
o Lancement : Il se traduit lorsque l’on ré-alimente le stock à partir d’une

source interne, par des frais de temps de relance d’une production
(changement de production avec reconfiguration des équipements = temps
perdu = temps machine + temps régleurs/opérateurs + rebuts mise au
point
Possession Le coût pour conserver le stock
o Coût financier (immobilisations à la banque)

o Coût de stockage (surface, gardiennage, assurance,…)
o Obsolescence (perte de valeur du produit avec le temps)
On vas essayer de trouver le moins mauvais compromis entre ces deux inconvénients.
Cela nous amène à calculer un optimum qui dépendra du système de
d’approvisionnement choisi. Cet optimum pourra être une quantité (approvisionnement
par quantités fixes) ou une fréquence (approvisionnement par périodes fixes).
Ci-après le cas de la Quantité Economique de Commande
35 Minimiser le coût de stockage : quantité économique
NB : Le modèle de calcul ci-après ne donne l’optimum que dans le cadre d’un système
d’approvisionnement dit « à point de commande » , avec des règles de fonctionnement
spécifique. D’autres modèles existent pour les différentes variantes des systèmes de
réapprovisionnement et pour diverses conditions (remise avec la quantité)
Pour une consommation donnée stable, on doit trouver le meilleur compromis entre :
Des commandes ou lancements en grandes quantités, qui génèrent des coûts de

lancement faibles mais des coût de possession élevés
Des commandes ou lancements en petites quantités, qui génèrent des coûts de

lancement élevés mais des coût de possession faibles
Ce calcul se fait avec la « formule de «Wilson » Q = (2*N*Cl/Cp)1/2
Q = Quantité économique à lancer à chaque lot

N = Consommation annuelle de l’article
Cl = coût de passation de commande (ou de lancement)
Cp= Coût de possession unitaire de l’article (%fonction coût argent + coût stockage)
coût Coût de passation
Coût de possession
Coût total
quantité
36 Méthodes de Gestion des Stocks
Au niveau de l'exécution du réapprovisionnement des stocks, il faut fixer une règle de

déclenchement. À quel moment et en fonction de quels critères allons nous décider un
réapprovisionnement ? Quelle doit être la quantité de ce réapprovisionnement ?
Il existe fondamentalement trois systèmes distincts. En pratique toutefois, on

rencontrera des méthodes qui sont des combinaisons de ces systèmes de base.
1/ RP = Re-approvisionnement Périodique : achat d’une quantité variable (pour re-

compléter le stock) avec des examen du niveau de stock + commande à des intervalles
de temps constants.
2/ PC = Point de Commande : achat d’une quantité fixée à l’avance, à des intervalles de

temps variable (on surveille le stock pour réagir à un niveau d’alerte)
3/ Anticipation : on recommande ce que l’on prévoit de consommer dans l’avenir.

=> le calcul des besoins en composants (CBN) dans la logique M.R.P. ou le DRP
Ces trois systèmes sont ici classés par ordre de complexité et d'efficacité croissante.
Le système de réapprovisionnement périodique est celui qui nécessite le travail de

gestion le plus simple, mais c'est aussi le moins apte à réagir correctement en cas de
fluctuations de la demande. Toutefois il présente l’avantage de minimiser les frais
logistiques mutualisant les actions d’examen du stock et les déplacements de livraison à
des moments fixés à l’avance. Il est donc bien adapté pour des articles de faible coût, à
consommation régulière dont la pénurie n’a pas de conséquences graves. C’est par
exemple le cas des vendeurs–merchandiseurs dans la distribution.
Le point de commande et plus réactif, mais il nécessite des calculs et saisis des
mouvements systématiques, à chaque prélèvement. Il s’adaptera mieux à des articles de
consommation irrégulière voir occasionnelle. C’est le cas par exemple des pièces de
rechange dans un stock de service maintenance.
Le système par anticipation nécessite pour fonctionner d'établir des prévisions avant
d'effectuer les calculs ce qui génère un coût important. Il est utilisé dans l’industrie ou la
pénurie d’un composant bloque la réalisation du produit et ou les coûts de ces
composants peut être élevé et leur consommation irrégulière.
On choisira l'un de ses systèmes, en tenant compte principalement de critères

économiques :
-- le coût des articles concernés

-- la variabilité de la demande de l’article
-- le coût du travail de traitement des données
-- les contraintes logistiques
-- l'impact d'une éventuelle rupture
-- Rythme d’obsolescence de l’article
37 Classification ABC
Les lois découvertes par Pareto s'appliquent dans de nombreux domaines et en

particulier pour la répartition des stocks. Dans ce cas on réalise un découpage en trois
catégories ABC.
On réparti le nombre d’unités de ce stock en 3 catégories en fonction d’un paramètre : Le
coût de chaque article, son volume, etc.
Exemple A : les plus chers / B intermédiaire / C les mois chers
La catégorie A, B ou C influera sur choix de la méthodes de gestion du stock de l’article

concerné
Exemple :
C => RP : visserie
B => PC : articles intermédiaires, peu d’obsolescence mais coût plus élevé que catégorie
C => volonté d’éviter le sur-stock
A => Anticipation Articles coûteux et sujets à l’obsolescence
On utilisera aussi fréquemment le Pareto sur les rotations d’articles (plus un article doit
être souvent sorti du stock, plus on le placera proche de la sortie, afin de minimiser les
déplacements.
Un ABC du stock permettra aussi de savoir sur quels articles agir en priorité si l’on doit
mener une action ponctuelle de réduction du niveau de stock.
38 Indicateurs de gestion des stocks
Les systèmes de gestion des stocks sont en place, il faut maintenant mesurer l'efficacité
de ceux-ci. En dehors du coût qui est calculé par les financiers il faut des indicateurs
opérationnels plus immédiats, aisés à calculer et appréhender. On utilise :
La Rotation : Nombre de fois ou le stock est complètement renouvelé dans l’année (pas
d’unité)
La Couverture : Temps nécessaire pour vider le stock moyen avec une consommation
égale à la consommation moyenne (en général en jours)
Ex : consommation annuelle = 2000, , 1 an = 250 j ouvrables , donc consommation

journalière = 8, stock moyen = 25
=> TR = 2000/25 = 80
=> Couverture = 25/8 = 3,125 jours
39 Gestion physique des stocks
FIFO/LIFO
Pour une référence donnée, quel article sera sorti en premier du stock, par rapport au
moment ou il y est entré ?
On essayera le plus possible d’être en FIFO pour la qualité et la traçabilité. C’est un

impératif absolu pour les produits à obsolescence rapide (agroalimentaire) ou avec de
contraintes fortes de traçabilité (médicament).
Par contre, dans un stockage « simple », ou l’on met des produits les uns au dessus des
autres ou à la suite, c’est naturellement le LIFO qui apparaît.
Pour assurer un FIFO il faudra donc l’imposer par un « stockage dynamique » avec une
sortie distincte de l’entrée ou bien un accès simultané à tous les articles + une règle de
gestion (en général assuré par un système informatique de gestion)
Implantation et emplacements
Le choix de l’implantation des différents articles dans les emplacements du stock est le
résultat d’un compromis entre plusieurs contraintes :
- Minimiser les trajets => les plus fortes rotations au plus près des
sorties (tout en évitant les « embouteillages »)
- Faciliter une gestion intuitive par les utilisateurs => regroupement par
catégories logiques, par articles similaires
- Minimiser la surface globale utilisée => minimiser le nombre
d’emplacements vides => affectation aléatoire
- Regrouper des articles en fonction d’une contrainte particulière =>
articles coûteux dans une zone sous surveillance, articles par niveau de
température de conservation,…
Implantation et emplacements
De nombreuses solutions techniques viennent faciliter la gestion des articles et en

particulier les phases de sortie du stock : les préparations de commande (ou picking)
- code-barre et scannage des références
- picking aidé par des consoles embarqués (affichage de la référence à
sortir => scannage et saisie de la quantité sortie)
- picking aidé par une commande vocale (la référence est indiqué par un
voix dans un casque) => laisse les mains libres (voice picking)
- picking aidé par un signal lumineux (la référence est indiqué par
l’allumage d’un voyant sur la case de l’article à prélever) => laisse les
mains libres + peut être combiné avec une détection de passage
(fiabiliser) (light picking)
Logiciels de gestion des stocks
La gestion globale des stocks repose maintenant souvent sur de logiciels spécialisés qui
aident à respecter l’ensemble des aspects évoqués dans ce chapitre. C’est la catégorie
des Warehouse Management Systems (WMS).
Ces fonctions peuvent être intégrées dans des ERP mais sont aussi souvent conservées
sur des logiciels spécialisés interfacés avec les ERP ou autres logiciels de gestion de la
chaîne logistique.
En Résumé
-- Il y a différentes raisons pour faire du stock dans une entreprise, l'économie, la

sécurité, la distribution commerciale et la régulation des processus
-- Un stock génère des coûts de pénurie ou de gestion.
-- Le coût de gestion résulte d'une compromis entre frais d'acquisition/lancement et les

frais de possession
-- Minimiser le coût de gestion peut se faire par le calcul d'un optimum : quantité
économique ou période économique
-- Il existe trois méthodes fondamentales de réapprovisionnement de stock :

réapprovisionnement périodique, point de commande et anticipation et de multiples
combinaisons entre ces systèmes
-- Pour optimiser l’efficacité on fera une classification ABC du stock suivant des critères
de coût ou de rotation des articles
-- La performance de gestion d'un stock peut se mesurer par la rotation ou la couverture
-- Les choix des systèmes de gestion physique du stock répondent à des contraintes
économiques (Pareto) et de qualité (FIFO, traçabilité,…)
-- La gestion du stock est aidé par des logiciels spécialisés de type WMS
Anticipation et M.R.P.
41 Anticiper ou attendre les commandes
La partie production de l'entreprise doit être capable de réaliser les produits qui lui sont
demandés en répondant aux objectifs de qualité de coûts et de délais.
Pour respecter en particulier les objectifs de délais, les entreprises industrielles suivant
les contraintes de leurs marchés peuvent agir sur deux fronts. Les calculs mis en œuvre
dans la logique MRP peuvent servir pour :
Anticiper, pour déclencher à l'avance le processus d'approvisionnement puis de

production afin que le produit soit disponible lorsque la demande se concrétisera.
Cela revient à organiser la production de biens pour lesquels on a pas de commandes
fermes et que l’on décide de fabriquer « pour le stock »
Être réactif, pour être capable de réaliser ce même processus d'approvisionnement et

de production dans un délai inférieur au délai d’attente acceptable par les clients.
Cela revient à organiser la production de biens pour lesquels on a des commandes
fermes
Combiner les deux situations
NB : directement liés à la production, située dans sa continuité en amont et en aval, la

logistique d'approvisionnement et la logistique de distribution doivent répondre aux
mêmes objectifs. Cf chapitre Supply Chain Management.
42 Anticiper la production
Pour répondre aux objectifs de délais, il faut que l'entreprise dispose le moment venu de
toutes les ressources nécessaires pour réaliser les étapes successives nécessaires à son
processus de fabrication.
Il faut donc avoir :
1/ les informations
2/ les machines
3/ les hommes
4/ les composants et matières premières
1/ la partie informations concerne essentiellement :

-- le service technique qui fournira les informations techniques détaillées pour chacun des
produits (à plan, caractéristique à respecter, nomenclature, gammes,...). Ces
informations sont stables et modifiées uniquement s’il y a un changement technique dans
le produit ou le processus de production. On parle de données statiques.
-- le service commercial qui fournira des commandes basées sur des prévisions et/ou des
commandes fermes. Ces données par contre seront fréquemment modifiées.
2/ et 3/ disposer des ressources nécessaires : machines et main-d’œuvre.
LYON2-LOGIS-MA1-COURS 10 / 10
C’est essentiellement le point qui est traité lorsque l'on réalise la démarche d'équilibrage
charge/capacité. Cette démarche doit être répétée sur chacun des différents horizons de
temps, court terme, moyen terme et long terme au fur et à mesure que l’on descend plus
dans le détail et que la date d’exécution approche.
Cf. approfondissement dans partie PIC / Politique capacitaire
EQUILIBRE CHARGE / CAPACITÉ
POUR UN CENTRE DE
PRODUCTION DONNÉ
DANS UNE PÉRIODE
DONNÉE
CAPACITE CHARGE
QUANTITE DE PRODUITS QUE L’ON QUANTITE DE PRODUITS QUE L’ON

PEUT RÉALISER AVEC MOYENS DOIT RÉALISER
DE PRODUCTION DISPONIBLES
4/ le besoin le plus basique et le plus élémentaire est d'avoir tous les composants
nécessaires à la fabrication du produit. C'est aussi ce qui va générer la partie visible, le
flux physique : composants, matières premières, sous-ensemble, produits finis.
Les systèmes fondamentaux de gestion des stocks, le réapprovisionnement périodique et

le point de commande (ainsi que leurs éventuelles combinaisons) répondent à ce besoin
dans une partie des cas limités.
-- lorsque la demande est assez régulière
-- lorsque le coût des composants concernés est modéré
Mais ces systèmes ne se basent que sur les données du passé. Ces données, combinées
avec les différentes contraintes logistiques permettent de calculer les seuils, les cibles,
les quantités de réapprovisionnement ou les périodes de réapprovisionnement.
Par contre, lorsque :

-- le coût des composants est élevé
(cf. catégorie « A » de la courbe ABC des stocks)
-- les quantités sont irrégulières (mais prévisibles)
-- Il y a risque d’obsolescence rapide des composants
il est nécessaire de procéder à des calculs d'anticipation qui se basent sur des prévisions,
c'est-à-dire une évaluation de l'avenir. On dira aussi « simulation ».
Il est donc indispensable d'avoir en entrée de ce système des prévisions fournies par le
service commercial, sans quoi il sera impossible de réaliser des calculs pertinents.
43 Systèmes M.R.P.
431 Historique
La méthode de calcul des besoins nets (CBN)est en pratique utilisée au cœur de

l'algorithme des systèmes dits MRP. Elle est donc utilisée dans les logiciels basés sur cet
algorithme. Ces logiciels sont apparus dans les années 60 et fortement développés à
partir des années 70.
Ces systèmes sont apparue à la conjonction entre un besoin de calcul d'anticipation (du
à la complexité croissante des produits industriels) et l'apparition des moyens
informatiques capables de réaliser ces calculs.
M.R.P. 0
À l'origine MRP signifie « Material Requierment Planning » c'est-à-dire planification des
besoins en composants CBN. On désigne maintenant cette première couche par MRP 0.
M.R.P. 1 et 2
Ces logiciels se sont ensuite enrichis pour inclure d’autres fonctionnalités :
- la gestion par anticipation des autres ressources de l'entreprise (capacité des
moyens et des hommes)
- Le suivi et la mesure de ce qui se passe sur le terrain dans un souci d’une
meilleure maîtrise des coûts réels de production (et de réaction par rapport
aux dérives)
- la prise en compte dans les calculs de ce qui s’est réellement passé sur le
terrain => +/- consommation de matière et retards ou avance par rapport au
planning pour recalculer de nouvelles prévisions plus juste (boucles de
rétroaction)
À cette nouvelle génération correspond l'appellation MRP « Manufacturing Resources

Planning » qui se traduit en français par Management des Ressources de Production. Ce
sont les années 80.
Un système est MRP, ce n'est pas qu'un logiciel, c'est avant tout un mode de
fonctionnement organisé autour d'un l'algorithme de base, avec plusieurs ne toutes
étapes successives et des boucles de rétroaction.
À la différence des systèmes de gestion de stocks, qui ne permettent de gérer que le

problème du réapprovisionnement de produits ou composants, ce système permet
l'organisation de l'ensemble des ressources de production. Ce système a donc pour
vocation de garantir la disponibilité lorsque c'est nécessaire des matières et composants,
des moyens de production et de la main-d’œuvre.
En amont du C. B. N., un équilibrage et une répartition des charges de travail en

fonction des capacités des ressources critiques.
En aval du C. B. N. une planification détaillée du travail à faire.
Donc en partant du long terme :
(1) un équilibrage des charges et des capacités, qui commence par un calcul grossier sur
le long terme et qui se répète de plus en plus finement, sur des horizons de plus en plus
courts
E.R.P.
On a assisté à la mise en place de logiciels de plus en plus nombreux pour traiter les
différents aspects de la vie d'une entreprise (gestion des stocks, comptabilité, contrôle de
gestion, gestion des payes, communication avec les fournisseurs et les clients,...). Ceci a
fait apparaître le problème de la cohérence des bases de données.
Par exemple, demander au système M.R.P. une sortie des quantités réalisées en
production pour ensuite les saisir sur le logiciel de gestion de stocks (au moment où on
les rentre dans le stock de produits finis) n'est pas très rationnel. C’est une source
d'erreur et d'incohérence entre les données
On a donc intérêt à travailler sur des bases de données intégrées communes ou reliées
ou très régulièrement remise à jour les unes par rapport aux autres.
L'intégration des données, c'est l'apparition des systèmes dits E.R.P. « Entreprise
Resources Planning » ou management des ressources de l'entreprise. On les appelle
aussi PGI (progiciels de gestion intégré)
Remarques diverses :
les systèmes M.R.P. les plus importants ont évolué vers des E.R.P., mais tous les logiciels
qui se placent dans la catégorie des E.R.P. ne sont pas basés nécessairement sur la
logique est MRP et le C.B.N..
Le concept E.R.P. correspond plutôt à une intégration de toutes les données nécessaires
à l'entreprise au sein d'un même logiciel, autour de bases de données communes.
La notion de CIM Computerized Integrated Manufacturing (zéro papier) après avoir connu
une grande mode n’est plus autant mis en avant. L’intégration complète des données
n’est finalement ni aussi facile, ni aussi efficace qu’attendu. L’évolution dans ce sens est
certaine mais elle est progressive, fonction par fonction.
Les ERP leader proposent des solutions pour tous les aspects de la gestion de
l’entreprise. Cependant sur des points particuliers ils sont souvent moins efficaces, plus
lourds et plus coûteux que des logiciels plus spécialisés. On préférera donc souvent
réaliser des interfaces. C’est le cas par exemple pour des logiciels de planification
d’atelier (MES), de suivi (SFAO)ou de gestion d’entrepôt (WMS).
En 2009 les deux grands leaders mondiaux sont SAP (Européen) et Oracle (Etats unis)
mais il existe de nombreuses autres solutions pérennes , particulièrement pour des PME
aux besoins plus limités. Il existe aussi des solutions en Open Source.
432 L'algorithme MRP – vision « globale »
Ce qui est Horizons

exemples
Pilotage concerné !
Plan
Stratégique 2 à 5 ans
Marché
Plan Directeur
Plan Industriel Familles
12 à 24 mois
et Commercial de produits
LT
Plan Directeur Produits
3 à 12 mois
de Production Finis
2 * cycle
Programme des besoins en Matières et Prod. + appro.
MT Composants
Matières et composants 1 à 3 mois
1 jour
CT Liste ordonnancée des opérations Opérations à 1 mois
Horizon gelé
Feed-back et
TR Exécution (+ mesure) tracabilité 53
433 L'algorithme MRP – vision « interne »
Plan Industriel et Commercial

LONG TERME
Plan Directeur de Production.
1
Dispo
Ressources
Critiques ?
MOYEN TERME
C.B.N.
Capacitaire ?
Pilotage
COURT TERME
Ordo. / Appro.
3
Exécution
Mesure
44 Plan industriel et commercial - P.I.C. / Politique Capacitaire
4 4 1 PIC
le plan industriel et commercial est le résultat d'un compromis entre
- les prévisions et souhaits du service commercial

- les contraintes et capacités du service production de l'autre.
La direction devra arbitrer en s’appuyant sur les arguments fournis par les services de
soutien :
- Capacité financière de l’entreprise

- Stratégie choisie (agressive ou défensive)
- Politique en terme de délais
- Possibilités au niveau Ressources Humaines
- Autres contraintes …
limitations sur les matières premières par exemple
Possibilités de sous-traitance
Pérennité des évolutions de la demande
Le PIC est résumé dans un document synthétique de quelques pages, où l'on regroupe
les produits par famille. Le P.I.C. est souvent sur un horizon annuel.
On choisir la solution la moins onéreuse en cohérence avec la politique de l’entreprise
Le P.I.C. Plan Industriel et Commercial
DIRECTION
Financier
R.H. arbitrage
possibilités possibilités
P.I.C.
COMMERCIAL PRODUCTION
contraintes
prévisions
4 4 2 Politique Capacitaire / Gestion de la capacité
Le choix de fond du type de politique capacitaire devra se faire en cohérence avec la

stratégie :
- Stratégie basée sur le coût => travailler à pleine capacité => tendance à être
en sous capacité et attendre pour réajuster à la hausse la capacité
- Stratégie basée sur la différentiation et l’offre d’un délai court => tendance à
être en sur capacité et anticiper l’accroissement de la charge.
Pour réaliser un équilibre entre la charge et la capacité les solutions divergent suivant le
type de produit et de processus mis en œuvre. Dans le cas des activités de service par
exemple, on ne peut pas stocker. Dans de l’agroalimentaire cette solution est exclue ou
limitée au court terme pour la plupart des produits.
Pricing / Yield Management

Régulariser la charge par action
Sur le prix, par des incitations
Agressif
Influer sur Sous-traitance
la charge
Réduire la charge interne
Lissage
Production constante et
Ajustement par le stock Annualisation
Lisser capacité MOD
Stratégie
Goulet = MOD Ajout de MOD
Ajuster la capacité Embauche
MOD CDD
Réactif Intérim
S’adapter Heures sup.
à la charge Poursuite
Ajuster
la capacité Goulet = Équipes postées
1*8 – 2*8 – 3*8
MOYEN / MOD 3*8+2*12 – 5*12 -…
Goulet = MOYENS Ajout moyens

Ajuster la capacité Location
Moyens Achat
45 Plan directeur de production - P.D.P.
L’objectif fondamental du PDP est de calculer les quantités exactes que l’on va fabriquer
effectivement pour chaque référence de produit. Il est à ce titre le point de départ du
Calcul de besoins en composants.
Par ailleurs il permet de déterminer pour le commercial le disponible à la vente : combien

de commandes peut ont encore prendre en restant dans les limites gérables par l’usine.
le plan directeur de production ne concerne que le service production. Dans la limite des
choix effectués au plan industriel et commercial, on effectue un équilibrage des charges
des capacités beaucoup plus détaillé, produit par produit. Le calcul peut se faire à partir
d’une combinaison entre des commandes fermes et des prévisions.
L'échéance de temps est plus courte (quelques mois) et le découpage plus fin que le PIC
(semaines)
Il peut y avoir plusieurs étages successifs de PDP
PDP pour un article : explications
Horizon Comment les commandes

zone ferme zone libre
remplacent les prévisions
1 2 3 4 5 6
Prévisions 250 280 240 300 220 300 Prévisions
Algorithme
Commandes Fermes 230 190 110 65 20 0 Ferme

Simulation Stock Quelles quantités
Réception ordres peut on encore vendre
D. A. V. en restant dans la
Ordres lancés limite des prévisions
Au delà, attention !!
Quels produits lancer effectivement ? => CBN 66
46 Calcul des besoins en composants et calcul des besoins nets
4 6 1 Calcul des besoins en composants
Dans les systèmes actuels ce n’est pas la première étape mais c’est la partie centrale et
le noyau « historique » (systèmes MRP0)
Pour comprendre cette démarche, étudions un cas simplifié.
Supposons que nous fabriquons des tricycles de modèles X. La demande est la suivante :
nous devons fournir pour la fin du jour 9 une quantité de 21 exemplaires de ce tricycle.
Cette demande est le résultat de prévisions, de commandes fermes ou encore d'une
combinaison des deux. Ceci ne change en rien le calcul que nous allons réaliser.
Pour effectuer ce calcul, nous avons besoin de deux types de données :

-- la nomenclature du produit, qui nous indique le nombre de composants nécessaires
pour fabriquer un produit
-- la gamme de fabrication de ce produit, qui nous indique le temps nécessaire pour
réaliser les différentes étapes de production
La nomenclature du produit nous indique que pour fabriquer un tricycle il est nécessaire
d'avoir :
-- 1 cadre, composant c
-- 3 roues, composant r
-- 2 garde-boue, composant g
La gamme de fabrication de ce produit nous indique que :
-- pour assembler un produit fini x il faut 1 jour

-- pour fabriquer le composant c il faut 3 jours
-- pour fabriquer le composant r il faut 2 jours
Ces deux types d'informations que l'on qualifie aussi plus généralement de « données
techniques » sont combinées avec la demande, dans le tableau ci-après
Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Besoin …
10 15 7 20 25 0 21 17 12
tricycle x
Délai
Assemblage
1 jours
Composants
3 r 63
1 c 21
2 g 42
Délai
Fabrication
Composants
r = 2 jours
c = 3 jours
Nous pouvons conclure de ce tableau que nous savons besoin de disposer :
-- de la matière nécessaire pour fabriquer 63 composant r au
début de la période quatre
-- de la matière nécessaire pour fabriquer 21 composant c au
début de la période de 3
4 6 2 Calcul des besoins nets
Pour assurer la fabrication de produits répétitifs, l'entreprise disposera dans la plupart

des cas d'un stock de matières premières ou de composants intermédiaires. Il ne sera
donc pas nécessaire de réapprovisionner systématiquement la totalité des composants
qui découlent de la nomenclature.
On appellera Besoin Brut la quantité demandée au final, correspondant aux besoins
On appellera Besoin Net la quantité qu'il est nécessaire de fabriquer ou de

réapprovisionner, une fois le stock déduit.
BN = BB – S
Si je dispose d'un stock de tricycles du modèle X de 10 unités,
Si BB = 21 si S = 10 alors BN = 21 – 10 =11
Je ne devrait donc lancer la fabrication que de 11 unités du tricycle X.
Ce principe s'applique en cascade à tous les niveaux de la nomenclature, par exemple :
Si je descends dans la nomenclature : le besoin net déterminé à un niveau devient

le besoin brut du niveau inférieur, BN = 11 d’un niveau devient BB=11 au niveau
inférieur C'est-à-dire que je dois fournir les composants nécessaires pour fabriquer 11
exemplaires du tricycle X, soit :
11 x 1 x C = 11 composants C (cadres)
11 x 3 x R = 33 composants R (roues)
11 x 2 x G = 22 composants G (gardes-boue)
À ce niveau, que le calcul des besoins nets s'applique également. Si par exemple je
dispose en stock de 18 roues (R), le besoin net en roues sera :
BN = 33 – 18 = 15 => Je dois donc lancer la fabrication de 15 roues au début du jour 4.
On peut encore appliquer ce même type de calcul au niveau inférieur de la nomenclature,

c'est-à-dire la matière première pour fabriquer les roues. Et ainsi de suite jusqu'à
s’arrêter au niveau des articles et matières qui seront commandées à l’extérieur auprès
des fournisseurs (Ordres d’Achats OA)
NB : Lorsque l’on réalise ces calculs on n’intègre pas la contrainte de capacité. Celle ci
est vérifiée après coup. S’il y a problème on devra prendre la décision d’anticiper ou
retarder des productions puis de relancer le calcul avec ces nouvelles contraintes.
On dit que les systèmes MRP travaillent « à capacité infinie ».
4 6 3 Autres contarintes à combiner avec le CBN
À partir de cet exemple simplifié, pour nous rapprocher des systèmes réellement utilisés
dans les entreprises, il est nécessaire d'ajouter plusieurs autres règles de calcul, qui
correspondent à des contraintes que l'entreprise doit respecter et qui compliquent les
calculs.
A / Stock de sécurité
Le besoin brut correspond souvent à des prévisions. Ces prévisions ne sont pas des
certitudes. Si le moment venu il y a une différence de quantité entre le besoin brut prévu
et le besoin brut réel. Il faut pouvoir fabriquer quand même.
Il est donc souvent nécessaire d'ajouter un stock de sécurité qui permettra dans la
grande majorité des cas d'absorber ces fluctuations. SS = Stock de Sécurité
Ce stock de sécurité pourra aussi éventuellement protéger contre des aléas dans la
fourniture de l’article concerné (panne de sa machine en production, retard dans sa
livraison,…)
La formule devient simplement : BN = BB - S + SS
B / Lotissements (taille des lots)
Le lotissement, c'est le choix de la taille des lots. Ces lots peuvent correspondre à des
ordres de fabrication (OF) ou des ordres de l'approvisionnement (OA).
Le choix de taille de lots différents du besoin net est imposé par les contraintes
économiques (comme dans le cas de la gestion « classique » des stocks).
On pourra appliquer les mêmes formules de recherche des valeurs optimales.
On peut distinguer principalement trois types de systèmes. On aura en pratique des

systèmes mixtes.
Le cas le plus simple est le système :
LOT POUR LOT
dans ce cas, les OF ou OA correspondent au Besoin Net

Cette situation est pour les articles les plus coûteux dont la consommation est
incertaine. On ne veut en tenir aucun stock !
PÉRIODE ÉCONOMIQUE
dans ce cas, les OF ou OA correspondent au total des Besoins Nets sur une
période de temps
Par exemple :
-- OF : lorsque l'on réalise sur des pièces un traitement par lots avec un temps
incompressible, comme
- Un cycle de traitement thermique sur des pièces métalliques qui dure 48 heures
- Un traitement d’anodisation de couleur sur des pièces en aluminium, qui n'est
lancé qu'une fois par mois
- Un traitement de teinture (nécessité d’aller du plus clair au plus foncé)
- Un laminage de tôles (nécessité d’aller du plus large au plus étroit)
Dans ces cas, on regroupera l'ensemble des composants qui ont à subir ce traitement,
quel que soit le produit fini dans lequel viennent s'insérer ses composants.
--OA : lorsqu'un fournisseur réalise à intervalle de temps réguliers des livraisons, comme
par exemple un fournisseur de tôles ou de matières plastiques. Ces intervalles de temps
imposés sont eux-mêmes le résultat de contraintes économiques et logistiques du
fournisseur.
QUANTITÉ ÉCONOMIQUE
=> dans ce cas, les OF ou OA doivent correspondre à une quantité minimum de

fabrication ou de livraisons.
Par exemple :
-- OF : lorsque l'on doit

- Réaliser une mise au point longue et difficile sur une machine avant de
réaliser une fabrication,
- Regrouper un nombre de pièces suffisants pour faire fonctionner à plein
un équipement qui travaille par lots de tailles fixes (cuves de malaxage,
four de cuisson, paniers de pièces pour un traitement de surface ou dépose
d’un revêtement de type zingage,...)
- Entamer un lot de matière qu’il faut utiliser en entier (ex de l’ouverture
d’un fût de matière avec une durée limite d’utilisation)
Dans le premier cas on aura un minimum de commande (par ex 200 pièces) et ensuite
on pourra éventuellement avoir une quantité libre (213, 227,…)
Dans les deux autres cas on devra commander par multiples de cette quantité
économique
--OA : lorsque l'on doit pour des raisons économiques liées à la logistique, remplir un
container (transport maritime), un camion ou constituer une palette complète.
C / Taux de rebuts
Dans la plupart des processus il est nécessaire de tenir compte d'un certain pourcentage
de rebuts à chaque étape de fabrication. Fondamentalement ces rebuts peuvent avoir
deux grands types de causes :
1/ chutes ou freintes : le processus technique employé fait qu'il y a

nécessairement une partie de la matière qui ne peut pas être utilisée
Lors de la réalisation d'une pièce où d'un groupe de pièces

début ou fin d'un rouleau de carton
début ou fin d'une bobine de tôle
chutes lors de la découpe de plaques
…
lors du lancement de fabrication
pièces de réglage
pièces à sacrifier (contrôle destructif)
démarrage du processus (imprimerie offset)
2/ rebuts de fabrication : les processus industriels ne pouvant pas être

maîtrisés à 100 %, il y a de temps à autre des ratés
Manque de matière sur une pièce injectée
déréglages de la machine
défauts dans la matière première
casse d'un outil en cours de fabrication
…
Nota Bene : Des niveaux trop élevés de ces rebuts nécessitent bien sûr des actions de
traitement, mais dans la plupart des processus il est économiquement déraisonnable de
viser le 100 %. Dans une approche qualité et amélioration continue on peut viser 100%
et l’atteindre si on déploie les efforts nécessaire, mais à court et moyen terme il faut
« faire avec ». On devra donc souvent gérer un certain niveau de rebuts tolérés.
D / Niveaux de nomenclatures
Des composants entrent fréquemment dans la composition de plusieurs produits

différents. En outre, ils peuvent se situer à des niveaux différents de nomenclatures, ou
même être vendus directement comme des produits finis. C'est le cas par exemple des
pièces détachées pour le dépannage.
Il faudra donc scruter tous les niveaux des différentes nomenclatures de l'entreprise pour
regrouper les besoins d'un composant donné (en période économique ou quantité
économique).
On a donc combinaison de toutes ces contraintes sur chaque article, ainsi que la
nécessité de réajuster régulièrement les calculs au fur et à mesure de l’avancement du
travail et que des entrées et sorties de stock. Tout cela explique la complexité et la
lourdeur des logiciels mis en œuvre, malgré la simplicité des calculs de base du CBN.
4 7 Programme de fabrication (ou planification fine / détaillée)
Une planification fine détermine qui fait quoi et quand sur les différents équipements.
Dans le cadre MRP cette planification sera défini de manière déterministe et centralisée.
On peut aussi laisser la latitude aux responsables opérationnels pour gérer de manière
décentralisé. Dans ce cas on appliquera des règles de gestion des files d ‘attente au
niveau du terrain (système kanban du juste à temps)
471 Ordonnancement
Sur chacun des moyens utilisés il faut donner un ordre de priorité pour la réalisation des
lots ou pièces qui vont se présenter. C’est le but de l’ordonnancement
Dans les cas simples d’une planification « manuelle » de petite entreprise
l'ordonnancement est souvent combiné avec le jalonnement lors de la réalisation d’un
planning d’atelier.
472 Jalonnement
le jalonnement et l'organisation de l'étalement dans le temps des cycles de production,

avec la détermination des moments de début et de fin de chaque action. Pour le
jalonnement on utilise des temps alloués qui intègrent
le temps de cycles pour faire un produit
le niveau moyen de déperdition qui correspond au rendement réel des
équipements (cf. TRS)
473 Lancement
le lancement est la diffusion au service fabrication des données relatives aux ordres à
exécuter : ordre de fabrication et ordres d'achat. Il ne génère normalement pas de
difficultés particulières.
Progressivement on trouve des systèmes vraiment opérationnels ou l’information n’est

plus imprimée mais utilisée directement avec une visualisation sur écran.
473 Exécution
On fabrique et les choses des passent plus ou moins comme prévu !
474 Suivi de production
-- une mesure de l'information (quantités réalisées, rebuts, temps réel,…) => calcul des
coûts réels
-- une remontée de l'information qui permet de
piloter et réajuster au fur et à mesure travailler à plus long terme sur le maintien et
l'amélioration de la performance de la production
-- des fonctions d’enregistrement de ce qui s’est passé pour chaque lot ou pièce pour des
raisons de traçabilité (qualité et sécurité des produits)
Comme pour le lancement les suivis de production sont de mieux en mieux intégrés et
automatisés, avec des calculs automatiques des temps et des indicateurs qui y sont reliés
(par exemple le TRS et le TRG). Les saisies peuvent souvent être remplacées par des
systèmes de compteurs automatiques et par des scannages de codes-barres.
On parle quelquefois de SFAO (Suivi de Fabrication Assisté par Ordinateur )

Plus globalement si on intègre planification détaillée et suivi on parle de MES
(Manufacturing Execution System).
Dans les années 2000 la convivialité d’utilisation des systèmes à ce niveau a beaucoup
progressé : travail directement directement sur le diagramme de Gantt des opérations en
production.
48 L’intégration des niveaux de planification
L'apparition de la démarche Supply chain ainsi que la coordination des données accrue
qui est maintenant permise par de puissants systèmes informatiques amène une
intégration des niveaux de planification.
Une intégration « verticale » qui combine les différents horizons temporels, pour aller de
l'anticipation de long terme jusqu'à l'exécution.
Une intégration « transversale » qui relie les différents intervenants de la Supply chain.
Niveaux de planification
Long Terme
et types de logiciels associés
Prévoir un flux équilibré,

APS
en tenant compte des contraintes
PIC
ERP (MRP) Anticiper les ressources

et composants
PDP DRP
Exécution
Piloter exécution,
MES - SCE traçabilité et feed-back
APPRO - PRODUCTION - DISTRIBUTION - DEMANDE
MES : Manufacturing Execution System

SCE : Supply Chain Execution
APS : Advanced Planning and Scheduling
NB : les logiciels de type APS et MES servent (sur des niveaux et échéances de temps
différents) à optimiser un flux logistique au travers d’une succession de ressources.
Leur logique est très différente des MRP et ils sont bases sur des algorithmes de
recherche opérationnelle à capacité finie. Ils sont inspires de la théorie des contraintes de
Goldratt.
Résumé
-- Pour rester compétitive l'entreprise doit anticiper ses productions à partir de prévisions
et rendre son système réactif pour s'adapter aux fluctuations inattendues de la demande
-- Un point vital de l'anticipation est d'équilibrer charges et capacités de travail qui sera
fait à long terme mais aussi à des horizons plus courts (semaine, journée)
-- Un autre point essentiel est de disposer en temps et à heure des composants et

matières nécessaires, par le calcul des besoins nets
-- Le CBN intègre des données fondamentales : nomenclature et délais, mais aussi les
contraintes de sécurité, lotissement et niveau de rebut
-- L'équilibre et le CBN sont intégrés dans l'algorithme M.R.P., avec les étapes PIC, PDP,
ordonnancement, jalonnement et lancement
-- Les étapes du M. R. P. partent de décision long terme globale pour descendre par
paliers de vers le court terme très détaillé
-- Une panoplie de logiciels quelquefois intégrés permettent de piloter l’ensemble, sur

plusieurs horizons temporels et transversalement au travers de la Supply Chain
Supply Chain Management
71 Supply Chain c’est quoi ?
« Supply Chain » désigne la chaîne d’intervenants et d’activités qui délivre produits et

services aux clients.
L’ensemble de la supply chain peut être modélisée par cinq processus majeurs :
Achat Production Distribution Interface client
PLANIFICATION (via ERP – APS)
Par extension le terme Supply Chain désigne aussi la démarche de progrès qui vise à
optimiser cette chaîne. Ce qui la caractérise :
- Une approche transversale axées sur les processus

- Un point de vue global, appuyé sur des logiciels d'intégration et de partage des
données
- Une démarche pragmatique, on adapte au cas par cas la meilleure solution
Lorsque la démarche va jusqu’à prendre en compte le client final, on parle de Supply

Chain globale. Une entreprise placée dans une position « centrale » pourra aussi
distinguer Supply Chain => coté approvisionnement et Demand Chain => coté client.
72 Quand est elle apparue ?
Au fil de l’apparition et du développement d’une activité, dans les entreprises concernées

se succèdent différentes phases : Développement, maturation puis optimisation. Plus
globalement dans l'économie, plusieurs époques se succèdent, avec les méthodes
d'organisation et les outils qui répondent aux besoins du moment (en fonction de la
technique alors disponible).
A partir du début du siècle : la demande est supérieure à l'offre, il faut produire le

plus possible en maîtrisant le coût. La période de production de masse a apporté le
« Taylorisme » et les techniques de l’OST (Organisation Scientifique du Travail), avec
par exemple la technique MTM.
Années 60 / 70 : Maîtriser la complexité croissante des produits et anticiper la

demande, on réalisera cela avec les système MRP et les GPAO.
La concurrence commence à se faire sentir. On est encore dans une optique de
développement pour la plupart des entreprises industrielles, mais à partir de la fin
des années 70 la concurrence se durcit fortement, face à des marchés qui se
saturent.
Années 70 / 80 : internationalisation, concurrence renforcée, il faut s’adapter à la

versatilité des clients, à leur exigence croissante sur les délais et sur la qualité. Les
entreprises japonaises émergent fortement lors de cette période, car elles ont les
premières développées les solutions adéquates. C’est la période de production en flux
tendus avec le « JAT » a apporté les démarches Kaïzen et Qualité totale, avec par
exemple le SMED et le Kanban. Dès le début des années 80 ces techniques se
répandent dans les entreprises occidentales et cela se poursuit encore.
Depuis les années 90 : l'internationalisation s'est poursuivie, le savoir-faire dans le

domaine de la distribution se développe. En France par exemple les nouveaux leaders
économiques en croissance et fort changement depuis la fin des 70’s, ce sont souvent
plus les sociétés de distribution et moins les entreprises de production. Dans le
secteur manufacturier lui-même, la spécialisation de chaque entreprise sur ses cœurs
de métier, la modularisation et le flux logistique complexe généré par la politique
juste à temps font apparaître l'importance des fonctions logistiques et de leurs
coordinations interentreprises.
La combinaison de Production et de la logistique apporte la démarche « Supply
Chain » portée par le développement des ERP et APS
Le concept de Supply chain est apparu puis a été formalisée fin des années 80 début 90
au travers d’un certain nombre d’actes fondateurs :
- Mise en place d’une collaboration de type ECR à l’initiative de Procter & Gamble et
Wall Mart, qui fera école
- Création du Supply Chain Council à l’initiative de 400 industriels et distributeurs
qui définit une terminologie et des outils (1996)
73 Pourquoi les démarches Supply Chain ?
Leur objectif est d’optimiser l’ensemble des processus pour augmenter le service apporté
au moindre coût.
Pris individuellement, chaque maillon de la chaîne d'approvisionnement qui va du premier
fournisseur jusqu'au client final est maintenant optimisé par des démarches
d'amélioration structurées : norme qualité ISO, re- de engineering des processus,
démarches d'amélioration continue,.... Après le secteur industriel, la logistique et la
distribution sont aussi arrivés à une certaine maturité.
Il faut chercher ailleurs des sources de progrès importantes. Ces zones de progrès se
situent surtout maintenant dans les interfaces et la coordination des activités entre ces
entreprises.
Les deux principaux impacts d’une démarche Supply Chain réussie sont pour
l’entreprise :
- Une réduction du besoin en fond de roulement, grâce à une réduction des niveaux
de stock
- Une amélioration du service client, grâce à une réduction de pénuries
La fluidité, la rapidité et l'efficacité du flux de produits et du flux d'informations sont les

grands changements de cette période.
Les résultats obtenus indiquent souvent une réduction du niveau des stocks de l’ordre de
50% accompagné d’une forte amélioration du niveau de service (réduction de ruptures).
Exemple Français : LVMH
74 Comment ?
La démarche supply chain englobe toutes les activités qui participent à la création de
valeur. La particularité de cette démarche est de déborder des limites de l’entreprise, en
amont et en aval.
Le déroulement pratique suit en général cette trame :
- Analyser les processus existants

- Corriger les processus non performants et créer les processus manquants
- Adapter ces processus pour pouvoir les piloter de manière globale et intégrée (en
s’appuyant sur un système d’information de type ERP)
On retrouve dans ces démarches plusieurs grandes orientations ou principes, plus ou

moins accentués suivant la situation de l’entreprise. Je les ai regroupés en cinq
catégories principales.
1 - Adapter la chaîne logistique et l'optimiser pour à chaque besoin :
Segmenter pour avoir un niveau de service adapté à chaque client

Les quantités, les délais attendus ainsi que le niveau de service diffèrent fortement d’un
client à l’autre. On adapte donc une organisation à chaque catégorie de besoin.
Adapter la chaîne logistique aux contraintes, au cas par cas

Le point de vente peut-être une grande surface, un petit magasin de centre ville, un
particulier via une commande sur Internet : à chacun de ce cas, il faut un système de
livraison adapté. Autre exemple : pour des produits frais ou pour des conserves, les
contraintes ne sont pas les mêmes.
2 – Collaborer pour réaliser des prévisions conjointes
Les manques ou les excès de stocks, proviennent pour l'essentiel d'une absence de
coordination des différents maillons. Si chacun travaille « dans son coin » les stocks de
sécurité redondants se multiplient que sur certaines références alors que sur d'autres
c'est la rupture.
En outre la volatilité de la demande, la concurrence, les promotions rendent plus

incertaines les prévisions (précision de 20% couramment et de 50% sur des
promotions). Il faut recueillir et traiter les informations de tous les partenaires, pour
maximiser les chances de prévoir juste.
3 - Il faut faire les choses au bon endroit et au bon moment
Placer le pilote au bon endroit

On constate que celui qui est amené à prendre une décision de re-approvisionnement
dans une structure traditionnelle, n'est pas toujours le mieux placé pour prendre la
décision qui sera optimale économiquement pour l'ensemble de la Supply Chain. C'est
l'outil GPA
Appliquer la différenciation retardée

Pour réagir rapidement à la demande du client en lui proposant un grand choix de
produits, il faut différencier ces produits au plus prêt de ce client.
Par exemple on réalisera les conditionnements spécifiques à une promotion sur la plate-
forme logistique et non pas en usine.
Créer un partenariat client-fournisseur, et acheter une fonction, avec un engagement

sur le résultat
L’ externalisation et donc l’achat d’une grande part du produit (75 % d’une voiture)
oblige à collaborer lors de la conception puis à mettre en place une logistique de type
Juste A Temps entre usines pour la durée de vie du produit.
4 – Maîtriser le flux d’information au travers de systèmes ERP et e-business
Les APS qui constituent la couche supérieure permettent d’optimiser l’ensemble de la

chaîne logistique en vérifiant par anticipation la disponibilité et la capacité de chaque
maillon (planification à capacité finie) Ceci permet de privilégier avant tout l'écoulement
du flux.
Planifier à l'avance les différents besoins aux différents moments et aux différents
endroits. Si l'on peut calculer, il ne faut pas essayer de prévoir !
C'est l'application du DRP qui est dans la distribution l'équivalent du PDP de la partie
production (systèmes M.R.P.)
Maîtriser l’ensemble de la supply chain avec précision devient possible grâce aux moyens
informatiques. Le développement des ERP permet d’ homogèneïser le fonctionnement
des différents partenaires et de permettre le partage de l’information en temps réel,
entre les partenaires. Ceci amène la prise en compte en temps réel des changements de
demande et problèmes divers.
5 – Mesurer la performance de la chaîne logistique globale en s’appuyant sur une

approche ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management)
La supply chain est transversale à l’entreprise. Les composants de la SC dépendent de
services différents, il faut donc mesurer performance et coûts par activité ou processus,
afin de les piloter de manière adéquate. Une approche ABC permet d’évaluer le coût
interne d’une activité, de le comparer à son coût externe et de décider s’il est ou non
pertinent de l’externaliser.
REMARQUES IMPORTANTES sur la mise en place du SCM
Transversalité actions / résultats
La collaboration inter-entreprise fait apparaître des gains car souvent une chaîne
d’activité traverse plusieurs entreprises. Une amélioration peut donc apparaître dans une
entreprise A suite à une action dans une autre entreprise B (à l’intérieur de laquelle cette
action n’aura pas d’effet sensible).
De ce fait pour lancer un partenariat durable et mutuellement bénéfique, il faut a priori
signer un accord qui définira et partagera les gains sur la base d’indicateurs précis. On
aura souvent un partage équilibré 50/50 ou en faveur du coté « client » 60/40.
Autres démarches de progrès
Bénéficiant d’un effet de mode porteur, on va souvent intégrer des plans de progrès déjà
existants dans la démarche Supply Chain pour les dynamiser.
De même certaines actions de progrès, de bon sens, seront intégrées sous la bannière
Supply Chain. C’est souvent le cas des actions qui touchent la partie Production (par
exemple le Kaïzen, JAT,…).
Par contre il y aussi a des actions spécifiques supply chain qui sont plus innovantes et qui
toucheront plus aux aspects logistique et interface inter-entreprises.
75 Outils et méthodes caractéristiques des démarches Supply Chain
Une première partie importante des outils porte sur le management du flux d’information
et une seconde partie sur le flux physique.
751 ECR : Efficient Customer Response
On peut considérer que ce terme est pratiquement synonyme de Supply Chain

management. Cette appellation recouvre la plupart du temps les mêmes méthodes et
techniques.
L’ECR désigne en général la démarche mise en place dans les entreprises de distribution,
alors que Supply Chain est un terme plus largement reconnu dans les entreprises
industrielles et logistiques.
752 EDI : Electronic Data Interchange et données scannées
Échange de Données Informatisées

Il est nécessaire, pour faire fonctionner en temps réel un pilotage des flux dans la
distribution de pouvoir saisir, transmettre, recevoir et traiter des volumes importants de
données.
Le scannage systématique des produits au point de vente permet de constituer des
historiques de consommation. Ces historiques permettent d'élaborer des prévisions.
C’est la première étape « de base » dans la mise en place de l’ECR avant GPA et CPFR
753 GPA : Gestion Partagée des approvisionnements
Le re-approvisionnement de l’entrepôt est décidé par son fournisseur (usine)

C’est la version Française de la VMI.
Le fournisseur a une vue simultanée du besoin et de ses contraintes propres. Il pourra
mieux maîtriser les flux et optimiser les stocks.
Les buts, sont pour l'essentiel ceux de l'ensemble de la démarche de Supply Chain :
-- réduire le niveau des stocks
-- améliorer le taux de service
-- mais aussi l'optimisation du remplissage des camions
Cette démarche s'appuie fortement sur l’EDI, mais elle ne peut pas être complètement
informatisée. Le fournisseur (industrielles) devient responsable des commandes. Il doit
avoir une vision sur les taux de rotation du distributeur et sur les variations de la
demande au point de vente.
Donc les outils informatiques sont standards, ainsi que les messages EDI. Par contre pour
chaque liaison industriel/distributeur les paramètres sont spécifiques (couvertures de
stocks, délais de livraison).
Le coût des investissements et l'acquisition nécessaire d'un savoir-faire (afin de prendre

les bonnes décisions de livraison) font que ce genre de démarche sont maintenant bien
en place. Elles sont au moins bien engagées pour les gros fournisseurs industriels, mais
leur application pour des petits fournisseurs et plus long à se mettre en place :
-- recherche de solutions informatiques d'un coût plus abordable,
-- savoir-faire dans les prévisions commerciales
VMI signifie : Vendor Managed Inventory
Si le principe de base est le même, il y a une différence de mise en oeuvre entre VMI et
GPA. En effet, la législation française n'autorise pas à facturer s'il n'y a pas eu commande
au préalable (même si le client est d'accord pour cela).
Donc le fournisseur ne va pas déclencher de sa propre initiative une livraison. Il devra
envoyer une proposition, qui sera validée par une commande.
On parle aussi de CMI : Co-managed Inventory, dans le cas où la responsabilité est

partagée.
754 CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
Si la démarche GPA concerne le re approvisionnement à court terme. Sur un certain

nombre de références apparaît au-delà de la GPA le besoin de travailler sur la prévision.
C'est le cas en particulier à l'occasion des promotions qui vont fortement modifier le
niveau habituel de la demande.
La solution, c'est d'aller encore plus loin dans la collaboration. C'est le CPFR qui est le
prolongement et l'approfondissement dans le moyen terme/long terme de la GPA.
C’est une démarche qui prolonge la GPA, en incluant une phase de partage des
informations et de prévision en commun entre l'industriel est le distributeur.
Plutôt que de s'affronter le fournisseur et le distributeur coopèrent pour rendre

l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement plus réactive à la demande du client final.
En principe les partenaires devraient travailler à partir des ventes en magasin,

enregistrées en sortie de caisse. On retrouve ici le principe de la demande indépendante,
elle se situe au niveau du client final, tout ce qui en découle en amont pouvant être
calculé.
Par contre, ces données étant particulièrement stratégiques et complexes exploiter, on
travaille souvent à partir d'informations communiquées par les entrepôts régionaux du
distributeur.
Ce concept a été formalisé aux États-Unis en 1996 au sein du VICS (Voluntary Inter-
industry Commerce Standard Association).
Cette coopération peut être mise en oeuvre à partir du moment quatre principes
techniques sont respectés :
-- un standard de communication internationale

-- un réseau de communication international (Internet)
-- une communication simultanée (pas de déphasage)
-- une sécurisation des moyens de communication
Les principales étapes sont :

- Planification de la démarche et fixation d’objectifs
- Prévision en commun des ventes
- Prévision en commun des achats
- Exécution des commandes GPA
Vous trouverez un article qui illustre bien la mise en place progressive de ces méthodes :
“Les mousquetaires déploient la GPA” – Stratégie Logistique sept. 2002
755 Autres outils Supply Chain
Suivant les circonstances, divers outils peuvent être mis en place suivant les priorités sur
un secteur d’activité. La distribution de produits frais, de journaux, de pièces pour
l’industrie, de canard en plastique jaunes « made in China » ou de médicaments ne
génèrent pas les mêmes contraintes.
CRM : Customer Relationship Management

L'amélioration du taux de service est aussi un des objectifs du processus qui se focalise,
comme son nom l’indique, sur la gestion de la relation avec le client.
DRP : Distribution Ressources Planning.

Planification des ressources de distribution.
Le DRP a été développé afin de planifier les besoins en produits et en capacités à chaque
niveau de la chaîne de distribution. C'est l'équivalent du PDP que l'on trouve dans la
logique MRP, des entreprises industrielles (cf. chapitre « Anticipation et M.R.P.)
CRP : Continuous Replenishment program
Cette pratique consiste à commander un petit peu de tout, tous les jours, plutôt que de
commander des lots importants au coup par coup.
On parle aussi, de « distribution juste à temps »
ABM / ABC : Activity Based Management / Activity Based Costing
En conséquence du poids des contraintes légales et réglementaire, la comptabilité et la

gestion économique se sont souvent éloigné de leur objectif originel, de gestion
opérationnelle des coûts de revient et des marges.
Pour dépenser mieux, en agissant sur les causes des coûts, est apparu la comptabilité
par activité. Son principe est de rapprocher au maximum le suivi des coûts de la
description physique des processus de travail. On retrouve encore ici la même logique
« approche processus ».
1/ Identifier pour chaque dépense :

- Quelle ressource => nature
- Qui => Centre de responsabilité
- En faisant quoi => Activité
2/ Rechercher les causes de coût rattachées à chaque activité
3/ Relier ces coûts aux indicateurs physiques (nb produits, temps,…)
4/ Allouer la dépense à des objets de marge (produit, client,…)
Les objectifs sont :

- fournir une mesure du progrès continu
- Fournir des coûts de revient fiables pour améliorer les choix stratégiques
(coût par produit / client / affaire / …)
756 Amélioration du Flux Physique
Cross Docking
Toutes les méthodes précédentes portent sur le traitement de l’information et vue de

prendre les décisions de réapprovisionnement. Une fois cela fait, il faut aussi acheminer
le plus efficacement possible les produits !
Donc par exemple organiser le groupement des commandes par fournisseur et leur
conditionnement par magasin, afin de réduire les opérations de préparation de
commande sur plate-forme.
Donc 3 principes :
- Traitement groupé des commandes
- Conditionnement adapté pour éviter tout déconditionnement intermédiaire
- Synchronisation arrivées / départs pour accélérer le flux
Différentiation Retardée
Comme dans le JAT on tend à retarder les actions qui différencient le produit. Ce peut
être le produit au sens classique pour le client final mais aussi la constitution d’une
livraison (préparation de commande
Tournées
Les tournées sont réorganisées pour par exemple organiser une « ramasse » prise en
charge par le client ce qui lui permettra de mieux maîtriser ses stocks.
Technologies de picking et traçabilités
De nombreuses solutions sont venues au fil des années à maturité et permettent

d’optimiser mieux et à des coûts raisonnables la préparation : voice picking, light picking,
solutions de traçabilité (code-barre, data matrix, RFID, …)
Résumé
-- Supply Chain désigne un ensemble d'activités et processus qui délivrent produits et

services aux clients, qu'ils appartiennent non à la même entreprise
-- Supply Chain a pour objectifs de réduire simultanément de possession et coût de

rupture
-- Pour réduire ces deux coûts, il faut optimiser la circulation de l'information et des
produits et parfaitement synchroniser les deux
-- Cela amène un nouveau partage des informations et une révision du qui décide et
comment
-- Cette évolution s'appuie principalement sur les outils :

DRP, EDI, GPA, CPFR et le Cross-docking + solutions techniques

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Gestion des stocks

PHILIPPE AUGOYAT CONSULTANT

31 Nature des stocks , demande indépendante ou dépendante

Tout au long de la chaîne logistique , de la matière première originelle au client final on

Stocks de distribution demande indépendante

De même lors de la constitution d’un produit par transformation de matière et

Les systèmes de réapprovisionnement d’un stock traités dans ce chapitre portent en

32 Fonctions des stocks

Dans une entreprise (production industrielle ou logistique) on va trouver du stock pour

o Pour l’économie d’échelle

Chaque fois que l'on effectue une opération de réapprovisionnement du stock,

On achètera pour profiter d'un cours particulièrement favorable ou bien d’une

o Pour se protéger des aléas courants

Dans cette catégorie, deux aspects bien distincts :

o Désynchronisation production / livraison :

o Flux non synchrone

Dans un flux de production, souvent les machines ou postes de travail

Il est nécessaire d'anticiper de grosses commandes, des commandes

33 Types de stocks d’anticipation

34 Coûts des stocks

Si le stock à des fonctions dans l’entreprise, a contrario il génère systématiquement des

Quand il n’y en a pas => Coût de pénurie

Détérioration de l’image de marque

Quand il y en a = Coûts de gestion

Dans les coûts de gestion on doit re-séparer en deux rubriques :

Acquisition/Passation Le coût à chaque fois que l’on ré-alimente le stock

o Acquisition : Il se traduit lorsque l’on ré-alimente le stock à partir d’une

o Lancement : Il se traduit lorsque l’on ré-alimente le stock à partir d’une

Possession Le coût pour conserver le stock

o Coût financier (immobilisations à la banque)

Ci-après le cas de la Quantité Economique de Commande

Des commandes ou lancements en grandes quantités, qui génèrent des coûts de

Des commandes ou lancements en petites quantités, qui génèrent des coûts de

Ce calcul se fait avec la « formule de «Wilson » Q = (2*N*Cl/Cp)1/2

Q = Quantité économique à lancer à chaque lot

coût Coût de passation

Au niveau de l'exécution du réapprovisionnement des stocks, il faut fixer une règle de

Il existe fondamentalement trois systèmes distincts. En pratique toutefois, on

1/ RP = Re-approvisionnement Périodique : achat d’une quantité variable (pour re-

2/ PC = Point de Commande : achat d’une quantité fixée à l’avance, à des intervalles de

3/ Anticipation : on recommande ce que l’on prévoit de consommer dans l’avenir.

Le système de réapprovisionnement périodique est celui qui nécessite le travail de

On choisira l'un de ses systèmes, en tenant compte principalement de critères

-- le coût des articles concernés

Les lois découvertes par Pareto s'appliquent dans de nombreux domaines et en

Exemple A : les plus chers / B intermédiaire / C les mois chers

La catégorie A, B ou C influera sur choix de la méthodes de gestion du stock de l’article

38 Indicateurs de gestion des stocks

Ex : consommation annuelle = 2000, , 1 an = 250 j ouvrables , donc consommation

39 Gestion physique des stocks

On essayera le plus possible d’être en FIFO pour la qualité et la traçabilité. C’est un

De nombreuses solutions techniques viennent faciliter la gestion des articles et en

Logiciels de gestion des stocks

-- Il y a différentes raisons pour faire du stock dans une entreprise, l'économie, la

-- Un stock génère des coûts de pénurie ou de gestion.

-- Le coût de gestion résulte d'une compromis entre frais d'acquisition/lancement et les

-- Il existe trois méthodes fondamentales de réapprovisionnement de stock :

-- La performance de gestion d'un stock peut se mesurer par la rotation ou la couverture

41 Anticiper ou attendre les commandes

Anticiper, pour déclencher à l'avance le processus d'approvisionnement puis de

Être réactif, pour être capable de réaliser ce même processus d'approvisionnement et

Combiner les deux situations

NB : directement liés à la production, située dans sa continuité en amont et en aval, la

Ce calcul se fait avec la « formule de «Wilson » Q = (2NCl/Cp)1/2