HARVARD BUSINESS REVIEW FRANCE

LE MUST HORS-SÉRIE
PRINTEMPS
PRINTEMPS 2017
2017
| HORS-SÉRIE N°4

du
MARKETING
12 enseignements
MARKETING | PRINTEMPS 2017

pour séduire vos clients

et affiner votre stratégie
Amazon, Apple, Diageo, Disney, eBay, Jack Daniel’s, L’Oréal,
Nike, Tesla… leurs bonnes pratiques décryptées par nos experts.

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Editorial
Pour en finir avec
la myopie du marketing
M
arketing Myopia » (« La
Myopie du marketing »)
est un texte fondateur
de la pensée de nom-
breux c adres et diri-
geants. Ecrit par Theodore Levitt en 1960
(et republié en 2004), cet article de ce
célèbre professeur de la Harvard Busi-
ness School – qui fut aussi rédacteur en
chef de Harvard Business Review de 1985
à 1989 – a marqué de son sceau la manière
de voir le client. Pour Levitt, les entre-
prises passent trop de temps à produire
des produits et des services, et pas assez à
comprendre ce que veulent les clients et
ce dont ils ont besoin.
On pourrait penser que les firmes ont
changé de paradigme. Eh bien, apparem-
ment, non. Cette myopie frappe toujours,
hélas, de nombreuses organisations, les
menant droit dans le mur plus souvent qu’à
leur tour. Selon certaines recherches, le
pourcentage de nouveaux produits qui
échouent varie de 75 à 95% ! Beaucoup de
temps, d’énergie et d’argent sont donc
gaspillés dans des lancements qui ne pas-
seront pas le cap d’une année. En 2017, la
pensée de Theodore Levitt (décédé en
2006) a donc toujours autant de pertinence.
Comme il le disait, non sans humour, à ses
étudiants : «Les gens ne veulent pas une
mèche de 8  mm, ils veulent un trou de
8  mm. » En d’autres termes, il faut passer
d’une vision orientée production à une vi-
sion orientée client. Levitt martelait aux
dirigeants qu’il voulait guérir de cette
myopie : « Vous êtes dans le business parce
que vous avez un consommateur. Vous
Ce magazine «�Le Must�» est le quatrième de notre collection. Vous lui avez réservé un accueil exceptionnel depuis son lancement,
à l’automne 2015. Soucieux des besoins de nos lecteurs et de nos acheteurs, nous voudrions connaître votre avis.
Vous trouverez un questionnaire de satisfaction en page 109�; nous vous remercions de prendre quelques instants pour y répondre.
4 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
devez vous demander : ‘‘Dans quel busi-
ness sommes-nous vraiment ?’’ »
D’où l’importance de ce numéro théma-
tique. Nous avons réuni des spécialistes du
monde académique, du conseil et de
l’entreprise dont beaucoup ont été pétris par
l’enseignement de Levitt qui suggérait de
penser différemment. Nous vous proposons
le fruit de leurs plus récentes recherches
menées sur le marketing. Bien sûr, la
dimension digitale qui n’existait pas en
1960 est aujourd’hui fondamentale, qu’il
s’agisse de vendre ses produits via une
plateforme, de créer un parcours client
irréprochable ou de chercher – justement – à
toujours mieux connaître ses clients grâce à
la puissance d’analyse du big data… à condi-
tion de faire preuve de discernement.
Lors du dernier Peter Drucker Forum, à
Vienne (Autriche), Clayton Christensen, un
autre maître de la Harvard Business School,
a raconté cette histoire : « Un homme arrive
au paradis et demande à son guide céleste :
‘‘Pourquoi n’y a-t-il pas de data ici ?’’ “Parce
que la data ment !’’ répond son guide. » Et
c’est pourquoi, quand on lui demande « Où
est la data ? », le professeur Christensen
répond : « Allez en enfer ! »
Savourez donc les 12 enseignements
que nous vous proposons dans ce numéro
« Le Must du marketing », pour séduire
vos clients et affiner votre stratégie, mais
gardez toujours à l’œil que même à l’ère
du digital, plus important que les algo-
rithmes et la data, il faut se focaliser sur
les vrais besoins du client.
Gabriel Joseph-Dezaize, Rédacteur en chef.
CONSCIOUS & CARING LEADERSHIP @ THE DIGITAL AGE
�� AVRIL ����
Campus de Paris - emlyon business school
Speakers inspirants, workshops « meet the leaders », meditation room…
Pour réinventer l’art du leadership à l’ère digitale�!
Parmi les intervenants�:

Clara Gaymard Antoine Frérot Gonzague de Blignières

Cofondatrice RAISE CEO Veolia Cofondateur RAISE

Stefan Happ Lars Rebien Sørensen Gérald Karsenti Marie Schneegans

VP American Express CEO Novo Nordisk CEO HP Enterprise France CEO Never Eat Alone

Inscriptions sur www.positiveleadership.fr

Une plateforme Institut français Partenaires

du leadership positif
imaginée par
@IFLPositif #PLF
Sommaire
10 LA PRISE DE
DÉCISION AU CŒUR
DU MARKETING 48 LE COCKTAIL
PHYSICO�
Les bons processus de décision NUMÉRIQUE
permettent de faire tomber les silos Pour les consommateurs, les
et d’optimiser les performances. mondes virtuel et réel ne font
Par Aditya Joshi qu’un. Il devrait en être de même
et Eduardo Giménez pour votre entreprise.
Par Darrell K. Rigby

18 VOULEZ�VOUS
VRAIMENT
RESSEMBLER À EBAY�?
Structurer votre business
comme une place de marché
peut sembler attrayant,
mais s’avère souvent risqué.
Par Andrei Hagiu et Julian Wright
58 LA VÉRITÉ SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT
Les sociétés s’attachent aux interactions
avec le client avant, pendant et après l’achat,
mais c’est le parcours client dans son intégralité
qui compte vraiment.
Par Alex Rawson, Ewan Duncan
et Conor Jones

26 STRATÉGIE DE
MARQUE�: UNE
CARTOGRAPHIE PLUS EFFICACE 68 PARCOURS CLIENT�:
FAIRE MIEUX QUE
Ou comment cultiver la spécificité SES CONCURENTS
de sa marque tout en étant un Les outils numériques ont donné
leader central dans sa catégorie. le pouvoir aux consommateurs.
Par Niraj Dawar Les entreprises doivent reprendre
et Charan K. Bagga la main de façon proactive en
utilisant notamment les nouvelles
technologies.
Par David C. Edelman
et Marc Singer

36
SOCIAUX
LE BRANDING À
L’HEURE DES RÉSEAUX

Les entreprises ont investi

massivement dans la production
de contenu pour mobiliser le public
80 POUR GARDER
VOS CLIENTS…
FAITES SIMPLE�!
autour de leurs marques. Sans Ne les sollicitez pas sans répit,
succès. Un modèle alternatif, le et contentez-vous de les aider
«branding culturel», peut les aider à faire les bons choix.
à séduire les consommateurs. Par Patrick Spenner
Par Douglas Holt et Karen Freeman

6 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

 Le must du marketing
90 EN QUOI L’IDENTITÉ
SOCIALE DE VOS CLIENTS
INFLUENCE LEURS ACHATS
La façon dont les consommateurs
se perçoivent détermine leur
comportement, et fausse souvent les
120 PUBLICITÉ ET
CRÉATIVITÉ, QUAND
ÇA PASSE ET QUAND ÇA CASSE
prédictions du marketing. Mais vous Des messages créatifs retiennent
pouvez influencer leurs décisions. mieux l’attention et induisent des
Par Guy Champniss, Hugh N. Wilson attitudes positives envers le produit.
et Emma K. Macdonald Mais comment tirer le meilleur parti
d’un investissement publicitaire�?
Par Werner Reinartz et Peter Saffert
100 COMMENT
LA CERTITUDE
SE TRANSFORME EN
PERSUASION
Un individu sûr de ses choix
consommera davantage, plus vite
et avec un budget plus important.

130
Voici quatre leviers pour accroître cette certitude.
Par Zakary L. Tormala et Derek D. Rucker
LE TRAVAIL D’UNE VIE�
Le designer Marc Newson a tout
110 L’EXPÉRIENCE
HUMAINE,
NOUVEAU LEVIER DE LA
d’abord étudié la joaillerie dans
son Australie natale, avant de
concevoir de nombreux produits
PUBLICITÉ pour des marques prestigieuses,
Dans un monde saturé comme Qantas ou Dom Pérignon.
d’informations, les publicitaires Cet «�artisan nomade�» travaille
doivent se concentrer sur le lieu désormais à mi-temps pour Apple,
et le moment où le consommateur sous la direction de Jony Ive.
sera réceptif, en agissant sur Interview�: James de Vries
la bonne sphère d’influence.
Par Jeffrey F. Rayport

ÉDITION FRANÇAISE
Rédacteur en chef Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
Chef de service et responsable du site Hbrfrance.fr
Caroline Montaigne (48 36)
Rédactrice spécialisée Charlotte Laurent (47 43)
Rédactrice Hélène Fargues (48 36)
Directeur artistique Frank Sérac (45 93)
Chef de studio Nathalie Moritz (45 16)
1re SR Stéphanie Labruguière (53 91)
Réviseur Michel Wechsler
Traduction Philippe Bonnet, Sylvie Froschl, Lyse Leroy,
Etienne Leyris, Amélie Rousseaux,Emmanuelle Serrano
Fabrication Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51)
Secrétariat Béatrice Boston (48 01), Dounia Hadri (48 53)
Comptabilité Laurence Tronchet (45 58)
PUBLICITÉ
Directeur exécutif Prisma Media Solutions�
Philipp Schmidt (51 88)
Directrice exécutive adjointe Anouk Kool (49 49)
Directeur délégué PMS Premium Thierry Dauré (64 49)
Brand solutions director Camille Habra (64 53)
Account director Nicolas Serot Almeras (64 57)
Senior account managers� Frédérique Anceau (64 06),
Charles Rateau (45 51)
Luxe et automobile Brand solutions director Dominique
Bellanger (45 28)
Trading manager� Alice Antunes (46 59)
Planning manager� Rachel Eyango (46 39)
Assistante commerciale Corinne Prod’homme (64 50)
MARKETING ET DIFFUSION
Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25)
Directeur commercialisation réseau Serge Hayek (64 71)
Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76)
Directeur de la publication Rolf Heinz
Directrice exécutive Pôle Premium Gwendoline Michaelis
Directrice marketing et business development
Dorothée Fluckiger (68 76)
Chef de marque Katarina Dear (50 78)
Assistante Valérie Boudon (61 12)
ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9,
0 811 23 22 21 0,06 € / min
ou www.prismashop.hbrfrance.fr.
Abonnement�: 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr)�: 107,40 �€.
Dom-Tom, étranger�: 00 331 70 99 29 52.
RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR
Adi Ignatius
Rédactrice en chef et responsable des éditions mondiales
HBR Amy Bernstein
Directeur de la création, groupe HBR James de Vries
Correspondant HBR, Paris David Champion
Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder
Editeur, groupe HBR Joshua Macht
Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Directeur (services analytiques) Alex Clemente
La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été
publiés par Harvard Business Review. © 2017, Harvard Business
School Publishing Corporation. Tous droits réservés.
Hors-série n°�� - Printemps ����
Imprimé en Pologne �: RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11,
30-733 Krak�w, Poland. © PrismaMedia 2013.
Dépôt légal�: avril 2017. Diffusion�: Presstalis - ISSN�: 2267-4284.
Date de création�: janvier 2014.
Commission paritaire�: 1014 K 85861.
13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél.�: 01 73 05
45 45. Internet�: www.prismamedia.com. Société en nom collectif
au capital de 3 000 000 d’euros ayant pour gérant Gruner und
Jahr Communication GmbH. Ses trois principaux associés sont�:
Média Communication SAS, Gruner und Jahr Communication
GmbH et France Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction
même partielle de tout matériel publié dans le magazine est
strictement interdite. Pour joindre un contact, composer le 01 73
05 suivi des 4 chiffres du poste.
Provenance du
papier�: Finlande
Taux de fibres
recyclées�: 0 %
Eutrophisation�: Ptot
0 Kg/To de papier

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 7

 Contributeurs

David C. Edelman (photo)

Darrell K. Rigby est un associé est directeur du marketing chez
du cabinet Bain & Company Aetna. Auparavant, il était
à Boston. Spécialiste de la spécialiste du marketing et des
distribution, il aborde un problème ventes digitales chez McKinsey
clé. Selon lui, les mondes virtuel & Company. Avec son collègue
et réel ne font qu’un pour les Marc Singer, il explique comment
consommateurs, mais pas pour repenser les parcours clients
de nombreuses entreprises… à l’ère du digital. Un de leur cas
Il prédit que les firmes devront d’école est l’appli de L’Oréal
fusionner leurs expériences Makeup Genius, qui a créé «�un
numériques et physiques pour parcours de rétention consolidant
permettre à leurs clients de passer la fidélité des clientes�».
facilement d’un monde à l’autre.
Après avoir enseigné au
département stratégie de la Harvard
Business School, Andrei Hagiu
(ci-dessus) a rejoint la MIT Sloan
School of Management. Il y enseigne
l’innovation technologique,
l’entrepreneuriat et le management
stratégique. Ses recherches portent
sur les défis stratégiques que
doivent relever des plateformes
comme Airbnb, Amazon ou encore
eBay. Dans un article coécrit avec
Julian Wright, de l’université Niraj Dawar (photo) est
professeur de marketing à l’Ivey
nationale de Singapour (« Voulez- Business School de London,
vous vraiment ressembler à eBay ? »), Après avoir enseigné à la Harvard Ontario (Canada). Une de ses
Business School et à l’université spécialités : la stratégie de
il s’interroge sur le bon modèle que d’Oxford, Douglas Holt a fondé marque. Avec Charan K. Bagga,
doivent adopter les entrepreneurs le Cultural Strategy Group. il offre une méthodologie aux
ILLUSTRATION: MANACH ET BIENVENU / PHOTOS: DR

qui veulent créer leur propre Selon lui, les entreprises ont
dépensé des milliards de dollars
plateforme. « Structurer votre dans la production de contenu sur
business comme une place de les réseaux sociaux dans l’espoir
de mobiliser les clients autour
marché peut sembler attrayant, de leurs marques… en pure perte.
mais c’est souvent le meilleur Il propose un modèle alternatif
moyen pour échouer », préviennent pour séduire les consommateurs,
qu’il nomme le «�branding
les deux chercheurs. Et ils donnent culturel�». Et il illustre ses propos
des méthodes pour y remédier. avec le whisky Jack Daniel’s.
professionnels du marketing
– en donnant des exemples dans
les secteurs de l’automobile
et de la bière – pour cultiver
la spécificité de leurs marques
tout en leur garantissant
une position centrale de leader
dans leur catégorie.

8 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

LA PRISE
DE DÉCISION
AU CŒUR
DU MARKETING
Les bons processus de décision permettent de faire
tomber les silos et d’optimiser les performances.
Par Aditya Joshi et Eduardo Giménez.
Illustration: Renaud Perrin

es spécialistes du marketing ont toujours dû développer les marques, créer la demande, se

charger de la promotion des ventes et assurer à leur entreprise la fidélité des clients. Mais
l’environnement agité dans lequel ils évoluent actuellement leur impose de nouveaux rôles
essentiels : ils doivent être stratèges et distribuer des ressources restreintes afin de soutenir
les priorités de l’entreprise, tout en optimisant la rentabilité. Ils doivent aussi être de fins
utilisateurs des nouvelles technologies afin de suivre et d’exploiter les plus utiles et les plus
sophistiquées des dernières innovations qui inondent leur secteur. Enfin, ils doivent être des
hommes et des femmes de science, car le futur de leur activité n’a plus grand-
chose en commun avec le passé : les expériences qui ont, à une époque, joué un
rôle accessoire dans des campagnes marketing préplanifiées occupent de plus en
plus une place centrale dans leur travail.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 11

LA PRISE DE DÉCISION AU CŒUR DU MARKETING
Au cours des dernières années, on a pu voir
nombre de professionnels du marketing tenter
avec courage de s’attaquer à ces défis. Mais la plu-
part d’entre eux voient leurs efforts contrariés par
des contraintes d’ordre structurel ou des limites en
termes de capacités. Les barrières organisation-
nelles empêchent une circulation fluide des priori-
tés stratégiques, à tel point que le marketing et les
ventes se retrouvent parfois en conflit. Les compé-
tences dont les marketeurs ont besoin se trouvent
dans d’autres fonctions, par exemple au sein du
service informatique ou dans des groupes d’ana-
lyse centralisés.
L’écart entre les aspirations des professionnels
du marketing et ce que leurs entreprises sont en
mesure d’accomplir montre la nécessité pressante
de revoir l’approche marketing. Mais par où com-
mencer ? Récemment, des entreprises de renom
ont développé une démarche innovante qui se
concentre sur les intersections entre le marketing
et les autres fonctions avec lesquelles il interagit
– les différents postes de haute direction, l’infor-
matique, les ventes, la finance, etc. C’est à ces in-
tersections que la communication est le plus sou-
vent interrompue et que les processus s’enrayent.
Pour ne rien arranger, les frontières entre les fonc-
tions elles-mêmes sont de plus en plus floues, cer-
taines missions se déplaçant de l’une à l’autre. Les
entreprises avant-gardistes mettent en place des
organisations marketing d’un genre nouveau, plus
interactives et partic ipatives, où les silos
s’estompent, où le marketing se trouve revalorisé
et son efficacité renforcée.
Une perspective décisionnelle
Les équipes de direction, conscientes des barrières
présentes dans l’organisation, tentent souvent de
redessiner les cadres et les lignes de leurs organi-
grammes. Mais on arrive, dans le meilleur des cas,
à des solutions incomplètes, car cela risque surtout
de créer d’autres silos. Comme l’ont découvert les
pionniers du marketing, il s’avère plus productif
d’adopter une approche dans laquelle on identifie
les décisions capitales qui entrent en jeu dans les
succès marketing des produits ou des services de
l’entreprise, puis de se  concentrer sur l’améliora-
tion de l’efficacité de ces prises de décision.
En fait, les dirigeants de ces structures injectent
plus de méthodologie dans le processus de prise de
décision – en clarifiant le rôle du marketing et des
autres fonctions utiles et en définissant les critères
de décision. Cette approche n’a rien de particuliè-
rement complexe, mais elle requiert un nouvel état
12 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
d’esprit pour toutes les personnes concernées ainsi
qu’un engagement commun dans la réflexion rela-
tive aux prises de décision et à la réalisation des
missions. Il est évident que certaines entreprises
réalisent ainsi qu’il leur faut également envisager
des changements organisationnels. Néanmoins, la
perspective décisionnelle les aide à établir une
base plus solide pour construire d’éventuelles res-
tructurations tout en fournissant une dynamique
qui leur permet d’avancer dans l’intervalle.
Généralement, trois grandes catégories de déci-
sions relatives au marketing concernent des inter-
sections au sein de l’organisation :
Les décisions de stratégie et de plani�ication
impliquent d’aligner les objectifs marketing sur les
stratégies relatives à l’activité et aux clients, mais
aussi d’aligner les priorités du marketing et celles
de  ventes. Ces décisions amènent habituellement
les  questions suivantes :
► Sur quel segment client et sur quelles lignes
de produits notre marketing devrait-il se
concentrer  ?
► Quel serait le niveau de dépenses optimal et
comment ventiler celles-ci entre les divers vecteurs
et   canaux ?
► Quel programme d’études et de tests met-on
en place ?
Les décisions de mise en œuvre, qui incombent
traditionnellement aux marketeurs, sont plus ar-
dues que par le passé. La prolifération de nouveaux
vecteurs marketing et de technologies numériques
a complexifié la problématique de la création et de
la diffusion des messages, mais aussi des offres,
dans un environnement où une rapidité d’exécu-
tion et une pression budgétaire exacerbées sont
devenues la norme. Ces décisions amènent les
questions suivantes :
► Quelles caractéristiques produit devrions-
nous mettre en avant dans nos initiatives
marketing ?
► Quels outils de motivation devrions-nous of-
frir aux clients pour les inciter à essayer ou à ache-
ter les produits et services que nous proposons ?
► Quel est le bon mix entre les vecteurs marke-
ting traditionnels et ceux issus de l’ère numérique ?
Les décisions opérationnelles et d’infrastructure
couvrent toutes les nouvelles capacités dont l’im-
portance ne cesse de croître au sein du marketing.
Elles induisent plusieurs interrogations :
► Comment évaluer, acquérir et gérer les nou-
velles technologies et outils marketing ?
► Comment trouver le bon équilibre entre mar-
keting numérique et marketing traditionnel ?
L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME
Les organisations marketing doivent
travailler bien plus en collaboration
avec les autres fonctions qu’auparavant.
Mais les contraintes structurelles
et les accrocs dans la communication
les éloignent souvent des informations
et des ressources dont elles ont besoin.
LA SOLUTION
Pour briser les barrières, les marketeurs
avant-gardistes remettent à plat les processus
de prise de décision aux intersections entre
les fonctions, en se concentrant sur trois
domaines�: les décisions de planification et de
stratégie, les décisions de mise en œuvre, les
décisions opérationnelles et d’infrastructure.
LE BÉNÉFICE
Des entreprises telles que Target et Nordstrom
ont amélioré le travail en collaboration entre
le marketing et les autres fonctions à partir
d’outils simples permettant de rationaliser la
prise de décision grâce à des rôles clairement
établis, à des critères décisionnels précis
et à des processus bien définis.

► Qu’est-ce que cela implique quant à la nature

et à  la place des compétences spécifiques au marke-
ting numérique ?
Les décisions à la croisée des fonctions
Le marketing travaillant conjointement avec d’autres fonctions, il doit,
De manière plus globale, les marketeurs doivent
pour prendre et mettre en œuvre les décisions relevant de ces intersections,
déterminer quelles missions maintenir en interne, répondre à des questions comme celles présentées ci-dessous.
lesquelles automatiser et lesquelles sous-traiter.
Aucune de ces décisions ne peut être prise par le
marketing seul, car elles se trouvent toutes à la croi-
sée de plusieurs fonctions. Certaines nécessitent de
travailler en collaboration avec le P�DG ou un direc-
teur général. D’autres impliquent une coopération 1 2
rapprochée avec les ventes, la gestion des produits STRATÉGIE
VENTES
et des prix, les groupes d’analyse, l’informatique ou
d’autres fonctions à la périphérie du marketing
(voir ci-contre « Les décisions à la croisée des fonc-
tions »). C’est ici qu’intervient ce que nous appelons
« l’exploitation des intersections » : lorsque le mar- AUTRES 3
FONCTIONS IT
keting travaille main dans la main avec ces autres
fonctions a�in de mettre en œuvre des décisions MARKETING
cruciales, il peut éviter les goulots d’étranglement
organisationnel et accomplir ses missions bien plus
rapidement et efficacement qu’auparavant.
A en juger par l’expérience de la plupart des or-
4
ganisations marketing, exploiter les intersections
est plus facile à dire qu’à faire. Parmi les entraves,
6 ANALYSE
FINANCE
on trouve communément la divergence des pers-
pectives, ainsi qu’un manque de cohérence et d’en- 5
gagement communs entre les fonctions. Par POLITIQUE
DE PRIX
exemple, lorsqu’on demande aux personnes aussi
bien du marketing que d’autres fonctions perti-
nentes quel est leur rôle dans une décision, il y a de
grandes chances pour que leurs réponses soient
extrêmement variées, voire contradictoires. Illus-
1 Sur quels points 3 Devrions-nous
construire, acquérir
5 Comment définissons-
tration classique en la matière, les spécialistes du devrions-nous renforcer nous un prix attractif et
nos efforts marketing�? ou sous-traiter optimisé afin d’obtenir le
marketing et les ingénieurs du développement de la
Quels sont ceux dont les technologies comportement attendu
division européenne d’un constructeur automobile nous devrions nous marketing dont nous de la part des clients�?
étaient respectivement convaincus que c’était à eux désengager�? avons besoin�?
d’avoir le dernier mot quant aux caractéristiques
produit à inclure dans un nouveau modèle. Aussi
n’était-il pas surprenant que cela se traduise par des 2 Comment devrions-nous
aligner les indicateurs de
4 Selon quels critères
devrions-nous
6 Comment définir nos
attentes en termes
marchandages interminables et des retards com- performance afin de affecter nos rares financiers pour des
promettant les lancements (lire l’article « Who Has nous assurer que le ressources analytiques investissements sûrs,
marketing et les ventes au marketing contre d’autres,
the D ?», de Paul Rogers et Marcia Blanko, HBR édi- travaillent dans le même plutôt qu’à d’autres prometteurs mais n’ayant
tion américaine, janvier 2006). sens�? fonctions�? pas fait leurs preuves�?

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 13

LA PRISE DE DÉCISION AU CŒUR DU MARKETING
Guide pratique pour exploiter
les intersections
Comment le marketing devrait-il revoir les proces-
sus de décision à la croisée de ces fonctions ? Pre-
nons l’exemple d’une entreprise mondiale dans le
secteur des services financiers, qui avait des diffi-
cultés à répartir son budget marketing entre ses
différentes lignes de produits. Etant donné la na-
ture strictement compétitive d’un tel exercice et les
objectifs naturellement contradictoires des parties
prenantes, il s’agissait d’une question particulière-
ment épineuse.
L’entreprise transforma le processus de décision
à partir d’une approche en trois étapes : elle réalisa
une radiographie des décisions, puis une remise à
plat des prises de décision, et ensuite une mise en
application du nouveau processus.
Une radiographie des décisions permet de dia-
gnostiquer la manière dont les décisions sont prises
à un moment donné. Dans le cas présent, l’équipe
a commencé par recueillir les observations des
principaux interlocuteurs concernés par la déci-
sion d’attribution budgétaire, via des entretiens et
des questionnaires.
L’équipe a ensuite établi un schéma détaillé du
processus de décision, puis organisé un atelier ras-
semblant les participants afin de discuter des ob-
servations recueillies. Un certain nombre de pro-
blèmes se  sont détachés : les rôles étaient opaques
– les personnes avaient ainsi des perceptions va-
riées non seulement sur le décisionnaire effectif,
mais aussi sur les personnes chargées de recom-
mander les attributions. Le processus de décision
manquait d’une ossature de  base, qu’il s’agisse
d’une méthodologie cohérente, de critères d’éva-
luation des attributions ou d’une direction expli-
cite quant à la collecte des données nécessaires.
Les réunions finissaient souvent sans conclusion
ou sans accord clair concernant les étapes sui-
vantes. Il n’était donc pas très surprenant de
constater que tant la qualité que la rapidité de cette
décision étaient perçues comme décevantes.
Une remise à plat de la prise de décision implique
la transformation du processus afin d’en améliorer
l’ef�icacité. Dans notre exemple, l’équipe a lancé
cette étape en créant un groupe de travail composé
de cadres dirigeants concernés par la décision
d’attribution et représentant le marketing, la �i-
nance et les divisions en question. Le cadre du
marketing, dont le  directeur marketing était le su-
périeur direct, présidait le groupe.
Dans une série de trois ateliers, le groupe exa-
mina tous les éléments de la décision, la mission
14 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
étant de définir le « quoi, qui, comment et quand »
du nouveau processus à mettre en place.
► Définir le « quoi » – quel est, exactement, l’objet
de la décision – impliquait de garantir un accord sur
la portée du processus d’attribution ainsi que sur les
princ ipes directeurs qui guideraient cette
attribution.
► Préciser le « qui » signifiait identifier la tâche
spécifique de quelqu’un et s’accorder sur son rôle
dans la prise de décision, à savoir qui rédigerait la
recommandation, qui fournirait les observations,
qui prendrait effectivement la décision, etc. (un
exemple de méthode de distribution des rôles est
présenté dans l’encadré « Décider comment
décider »).
► Etablir le « comment et quand » signifiait s’ac-
corder sur une méthodologie et des critères d’attri-
bution, sur les données requises pour les participants
et sur le timing de la décision.
Cette révision nécessitait un investissement en
temps conséquent et un tact considérable, car les
changements discutés touchaient des points sen-
sibles. La définition des rôles, en particulier, appelait
un certain nombre de délibérations avant que les
participants ne trouvent un accord. Mais le jeu en
valait la chandelle, car le nouveau processus était à
la fois plus structuré et plus efficace et, détail crucial,
avait d’ores et déjà obtenu l’adhésion des différentes
fonctions participant à la décision.
Dans l’étape finale, l’entreprise pilota la mise en
place du processus au cours de la révision du budget
prévisionnel du trimestre suivant, en examinant les
étapes du processus et les rôles de chacun dans la
décision, et en évaluant le résultat en termes d’af-
fectation du budget. Tout ne se passa pas comme
prévu, mais les membres de l’équipe furent en me-
sure de modifier les procédures et les rôles. Puis ils
lancèrent l’application du processus remanié dans le
cadre du cycle budgétaire de l’année suivante. Au-
jourd’hui, l’affectation du budget marketing de l’en-
treprise correspond bien plus à la stratégie de son
activité. De plus, la définition des rôles au préalable
a considérablement accéléré la prise de décision.
Cette approche en trois étapes peut être appli-
quée à un vaste éventail de décisions marketing si-
tuées à la  croisée des fonctions. Pour preuve, pen-
chons-nous maintenant sur trois schémas de
coopération cruciaux : le marketing et la stratégie, le
marketing et les ventes et, enfin, le marketing, l’in-
formatique et l’analyse.
Marketing et stratégie. Dans de nombreuses
entreprises, le marketing se concentre essentielle-
ment sur la plani�ication tactique et sa mise en
Décider comment décider œuvre. Il élabore par exemple des campagnes TV
ou presse, mais l’étape finale du processus d’appro-
bation revient à l’équipe de direction, aux respon-
Distribuer les rôles pour prendre des décisions importantes est souvent complexe,
sables de division ou aux responsables produit.
mais un outil qui fait consensus peut faciliter ce processus. Quand les équipes
utilisent l’outil suivant, conçu par le cabinet Bain et connu sous l’acronyme Limiter le marketing à un rôle aussi étroit est insuf-
«�Rapid�», elles arrivent généralement à s’accorder sur un seul décisionnaire. fisant et inefficace dans un monde au rythme inin-
terrompu et aux canaux multiples qui appelle des
actions immédiates – et risque de placer la fonction
Une personne, dont l’accord
dans une position contradictoire par rapport aux
formel sur la recommandation
grandes priorités de l’entreprise.
ACCEPTER est essentiel (appartenant
par exemple à la finance ou Lorsque Jeff Jones a rejoint la chaîne de maga-
au département juridique), sins Target en tant que directeur marketing en
doit donner son approbation.
2012, l’entreprise avait derrière elle un riche passé
de moments de pure « magie » marketing – ses pro-
cessus étaient extrêmement créatifs mais aussi
RECOM- hautement subjectifs. Jones voulait maintenir ce
INPUT MANDER DÉCIDER PRATIQUER
niveau de créativité, mais était convaincu qu’il
était aussi essentiel d’établir une approche plus
systématisée, intégrant des outils technologiques,
des données et un cadre de travail permettant de
concevoir de manière systématique un marketing
puissant pour les produits de Target. Ceci nécessi-
S’attacher à ne recueillir La personne en charge La personne détentrice
que l’input crucial pour de la recommandation du «�D�» (Décider) en est tait un nouvel état d’esprit stratégique que Jones
une bonne prise de recueille les inputs auprès au final également résuma à trois grands principes pour son équipe :
décision et sa mise en de groupes désignés au responsable. promouvoir le trafic en magasin ; approfondir les
œuvre. préalable avant de interactions ; consolider l’attachement des clients
proposer une action.
à  la marque. Toute initiative marketing clé devait
refléter au moins un de ces principes.
Jones et son équipe ont remanié le modèle opé-
rationnel afin d’établir un processus de décision plus
cadré. Ils ont conçu un outil qu’ils ont appelé brief
stratégique – un schéma de travail standardisé des-
tiné à la plani�ication de toute initiative ou cam-
pagne marketing d’envergure. Le brief accordait
une importance particulière à la problématique
Une entreprise attribuant les pouvoirs concernant concernée. Il comprenait en outre une définition
les décisions de communication marketing peut schématiser précise des clients ciblés, une analyse de leur com-
les rôles des différentes fonctions de la manière suivante.
portement, une description concise du marché, de
la concurrence et des tendances en question, un
DÉCISIONS
QUELLE EST LA STRATÉGIE R I énoncé sans fioritures de la problématique marke-
GLOBALE EN TERMES DE MESSAGE? D P ting et une présentation claire des résultats souhai-
tés en termes de clients et d’activité – le tout devant
QUELLE PROMESSE I
SOUHAITONS-NOUS FAIRE? QUELLES
CARACTÉRISTIQUES ET AVANTAGES
D R A P I tenir sur deux pages maximum. On était bien loin
VOULONS-NOUS METTRE EN AVANT? des dossiers marketing traditionnels basés sur des
À QUOI RESSEMBLENT R montagnes de données mais qui offraient pourtant
NOS SUPPORTS? I D I
P
une vision limitée. La force du brief résidait dans la
clarté qu’il apportait en termes d’analyse et de cri-
TIO /
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tères déterminants, permettant de prendre les

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bonnes décisions.
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Afin d’obtenir l’impact souhaité, Target a dû éga-

LA
RE

lement définir les rôles décisionnaires et les proces-

sus d’élaboration et d’utilisation de chaque brief.
Un rôle partagé dans un même carré signale des rôles décisionnels distincts pour des personnes différentes
(souvent de niveaux différents) au sein de la même fonction. Tout d’abord, l’équipe dirigeante s’est rassemblée

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 15

LA PRISE DE DÉCISION AU CŒUR DU MARKETING
pour un atelier destiné à s’accorder sur les pouvoirs
de décision à un haut niveau pour les groupes de
marques, les fournisseurs, la stratégie médias,
l’analyse clients, la création, etc. Ensuite, un groupe
de travail a modélisé le processus de réalisation
d’un brief stratégique et évalué les pouvoirs de dé-
cision attribués en utilisant une initiative marketing
réelle en tant que projet pilote. L’équipe s’est régu-
lièrement retrouvée pour des ateliers destinés à
examiner ce qui fonctionnait ou pas dans le pilote
Le travail
et a effectué quelques ajustements avant d’en géné-
raliser l’approche.
Dans le cas de Target, les chefs de groupe sont
peut être
fait plus
maintenant responsables de la création de chaque
brief, avec des points précis concernant la participa-
tion des fournisseurs, la stratégie médias et l’ana-
vite, avec
beaucoup
lyse clients. Ils indiquent les décisions à prendre
lors de chaque réunion marketing, les personnes
qui doivent y assister, celles à qui reviennent les
moins
d’allers et
pouvoirs pour chaque décision, et ce que l’on at-
tend des participants. La cohérence, la clarté et la
transparence dont chacun bénéficie grâce au brief
retours
entre les
stratégique permettent à l’équipe marketing pro-
duits de Target de se rapprocher efficacement du
merchandising afin d’établir les objectifs commer-
différentes
parties.
ciaux de l’entreprise et sa stratégie marketing dans
son ensemble. L’équipe peut également intégrer des
savoir-faire marketing comme la stratégie créative
ou le mix médias, afin d’assurer une planification et
une mise en œuvre plus fluides de ses grandes ini-
tiatives. Enfin, le travail peut être fait bien plus rapi-
dement, avec beaucoup moins d’allers- retours
entre les différentes parties concernées.
Marketing et ventes. La dichotomie entre ces
deux fonctions tient quasiment du cliché – elles tra-
vaillent chacune de leur côté, communiquant et
collaborant peu, voire pas du tout. Telle était la si-
tuation d’une entreprise mondiale du secteur des
technologies il a y quelques années. Comme la plu-
part des entreprises opérant en B to B, elle dépend
fortement des compétences de sa force de vente
pour conclure des contrats et assurer la croissance
du chiffre d’affaires grâce à ses plus gros clients. Le
marketing a pour responsabilité de réaliser les cam-
pagnes de communication et de créer les supports
de vente dont se serviront les commerciaux. Aupa-
ravant, malheureusement, il arrivait fréquemment
que ces supports ne correspondent pas aux besoins
des commerciaux, et nombre d’entre eux modi-
�iaient ce dont ils disposaient ou créaient leur
propre matériel. Une étude interne révéla d’ailleurs
que ces derniers passaient en moyenne près d’un
jour par semaine à effectuer des recherches dans les
16 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
systèmes de l’entreprise afin de trouver ou d’élabo-
rer ce dont ils avaient besoin, alors que le temps
passé à cela aurait pu être consacré aux clients. Non
seulement c’était du gâchis, mais il en résultait des
supports dont l’apparence, le ton et la cohérence
pouvaient varier largement, sapant les
investissements que l’entreprise consacrait par
ailleurs pour développer son image de marque.
Ici encore, la perspective décisionnelle s’est mon-
trée utile. Dans un premier temps, les dirigeants ont
redéfini la mission de l’organisation de la promotion
des ventes (ou des supports de vente), qui se trou-
vait sous la direction du responsable des ventes, et
l’ont mandatée pour travailler de manière rappro-
chée avec le marketing. Puis ils ont établi explicite-
ment les  processus de décision et les pouvoirs asso-
ciés. La promotion des ventes définirait les normes
pour les supports de vente en fonction de sa
connaissance des besoins de chaque type de com-
merciaux, comme les responsables de comptes, les
spécialistes et les responsables préventes. Le mar-
keting ébaucherait des modèles pour chaque sup-
port en précisant bien la nature du contenu à
incorporer, la décision finale appartenant à la pro-
motion des ventes. Le marketing superviserait éga-
lement l’aspect de chaque support afin d’assurer sa
cohérence avec la charte graphique de la marque.
Les équipes dédiées aux produits ont pris la respon-
sabilité de fournir les informations concernant les
caractéristiques produits et les avantages de l’offre.
Les objectifs ainsi clarifiés et l’accès aux données
nécessaires ouvert, les professionnels du marketing
ont pu créer des supports satisfaisants aussi bien du
point de vue de la marque que de celui des ventes.
Aujourd’hui, les supports de vente répondent aux
besoins des commerciaux, assurés d’être à jour en
permanence, et reflètent la participation du service
commercial. De plus, cela a libéré du temps aux com-
merciaux pour qu’ils le consacrent effectivement à la
vente, avec des retombées financières évidentes.
On trouve un autre exemple dans le secteur des
biens de consommation. Historiquement, les profes-
sionnels du marketing de ce secteur se sont toujours
efforcés de développer leurs ventes grâce à un flux
continu de lancements de produits. Mais cela en-
traîne un problème récurrent : la prolifération de pro-
duits a non seulement pour effet d’engorger les
rayons et de semer la confusion chez les consomma-
teurs, mais aussi d’augmenter la pression qui pèse sur
les épaules des commerciaux, constamment forcés
d’attirer l’attention sur une offre nouvelle parmi tant
d’autres. De plus, les lancements de nouveaux pro-
duits ne reçoivent qu’un soutien peu enthousiaste
– voire pas de soutien – de la distribution, dont les
propres capacités sont arrivées à saturation.
Aujourd’hui, quelques entreprises européennes
du secteur ouvrent une brèche avec une approche
différente en matière de décision de lancements de
nouveaux produits et redéfinissent le « comment »
et le « qui » du processus. Dès le départ, les équipes
du marketing produit prennent en considération les
contraintes des partenaires de la distribution
concernant les rayons et rassemblent les données
concernant l’espace qu’ils peuvent s’attendre à ob-
tenir de façon réaliste dans un point de vente, ainsi
que le temps passé par les consommateurs devant
leurs produits. Le rôle des commerciaux est main-
tenant plus important : les observations de terrain
qu’ils fournissent sur les contraintes induites par le
calendrier des promotions, la disponibilité des têtes
de gondole, etc., sont autant de facteurs cruciaux
– et parfois même déterminants – pour le lancement
du produit et la stratégie marketing. En remettant à
plat le processus de décision pour tenir compte de
ces paramètres en amont, les spécialistes du marke-
ting peuvent mieux calculer le timing des lance-
ments de nouveaux produits et augmenter ainsi
leurs chances de succès.
Marketing, IT et analyse. Les organisations
marketing d’avant-garde comptent de plus en plus
sur la technologie : systèmes de gestion de la rela-
tion clients, analyse des big data, outils d’optimisa-
tion du marketing et nombre de logiciels spéciali-
sés. Depuis l’origine, la fonction informatique
héberge et gère l’essentiel de ces technologies, tan-
dis que les groupes analytiques centralisés traitent
et exploitent les données. Mais cela est en train de
changer rapidement.
Penchons-nous, par exemple, sur l’évolution de
la fonction marketing qui s’est produite chez Nord-
strom. Chaque année, l’objectif stratégique global
de l’entreprise reste l’amélioration de l’expérience
client. Auparavant, sa structure marketing centrale
avait pour rôle de prendre les commandes et de
mettre en œuvre ce que planifiaient les marchands
pour chaque catégorie de produits. De plus, chaque
équipe se concentrait individuellement sur le ser-
vice ou la ligne de produits dont elle avait la respon-
sabilité et personne ne se préoccupait d’établir un
profil complet et précis du client.
Aujourd’hui, l’entreprise fait face à de nouveaux
enjeux, tels que le suivi et l’interaction avec les
clients sur l’ensemble de ses quatre canaux de distri-
bution (Nordstrom, Nordstrom Rack, Nordstrom.
com et HauteLook). Elle a entrepris de s’y attaquer
avec des compétences bien plus sophistiquées en
termes d’analyse et de test que celles dont elle dis-
posait avant. Elle a ainsi découvert que les clients
qui font leurs achats auprès de plusieurs canaux
ont habituellement une « valeur vie » plus élevée
que ceux qui n’achètent que sur un canal. Elle a
appris que les clients qui dépensent 100 dollars
dans certaines catégories clés ont une « valeur vie »
supérieure à ceux qui dépensent la même somme
mais dans d’autres catégories. Ce genre d’analyse
permet aux spécialistes du  marketing de Nordstrom
de placer les clients au cœur de leurs initiatives,
plutôt que les catégories de produits ou les
marques. Brian Dennehy, le nouveau directeur
marketing de l’entreprise, a adopté une philosophie
fortement axée sur l’approche « tester et en tirer les
leçons », dont il mesure le succès à l’aune d’indica-
teurs tels que l’acquisition de nouveaux clients, la
migration des clients d’un canal à l’autre et  la « va-
leur vie » des clients.
A�in d’accélérer le développement d’une
connaissance solide des clients, Nordstrom a placé
la responsabilité et le pouvoir de décision concer-
nant nombre d’activités d’analyse entre les mains
du marketing en partenariat avec le service infor-
matique. C’est maintenant en collaboration avec
l’informatique que le marketing évalue et sélec-
tionne les technologies qui lui permettent d’acqué-
rir les compétences analytiques dont il a besoin.
Bien évidemment, le service informatique joue en-
core un rôle crucial dans de telles décisions et doit
approuver les technologies en question du point de
vue de l’interconnectivité, de la sécurité et de la sta- À PROPOS
bilité du réseau. Mais en redistribuant le pouvoir de DES AUTEURS
décision et en clarifiant les rôles des fonctions mar-
Au moment de la
keting, analyse et informatique, Nordstrom s’est rédaction de cet article,
assuré de pouvoir améliorer rapidement ses les auteurs occupaient
capacités en technologies et outils essentiels. les fonctions suivantes:
Aditya Joshi est associé
TOUTE ORGANISATION MARKETING constatera proba- du cabinet Bain
blement que certaines intersections sont plus im- & Company, et cadre
dirigeant de la branche
portantes que d’autres. Nous n’avons vu que trois stratégie client et
des interfaces entre le marketing et d’autres fonc- marketing. Il est en outre
à la tête du centre
tions. Leur importance peut varier largement d’une d’Excellence marketing
entreprise à l’autre, et certaines organisations obser- de l’entreprise.
Eduardo Giménez est
veront que des interfaces entièrement différentes
associé du cabinet Bain et
– avec le  développement produit, ou même la �i- travaille dans la branche
nance, par exemple – représentent pour elles autant biens de consommation en
Europe. Il est en outre
d’opportunités. Aucune entreprise ne peut gérer spécialisé dans les
toutes ces intersections en même temps, mais celles organisations marketing.
qui identifient les décisions les plus importantes et La version originale de
trouvent le moyen le plus ef�icace de les prendre cet article a été publiée
en juillet-août 2014
auront une longueur d’avance dans la mise en œuvre dans l’édition américaine
d’un marketing plus pointu et plus puissant. de HBR.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 17
18 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
VOULEZ-VOUS
VRAIMENT
RESSEMBLER
À EBAY?
Structurer votre business comme une place
de marché peut sembler attrayant, mais
c’est souvent le meilleur moyen pour échouer.
Par Andrei Hagiu et Julian Wright.
Illustrations: Jean-François Martin

n très grand nombre d’entreprises qui jouent les intermédiaires entre acheteurs
et vendeurs sont confrontées à un choix stratégique fondamental : doivent-elles
être de simples revendeurs qui achètent pour revendre des biens ou des ser-
vices, comme le font les supermarchés ? Doivent-elles être des plateformes mul-
tifaces comme eBay et mettre en rapport des acheteurs avec des vendeurs sans
contrôler ou posséder en propre ce qui fait l’objet des transactions ? Ou doivent-
elles combiner ces deux modèles ?
La dernière décennie a vu fleurir une ribambelle de plateformes multifaces
(PMF). Une des causes de ce phénomène est sans nul doute le succès d’eBay, de
Rakuten et de Taobao, les homologues respectifs d’eBay au Japon et en Chine.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 19

VOULEZ-VOUS VRAIMENT RESSEMBLER À EBAY?
Autre fait expliquant ce phénomène, les plateformes
multifaces semblent financièrement plus attirantes
que les e-commerçants, car ces places de marché
prélèvent généralement un pourcentage sur chaque
transaction qui tombe presque directement dans
leurs poches. Par conséquent, leurs coûts d’exploi-
tation sont faibles et leurs marges élevées. Les re-
vendeurs devant acheter puis vendre ce qui consti-
tue leur offre, ils engrangent généralement des
recettes plus élevées, mais leurs coûts d’exploita-
tion et en capitaux sont également plus élevés et
leurs marges plus faibles. Les atouts des plate-
formes multifaces ont poussé de nombreuses en-
treprises, petites et grandes, à adopter ce modèle,
dans des contextes où celui du revendeur leur au-
rait donné de meilleures chances de succès. Toutes
les tentatives menées par exemple depuis le début
des années 2000 pour créer une place de marché
des brevets sur le modèle d’eBay ont été arrêtées,
réorientées ou réduites et limitées à des services de
courtage ou de conseils en technologie. A ses dé-
buts en 1999, Zappos, l’e-commerçant de chaus-
sures américain, était une place de marché, mais,
au milieu des années 2000, il s’est transformé en
pur revendeur, stockant ses produits et prenant le
contrôle plein et entier des transactions avec les
utilisateurs finaux.
Que vous soyez le fondateur d’une start-up, le
dirigeant d’une entreprise ayant pignon sur rue ou
bien  encore un investisseur, cet article peut vous
aider à déterminer quel modèle ou quelle combi-
naison de modèles est le ou la mieux adapté(e) à
vos besoins.
Le choix par une entreprise d’un modèle situé
entre celui du pur revendeur et celui de la pure pla-
teforme multiface est déterminé par le degré de
contrôle qu’elle souhaite avoir sur les transactions
(voir l’encadré « Comment les entreprises utilisent
différents modèles de ventes »). Dans quelle me-
sure l’intermédiaire contrôle-t-il le prix, la présen-
tation des produits et les autres paramètres impac-
tant l’acte d’achat ? Dans quelle mesure est-il
responsable de l’exécution des commandes et de la
livraison des produits ?
Choisir le bon modèle
Pour déterminer quel degré de contrôle sur les
transactions entre acheteurs et vendeurs permettra
à votre entreprise de créer une valeur plus impor-
tante ou de réaliser plus de pro�its, vous devez
prendre en compte quatre facteurs.
Effets d’échelle. Les produits pour lesquels il
existe une forte demande se vendent mieux quand
20 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
ils passent par un gros revendeur plutôt que par
une myriade de petits vendeurs. Le revendeur peut
capitaliser sur les économies d’échelle réalisées sur
les  achats, les investissements en infrastructures
(entrepôts et centres de distribution, par exemple),
la livraison, le support client et ainsi de suite. Ce-
pendant, ces avantages ne s’appliquent pas aux
produits « de longue traîne », pour lesquels il
n’existe qu’une faible demande. C’est pourquoi
Amazon revend les produits très demandés mais
agit comme une plateforme multiface pour les pro-
duits de longue traîne, qui sont disponibles sur son
site via des vendeurs indépendants.
Effets d’agrégation. Certains produits et ser-
vices revêtent une valeur beaucoup plus élevée aux
yeux des acheteurs quand ils sont achetés groupés
plutôt que séparément auprès de vendeurs indé-
pendants. Dans ces cas-là, les revendeurs ont géné-
ralement plus de succès que les plateformes multi-
Les produits faces, qui risquent même de ne pas être viables. Par
pour lesquels exemple, aux yeux des acheteurs ou des preneurs
de licences potentiels, la plupart des brevets sur les
il existe une
produits high-tech tels que les smartphones, pris
forte demande seuls, ont peu de valeur, voire aucune, parce que
se vendent les brevets individuels peuvent être contournés par
mieux quand une autre invention, contrés par des brevets
connexes ou invalidés par un  tribunal. C’est l’une
ils passent
des principales raisons pour lesquelles les modèles
par un gros de plateformes multifaces d’intermédiation sur des
revendeur brevets (comme Ocean Tomo et ses enchères en
plutôt que par direct ou les places de marchés en ligne comme
yet2 et Tynax) n’ont pas réussi à attirer grand
une myriade
monde. A l’opposé d’Intellectual Ventures et
de petits d’autres agrégateurs de brevets, qui, eux, ont pros-
vendeurs. péré en achetant les brevets, en les regroupant puis
en les vendant ou en les concédant « en gros » sous
licence. Les revendeurs sont également dans une
bien meilleure position pour exploiter les relations
complémentaires existant entre les produits.
Comme iTunes fonctionne surtout sur un modèle
de revente, Apple peut mettre en œuvre, grâce à la
combinaison iTunes-iPod, une politique de prix
dans laquelle « si l’on sacri�ie les lames, on vend
quand même le rasoir ». La société a fixé des prix
uniformes très bas pour la musique (99 cents ou
1,29 dollar par chanson aux Etats-Unis) et a réalisé
d’énormes marges sur les ventes d’iPod. Cette stra-
tégie n’aurait pas fonctionné si iTunes avait été
plus proche du modèle de la plateforme multiface,
donnant aux maisons de disques le contrôle sur les
ventes de disques et sur les prix.
Pourquoi Apple n’a-t-il pas adopté la stratégie
du revendeur pour son App Store ? S’il n’y a qu’une
L'I D É E E N B R E F

Les plateformes multifaces, ces places de marché qui permettent aux acheteurs et aux vendeurs
d’effectuer des transactions directement entre eux, ont émergé comme un business model puissant.
Mais l’essor prodigieux de places de marché comme eBay a poussé des entrepreneurs à les copier dans
des situations où ils auraient plutôt dû agir comme des revendeurs traditionnels, qui achètent puis
revendent des produits ou des services. S’en est suivie une vague de faillites et de restructurations.

LA LEÇON Pour cela, il faut évaluer le modèle la qualité du produit ou la fiabilité

Les dirigeants et les investisseurs
devraient réfléchir au positionnement
d’une société sur l’axe allant du
pur revendeur à la pure plateforme
multiface et réaliser que plusieurs
étapes peuvent être nécessaires
avant de décrocher la timbale.
le mieux adapté pour permettre
à l’entreprise de tirer parti d’effets
d’agrégation et d’effets d’échelle,
d’offrir une meilleure expérience
client à l’acheteur ou au vendeur,
et de surmonter les failles du marché
telles que l’incertitude concernant
des vendeurs ou des fournisseurs.
Une fois le business lancé, les dirigeants
d’une entreprise doivent réévaluer
leur positionnement en fonction
des changements intervenus dans
le paysage concurrentiel. Sinon,
l’activité risque d’en être ébranlée.

poignée de maisons de disques puissantes, il y a
des milliers de développeurs d’applications. Par
conséquent, Apple aurait eu à supporter des coûts
exorbitants en essayant de négocier tous ces ac-
teurs, et n’aurait pas gagné grand-chose en prenant
le contrôle des ventes d’applications : la concur-
rence féroce que se livrent les développeurs main-
tient les prix à un niveau extrêmement bas : 28 %
des applications iPhone sont gratuites, le reste est
vendu à un prix moyen de 4 dollars. Cela augmente
aussi la valeur de l’iPhone aux yeux des utilisateurs
et permet à Apple de réaliser des marges confor-
tables au niveau des ventes. Par conséquent, le
modèle de la plateforme multiface est beaucoup
plus pertinent pour l’App Store.
Même lorsque les complémentarités sont limi-
tées, un revendeur qui pratique l’agrégation de
produits peut réaliser de meilleurs bénéfices sur
ses ventes en adoptant des stratégies telles que les
ventes groupées ou les prix sacri�iés, ce que les
fournisseurs indépendants ne peuvent se per-
mettre de faire. Par exemple, on peut considérer
que compléter la Discovery Channel avec la chaîne
sportive américaine ESPN ne tombe pas nécessai-
rement sous le sens, mais, en intégrant ces chaînes
dans son bouquet, Comcast peut en tirer des reve-
nus d’abonnement beaucoup plus élevés et des
rentrées publicitaires nettement plus juteuses que
si elle les vendait séparément. Costco, Target, Wal-
mart et d’autres détaillants attirent les clients dans
leurs magasins en pratiquant des prix coûtants ou
des prix inférieurs au prix de revient pour certains
produits (comme le gaz chez Costco ou les télévi-
seurs haute dé�inition chez Walmart), tout en se
rattrapant avec d’autres produits sur lesquels ils
pratiquent des marges plus élevées. Une fois en-
core, le contrôle des produits (et surtout de leur
présentation et de leur prix) est nécessaire pour
atteindre cet objectif.
L’expérience client des acheteurs et des
vendeurs. Les plateformes multifaces créent
généralement de la valeur en mettant en relation
les acheteurs avec les bons vendeurs et inverse-
ment, puis en leur permettant de réaliser une
transaction. Cependant, dans certains contextes, le
risque est qu’une des parties refuse de traiter avec
plusieurs interlocuteurs, ce qui rend préférable le
modèle de la revente.
C’est la raison pour laquelle Zappos a choisi de
migrer de la plateforme multiface vers le modèle de
la revente. Au début, Zappos s’appuyait uniquement
sur des partenariats avec des fabricants de chaus-
sures propriétaires de leurs stocks qui honoraient
directement les commandes des clients. Mais l’en-
treprise a rapidement compris que les clients avaient
plus de chances d’acheter et d’être �idélisés si la
vente leur offrait une expérience client mémorable :
livraison rapide garantie, politique de retour très
avantageuse et identique partout, informations
�iables et normalisées concernant les caractéris-
tiques des produits et leur disponibilité, etc. Quand
Zappos a compris qu’elle ne pourrait pas garantir ce
niveau de satisfaction à ses  clients si elle continuait
à fonctionner comme une place de marché, l’entre-
prise a décidé de construire ses propres entrepôts et
de prendre entièrement le  contrôle des interactions
avec les utilisateurs finaux. Sa stratégie ayant porté
ses fruits, elle est devenue une cible d’acquisition
séduisante : en 2009, Amazon a déboursé près de
1 milliard de dollars pour acheter l’entreprise.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 21

VOULEZ�VOUS VRAIMENT RESSEMBLER À EBAY�?
Comment les
entreprises
utilisent différents
modèles de vente
Les entreprises peuvent se
positionner différemment
sur l’axe séparant le
modèle du pur revendeur
(acheter puis revendre
des produits) de celui de
la pure plateforme
multiface (fournir une
place de marché où
acheteurs et vendeurs
réalisent des transactions
directement les uns
avec les autres). Voici
la façon dont opèrent
quelques entreprises
présentes dans trois
secteurs différents.
Dans certains cas, leur
positionnement a
évolué au fil du temps.
22 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Les places de marché comme eBay ou Taobao ont toujours été de pures plateformes
multifaces�: elles n’ont jamais exercé beaucoup de contrôle sur les interactions entre
acheteurs et vendeurs et n’ont jamais été propriétaires des marchandises vendues.
En revanche, des distributeurs comme Walmart, 7-Eleven et autres sont surtout de
purs revendeurs. Exception de taille, il arrive qu’un distributeur vende du linéaire à
DISTRIBUTION
un fournisseur connu, comme Coca-Cola, et qu’il lui accorde le contrôle sur les prix,
ET E-COMMERCE l’agencement ou le stockage sur le linéaire.
Amazon a commencé comme un pur revendeur�: de 1994 à 2000, l’entreprise a
acheté et revendu des produits en son nom. Amazon a ensuite commencé à se transformer en
plateforme multiface en autorisant des commerçants tiers à vendre des produits directement à
ses utilisateurs. En 2011, ces revenus ont représenté 30 % des ventes unitaires. Pour une
catégorie de produits donnée, Amazon peut fonctionner comme pur revendeur, pure plateforme
multiface ou selon un modèle hybride, en prenant par exemple des commandes, mais en laissant
des commerçants contrôler les prix et la relation avec les acheteurs.
Costco
eBay
Walmart Amazon Rakuten
Zappos Taobao
Pur revendeur Pure plateforme multiface
Les prestataires de services satellites et câblés (Comcast, Dish Network, iTunes ou
Netflix) sont des revendeurs�: les relations contractuelles sont établies entre les
utilisateurs et ces prestataires de services et non avec les fournisseurs de
contenus. De plus, ces prestataires contrôlent les prix et la fourniture aux
CONTENU DIGITAL utilisateurs. L’App Store d’Apple et Google Play, la place de marché des
applications Android, se situent à l’autre bout du spectre. Sur ces places de
marché, les utilisateurs achètent les applications de développeurs tiers. Mais il ne s’agit pas de
pures plateformes multifaces, car Apple et Google exercent un contrôle sur la qualité et la
distribution des applications (plus qu’eBay ne le fait sur sa place de marché). Certains
fournisseurs de contenus digitaux se situent entre les deux modèles. Quand des internautes
achètent des films et des jeux sur Xbox Live ou sur le site PlayStation Store, les contrats d’achat
sont passés avec Microsoft et Sony mais les éditeurs de jeux et les studios de cinéma gardent le
contrôle sur les prix.
Comcast PlayStation Store
DirecTV Xbox Live App Store
iTunes Marketplace Google Play
Netflix
Pur revendeur Pure plateforme multiface
Les loueurs de voitures traditionnels comme Avis, Budget ou Zipcar sont de purs
revendeurs�: ils possèdent les voitures qu’ils louent. En revanche, des prestataires de
services comme Getaround, Lyft, RelayRides ou Uber facilitent simplement les
transactions entre propriétaires de voitures et automobilistes. Aucun de ces
AUTOPARTAGE prestataires ne possède de flotte et les propriétaires des voitures fixent leurs propres
tarifs, sauf dans le cas d’Uber, qui impose des tarifs standards. Avec Uber et Lyft, les
utilisateurs peuvent monter à bord de véhicules conduits par des chauffeurs professionnels (dans
le cas d’Uber) ou par des particuliers (dans le cas de Lyft). Getaround et RelayRides, quant à eux,
proposent aux utilisateurs de louer des véhicules appartenant à des particuliers.
Avis Getaround
Budget Uber Lyft
Zipcar RelayRides
Pur revendeur Pure plateforme multiface
 Parfois, le besoin d’apporter au vendeur une expé-
rience client de qualité fait de la revente le seul mo-
dèle envisageable. Prenons l’exemple de Gazelle, un
des principaux revendeurs en ligne de produits élec-
troniques d’occasion. Gazelle achète des produits à
des particuliers par le biais de son site Web et les re-
vend via divers canaux, y compris des grossistes spé-
cialisés dans l’export, ou via eBay, sur lequel Gazelle
a remporté la prestigieuse distinction de PowerSeller.
Il peut sembler ironique que cette entreprise fasse
des profits en achetant à des utilisateurs et en reven-
dant sur eBay. Mais Gazelle a fait le constat perspicace
que les vendeurs individuels et occasionnels sont très
désavantagés sur les plateformes multifaces, car il
leur manque l’expertise et la crédibilité ainsi que le
temps nécessaire pour rivaliser avec les vendeurs
professionnels présents sur ces places de marché.
Dans ce contexte, la valeur de la proposition de re-
vendeurs comme Gazelle réside dans la commodité
de transaction et la vitesse d’échange, même si le prix
est inférieur à celui que les vendeurs auraient pu ob-
tenir via une enchère sur eBay.
Cela étant, certaines plateformes multifaces
réussissent l’impossible en garantissant une expé-
rience client de qualité à la fois aux acheteurs et aux
vendeurs. Comme oDesk, qui a créé une des princi-
pales places de marché en ligne pour le travail vir-
tuel en permettant aux employeurs de trouver,
d’embaucher, de gérer et de payer leurs collabora-
teurs individuels. Contrairement aux agences de
travail temporaire traditionnelles, oDesk peut ainsi
répondre aux besoins des deux parties sans prendre
de responsabilité directe pour l’une ou l’autre, ni
dans les accords passés par les parties en présence.
Les failles du marché. Livrées à elles-mêmes,
les places de marché s’effondrent parfois. La cause
la plus évidente d’un échec commercial réside dans
la part d’inconnu liée à la qualité du produit ou à la
fiabilité des vendeurs ou des fournisseurs.
De nombreuses plateformes multifaces ont ré-
solu ce problème sans pour autant se transformer en
revendeurs. eBay a mis en place un système de feed-
back pour les acheteurs et les vendeurs. Airbnb, qui
permet aux propriétaires de maisons et d’apparte-
ments de louer des chambres à de parfaits étrangers,
fournit non seulement un système de recomman-
dation similaire à celui d’eBay, mais aussi plusieurs
autres fonctions garantissant l’honnêteté des deux
parties. Par exemple, le règlement du locataire au
propriétaire n’est débloqué que vingt-quatre heures
après que  le  locataire a vérifié et confirmé que le bien
loué était conforme à sa description. Et le site re-
tourne sa  caution au locataire après que le proprié-
taire a repris possession de son bien et a confirmé
qu’aucun dégât important ne lui avait été infligé.
Néanmoins, ce serait une erreur de conclure que
ces mécanismes commerciaux suffisent toujours à
assurer qualité et fiabilité. Parfois, il est nécessaire de
se rapprocher d’un modèle de revendeur en exerçant
plus de contrôle sur les transactions. C’est le doulou-
reux enseignement retiré par SellaBand, Bandstocks
et Slicethepie, qui espéraient tous porter un coup fa-
tal aux maisons de disques en créant des plateformes
où les fans auraient interagi avec leurs groupes préfé-
Les acheteurs rés pour les �inancer. Toutefois, trop de groupes
médiocres ont fait fuir les investisseurs et les trois
ne rejoindront sociétés ont déposé le bilan. SellaBand a toutefois été
pas votre ressuscitée grâce à un groupe d’investisseurs exté-
place de rieurs et sur un modèle plus proche de celui des mai-
marché si sons de disques traditionnelles. « Si vous voulez
réussir dans ce domaine [du crowdfunding appliqué
vous n’avez au secteur musical], vous devez exercer un certain
pas assez de contrôle sur ce qui se passe sur votre site en raison
vendeurs et des divergences qui peuvent survenir entre les deux
les vendeurs parties en termes d’objectifs et d’attentes », nous a
expliqué l’ancien P�DG de SellaBand.
en feront Une autre des failles potentielles du marché dont
de même si les plateformes multifaces ne peuvent venir à bout
vous n’avez réside dans les avantages, qu’il s’agisse d’informa-
pas assez tions ou de leviers de négociation, qu’une partie
peut détenir par rapport à l’autre. Si elle craint d’être
d’acheteurs. exploitée, il est possible que la partie la plus faible
refuse de participer. Le modèle du revendeur peut
aider à résoudre ce problème. Intellectual Ventures
(IV), le plus grand agrégateur de brevets au monde,
a collecté plus de 5 milliards de dollars et dépensé
plus de 2  milliards de dollars pour acquérir plus de
30  000 brevets. IV s’approvisionne généralement en
brevets auprès d’universités, de PME et d’inven-
teurs indépendants, puis les revend ou les cède sous
licence, la plupart du temps à de grandes entreprises
qui les exploitent ensuite.
En plus des avantages de l’agrégation mention-
nés ci-dessus, IV crée de la valeur en corrigeant
– dans une certaine mesure – l’énorme déséquilibre
en termes de pouvoir qui existe entre les petits
titulaires de brevets et les grandes entreprises qui
les exploitent. Ces petits titulaires ne possèdent
pas l’expertise et les ressources nécessaires pour
négocier avec succès ou faire face à un éventuel li-
tige : ils n’obtiennent donc généralement que de
maigres, voire d’inexistantes royalties de la part
des grandes entreprises exploitant leurs brevets. La
pierre angulaire de la stratégie adoptée par IV
consiste à négocier avantageusement avec ces
entreprises pour le compte de la myriade de petits
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 23
VOULEZ�VOUS VRAIMENT RESSEMBLER À EBAY�?

Créer une place de marché n’est pas une mince affaire

Mettre en contact des acheteurs et des vendeurs sans jamais posséder le produit est un business model alléchant�: les capitaux et les
coûts d’exploitation sont faibles et les marges élevées. Mais revendre s’avère souvent un meilleur choix. Si vous répondez oui à l’une des
questions ci-dessous, la revente (ou une approche hybride) est probablement une meilleure option pour votre entreprise.

Votre entreprise Si votre entreprise Est-ce qu’une

peut-elle créer plus prend le contrôle des parties jouit
Les acheteurs Les acheteurs
Y a-t-il de valeur et tirer des transactions, d’un avantage
retirent-ils ont-ils besoin d’être
d’importantes plus de profits de pourra-t-elle créer disproportionné
d’importants protégés des
économies d’échelle ventes groupées ou une meilleure en termes
bénéfices de vendeurs et
à exploiter�? de la vente de expérience client d’information
l’agrégation�? réciproquement�?
produits pour l’acheteur ou ou de leviers de
complémentaires�? le vendeur�? négociation�?

titulaires de brevets qui sont ses fournisseurs et, ce
faisant, à engranger des bénéfices considérables. Là
encore, une plateforme multiface ne pourrait pas
garantir ce résultat, ce qui explique pourquoi
presque toutes les tentatives de créer des places de
marché pour les brevets ont échoué. La société IV
est devenue le courtier en brevets le plus influent
dans le secteur des technologies.
Démarrer et se développer
Les faits évoqués plus haut suffisent à la plupart
des entreprises pour déterminer où se situer sur
l’axe allant du revendeur à la plateforme multiface.
Mais une entreprise ne peut pas toujours parvenir
à ses fins du premier coup. Parfois, les entreprises
qui devraient finalement être des plateformes mul-
tifaces doivent commencer par être des revendeurs
et vice versa.
La quadrature du cercle. Supposons que vous
êtes une start-up ou une grande entreprise qui sou-
haite entrer sur un nouveau marché et que vous
avez choisi la plateforme multiface comme étant le
modèle qui vous convient le mieux. Le problème est
que les acheteurs ne viendront pas sur votre plate-
forme si  vous n’avez pas assez de vendeurs, et que
les vendeurs en feront de même si vous n’avez pas
assez d’acheteurs. Parfois, vous pouvez résoudre ce
problème en bâtissant progressivement votre crois-
sance à partir d’une petite niche sur le marché,
comme eBay l’a fait avec les collectionneurs de dis-
tributeurs de dragées Pez. Si vous ne parvenez pas à
trouver une telle niche, adopter le modèle du reven-
deur pendant une période transitoire peut consti-
tuer une sage décision. C’est exactement la stratégie
choisie par Amazon : en achetant et en revendant
des livres et d’autres produits, la  société s’est consti-
tué une base importante d’acheteurs avant d’essayer
d’attirer des vendeurs indépendants.
Karma, une start-up qui a lancé au début de
2012 une application mobile permettant aux utili-
sateurs de sélectionner, d’acheter et d’envoyer des
cadeaux à partir de différentes sources, a opté pour
une approche similaire. Le cœur de sa proposition
de valeur réside dans sa capacité à recommander
certains cadeaux en se basant sur des données pu-
bliées par les utilisateurs des réseaux sociaux. Ac-
tuellement, Karma achète des articles à des fabri-
cants et détaillants pour les revendre, en réalisant
au passage une petite marge bénéficiaire. Mais le
Dans modèle du pur revendeur n’est probablement pas
optimal sur le long terme : pour la plupart des caté-
le scénario gories de cadeaux, les grands détaillants et fabri-
de rupture cants qui fournissent les articles de Karma opèrent
classique, à une échelle supérieure ; Karma n’est pas obligée
les places d’être propriétaire des articles pour que les ache-
teurs aient une expérience client de qualité et,
de marché comme les cadeaux sont généralement des pro-
émergentes duits de marques connues, les consommateurs ne
poussent les vont pas se préoccuper de qualité ou de fiabilité.
revendeurs Néanmoins, l’entreprise peut être obligée d’agir au
départ comme un revendeur afin de prouver la va-
historiques leur de son concept aux fabricants et aux détail-
vers la sortie. lants. De plus, le modèle de revendeur permet à
Karma d’exercer un contrôle et cela lui donne plus
de latitude pour expérimenter différentes façons
de servir les acheteurs. Une fois qu’elle a pu imagi-
ner la meilleure solution pour y parvenir, une so-
ciété peut commencer à migrer vers un modèle de
plateforme multiface.
Capital limité. Si le modèle du revendeur est
finalement le mieux adapté à votre activité, mais
que vous devez vous développer rapidement à
court terme sans en avoir les ressources néces-
saires, opérer comme une plateforme multiface, où
les coûts d’exploitation et les besoins en capitaux
sont plus faibles, peut être une bonne solution de

24 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

transition. Gome, le plus grand distributeur de pro-
duits électroniques de Chine, a choisi cette straté-
gie. Depuis sa création, au début des années 2000,
Gome a vendu ou loué à ses fournisseurs des em-
placements dans ses magasins, exploités de facto
comme des concessions indépendantes. Dans les
magasins Gome, les produits sont donc organisés
par marque, et non par catégorie, et 80% des ven-
deurs du magasin sont des salariés de ces fournis-
seurs. Ce modèle ne procurant pas une expérience
client de qualité, il est donc dif�icile d’imaginer
qu’il puisse se pérenniser. Mais opérer comme un
revendeur traditionnel ne permettait pas à l’entre-
prise de disposer des ressources indispensables
pour réaliser son souhait d’être la première à ouvrir
des magasins d’électronique dans toutes les
grandes villes chinoises. En effet, la croissance de
Gome s’est faite à un rythme beaucoup plus sou-
tenu que ses concurrents. Bien que la société ait
traversé une mauvaise passe financière l’obligeant
à fermer des magasins qui affichaient de mauvais
résultats, le fond du problème semble être la pénu-
rie de managers compétents plutôt que le business
model adopté par la société. De fait, le plus proche
rival de Gome en Chine, Suning, qui fonctionne sur
le même modèle, est en plein essor.
Rupture et désintermédiation
Le cadre que nous avons exposé plus haut peut
aussi servir à identifier les possibilités de rupture
ou les menaces si vous opérez déjà comme inter-
médiaire. Dans le scénario de rupture classique, les
places de marché émergentes poussent les reven-
deurs historiques vers la sortie. En effet, le modèle
des plateformes multifaces est devenu particuliè-
rement puissant et répandu avec le développement
d’Internet et des communications mobiles. De
nouvelles places de marché naissent chaque jour,
ce qui rend d’autant plus facile l’interaction entre
acheteurs et vendeurs sans passer par les intermé-
diaires traditionnels. eBay a rendu les boutiques
d’objets de collection obsolètes. oDesk et des sites
similaires se substituent aux agences de travail
temporaire. Le Kindle d’Amazon et les autres plate-
formes d’autoédition et de distribution viennent
marcher sur les plates-bandes des éditeurs. Les
services d’autopartage entre particuliers, comme
RelayRides ou Getaround, font concurrence aux
loueurs de voitures établis comme Zipcar (ces en-
treprises fonctionnant toutes comme des reven-
deurs qui achètent leurs  propres véhicules et les
louent aux utilisateurs). Toutefois, ce serait une
erreur de penser que tous les revendeurs sont
susceptibles d’être perturbés par les plateformes
multifaces accessibles en ligne ou via les télé-
phones mobiles. Li & Fung, le principal intermé-
diaire en textile d’habillement dans le monde, n’a
fait que jouer les revendeurs depuis ses débuts, en
1906. Bien qu’une plateforme en ligne bien conçue
puisse constituer une sorte de guichet unique pra-
tique, il lui manquerait l’atout majeur d’un Li &
Fung : la capacité d’agréger la demande de nom-
breux clients, qui permet d’obtenir des prix plus
avantageux de la part de ses fournisseurs, de livrer
plus vite et de favoriser une meilleure utilisation
des capacités des fournisseurs.
De même, la prolifération des places de marché
vidéo basées sur Internet, tels que Hulu, YouTube,
ou Xbox Live, sur lesquelles les internautes
achètent directement des contenus aux fournis-
seurs, n’a pas rendu pour autant les agrégateurs de
chaînes câblées ou satellites obsolètes, car, en pro-
posant des bouquets, ces derniers peuvent tirer de
leurs audiences et de leurs panels d’annonceurs
des bénéfices beaucoup plus élevés que les fournis-
seurs de contenus, qui commercialisent leurs pro-
duits de façon indépendante via des places de mar-
ché en ligne. Des scénarios de rupture inverses
commencent à se dessiner, où des revendeurs
émergents viennent concurrencer des plateformes
multifaces établies. Gazelle en est un exemple. Cela
laisse à penser que les plateformes multifaces qui
ont du succès fournissent inévitablement aux re-
vendeurs des opportunités d’agréger la demande
ou l’offre sur des marchés spécifiques, ou d’offrir à
un segment d’acheteurs ou de vendeurs une meil-
leure expérience client.
AU COURS DE LA DERNIÈRE DÉCENNIE, les plateformes
multifaces se sont imposées comme faisant partie
des business models les plus puissants et les plus
profitables. Il est important, cependant, de ne pas
À PROPOS
surestimer leur attractivité par rapport au modèle DES AUTEURS
plus traditionnel du revendeur. Avant de prendre le Au moment de la
train en marche des plateformes multifaces, les rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
entrepreneurs et les investisseurs devraient réflé- les fonctions suivantes:
chir soigneusement au positionnement d’un inter-
Andrei Hagiu, professeur
médiaire sur l’axe allant de revendeur à plateforme
agrégé au département
multiface. Mais aussi être conscients que plusieurs stratégie de la Harvard
étapes peuvent être nécessaires avant de décrocher Business School.
Julian Wright, professeur
la timbale. Ils doivent réévaluer rapidement leur d’économie à l’université
positionnement en fonction des changements du nationale de Singapour.
paysage concurrentiel. Sinon, ils prennent le risque La version originale
de constater in �ine que leur business apparem- de cet article a été
publiée en mars 2013
ment à l’abri du danger est menacé par des concur- dans l’édition américaine
rents d’un côté comme de l’autre. de HBR.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 25
STRATÉGIE
DE MARQUE:
UNE CARTOGRAPHIE
PLUS EFFICACE
Les professionnels du marketing ont toujours
dû concilier deux objectifs en apparence
contradictoires�: cultiver la spécificité de leurs
marques tout en leur garantissant une
position centrale de leader dans leur catégorie.
Par Niraj Dawar et Charan K. Bagga.
Illustrations: Gian Paolo Pagni

26 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 27
STRATÉGIE DE MARQUE : UNE CARTOGRAPHIE PLUS EFFICACE
L
es marques « centrales » (leaders) sont
celles qui sont les plus représentatives
dans leur secteur d’activité. C’est le cas
de Coca-Cola pour les boissons non al-
coolisées et de McDonald’s pour la res-
tauration rapide. Ces marques servent de points de
repère comparatifs et leurs noms sont les premiers à
venir à l’esprit. Elles influent sur les dynamiques de
leur secteur, notamment sur les préférences des
consommateurs, les prix affichés, le rythme et les
tendances en termes d’innovation. Certaines
marques spécifiques, comme Tesla (véhicules élec-
triques) et Dos Equis (bière), sortent du lot et évitent
la concurrence directe avec les marques leaders ex-
trêmement réputées.
Trouver le bon équilibre entre être « central » et
être spécifique est crucial, car les choix que fait une
entreprise n’influencent pas seulement la manière
dont une marque sera perçue, mais aussi la quantité
La carte C-S (centralité-spécificité)
La carte C-S établit des connexions entre la perception que se font les
consommateurs des marques d’une catégorie et les performances commerciales
de ces marques. Les marques sont réparties en quadrants selon la place que leur
assignent les consommateurs en fonction de leur centralité (le degré de repré-
sentativité dans leur catégorie) et de leur spécificité (en quoi se distinguent-elles
dans leur catégorie). La taille des points varie en fonction des performances
financières des marques (volumes de ventes, prix).
Chaque quadrant a des implications stratégiques sur les ventes, le pricing
(tarification), les risques et la rentabilité. La répartition des marques sur
l’ensemble de la carte donne un aperçu des opportunités et des menaces par
rapport à la concurrence.
NON CONVENTIONNELLE ASPIRATIONNELLE
SPÉCIFICITÉ DE LA MARQUE
PÉRIPHÉRIQUE GRAND PUBLIC
CENTRALITÉ DE LA MARQUE
28 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
de marchandises qui sera vendue et leur prix – et, en
définitive, la rentabilité. Et pourtant, jusqu’ici, les
experts en marketing ne disposaient pas des outils
nécessaires pour parvenir à cet équilibre. Tradition-
nellement, les entreprises ont toujours analysé de
manière distincte le positionnement de la marque et
ses performances. Pour identifier les brèches au sein
du marché et évaluer ce que les consommateurs
pensent des marques, les professionnels du marke-
ting ont eu largement recours à des cartes percep-
tuelles (ou cartes de positionnement), qui repré-
sentent graphiquement, selon des critères opposés
– pas cher/premium ou épicé/doux, par exemple –
la perception qu’ont les consommateurs de marques
ou de produits donnés. Et, pour évaluer la perfor-
mance, ils ont recours à une autre gamme d’outils
stratégiques qui cartographient ou évaluent les
marques selon des critères tels que la part de mar-
ché, le taux de croissance et la rentabilité.
Nous proposons ici une nouvelle approche : la
carte de centralité-spécificité (ou carte C�S), qui, à
notre connaissance, est le premier outil offrant la
possibilité à une entreprise de mettre en relation le
positionnement d’une marque et les résultats atten-
dus, tels que les volumes et les prix de vente. Grâce
à cet outil, les managers pourront définir quel posi-
tionnement ils souhaitent avoir sur le marché, déci-
der quelles ressources affecter et quelle stratégie de
marque adopter, suivre leur performance par rap-
port à leurs concurrents, et évaluer la stratégie à par-
tir des résultats. Ce faisant, ils constateront que cen-
tralité et spéci�icité ne sont pas nécessairement
contradictoires. Les entreprises peuvent viser les
deux objectifs simultanément – et en retirer des
bénéfices appréciables.
Positionnement et performance
Concevoir la carte C�S d’une catégorie de marques
est un travail laborieux mais assez simple. L’entre-
prise identifie tout d’abord l’aire géographique du
marché (un pays, une région, une ville) ainsi que
les segments de clientèle sur lesquels portera
l’étude. Comme nous le verrons, ces variables
influent considérablement sur la position de la
marque sur la carte. L’entreprise mène alors une
étude pour collecter des données sur la perception
qu’ont les clients de la centralité et de la spécificité
de la marque (sur une échelle de 0 à 10). Ces don-
nées déterminent les coordonnées propres à
chaque marque sur une matrice en deux dimen-
sions. La carte rend également compte des perfor-
mances du marché : la taille du point représentant
chacune des marques est proportionnelle au
 L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME
Les entreprises utilisent des cartes
perceptuelles (ou de positionnement)
pour savoir ce que pensent les clients de
leurs marques et pour renforcer la
position de ces dernières. Mais leur
valeur est limitée car elles ne font pas de
liens entre la position de la marque et les
indicateurs de performance du marché.
D’autres outils marketing intègrent des
critères tels que la part de marché, le
taux de croissance et la rentabilité, mais
ils ne prennent pas en compte la
perception du consommateur.
LA SOLUTION
La carte C-S (centralité-spécificité)
établit de nouvelles connexions entre
perception et performance. Elle met en
évidence le positionnement relatif de la
marque sur le marché, selon la façon
dont sont perçues sa «�centralité�» (la
marque est-elle représentative dans sa
catégorie�?) et sa «�spécificité�» (la
marque se distingue-t-elle des autres
marques�?). Cette carte rend également
compte des performances financières à
travers certains indicateurs, tels que le
volume des ventes ou le prix.
LES CONSÉQUENCES
Grâce à cet outil, les experts
en marketing peuvent déterminer
le positionnement réel d’une marque
ainsi que celui qui serait souhaité,
prévoir ses performances commerciales,
élaborer une stratégie marketing
et contrôler sa mise en œuvre.
L’analyse en profondeur des marchés
de l’automobile et de la bière
met en évidence l’utilité de cet outil
pour les gestionnaires de marques,
quelle que soit la catégorie envisagée.

volume des ventes, au prix ou à d’autres critères (voir
le schéma « La carte C�S [centralité-spécificité] »).
En se focalisant sur la centralité et la spécificité
– des paramètres qui s’appliquent à toutes les
marques quelle que soit leur catégorie, contraire-
ment aux caractéristiques propres à chacun des pro-
duits – les entreprises peuvent effectuer des compa-
raisons au-delà des catégories et des périmètres
géographiques. Le positionnement de la marque sur
la carte a des conséquences sur les ventes, la fixation
des prix, les risques et la rentabilité. Cela permet
aussi aux professionnels du marketing de procéder
à d’importantes évaluations stratégiques, comme
« le nombre de marques spécifiques est plus impor-
tant sur tel marché que sur tel autre ».
Deux études de cas
Considérons les cartes C�S de deux catégories de
marques, les voitures et les bières, sur le marché
américain (voir le schéma « La carte C�S appliquée
aux voitures et aux bières »). Dans les deux cas, les
marques sont largement distribuées, ce qui laisse
penser qu’elles peuvent être en situation de
concurrence dans bien des situations –  même,
étonnamment, dans le cas de marques qui ne sont
ni centrales ni spécifiques. Détaillons chacun des
quadrants des cartes.
Les marques aspirationnelles – celles du
quadrant supérieur droit – sont très différenciées
et exercent pourtant un large attrait. Dans le cas
des voitures, ce quadrant représente presque un
tiers des unités vendues (30%) ; on y trouve des
marques phares telles que Mercedes et BMW. Dans
le cas des bières, ce quadrant se taille la part du
lion en matière de ventes (62%) et inclut des
entreprises aux performances solides telles que
Heineken et Sam Adams. Ces marques hautement
spécifiques ont tendance à pratiquer des prix plus
élevés que les autres marques du secteur ayant des
résultats plus faibles.
C’est dans le quadrant inférieur droit que se
concentrent les marques présentant un fort attrait
mais une faible spécificité. Ce sont les noms de ces
marques grand public qui viennent le plus souvent
à l’esprit des consommateurs lorsqu’ils pensent à
une catégorie de produits. Leur manque de spécifi-
cité réduit leur « pricing power » (leur capacité à aug-
menter leur prix sans que cela affecte la demande),
mais elles sont très populaires et le plus souvent
choisies par les consommateurs. Dans la catégorie
des voitures, les marques grand public comme Ford
et Chevrolet cumulent environ 44% des ventes ;
dans le cas des bières, les marques très connues
comme Miller et Busch représentent 19% des ventes.
Les marques périphériques ne présentent que
peu de signes distinctifs. Les consommateurs les
citent rarement en premier choix. Dans ce quadrant
inférieur gauche, on trouve Kia et Mitsubishi
(voitures) et Old Milwaukee (bières). Malgré leur
prix peu élevé et leur manque de spécificité, nombre
de marques périphériques réussissent pourtant bien
à cet emplacement apparemment peu attractif ; elles
constituent 24% des ventes de voitures et environ
15% des ventes de bières.
Dans le quadrant supérieur gauche sont repré-
sentées les marques non conventionnelles, qui sont
dotées de caractéristiques exclusives les distinguant
des produits traditionnels de leur catégorie. Comme
Tesla, Mini et Smart, trois marques qui, chacune à
leur manière, s’écartent de l’idée standard que l’on

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 29

 STRATÉGIE DE MARQUE : UNE CARTOGRAPHIE PLUS EFFICACE

La carte C-S appliquée aux voitures

et aux bières
Pour établir ces cartes, nous avons demandé à des personnes adultes, en différents endroits des Etats-Unis,
quelle était leur perception de 30 marques de voitures et de 23 marques de bières différentes, et de les classer,
sur une échelle de 0 à 10, en fonction des critères de centralité et de spécificité.

UN EFFET MÉCANIQUE Comme le montrent ces cartes, le volume

des ventes a tendance à croître en même temps que la centralité,
tandis que les prix ont tendance à chuter. Plus une marque est
spécifique, plus les ventes baissent et plus les prix augmentent.

VOITURES VOITURES
(VOLUME DES VENTES) (PRIX) Porsche
Porsche
BMW
BMW
Mercedes
Jaguar
Jaguar
Mercedes
Tesla Lexus
Lexus
Tesla Mini Audi
Mini Audi
Cadillac Volvo
Smart Volvo Cadillac
Smart Infiniti
SPÉCIFICITÉ

VW Toyota Fiat VW
Fiat Infiniti Toyota
Chevrolet
Acura Chevrolet Lincoln
Lincoln Acura
Chrysler Honda Honda
Subaru Chrysler Ford
Ford Subaru
Scion Mazda Scion Mazda Nissan
Nissan
Mitsubishi Dodge Mitsubishi Dodge
Buick Buick
Hyundai Hyundai
Kia Kia

CENTRALITÉ LES VOITURES SONT UNIQUEMENT DES VÉHICULES DE TOURISME.

UN CUMUL POSSIBLE De nombreuses marques surfent sur le succès en étant à la fois centrales
et spécifiques (Guinness et Heineken, par exemple) ; d’autres entrent dans la compétition en
n’étant ni centrales ni spécifiques (Old Milwaukee). Les entreprises peuvent aussi se servir d’une
carte C-S pour repérer les opportunités de positionnement et les menaces potentielles.

BIÈRES BIÈRES Guinness

(VOLUMES DES VENTES) Guinness (PRIX) Samuel Adams
Samuel Adams
Heineken
Heineken

Dos Equis Blue Moon

Budweiser Budweiser
Blue Moon
Corona Stella
Dos Equis Corona
Stella Yuengling Michelob
Michelob
SPÉCIFICITÉ

Coors Coors
Yuengling Newcastle
Newcastle
Sierra Nevada Rolling Rock Miller Tecate Rolling Rock
Tecate Miller
Modelo Sierra Nevada
Modelo Busch
Natural Natural
Pabst Busch
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Old Milwaukee Milwaukee’s Best
Old Milwaukee

CENTRALITÉ

30 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

se fait d’une voiture. Dans la catégorie des bières,
Dos Equis et Stella sont deux produits non conven-
tionnels sur le marché des Etats-Unis. Le faible
pourcentage de vente des marques de ce quadrant
(entre 2 et 4 %) suggère, comme on peut l’imaginer,
qu’il s’agit là d’une stratégie de niche.
Voyons maintenant de quelle façon la centralité
et la spécificité influent, au sein des catégories étu-
diées, sur les performances commerciales, selon
deux paramètres : le volume des ventes et le prix.
Volume des ventes. Sur le marché des voitures
comme sur celui des bières, plus la centralité d’une
marque est affirmée, plus son volume de ventes est
important. Toyota, la marque de voitures qui, dans
notre étude, atteint le score le plus élevé selon ce
critère, est la seule marque à avoir vendu plus d’un
million de véhicules de tourisme aux Etats-Unis en
2014. Budweiser, la plus « centrale » des marques de
bière, a également, dans sa catégorie, atteint les
volumes de ventes les plus élevés (près de 30% du
marché de la bière aux Etats-Unis).
Augmenter la centralité, même de façon légère, a
des effets spectaculaires : selon notre analyse, une
progression d’un point (sur une échelle de 0 à 10)
correspond à 200 000 véhicules supplémentaires
vendus par an, en moyenne, pour une marque don-
née ; et, pour une marque de bière, le gain annuel est
en moyenne de 10,3 millions de fûts. Ce sont là des
données théoriques, bien sûr, résultant d’une modé-
lisation mathématique. En pratique, de nombreux
facteurs influent sur les volumes de ventes, et pour
de nombreuses entreprises une progression d’un
point sur une échelle de 0 à 10 nécessiterait un inves-
tissement insurmontable en R & D, marketing et
autres. Toutefois, le message est clair et la perspec-
tive très attrayante. De fait, augmenter la centralité
est un objectif stratégique essentiel pour la marque
de véhicules Testa, très spécifique et coûteuse.
En revanche, à l’accroissement de la spécificité
sont associés des volumes de ventes inférieurs, tant
pour les voitures que pour les bières, même si l’effet
est moins prononcé. Selon notre analyse, augmen-
ter la spéci�icité d’une marque d’un seul point
entraînerait une réduction des ventes annuelles
d’environ 144 000 unités dans le cas d’une marque
automobile et de près de 8  millions de fûts pour une
marque de bière.
Prix. Si un accroissement de la spéci�icité
occasionne une chute des ventes, comment se fait-il
que tant de marques aient pour objectif les qua-
drants si recherchés de la haute spéci�icité ? En-
semble, ils représentent plus de 65 % des volumes de
ventes de bière, alors même qu’un accroissement de
la centralité assure des volumes de ventes plus
importants. La réponse réside dans les prix plus élevés
que peuvent appliquer les marques plus spécifiques.
Porsche, la marque de voitures la plus spécifique
de notre étude, avait le prix moyen de vente au dé-
tail le plus élevé. Et c’était également le cas de Guin-
ness, la marque de bière la plus spécifique. Dans le
cas des marques automobiles, une progression d’un
point de la spécificité entraîne une augmentation du
prix de vente au détail de 12 900 dollars en moyenne
par unité. Côté bière, une progression d’un point se
traduit par une augmentation du prix de vente au
détail d’environ 2,59 dollars par pack de 12.
A l’inverse, dans les deux catégories, la centralité
a tendance à avoir un effet négatif sur les prix, en-
core que, dans le cas des voitures, la réduction n’ait
pas été statistiquement significative. Une augmen-
tation d’un point de la centralité était associée, dans
la catégorie des bières, à une réduction du prix de
vente au détail d’environ 1,10 dollar par pack de 12.
Conséquences stratégiques
L’emplacement d’une marque sur la carte peut va-
rier considérablement selon le segment de clien-
tèle, l’aire géographique et d’autres facteurs. Dans
notre étude nationale du secteur automobile, par
exemple, la marque Subaru n’était ni centrale ni
spécifique ; pourtant, une enquête sur les consom-
mateurs du nord-est des Etats-Unis placerait très
certainement Subaru dans le quadrant aspiration-
nel. De la même façon, les consommateurs plus
âgés percevront probablement la marque Cadillac
comme aspirationnelle, alors que les consomma-
teurs plus jeunes la situeront très certainement en
position périphérique.
Quelle que soit la position d’une marque sur la
carte, celle-ci doit refléter la stratégie de l’entreprise
et être cohérente avec son modèle économique.
Examinons maintenant les conséquences straté-
giques pour chacun des quadrants.
Aspirationnelle. Les marques aspirationnelles
étant tout à la fois centrales et spécifiques, les com-
pagnies peuvent tirer parti aussi bien des volumes
de ventes élevés que des prix premium. Ces marques
fiables, éprouvées, sont bien placées pour lancer des
innovations susceptibles de faire évoluer le secteur.
Avec la Prius, Toyota a introduit des véhicules
hybrides sur le marché, devenant l’acteur principal
du secteur et ouvrant la voie à bon nombre d’autres
marques. Les recherches menées par Daimler (so-
ciété mère de Mercedes-Benz) et Toyota dans le
domaine des piles à combustible pré�igurent la
prochaine révolution dans le secteur automobile.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 31
STRATÉGIE DE MARQUE : UNE CARTOGRAPHIE PLUS EFFICACE

L’essentiel pour les marques aspirationnelles

est de rendre leurs caractéristiques spéci�iques
suf�isamment grand public pour qu’elles inté-
ressent le plus grand nombre, sans pour autant
tomber dans la banalité. Elles doivent défendre
leur position contre les challengers venant des
quadrants grand public et non conventionnel.
Grand public. Les marques grand public bâ-
tissent leur positionnement central en mettant en
œuvre des techniques très minutieuses d’ingénie-
rie et de développement produit de manière à
s’adapter aux goûts dominants (voire même à les
façonner) et en réalisant des campagnes de publi-
cité massives pour que la marque et sa catégorie
deviennent synonymes. Vu la position stratégique
de la marque, il faut procéder avec une grande
prudence et éviter de faire des vagues. Mais le
poids de l’entreprise permet de façonner le marché
et les préférences des consommateurs plus adroi-
tement que les marques des autres quadrants.
Coca-Cola, par exemple, a pris en compte l’évolu-
tion de la demande en faveur de boissons moins
sucrées et moins gazeuses et a mené avec succès la
transformation du marché, tout d’abord avec ses
marques allégées, puis avec sa marque d’eau en
bouteille Dasani.
Le premier dé�i concurrentiel auquel sont
confrontées les marques grand public vient des
produits périphériques et non conventionnels que
l’évolution des goûts des consommateurs pourrait
placer en position centrale. Prenons l’exemple des
aspirateurs. Le Roomba de iRobot est vendu à plus
d’un million d’unités chaque année, et les robots
aspirateurs revendiquent 15 % du marché. Ces pro-
duits non conventionnels constituent maintenant

L’essentiel pour les une véritable menace pour les produits grand pu-
blic actuels.

marques aspirationnelles Périphérique. Ces marques ont tendance à

suivre une stratégie « me too ». Elles offrent des

est de rendre leurs avantages similaires à ceux des marques plus cen-
trales. Les consommateurs y recourent comme

caractéristiques substituts, généralement parce qu’ils sont attirés

par des prix moins élevés ou que leur engagement

spécifiques suffisamment dans cette catégorie est minimal. La plupart des

marques périphériques n’accèdent ni aux volumes

grand public pour qu’elles des marques plus centrales, ni aux prix premium
des marques plus spécifiques. Toutefois, ce posi-

intéressent le plus grand tionnement peut être viable dans le cas de marques
dont le business model prend pour base des coûts

nombre, sans pour autant peu élevés de marketing et d’innovation, comme

les fabricants de médicaments génériques et les

tomber dans la banalité. marques de distributeurs dans les secteurs de la

pharmacie et de l’alimentaire.

32 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

 Les marques périphériques seront peut-être ten-
tées de modi�ier leur positionnement en s’adjoi-
gnant des caractéristiques spécifiques ou en lançant
des campagnes publicitaires, mais c’est là un choix
ardu et coûteux. Durant la dernière décennie, par
exemple, Hyundai a proposé des garanties de plus
longue durée et des modèles de luxe comme la Ge-
nesis et l’Equus. Ces choix ont stimulé les ventes
mais n’ont en rien modifié la position de Hyundai
comme suiveur périphérique et peu éloigné de sa
marque sœur Kia et de marques japonaises de se-
conde zone, comme Mazda. En fin de compte, les
marques périphériques ont moins d’avenir que les
marques des autres quadrants (Pontiac et Saturn,
par exemple, se sont ainsi retirées du marché), mais
le coût peu élevé de leur business model les aide à
renforcer leur position relativement peu compéti-
tive. C’est ainsi que RC Cola s’est maintenue dans sa
catégorie durant près d’un siècle.
Marques non conventionnelles. Les marques
de cette catégorie exploitent des marchés de niche.
Leur business model vise une rentabilité à bas vo-
lumes – c’est le cas de Mini et de Dos Equis – ou alors
leur positionnement dans le quadrant leur sert de
marchepied pour accroître leur centralité. Les ef-
forts en direction de la centralité peuvent être de
deux sortes : accentuer le caractère grand public de
leur produit (comme le fait Tesla en encourageant
les politiques en faveur des véhicules électriques) ;
ou adjoindre des caractéristiques grand public au
produit (la bière Stella est maintenant disponible à
la pression comme en bouteille). La bonne stratégie,
pour Tesla comme pour Stella, consisterait désor-
mais à migrer du quadrant non conventionnel vers
le quadrant aspirationnel. Il en résulterait un ac-
croissement des ventes sans pour autant compro-
mettre leur spéci�icité (et les prix premium qui
l’accompagnent).
Comment utiliser la carte C-S
Comme nous l’avons montré, la position des marques
sur la carte C�S a des conséquences stratégiques. En
recourant aux méthodes statistiques de régression,
les entreprises peuvent élaborer des scénarios prédic-
tifs pour une série de stratégies en déplaçant une
marque sur l’axe de la centralité ou de la spécificité,
et en observant les incidences de ces déplacements
sur les ventes ou la rentabilité. Le suivi dans le temps
du positionnement de leurs marques (et de celles de
leurs concurrents) sur la carte donne aux entreprises
une meilleure compréhension des coûts associés aux
différentes stratégies et de l’impact qu’ont ces
déplacements sur les performances des marques.
Voici cinq applications possibles de cette carte.
Evaluer votre stratégie de positionnement.
Les responsables de marques estiment habituelle-
ment que leur stratégie de différenciation singula-
rise leur marque dans l’esprit du consommateur et
rend compte des ventes. Mesurer la spéci�icité
d’une marque aux yeux du consommateur et
établir des liaisons statistiques entre les résultats
obtenus et les performances de vente fournit une
évaluation ponctuelle de l’efficacité d’une straté-
gie. Par exemple, si l’objectif marketing est de
maximiser les prix, mais que la marque, aux yeux
du consommateur, rentre de plus en plus dans la
catégorie grand public, la carte C�S mettra en évi-
dence le découplage entre la stratégie et l’objectif.
Les entreprises peuvent alors recourir à cet outil
pour établir si les ajustements apportés à la
stratégie produisent les effets escomptés sur les
performances business.
Suivre la concurrence. Les cartes convention-
nelles évaluent la perception qu’a le consommateur
de caractéristiques bien précises d’un produit.
Ainsi seront appréciées l’amertume et la qualité de
la mousse de différentes bières. Mais des bières très
voisines sur ce type de cartes ne sont pas nécessai-
rement concurrentes. Heineken et Old Milwaukee
sont tout aussi amères et mousseuses l’une que
l’autre mais ces deux marques ne sont pas en
concurrence directe.
Les cartes C�S réduisent ce risque d’erreur, car
elles mettent en évidence le positionnement d’une
marque par rapport aux autres, d’une manière qui
reflète fidèlement les représentations mentales que
se font les consommateurs de cette catégorie de
produits. Il est alors plus facile de focaliser les
efforts de compétitivité sur la concurrence réelle
plutôt que sur la concurrence telle qu’elle est
perçue. Ainsi, les responsables de la marque
Lincoln seront-ils peut-être surpris d’apprendre
que leur marque est plus proche de Chrysler que de
Cadillac dans l’esprit des consommateurs. De
même, si Dodge et Chevrolet se positionnent en
concurrents, les cartes C�S suggèrent que les
consommateurs perçoivent des différences
substantielles entre les deux marques.
Gérer votre portefeuille de marques. Les
cartes C�S pouvant être réalisées pour n’importe
quelle marque de n’importe quelle catégorie, elles
offrent la possibilité aux entreprises de comparer la
stratégie et les performances d’une marque dans
les diverses catégories. Ainsi, une entreprise qui
vend de multiples marques de différents types de
produits peut recourir à ces cartes pour allouer les
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 33
STRATÉGIE DE MARQUE : UNE CARTOGRAPHIE PLUS EFFICACE
Nombre d’entreprises
qui s’efforcent de gérer
des marques mondiales
de manière standardisée
rencontrent des problèmes
importants en raison
des particularités propres
à chacun des marchés.
À PROPOS
DES AUTEURS
Au moment de la
rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
les fonctions suivantes:
Niraj Dawar est professeur
de marketing à l’Ivey
Business School, à London,
Ontario (Canada). Il est
l’auteur de «�Tilt: Shifting
Your Strategy from
Products to Customers�»
(Harvard Business Review
Press, 2013). Charan K.
Bagga, doctorant à l’Ivey
Business School, est maître
de conférences détaché
à la Tulane’s Freeman
School of Business depuis
juillet 2015.
La version originale
de cet article a été publiée
en juin 2015 dans l’édition
américaine de HBR.
34 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
ressources de la manière la plus efficace possible
dans les diverses catégories. Supposons que le
géant des biens de consommation Unilever ait l’in-
tention d’accroître les ventes de deux marques non
centrales sur le marché des Etats-Unis : Tigi (soins
capillaires) et Degree (déodorants). Grâce aux
cartes C�S, le groupe peut estimer le volume de res-
sources marketing à allouer à chaque marque
(après avoir pris en compte la taille de la catégorie
et les dépenses publicitaires) pour parvenir à un
objectif donné – par exemple, une augmentation
précise de la centralité susceptible d’entraîner à son
tour une hausse bien définie du volume des ventes.
La carte C�S permettrait à Unilever non seulement
de standardiser et de rationaliser les budgets al-
loués au sein des marques, mais donnerait aussi la
possibilité à l’entreprise d’observer l’usage que les
équipes en charge d’une marque font des sommes
mises à leur disposition, et ce en mesurant le dépla-
cement des marques sur les cartes.
Gérer des marques mondiales. Nombre
d’entreprises qui s’efforcent de gérer des marques
mondiales de manière standardisée rencontrent
des problèmes importants en raison des particula-
rités propres à chacun des marchés. La carte C�S
offre un moyen de visualiser les différences de per-
ception des consommateurs et les écarts de perfor-
mance sur les différents marchés. Prenons Chevro-
let et Tide. L’une et l’autre marques sont en position
centrale aux Etats-Unis, mais leurs résultats sont
nettement moins bons, tant en centralité qu’en spé-
cificité, sur les marchés émergents tels que l’Inde.
Etre capable d’évaluer ces différences est utile à
trois niveaux. Tout d’abord, cela aide l’entreprise à
définir des objectifs de performance réalistes sur
les différents marchés géographiques d’une
marque d’envergure mondiale. Deuxièmement,
cela permet d’expliquer les différences de perfor-
mances d’un pays à l’autre. Enfin, cela aiguille les
responsables au niveau mondial dans leurs prises
de décision : faut-il standardiser la marque ou au
contraire envisager des spécialisations locales ?
Suivre et analyser les résultats. Les mana-
gers se démènent souvent pour évaluer l’impact de
leurs efforts marketing sur les perceptions des
consommateurs. Les deux dimensions que consi-
dèrent les cartes C�S – la centralité et la spécificité  –
sont propres à toutes les marques et restent perti-
nentes dans le temps. En repérant sur ces cartes, à
des moments successifs, les changements de posi-
tionnement résultant des initiatives marketing, les
gestionnaires de marques devraient être à même
d’apprécier dans quelle mesure leurs actions (et
celles de leurs concurrents) affectent les percep-
tions des consommateurs.
Ainsi, les entreprises devraient établir des liens
entre ce qui perturbe les prix (comme lorsque la
holding E�Trade brade les frais de courtage), ou
certaines campagnes publicitaires ciblées («  Je suis
un Mac… Je suis un PC » d’Apple), et les déplace-
ments des marques sur les cartes C�S pour avoir un
aperçu de ce qui influe sur les perceptions des
consommateurs et les performances des marques.
Plus le mapping est fréquent, notamment dans les
catégories où l’innovation et le marché connaissent
des rebondissements fréquents, plus le tableau qui
en résultera sera instructif.
LE QUADRANT occupé par une marque sur la carte
centralité-spécificité reflète la stratégie et les capa-
cités d’une entreprise, ainsi que les caractéristiques
du marché, mais cette position n’est pas immuable.
Il se peut en effet qu’une entreprise décide de la
modifier pour exploiter un marché moins engorgé
ou faire croître le volume des ventes. Les marques
non conventionnelles chercheront peut-être à de-
venir plus centrales dans l’esprit des consomma-
teurs, de façon à gagner des parts de marché,
comme le fait Tesla. Ou des marques périphériques,
comme Kia, verront-elles peut-être quelques avan-
tages à devenir plus grand public.
En donnant la possibilité à une entreprise d’éva-
luer le positionnement stratégique d’une marque,
d’apprécier les risques et les avantages qu’il y aurait
à le modifier et de suivre le processus au fil de l’eau,
les cartes C�S sont là pour s’assurer qu’un investis-
sement donné se révèle payant.
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Des livres pour réfléchir et agir
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avec un temps d’avance !
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . .vos
. . . . . . . . . . pratiques
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. . . . . . . . . . . . . . . . . .Explorez
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. . . . . . . . . . . . . . . collection
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . sur
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . les
. . . . . . . . thématiques
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . essentielles
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .du. . . business, . . . . . . . . . . source
. . . . . . . . . . . .véritable . . . . . . . . .d’inspiration
. . . . . . . . . . . . . . . . et. . .de
. . . .connaissances.
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. . . . . . . . . . . . . . . . . contenus
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. . . . méthodologie
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. . . . . . . . par
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. . . .experts
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. . . . . . . . . . . . références
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36 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
LE BRANDING
À L’ÈRE DES
RÉSEAUX SOCIAUX
Par Douglas Holt. Illustration: Laurent Bazart

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 37

LE BRANDING À L’ÈRE DES RÉSEAUX SOCIAUX
A
l’ère de Facebook et de YouTube, le
développement de marque est
devenu un problème épineux. Mais
les choses n’étaient pas censées
prendre cette tournure. Il y a dix
ans, la plupart des entreprises annonçaient l’arrivée
d’un nouvel âge d’or du branding. Elles ont engagé
des agences de création et des troupes entières de
technologues pour introduire les marques au sein de
l’univers numérique. Viral, buzz, mèmes, stickiness et
facteur de forme sont devenus la lingua franca du
branding. Mais, malgré tout ce bruit, les efforts
déployés n’ont pas vraiment porté leurs fruits.
Dès que le public a pu
contourner les publicités,
il est devenu bien plus
difficile pour les marques
d’acheter leur renommée.
En le plaçant au cœur de leur stratégie numé-
rique, les entreprises ont misé très gros sur ce que
l’on appelle souvent le « contenu de marque ». L’idée
était la suivante : les réseaux sociaux devaient per-
mettre aux entreprises de contourner les médias
traditionnels, pour nouer des liens directement avec
les clients. Leur raconter des histoires passionnantes
et établir une connexion avec eux en temps réel de-
vait permettre aux marques de se transformer en
plateformes pour une communauté de consomma-
teurs. Les entreprises ont investi des milliards pour
réaliser cette idée. Pourtant, rares sont celles qui
sont parvenues à susciter sérieusement l’intérêt des
consommateurs en ligne. Les réseaux sociaux
semblent même avoir rendu les marques moins
importantes. Qu’est-ce qui a mal tourné ?
Pour résoudre cette énigme, nous devons nous
souvenir que le succès des marques dépend de leur
capacité à se faire une place au sein de la culture. Et
le branding est un ensemble de techniques conçues
pour produire de la pertinence culturelle. Les techno-
logies numériques ont non seulement créé de nou-
veaux réseaux sociaux puissants, mais elles ont aussi
complètement bouleversé le fonctionnement de la
culture. Les foules numériques sont désormais des
innovateurs culturels à la fois efficaces et prolifiques,
38 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
un phénomène que j’appelle la « crowdculture »
(« culture participative »). La crowdculture modifie les
règles du branding – il faut redéfinir quelles sont les
techniques qui fonctionnent, quelles sont celles qui
ne fonctionnent pas. Si nous saisissons la nature de la
crowdculture, nous pouvons comprendre pourquoi
les stratégies de contenu de marque ont échoué, et
découvrir quelles méthodes alternatives de branding
sont reconnues et valorisées par les réseaux sociaux.
Pourquoi le contenu de marque et le
sponsoring fonctionnaient auparavant
Bien que ses promoteurs s’obstinent à dire que le
contenu de marque est une méthode ultramoderne,
il s’agit en réalité d’un vestige de l’ère des médias de
masse, dont on a redoré l’image pour en faire un
concept numérique. Au début de cette époque, les
entreprises empruntaient des techniques au divertis-
sement populaire pour accroître la notoriété de leurs
marques : elles utilisaient des formes courtes de
narration, des astuces cinématographiques, des
chansons et des personnages attendrissants pour
séduire le public. De grands classiques, tels que la
réplique « I Can’t Believe I Ate the Whole Thing » pour
Alka-Seltzer, la chanson « Frito Bandito » pour la
marque Frito-Lay, ou encore la pub pour Noxema
dans laquelle Joe Namath se fait « mousser » par Far-
rah Fawcett, se sont glissés dans la culture populaire
américaine car ils divertissaient les téléspectateurs.
Cette première forme de contenu de marque
fonctionnait à merveille car les médias du divertis-
sement étaient alors des oligopoles – la compétition
culturelle était donc limitée. Aux Etats-Unis, trois
réseaux produisaient des émissions de télévision
pendant environ trente semaines par an, et pas-
saient ensuite des rediffusions. Seuls les cinémas
locaux distribuaient les films, tandis que la rivalité
entre magazines se limitait à l’espace disponible sur
les étagères des drugstores. Les entreprises de biens
de consommation pouvaient s’offrir un chemin vers
la gloire en plaçant leurs marques dans cette arène
culturelle strictement contrôlée.
Les marques infiltraient aussi la culture en sponso-
risant des émissions de télévision et des événements,
s’associant ainsi à du contenu performant. Les fans
n’ayant qu’un accès limité à leurs artistes préférés, les
marques pouvaient jouer le rôle d’intermédiaires.
Pendant des décennies, il était monnaie courante que
des chaînes de fast-food sponsorisent de nouvelles
superproductions cinématographiques, que des
voitures de luxe parrainent des compétitions de golf
et de tennis, et que des marques pour les jeunes
soutiennent des groupes musicaux et des festivals.
 L'I D É E E N B R E F
CONTEXTE
Les entreprises ont perdu
des milliards de dollars dans
la production de contenu sur
les réseaux sociaux, dans
l’espoir de mobiliser un public
autour de leurs marques.
Mais les consommateurs
n’ont pas répondu à l’appel.
CE QUI A MAL TOURNÉ
Les réseaux sociaux ont transformé
le fonctionnement de la culture.
Les foules numériques sont devenues
de puissants innovateurs culturels�:
un nouveau phénomène appelé
«�crowdculture�». Ces foules produisent
désormais du divertissement créatif
si efficace que les entreprises ne sont
plus en mesure de rivaliser.
LA VOIE À SUIVRE
Si la crowdculture a entraîné la chute
des modèles conventionnels de branding,
elle a rendu encore plus puissant
un modèle alternatif�: le branding
culturel. En adoptant cette approche,
les marques collaborent avec
des crowdcultures et soutiennent
leurs idéologies sur le marché.

Avec la montée des nouvelles technologies, qui a
permis au public de contourner les publicités –  grâce
aux réseaux câblés, aux enregistreurs numériques,
puis à Internet – il est devenu bien plus difficile pour
les marques d’acheter leur renommée. Elles se sont
retrouvées en compétition directe avec le véritable
divertissement. Les entreprises ont alors augmenté la
mise. A commencer par BMW, qui a été la première à
se lancer dans la création de courts-métrages pour
Internet. Peu de temps après, les sociétés ont fait ap-
pel à des réalisateurs de renom (Michael Bay, Spike
Jonze, Michel Gondry, Wes Anderson, David Lynch)
et se sont mises en quête d’effets spéciaux et de pro-
ductions toujours plus spectaculaires.
Ces efforts digitaux (pré-réseaux sociaux) ont
poussé les entreprises à croire qu’elles pourraient
conquérir un vaste public si elles réalisaient des
créations de type hollywoodien à toute allure. Ainsi
est née la grande ruée vers le contenu de marque.
Mais c’était sans compter sur une nouvelle concur-
rence. Et cette fois-ci, elle n’allait pas venir des
grandes sociétés de médias, mais du public.
L’émergence de la crowdculture
De tout temps, l’innovation culturelle est apparue
en marge de la société – découlant de groupes mar-
ginaux, de mouvements sociaux et de cercles artis-
tiques qui défiaient les normes et les conventions
établies. Les entreprises et les médias de masse
faisaient of�ice d’intermédiaires en diffusant ces
nouvelles idées sur le marché de masse. Mais les
réseaux sociaux ont tout changé.
Ces derniers rassemblent des communautés
autrefois isolées géographiquement, accélérant
ainsi le rythme et l’intensité des échanges colla-
boratifs. Ces groupes jadis éparpillés étant désor-
mais étroitement connectés les uns aux autres, leur
influence culturelle est devenue directe et impor-
tante. Ces nouvelles crowdcultures se divisent en
deux catégories : les sous-cultures, qui font éclore
de nouvelles idéologies et pratiques, et les univers
artistiques, qui ouvrent de nouveaux horizons
dans le domaine du divertissement.
Des sous-cultures amplifiées. De nos jours,
presque tous les sujets ont droit à leur crowdculture
florissante : l’expresso, la mort de l’American
Dream, les romans victoriens, le mobilier d’artisa-
nat, le libertarianisme, le nouvel urbanisme, l’im-
pression 3D, le dessin d’animation japonais, l’obser-
vation des oiseaux, l’enseignement à domicile ou
encore le barbecue. Avant, les adeptes de ces sous-
cultures devaient se réunir physiquement et man-
quaient de moyens pour communiquer ensemble ;
il y eut les magazines, puis les groupes Usenet pri-
mitifs et les réunions.
Les réseaux sociaux ont élargi et démocratisé
ces sous-cultures. En quelques clics, il est désor-
mais possible de rejoindre le centre névralgique de
n’importe quelle sous-culture et d’interagir avec les
participants sans difficulté, aussi bien sur le Web
que dans des lieux physiques et au travers des mé-
dias traditionnels. Ensemble, les membres font pro-
gresser des idées, des pratiques, des esthétiques
nouvelles et des produits innovants, court-circui-
tant ainsi les gardiens de la culture de masse. Avec
l’émergence de la crowdculture, les innovateurs
culturels et leurs premiers marchés sont devenus
une seule et même entité.
Des univers artistiques surboostés. Pro-
duire du divertissement populaire innovant néces-
site un mode d’organisation distinct – ce que les
sociologues appellent un « univers artistique ».
Dans ces derniers, des artistes (musiciens, réalisa-
teurs, écrivains, designers, dessinateurs, etc.) sont

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 39

LE BRANDING À L’ÈRE DES RÉSEAUX SOCIAUX
placés dans une concurrence collaborative et inspi-
rée : ils travaillent ensemble, apprennent les uns
des autres, échangent des idées et s’encouragent
mutuellement. Les efforts collectifs déployés par
les participants dans ces « scènes » génèrent sou-
vent d’importantes percées créatives. Avant la
montée des réseaux sociaux, les industries de la
culture de masse (cinéma, télévision, presse,
mode) prospéraient en subtilisant et en réadaptant
leurs innovations.
La crowdculture a surboosté les univers artis-
tiques, augmentant considérablement le nombre
de participants, mais aussi la vitesse et la qualité de
leurs interactions. Plus besoin de faire partie d’une
scène locale. Plus besoin de travailler pendant un
an pour trouver des financements et des distribu-
teurs pour un court-métrage. Des millions d’entre-
preneurs culturels communiquent désormais en
ligne pour parfaire leur art, échanger des idées,
peaufiner leur contenu et se battre pour produire le
prochain tube. L’effet Net est un nouveau mode
rapide de prototypage culturel, qui permet de ré-
colter des données instantanées sur la réception
des idées sur le marché, d’obtenir un retour cri-
tique et de les retravailler de façon à identifier rapi-
dement le contenu le plus efficace. Au cours de ce
processus, de nouveaux talents émergent et de
nouveaux genres voient le jour. S’infiltrant dans
tous les recoins de la culture populaire, ce contenu
innovant est en phase avec le public et est produit
à moindre coût. Ces crowdcultures d’univers artis-
tiques sont la principale raison qui explique l’échec
du contenu de marque.
Au-delà du contenu de marque
Bien que les entreprises se soient jetées à corps
perdu dans l’aventure du contenu de marque ces dix
dernières années, de sérieuses preuves empiriques
les poussent aujourd’hui à revoir leurs positions. Les
marques corporate sont quasiment absentes des
classements par nombre d’abonnés des chaînes You-
Tube ou Instagram. Seules trois d’entre elles ont
réussi à s’immiscer dans le top 500 de YouTube. Les
premières places sont plutôt occupées par des ar-
tistes inconnus, presque sortis de nulle part.
Le plus gros succès de YouTube est de loin
PewDiePie (de son vrai nom Felix Arvid Ulf Kjell-
berg) : ce Suédois poste des films de ses parties de
jeux vidéo, qu’il agrémente de commentaires
narquois, le tout avec un montage minimaliste. En
janvier 2016, il avait accumulé près de 11 milliards
de vues, et sa chaîne YouTube totalisait plus de
41 millions d’abonnés.
40 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Comment cela est-il arrivé ? Tout a commencé
avec les sous-cultures de jeunes qui se sont consti-
tuées autour des jeux vidéo. Lorsqu’elles ont
débarqué sur les réseaux sociaux, elles sont deve-
nues une superpuissance. Autrefois perçue comme
excentrique, la sous-culture du divertissement par le
jeu vidéo venue de Corée du Sud s’est démocratisée
à l’échelle mondiale, donnant ainsi naissance à un
gigantesque sport-spectacle, désormais connu sous
Sur les réseaux sociaux,
la technique qui
fonctionne pour Shakira
s’avère un échec cuisant
pour Crest et Clorox.
le nom de « sports électroniques », réunissant près de
100  millions de supporters (Amazon a récemment
acheté le réseau de sports électroniques Twitch pour
un montant de 970  millions de dollars).
Dans les e-sports classiques, les animateurs pro-
posent des commentaires en direct de chaque par-
tie de jeu vidéo. PewDiePie et ses camarades ont
improvisé à partir de ces commentaires et les ont
tournés en dérision pour en faire un nouveau genre
de comédie potache. D’autres joueurs vidéastes,
tels que VanossGaming (n° 19 sur YouTube avec
15,6 millions d’abonnés), elrubiusOMG (n° 20 ;
15,6 millions), CaptainSparklez (n° 60 ; 9 millions),
et Ali-A (n° 94 ; 7,4 millions), sont également des
membres influents de cette tribu. Au départ, cette
crowdculture était organisée par des plateformes
spécialisées qui diffusaient ce contenu et par des
fans initiés qui se rassemblaient et émettaient des
critiques, louant certains efforts et en dénigrant
d’autres. PewDiePie est devenu la star incontour-
nable de cet univers artistique numérique, de la
même manière que Jean-Michel Basquiat et Patti
Smith l’étaient devenus dans des univers artistiques
urbains de l’époque. La principale différence : le
pouvoir de la crowdculture l’a propulsé vers la
gloire en un temps record.
Le « gaming comedy », ou « humour par le jeu
vidéo », n’est qu’un nouveau genre parmi les cen-
taines que le phénomène de crowdculture a créés.
Comment la marque Under Armour a utilisé des célébrités pour percer

DE QUOI SURPRENDRE
Les vidéos publicitaires
tournées avec Gisele
Bündchen et Misty
Copeland ont remis
en question les idées
reçues sur les femmes.

Dans sa campagne intitulée «�I Will What I Want�»,
Under Armour associe le parrainage de célébrités au branding culturel.
Under Armour est devenue emblématique
en dérobant la stratégie culturelle de Nike
– et en l’améliorant. L’approche de Nike,
lancée dans les années 1970 et améliorée
dans les années 1990, consistait à raconter
des histoires d’athlètes ayant surmonté
des obstacles sociétaux par la simple force
de leur volonté. Mais il y a dix ans, Nike
a abandonné son idéologie d’outsider
compétitif pour tout miser sur le contenu
de marque, en faisant appel à des athlètes
de renom pour réaliser des vidéos sportives
divertissantes. Under Armour a alors
repris le flambeau de Nike et a produit de
nouvelles publicités comme « Protect This
House�», qui soutenait la même idéologie
et qui a explosé sur les réseaux sociaux.
Under Armour a également suivi Nike
en exposant à quel point la surcompétitivité,
traditionnellement associée aux hommes,
s’appliquait tout autant aux femmes, en
diffusant des spots publicitaires présentant
des athlètes féminines. Le dernier effort de
la marque, «�I Will What I Want�», a repoussé
encore plus loin les frontières entre les
sexes, bousculant les normes dans
des secteurs encore dominés par des
idéaux traditionnels de féminité.
La danseuse étoile Misty Copeland, qui a
grandi dans la pauvreté avec un seul parent,
est une ballerine athlétique et musclée qui
évolue dans une profession glorifiant les
femmes frêles et maigres. Under Armour
a réalisé un film montrant son combat
face à l’adversité (la voix off lit la lettre
de refus d’un employeur expliquant que
son corps n’est pas du tout fait pour
la danse classique). Elle y danse dans
une brassière moulante et un short
sportif, qui soulignent sa morphologie
tout en courbes.
Le film avec Gisele Bündchen a repris
ce même modèle visant à briser les
conventions, mais en mélangeant cette
fois-ci des crowdcultures hétérogènes pour
provoquer une réaction sur les réseaux
sociaux. L’ancienne star de Victoria’s Secret
est généralement présentée dans le monde
glamour des podiums et de la jet-set.
Under Armour a brisé cette image en
la faisant apparaître dans une publicité
portant l’ancienne patte de Nike�: une vidéo
backstage de Gisele en plein entraînement
de kick-boxing. L’entreprise a annoncé
ce partenariat avant le tournage.
Cette nouvelle a immédiatement semé
la zizanie chez les crowdcultures�:
les amateurs de sport étaient cyniques,
les fans de Gisele étaient curieux,
les fashionistas étaient perplexes et les
féministes étaient tout simplement ravies.
Under Armour a puisé dans les
commentaires de cette discussion
numérique, puis a projeté des citations
sur les murs qui se trouvaient derrière
Gisele Bündchen. Dans la vidéo qui
en résulte, on peut la voir en sueur donner
des coups de pied dans un sac de frappe,
ignorant la vague d’attaques déferlant
autour d’elle�: «�Prendre la pose, c’est
un sport maintenant�?�», «�C’est quoi son
sport, le sourire�?�», «�Contente-toi de
faire le mannequin, chérie�».
Under Armour a percé parce qu’elle innovait
avec l’idéologie, en utilisant des célébrités
féminines pour secouer les normes
sexospécifiques. Les communiqués
de l’entreprise ciblaient directement les
crowdcultures défendant ces normes,
ce qui a provoqué un tollé général.

Ces genres comblent tous les espaces vacants ima-
ginables du divertissement dans la culture popu-
laire : des conseils de mode féminine à la malbouffe
écœurante, en passant par les commentaires des
fanatiques de sport. En dépit de leurs investisse-
ments, les marques ne peuvent rivaliser. Comparez
PewDiePie, qui fait des vidéos bon marché depuis
chez lui, à McDonald’s, l’une des entreprises qui
investit le plus dans les réseaux sociaux. La chaîne
de McDonald’s (n° 9 414) ne totalise que 204 000
abonnés sur YouTube. PewDiePie est 200 fois plus
populaire, pour un coût infiniment moins impor-
tant. Prenons Red Bull, dont la stratégie de contenu
de marque est la plus performante. La société s’est
transformée en plateforme nouveaux médias pro-
duisant du contenu de sports extrêmes et alterna-
tifs. Bien qu’elle affecte une grande partie de son
budget marketing annuel de 2 milliards de dollars
au contenu de marque, Red Bull voit sa chaîne You-
Tube (n° 184 ; 4,9 millions d’abonnés) se faire de-
vancer par des dizaines de start-up issues de
crowdcultures, dont les budgets de production

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 41

LE BRANDING À L’ÈRE DES RÉSEAUX SOCIAUX
Comment le branding culturel crée
des icônes�: le cas Jack Daniel’s
Les marques emblématiques sont des innovateurs culturels�:
elles contournent les conventions de leurs segments
pour promouvoir de nouvelles idéologies qui parlent aux clients.
En retour, elles bénéficient d’une
forte fidélité des clients, dégagent des
profits supérieurs et jouissent d’une
large couverture médiatique gratuite.
Dans les affaires, peu d’exploits sont
aussi prisés que la création d’une
marque emblématique. Pourtant, les
deux modèles de branding prédomi-
nants ne sont pas conçus pour y
parvenir. Le mindshare branding
(«�branding de notoriété�») a longtemps
été utilisé par les entreprises. Il traite
une marque comme un ensemble
d’associations psychologiques
(avantages, émotions, personnalité).
Le purpose branding («�branding
d’objectif�») a gagné en popularité ces
dix dernières années : une marque
adhère à des valeurs ou à des idéaux
partagés par ses clients. J’ai développé
une approche alternative, le branding
culturel, pour transformer ce qui
n’était qu’un coup de chance en
discipline rigoureuse. Penchons-nous
sur le cas Jack Daniel’s, distillerie
régionale au bord de la faillite,
devenue producteur numéro 1
de whisky premium américain.
Les whiskys rivalisent pour être
perçus comme haut de gamme et
masculins. Dans les années 1950,
les grandes marques cherchaient à
s’aligner sur l’idéal masculin de
l’époque�: le cadre chic et moderne.
Jack Daniel’s, un petit whisky s’adres-
sant aux hommes de la classe
moyenne supérieure, se faisait alors
battre à plates coutures par ses
concurrents nationaux. Comment
pouvait-il tirer son épingle du jeu�?
Les experts du mindshare branding
conseilleraient à l’entreprise de
transmettre avec insistance un
message basé sur les associations clés
de la marque�: un whisky masculin,
sophistiqué, doux, classique. Mais c’est
précisément la technique que suivait
déjà Jack Daniel’s. Ses publicités
calquaient celles des marques
nationales, montrant des cadres
ultramasculins dégustant un whisky
raffiné. Et elles ne fonctionnaient pas.
Les spécialistes du purpose
branding encourageraient la marque à
promouvoir ses valeurs fondamentales.
Mais l’argument de fond reste le
42 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
même�: ces valeurs misaient sur la
production d’un whisky filtré au
charbon, destiné à un consommateur
chic. A la place, l’entreprise a suivi une
approche de branding culturel. Les
idéaux masculins étant façonnés par
la société, ils évoluent au fil du temps.
La guerre froide avait profondément
modifié la façon dont les Américains
percevaient la masculinité. Face à une
menace nucléaire, les cadres sem-
blaient trop sédentaires. Le public
était davantage attiré par la «�brute�»
du Far West, qui, dans l’imaginaire,
avait participé au succès du pays.
L’incroyable popularité des westerns
témoignait de ce changement de
perception. Cette énorme opportunité
culturelle, également exploitée par
Marlboro et Levi’s, apparaît comme
une évidence lorsqu’elle est vue à
travers le prisme du branding culturel.
La distillerie Jack Daniel’s se trouvait
dans une région rurale du Tennessee
que les mass media d’après-guerre
décrivaient comme un trou paumé
habité par des péquenauds. Mais,
dans l’imaginaire américain, il s’agissait
aussi de l’un des derniers foyers
authentiques de l’Ouest, d’où Davy
Crockett et Daniel Boone étaient issus.
Ainsi, lorsque les hommes américains
ont voulu raviver l’idéologie du Far
West, le whisky s’est présenté comme
un symbole au potentiel énorme.
Ce thème a d’abord été abordé par les
magazines masculins, qui ont publié
des histoires idéalisant la distillerie
comme un lieu dirigé par des pionniers
et quasi inchangé depuis le XIXe siècle.
La campagne imprimée de l’entreprise
reprenait simplement ces histoires,
y ajoutant une touche rustique.
Jack Daniel’s est vite devenu un
whisky prisé par les hommes de la
classe moyenne supérieure urbaine.
Le branding a transformé son origine
géographique autrefois stigmatisée
en région où les hommes sont des
hommes, des vrais. Les modèles
conventionnels ne construiraient
jamais une stratégie autour d’une
version si rétrograde de la masculinité.
Mais dans le branding culturel,
renverser les idéologies marginales
fait partie des ficelles du métier.
sont inférieurs à 100 000 dollars. La chaîne Dude
Perfect (n° 81 ; 8 millions d’abonnés), créée par
cinq athlètes universitaires texans qui font des vi-
déos d’exploits sportifs improvisés et drôles, af-
fiche par exemple de bien meilleurs résultats.
L’exemple de Coca-Cola offre une autre mise en
garde. En 2011, l’entreprise a annoncé en fanfare sa
nouvelle stratégie marketing, appelée Liquid & Lin-
ked. Misant le tout pour le tout, elle a remplacé
l’excellence créative (l’ancienne approche des mé-
dias de masse) par l’excellence de contenu (le
contenu de marque sur les réseaux sociaux). Jona-
than Mildenhall, chargé à l’époque du marketing
de Coca-Cola, a alors déclaré que l’entreprise pro-
duirait en continu « le contenu le plus convaincant
du monde », qui capterait « une part démesurée de
la culture populaire », doublant par la même occa-
sion les ventes avant 2020.
L’année suivante, Coca-Cola a lancé son pre-
mier pari, en transformant son site Web statique en
véritable magazine numérique : « Coca-Cola Jour-
ney ». On y trouve des articles sur presque tous les
sujets de la culture pop – sports, gastronomie, dé-
veloppement durable, voyages… C’est l’incarna-
tion parfaite d’une stratégie de contenu de marque.
« Coca-Cola Journey » existe depuis maintenant
plus de trois ans, et n’enregistre presque aucune
visite. Le magazine ne s’est pas hissé dans le top
10 000 des sites aux Etats-Unis, ni même dans le
top 20 000 à l’échelle mondiale. De plus, la chaîne
YouTube de Coca-Cola (n° 2 749) ne comptabilise
que 676 000 abonnés.
Il s’avère que les consommateurs ne s’inté-
ressent que très peu au contenu diffusé par les
marques. Rares sont ceux qui en veulent dans leur
�il d’actualité. La plupart le considèrent même
comme bon à jeter –  un spam de marque. Lorsque
Facebook a pris conscience du problème, ses
décideurs ont commencé à faire payer les
entreprises pour afficher du contenu « sponsorisé »
dans les fils d’actualité de ceux qui étaient censés
être leurs fans.
Le problème auquel les entreprises sont
confrontées n’est pas créatif, mais structurel. Le
mode d’organisation de leurs efforts marketing se
trouve aux antipodes des univers artistiques, dans
ce que j’appelle des bureaucraties de marque.
Celles-ci excellent lorsqu’il s’agit de coordonner et
de mettre à exécution des programmes marketing
complexes au sein de multiples marchés à travers
le globe. Mais lorsqu’il est question d’innovation
culturelle, ce modèle organisationnel fournit alors
des résultats médiocres.
Les sponsors de marque
sont désintermédiés
Les « propriétés » de divertissement – artistes,
athlètes, équipes sportives, �ilms, programmes
télévisés et jeux vidéo – jouissent également d’une
grande popularité sur les réseaux sociaux. Chaque
grande plateforme est dominée par l’élite habi-
tuelle de stars. Rihanna, One Direction, Katy Perry,
Eminem, Justin Bieber ou encore Taylor Swift ont
par exemple fidélisé un large public sur YouTube.
On retrouve le même style d’artistes sur Twitter,
aux côtés de célébrités médiatiques telles qu’Ellen
DeGeneres, Jimmy Fallon, Oprah Winfrey, Bill
Gates et le pape. Les fans s’amassent autour des
tweets des athlètes stars que sont Cristiano
Ronaldo, LeBron James, Neymar et Kaká, ou de
ceux d’équipes telles que le FC Barcelone et le Real
Madrid (dont la popularité dépasse largement celle
des deux principales marques sportives, Nike et
Adidas). Le schéma est plus ou moins identique
sur Instagram.
Toutes ces célébrités parviennent à réunir la
communauté ultra-impliquée que les réseaux
sociaux étaient censés fournir, d’après les experts.
Mais celle-ci n’est pas à la portée de main des
entreprises et de leurs biens et services de marque.
Rétrospectivement, cela n’a rien d’étonnant :
interagir avec son artiste favori n’a rien à voir avec
le fait de dialoguer avec une marque de voitures de
location ou de jus d’orange. La technique qui –
fonctionne pour Shakira s’avère un échec cuisant
pour Crest et Clorox. L’idée même que les consom-
mateurs voudraient discuter de Corona ou de
Coors de la même manière qu’ils débattent du
talent de Cristiano Ronaldo et de Lionel Messi est
complètement absurde.
Les réseaux sociaux permettent aux fans de
créer de vastes communautés autour d’artistes qui
interagissent directement avec eux, grâce à une
pluie de tweets, de pins et de posts. Les équipes
sportives engagent désormais des ambassadeurs
sur les réseaux sociaux : leur rôle est d’entrer en
contact avec les fans en temps réel au cours des
matchs, d’envoyer des photos des coulisses et de
transmettre des discussions qui ont lieu dans les
vestiaires à la fin de l’événement. Outre les plate-
formes principales, de nouveaux sites tels que
Vevo, SoundCloud et Apple Music incitent à des
connexions numériques encore plus directes.
Ne nous y trompons pas, les artistes sont tou-
jours ravis d’accepter l’argent des sponsors, mais la
valeur culturelle censée déteindre sur la marque
est en train de s’estomper.
Le branding culturel
Si la montée du phénomène de crowdculture réduit
l’impact du contenu de marque et du sponsoring,
elle a en revanche préparé le terrain pour une ap-
proche alternative que j’appelle le branding culturel
(voir l’encadré « Comment le branding culturel crée
des icônes »). La percée spectaculaire de la chaîne
américaine de restauration rapide mexicaine
Chipotle observée entre 2011 et 2013 (avant l’épidé-
mie d’intoxication alimentaire qui s’est déclarée ré-
cemment) démontre l’efficacité de cette approche.
Chipotle a tiré profit d’une formidable opportu-
nité culturelle, apparue lorsque les mouvements
jadis marginaux qui avaient défié la culture de l’ali-
mentation industrielle dominante aux Etats-Unis
La crowdculture
a transformé une
préoccupation d’élite
en traumatisme social
à l’échelle nationale.
sont devenus des acteurs incontournables sur les
réseaux sociaux. La chaîne s’est jetée dans l’arène
et s’est faite le vecteur de l’idéologie de cette
crowdculture. En recourant au branding culturel,
Chipotle est devenue l’une des marques les plus
percutantes et les plus en vue des Etats-Unis (bien
que son image ait été quelque peu ternie par de
récents problèmes de sécurité alimentaire). Plus
précisément, Chipotle doit son succès à l’applica-
tion des cinq principes suivants :
1. Schématiser l’orthodoxie culturelle. Dans le
branding culturel, la marque défend une idéologie
innovante qui rompt avec les conventions de son
segment. Pour ce faire, elle doit d’abord identifier les
conventions à contourner – ce que j’appelle l’ortho-
doxie culturelle. L’idéologie américaine de l’alimen-
tation industrielle a été inventée au début du
XXe  siècle par des entreprises de marketing alimen-
taire. Les Américains en étaient venus à croire que,
grâce à d’éblouissantes découvertes scientifiques (la
margarine, le café instantané, la boisson en poudre
Tang) et à des processus standardisés de produc-
tion, les grandes entreprises, sous la supervision de
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 43
LE BRANDING À L’ÈRE DES RÉSEAUX SOCIAUX
la Food and Drug Administration, garantiraient des
denrées alimentaires à la fois abondantes, saines et
savoureuses. Ces hypothèses ont constitué le socle
du segment de la restauration rapide depuis l’essor
de McDonald’s dans les années 1960.
2. Repérer l’opportunité culturelle. Au �il du
temps, les bouleversements de société peuvent faire
perdre de l’ampleur à certaines orthodoxies. Les
consommateurs se mettent alors à chercher des al-
ternatives – créant ainsi pour les marques l’opportu-
nité d’introduire une nouvelle idéologie au sein de
leurs segments. Pour l’alimentation industrielle, le
point de bascule a été atteint en 2001, lorsqu’elle a
été fortement remise en question par le livre « Fast
Food Nation », d’Eric Schlosser. Celui-ci a été suivi
par la sortie en 2004 du film « Super Size Me », de
Morgan Spurlock, et par celle en 2006 de l’ouvrage
très influent de Michael Pollan, « Le Dilemme de
l’omnivore ». Ces critiques ont profondément affecté
la classe moyenne supérieure, propageant rapide-
ment des inquiétudes concernant l’alimentation
industrielle et insufflant une formidable dynamique
à Whole Foods Market, Trader Joe’s et tout un tas
d’autres fournisseurs d’alimentation haut de
gamme. La même transformation peut être obser-
vée dans d’autres pays dominés par l’idéologie de
l’alimentation industrielle. Par exemple, les chefs
vedettes Jamie Oliver et Hugh Fearnley-Whittings-
tall ont joué un rôle similaire au Royaume-Uni.
Avant les réseaux sociaux, l’influence de ces
œuvres n’aurait pas dépassé le cadre de cette petite
fraction de la société. A l’inverse, les crowdcul-
tures se sont emparées de ces critiques et les ont
amplifiées, généralisant ainsi les angoisses liées à
l’alimentation industrielle au sein de la société.
Les scandales concernant des problèmes majeurs
dans la production alimentaire industrielle –  ali-
ments transformés saturés de sucre, conservateurs
cancérigènes, présence de somatotropine bovine
dans le lait ou de bisphénol A dans le plastique,
OGM, etc. – ont commencé à circuler à la vitesse de
la lumière. Des vidéos sur le « pink slime » (un addi-
tif alimentaire à base de bœuf ) sont devenues
virales sur le Web. Les parents s’inquiétaient en
permanence de ce qu’ils donnaient à manger à
leurs enfants. La crowdculture a transformé une
préoccupation d’élite en traumatisme social à
l’échelle nationale, montant en épingle un pro-
blème de santé publique.
3. Cibler la crowdculture. Considérés comme
des luddites névrosés (personnes considérées
comme réticentes aux nouvelles technologies, par
analogie avec le luddisme, mouvement ouvrier
44 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
britannique du XIXe siècle, NDLR), les opposants à
l’idéologie de l’alimentation industrielle avaient été
écartés d’un simple revers de main, et étaient restés
sur la touche pendant plus de quarante ans. De pe-
tites sous-cultures s’étaient développées autour
d’une production biologique et de bétail en pâtu-
rage, gagnant tout juste de quoi vivre au sein de
marchés agricoles soutenus par leur communauté,
en marge du marché traditionnel. Mais avec l’émer-
gence des réseaux sociaux, un groupe influent et
varié de sous-cultures imbriquées a tout mis en
œuvre en faveur d’innovations alimentaires. Parmi
eux se trouvaient notamment des militants de la
nutrition évolutive et du régime paléo, des adeptes
de l’élevage durable, une nouvelle génération d’ac-
tivistes environnementaux, des jardiniers urbains
et des restaurants «farm-to-table». En un rien de
temps, un important mouvement culturel prônant
un retour à l’alimentation préindustrielle s’est orga-
En ciblant des idéologies
nouvelles issues
de crowdcultures,
les marques peuvent
trouver un moyen
de se distinguer.
nisé. C’est en s’associant à cette crowdculture et en
embrassant sa cause que Chipotle a réussi.
4. Diffuser la nouvelle idéologie. Chipotle a
défendu l’idéologie de l’alimentation préindus-
trielle par le biais de deux vidéos. En 2011, l’entre-
prise a lancé « Back to the Start », un film d’anima-
tion réalisé avec de simples figurines de bois. On y
voit la transformation d’une ferme traditionnelle
en simulacre de ferme industrielle hyperstandardi-
sée : les porcs sont entassés dans une grange en
béton, puis sont poussés vers une chaîne de pro-
duction dans laquelle ils sont engraissés à l’excès
par injection de produits chimiques, avant d’être
compressés en cubes qui sont chargés dans des
semi-remorques. Le fermier, hanté par cette trans-
formation, décide de revenir à la version originale
de sa ferme pastorale.
 Le second film, intitulé « The Scarecrow », parodie
une entreprise d’alimentation industrielle qui
présente ses produits à l’aide d’une imagerie d’agri-
culture naturelle. En réalité, il s’agit d’une usine ou
les animaux reçoivent des injections de produits
chimiques et subissent des traitements inhumains.
Celle-ci produit en masse des déjeuners étiquetés
« 100% presque bœuf », que les enfants, inconscients
de la réalité, dévorent à pleines dents. Démoralisé
par ce qu’il voit, un épouvantail employé dans l’usine
a une idée. Il cueille et ramasse des produits de son
jardin, les emporte en ville et ouvre une petite ta-
quería – qui n’est autre qu’une réplique de Chipotle.
Les �ilms ont été lancés avec de petits achats
média, puis ont germé sur les plateformes des ré-
seaux sociaux. Tous deux ont eu un énorme impact :
ils ont été visionnés par des dizaines de millions de
personnes, ont généré une incroyable attention mé-
diatique et ont aidé à faire croître massivement les
ventes et les béné�ices. Ils ont également reçu le
Grand Prix aux Cannes Lions, le festival internatio-
nal de la créativité, à Cannes.
Les films de Chipotle sont perçus à tort comme
de simples exemples de contenus de marque effi-
caces. Ils ont réussi parce qu’ils sont allés au-delà du
simple divertissement. Ces deux films étaient certes
ingénieux, mais on peut en dire autant de milliers
d’autres qui ne sont pourtant pas sortis du lot. Les
histoires qu’ils traitaient n’avaient rien de particuliè-
rement original : elles avaient déjà été ressassées
avec beaucoup d’énergie créative depuis près de dix
ans. Mais elles ont explosé sur les réseaux sociaux
car elles étaient des mythes qui capturaient avec
passion l’idéologie de la crowdculture florissante
soutenant l’alimentation préindustrielle. Chipotle a
dépeint une vision inspirée de l’Amérique, retour-
nant à des traditions bucoliques de production agri-
cole et alimentaire, et mettant fin à de nombreux
problèmes du système alimentaire dominant.
La bête noire du mouvement prônant une ali-
mentation préindustrielle est la restauration rapide.
Par conséquent, l’idée qu’une chaîne de fast-food
promeuve cette histoire a particulièrement touché
le public. Chipotle s’attaquait au pink slime ! En
outre, l’alimentation locavore était onéreuse, mais,
chez Chipotle, les gens pouvaient désormais apaiser
leurs craintes avec un burrito à 7 dollars. Parce
qu’ils puisaient dans les inquiétudes répandues
dans la crowdculture, les films de Chipotle ont pu
éviter toute rivalité avec le grand divertissement.
5. Innover en permanence, en s’appuyant sur
des tensions culturelles. Une marque peut maintenir
sa pertinence culturelle en rebondissant sur des
sujets particulièrement fascinants ou controversés,
omniprésents dans le discours médiatique lié à une
idéologie. C’est ce que Ben & Jerry’s est parvenu à
faire avec brio en défendant sa philosophie d’entre-
prise durable. L’entreprise s’est servie de lancements
de nouveaux produits pour attaquer le gouverne-
ment Reagan d’un ton moqueur, dans des questions
d’actualité telles que les armes nucléaires, la destruc-
tion des forêts tropicales et la lutte antidrogue.
Pour prospérer, Chipotle doit continuer d’agir en
chef de file sur des problèmes clés, par le biais de
produits et de communiqués. A cet égard, son suc-
cès a été plus mitigé. L’entreprise a poursuivi ses
efforts avec une série sur le site Hulu, mais celle-ci
n’a eu que très peu d’effet sur les réseaux sociaux :
elle reproduisait les films précédents plutôt que de
soulever de nouveaux problèmes d’actualité.
Chipotle s’est ensuite attaquée à un autre sujet, se
faisant la championne de l’alimentation sans OGM.
Outre le fait que cette revendication remettait en
cause sa crédibilité (après tout, Chipotle continuait
de vendre de la viande d’animaux nourris aux OGM
et des sodas contenant des édulcorants produits à
partir d’OGM), les OGM ne constituaient pas vrai-
ment un sujet brûlant. Cette question controversée
touchait seulement les consommateurs les plus acti-
vistes et était déjà revendiquée par des centaines
d’autres produits. Ces efforts n’ont pas réussi à mo-
biliser la crowdculture. D’autres préoccupations
actuelles, comme les boissons sucrées et les huiles
végétales industrielles, suscitent bien plus de
controverse et attendent toujours de devenir le che-
val de bataille d’une grande entreprise alimentaire.
Evidemment, promouvoir une idéologie sur le
marché de masse peut être une arme à double tran-
chant pour les marques. Si leurs actions ne sont pas
en cohérence avec leurs déclarations, elles seront
pointées du doigt. Chipotle est une grande entreprise
en plein essor utilisant de nombreux procédés à
échelle industrielle, pas une petite taqueria farm-to-
table. Proposer des denrées fraîches périssables – ce
à quoi l’entreprise s’engage en tant que défenseur de
l’alimentation préindustrielle – est un dé�i opéra-
tionnel de taille. Les épidémies d’ « E. coli » et de
contaminations par le norovirus, fortement média-
tisées, ont sérieusement terni la réputation de
Chipotle. Et ce ne sont pas des publicités ou des ac-
tions de relations publiques qui l’aideront à regagner
la confiance des consommateurs. L’entreprise doit
convaincre la crowdculture qu’elle compte redoubler
d’efforts pour respecter son engagement en faveur
de l’alimentation préindustrielle – ce n’est qu’ensuite
que le public défendra de nouveau sa marque.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 45
LE BRANDING À L’ÈRE DES RÉSEAUX SOCIAUX
Se disputer les crowdcultures
Pour réussir leur branding sur les réseaux sociaux,
les entreprises devraient cibler les crowdcultures.
De nos jours, la plupart des marques cherchent de
la pertinence du côté des tendances. Mais il s’agit
là d’une approche non différenciée du branding :
des centaines de sociétés adoptent exactement la
même méthode, à partir de la même liste géné-
rique de tendances. Il n’est donc pas surprenant
que les consommateurs n’y prêtent aucune atten-
tion. En ciblant des idéologies nouvelles issues des
crowdcultures, les marques peuvent faire valoir
un point de vue qui se distingue de l’environne-
ment médiatique saturé.
Observons le segment des produits de soin.
Trois marques – Dove, Axe et Old Spice – ont réussi
à susciter l’intérêt des consommateurs et à créer un
moyen d’identification pour ces derniers, dans un
segment générant traditionnellement très peu d’en-
gagement et dont le succès sur les réseaux sociaux
n’était pas couru d’avance. Elles ont percé en pre-
nant à bras-le-corps des idéologies du genre autour
desquelles des crowdcultures s’étaient formées.
Axe exploite la « lad culture », un phénomène
britannique d’hypermasculinité. Dans les an-
nées  1990, des universitaires américains ont émis
des critiques féministes sur la culture patriarcale.
Ces attaques ont entraîné une réaction conserva-
trice ridiculisant le « politiquement correct » de la
question du genre. Ce mouvement estimait que les
hommes étaient assiégés et devaient raviver leur
masculinité traditionnelle. Au Royaume-Uni puis
aux Etats-Unis, cette rébellion a engendré une
forme de sexisme ironique appelée « lad culture ».
Des magazines, tels que « Maxim », « FHM » et
« Loaded », se sont alors inspirés de l’époque de
« Playboy » en publiant des histoires lubriques
accompagnées de photos érotiques. Cette idéologie
a trouvé un écho auprès de nombreux jeunes
hommes. Au début des années 2000, la lad culture
s’est fait une place sur Internet, devenant une
crowdculture incontournable.
Axe (commercialisée sous le nom de Lynx au
Royaume-Uni et en Irlande) était présente sur les
marchés européen et sud-américain depuis les
années 1980, mais était considérée comme une
marque ringarde et démodée. Jusqu’au jour où
l’entreprise a suivi le mouvement lad, avec « L’ef-
fet Axe », une campagne qui poussait à l’extrême
les fantasmes sexuels politiquement incorrects.
Celle-ci s’est propagée comme une traînée de
poudre sur Internet, faisant d’Axe le chef de file
du public lad.
46 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Dove rassemble les foules qui prônent une
image positive du corps. L’attitude agressive d’Axe
a donné l’opportunité à une autre marque de sou-
tenir le camp féministe dans cette guerre des
genres. Dove était une marque banale, dans un seg-
ment qui base habituellement son marketing sur
les tendances beauté édictées par les maisons de
mode et les médias. Dans les années 2000, l’idéal
du corps féminin avait été poussé à un extrême ri-
dicule. Des critiques féministes sur l’omniprésence
de mannequins rachitiques ont commencé à circu-
ler sur les médias sociaux et traditionnels. Au lieu
d’inspirer, le marketing beauté était devenu inac-
cessible et aliénant pour de nombreuses femmes.
La campagne « Dove pour la vraie beauté » s’est
inspirée de cette crowdculture émergente en célé-
brant le corps des femmes dans toute sa diversité
– âgé, jeune, plantureux, mince, petit, grand, ridé,
lisse. Des femmes du monde entier ont contribué à
produire, faire circuler et encourager ces images de
corps qui ne sont pas conformes aux canons de
beauté. Ces dix dernières années, Dove a continué
de cibler des sujets culturels brûlants, tels que
l’abus d’images « photoshoppées » dans les maga-
zines de mode, pour maintenir la marque au centre
de ce débat des genres.
Old Spice, enfin, s’adresse au public hipster. Le
combat idéologique opposant la position lad au
féminisme de valorisation du corps a laissé va-
cante une autre opportunité culturelle dans le
marché des produits de soin. Dans les années
2000, une nouvelle idéologie hipster est née au
sein des sous-cultures urbaines, caractérisée par
une certaine sophistication chez les jeunes adultes
cosmopolites. Ces derniers ont adopté avec en-
thousiasme l’idéal de la bohème d’antan, doublé
d’une bonne dose d’autodérision. Les garde-robes
ironiquement miséreuses (casquettes de camion-
neur, pulls hideux de l’Armée du salut) et la pilosité
faciale (moustaches en guidon, barbes fournies)
sont devenues omniprésentes. Brooklyn débordait
de bûcherons. Amplifiée par la crowdculture, cette
sensibilité s’est vite propagée à travers le pays.
Le branding d’Old Spice s’est rattaché à cette
sophistication hipster avec une parodie d’Axe et
des clichés masculins. Dans cette campagne, Isaiah
Mustafa, ex-joueur de football américain, exhibait
son corps musclé tout en vantant les mérites d’Old
Spice : « The man your man could smell like »
(« L’homme comme lequel votre homme pourrait
sentir »). En présentant un homme extrêmement
sexy pour se moquer des normes de beauté mascu-
line, les films ont fait mouche auprès des hipsters.
Vous aussi, vous pouvez être sexy si vous offrez à DIX ANS PLUS TARD, les entreprises peinent toujours
votre femme des aventures extraordinaires, des à créer un modèle de branding efficace dans l’uni-
diamants, de l’or et des poses d’Apollon – le tout en vers chaotique des réseaux sociaux. Les grandes
vous aspergeant copieusement d’Old Spice. plateformes (Facebook, YouTube, Instagram et
Ces trois marques ont percé sur les réseaux so- autres) semblent dicter les règles, tandis que la À PROPOS
ciaux car elles utilisaient le branding culturel – plupart des marques sont vouées au silence cultu- DE L’AUTEUR
une stratégie qui fonctionne différemment du rel, en dépit des milliards de dollars investis. Les Au moment de la
rédaction de cet article,
modèle conventionnel de contenu de marque. entreprises doivent détourner leur regard des pla- l’auteur occupait les
Chacune s’est positionnée dans le débat culturel teformes en elles-mêmes, pour se concentrer sur fonctions suivantes�:
sur le genre et la sexualité, extrêmement répandu le véritable cœur du pouvoir numérique –  les
Douglas Holt est fondateur
sur les réseaux sociaux – une crowdculture – en crowdcultures. Les opportunités qu’elles créent et président du Cultural
adoptant une idéologie distincte. Chacune a fait pour les marques sont plus nombreuses que ja- Strategy Group.
Auparavant, il était
du prosélytisme, prêchant cette idéologie auprès mais. Le succès d’Old Spice n’est pas le résultat professeur à la Harvard
d’une large audience. De telles opportunités n’ap- d’une stratégie Facebook, mais d’une stratégie qui Business School ainsi
qu’à l’université d’Oxford.
paraissent que si l’on regarde au travers du prisme tire profit de l’esthétique ironique des hipsters. Le
Il est l’auteur de «�How
du branding culturel – c’est-à-dire en effectuant succès de Chipotle ne repose pas sur une stratégie Brands Become Icons��:
des recherches pour identifier des idéologies qui YouTube, mais sur des produits et des communi- The Principles of Cultural
Branding�» (Harvard
sont pertinentes au sein du segment en question, cations qui trouvent un écho auprès du mouve- Business School Press,
et en gagnant de l’ampleur dans les crowdcul- ment en faveur de l’alimentation préindustrielle. 2004).
tures. Les entreprises qui ne s’appuient que sur Les entreprises peuvent à nouveau remporter la La version originale
des modèles traditionnels de segmentation et des bataille de la pertinence culturelle grâce au bran- de cet article a été publiée
en mars 2016 dans
rapports de tendances auront toujours du mal à ding culturel, qui leur permettra d’exploiter toute l’édition américaine
identifier ces opportunités. la puissance du public. de HBR.

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DES IDÉES NEUVES SUR L’ENTREPRISE, À TOUT MOMENT, EN LIGNE

LE COCKTAIL
PHYSICO-
NUMÉRIQUE
Pour les consommateurs, les mondes virtuel
et réel ne font qu’un. Il devrait en être de même
pour votre entreprise.
Par Darrell K. Rigby. Illustration: Hélène Builly

48 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

LE COCKTAIL PHYSICO-NUMÉRIQUE
ux premières heures de la révolu-
tion numérique, de nombreux
dirigeants de sociétés bien
établies ont tout tenté pour
ignorer ce bouleversement,
convaincus que les nou-
velles technologies ne re-
présenteraient jamais un
grand danger. Voyant
leur hypothèse s’effon-
drer, beaucoup ont
changé d’avis et en
ont déduit que le
numérique allait
i n exo r a b l e m e nt
détruire leurs em-
plois. Pour survivre, ces dirigeants pensaient devoir
cesser d’investir de l’argent dans des activités appar-
tenant au passé, sauver ce qui pouvait l’être, et lan-
cer des activités numériques indépendantes. Les
business existants n’y résisteraient probablement
pas, mais ces activités digitales disruptives rempla-
ceraient bien ces dinosaures dans le portefeuille
d’actifs d’une entreprise.
Ces deux points de vue se sont révélés faux. L’er-
reur d’analyse que trahit le premier se passe d’expli-
cations : aucune entreprise ne peut faire fi des chan-
gements apportés par les technologies digitales.
L’erreur d’appréciation du second est peut-être
moins évidente, mais les preuves sont désormais
nombreuses. Les entreprises qui exploitaient jusqu’à
la moelle les activités existantes tout en misant sur
des start-up numériques indépendantes sans avan-
tages compétitifs �inissaient généralement par se
débarrasser d’actifs matériels qu’il avait fallu des
décennies pour constituer, dilapidant ainsi des mil-
lions de richesse bien réelle. Sears Holdings est peut-
être l’exemple le plus flagrant de ce type d’erreur de
calcul : il a sous-investi dans ses magasins tout en
investissant à tort et à travers dans des activités en
ligne, et a vu de fait son cours de Bourse dévisser de
75% au cours des sept dernières années. Des cas si-
milaires existent dans de nombreux secteurs.
Le gros problème, dans ces exemples extrêmes,
est qu’aucun ne tient compte du fait que les clients
ont changé : ces derniers mélangent désormais phy-
sique et numérique si étroitement qu’ils ne com-
prennent pas pourquoi les entreprises n’en ont pas
fait de même. Permettez-moi de vous raconter une
petite histoire personnelle qui illustre cela.
En décembre 2013, ma fille Stacy voulut acheter
le jeu vidéo « Just Dance 4 » pour sa petite fille. Elle
le trouva sur le site Internet d’une grande enseigne
50 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
à 29,97 dollars. Pour être sûre de l’avoir – les �êtes de
Noël approchaient – elle décida de se rendre au ma-
gasin local du distributeur pour l’acheter. Mais il y
était vendu à 47,97  dollars, 60% plus cher. Elle fut
surprise, mais se souvint que l’entreprise garantis-
sait le meilleur prix et demanda qu’on lui applique le
tarif proposé en ligne. « Pas question », lui répondit la
caissière, la garantie ne s’appliquait qu’aux prix pro-
posés par les concurrents.
« Attendez, rétorqua Stacy. Je peux acheter ce jeu
en ligne et me le faire expédier au magasin gratuite-
ment, non ? » La caissière acquiesça, mais la prévint
que cela pourrait prendre plusieurs jours. Ma fille
répondit : « Mais il est là, en rayon. Je ne peux pas
l’acheter en ligne et le prendre maintenant ? » La ré-
ponse fut négative, bien entendu ; la boutique en
ligne et le magasin étaient des activités distinctes, et
cela mettrait le bazar dans les comptes. Debout à
côté de la caisse, Stacy commanda le produit par té-
léphone et, quelques jours plus tard, revint le cher-
cher, autre démarche exaspérante.
Les gens font constamment les frais de ce genre
de rupture dans le service. La révolution numérique
a commencé depuis un quart de siècle, mais de nom-
breux dirigeants d’entreprise se torturent les mé-
ninges pour savoir s’il faut investir des ressources
importantes dans des capacités numériques. Ceux
qui ont adopté cette stratégie ont tendance à diriger
leurs activités numériques comme des business
units indépendantes, c’est-à-dire comme les entre-
prises pré�èrent les gérer, par opposition à la façon
dont les clients pensent qu’elles vont les utiliser.
Au fur et à mesure que la révolution progresse,
certaines entreprises, comme Tower Records, ver-
ront leurs activités perturbées puis détruites par des
alternatives numériques. Mais la plupart réaliseront
qu’elles doivent fusionner mondes physique et nu-
mérique, comme le font les consommateurs. Pen-
chez-vous sur votre propre entreprise : est-ce que
son volet physique va vraiment disparaître ? Les in-
novations fusionnant le numérique et le physique
n’ouvrent-elles pas le champ à de nouvelles oppor-
tunités ? Et même si certaines de ces fusions ne
s’avèrent que des transitions de dix à vingt ans vers
de nouvelles ruptures, ne restent-elles pas le meil-
leur moyen de prolonger votre cœur de métier, de
générer de la trésorerie pour �inancer l’évolution
continue et de construire les capacités essentielles
pour votre succès futur ?
Mes collègues et moi avons étudié plus de
300  entreprises dans le monde entier et avons
travaillé directement avec des centaines d’autres qui
essaient de s’adapter aux changements fabuleux
L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME L’ANALYSE
Trop d’entreprises gèrent Les partisans de la rupture digitale
séparément leurs activités assurent que les modes de
physiques et numériques, fonctionnement traditionnels
créant des ruptures appartiennent au passé. Mais la plupart
dans le service, des entreprises se rendront compte
ce qui agace les clients. qu’elles ont besoin de fusionner
les expériences numériques et physiques
pour permettre à leurs clients
de passer facilement de l’une à l’autre.
LE CONSEIL
Une étude de leaders sectoriels
au niveau mondial révèle l’existence
de cinq règles qui tirent la
croissance. Elles vous permettront
de revoir l’organisation de
votre activité et de créer un avantage
compétitif durable.

mais redoutables qui sont en train de modi�ier
radicalement le marché. Nous avons constaté que la
plupart des secteurs en sont encore aux premiers
stades de la transformation physico-numérique
(voir l’encadré « La transformation physico-numé-
rique s’accélère »). Nous avons également constaté
que le principal obstacle à l’adoption de stratégies
de fusion n’est pas le scepticisme vis-à-vis de ce
qu’on peut en attendre, mais le manque d’expé-
rience dans leur mise en œuvre. Les cadres sont in-
trigués par les possibilités qu’elles offrent. Ils recon-
naissent leur potentiel, mais ignorent encore
comment les faire fonctionner.
Sans surprise, les meilleures pratiques dans ce
domaine sont encore émergentes. Mais en s’ap-
puyant sur notre étude d’entreprises leaders issues
de 20 secteurs internationaux, nous avons identifié
cinq règles qui expliquent en grande partie la diffé-
rence entre le succès et l’échec.
Certaines règles sont frappées au coin du bon
sens mais ne sont pas utilisées couramment.
D’autres peuvent s’apparenter à une hérésie, du
moins pour les partisans de la rupture numérique.
Mais les entreprises leaders que nous avons étudiées
y ont puisé d’importantes opportunités de crois-
sance, tandis que leurs rivales se lamentaient de ne
pas y parvenir. Il est donc intéressant d’observer de
plus près ce que ces sociétés avant-gardistes ont ac-
compli et comment elles l’ont fait.
durables étaient définitivement obsolètes. D’après
eux, la technologie évolue si rapidement de nos
jours et les avantages concurrentiels sont copiés si
vite que les entreprises doivent apprendre à surfer
sans cesse d’une vague d’opportunités à l’autre,
même si chaque nouvelle vague risque d’être proba-
blement plus courte, les concurrents plus nom-
breux, et que cette vague sera de moins en moins
reliée à la précédente. Le problème d’une telle ap-
proche, c’est qu’une entreprise peut finir par gâcher
des atouts historiques alors qu’elle consacre des res-
sources à des projets risqués qui n’offrent aucun
avantage concurrentiel ou aucune possibilité de ga-
gner. Pour déjouer les pronostics, vous devez soit
être très chanceux, soit trouver l’avantage que votre
cœur de métier va pouvoir fournir à la nouvelle en-
treprise et vice versa. Ces avantages peuvent être
des informations clients exclusives, des caractéris-
tiques distinctives et des moyens de capitaliser sur
les vulnérabilités d’un concurrent.
Les fusions physico-numériques peuvent renfor-
cer les forces d’une entreprise pour lui permettre de
faire la différence. Prenons le cas de la Com-
monwealth Bank of Australia (CBA). Fondée en 1911,
elle emploie aujourd’hui 52 000 employés dans une
dizaine de pays. Lorsque Ralph Norris a été nommé
P�DG, en 2005, CBA avait les pires résultats du sec-
teur en termes de satisfaction client et perdait des
parts de marché sur plusieurs segments d’activité.
Comme d’autres grandes banques, elle avait essayé

Règle #1 de réduire les coûts et redoutait qu’Internet ne

Construisez votre stratégie autour
de la fusion physico-numérique.
Cela peut constituer votre nouvel
avantage compétitif.
Certains des plus grands experts mondiaux en
stratégie ont déclaré que les avantages compétitifs
sonne le glas des agences bancaires. Donc, elle en
avait réduit le nombre, passant de 1 756 en 1993 à
1 006 en 2005. Ces fermetures avaient non
seulement permis aux banques en ligne de gagner
plus de parts de marché, mais elles avaient aussi
encouragé de nouveaux concurrents, comme AHL
Investments ou d’autres prêteurs non bancaires, à

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 51

LE COCKTAIL PHYSICO�NUMÉRIQUE
ouvrir leurs propres succursales et en ont favorisé
la croissance. Ces rivaux agressifs en ont également
profité pour récupérer un grand nombre d’anciens
directeurs d’agence, de chargés de prêts et de
clients de CBA.
Ralph Norris a commencé son mandat en visi-
tant les agences et en étudiant les plaintes des
clients. Il a constaté que les usagers critiquaient
pratiquement chaque aspect de la relation client
–  ils trouvaient les produits nuls, évoquaient les
files d’attente interminables, disaient que les em-
ployés étaient idiots et vitupéraient les taux d’er-
reur élevés. Venant du secteur informatique, Norris
L’OBSTACLE PRINCIPAL À L’ADOPTION
DE STRATÉGIES DE FUSION
N’EST PAS LE SCEPTICISME VIS�À�VIS
DE CE QU’ON PEUT EN ATTENDRE,
MAIS LE MANQUE D’EXPÉRIENCE DANS
LEUR MISE EN ŒUVRE.
passa aussi au peigne fin l’infrastructure numérique
et découvrit des systèmes vieux de plusieurs dé-
cennies qui empêchaient même les meilleurs em-
ployés de mener à bien leurs missions pour le bien
de leurs clients.
La vision de Ralph Norris a été de construire la
meilleure organisation de services financiers d’Aus-
tralie en excellant dans le service client. Il a fixé un
objectif, celui de passer de la pire à la meilleure place
en matière de satisfaction client, et a indexé la ré-
munération de tous les cadres supérieurs sur l’at-
teinte de cet objectif. Puis il a décidé de faire mieux
dans cinq domaines : les prêts immobiliers, les dé-
pôts, les dépôts à terme, les livrets et les systèmes de
relations clients. Le P�DG s’est également mis à dé-
velopper les capacités digitales qui permettraient
d’atteindre cet objectif, en embauchant ou en favo-
risant la promotion de dirigeants informatiques ta-
lentueux qui partageaient sa vision. Il a convaincu le
conseil d’administration de CBA de déployer un pro-
gramme de « modernisation des services bancaires
de base » en y consacrant un budget de 580 millions
de dollars australiens sur quatre ans (budget porté
ensuite à 1,1 milliard de dollars australiens sur six
ans). En parallèle, il a lancé un programme visant à
réorganiser le réseau d’agences pour améliorer les
niveaux de confort et de service.
52 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Ces efforts ont produit une succession impres-
sionnante d’innovations physico-numériques. Le
projet Finest Online a modernisé le service bancaire
Internet de CBA et l’a combiné à des services per-
sonnalisés afin d’éliminer des problèmes trop fré-
quents, comme l’impossibilité de relier des comptes
bancaires personnels à des comptes commerciaux.
L’appli immobilière de CBA reconnaît les photos des
propriétés, montre les plans des étages, aide les
clients à déterminer s’ils peuvent se permettre d’ac-
quérir une telle habitation et lance le processus de
la demande d’emprunt. L’appli Kaching de la
banque a été l’une des premières à permettre de
réaliser différents types de paiement à l’aide d’un
smartphone, y compris via Facebook (la société ré-
pond en temps réel aux demandes d’informations
sur un mur Facebook). CBA propose de répondre en
24 heures à une demande de prêt en ligne, là où elle
mettait auparavant entre 14 et 21 jours. Et, en 2013,
elle a lancé SmartSign, un service qui permet aux
clients de remplir électroniquement des demandes
de prêt via un portail en ligne sécurisé. Elle a égale-
ment introduit la vidéoconférence dans ses
agences, permettant ainsi aux clients, en particulier
ceux situés dans des zones rurales, de se mettre en
relation plus facilement avec les conseillers spécia-
lisés au sein de la banque.
Le système de CBA est maintenant si bien rodé
qu’il continue de se développer, alors même que les
concurrents investissent dans leurs propres sys-
tèmes et l’optimisation de leurs services. Sa straté-
gie basée sur la fusion a contribué à propulser la
banque à la plus haute place en matière de satisfac-
tion client pour les banques de détail en 2013. Le
cours de Bourse de CBA a augmenté de plus de 80%
entre la mi-2006 et la mi-2014, et a progressé de 9%
sur l’indice S & P/ASX 200 pendant la même période.
Plus important encore, les concurrents semblent
mettre plus de temps à copier les plateformes tech-
nologiques, la culture axée sur le client ainsi que les
procédés d’innovation très rapides que CBA a déve-
loppés au cours de ces huit années.
Règle #2
Ajoutez des liens et renforcez l’aspect
relationnel de l’expérience client.
On pense que Thomas Edison est l’inventeur de
l’ampoule électrique, mais son ampoule à filament
de carbone était en réalité une amélioration de mo-
dèles existants. La vraie contribution d’Edison a
consisté à créer un système de production et de dis-
tribution d’énergie électrique qui a fait fonctionner
les ampoules. Il a imaginé chaque élément du sys-
tème, mis en place une sorte d’usine à idées pour
développer des innovations pour chacune d’elles et
les a commercialisées l’une après l’autre. Les résul-
tats ont transformé la vie quotidienne.
Les innovations physico-numériques sont simi-
laires. Elles ne se contentent pas de changer les pro-
duits ou services existants d’une entreprise, comme
chez CBA. Elles leur permettent d’identi�ier des
contiguïtés qui renforcent l’activité de base et
créent de nouvelles sources de revenus. Comme
Edison, une société agile sur le plan physico-numé-
rique pense systématiquement à chaque étape de
l’expérience client. Elle développe des composants
innovants et les combine à l’intérieur d’un système
global qui prolonge les avantages concurrentiels et
accélère la croissance.
Nike illustre cette approche. Pendant de nom-
breuses années, l’entreprise était fermement enra-
cinée dans le monde physique comme n’importe
quelle autre, produisant des chaussures, du maté-
riel et des équipements sportifs vendus en maga-
sins. Puis, en 1996, elle a ouvert un site Internet,
mais, pendant trois ans, a refusé de vendre ses pro-
duits en ligne. En 1999, les choses ont commencé à
bouger avec le programme NIKEiD. Les clients pou-
vaient visiter le site Nike.com et personnaliser cer-
taines chaussures Nike, en choisissant leurs cou-
leurs de base et une touche colorée différenciante,
ainsi qu’en ajoutant une « marque d’identification
personnelle » au produit. Nike a ensuite commencé
à introduire des innovations physico-numériques
dans d’autres maillons de la chaîne constitutive de
l’expérience client. En 2006, Nike a dévoilé l’appli-
cation Nike+, qui connecte une chaussure équipée
d’un capteur intégré et d’un récepteur à un iPod
Nano. Les joggeurs peuvent consulter les données
sur la durée de leur jogging, la distance parcourue,
les calories brûlées et leur rythme cardiaque sur
l’écran de l’iPod Nano ou l’entendre via leurs écou-
teurs. Après une séance d’entraînement, ils peuvent
synchroniser le Nano avec un ordinateur et consul-
ter leurs progrès. Ils peuvent même obtenir un coa-
ching personnalisé.
Aujourd’hui, plus de 30 millions de clients uti-
lisent Nike+, ils suivent et partagent leurs perfor-
mances de jogging, leurs séances d’entraînement et
leurs objectifs de remise en forme. Et ils fournissent
à l’entreprise de précieuses données qui lui ap-
prennent qui sont ses clients et ce qu’ils apprécient
le plus. Les bracelets électroniques Nike+ FuelBand
SE prolongent la relation postachat avec le client, en
mesurant tous les mouvements d’un utilisateur
pendant la journée et en enregistrant des indica-
teurs tels que les pas qu’il a faits et les calories qu’il
a brûlées. Comme avec Nike+, les utilisateurs
peuvent capturer ces données, suivre et enregistrer
leur niveau d’activité et partager ces informations
via les réseaux sociaux.
Les résultats de toutes ces innovations ont été
spectaculaires. Dans son secteur d’activité, Nike se
félicite de l’engagement client le plus élevé sur les
réseaux sociaux. Il a augmenté sa part de marché
dans des zones clés (y compris en Europe de l’Ouest
et dans le secteur du football  –  région et marché
autrefois dominés par Adidas). Son chiffre d’affaires
dans l’e-commerce a progressé de 42% entre les
exercices fiscaux 2013 et 2014. Son taux de crois-
sance global dépasse de manière significative celui
de ses principaux rivaux. Et il ne s’agit peut-être
que d’un début. « Le sport digital est extrêmement
important pour nous, a déclaré Mark Parker, le P�DG
de Nike, à CNBC en avril 2014. Vous allez voir le di-
gital s’incorporer de plus en plus à d’autres produits
de notre fabrication. » Grâce à ses partenariats avec
Apple et d’autres, a-t-il af�irmé, la société espère
étendre le rayonnement du système NikeFuel et
celui d’autres applications à 100 millions d’utilisa-
teurs à travers le monde.
Règle #3
Changez la façon dont vous
concevez l’innovation.
Lorsque les entreprises traditionnelles ajoutent des
fonctions numériques à leurs programmes d’inno-
vation, elles adoptent généralement une approche
en cascade. Les responsables du marketing et les
concepteurs de produits trouvent des idées,
construisent des prototypes puis transmettent
leurs idées pêle-mêle au service informatique, en
lui demandant de développer des fonctions numé-
riques spéci�iques. « Nous lançons une nouvelle
campagne produit et marketing. Nous voulons que
l’application mobile nous aide à faire passer des
messages marketing, à distribuer des bons de ré-
duction et à permettre aux clients de nous envoyer
plus facilement des e-mails quand ils ont des ques-
tions à poser. Le P�DG dit qu’il faut qu’elle soit prête
dans quatre semaines. »
Mais une autre façon de fusionner le numérique
et le physique est de commencer en créant une
équipe d’experts complémentaires. Des équipes de
ce genre ne sont pas nouvelles, mais l’innovation
physico-numérique nécessite une intégration
considérablement plus profonde et plus large. Les
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 53
LE COCKTAIL PHYSICO�NUMÉRIQUE
dirigeants engagent des experts digitaux à tous les
étages, de la production d’idées au développe-
ment, en passant par le test et le lancement, et ils
constituent des équipes pour chaque type possible
de projet d’innovation. Leur approche débouche
sur des solutions plus ambitieuses, innovantes et
intégrées, parce que l’expertise combinée des
membres de l’équipe peut associer le meilleur des
deux mondes, physique et numérique, à toutes les
étapes du projet.
Disney a adopté cette démarche depuis la
conception de Disneyland, en 1952. Mais même les
compétences physico-numériques prodigieuses
de Disney ont été soumises à rude épreuve lorsque
la société a lancé un projet révolutionnaire en
2009. Les objectifs étaient de créer une expérience
« plus personnelle, plus immersive et plus transpa-
rente » pour ses clients et de recueillir des données
en temps réel sur leurs comportements, afin d’ai-
der la société à analyser leurs modes de fréquenta-
tion et habitudes de dépense, d’optimiser l’effica-
c ité du personnel et les futures dépenses
d’investissement de l’entreprise. Le projet concer-
nerait l’expérience vécue dans sa globalité par le
client dans le parc à thèmes et à chaque interaction
avec lui. Disney décida que ce projet qui dépassait
1 milliard de dollars était tellement plus ambitieux
que tout ce que les concepteurs et développeurs
de son célèbre département Imagineering avaient
jamais entrepris qu’il fallait revoir de fond en
comble l’organisation. Le groupe décida de créer
une cellule entrepreneuriale, baptisée Next Gene-
ration Experience, qui a fini par employer plus de
1 000 collaborateurs du groupe répartis entre diffé-
rentes fonctions.
Les dirigeants de Next Generation ont embau-
ché des experts venant des départements informa-
tique, Imagineering, exploitation des parcs à
thème, marketing et autres domaines fonction-
nels. Leur première réalisation, le système MyMa-
gic+, combine la technologie numérique avec le
parc à thème en trois dimensions : MyDisney Expe-
rience, un nouveau site Internet et une application
mobile, facilite la plani�ication des vacances et
permet de collecter des informations sur les préfé-
rences individuelles ; FastPass+ permet aux visi-
teurs de réserver des attractions, des rencontres
avec les personnages et des places pour les spec-
tacles ; et MagicBands (des bracelets munis d’une
puce RFID) prend en charge billets, clés de
chambre, confirmations FastPass+ et cartes de cré-
dit (un simple geste du poignet permet aux visi-
teurs de régler des repas ou d’acheter des souve-
54 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
nirs). Les bracelets interagissent aussi avec les
capteurs situés dans le parc et transmettent des
informations comportementales qui permettent à
Disney d’améliorer encore l’expérience client.
Grâce aux futures applications, on pourra person-
naliser excursions et attractions : par exemple,
Winnie l’Ourson pourrait saluer un enfant par son
prénom et lui souhaiter un joyeux anniversaire.
Cette initiative devrait permettre à Disney de ga-
gner près de 500 millions de dollars de revenus
annuels supplémentaires, en réalisant une marge
d’exploitation de 20%. Si ces chiffres se concré-
tisent, le retour sur le milliard de dollars investi
sera confortable.
Règle #4
La séparation organisationnelle
n’est qu’une étape intermédiaire.
Le choix entre la rupture numérique et la transfor-
mation physico-numérique a des répercussions
spectaculaires sur le mode opératoire et la struc-
ture organisationnelle d’une entreprise. Mais ces
conséquences peuvent ne pas sauter aux yeux de
prime abord, parce que, dans un cas comme dans
l’autre, les innovateurs qui réussissent com-
mencent généralement par séparer leurs activités
digitales révolutionnaires de leur activité tradi-
tionnelle. Cette scission permet à ces entreprises
d’attirer des innovateurs et des programmeurs ta-
lentueux qu’elles installent ensuite à San Fran-
cisco, Cambridge, Tel-Aviv ou Hyderabad, au
choix. Une force de frappe spécialisée  –  ni entra-
vée par la bureaucratie d’entreprise, ni contaminée
par une tendance au conservatisme  –  peut s’instal-
ler rapidement. Une nouvelle culture peut re-
mettre en cause le statu quo et chercher à dévelop-
per des innovations radicales. Les programmes de
rémunération et d’incitation sont à adapter aux
besoins de la nouvelle génération plutôt qu’aux
exigences de l’ancienne.
Mais à un moment ou à un autre, ces entre-
prises ont une décision à prendre. Si elles doivent
faire face à une rupture numérique, elles laisseront
les activités séparées pendant une longue période,
peut-être pour toujours. Le cœur historique de l’ac-
tivité, après tout, est un ennemi qu’il faut exploiter
à fond et finalement réduire à néant. Les différents
départements d’une société se battent à mort pour
gagner une part de marché, attirer l’attention de la
direction ou capter des ressources financières. Un
seul restera debout. C’est peut-être ce modèle que
Sears a adopté. Quand Edward S. Lampert était son

P�DG, le groupe de distribution a investi massive-
ment dans son département d’e-commerce, qui
était totalement séparé de ses autres activités. Un
analyste de Credit Suisse a dit à ce propos : « Son site
Internet est de meilleure qualité que celui de bien
d’autres distributeurs que je couvre. » Les ventes en
ligne ont progressé de façon constante et, à la fin
2013, elles atteignaient environ 1,2 milliard de dol-
lars par an, selon les analystes. En revanche, l’en-
treprise a notoirement sous-investi dans son parc
de magasins. En 2012, par exemple, Sears a consa-
cré en moyenne 15,72 dollars par mètre carré de
magasin, tandis que ses quatre principaux concur-
rents y consacraient 101,72 dollars, selon le « New
York Times ». Les ventes en ligne ne représentaient
environ que 2,5 % des ventes totales, qui ont dimi-
nué de façon constante depuis 2007, les revenus
tirés de l’e-commerce ne pouvant absolument pas
progresser assez vite pour compenser ceux perdus
au niveau des magasins.
Les transformations physico-numériques ont
des objectifs et donc des modes opératoires diffé-
rents. L’objectif initial est d’acquérir des compé-
tences digitales aussi solides que celles de n’importe
quel pure player perturbateur. Mais le but ultime est
de créer le meilleur des deux mondes, en dévelop-
pant des capacités que des pure players seraient
incapables ou refuseraient de copier. La séparation
ne constitue donc qu’une phase de transition. Au fil
du temps, l’entreprise devra au moins créer une
certaine intégration, ce qui présente en soi des
La transformation
physico-numérique s’accélère
Les innovations physico-numériques agiront sur certaines entreprises
beaucoup plus durement et rapidement que sur d’autres. Une première
étape clé est donc d’évaluer l’environnement de votre entreprise.
A quel point la transformation en cours a-t-elle déjà changé l’offre
et la dynamique de la concurrence de votre secteur d’activité�?
Dans quelle mesure risque-t-elle de le faire dans les prochaines années�?
Le graphique ci-dessous résume l’évaluation, selon le cabinet Bain,
de la transformation physico-numérique de 20 secteurs d’activité. On peut
saisir en un coup d’œil quelques-unes des principales conclusions�:
L’éventail de l’impact est large. Le changement a été trois fois plus important
dans les médias, les technologies et les télécommunications que dans le pétrole
et le gaz, le secteur minier ou la construction.
Les plus grands changements sont encore à venir. Au cours des prochaines
années, la plupart des secteurs connaîtront bien plus d’innovations qu’ils
n’en ont connu par le passé. Les compagnies aériennes, l’automobile
et les assurances, par exemple, sont sur le point de connaître de profondes
transformations physico-numériques.
Des facteurs atypiques peuvent affecter le rythme du changement. Des
paramètres externes peuvent empêcher certains secteurs d’évoluer. Les secteurs
du matériel médical et de la santé, en particulier, n’évolueront pas aussi vite
qu’ils le pourraient autrement, en raison des réglementations, des pratiques
de remboursement et des questions de responsabilité.
LENT RAPIDE
MÉDIAS
TECHNOLOGIES
TÉLÉCOMS
BANQUE DE DÉTAIL
GRANDE DISTRIBUTION

avantages : cela répond au souhait des clients de COMPAGNIES AÉRIENNES

connaître une expérience physico-numérique com-
plète et débouche sur une plus grande efficacité et AUTOMOBILE CHANGEMENT
POTENTIEL
sur des économies d’échelle. Cela permet aussi une ASSURANCES
meilleure coordination, en évitant les doublons inu-
HÔTELS & RESTAURANTS
tiles. La communication devient plus efficace et les
décisions sont mieux appliquées, ce qui réduit les ÉDUCATION
conflits. Une activité intégrée peut doper les actifs
MATÉRIEL MÉDICAL
d’une entreprise existante, par des moyens qu’une
activité séparée ne possède pas. TRANSPORT & LOGISTIQUE

Ce type de fusion fonctionne bien pour Macy’s. SANTÉ

�PRESTATAIRES & PAYEURS�
Dès 2005, la société a consacré des ressources consi-
PRODUITS DE CONSOMMATION
dérables à son site Internet et à la capacité de ses
infrastructures, et, en 2010, elle a défini une straté- INDUSTRIE
gie omnicanale, un plan à long terme incluant toute
PHARMACIE
une série d’initiatives visant à créer une expérience
client globale à la fois en ligne et en magasins. CHANGEMENT
SERVICES PUBLICS
D’ICI À ����
Constatant que les clients ayant utilisé les deux ca-
PÉTROLE ET GAZ
naux étaient cinq fois plus rentables que ceux qui
SOURCE�: BAIN

achetaient uniquement en ligne, Macy’s a investi SECTEUR MINIER

massivement dans son magasin iconique de Herald
CONSTRUCTION
AUJOURD’HUI
Square, à New York, ainsi que dans des centaines

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 55

LE COCKTAIL PHYSICO-NUMÉRIQUE
d’autres, et a commencé à les intégrer dans son acti-
vité en ligne. Elle les a presque tous transformés en
centres de traitement omnicanaux : les clients
peuvent commander en ligne et récupérer leurs ar-
ticles dans le magasin le plus proche. Le magasin de
Herald Square est en cours de rénovation pour un
montant de 400 millions de dollars. Il sera équipé
de registres interactifs, des étiquettes RFID seront
utilisées massivement pour suivre les produits et
une application mobile guidera les clients pendant
qu’ils effectuent leurs achats. Les vendeurs, équi-
pés d’appareils mobiles, seront en mesure de faire
venir des chaussures de l’arrière du magasin, sans
jamais quitter le client.
Les changements organisationnels reflètent
l’intégration croissante de Macy’s. En janvier 2013,
par exemple, Robert B. Harrison, auparavant vice-
président exécutif pour la stratégie omnicanale, est
ANDY SUNN, P�DG DE BONOBOS�:
��EN ����, NOUS NOUS SOMMES DIT
QUE LE MONDE ENTIER ALLAIT
UNIQUEMENT SUR INTERNET ET QUE
NOUS DEVIONS FAIRE DE MÊME.
MAIS NOUS AVONS RÉCEMMENT
CONSTATÉ QUE L’EXPÉRIENCE
‘‘OFFLINE’’ DE TOUCHER ET DE SENTIR
LES VÊTEMENTS NE DISPARAÎT PAS.��
devenu le premier directeur omnicanal, rapportant
au P�DG Terry Lundgren. Il est également entré au
comité exécutif. Au fur et à mesure qu’il continuait
à orchestrer des stratégies pour intégrer étroite-
ment les magasins et les activités mobiles et en
ligne, Harrison a pris en charge les systèmes et la
technologie, la logistique et les fonctions opéra-
tionnelles connexes.
La fusion physico-numérique de Macy’s a in-
fluencé de façon très positive sa performance finan-
cière. Les ventes totales ont crû de 4,4 milliards de
dollars (+ 19%) au cours des quatre dernières an-
nées, et la société a récemment fait état d’une cin-
quième année consécutive de croissance à deux
chiffres de son bénéfice. Son cours en Bourse a pro-
gressé de façon constante de 2010 à 2013, augmen-
tant de 43% sur la seule année 2013 (à comparer
avec la hausse d’environ 30% de l’indice S & P 500).
56 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Règle #5
Créez une équipe de direction
physico-numérique incluant le P-DG.
Si les technologies numériques sont censées sup-
planter le cœur de métier, la principale mission du
P�DG est de modifier la palette d’activités, et non les
capacités fondamentales des personnes y travaillant.
Ce genre de transformation de l’entreprise ressemble
un peu à l’évolution biologique : les organismes indi-
viduels ne changent pas, mais la population évolue
au fur et à mesure que les espèces supérieures dé-
truisent celles qui s’adaptent le moins. Le P�DG de
l’entreprise encourage le business physique pour
maintenir l’esprit de combativité et pouvoir investir
de l’argent dans les nouveaux projets sur lesquels la
société a fondé ses espoirs.
Les P�DG qui mènent des transformations phy-
sico-numériques font face à une tâche plus com-
plexe. Ils doivent changer non seulement la palette
d’activités, mais aussi les capacités des personnes
impliquées de près ou de loin dans ces activités, y
compris eux-mêmes, les membres des conseils d’ad-
ministration, leurs équipes de direction et l’organi-
sation opérationnelle. Nommer un directeur de
l’information, de la technologie ou un directeur
numérique (souvent, les dénominations varient) se
révèle utile mais n’est pas suffisant. Et aura des re-
tombées négatives si cela crée l’illusion que le nou-
veau directeur gérera seul les outils numériques et
que personne d’autre n’a besoin de s’impliquer.
En général, les P�DG qui se sentent menacés par
le numérique ne sont pas conscients de l’ampleur
de leur ignorance et ont du mal à recruter des spé-
cialistes dans ce domaine. Ils ont aussi tendance à
réduire les investissements dans le digital, à pro-
mouvoir de mauvaises idées et à tuer les bonnes
(ou alors à demander de nombreux rounds d’amé-
lioration). Mais de plus de plus de P�DG prennent
en compte ces questions. Ils entrent aux conseils
d’administration de sociétés avancées sur le plan
numérique. Ils passent plus de temps avec des ex-
perts en technologies, des spécialistes du capital-
risque, des gens travaillant dans des start-up high-
tech et des professionnels au sein de leurs propres
entreprises. Ils lisent des ouvrages sur le numé-
rique, suivent des cours en ligne, prennent des
mentors et jouent avec les technologies que leurs
clients utilisent. Ils invitent également des leaders
du secteur des technologies à intégrer leurs
conseils d’administration et lancent des pro-
grammes de formation pour tous les cadres afin de
s’assurer que chaque leader de leur organisation
accélère sa formation numérique. Les P�DG n’ont
pas besoin d’apprendre à coder, mais ils doivent
comprendre pourquoi la technologie est impor-
tante et comment elle peut transformer le business
et les fonctions dans le portefeuille de l’entreprise.
La métamorphose remarquable de Burberry, vé-
nérable compagnie de confection de vêtements du
Royaume-Uni, est révélatrice à cet égard (voir l’ar-
ticle « Turning An Aging British Icon into a Global
Luxury Brand », HBR édition américaine, janvier-
février 2013). Lorsque Angela Ahrendts a repris la
direction de Burberry, en 2006, la marque avait en-
tamé sa mue, mais avait du mal à attirer les plus
jeunes clients. Ahrendts a apporté une nouvelle vi-
sion. Elle pensait que Burberry devait explicitement
cibler les clients négligés jusqu’à présent – les mil-
lennials  –  et leur parler dans leur langue maternelle :
le numérique. Elle a embauché une toute nouvelle
équipe de marketing, dont la plupart des membres
avaient moins de 25  ans, et a innové avec le très
populaire Tweetwalk, qui projette des images des
dé�ilés Burberry prises en coulisses. Elle a égale-
ment créé un nouveau club de réflexion à la tête de
l’entreprise, comprenant elle-même, le directeur de
la création Christopher Bailey et le directeur de la
technologie John Douglas. Elle a instauré un
« conseil stratégique de l’innovation » et y a fait en-
trer ceux qu’elle considérait comme les dirigeants
les plus jeunes et les plus visionnaires de l’entre-
prise. Le conseil a développé des expériences phy-
siques numériquement immersives – diffusion en
continu de dé�ilés et de vidéos sur des écrans
géants, miroirs numériques qui se transforment en
écrans affichant des scènes de défilés – qui don-
naient l’impression aux clients des magasins d’en-
trer dans un « Burberry World » physico-numérique.
Les marchandises du magasin portaient des éti-
quettes RFID, si bien qu’un client prenant un article
pouvait instantanément consulter les informations
produit et les messages marketing sur un écran.
Cette stratégie physico-numérique a contribué à un
essor significatif du cours de l’action : entre l’arrivée
d’Ahrendts et son départ, début 2014, le cours en
Bourse de Burberry a plus que triplé, et l’indice
FTSE 100 a bondi d’environ 19%.
L’avenir du physico-numérique
Les innovations physico-numériques permettent à
des entreprises de premier plan de s’engager dans
un nombre croissant d’activités. La Ford Fiesta se
vend mieux que ses concurrentes en partie à cause
de sa technologie révolutionnaire Ford Sync ; plus
de la moitié des acheteurs déclarent que Ford Sync
a été la motivation première de leur achat. Delta Air
Lines était en faillite en 2005 et lanterne rouge du
classement, établi par « Fortune » en 2007, des com-
pagnies aériennes les plus admirées. Or elle est
devenue très rentable et figure aujourd’hui en pre-
mière place sur la liste du magazine. Parmi les
nombreuses raisons de ce redressement, on peut
avancer les importants investissements de Delta
dans le prolongement numérique de l’expérience
physique du vol. Son application Fly Delta, par
exemple, fournit non seulement des informations
sur les itinéraires aériens, les avions et les aéro-
ports, mais elle permet également aux passagers
d’enregistrer leurs places de parking, de s’enregis-
trer, de changer de siège, de récupérer leurs cartes
d’embarquement, de payer les excédents de ba-
gages et de visualiser les lieux intéressants que
l’avion survole (avec Glass Bottom Jet). Immensé-
ment populaire, l’application a été téléchargée
onze millions de fois à fin avril 2014.
Peut-être le signe le plus fiable que les technolo-
gies numériques transforment les entreprises phy-
siques plutôt que les détruire est-il le nombre crois-
sant d’entreprises digitales qui se dirigent
d’elles-mêmes vers des fusions entre les mondes
numérique et physique. Deux pionniers du com-
merce en ligne, E*Trade et TD Ameritrade, ont in-
vesti dans des locaux réels. Google qui, au départ,
n’était qu’un moteur de recherche numérique, pro-
duit maintenant des smartphones, des tablettes et
des lunettes intelligentes ; l’entreprise construit aussi
des voitures sans conducteur, rachète des sociétés
spécialisées dans la robotique, travaille dans la fibre
optique, crée des services de livraison et s’intéresse
aux objets connectés dans l’univers domestique. Des
distributeurs Internet comme Warby Parker et Bono-
bos ouvrent de vrais magasins. Andy Dunn, le P�DG À PROPOS
DE L’AUTEUR
de Bonobos, reconnaît : « Au début, nous nous Au moment de la
sommes trompés. En 2007, la société a démarré, et rédaction de cet article,
nous nous sommes dit que le monde entier allait uni- l’auteur occupait
les fonctions suivantes�:
quement sur Internet et que nous devions faire de
même. Mais nous avons constaté récemment que Darrell K. Rigby est
l’expérience ‘‘offline’’ de toucher et de sentir les vê- associé au sein du cabinet
Bain & Company à Boston
tements ne disparaît pas pour autant. » (Etats-Unis) et dirige le
Une approche physico-numérique changera la pôle distribution monde.
Il est l’auteur, entre autres,
façon dont les gens perçoivent et gèrent presque de «�Winning in
toutes leurs activités, dans leur vie privée comme Turbulence�» (Harvard
dans leur vie professionnelle. Faites le test. Exami- Business Review Press,
2009).
nez la chaîne d’expérience de vos clients pour com-
La version
prendre comment agissent les technologies numé- originale de cet article
riques. La combinaison du physique et du numérique a été publiée en septembre
annonce des transformations dans presque tous les 2014 dans l’édition
américaine de HBR.
secteurs, y compris dans le vôtre.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 57
 LA VÉRITÉ SUR
L’EXPÉRIENCE
CLIENT
Les points de contact sont importants, mais c’est
le parcours dans son intégralité qui compte vraiment.
Les entreprises mettent l’accent depuis longtemps
sur les points de contact – ces nombreux moments
cruciaux où les clients sont en interaction avec
l’entreprise et ses offres avant, pendant et après l’achat.
Mais ne chercher à maximiser leur satisfaction qu’à
ces moments-là peut donner une image déformée de
la réalité, laissant penser que les clients sont plus satisfaits
de l’entreprise qu’ils ne le sont vraiment. Cela détourne
aussi l’attention d’un contexte plus général (et plus
important)�: l’expérience du client dans sa globalité.
Par Alex Rawson, Ewan Duncan et Conor Jones.
Illustrations: Melinda Beck

58 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 59
LA VÉRITÉ SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT
Prenez le cas d’un événement de service client
habituel – par exemple, une requête concernant un
produit – et considérons-le du point de vue de l’en-
treprise, puis de celui du client. La société peut re-
cevoir des millions d’appels téléphoniques au sujet
de ce produit et se doit de gérer chacun d’entre eux
de manière satisfaisante. Mais si on interrogeait un
client au sujet de cette expérience des mois après
les faits, il ne décrirait jamais ce type d’appel
comme une simple « demande de renseignements
sur le produit ». Comprendre le contexte dans lequel
a été passé un appel est primordial. Le client peut
avoir tenté de s’assurer de la continuité d’un service
après un déménagement, de vérifier les options de
reconduction au terme d’un contrat, ou encore de
régler dé�initivement un problème technique te-
nace. Une entreprise gérant le parcours client de
bout en bout ferait non seulement de son mieux
pour que le cas particulier soit géré de façon satis-
faisante, mais elle s’évertuerait aussi à comprendre
les motivations plus profondes de l’appel, elle cher-
cherait à résoudre la cause du problème et elle crée-
rait des processus de feed-back afin d’améliorer en
permanence les interactions avant et après l’appel.
Gérer l’intégralité de l’expérience
Dans le cadre de notre travail de recherche et de nos
missions de conseil sur les parcours clients, nous
avons constaté que les entreprises qui géraient
habilement l’intégralité de l’expérience étaient
celles qui obtenaient les meilleurs retours : une
satisfaction accrue de la clientèle, un pourcentage
de désabonnement limité, une hausse des revenus
et une plus grande satisfaction des employés. Ces
sociétés découvrent aussi des moyens plus efficaces
de collaborer entre fonctions transversales et de-
grés hiérarchiques. Ce processus permet en outre
de réaliser des gains à travers toute l’entreprise.
Prenez l’exemple d’une des principales chaînes
de télévision payante avec qui nous avons travaillé.
Bien qu’elle �ît partie des sociétés qui géraient le
mieux les résiliations d’abonnement, elle devait
faire face à un marché arrivé à maturité, à une
concurrence plus vive et à une escalade des coûts
pour garder ses meilleurs clients. La perte d’abon-
nés était un problème bien connu, bien sûr, et ses
causes étaient bien comprises : les tarifs pratiqués
incitaient certains clients à mettre un terme à leur
abonnement, tandis que la technologie ou les bou-
quets offerts par la concurrence en convainquaient
d’autres de changer de fournisseur. Les moyens
60 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
habituels pour garder les clients étaient également
bien maîtrisés, mais ils étaient coûteux : il fallait faire
des offres de plus grande qualité, proposer des pro-
grammes de remise tarifaire et offrir des services
SAVE (Solution Accès Valeur Education) pour retenir
les candidats au départ. C’est pourquoi les dirigeants
ont étudié un autre levier, celui de l’expérience
client, pour déterminer si des améliorations dans ce
domaine pouvaient limiter la perte d’abonnés et
permettre d’obtenir un avantage concurrentiel.
Au fur et à mesure qu’ils avançaient dans cette
direction, ils ont observé que les efforts consentis par
l’entreprise pour améliorer les points de contact ne
suf�isaient pas. La société avait depuis longtemps
pris le pli et mesurait le degré de satisfaction des
clients à chaque transaction (centres d’appels, ser-
vices in situ et site Internet), et les scores obtenus
étaient régulièrement très bons. Mais des groupes
témoins ont révélé que de nombreux clients étaient
mécontents des relations qu’ils avaient avec l’entre-
prise de manière globale. Quand on ne s’arrête
qu’aux transactions individuelles, l’entreprise a du
mal à définir sur quoi elle doit concentrer ses efforts
d’amélioration. Si les niveaux de satisfaction mesu-
rés sur des paramètres spéci�iques sont élevés, il
devient complexe de motiver les employés pour
qu’ils changent leur façon de faire.
En avançant un peu plus dans leur travail, les
dirigeants de l’entreprise ont découvert d’où venait
le problème. La plupart des clients n’étaient pas las-
sés par les appels téléphoniques, les visites sur le
terrain ou par toute autre interaction – en fait, ils
n’accordaient pas beaucoup d’attention à ces points
de contact singuliers. Ce qui faisait chuter leur satis-
faction tenait à un élément à côté duquel passaient
nombre d’entreprises : les expériences cumulées
dues à des prises de contact répétées au fil du temps
et survenant par le biais de canaux multiples.
Prenez le cas de la conquête d’un nouveau
client, qui s’étale généralement sur une durée de
trois mois et requiert peu ou prou six appels télé-
phoniques ainsi que la visite à domicile d’un tech-
nicien et de nombreux échanges sur le Web et par
e-mails inter posés. Chaque interaction avec ce
fournisseur avait une forte probabilité de se passer
sans souci. Pourtant, sur des segments de clientèle
clés, le taux de satisfaction moyen tombait de près
de 40% au �il du parcours. Les points de contact
L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME
Beaucoup d’entreprises excellent
dans les interactions individuelles avec
les clients, mais elles ne prêtent pas
suffisamment attention au parcours
que le client effectue avant, pendant
et après l’achat.
L’ARGUMENT
Les entreprises qui obtiennent
les retours les plus fructueux sont celles
qui cherchent à parfaire l’expérience
client�: satisfaction accrue de la clientèle
et des salariés, taux d’attrition limité
des clients, hausse des recettes, coûts
plus faibles et collaboration améliorée
dans toute l’entreprise.
LA SOLUTION
Les entreprises doivent combiner des
évaluations descendantes basées sur
le jugement et une analyse ascendante
basée sur les données pour identifier les
principales étapes de ces parcours clients
avant de lancer toute l’organisation dans
la redéfinition de l’expérience client.
Cela nécessite de troquer les méthodes
de travail en silos contre des approches
transversales et d’aller au-delà des points
de contact avec le client au profit d’une
orientation de son parcours.

n’avaient pas besoin d’être améliorés, c’était le pro-
cessus d’intégration du client dans son ensemble
qui devait l’être. La plupart des interventions de
service étaient positives stricto sensu – les em-
ployés résolvaient les problèmes sur-le-champ –
mais les problèmes sous-jacents étaient évitables,
les causes fondamentales étaient ignorées, et l’effet
cumulé auprès du client était nettement négatif.
Résoudre les problèmes apporterait une valeur
ajoutée significative, mais cela ne serait pas facile :
la société avait besoin d’une toute nouvelle façon
de gérer ses activités opérationnelles, afin de réin-
venter les parcours clients qui importaient le plus.
Prendre en compte la multiplicité
des points de contact
Le problème rencontré par la chaîne de télévision
payante est beaucoup plus fréquent que la plupart
des entreprises ne veulent l’admettre et il peut être
difficile à repérer. Le cloisonnement des prestations
de service et les tendances autarciques fleurissant
dans les unités opérationnelles qui conçoivent et
offrent un service sont au cœur du défi à relever.
Ces entités façonnent la manière dont l’entreprise
interagit avec les clients. Mais même si elles s’ef-
forcent d’améliorer l’expérience client, elles
perdent souvent de vue ce que ces derniers veulent
vraiment.
Les équipes commerciales de la chaîne de télévi-
sion payante, par exemple, ne cherchaient qu’à si-
gner de nouvelles ventes et à aider le client à faire
son choix parmi une offre pléthorique de technolo-
gies et d’options de programmation – mais ces
équipes, une fois le téléphone raccroché, avaient
très peu de visibilité sur ce qui se produisait après,
en dehors de la décision du client de poursuivre
l’installation ou pas. La confusion à propos des pro-
motions et les interrogations concernant l’installa-
tion, les options de matériels et les bouquets de
programmes provoquaient souvent du mécontente-
ment par la suite chez les clients, qui appelaient
alors les centres d’appels pour se plaindre. Mais les
commerciaux obtenaient rarement les commen-
taires qui auraient pu les aider à adapter leur pra-
tique initiale.
Pour qu’il n’y ait pas de rupture dans la chaîne
de service au client, la solution n’est pas de rem-
placer les responsables chargés des points de
contact. Les unités opérationnelles possèdent
une expertise essentielle et les points de
contact continueront d’être des sources
irremplaçables d’informations, en parti-
culier dans un contexte de transforma-
tion numérique rapide (lire « Bran-
ding in the Digital Age : You’re
Spending Your Money in All
the Wrong Places », HBR édi-
tion américaine, décembre
2010). Au lieu de cela, les
entreprises doivent inté-
grer les parcours clients
dans leur modèle opéra-
tionnel de quatre façons :
elles doivent identifier les
parcours où il leur faut ex-
celler, comprendre comment

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 61

LA VÉRITÉ SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT
elles procèdent actuellement sur chacun d’entre
eux, construire des processus transversaux pour
redessiner et faciliter ces expériences clients, et,
enfin, instaurer un changement de culture en in-
terne et une amélioration continue pour soutenir
les initiatives au bon niveau.
Identifier les parcours clients clés
Dé�inir les parcours qui comptent et décider où
commence la transformation nécessite de mener à
la fois des évaluations descendantes et une analyse
ascendante axée sur les données à des degrés va-
riés. Nous recommandons de mener ces initiatives
en parallèle, chaque fois que cela est possible.
Une session de travail entre dirigeants, basée
sur les recherches existantes, peut suffire à identi-
fier les parcours les plus significatifs et les points
sensibles parmi ces derniers – c’est-à-dire les
lacunes de service spéci�iques qui sont préjudi-
ciables à l’expérience client. Cette recherche est
généralement fragmentée et comprend souvent
des données concernant le nombre de clients dans
un parcours donné, les raisons des plaintes recueil-
lies par les centres d’appels et les écarts de perfor-
mance évidents, comme les écarts entre les
promesses faites par le marketing dans ses docu-
mentations commerciales et les prestations effecti-
vement servies.
Dans trois entreprises avec lesquelles nous
avons travaillé, des sessions de ce type ont permis
de faire la lumière sur les problèmes clés rencon-
trés lors du parcours client. L’équipe de direction
d’un opérateur de télécommunications fixe s’est
concentrée sur les 50% de clients se déclarant mé-
contents du processus d’installation ; l’équipe de
direction d’un acteur de l’énergie de premier plan
s’est mise à cibler les 40% de clients le quittant
suite à un changement de résidence ; et les réu-
nions de travail réunissant l’équipe de direction
d’un opérateur de télécommunications intégré ont
été consacrées aux nouveaux clients ayant opté
pour la �ibre optique et qui, pour plus d’un tiers
d’entre eux, revenaient sur leur engagement avant
l’installation ou dans les 90 jours suivants. Dans
chaque cas, l’attention des managers a conduit à un
effort concerté pour dé�inir ce à quoi devait res-
sembler le parcours client souhaité, et le fait que le
leadership joigne les actes à la parole a favorisé la
mise en place de programmes d’amélioration et de
changements organisationnels plus larges. Ces ré-
sultats montrent à quel point un travail initial des-
cendant permet d’identifier des gains rapides (sou-
vent liés à des changements de politique ou de
62 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
processus pouvant être mis en œuvre rapidement
et de manière centrale) qui donnent le ton pour une
transformation plus profonde.
Pour les entreprises ne cherchant à résoudre
qu’une poignée de problèmes flagrants concernant
des parcours spécifiques, de telles méthodes des-
cendantes de résolution de problèmes peuvent suf-
�ire. Mais les entreprises qui veulent transformer
l’expérience client globale doivent créer simultané-
ment une feuille de route détaillée pour chaque par-
cours client : elle décrira le processus du début à la
fin, prendra en compte l’impact commercial qu’ap-
portera cette optimisation de parcours et établira
une séquence d’actions cohérentes et faisables.
C’est une initiative ascendante qui commence
par des recherches supplémentaires sur les expé-
riences que les clients ont eues de leurs parcours en
tant que consommateurs et, parmi elles, sur celles
qui comptent le plus, à la fois en termes de perfor-
mance commerciale et de satisfaction client. Une
entreprise a tout intérêt à combiner des enquêtes
clients, des sondages menés auprès de ses employés
ainsi que des données opérationnelles entre les
fonctions à chaque point de contact pour évaluer sa
performance et la mesurer à l’aune des résultats
obtenus par ses concurrents. Les meilleures entre-
prises utilisent des modèles de régression pour com-
prendre quels parcours ont le plus d’impact sur la
satisfaction client et les résultats commerciaux, puis
elles réalisent des simulations pour obtenir un
aperçu de l’impact potentiel de diverses initiatives.
Mener à bien cette recherche et cette analyse
n’est pas une mince affaire, car cela nécessite géné-
ralement d’acquérir de nouveaux types d’informa-
tions et de les assembler de façon différente. Pour
de nombreuses entreprises, combiner des données
de recherche sur leurs opérations, leur marketing
et leur compétitivité pour comprendre les parcours
clients est une nouvelle aventure, et cela peut
prendre du temps, parfois plusieurs mois. Mais cela
en vaut la peine, parce que la base de faits obtenue
permet à la direction d’identifier clairement les dif-
férents parcours suivis par le client et de décider
quels sont ceux à privilégier.
Comprendre la performance actuelle
Une fois qu’une entreprise a identifié ses princi-
paux parcours clients, elle doit les examiner les uns
après les autres en détail afin de comprendre les
causes de la performance actuelle. Cette plongée
en profondeur implique d’effectuer des recherches
supplémentaires, y compris au moyen de groupes
de discussion entre clients et entre employés et de

suivis d’appels. Combinée avec l’analyse ascen-
dante initiale, cette plongée permet à l’entreprise
de cartographier les permutations les plus signifi-
catives de chaque parcours au fur et à mesure que
le client l’expérimente et le décrit, afin de révéler
l’enchaînement des étapes qu’il est susceptible de
suivre du début à la fin. L’exercice de cartographie
permet aussi d’isoler les écarts par rapport à l’expé-
rience client idéale et leurs causes. Et il révèle sou-
vent quels sont la politique ou les processus choisis
par l’entreprise qui engendrent involontairement
des effets adverses. Ainsi, de nombreuses entre-
prises facturent leur support technique télépho-
nique, pensant que faire payer les clients poussera
ces derniers à choisir les options de libre-service.
Mais le risque peut être de générer au contraire de
nombreuses demandes de rappel ou des répara-
tions « fait maison » inadaptées, dégradant l’expé-
rience client, dans un cas comme dans l’autre.
Reprenons l’exemple de l’entreprise de télécom-
munications qui affichait un taux d’insatisfaction
initial de ses clients de 50%. Les dirigeants savaient
que le « parcours d’approvisionnement » – l’opéra-
tion d’installation du service de téléphonie fixe au
domicile d’un client – était une priorité, et, au fur
et à mesure qu’ils étudiaient de nouvelles données,
ils ont commencé à voir se dégager un scénario pes-
simiste. Quand ils ont sollicité de nouveaux clients
à propos de l’expérience qu’ils avaient vécue à par-
tir du moment où ils avaient passé commande du
service jusqu’à l’installation et à l’activation (un
parcours client comportant quatre points de
contact), ils ont appris que, bien que près de la moi-
tié des clients aient été ravis du service, lui accor-
dant un 8 ou un 9 sur une échelle de 10 points,
l’autre moitié d’entre eux était furieuse, ne lui ac-
cordant que 1 ou 2 points.
Un complément d’enquête a permis à l’entre-
prise de découvrir que, dans le cas des clients mé-
contents, le processus d’installation était compro-
mis par les retards découlant d’initiatives
incohérentes : les employés des services support
n’étaient pas évalués ou récompensés pour l’exac-
titude des tickets de commande et ils les traitaient
parfois avec des informations manquantes ou
incorrectes. Le tableau de bord traditionnel de
l’expérience client avait masqué le problème, car il
Quels bénéfices retire-t-on
des parcours clients�?
La plupart des dirigeants com-
prennent aisément le concept de
parcours client, mais ils se demandent
si l’améliorer peut se traduire en cash.
Les enquêtes clients annuelles que
nous réalisons dans différents secteurs
(y compris la télévision payante,
la banque ou l’assurance automobile)
le démontrent.
Les entreprises qui proposent un
parcours client optimal ont tendance
à gagner des parts de marché. Dans
les secteurs de l’assurance et de la
télévision payante, les entreprises
dont les parcours clients sont les plus
efficaces sont aussi celles dont la
croissance des revenus est la plus
forte�: dans les mesures de satisfaction
des clients vis-à-vis des parcours les
plus importants que leur font suivre les
entreprises, obtenir en termes de
performance un point de plus que les
sociétés concurrentes sur une échelle
en contenant dix correspond au moins
à deux points en termes de croissance
des revenus. En outre, les entreprises
excellant dans leurs parcours clients
possèdent un atout concurrentiel plus
net que celles qui se distinguent
par des points de contact avec leurs
clients très performants�: dans l’un
LES BONS PARCOURS CLIENTS DOPENT LA CROISSANCE
Les études réalisées dans les secteurs de la télévision à péage et de l’assurance automobile
révèlent un lien étroit entre la satisfaction client, un parcours après-vente complet et la
hausse des revenus. Le tableau ci-dessous montre les résultats obtenus par sept entreprises
dans chacun de ces secteurs.
��% CROISSANCE DES REVENUS
���������
��%
��%
TV à péage
�%
�%
�%
�%
des secteurs, l’écart entre les entre-
prises les mieux classées et celles
se situant en bas de classement en
matière de parcours client était de
50% plus important que celui séparant
les sociétés les plus performantes et
les moins performantes en termes
de points de contact avec les clients.
En d’autres termes, la plupart des
entreprises obtiennent d’assez bons
résultats en matière de points
de contact, mais une entreprise peut
se distinguer par son parcours client.
Notre recherche montre également
que les performances en matière de
parcours client en disent plus sur les
résultats que l’on peut escompter
de l’entreprise que celles en matière
de points de contact. En effet, dans
tous les secteurs, les bons résultats
obtenus dans le domaine des parcours
clients sont de 30 à 40% plus
étroitement corrélés à la satisfaction
client que ceux obtenus en matière
de point de contact. Ils sont aussi
de 20% à 30% plus intimement liés
aux résultats commerciaux, tels que
l’augmentation des revenus,
le renouvellement des achats,
le faible taux d’attrition de la clientèle
et le bouche-à-oreille positif.
Assurance automobile

ne comportait aucune mesure point par point du

�%
succès. « Les indicateurs de notre tableau de bord �,� �,� �,� �,� �,� �,� �,�
étaient comme une pastèque, nous a dit un mana-
��%
ger. A l’extérieur, tout était vert, mais, quand on
regardait à l’intérieur, tout était rouge, et unique- INDICE DE SATISFACTION MOYEN OBTENU PAR SEPT ENTREPRISES
AVEC SES TROIS PRINCIPAUX PARCOURS CLIENTS DANS DEUX SECTEURS
ment rouge. » D’ACTIVITÉ �SUR UNE ÉCHELLE DE � À ��, EN �����

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 63

LA VÉRITÉ SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT
Suivre un parcours client
Quand il déménage, un client se retrouve à faire toute une série de démarches
auprès de fournisseurs de services, pour avoir accès au téléphone, à Internet,
au câble, mais aussi à l’eau et à l’électricité. Le «�parcours de déménagement�»
commence par un appel informant la société du changement de domicile et
s’achève sur une première facture correcte à la nouvelle adresse. Le schéma
ci-dessous montre les étapes importantes d’un parcours de service vu à la fois
par le client et par le fournisseur d’électricité.
Le client Le client La compagnie Le service de
achète une contacte le centre d’électricité facturation
nouvelle maison. d’appels de la lui envoie une lettre enregistre son
compagnie de confirmation ancienne et sa
d’électricité et lui et un relevé de nouvelle adresse
indique la date de compteur vierge pour indiquer le
son déménagement. à compléter. déménagement.
Redessiner l’expérience client
et monter au créneau
Une fois qu’une entreprise a identifié ses parcours
prioritaires et qu’elle a acquis une bonne compréhen-
sion de leurs problèmes intrinsèques, les dirigeants
doivent éviter de se précipiter et d’édicter des solu-
tions ; en effet, ils devraient éviter toutes solutions
(y compris celles d’experts externes) qui n’accordent
pas un rôle central aux employés dans l’élaboration
du résultat. Même si une mesure corrective semble
évidente vue de l’extérieur, les causes profondes
d’une expérience client de piètre qualité sont tou-
jours à chercher à l’intérieur de l’entreprise. Elles
sont souvent dues à des déconnexions entre les
fonctions. Ce n’est qu’en persuadant les équipes
opérant de manière transversale d’étudier les pro-
blèmes elles-mêmes et de concevoir des solutions
en groupe que les entreprises peuvent espérer ap-
porter des solutions pertinentes.
Le fournisseur d’énergie a identifié le « déménage-
ment » comme un parcours dont il devait garantir la
bonne réalisation. Les cadres ont commencé par ras-
sembler les représentants des différents groupes
opérationnels et commerciaux travaillant sur ce par-
cours. Bien que n’étant pas de nature technique, la
réunion s’est révélée puissante : un mur de la salle de
conférence a été réservé à des affiches, des citations
de clients et des représentations visuelles de ce
qu’ont vécu des clients, à partir du moment où ils ont
64 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Le client Le service de
lit son compteur facturation
à son ancienne lui envoie la facture
adresse, remplit de clôture qui
le relevé et l’envoie concerne son ancien
à son fournisseur domicile.
d’électricité.
décidé de déménager jusqu’à ce que le service soit
activé dans leurs nouveaux domiciles.
La réunion a permis une avancée décisive. Le fait
de voir l’expérience représentée du début à la fin a été
très efficace, parce que chacun des groupes avait pu
voir l’expérience dans son intégralité et, sans même
parler de responsabilité, reconnaître les erreurs faites
lors du parcours. Très vite, il est devenu clair que le
processus avait évolué vers quelque chose de beau-
coup plus complexe que ce qu’on aurait pu imaginer ;
en tout, il y avait 19 interactions avec les clients. Un
grand nombre d’entre elles incluait des étapes com-
plexes d’un groupe à un autre au sein de l’entreprise,
ce qui a créé plusieurs interfaces où les choses ris-
quaient d’aller de travers –et elles ont effectivement
mal tourné. Mais il ne s’agissait pas uniquement
d’incidents opérationnels : une partie de la frustra-
tion éprouvée par certains clients mécontents était
due à un manque de communication à des moments
clés où, sur le plan opérationnel, les choses fonction-
naient bien – par exemple, lors de la planification de
la résiliation d’un service à une ancienne adresse. A
d’autres moments, par exemple, après le démarrage
d’un service à une nouvelle adresse, les clients
avaient trop d’informations et étaient déroutés par
des messages apparemment contradictoires.
Après que les membres de l’équipe eurent identi-
�ié les raisons de cette myriade d’interactions et
commencé à apprécier les défis auxquels faisaient
Le client Le centre Le Le client Le Le service de
vérifie la facture d’appels département emménage dans département facturation
et contacte le demande au service services sa nouvelle maison. services lui envoie un relevé
centre d’appels de facturation de organise la mise en active le service à initial et une
pour lui signaler une lui envoyer par service de la ligne la nouvelle adresse explication des
erreur. courrier une facture pour la date prévue et fait le relevé du différentes options
corrigée. du déménagement. compteur. de paiement.

face leurs homologues dans d’autres groupes opéra-
tionnels, ils purent réfléchir ensemble à une nou-
velle manière d’agir. Ils mirent leurs idées en com-
mun au sein d’une « war room », établirent des
équipes ad hoc chargées de piloter et d’améliorer les
idées et les autorisèrent à prendre des risques et à
mener des expériences en testant des solutions,
quitte à se tromper. Enfin, ils ont sollicité l’avis des
clients sur leur processus de conception, a�in de
veiller à ce que l’approche développée leur plaise. Le
résultat : un nouveau processus quatre fois plus effi-
cace et satisfaisant pour les clients, et beaucoup plus
cohérent par rapport à la promesse de l’entreprise :
« On assure. » La proportion de clients mécontents
de leur déménagement a chuté de façon significa-
tive, ce qui a permis de réaliser un gain de 4 millions
d’euros de chiffre d’affaires (pour un exemple de
processus typique, voir « Suivre un parcours client »).
Une importante société de location de véhicules
automobiles avec laquelle nous avons travaillé avait
conduit une série d’initiatives et d’expériences pi-
lotes similaires en mettant en place dans des aéro-
ports clés des équipes en contact direct avec les
clients, équipes incluant des agents de nettoyage
des véhicules, des membres du personnel au gui-
chet de sortie et des chauffeurs d’autobus. La direc-
tion a sélectionné plusieurs zones géographiques
cibles, a nommé un cadre senior référent pour cha-
cune d’entre elles et a chargé ces équipes de trois
missions : cartographier l’expérience client et re-
chercher de nouvelles idées de services pour l’amé-
liorer ; faire en sorte que les employés de première
ligne au sein de chacune de ces fonctions colla-
borent ensemble pour identifier les causes des pro-
blèmes et trouvent des solutions ; et coordonner les
activités afin de maximiser la vitesse de service du
point de vue du client.
Dans une de ces régions, une équipe a découvert
un goulot d’étranglement majeur : la société man-
quait souvent de voitures propres au moment où la
demande enregistrait un pic. Parmi les remèdes que
proposa l’équipe figurait l’installation d’un avertis-
seur sonore entre le comptoir de location et le par-
king où stationnait la voiture. Lorsque la file d’at-
tente au comptoir s’allongeait, les membres du
personnel pouvaient prévenir leurs collègues sur le
parking qu’ils auraient bientôt besoin de plus de
voitures. A la �in de cette expérience pilote, les
notes obtenues par le service client sur site avaient
doublé, les revenus avaient grimpé de 5% grâce à
l’augmentation des ventes, et le coût de la presta-
tion délivrée aux clients avait diminué de 10%. En
outre, l’équipe marketing – impliquée dès le pre-
mier jour  – a contribué à identifier les modifications
nécessaires à apporter au processus de sortie (quand
les clients prenaient leur voiture sur le parking), ce
qui a fait progresser les ventes en élargissant la
gamme de véhicules disponibles.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 65

LA VÉRITÉ SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT

Utiliser les parcours comme outils de différenciation

Identifier les parcours clients qui comptent
le plus peut être très bénéfique, même
quand les entreprises ne rencontrent pas de
problème récurrent avec leur service client�:
accomplir cette démarche peut les aider
à trouver un moyen de se différencier
de la concurrence (un «�différenciateur
compétitif�»). Une agence de location
de voitures désirait améliorer son SAV
qui obtenait déjà de bons résultats et se
démarquer de ses rivaux, car le secteur où
elle opérait ressemblait de plus en plus à un
marché de produits de base. En étudiant ce
qui comptait le plus aux yeux des clients, elle
se rendit compte que le parcours d’une prise
en charge à l’aéroport, qui aurait pu durer
moins d’une heure, passait en fait par une
demi-douzaine ou plus de points de contact.
L’aspect le plus important était la vitesse de
service dans sa globalité, du bus au comptoir
de location puis au véhicule et enfin
à la barrière de sortie du parking – mais
personne n’était chargé de ce problème.
En se concentrant de manière
transfonctionnelle sur la vitesse de la prise
en charge à l’aéroport, la société a été en
mesure d’innover de telle façon qu’elle s’est
distinguée de ses concurrents�: elle a
introduit plus de souplesse dans le choix des
voitures, a développé le volet technologique
pour aider les clients à gérer leurs
réservations à partir de leurs appareils
mobiles et elle a installé des kiosques
de service client virtuels sur les lieux
où le volume d’affaires était élevé afin de
permettre aux gens d’éviter de faire la queue
et d’avoir toujours affaire à un agent et non
à un robot. Elle s’est également efforcée
de changer la donne en ne cherchant plus à
fournir la «�voiture disponible�» mais à mettre
à disposition «�la bonne voiture au bon client
au bon moment�». Ces efforts ont vraiment
permis à la société de se différencier
non seulement sur l’expérience de service,
mais sur la marque elle-même.

Faire changer les modes de pensée
à l’échelle de l’entreprise
Bien sûr, il ne suffit pas à une entreprise d’analyser
les parcours de ses clients et de refondre ses proces-
sus de service. Mettre en œuvre les changements à
travers toute l’entreprise est très important et diffi-
cile à réaliser. Débattre en détail de la façon de dé-
ployer et de soutenir les initiatives de transforma-
tion nécessiterait d’aller au-delà du champ
d’application de cet article. Toutefois, pour mettre
en œuvre des parcours clients à l’échelle de toute
une entreprise, il faut introduire deux changements
de taille qui méritent d’être mentionnés ici : (1) mo-
difier l’entreprise et ses processus pour fournir des
parcours clients d’exception, et (2) ajuster les para-
mètres et les incitations pour que les efforts soient
concentrés sur le soutien aux parcours clients, et pas
uniquement aux points de contact avec eux.
D’un point de vue organisationnel, en adoptant
une approche centrée sur le parcours client, les en-
treprises peuvent ainsi abandonner des fonctions
cloisonnées et une innovation descendante au profit
de procédés transversaux et d’une innovation as-
cendante. La plupart des entreprises gardent leurs
alignements fonctionnels intacts et ajoutent des
équipes et des processus de travail transversaux
pour conduire le changement. C’est dans ce but que
de nombreuses entreprises que nous avons étudiées
ont mis en place une équipe centrale dédiée à la
conduite du changement, avec à sa tête un cadre
dirigeant pour concevoir et appliquer le tout et veil-
ler à ce que l’organisation s’affranchisse des préjugés
fonctionnels qui ont historiquement bloqué le chan-
gement. Ces rôles ont tendance à ne pas être perma-
nents : en effet, le succès implique en fin de compte
un changement de culture tel que même les rôles ne
sont plus nécessaires, mais ils sont essentiels durant
les premières années du déploiement. La compa-
gnie d’énergie a installé son équipe chargée du chan-
gement juste à côté de la salle de réunion pour signa-
ler l’importance de son initiative. La chaîne TV à
péage a promu un cadre opérationnel en lui confiant
cette mission et en le rattachant hiérarchiquement
au P�DG. Plusieurs opérateurs télécoms avec qui
nous avons collaboré ont choisi de mettre en pra-
tique des changements organisationnels plus du-
rables et ont laissé les équipes de changement trans-
versales en place pour assurer l’équilibre continu des
pouvoirs en dépit des tensions naturelles s’exerçant
entre les fonctions. Dans les cas les plus efficaces, les
entreprises conçoivent des méthodes de travail et
des postes de responsabilités transversaux dans leur
cœur de métier, en définissant clairement leurs at-
tentes en matière de propriété, d’autorité, de me-
sures et de performance, qui complètent les struc-
tures fonctionnelles existantes.
Regardez comment cela a fonctionné avec l’en-
treprise de location de voitures. Tandis que les ini-
tiatives prenaient de l’ampleur sur les sites pilotes,
le P�DG a laissé libre chaque membre de son équipe
de direction de mettre en œuvre le programme
dans tous les sites d’une région géographique parti-
culière, sachant que les cadres devraient trouver
des alliances avec leurs pairs de façon innovante. Le
directeur financier, par exemple, pouvait avoir pour
mission de garder un œil sur les améliorations in-
terfonctionnelles dans la région de Philadelphie et
de prendre en charge la résolution de tous les
problèmes y survenant, y compris ceux de nature
purement opérationnelle. Et bien que la société ait
déjà établi un modèle pour son premier site pilote,
cela créait une émulation avec les autres équipes

66 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017


implantées dans d’autres endroits, poussant ces der-
nières à adapter le modèle en se l’appropriant et en
tentant de surpasser les résultats obtenus par le site
pilote d’origine. Les équipes au contact des clients
ont été autorisées à tester sans relâche de nouvelles
idées que leurs cadres dirigeants pouvaient alors
promouvoir auprès du reste de l’entreprise.
Revenons au cas de la compagnie d’énergie. Le
champ d’application a été élargi à cinq parcours
clients cruciaux, un membre de l’équipe de direc-
tion chapeautant chaque initiative et réalisant des
revues hebdomadaires auprès des parties prenantes
de chaque fonction. Quant à l’opérateur de télécom-
munications intégrées, son équipe de direction a
créé un nouveau rôle permanent, en redéployant les
cadres supérieurs des fonctions en silos pour les
nommer « managers de chaîne » chargés de la sur-
veillance de parcours clients spécifiques, tels que
l’approvisionnement de câbles en fibre optique. Il a
créé des « war rooms » d’où les managers de chaîne
pouvaient surveiller les initiatives prises et rencon-
trer les équipes fonctionnelles impliquées. Ainsi, le
programme a été porté par la production d’idées
transversales et ascendantes, mais il gardait son élan
tout en restant ciblé car il bénéficiait d’un encadre-
ment et d’une coordination descendants.
Une fois leurs nouvelles structures de manage-
ment en place, les entreprises doivent identifier les
bons paramètres et créer les systèmes de mesure et
de motivation appropriés pour soutenir l’accent
mis sur les parcours clients. Même si une entreprise
utilise déjà un système de mesure étendu de la sa-
tisfaction client, privilégiant les parcours clients
aux points de contact, cela nécessite généralement
des mesures adaptées à chaque parcours, pouvant
être utilisées pour maintenir les fonctions et les
employés concernés responsables du parachève-
ment du parcours. Très peu d’entreprises font cela
aujourd’hui. Pour l’entreprise de télécommunica-
tions axée sur l’installation de nouveaux produits,
cela signifiait tenir le commercial, le technicien, le
centre d’appels et les agents chargés du back-office
pour responsables d’une mise en service sans pro-
blème et d’une haute satisfaction client à la fin du
processus, au lieu d’exiger simplement un transfert
jusqu’au prochain point de contact. Pour la com-
pagnie d’énergie, cela signifiait
mettre en place de nouvelles mesures transfonc-
tionnelles destinées à faciliter le travail de chaque
employé de première ligne chargé de procéder aux
changements d’adresse (par exemple, l’enregistre-
ment sans erreur des informations nécessaires en
aval par les agents du centre d’appels). Disney est
connu pour construire toute sa culture de parcs à
thème autour de l’expérience qu’ils vont faire vivre
à leurs « hôtes » : dès l’entretien d’embauche, il éva-
lue chaque membre des équipes en contact direct
avec les clients pour ses capacités à satisfaire les
demandes de la clientèle. Une grande banque de
détail a commencé aussi à exiger que chaque
membre de son équipe dirigeante et que chaque
membre de son conseil d’administration appelle
tous les mois cinq clients s’étant plaints des services
de la société qu’ils dirigent : une façon simple mais
efficace d’obliger le management à ne pas perdre de
vue les problèmes d’expériences clients.
OPTIMISER UN SEUL PARCOURS CLIENT relève de la
tactique ; faire bouger les processus, la culture et
les mentalités d’une organisation pour qu’elle
s’oriente vers cette notion de parcours est straté-
gique et relève du changement. Les transforma-
À PROPOS
tions qui sont fondées sur le parcours client ne sont DES AUTEURS
pas faciles à mettre en place, et elles peuvent Au moment de la
prendre des années à s’améliorer. Mais la récom- rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
pense est une plus grande satisfaction des clients et les fonctions suivantes:
des salariés, une augmentation des recettes et une
Alex Rawson et Ewan
baisse des coûts. Permettre à un client de vivre une
Duncan sont partenaires
expérience réussie provoque un changement du bureau de Seattle
opérationnel et culturel qui engage toutes les (Etats-Unis) de McKinsey
et Conor Jones est
fonctions à tous les niveaux hiérarchiques d’une partenaire du bureau de
organisation, générant l’enthousiasme et l’innova- Dublin (Irlande).
tion et mettant l’accent sur l’amélioration en La version originale de
continu. Cela crée une culture qu’il est difficile de cet article a été publiée
en septembre 2013
construire autrement, et les entreprises qui y dans l’édition américaine
parviennent en tirent un avantage concurrentiel. de HBR.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 67
 PARCOURS
CLIENT: FAIRE
MIEUX QUE SES
CONCURRENTS
Il vous faut créer plus de valeur à chaque étape.
Par David C. Edelman et Marc Singer.
Illustration: Gérard Dubois

68 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 69
PARCOURS CLIENT : FAIRE MIEUX QUE SES CONCURRENTS
L ’envolée des technologies numériques au
cours des dix dernières années a doté les
consommateurs d’un véritable pouvoir, et ces
derniers ont développé une telle maîtrise de l’utili-
sation des outils et des informations à leur disposi-
tion qu’ils peuvent dicter leur loi, allant dénicher
ce qu’ils veulent au moment où ils le veulent pour
se le faire livrer à domicile au prix le plus bas.
Face à cela, la distribution et les prestataires de
services se sont empressés de développer des ou-
tils de collecte et d’analyse du big data afin de com-
prendre leurs clients et de reprendre tant bien que
mal le contrôle de la situation. En grande partie, les
entreprises ont agi en réaction face à leurs clients,
cherchant à anticiper la prochaine action et à se
positionner sur la trajectoire des consommateurs,
alors que ceux-ci avançaient dans leur parcours
décisionnel allant de la considération à l’achat.
Aujourd’hui, grâce à l’exploitation de technolo-
gies, de processus et de structures organisation-
nelles émergentes, les entreprises rétablissent
l’équilibre des forces et créent une valeur nouvelle,
aussi bien pour les marques que pour les acheteurs.
Au cœur de cette évolution se trouve une nouvelle
manière de penser : au lieu de se contenter de réa-
gir aux parcours que les consommateurs tracent
eux-mêmes, les entreprises façonnent ces trajec-
toires, les guident au lieu de les suivre. Les spécia-
listes du marketing gèrent de plus en plus ces par-
cours, au même titre qu’ils le feraient pour
n’importe quel produit. Les parcours deviennent
ainsi un aspect central de l’expérience client
concernant une marque – aussi importants que les
produits eux-mêmes dans l’avantage concurrentiel
qu’ils sont susceptibles d’apporter.
Considérons la manière dont une entreprise
basée à Oakland, Sungevity, se positionne face à ses
concurrents à partir de sa capacité à façonner un tel
parcours. A première vue, Sungevity est un simple
fournisseur de panneaux solaires résidentiels. Mais
à y regarder de plus près, il apparaît que l’activité
de l’entreprise consiste à gérer de bout en bout un
processus de vente et d’installation personnalisé
coordonnant le travail de tout un écosystème d’en-
treprises qui viennent fournir, financer, installer et
entretenir ces panneaux. Le « produit » de Sunge-
vity est un parcours client numérique entièrement
70 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
fluide, s’appuyant sur une gestion innovante des
données relatives au potentiel solaire de chaque
résidence ou entreprise. Sungevity rend ce par-
cours si attractif que, une fois les clients engagés,
beaucoup d’entre eux n’accordent pas la moindre
considération à ses concurrents.
L’un des auteurs de cet article (David C. Edel-
man) a personnellement vécu l’expérience du par-
cours Sungevity. Le processus a débuté lorsqu’il a
reçu un message d’une campagne e-mailing dont le
sujet était : « Ouvrez cet e-mail afin de découvrir les
économies que peut faire la famille Edelman sur
son budget énergétique grâce à des panneaux so-
laires. » Le corps du message contenait une URL
unique qui menait à une image Google Earth de la
maison de David avec des panneaux solaires en
surimpression sur le toit. Le clic suivant l’a ensuite
dirigé sur une page présentant les calculs person-
nalisés des économies réalisables à partir des esti-
mations de Sungevity concernant la consommation
de la famille, l’angle d’inclinaison du toit, la pré-
sence d’arbres à proximité et le potentiel de pro-
duction d’énergie des 23 panneaux que le toit était
a priori en mesure d’accueillir.
Un autre clic a connecté David en direct, via le
bureau de son ordinateur, à un commercial qui
visionnait les mêmes pages que lui. Le commercial
a répondu de manière très pointue à ses questions
et lui a envoyé immédiatement des liens vers des
vidéos qui détaillaient le processus d’installation
et les aspects économiques comparés du leasing et
de l’achat. Deux jours plus tard, Sungevity a en-
voyé un e-mail à David, dans lequel figuraient les
noms et les coordonnées de propriétaires du voisi-
nage qui utilisaient son système et avaient accepté
de servir de référence. Après s’être renseigné au-
près d’eux, David s’est de nouveau rendu sur le site
de Sungevity, où un simple clic l’a mis en contact
avec un commercial qui savait exactement à quel
L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME
Les outils numériques ont placé
le gouvernail entre les mains
des consommateurs, en leur
permettant d’étudier et de
comparer les produits, de passer
leurs commandes et de les faire
livrer à domicile avec une grande
facilité. Les vendeurs ont
essentiellement agi en réaction,
se débrouillant pour se positionner
là où les clients sont susceptibles
de les trouver.
LA SOLUTION
Les entreprises peuvent utiliser les
nouvelles technologies, ainsi que
de nouveaux processus et de nouvelles
structures organisationnelles, afin de
reprendre la main de manière proactive
au lieu de se contenter de suivre les
clients dans leur parcours numérique.
En faisant de ce parcours une expérience
attractive, personnalisée, à durée
indéterminée, les entreprises peuvent
séduire les acheteurs, gagner leur fidélité
et obtenir un avantage concurrentiel.
LA STRATÉGIE
Les meilleurs parcours se caractérisent
par l’automatisation, la personnalisation,
l’interaction contextuelle et une
innovation continue. Pour accomplir
cela, les entreprises doivent considérer
et gérer ces parcours comme des
produits à part entière, construits et
portés par une équipe multidisciplinaire
puisant dans diverses fonctions,
elle-même sous la direction d’un
manager responsable des performances
économiques du parcours.

point du parcours il se trouvait, et qui avait pré- Devenir proactif

paré un crédit-bail adapté à son profil. Le commer-
cial le lui a envoyé et l’a revu point par point avec
David, qui l’a ensuite signé électroniquement. Lors
de sa visite suivante sur le site Web, la page sur
laquelle atterrissait David avait changé et présen-
tait maintenant l’avancement de l’obtention des
permis pour l’installation, avec de nouvelles
alertes l’informant des progrès en la matière. Au-
jourd’hui, en tant que client Sungevity, David re-
çoit régulièrement des rapports faisant état de la
production d’énergie de ses panneaux et des éco-
nomies qui en résultent, ainsi que des conseils
pour maîtriser sa consommation à partir des carac-
téristiques de son foyer.
Depuis la prise de contact initiale jusqu’à l’ins-
tallation et la gestion en continu des panneaux de
David, Sungevity a personnalisé et automatisé
chaque étape du parcours, en rendant les choses si
simples – et si évidentes – lorsqu’il s’agissait de
passer à l’étape suivante que David n’a jamais réel-
lement pris en considération d’autres fournisseurs.
Au fond, l’entreprise a reconfiguré le modèle clas-
sique du parcours de prise de décision du consom-
mateur en réduisant l’éventail considéré à une
seule marque, ce qui épure d’autant la phase d’éva-
luation, et en amenant David directement dans une
« boucle de fidélité » qui l’engage dans une relation
monogame, pour une période indéfinie, avec l’en-
treprise (voir l’encadré « Rationaliser le parcours de
décision »). La stratégie parcours de Sungevity
fonctionne. Ses ventes ont doublé entre 2014 et
2015 pour dépasser les 65 millions de dollars, bien
au-delà des objectifs de croissance de l’entreprise,
ce qui fait de Sungevity l’acteur le plus florissant du
secteur du solaire résidentiel.
Dans le cadre de son activité de conseil marketing
et commercial, McKinsey a consacré plus de six ans
à l’étude des « parcours de décision des consomma-
teurs ». L’expression (telle qu’elle est présentée
dans l’article « Branding in the Digital Age », HBR
édition américaine, décembre 2010) décrit dans les
grandes lignes le cheminement d’un individu de-
puis le moment où il considère un produit ou un
service jusqu’à celui où il passe à l’achat puis s’at-
tache à une marque. Plus spécifiquement, l’expres-
sion peut faire référence à la séquence d’interac-
tions dans laquelle les consommateurs sont
impliqués avant de parvenir à un but particulier
– par exemple, transférer ses services TV�Internet-
téléphone à une nouvelle adresse, ou même décou-
vrir et acheter le bon mascara. Nombre d’entre-
prises ont acquis les compétences requises afin de
comprendre le parcours que suivent leurs clients et
d’optimiser leur expérience à divers points de
contact individuels en cours de route. Les entre-
prises plus sophistiquées ont repensé leur fonc-
tionnement opérationnel et leur organisation afin
d’étayer des parcours intégrés (voir « La vérité sur
l’expérience client », HBR France, octobre-no-
vembre 2016). Dans l’ensemble, les entreprises se
sont surtout montrées réactives, en améliorant
l’efficacité de parcours existants ou en identifiant
et en résolvant les difficultés qui les ponctuaient
éventuellement.
Aujourd’hui, nous assistons à une évolution
majeure de la stratégie, depuis un mode essentiel-
lement réactif jusqu’à une démarche résolument
proactive. Qu’il s’agisse du secteur de la grande dis-
tribution, des services bancaires, du voyage, des
services à domicile ou d’autres secteurs encore, les

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 71

PARCOURS CLIENT : FAIRE MIEUX QUE SES CONCURRENTS
entreprises conçoivent et affinent les parcours afin
d’attirer les prospects et les retenir, à travers une
expérience personnalisée si ajustée que les
consommateurs, une fois engagés sur une trajec-
toire, sont irrésistiblement et définitivement em-
portés. Contrairement aux stratégies coercitives
que les entreprises utilisaient il y a de cela une di-
zaine d’années (repensez aux contrats de services
de téléphonie mobile), ces parcours hyperaffinés
sont couronnés de succès parce qu’ils proposent
une valeur nouvelle aux clients : ces derniers
restent parce que c’est le parcours lui-même qui
leur apporte un bénéfice.
Notre expérience de conseil auprès de plus de
50  entreprises en matière d’architecture, d’infra–
structure et de structure organisationnelle rela-
tives à ces parcours, notre travail de fond avec des
dizaines de directeurs chargé du digital et plus
d’une centaine de dirigeants d’entreprises numé-
riques à travers le monde, et nos travaux de re-
cherche impliquant plus de 200 entreprises en
matière de bonnes pratiques dans le développe-
ment de capacités numériques nous ont permis
d’être les témoins directs de cette évolution. Et si
nous en sommes encore aux premières heures,
nous sommes convaincus que la capacité à façon-
ner les parcours clients deviendra un axe décisif
d’avantage concurrentiel.
RATIONALISER LE PARCOURS DE DÉCISION
DÉPART DU
PARCOURS
CLASSIQUE
CONSIDÉRER
ÉVALUER
DÉPART DU
NOUVEAU
PARCOURS
BOUCLE DE FIDELITÉ
S’ATTACHER CONSIDÉRER
RECOMMANDER
APPRÉCIER ACHETER
LE PARCOURS CLASSIQUE LE NOUVEAU PARCOURS
Dans le parcours classique, les Le nouveau parcours réduit l’étape
consommateurs se lancent dans une de considération et raccourcit, voire
phase de considération et d’évaluation élimine, l’étape d’évaluation, pour
assez longue avant d’entrer dans la mener directement les clients à la
boucle de fidélité ou d’enchaîner boucle de fidélité et les y verrouiller.
avec un nouveau cycle de considé-
ration et d’évaluation qui mènera
éventuellement à l’achat suivant,
peut-être auprès d’une autre marque.
72 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Quatre capacités clés
Les entreprises qui élaborent les parcours les plus
efficaces maîtrisent quatre capacités reliées entre
elles : l’automatisation, la personnalisation proac-
tive, l’interaction contextuelle et l’innovation dans
le parcours. Chacune augmente le pouvoir de ré-
tention du parcours – qui a alors plus de chances
d’attirer et de capter des clients de façon durable.
Si ces capacités s’appuient sur des outils informa-
tiques sophistiqués (voir l’encadré « Les technolo-
gies des nouveaux parcours clients »), elles dé-
pendent tout autant d’une réflexion conceptuelle
créative et de nouvelles approches managériales,
comme nous le verrons ultérieurement.
L’automatisation. Elle implique la numérisa-
tion et la rationalisation de certaines étapes du par-
cours qui étaient jusqu’alors gérées manuellement.
Considérons par exemple le processus analogue
consistant à déposer un chèque sur son compte,
qui nécessitait auparavant de se rendre à la banque
ou à un guichet automatique. Avec l’automatisa-
tion numérique, il suffit maintenant de photogra-
phier le chèque avec son smartphone et de le dépo-
ser par le biais d’une application. De même, étudier
divers modèles, acheter et organiser la livraison,
disons, d’une nouvelle télévision, peut maintenant
s’effectuer d’une seule traite à travers un processus
numérique. En permettant aux consommateurs
d’accomplir diverses actions du parcours, aupara-
vant complexes, rapidement et facilement, l’auto-
matisation constitue la base essentielle de tout
parcours de rétention. Cela peut sembler de prime
abord évident, mais ce n’est que récemment que les
entreprises ont commencé à construire des plate-
formes d’automatisation solides expressément
destinées à valoriser ces parcours. Et les consom-
mateurs voient d’emblée qui s’en sort le mieux.
Une automatisation de pointe, tout en étant d’un
niveau technique très élevé, relève d’un certain art,
en ce qu’elle transforme des opérations secon-
daires complexes et fastidieuses en expériences de
première ligne simples et attrayantes, s’appuyant
de plus en plus sur des applications.
Considérons par exemple la manière dont So-
nos, une société de systèmes audio intelligents et
connectés, automatise sa configuration. Avant, le
processus impliquait d’installer des fils à travers
toute la maison, de relier les enceintes à un ordina-
teur et de créer des comptes séparés en ligne au-
près des fournisseurs de musique. Sonos a rationa-
lisé la configuration avec des enceintes sans fils (il
suffit d’appuyer sur un bouton pour les connecter)
et une appli qui récupère les sources de streaming
Les technologies des nouveaux parcours clients
A l’origine de la montée en puissance
de tels parcours compétitifs, on trouve
l’émergence de nouvelles technologies
de programmation, d’accès aux données
et d’interfaces utilisateurs qui permettent
un suivi des comportements clients
et une personnalisation sans précédent.
Les outils d’attribution, par exemple,
peuvent révéler quels supports influencent
le plus fortement les décisions des
consommateurs et mènent à un achat.
D’autres technologies peuvent discerner
quand et pourquoi les clients changent de
support ou d’appareil tandis qu’ils font du
shopping ; les programmes peuvent alors
proposer en conséquence des messages
personnalisés qui suivent les prospects.
Les outils de conception d’interfaces
permettent à une application mobile ou à
un site Web de changer de fonctionnalité
ou d’apparence en fonction de l’étape du
parcours dans laquelle se trouve le client.
Trois développements majeurs ont en
particulier redéfini la manière dont les
entreprises interagissent avec leurs clients.
1- Une capacité de connexion en continu.
Les produits intelligents connectés créent
un lien permanent entre le client et
l’entreprise, apportant à celle-ci un flux
continu de données concernant la manière
dont les individus utilisent les produits,
ce qui aide les entreprises à les
personnaliser et à les améliorer – par
exemple, en résolvant les problèmes
ou en ajoutant des fonctionnalités.
2- Des outils de gestion et d’analyse du
nouveau parcours client. ClickFox et
d’autres systèmes similaires suivent le
comportement client sur divers points de
contact en ligne et hors ligne, ce qui aide les mais les entreprises commencent seulement
entreprises à cartographier et à optimiser
les parcours. Des plateformes telles que
Cloudera permettent aux entreprises
d’analyser des données non structurées,
tandis que des logiciels d’apprentissage
machine tels que �R� sont capables
d’exploiter des montagnes de données
clients et de prévoir des comportements.
Pega et d’autres outils similaires permettent
pour leur part la mise en œuvre d’une
communication cohérente et personnalisée
sur un ensemble de supports différents.
Enfin, Adobe et d’autres sociétés proposent
des outils de gestion et d’exécution
de flux plus complexes.
3- Une adoption généralisée des
interfaces de programmation.
Les interfaces de programmation
des applications permettent à des
applications très diverses, y compris celles
de différentes entreprises, de communiquer.
Ces interfaces existent depuis un moment,
à les adopter pour construire des parcours
clients interentreprises intégrés. C’est
par exemple cet outil qui permet à l’appli
de gestion des déplacements de Delta Air
Lines de mettre ses clients en relation
avec Uber sans le moindre accroc.

en quelques mouvements du bout des doigts, et
permet notamment aux utilisateurs de sélection-
ner leur musique, de contrôler le volume et de
choisir quel morceau jouer dans quelle pièce – le
tout depuis un appareil mobile.
La personnalisation proactive. En tirant
parti de leur capacité d’automatisation, les entre-
prises doivent rassembler les informations recueil-
lies soit depuis des interactions réalisées par le
passé avec un client, soit depuis des sources exis-
tantes, et les utiliser afin de personnaliser en ins-
tantané l’expérience d’un client. Le moteur de re-
commandations d’Amazon et les algorithmes
intelligents de commandes répétées (qui savent
quelle encre il vous faut pour votre imprimante) en
sont des exemples bien connus. Mais savoir se sou-
venir des préférences d’un client n’est qu’un début :
la capacité de personnalisation s’étend à l’optimisa-
tion des étapes suivantes de son parcours. Au mo-
ment où un client entre en jeu (par exemple, en
répondant à un message ou en lançant une appli),
l’entreprise doit analyser son comportement et
ajuster les interactions qui s’ensuivent en consé-
quence. Des entreprises telles que Pega et ClickFox
(où McKinsey a pris des parts) proposent des appli-
cations qui suivent les clients transversalement,
c’est-à-dire sur plusieurs canaux, afin d’agréger les
données issues de plusieurs sources (comme l’his-
torique de navigation et de transactions ou bien
l’utilisation du produit) dans le but de créer une
représentation unique et globale de ce que font les
clients et de ce qui en résulte. Ceci permet d’appré-
hender en temps réel leurs comportements (et
d’isoler, en fait, des moments où l’entreprise peut
influencer ce parcours), ce qui permet l’envoi de
messages ou le déclenchement de fonctionnalités
personnalisées (par exemple, l’insc ription
immédiate d’un passager important sur une liste de
surclassement). Le distributeur Kenneth Cole re-
configure les éléments de son site Web en fonction
des interactions du visiteur avec le site dans le
temps : certaines personnes voient plus d’avis
concernant le produit, tandis que d’autres voient
plus d’images, de vidéos ou d’offres spéciales. L’al-
gorithme de l’entreprise apprend constamment
quel contenu et quelle configuration marchent le
mieux pour chaque visiteur et présente en consé-
quence une version adaptée du site en temps réel.
Makeup Genius, appli de la marque L’Oréal,
pousse ces capacités encore plus loin en permet-
tant aux clientes d’essayer du maquillage virtuelle-
ment et en leur proposant des réponses toujours
plus personnalisées en temps réel. L’appli photo-
graphie le visage de la cliente, analyse plus de
60 caractéristiques, puis affiche des images mon-
trant la manière dont différents produits et nuances
de teintes permettent d’obtenir un certain rendu.
Les clientes peuvent sélectionner un look qui leur

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 73

PARCOURS CLIENT : FAIRE MIEUX QUE SES CONCURRENTS
plaît et commander instantanément le bon assorti-
ment de produits en ligne ou en magasin. Comme
l’appli suit la manière dont la cliente l’utilise et ce
qu’elle achète, elle assimile aussi ses préférences, en
tire certaines déductions en se basant sur les choix
de clientes au profil similaire, et ajuste ainsi sa ré-
ponse. L’Oréal a créé une expérience agréable qui
accompagne rapidement et avec une grande fluidité
la cliente tout au long de la trajectoire allant de la
considération à l’achat, et, à mesure que le degré de
personnalisation augmente, vers la boucle de fidé-
lité (voir l’encadré « Avec Makeup Genius (L’Oréal),
les clientes reviennent – et achètent encore »). Déjà
forte de 14 millions d’utilisatrices, l’appli est deve-
nue un atout majeur pour la marque, tant comme
canal interagissant avec les clientes qu’en tuyau
bouillonnant d’informations continues sur la ma-
nière dont ces clientes interagissent avec la marque.
L’interaction contextuelle. Une autre capa-
cité clé implique l’utilisation de la connaissance de
l’étape à laquelle se situe un client dans son
parcours, physiquement (il entre dans un hôtel) ou
virtuellement (il lit les avis concernant un produit),
afin de l’amener à avancer dans les interactions qui
suivent et dans lesquelles l’entreprise souhaiterait
le voir s’engager. Ceci peut se traduire par la
modification de l’affichage d’un écran suite à une
étape clé ou par l’arrivée d’un message pertinent
déclenché par le contexte où se trouve le client à ce
Avec l’appli L’Oréal, les clientes reviennent – et achètent encore
Appli de L’Oréal, Makeup Genius
permet à ses utilisatrices d’essayer
virtuellement du maquillage.
Elle a été téléchargée plus de
14��millions de fois depuis son
lancement en 2014 et a généré
plus de 250 millions d’essais
de produits virtuels. En faisant en
sorte qu’essayer, partager et acheter
devienne une expérience aussi
fluide que plaisante, l’entreprise
a déroulé un parcours au pouvoir
de rétention très élevé qui vient
consolider la fidélité des clientes
vis-à-vis des produits L’Oréal.
74 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
moment-là. Par exemple, l’appli d’une compagnie
aérienne peut afficher votre carte d’embarquement
alors que vous arrivez à l’aéroport, et un site de
vente peut vous donner le dernier état de suivi de
votre commande au moment où vous vous rendez
sur la page d’accueil.
Des versions plus sophistiquées permettent une
série d’interactions qui façonnent encore plus fine-
ment, tout en la renforçant, l’expérience client sur
son parcours. La chaîne Starwood Hotels, par
exemple, a lancé une appli qui envoie un message
texte au client lui indiquant le numéro de sa
chambre lorsqu’il franchit le seuil de l’hôtel, l’enre-
gistre en scannant l’empreinte digitale de son pouce
sur son smartphone et, alors qu’il s’approche de sa
chambre, transforme son téléphone en clé virtuelle
qui ouvre la porte. L’appli envoie ensuite des re-
commandations personnalisées, selon un timing
opportun, concernant les divertissements ou les
options de dîners à sa disposition.
L’innovation dans le parcours. L’innovation,
la dernière des quatre capacités nécessaires, pro-
vient d’une démarche d’expérimentation continue
et d’une analyse active des besoins des clients, des
technologies et des services afin de déceler les op-
portunités de développer la relation avec le client.
Au �inal, l’objectif est d’identi�ier de nouvelles
sources de valeurs aussi bien pour l’entreprise que
pour les consommateurs.
1envoie
Une amie de Leah lui
par SMS un lien vers
la nouvelle appli de L’Oréal,
Makeup Genius. Elle la
télécharge sur sa tablette
et son écran devient un
miroir qui lui renvoie son
reflet. Leah autorise l’appli
à scanner son visage.
9 Leah apprécie la 8 Connaissant ses
simplicité et la praticité de préférences et ses achats
l’appli, elle devient une précédents, l’appli lui
cliente fidèle et la suggère régulièrement
recommande, en envoyant d’autres looks. Leah
des liens à un groupe continue de les essayer et
croissant d’amies qui d’acheter des produits.
partagent ses looks et ses
conseils préférés.
 Les meilleurs en la matière conçoivent des logi-
ciels de parcours permettant la réalisation de tests
ouverts. Ils testent constamment une hypothèse A
contre une hypothèse B a�in de comparer diffé-
rentes versions d’un message ou d’une interface
afin de voir laquelle fonctionne le mieux. Ils éla-
borent les prototypes de nouveaux services et ana-
lysent les résultats dans le but non seulement
d’améliorer le parcours existant, mais aussi de le
développer en ajoutant des étapes ou des fonction-
nalités utiles. Une innovation parcours peut être
aussi simple que le message des hôtels Starwood
proposant à leurs clients de passer une commande
en room service après que ceux-ci ont utilisé leur
clé, en se souvenant des commandes précédentes,
sur lesquelles se basent les premières options of-
fertes. Ou cela peut être plus sophistiqué, et élargir
le périmètre du parcours en intégrant divers types
de services qui s’enchaînent dans une même expé-
rience client. L’appli mobile de Delta Air Lines, par
exemple, est devenue un outil de gestion d’un dé-
placement pour pratiquement tous les aspects d’un
voyage en avion, depuis la réservation jusqu’à
l’embarquement, en passant par l’expression d’un
avis sur les divertissements à bord puis la com-
mande d’un véhicule Uber à l’atterrissage. Kraft a
élargi son appli de recettes afin d’en faire un outil
de gestion des réserves d’aliments dans les foyers,
qui génère une liste de courses se connectant tout
naturellement avec les services de livraison de pro-
duits d’épicerie Peopod. La clé de ces parcours élar-
gis réside souvent dans l’intégration de divers pres-
tataires. Dans la mesure où cela accroît la valeur du
parcours, remettre (avec grand soin) les clients
entre les mains d’une autre entreprise peut en fait
augmenter le pouvoir de rétention du parcours.
Mettre en pratique ces capacités
Revenons sur le cas de Sungevity afin de voir com-
ment l’entreprise associe ces quatre capacités pour
créer un parcours valorisé et évolutif.
Depuis le premier contact avec le client jusqu’à
l’installation et au-delà, Sungevity a automatisé la
plupart des étapes du parcours, y compris la
collecte et l’intégration des données clients, le
calcul de la consommation d’énergie et la création
d’une visualisation personnalisée des panneaux
sur le toit. Le point crucial, ici, est l’utilisation des
API (interface de programmation applicative) pour
recueillir des données auprès d’autres fournis-
seurs tels que Google Earth et les services immobi-
liers Trulia, a�in de se faire une image du client.
L’analyse des données a permis une personnalisa-
tion proactive qui ciblait David avec des informa-
tions sur mesure telles que le coût, les délais, ainsi
que le seuil de rentabilité et les économies esti-
mées, le tout disponible sur plusieurs supports,
dont les e-mails, le site Sungevity et les outils des

2 L’appli lui demande si

elle aimerait « essayer »
3lookElleafintapote sur chaque
de voir le rendu
4 Lorsqu’elle décide
d’acheter, plusieurs icônes
des produits individuels ou de ce dernier sur son lui permettent de choisir
un maquillage complet. propre visage. Un clic son distributeur. Elle
Elle choisit la deuxième supplémentaire lui montre choisit Amazon et passe
option et l’appli affiche les produits lui permettant sa commande.
instantanément une galerie de le réaliser.
de photos présentant
plusieurs modèles.

7 Elle considère une

photo d’elle-même avec ce
look. L’appli lui indique les
produits supplémentaires
dont elle a besoin pour
ce rendu, elle achète du
bout du doigt.
6 Quelques jours plus
tard, l’appli alerte Leah
5 Lorsque sa commande
arrive et qu’elle ouvre
de l’arrivée d’un nouveau à nouveau l’appli,
style qu’elle pourrait celle-ci s’est proactivement
aimer, basant ses reconfigurée pour
recommandations sur ses lui fournir des instructions
préférences et celles sur la manière d’appliquer
d’utilisatrices aux goûts son maquillage.
similaires.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 75

PARCOURS CLIENT : FAIRE MIEUX QUE SES CONCURRENTS
Aujourd’hui, la portée d’une action
commerciale peut se limiter à un seul individu,
et la stratégie ne consiste pas simplement
à vendre un produit supplémentaire, mais
à inviter les clients à entamer l’étape
suivante de leurs parcours personnalisé.
commerciaux. Les capacités d’interaction contex-
tuelle ont permis à Sungevity de proposer le bon
contenu sur le bon support pour chacune des
interactions de David, utilisant ainsi des API pour
suivre l’installation des panneaux solaires par le
sous-traitant local de l’entreprise puis en affichant
régulièrement des mises à jour de cet avancement
sur la page qui accueillait David.
Sungevity poursuit toujours sur cette voie de
l’innovation dans le parcours, en utilisant ce qu’elle
sait de ses clients pour élargir le parcours à des ser-
vices de stockage et de maîtrise de l’énergie. Il n’y a
pas si longtemps, ce type d’activité aurait consisté
en une vente de montée en gamme couvrant tout un
segment de clientèle, avec des argumentaires de
vente pour cette nouvelle offre. Aujourd’hui, la por-
tée d’une action commerciale peut se limiter à un
seul individu, et la stratégie ne consiste pas simple-
ment à vendre un produit supplémentaire, mais
aussi à inviter les clients à entamer l’étape suivante
de leurs parcours personnalisés. Avec des données
aussi affinées sur les habitudes de consommation
énergétique de chaque foyer, Sungevity peut les
conseiller individuellement à ce sujet et leur recom-
mander un éventail de produits et de services les
aidant à réduire leur dépendance vis-à-vis du réseau
électrique et à faire des économies. A cette fin, l’en-
treprise va bientôt proposer des batteries du four-
nisseur allemand Sonnenbatterie pour stocker le
surplus d’électricité généré par les panneaux so-
laires. Elle a aussi entrepris la création d’un tableau
de bord client destiné à suivre la production et l’uti-
lisation d’énergie. Au �inal, l’entreprise envisage
l’intégration de ses services dans les réseaux domo-
tiques qui peuvent automatiser la maîtrise de l’éner-
gie (en ajustant, par exemple, les lumières et le
chauffage) en fonction de règles décisionnelles que
Sungevity développera avec chaque client. Un autre
projet consiste en la création de communautés de
clients attachés à la préservation des ressources.
Un nouveau type de manager
Une excellente maîtrise des technologies est néces-
saire mais insuffisante lorsqu’il s’agit de concevoir
des parcours capables de rivaliser avec la concur-
rence et s’inscrivant dans une démarche d’amélio-
76 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
ration constante. Les entreprises ont également
besoin de nouvelles structures organisationnelles
et de nouvelles formes de management. Nous
avons travaillé avec de nombreuses entreprises
digital natives, qui ont eu ce grand luxe de pouvoir
construire des organisations optimisées dès le dé-
part pour la création de parcours efficaces – et leurs
expériences respectives sont riches de leçons pour
les entreprises traditionnelles. Nous avons constaté
que ces dernières ont plus de chances de réussir
lorsqu’elles se concentrent sur une sélection de
parcours à forte valeur et mettent en place des
équipes dédiées pour les gérer, en allant puiser
dans toutes les fonctions de l’entreprise.
Si nous avons pu voir nombre de modèles orga-
nisationnels différents pour la gestion des parcours
(et une foule de fonctions pour les cadres impli-
qués), ces modèles possèdent généralement une
structure similaire (voir l’encadré « La nouvelle or-
ganisation de gestion du parcours client »).
A la tête de toutes les interactions de l’entre-
prise avec ses clients se trouve généralement une
personne dans le rôle de directeur expérience
client (« chief experience officer »), un poste relati-
vement récent dans les équipes dirigeantes. Les
directeurs du digital commencent eux aussi à avoir
ce haut niveau de responsabilité. Ils ont habituelle-
ment sous leurs ordres un stratégiste dont la fonc-
tion est centrée sur le parcours, qui oriente les déci-
sions quant aux investissements dans ces parcours
et aux segments sur lesquels se concentrer. Il, ou
elle, définit les parcours prioritaires en termes de
développement numérique et décèle les opportu-
nités d’en développer de nouveaux.
Au cœur de l’action se trouve un nouveau type
de manager, le responsable parcours client. Les
personnes qui jouent ce rôle (communément appe-
lées « responsables solution », « responsables expé-
rience » ou « responsables segment  ») sont les admi-
nistrateurs de la création et de la gestion du
parcours client. Ce sont eux qui ont la responsabi-
lité �inale des performances du parcours et le
gèrent comme ils géreraient n’importe quel pro-
duit. Et comme tout responsable produit, ils sont
évalués selon un certain nombre de critères mesu-
rables, dont le retour sur investissement du par-
cours (voir l’encadré «Les responsables parcours
client ont des comptes à rendre »).
Selon les priorités stratégiques de l’entreprise
(augmenter sa part de marché, accroître son chiffre
d’affaires, améliorer la satisfaction des clients, par
exemple), ils envisagent diverses manières de dé-
velopper et d’optimiser les parcours dont ils ont la
La nouvelle organisation de gestion
du parcours client
DIRECTEUR EXPÉRIENCE
CLIENT / DIRECTEUR DU
DIGITAL
RESPONSABLE RESPONSABLE
PRODUIT PARCOURS
CLIENT
ÉQUIPE SCRUM ÉQUIPE SCRUM
CONCEPT DÉVELOPPEMENT ANALYSES
responsabilité, d’augmenter leur pouvoir de réten-
tion, de s’associer à de nouveaux partenaires,
d’écarter la concurrence et de réduire les coûts,
particulièrement à travers la digitalisation des pro-
cessus manuels. D’un point de vue purement opé-
rationnel, c’est à eux qu’il revient de comprendre la
manière dont les clients évoluent dans le parcours,
de déceler les comportements clients inhabituels
(comme le contournement ou l’abandon à un point
de contact crucial) et de discerner ce qui attire les
clients – ou les rebute.
Pour construire des parcours qui fonctionnent,
ces managers peuvent compter sur des équipes de
développement que l’on appelle équipes « scrum »,
qui rassemblent des spécialistes dans les domaines
informatiques, analytiques, opérationnels, marke-
ting ou autres. Ces équipes sont axées sur l’exécu-
tion, elles sont rapides et agiles, enchaînent les
tests et les améliorations. Leurs membres tra-
vaillent collectivement à la compréhension des
souhaits et des besoins des clients à chaque étape
du parcours et font en sorte que s’engager dans
l’étape suivante en vaille la peine. Ils posent des
LES MEMBRES DE L’ÉQUIPE �SCRUM�
LES DESIGNERS conceptualisent l’apparence
visuelle et l’ambiance du parcours, et modélisent
les interfaces utilisateurs.
LES DÉVELOPPEURS construisent les programmes
des applis, des sites Web et des étapes automatisées
du parcours.
STRATÉGISTE LES ANALYSTES DE DONNÉES suivent les interactions
PARCOURS clients et épluchent les données afin de comprendre
les comportements individuels et de mesurer
l’incidence de modifications des variables du
parcours.
LES MANAGERS OPÉRATIONNELS supervisent
le fonctionnement des opérations de second plan
ÉQUIPE SCRUM pour chaque phase du parcours, de la supply chain
aux ventes en passant par les services clients.
LES SPÉCIALISTES MARKETING apportent leur
connaissance du client et s’assurent que la charte
de la marque est bien reprise à travers l’ensemble
du parcours – par exemple, dans tous les
aspects de ciblage et de personnalisation.
Les membres des équipes
OPÉRATIONS MARKETING scrum gardent un lien
organisationnel avec leurs
fonctions respectives.
questions telles que « Quel type de fonctionnalités,
d’affichage, d’ambiance et de message propulsera
le client à l’étape suivante ? » ou « Comment le ti-
ming des propositions affecte-t-il les réactions des
clients ? ». Dans leur quête de réponses à ce genre
de question, les équipes se lancent dans des séries
de développement et testent des prototypes itéra-
tifs de parcours numériques ; elles analysent les
données opérationnelles et celles relatives à l’utili-
sation client, puis mesurent l’impact sur le client
de chaque amélioration apportée au parcours.
Nordstrom est l’une des entreprises qui ont
utilisé la méthode des équipes scrum. Afin d’enri-
chir le parcours autour de l’achat de lunettes de
soleil, par exemple, l’équipe a temporairement
« planté sa tente » dans l’un des magasins phares
du distributeur et a lancé une série d’expériences
d’une durée d’une semaine a�in de parfaire une
nouvelle appli. Celle-ci avait été envisagée comme
un outil destiné à guider les clients dans le proces-
sus de sélection en associant des styles de lunettes
de soleil aux traits de leur visage et à leurs préfé-
rences. Sur le terrain, directement dans le magasin,
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 77
PARCOURS CLIENT : FAIRE MIEUX QUE SES CONCURRENTS
les membres de l’équipe ont élaboré des maquettes
papier de l’appli et ont étudié la manière dont la
clientèle tapotait dessus comme si elle utilisait une
version réelle. Tout au long de ce processus, ils ont
demandé aux clients quels aspects de l’appli leur
semblaient utiles, superflus ou même gênants. A
partir de ces retours, les codeurs de l’équipe ont
programmé une version live de l’appli qu’ils ont
soumise aux clients à titre d’essai, en faisant des
ajustements en temps réel au fur et à mesure qu’ils
recevaient davantage de retours. Après une
semaine d’améliorations, ils ont diffusé l’appli sur
les tablettes des vendeurs du magasin, qui l’ont
alors utilisée avec les clients a�in de les aider à
choisir leurs lunettes.
Il est courant que les responsables parcours
amènent leurs équipes de développement sur le
terrain (comme l’a fait Nordstrom) ou les ras-
semblent dans un même lieu de travail, souvent
appelé « war room », où s’engagent alors de véri-
tables courses à la conception, durant lesquelles
les équipes présentent de nouvelles trajectoires de
parcours ainsi que leurs caractéristiques, puis
développent, testent et ajustent des prototypes.
Les expériences peuvent être centrées sur n’im-
porte quel aspect, allant de la maquette de la page
sur laquelle arrive le client à l’élaboration de
conversations en direct avec les commerciaux, en
passant par l’optimisation des processus opéra-
tionnels ou l’amélioration de la « fluidité de l’expé-
rience » (ou comment le client avance d’une étape
du parcours à une autre).
Si les meilleurs responsables parcours tra-
vaillent ainsi afin d’affiner en continu les parcours
existants, ils n’en perdent pas pour autant de vue
une perspective plus large, à travers l’introduction
d’innovations à plus grande échelle qui étendent
le parcours et augmentent sa valeur et son pouvoir
de rétention. Considérons ainsi l’un de nos clients,
un fabricant international de biens électroniques,
qui développe et commercialise un nouveau robot
cuiseur. Le produit dispose de compartiments
programmables qui peuvent être pilotés depuis
une appli, ce qui permet aux clients de préparer
simultanément plusieurs parties d’un même
Il est courant que les responsables parcours
amènent leurs équipes de développement
sur le terrain (comme l’a fait Nordstrom) ou
les rassemblent dans un même lieu de travail,
souvent appelé «�war room�».
78 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
repas. Ceci crée des opportunités de construire
tout un éventail de services qui aident les clients à
profiter au maximum de cet équipement.
Même si l’entreprise possédait une expérience de
longue date en matière de conception et de design
produit, lorsqu’elle a commencé à inclure un aspect
connectivité dans ses produits, les dirigeants se sont
rendu compte qu’ils en savaient finalement assez
peu en matière de création de services venant valo-
riser ces produits. Admettant alors qu’il faudrait une
nouvelle structure afin de concevoir et de gérer de
tels services, l’entreprise a mis sur pied une équipe
innovation-expérience internationale, sous la hou-
lette d’un manager chargé du développement de
nouvelles activités, lui-même épaulé par un cadre
conception de produit. Agissant de concert en tant
que directeurs expérience client pour les nouveaux
services envisagés, ces cadres supervisent toutes les
initiatives de l’entreprise en termes de produits
connectés et dirigent les responsables parcours (ou
« leaders innovation ») chargés de ces projets.
Le responsable parcours du robot cuiseur avait
pour tâche la création des divers services associés
(aide pour la planification, l’achat des ingrédients et
la préparation des repas) et l’élaboration des par-
cours qui permettraient de se les procurer concrète-
ment. Fort de son équipe scrum de concepteurs, de
programmeurs, de managers opérationnels et de
spécialistes marketing, le responsable a dirigé le dé-
veloppement d’un service qui fournit des recettes à
travers l’appli du robot, suit l’historique de ce que
cuisine le client et personnalise ensuite ses sugges-
tions dans le temps. L’équipe développe maintenant
une appli de planification des menus de la semaine
et s’est associée avec des acteurs du secteur agroali-
mentaire afin de créer des recettes et de proposer des
coupons de réduction pour certains ingrédients clés.
Au bout du compte, l’équipe prévoit de fédérer une
communauté de clients dont les membres créeraient
et partageraient leurs propres recettes.
A�in d’accomplir tout cela, l’équipe épluche
toutes les données récupérées à travers l’appli : le
pourcentage de clients l’ayant téléchargée, le nombre
de personnes qui s’inscrivent, comment (et à quelle
fréquence) ils l’utilisent, les variations dans l’utilisa-
tion du robot cuiseur et dans le type de repas en
fonction de la localisation géographique, et, pour
ceux qui ont cessé d’utiliser l’appli, le moment où ils
l’ont quittée. Ces données permettent à l’équipe d’af-
finer la navigation et les messages, ainsi que les idées
de repas et les avantages incitant les clients à rester
impliqués dans l’interaction. Les analystes, à un ni-
veau de perspective plus large, se concentrent sur
Les responsables parcours client ont des comptes à rendre
Tout comme le management de produit traditionnel dépend du suivi méticuleux de critères mesurables
choisis avec pertinence, la gestion du parcours client nécessite le suivi d’éléments chiffrés –�généraux
ou spécialisés – qui jaugent les progrès et les performances. Outre qu’ils fournissent toute une série
d’informations en termes d’investissements et de ROI du parcours, les bons critères chiffrés sont des garants
de la responsabilité.
Les responsables parcours client doivent installateurs), les performances de ces pourcentage de ceux ayant téléchargé
être capables de répondre à des questions protagonistes doivent être suivies et l’appli mobile, et parmi ceux-ci le
d’ordre financier : que pouvons-nous nous mesurées afin qu’eux aussi puissent être pourcentage qui ont embarqué sur le
permettre d’investir dans le développement tenus pour responsables. D’autres critères nouveau vol sans aide directe. Elle évalue
de parcours ? Quels revenus ou ventes chiffrés devraient en outre mesurer le ROI aussi le pourcentage de ceux ayant fourni un
supplémentaires nous faudra-t-il générer ? du parcours en calculant les coûts numéro de téléphone mobile ou une adresse
Quel coût variable par client ou par action permanents relatifs à la réalisation du e-mail et, parmi ceux-ci, le pourcentage
avons-nous les moyens de financer ? Il leur parcours, le chiffre d’affaires et les profits ayant ouvert le message leur notifiant
faut aussi évaluer la satisfaction client sur qu’il génère, et l’impact des innovations la réservation sur un nouveau vol et, dans
l’ensemble du parcours et lors d’interactions continuellement apportées au parcours. ce sous-groupe, le pourcentage ayant
à des points de contact spécifiques. Une compagnie aérienne avec laquelle embarqué sans aide. De plus, la compagnie
Dans la mesure où différents points nous travaillons mesure son efficacité aérienne calcule le pourcentage
de contact peuvent être pris en charge à aider ses clients à se diriger dans de passagers ayant pris le premier vol
par différents partenaires ou fonctions le parcours leur permettant de faire une de remplacement qui leur a été proposé.
(par exemple, la vente d’un appareil nouvelle réservation et de reprendre L’équipe analyse tous ces chiffres
électroménager peut impliquer leur voyage lorsqu’un vol est annulé. pour différents niveaux de voyageurs
l’intermédiaire d’un magasin affilié, La compagnie rassemble une abondance fréquents et de tranches tarifaires, afin
un commercial d’un centre d’appels, de données sur les clients ayant une d’optimiser les coûts et les revenus associés
des établissements de crédit et des nouvelle réservation, y compris le à ce parcours pour chaque client.

des segments ciblés de la base utilisateurs, en se fo-
calisant par exemple sur différents pays pour com-
prendre les variations dans les habitudes alimen-
taires. Ce suivi peut aller jusqu’au niveau de
l’individu et révéler le type de recettes qu’une cliente
donnée essaie, la fréquence à laquelle elle utilise son
robot cuiseur et l’appli, et quelles fonctionnalités de
l’appli elle utilise – tout cela permettant des innova-
tions et une personnalisation continue du parcours.
Passer de la vente de produits à la gestion d’un
parcours client permanent nécessite, pour toutes les
entreprises qui souhaitent rester compétitives, la
maîtrise des quatre capacités : l’automatisation (ici,
la capacité de piloter le robot depuis une appli), la
personnalisation (proposer des recettes particu-
lières), l’interaction contextuelle (changer l’inter-
face de l’appli quand les clients passent de l’achat
des ingrédients à la préparation du repas) et l’inno-
vation dans le parcours (ajout de nouvelles recettes,
possibilités d’achat en ligne et communauté).
A travers le perfectionnement de ces capacités,
l’entreprise a fait de ce parcours continu une partie
intégrante de la marque au même titre que le
produit lui-même – et une source de valeur tout
aussi importante. En s’appuyant sur sa nouvelle
structure managériale centrée sur le parcours,
l’entreprise développe maintenant des parcours
axés sur les services pour des produits de soins de
santé à domicile ou de gestion domotique.
REPENSER le parcours client pour le considérer comme
un produit entraîne un changement majeur dans la
manière dont les investissements produits sont défi-
nis, priorisés, financés et mesurés. Les entreprises
tendent de plus en plus à se focaliser sur la manière
À PROPOS
dont un investissement améliore l’équation écono- DES AUTEURS
mique consistant à procurer des produits et des par- Au moment de la
cours à un segment de clientèle – et à quel point cela rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
renforce son engagement – au lieu de se contenter de
les fonctions suivantes:
voir en quoi il pousse les ventes ou réduit les coûts.
Pour les entreprises quelque peu éloignées des tran- David C. Edelman
est l’un des dirigeants
sactions clients, comme les fabricants de biens de monde de l’activité de
consommation et les entreprises B to B, ceci requiert conseil en marketing et
ventes digitales de
en particulier l’acquisition de compétences et de McKinsey & Company.
structures radicalement nouvelles afin de recueillir Marc Singer est le
et d’analyser les données clients, d’interagir avec directeur monde de
l’activité de conseil en
eux et de se focaliser sur un concept d’expérience engagement client de
allant de pair avec le concept de création de produit. McKinsey & Company.
Aujourd’hui, les marques leaders doivent leur suc- La version originale
cès non seulement à la qualité et à la valeur de ce de cet article a été
publiée en novembre 2015
qu’elles vendent, mais aussi à la supériorité des dans l’édition
parcours qu’elles proposent. américaine de HBR.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 79

POUR GARDER
VOS CLIENTS…
FAITES SIMPLE�!
Ils ne veulent pas être «�en relation�» avec vous.
Contentez-vous de les aider à faire les bons choix.
Par Patrick Spenner et Karen Freeman.
Illustrations: Sébastien Plassard

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 81

POUR GARDER VOS CLIENTS… FAITES SIMPLE !
elon les professionnels du mar-
keting, les consommateurs
d’aujourd’hui seraient des
�iltres à données webo-
philes équipés de télépho-
nes mobiles qui se jettent sur n’im-
porte quelle marque ou n’importe
quel magasin leur faisant la
meilleure offre. On entend
dire aussi que la fidélité à la
marque est en train de dis-
paraître. Pour y remédier,
les entreprises ont intensi-
�ié leur communication,
en espérant que plus elles
privilégieraient l’interaction
et l’information, plus leurs
chances seraient grandes de gar-
der captifs des clients devenus de plus
en plus distraits et  volages. Or, pour de nombreux
consommateurs, l’accroissement du volume des
messages marketing n’est pas dynamisant mais bel
et bien étouffant. Plutôt qu’attirer à eux les clients,
les professionnels du marketing se les mettent à
dos en s’acharnant à les solliciter sans répit et à
tort et à travers.
C’est l’une des principales conclusions issues
des nombreuses enquêtes réalisées par la société
Corporate Executive Board auprès de plus de
7 000  consommateurs, et d’entretiens menés avec
des centaines de responsables marketing et autres
experts du monde entier (voir l’encadré « Le projet
de recherche »). Dans notre étude, nous nous
sommes concentrés sur ce qui permet de faire des
consommateurs des « �idèles à toute épreuve »,
c’est-à-dire des personnes susceptibles d’acheter
le produit comme prévu, mais aussi de le racheter
à plusieurs reprises et de le recommander à autrui.
Nous avons étudié l’impact de plus de quarante
variables sur cette fidélité indéfectible, y compris
le prix, les perceptions que les consommateurs ont
d’une marque et la fréquence à laquelle ils intera-
gissent avec elle. Le principal facteur d’une fidélité
à toute épreuve était, de loin, « la simplicité de
décision », c’est-à-dire la facilité avec laquelle les
consommateurs peuvent recueillir des informa-
tions fiables au sujet d’un produit et évaluer effica-
cement et  en toute confiance leurs options avant
d’acheter. Ce que les consommateurs attendent
des professionnels du marketing est, tout simple-
ment, la simplicité.
Penchons-nous sur les stratégies marketing de
deux marques d’appareils photo numériques.
82 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
La stratégie de référencement de la marque A est
de capter tous les consommateurs qui tapent les
mots clés habituels comme « appareils photo numé-
riques » dans leur moteur de recherche et de les
orienter vers le site de leur entreprise, où ils vont
trouver les caractéristiques et les informations tech-
niques détaillées ainsi que des photos des produits
qu’ils peuvent examiner à 360 degrés, le tout pou-
vant être regroupé et trié par modèle. Dans les maga-
sins, les étiquettes sur les linéaires résument les ca-
ractéristiques techniques essentielles, comme le
nombre de mégapixels et la mémoire, et comportent
un QR  Code qui invite les  consommateurs à se
connecter à une version mobile du site Internet de la
marque, où ils peuvent consulter les spécifications
détaillées du produit de  manière approfondie.
La stratégie de référencement de la marque B
consiste à comprendre d’abord ce qui pousse la
consommatrice à acheter et à déterminer à quelle
phase du processus de recherche elle est suscep-
tible de se situer. Pourquoi recherche-t-elle un ap-
pareil photo ? Commence-t-elle juste par jeter un
coup d’œil ou est-elle prête à acheter ? La société
guide les consommateurs qui n’en sont qu’aux pré-
mices de leurs recherches vers des sites d’évalua-
tion tiers (où ses appareils photo ont de bonnes
appréciations) et  renvoie ceux d’entre eux qui sont
des acheteurs actifs vers son propre site Internet.
Les avis et notes donnés par les utilisateurs re-
vêtent une importance essentielle dans ce cas, et
un outil de navigation permet aux consommateurs
de trouver rapidement les avis pertinents au regard
de l’usage qu’ils comptent faire de l’appareil photo
(portraits de famille ou photos de vacances, photo-
graphies de la nature, d’événements sportifs, etc.).
Dans les magasins, la marque  B n’utilise pas de
termes techniques pour décrire les caractéristiques
de ses appareils. Au lieu de mettre l’accent sur les
mégapixels et la capacité de mémoire, par exemple,
elle précise le nombre de photos haute résolution
que sa carte mémoire peut contenir. Le QR  Code
figurant sur les étiquettes des linéaires renvoie à
une simple application qui donne un aperçu de l’un
des facteurs clés de différenciation de l’appareil
photo : sa fonction de retouche photo.
Les informations très détaillées que la marque A
fournit à chaque étape du parcours d’achat peuvent
permettre au consommateur de se faire une idée des
performances d’un appareil photo donné, mais cela
ne rend pas pour autant sa décision aisée. La marque
B lui mâche le travail en lui apportant des informa-
tions fiables adaptées à ses propres besoins, ce qui
l’aide dans son parcours d’achat et lui permet de
L'I D É E E N B R E F

Pour de nombreux consommateurs, l’accroissement du volume des messages marketing

est étouffant. Plutôt que d’attirer à eux les clients, les responsables marketing se les mettent
à dos en s’acharnant à les solliciter sans répit, et à tort et à travers.
Pour que la fidélité des clients Les experts utilisent 2- Ils offrent des outils
soit à toute épreuve, c’est-à-dire trois tactiques. aux consommateurs
pour que ces derniers achètent 1- Ils réduisent le nombre pour évaluer leurs options
le produit comme prévu, le rachètent des sources d’information en identifiant les caractéristiques
à plusieurs reprises et le recommandent que les consommateurs qui sont les plus pertinentes
à autrui, les spécialistes du marketing doivent solliciter au fur et pour eux.
doivent simplifier la décision des à mesure qu’ils se convainquent 3- Ils fournissent des sources
consommateurs et les aider à naviguer de la pertinence de leur futur achat. fiables d’informations produits
dans leur parcours d’achat. et de recommandations.

prendre sa décision rapidement et en toute à construire une relation de confiance et à simpli-

confiance. Notre recherche montre que les clients
qui étudient l’offre des deux marques vont proba-
blement être plus radicalement fidèles à la marque  B.
Simplifier le processus décisionnel
Qu’est-ce qu’un service marketing doit faire pour
fidéliser durablement les consommateurs ?
Notre étude a révélé que le meilleur outil pour
mesurer la fidélité des consommateurs est « l’indice
de simplicité de décision », qui permet d’évaluer le
degré de facilité selon lequel des consommateurs
peuvent recueillir et comprendre (ou se repérer
dans) les informations communiquées sur une
marque, mais aussi avoir confiance dans ces infor-
mations et comment ils peuvent peser le pour et le
contre avant d’acheter. Plus une marque facilite le
parcours d’achat d’un consommateur, plus son
score, sur l’échelle de la simplicité de décision, est
élevé. Dans notre étude, les marques qui se sont
classées dans le quart supérieur avaient 86% plus
de chances d’être achetées par les consommateurs
qui les avaient évaluées que celles situées dans le
quart inférieur. Les probabilités d’être rachetées
étaient également 9% plus élevées et celles d’être
recommandées à d’autres 115% plus fortes.
Changer d’orientation pour simpli�ier la déci-
sion et aider les consommateurs à acheter en toute
con�iance est une transformation profonde, qui
exige généralement des responsables marketing de
faire fonctionner autrement leurs méninges et de
revoir leurs façons de communiquer. Certaines
marques sont à l’avant-garde sur le sujet, et l’on
peut en tirer quelques enseignements pratiques.
Les démarches consistant à faciliter la navigation,
�ier l’évaluation de différentes options sont sou-
vent concomitantes, ou du moins elles ne sont pas
strictement linéaires, mais, pour être plus clairs,
nous les aborderons séparément dans les para-
graphes suivants.
Faciliter la navigation. En exigeant une at-
tention accrue de la part de consommateurs hyper-
sollicités, les marques finissent par rendre leur pro-
cessus d’achat inutilement confus. Pour rendre ce
dernier plus efficace, il faut réduire le nombre de
sources d’information auxquelles les consomma-
teurs ont recours avant d’acheter en toute
con�iance. Les marques les plus malignes y par-
viennent en personnalisant l’itinéraire de
navigation.
Les experts en marketing ne sont pas du tout
familiers de ce type d’approche, car, dans de nom-
breux cas, le chemin d’apprentissage le plus simple
et le plus rassurant passe par des points de contact
qui échappent au contrôle direct d’une marque.
Souvent, ce dont le consommateur a besoin, ce
n’est pas d’une expérience interactive tape-à-l’œil
sur le microsite d’une marque mais d’un échange
approfondi avec les utilisateurs sur les avantages et
les inconvénients du produit et la façon dont il
s’intégrerait dans son quotidien.
Les professionnels du marketing sont ici
confrontés à deux défis pratiques. Tout d’abord,
comment peuvent-ils détecter à quel stade du pro-
cessus d’achat se situe un consommateur lambda
et de quelles informations a-t-il le plus besoin ?
Deuxièmement, comment peuvent-ils s’assurer
que les consommateurs qu’ils orientent vers des
sources d’information tierces reviendront ?

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 83

POUR GARDER VOS CLIENTS… FAITES SIMPLE !
EN
ANALYSANT Pour répondre à la première question, les pro-
LES MOTS fessionnels du marketing les plus audacieux uti-
lisent le big data et des méthodes d’analyse sophis-
CLÉS DE tiquées pour cartographier les parcours d’achat des
RECHERCHE, consommateurs. Une société spécialisée dans
LES FIRMES l’électronique a recueilli des données auprès de
quatre sources principales : le suivi des médias so-
PEUVENT ciaux, le feed-back sur les campagnes publicitaires
SAVOIR et l’efficacité des publicités, l’analyse des flux de
clics et les enquêtes de consommation indivi-
QUELLES duelles pour identifier les parcours d’achat com-
SONT LES muns. Elle étudie les cartographies obtenues pour
INFOS DONT déterminer le volume de trafic issu des différents
parcours, définir lequel inspire le plus de confiance,
LE CLIENT quels points de contact sont les mieux adaptés
AURA LE pour transmettre tel ou tel type de message, et à
quels moments les consommateurs perdent
PLUS BESOIN confiance ou décrochent.
ENSUITE. Les marques qui ont fait le choix de stratégies
simplifiant la décision tirent pleinement parti de
ces informations pour savoir où les consomma-
teurs en sont dans leur parcours et les diriger vers
les meilleurs points de contact. Certains construc-
84 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
teurs automobiles, distributeurs ou voyagistes ont
passé au crible les informations recherchées par les
consommateurs sur le Net pour déterminer ce que
les mots clés de recherche et le type de plateforme
de recherche (par exemple, à partir d’un mobile ou
d’un ordinateur) utilisés apprennent des intentions
des consommateurs et de leur positionnement sur
le parcours d’achat. Ils ont constaté, par exemple,
que 70% des personnes se servant d’un appareil
mobile pour faire leurs recherches réalisent leurs
achats quelques heures plus tard, tandis que 70%
de ceux qui utilisent un ordinateur ne le font
qu’une semaine plus tard.
De plus, en analysant les mots clés de recherche,
les entreprises peuvent savoir quelles sont les
informations dont le consommateur aura le plus
besoin ensuite. Quelqu’un qui entre le terme géné-
rique de « berlines de luxe » en est à un stade
précoce par rapport à quelqu’un qui cherche une
expression spécifique comme « BMW par rapport à
Audi ». Les professionnels du marketing qui privi-
légient la simplicité de décision guideraient le pre-
mier consommateur vers les dernières critiques
automobiles de leurs berlines. Quant au second, ils
l’enverraient plutôt vers une communauté de pro-
priétaires automobiles enthousiastes. Si le consom-
mateur déjà avancé dans ses recherches utilisait un
appareil mobile (indiquant qu’il était probablement
déjà en repérage à l’extérieur), le moteur de re-
cherche lui proposerait certainement un lien payé
par un concessionnaire le redirigeant sur sa page de
localisation, avec une fonction d’appel par simple
clic lui permettant de prendre facilement un ren-
dez-vous pour un essai sur route.
Construire un lien de confiance. En matière
de simplicité de décision, la « confiance » n’est pas
celle qu’on place dans la marque mais bien plutôt
celle accordée aux informations recueillies. Les
professionnels du marketing passent souvent à
côté de ce point et mettent tous leurs efforts dans
l’activation des prescripteurs de la marque, qui se
concentrent seulement sur les caractéristiques et
les avantages du produit. Les consommateurs ont
également besoin d’informations sur les critères de
décision d’un internaute donnant des conseils et
sur l’utilisation de la marque.
A quoi ressemblent des conseils �iables ? Pre-
nons l’exemple des vidéos post-shopping, phéno-
mène actuellement très fréquent chez les adoles-
centes. Après avoir fait du shopping dans un centre
commercial, de nombreuses filles publient des vi-
déos sur YouTube les montrant en train de parler
de leurs emplettes. Dans les vidéos, elles parlent
non seulement de ce qu’elles ont acheté, mais
aussi des raisons pour lesquelles elles ont acheté
ces produits et comment elles comptent les combi-
ner avec le reste de leur garde-robe. Le monde
complexe de l’habillement et des accessoires pour
adolescentes, cet univers où les risques de change-
ments de tendances sont élevés et les possibilités
de choix illimitées, s’en trouve simplifié, grâce à la
mise en avant d’adolescentes aux looks tendance
et de conseils en ligne dignes de con�iance. En
substance, celui ou celle qui poste la vidéo de son
shopping réduit les options dans cet océan de choix

Ce que les consommateurs veulent vraiment

Les entreprises se trompent LES RAISONS RÉELLES LES CROYANCES
largement sur ce que les DES CONSOMMATEURS DES ENTREPRISES
consommateurs attendent qui les poussent à interagir avec
les entreprises via leurs sites sur
sur ce qui incite les consommateurs
à les suivre sur leurs
d’elles sur Internet. En les réseaux sociaux. sites via les réseaux sociaux.
particulier, les responsables
���%� PROMOTIONS DÉCOUVRIR DE NOUVEAUX
marketing imaginent souvent PRODUITS ���%�
que les consommateurs ���%� ACHAT
INFORMATIONS GÉNÉRALES ���%�
interagissent avec eux sur ���%� AVIS ET CLASSEMENTS
DE PRODUITS DONNER LEUR AVIS SUR LES
les réseaux sociaux pour PRODUITS�SERVICES ACTUELS
rejoindre une communauté ���%� INFORMATIONS ���%�
GÉNÉRALES
et se sentir connectés à INFORMATIONS EXCLUSIVES ���%�
���%� INFORMATIONS
la marque. Mais entretenir AVIS ET CLASSEMENTS DE
SOURCE: INSTITUT IBM DE RECHERCHE EN VALEUR COMMERCIALE

EXCLUSIVES
PRODUITS ���%�
un lien au-delà de la seule ���%� DÉCOUVRIR DE
dimension transactionnelle NOUVEAUX PRODUITS SE SENTIR CONNECTÉS ���%�
ne suscite que peu d’intérêt ���%� DONNER LEUR AVIS SUR SERVICE CLIENTS ���%�
LES PRODUITS�SERVICES ACTUELS
chez les consommateurs. SOUMETTRE DES IDÉES DE
Ils se connectent en ligne ���%� SERVICE CLIENTS NOUVEAUX PRODUITS�SERVICES
���%�
principalement pour ���%� PARTICIPATION À DES
FAIRE PARTIE D’UNE
ÉVÉNEMENTS
obtenir des informations, COMMUNAUTÉ ���%�
���%� SE SENTIR CONNECTÉS
des promotions et acheter PARTICIPER À DES ÉVÉNEMENTS
des produits. ���%� SOUMETTRE DES IDÉES DE ���%�
NOUVEAUX PRODUITS�SERVICES
ACHAT ���%�
���%� FAIRE PARTIE D’UNE
COMMUNAUTÉ PROMOTIONS ���%�

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 85

POUR GARDER VOS CLIENTS… FAITES SIMPLE !

Un trop-plein d’informations peut s’avérer paralysant

Une des réactions les plus courantes des
consommateurs face à un trop-plein
d’informations est de renoncer à l’achat. Dans
le cadre d’une expérience menée par Sheena
Iyengar, actuellement professeure à la
Columbia Business School dans le cadre de
son doctorat, des pots de confiture avaient
été disposés sur des étalages dans des
supermarchés en groupes de 6 ou 24. Environ
30% des consommateurs auxquels on avait
soumis 6 choix ont acheté de la confiture�;
seulement 3% de ceux à qui on en avait
proposé 24 ont fait de même. Comme le
démontre le psychologue Barry Schwartz
dans son livre «�The Paradox of Choice�», un
excès d’informations provoque angoisse,
indécision, regret, et, en définitive, la
satisfaction liée à l’achat comme aux produits
s’en trouve diminuée. Des dizaines d’autres
rapports confirment ce qui semble relever du
bon sens�: un excès de choix ou d’informations
peut s’avérer paralysant.
Les consommateurs se disent submergés.
Une étude de 2004 du cabinet Yankelovich
révèle que les deux tiers des répondants
se sentaient «�constamment assaillis par un
excès d’informations marketing et publici-
taires�». Dix ans plus tard, ce bombardement
d’informations n’a fait que s’amplifier.
L’implication pour les professionnels du
marketing est claire�: solliciter de manière
agressive les cerveaux déjà saturés des
consommateurs peut se retourner contre eux.
Mais les centaines de responsables marketing
que nous avons interrogés nous ont dit que
leurs stratégies étaient expressément
conçues pour intensifier les interactions et
approfondir les relations.
La propension des humains à suranalyser
des décisions banales constitue un facteur
aggravant. L’explosion des messages et des
informations sur les produits alimente cette
tendance, dont l’une des conséquences est la
formation d’une «�spirale de mécontente-
ment�». Les recherches menées par Aner Sela
(université de Floride) et Jonah Berger
(Wharton) montrent que plus une décision est
difficile à prendre, plus on imagine qu’elle est
importante. Pour des consommateurs tentant
de faire un choix parmi des produits mal
différenciés, comme les appareils photo
numériques, la difficulté pour se repérer
parmi les options renforce le caractère
important de la décision. Cela pousse les
gens à passer plus de temps et à consacrer
plus d’effort à la prise de décision, ce qui
augmente encore son importance apparente.
Une décision d’achat banale peut donc
devenir d’une complexité disproportionnée
et chronophage, et la démarche ne rend pas
les consommateurs plus heureux. Ainsi,
41% de ceux que nous avons interrogés nous
ont fait part d’inquiétudes concernant
les achats qu’ils avaient fait, et 20% d’entre
eux ont poursuivi leurs investigations après
l’achat afin de valider leurs décisions.

apparemment infini et fournit des critères de déci-
sion. Les sociétés JC Penney et American Eagle ont
capitalisé sur le phénomène en proposant à des
acheteurs aux avis impartiaux qui postaient des
vidéos de leur shopping de s’exprimer sur leurs
propres sites et sur leurs supports de communica-
tion digitale. Aucun de ces deux distributeurs ne
demande à ces « prescripteurs de tendance » de ne
montrer que les marques qu’ils ont achetées dans
leurs magasins, et les acheteurs ne dissimulent pas
les liens qu’ils entretiennent avec les entreprises
(JC Penney, par exemple, offre des cartes cadeaux
à ses meilleurs acheteurs postant des vidéos).
Donner des informations sur la personne qui
donne son avis contribue aussi à renforcer la
confiance. Disney a fait un travail remarquable à
cet égard avec son « panel mondial de mamans
Walt Disney » (« Walt Disney World Moms Panel »).
Un groupe composé de mères s’étant déjà rendues
plusieurs fois à Disney World a répondu aux ques-
tions posées par des clients potentiels qui envi-
sagent de se rendre chez Disney pour des vacances.
Dans un cas récent, une cliente a demandé des
places offrant une bonne vue sur la parade ; elle
avait deux enfants qui ne pouvaient rester debout
tout le temps. Elle a ainsi pu bénéficier des avis sur
mesure de Jackie    S. Avec 25 voyages à Disney
World, l’expérience de Jackie est considérée
comme suffisante pour faire d’elle une source d’in-
formations crédible. Les consommateurs peuvent
se faire une idée plus précise de son sérieux en
examinant son profil sur le site Internet de Disney
World, où elle parle de sa famille, de sa ville na-
tale, et même des circonstances de sa rencontre
avec son mari. Ces détails sont importants, car ils
aident les clients à évaluer la crédibilité des
conseils qu’ils reçoivent et leur permettent de ju-
ger dans quelle mesure cette recommandation
s’applique à leur propre cas.
La leçon pour les professionnels du marketing :
élaborez des groupes d’internautes donnant des
conseils dignes de confiance au lieu de développer
un réseau de prescripteurs qui se contenteront de
faire la promotion de la marque ; puis agrégez
leurs conseils et facilitez leur découverte et leur
utilisation par les consommateurs, comme JC Pen-
ney – dont les vidéos de shopping sont vues des
centaines de milliers de fois – y parvient si
brillamment.
Faciliter l’évaluation des options. Pour aider
les consommateurs à évaluer les options qui
s’offrent à eux, la plupart des marques décrivent les
critères et les atouts qui les distinguent. Par
exemple, une banque peut constituer un catalogue
des options de ses comptes chèques répertoriant
les caractéristiques de chacune d’entre elles.
Certaines font un pas de plus en proposant des
guides d’achat présentant des comparaisons entre
leurs marques et produits et ceux des concurrents.
Les deux approches fournissent un grand nombre
d’informations, mais aucune d’entre elles n’offre
beaucoup de conseils, laissant ainsi le consomma-

86 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

 Le projet de
teur plus perplexe que jamais quant à ce qui consti- mations produits détaillées, mais il permet égale-
recherche
Pendant trois mois,
tue le « meilleur » choix. ment de réduire le champ des possibles et de faire
Corporate Executive
Les marques ont besoin de changer de tactique. un choix sur mesure en toute transparence, de fa- Board (CEB) a mené
Si l’on fait exception des produits de faible valeur, çon simple, étape par étape. Des questions avec des enquêtes pré-
les consommateurs consacrent de plus en plus de réponses en un clic sur la nature, la longueur et la et post-achat auprès de
temps à rechercher des informations et à évaluer texture des cheveux (raides, courts, fins, épais) et plus de 7�000 consom-
les avantages et les inconvénients avant de faire un autres besoins capillaires (coloration, volume) per- mateurs, aux Etats-Unis,
mettent au visiteur de trier plus d’une trentaine
au Royaume-Uni et en
choix. Pour les articles dont le prix dépasse 50 dol-
Australie, appartenant
lars, un quart des clients disent consacrer la plus de  références pour trouver le produit idéal. à des tranches d’âges,
grande part de leur énergie à la recherche d’infor- La technologie peut également aider les des milieux sociaux et
mations sur les produits. Environ 20% d’entre eux consommateurs à résoudre le problème insoluble des groupes ethniques
affirment qu’ils consacrent leurs efforts à faire des du choix en leur permettant de sauter cette étape. très différents. Des
recherches sur des  sites comparatifs. Les consommateurs se fieront probablement à des dizaines de questions
L’objectif d’un responsable marketing est d’ai- recommandations fondées sur les données d’achat
concernant leurs
habitudes et leurs
der les clients à avoir confiance dans le choix qu’ils qu’ils auront accumulées eux-mêmes ou bien sur expériences d’achat sur
font. Se contenter de fournir plus d’informations d’autres expériences passées, parce que ces élé- une large gamme
est souvent insuffisant. Au lieu de cela, les profes- ments constituent généralement des étalons de de prix, de circuits de
sionnels du marketing ont besoin de fournir aux mesure précise des préférences. ShoeDazzle.com distribution et de
clients des outils qui permettent à ces derniers et JustFab.com, des clubs pour fans de chaussures, catégories de produits
d’identi�ier et d’évaluer les caractéristiques qui collectent des informations sur chaque membre,
incluant vêtements,
voitures, produits
sont les plus pertinentes pour eux. Exemple clas- comme leurs icônes de mode préférées et  leurs
de luxe, articles non
sique, l’utilisation des « 4 C » – couleur, pureté, préférences générales en matière de chaussures récurrents (comme
taille, poids en carats (« color, clarity, cut, carat (taille du talon, couleur, etc.), et font des sugges- les billets d’avion, par
weight ») – du joaillier De Beers permet d’encadrer tions en conséquence. La banque espagnole BBVA exemple) et services
la comparaison complexe et souvent probléma- fait  des recommandations de produits financiers permanents (comme
tique des diamants. Les « 4 C » simplifient la déci- personnalisées après avoir étudié la typologie des
la téléphonie mobile)
ont été posées aux
sion d’achat des consommateurs, en leur donnant dépenses des clients, historiques de leurs cartes de
répondants.
l’assurance de prendre en compte les caractéris- crédit et questionnaires à l’appui, puis elle com- Les questions
tiques essentielles des diamants qu’ils envisagent pare leurs dépenses avec celles de leurs pairs. Dans portaient sur la durée
d’acquérir et donc de faire un choix éclairé. chaque cas, l’établissement élimine une grande du shopping, l’effort
Cependant, de nombreuses marques ont rendu partie sinon la totalité des difficultés liées à l’éva- consenti, les recherches
le procédé d’évaluation plus difficile en introdui- luation des options en fournissant le meilleur
liées à l’achat,
l’état d’esprit du
sant un nombre vertigineux de références. Le site choix dès le départ.
consommateur, la
Internet de Crest, par exemple, propose 35  types de relation avec la marque,
dentifrices. Bien que la consommatrice puisse les Savoir assembler le tout la fréquence des
trier en fonction de quelques caractéristiques Aucune des sociétés que nous connaissons n’a to- interactions
comme « saveur à découvrir », « élaboré avec des talement intégré les trois composantes d’une stra- avec la marque, et la
dentistes », « haleine fraîche », « classique », elle n’y tégie simplifiant la décision, mais la société améri-
probabilité de racheter
et de recommander
trouve que peu d’aide pour définir quelles sont les caine Intuit fait partie de celles qui ont une
le produit.
propriétés les plus importantes à ses yeux et quelle longueur d’avance en la matière (la société est pré- En outre, nous
pâte serait le meilleur choix pour elle. Les denti- sente en France, NDLR). Prenons l’exemple de son avons interviewé
frices « élaborés avec des dentistes » sont-ils plus logiciel TurboTax. Faire sa déclaration d’impôts 200��directeurs
béné�iques dans son cas que les dentifrices dits est complexe et les contribuables ont à leur dispo- marketing, brand
« classiques » ? L’erreur des guides d’achat de ce sition une gamme d’options allant de l’expert-
managers et autres
responsables marketing
type est de donner l’impression de fournir des comptable au logiciel informatique en passant par
représentant
conseils alors qu’ils compliquent en fait le  proces- le crayon et le papier. Rien que dans le domaine 125 marques grand
sus de décision. des logiciels, la palette de choix existante est ahu- public de 12 secteurs
Les professionnels du marketing, en particulier rissante. Intuit a fait un effort concerté pour sim- d’activité au niveau
ceux qui proposent une myriade de références, pli�ier ces choix en aidant les consommateurs à mondial pour
doivent aider les clients à maîtriser le processus naviguer, à agir en toute confiance et à évaluer les déterminer leurs
stratégies et convictions
d’évaluation. Herbal Essences fait un très bon tra- informations les menant jusqu’à l’achat, comme
concernant les facteurs
vail en proposant un guide de sélection en ligne nous le décrivons ci-dessous. « Nous avons de fidélisation.
pour ses shampooings. Le guide fournit des infor- constaté dans de nombreux cas que simplifier la

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 87

POUR GARDER VOS CLIENTS… FAITES SIMPLE !
prise de décision des consommateurs rapporte très
gros », explique Christine Morrison, chargée des
médias sociaux chez TurboTax.
Navigation. TurboTax a créé un forum pour
ses clients, appelé TurboTax Live Community, où
les visiteurs peuvent poser des questions à propos
des produits et des impôts, demander de l’aide ou
partager des informations. Il contient une base de
données de réponses de clients et d’experts dont la
pertinence est assurée par un algorithme qui fait
apparaître les cinq réponses les plus fréquentes à
une question donnée. Par exemple, sur la page
consacrée aux hypothèques-déductions, un utili-
sateur trouvera des réponses aux questions de pla-
fonds et de mode de calcul des déductions pour
l’achat d’une maison. Les utilisateurs de TurboTax
ne paient pour le logiciel que lorsqu’ils déclarent
leurs impôts. TurboTax Live Community contribue
ainsi à accroître le taux de conversion en accompa-
gnant les consommateurs tout au long de la   prépa-
ration de leurs impôts jusqu’à la déclaration, en
fournissant la bonne information au moment
où  elle est nécessaire. A ce jour, plus de 12 millions
d’utilisateurs ont rejoint cette communauté.
Confiance. Intuit met en ligne plus de
160 000 commentaires et évaluations non filtrés sur
le site de TurboTax et aide les consommateurs à
88 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
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À PROPOS
DES AUTEURS
Au moment de la
rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
les fonctions suivantes�:
Patrick Spenner et Karen
Freeman sont directeurs
généraux chez Corporate
Executive Board (CEB).
La version originale
de cet article a été publiée
en mai 2012 dans l’édition
américaine de HBR.
trouver les plus pertinents pour eux. Les notes
vont de une à cinq étoiles et la publication des éva-
luations négatives renforce la con�iance des
consommateurs, car elle leur montre qu’Intuit ne
fait pas de censure en ne retenant que les com-
mentaires positifs. Les consommateurs peuvent
utiliser les paramètres de sélection « profils simi-
laires au vôtre » pour trier les évaluations selon le
statut matrimonial de leurs auteurs, leur niveau de
vie et les principales caractéristiques de leurs
foyers fiscaux. Ils peuvent trouver des avis rédigés
par des amis ou des membres de leur famille en se
connectant à Facebook ou à Twitter : TurboTax
encourage les clients à poster sur ces deux sites
quand ils ont déclaré leurs impôts, et ces posts re-
présentent en fin de compte des bannières de pu-
blicité vraiment dignes de con�iance car ils pro-
viennent des consommateurs eux-mêmes. Le taux
de conversion de ces publicités est de 30% plus
élevé que celui de la bannière publicitaire tradi-
tionnelle de TurboTax.
Evaluer les options. Sur la page d’accueil de
TurboTax, on trouve une gamme de produits
standards affichés côte à côte pour faciliter la com-
paraison. Une fonction « Aide au choix » permet aux
consommateurs de faire un exercice du type « co-
chez la case correspondante » qui dure trente se-
condes. Cela les guide non seulement vers le pro-
duit le plus adapté à leurs besoins, mais donne
aussi les raisons pour lesquelles ce produit consti-
tue le meilleur choix. De plus, Intuit permet aux
consommateurs de filtrer les avis des utilisateurs
grâce à la méthode de déclaration fiscale prélimi-
naire, pour que les consommateurs puissent
consulter les informations que les internautes aux
profils de déclaration fiscale similaires aux leurs ont
laissées au sujet de l’adoption de TurboTax. Cela
leur permet de répondre à la question : « Qu’est-ce
que cela changerait si j’abandonnais la solution que
j’utilise actuellement au profit de TurboTax ? »
COMPTE TENU du développement rapide des réseaux
sociaux et des technologies mobiles, les experts en
marketing auront de plus en plus d’occasions de
noyer les consommateurs sous les messages. Et si
l’histoire a valeur de guide, c’est exactement ce
qu’ils feront. Mais vouloir créer un lien avec leurs
clients de façon agressive ne fera que rendre la dé-
cision plus complexe et déroutante. Les marke-
teurs qui cherchent à faciliter la décision des
consommateurs tireront mieux leur épingle du jeu,
et leurs clients leur témoigneront une �idélité à
toute épreuve.
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EN QUOI
L’IDENTITÉ
SOCIALE DE
VOS CLIENTS
INFLUENCE
LEURS ACHATS
La façon dont les consommateurs
se perçoivent détermine leur
comportement. Or vous pouvez
agir sur leur perception.
Par Guy Champniss, Hugh N. Wilson
et Emma K. Macdonald.
Illustrations: Brett Ryder

90 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 91
EN QUOI L’IDENTITÉ SOCIALE DE VOS CLIENTS INFLUENCE LEURS ACHATS
P ourquoi les clients ne font-ils pas ce qu’ils
disent qu’ils vont faire�? Prenons l’exemple
du fabricant d’appareils électroménagers
Electrolux. S’appuyant sur le feed-back de
ses clients, il a pensé mettre gratuitement à leur
disposition des machines à laver et à ne leur
facturer que les lessives, grâce à l’intégration
d’une technologie intelligente dans ses appareils.
Lors des études de prélancement, les consomma-
teurs ont accueilli favorablement cette idée pour
plusieurs raisons : les machines à laver n’impli-
quaient aucun coût d’acquisition initial, consom-
maient moins d’énergie, elles seraient mises aux
dernières normes gracieusement et pourraient être
réparées rapidement et avec plus de précision grâce
aux outils de diagnostic embarqués. C’était assuré-
ment la voie d’avenir pour la lessive. Pourtant,
lorsqu’un essai fut mené en Suède, il n’y eut tout
simplement aucune demande pour des lavages gra-
tuits et le projet fut abandonné.
Pour de nombreux professionnels du marketing,
ce  genre de leçon montre ce qui se produit lorsque
vous mettez les individus devant le fait accompli,
autrement dit une décision déjà prise, plutôt que de
leur soumettre une suggestion. Cela fait certes par-
tie de l’explication, mais il y a un autre facteur ici à
l’œuvre : l’identité sociale.
Les clients sont des animaux très sociaux, ap-
partenant à de nombreuses catégories, ayant cha-
cune une identité bien définie. Vous pouvez vous
réclamer de la foi catholique, juive ou hindoue,
être de citoyenneté américaine ou française, exer-
cer le métier de professeur ou de musicien, et ainsi
de suite. Les individus ne s’identifient pas à tous
leurs groupes d’appartenance en même temps,
bien sûr. Vous ne revendiquez probablement pas
votre statut de fan du PSG lorsque vous êtes à
l’église, pas plus que vous ne vous sentez particu-
lièrement catholique quand vous assistez à un
match de foot au Parc des Princes.
Les identités sociales sont importantes aux
yeux des professionnels du marketing parce
qu’elles déterminent le comportement de chacun.
92 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Certains comportements renforceront l’apparte-
nance à tel ou tel groupe ; de même, certaines atti-
tudes trahiront le groupe. Ce n’est pas une coïnci-
dence si les personnes exerç ant la même
profession, des athlètes accomplis, par exemple,
ou bien des dirigeants d’entreprise, ont tendance à
s’acheter les mêmes voitures ou à lire les mêmes
magazines. Quand il s’agit d’un achat, le groupe
auquel vous vous identifiez au moment de l’acqui-
sition influence de façon majeure votre choix.
Mais l’identité sociale d’un client, à un moment
donné, ne peut être facilement cernée au seul
moyen de questions posées dans le cadre d’une en-
quête, que cela soit avant ou après l’achat. Des évo-
lutions subtiles du contexte social peuvent à tout
moment modifier le groupe auquel nous nous iden-
tifions, et ce de façon spectaculaire. En attendant
l’embarquement dans le lounge d’une compagnie
aérienne, nous pouvons nous saisir d’un exemplaire
de  Harvard Business Review , pas seulement pour
en lire le contenu, mais aussi, inconsciemment,
pour mettre en avant notre identité de cadre perfor-
mant. Toutefois, quelques propos fortuitement
échangés avec notre voisin sur la musique diffusée
en arrière-fond pourraient tout aussi bien nous
pousser à choisir un magazine de musique pour sou-
ligner que nous sommes un fan de rock.
Cela permet de comprendre pourquoi l’expé-
rience d’Electrolux s’est soldée par un échec. Le fait
de répondre à des questions dans le cadre d’une
étude de consommateurs pourrait avoir favorisé
l’éclosion d’une identité de « participant à une
étude de marché » chez les sondés, les amenant à
tenter d’évaluer au mieux le service proposé, de
façon objective et en faisant preuve d’ouverture
L'I D É E E N B R E F
LE PROBLÈME
Le comportement des clients s’avère
souvent très différent de ce que prédit
la recherche en marketing.
L’ANALYSE
Le groupe social auquel les clients
s’identifient influence leur façon de réagir
quand ils se retrouvent face à un produit
ou à une marque. Des modifications
assez subtiles du contexte peuvent faire
rapidement changer les individus
d’identité sociale, et déclencher des
réactions radicalement différentes.
LE CONSEIL
L’étude de marché et l’élaboration de
l’expérience client doivent tenir compte
de l’identité sociale de ces derniers
et influencer leurs réactions en mettant
en avant une identité particulière, en
redéfinissant ce que cela signifie de
posséder cette identité ou en trouvant
un moyen de la changer. Les entreprises
peuvent également créer rapidement de
nouvelles identités qui inspireront les
comportements ciblés.

d’esprit (comportement approprié à cette identité).

Mais dans la vie réelle, son concept de machines à
laver s’est heurté à un autre aspect bien spécifique
de l’identité sociale : les familles de la classe
moyenne ne louent pas leurs appareils ménagers et
elles n’ont certainement pas besoin de payer leurs
lessives à l’unité, ce qui ressemblerait beaucoup
trop à ce qui se fait dans certains foyers à faibles
revenus, où l’on peut acheter son courant en met-
tant de la monnaie dans le compteur électrique.
Les consommateurs cibles ne voulaient pas que les
autres remettent en question leur statut de
membres de la classe moyenne.
Au cours des cinq dernières années, nous avons
étudié la façon dont l’identité sociale façonne le
comportement des clients, en travaillant avec des
organisations venant de secteurs aussi divers que
les biens de grande consommation, la distribution,
les services aux professionnels ou la philanthropie.
Comme nous le montrerons dans les pages qui
suivent, les entreprises peuvent influencer de fa-
çon subtile les identités sociales vers lesquelles les
clients se tournent. Et même favoriser l’émergence
de nouvelles identités sans trop de peine. Com-
mençons par examiner la dynamique de l’identité
sociale plus en détail.

Comment les identités

sociales évoluent
Nous avons tous une image de nous-mêmes ou une
idée de qui nous sommes ; cela s’appelle le concept
de soi. L’identité sociale est la partie de ce concept
qui découle de notre appartenance supposée à un
groupe. Nous pouvons scinder cette notion, plutôt
abstraite au demeurant, en deux composantes.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 93

EN QUOI L’IDENTITÉ SOCIALE DE VOS CLIENTS INFLUENCE LEURS ACHATS
Premièrement, nous nous rangeons naturellement
dans certains groupes et pas dans d’autres. A tout
moment, ce que nous faisons et où nous sommes
nous relie à un de « nos » groupes. Lorsque nous fai-
sons du sport au club de gym, par exemple, nous
nous identifions plus volontiers au groupe de ceux
qui entretiennent leur forme physique plutôt qu’à
celui des amateurs de vin.
Deuxièmement, il y a tout un ensemble de com-
portements que nous estimons compatibles avec un
groupe donné. Ainsi, au club de sport, nous achète-
rons un Gatorade, pas uniquement pour son goût et
son apport nutritif, mais aussi (inconsciemment)
pour prouver que nous faisons partie de ceux qui
font attention à leur santé physique. Notre identité
sociale nous aide à savoir comment agir dans un
contexte donné, de manière à renforcer notre diffé-
rence et notre statut.
Un client de
supermarché peut
avoir moult identités
sociales –�le cuisinier
de la famille, celui qui
gère de près le budget,
un bon hôte. Tout cela
influence ses décisions.
Des recherches récentes sur les raisons qui
poussent certaines personnes à installer des pan-
neaux solaires sur leurs maisons montrent bien
comment cela fonctionne. Vous pourriez penser que
ce qui les motive au premier chef est leur volonté de
réduire leur facture d’énergie ou leur souci de proté-
ger l’environnement. Mais il s’avère que le facteur le
plus déterminant est la proximité d’autres maisons
équipées de panneaux solaires. Votre quartier repré-
sente une identité sociale puissante et il donne un
caractère particulier aux décisions que vous envisa-
gez de prendre concernant votre domicile. Si vous
voyez des panneaux solaires sur les maisons voi-
sines, vous en arriverez peut-être à la conclusion
que vous devriez en faire de même.
94 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
On peut façonner de nouvelles identités sociales
assez facilement et assez vite, comme le montre
cette expérience de façon flagrante. Des chercheurs
de  l’université de Lancaster, au Royaume-Uni, ont
recruté un certain nombre de supporters de
l’équipe de Manchester United, en leur disant qu’ils
voulaient savoir ce que cela signifiait d’être un fan
de football. La moitié du groupe devait expliquer
ce que cela signifiait d’être un fan de Manchester
United, tandis que l’autre devait expliquer ce
qu’être un passionné de football en général repré-
sentait pour eux.
Les supporters ont ensuite été amenés en petits
groupes dans un autre lieu, où ils ont assisté à une
scène dans laquelle un homme tombait dans des
escaliers de façon accidentelle. C’est du moins ce
qu’on leur a laissé croire. En réalité, il s’agissait
d’une cascade réalisée par un professionnel. Dans
certains cas, celui-ci portait un maillot de Manches-
ter United, dans d’autres, celui de l’équipe rivale,
Liverpool, et en�in, troisième option, une simple
chemise. Les chercheurs ont voulu voir si l’apparte-
nance de la victime à un groupe en particulier in-
fluençait sa probabilité d’être aidée. Les résultats
furent sans équivoque. Les individus que les cher-
cheurs avaient interrogés sur leur engouement pour
Manchester United étaient beaucoup plus enclins à
aider une personne portant un maillot de Manches-
ter United ou une simple chemise plutôt qu’un mail-
lot de Liverpool. Alors que ceux qui avaient évoqué
leur passion pour le football en général accordaient
plus d’importance au fait que la victime portait un
maillot (plutôt qu’une simple chemise) et beaucoup
moins au nom de l’équipe figurant dessus.
Cette expérience a clairement démontré à quel
point notre identité sociale dépend du contexte, par
exemple de qui se trouve autour de nous et de ce qui
nous est dit. Nous pouvons concevoir l’éventail de
nos identités sociales comme des stations de radio ;
chacun d’entre nous cherche inconsciemment une
fréquence jusqu’à trouver celle qui est en harmonie
avec ce que l’on est et avec notre environnement.
Cette fréquence nous aide à comprendre le contexte
social de manière très claire. Nous ne pouvons sélec-
tionner qu’une fréquence à la fois, même si elles
émettent toutes au même moment. Mais en
quelques instants, nous pouvons changer de station
et adopter une autre identité.
Gérer les identités sociales
Les implications pour les professionnels du marke-
ting sont évidentes. Si l’identité sociale façonne les
décisions, alors la stratégie marketing de l’entreprise

devrait encourager les clients à se couler dans une
identité qui les amène à visiter un site Web, entrer
dans un magasin, acheter un produit ou un service,
en tirer plus de valeur, en parler à d’autres et aider
à concevoir un meilleur produit.
La première étape est de déplacer le focus mis
habituellement sur les attitudes d’un individu vers
les attitudes liées à sa conscience sociale. Une fois ce
basculement fait, il devient plus facile de détermi-
ner les identités que le consommateur pourrait être
amené à sélectionner, au moment où il tombe sur
cette marque. Un client de supermarché peut par
exemple endosser plusieurs identités sociales de
manière intuitive et être à la fois le cuisinier de la
famille, celui qui gère de près le budget, un bon hôte
et ainsi de suite. Des interviews et d’autres tech-
niques de recherche vous aideront à découvrir les
différentes identités qui pourraient influencer la
décision du consommateur que vous ciblez.
Mais des entretiens rétrospectifs ne révéleront
pas l’identité qui a été choisie à ce moment-là. Pour
le savoir, il est nécessaire d’observer les consomma-
teurs au fil du temps. Cela peut être fait en procé-
dant littéralement à un marquage des clients pen-
dant leurs itinéraires ou grâce à la technologie. Dans
certains secteurs, on peut obtenir des informations
sur le contexte social à partir d’une analyse minu-
tieuse des messages déposés sur les réseaux so-
ciaux. Une autre option efficace consiste à faire du
tracking en temps réel. Cette approche consiste à
demander aux consommateurs de signaler par SMS
toutes les fois où ils rencontrent une certaine
marque (voir l’article « Mieux voir ses clients, en
temps réel », HBR n° 2, avril-mai 2014).
Unilever a utilisé le suivi en temps réel dans ses
campagnes de marketing pour le déodorant Axe
(baptisé Lynx dans certains pays). Ces publicités se
focalisent notamment sur la façon dont le produit
rend les jeunes hommes de son marché cible plus
séduisants aux yeux du sexe opposé. Les respon-
sables marketing ont d’abord été déconcertés de
voir que les campagnes, qui remportaient tant de
succès dans d’autres pays, ne fonctionnaient pas
en Italie. La recherche en temps réel a mis en évi-
dence le problème : en Italie, les jeunes hommes
vivaient encore souvent chez leurs parents, de
sorte que, lorsqu’ils voyaient les publicités à la télé-
vision, leur identité sociale était plutôt celle du
« bon �ils » plutôt que celle de « l’homme dispo-
nible ». Par conséquent, ils n’adhéraient pas au
message publicitaire, car ce dernier faisait réfé-
rence à un comportement qui semblait inapproprié
devant la « mamma ». La solution a été de cibler ces
Les leçons à tirer de l’expérience
de la prison de Stanford
En 1971, Philip Zimbardo a réalisé ce qui est devenu l’une
des expériences les plus célèbres et les plus controversées
de la psychologie. Pour cela, il a recruté des étudiants
pour participer à un jeu de rôles, à la demande de l’armée
américaine, qui voulait comprendre les sources de conflit
entre les gardiens militaires et les prisonniers.
Zimbardo a assigné de manière aléatoire les rôles de garde ou de prisonnier
aux participants. A sa grande surprise, les deux groupes ont tenu leurs rôles
avec enthousiasme�; non seulement les gardes sont devenus rapidement très
autoritaires, mais les prisonniers (après une première rébellion) ont tout aussi
vite adopté des attitudes passives, presque impuissantes. En réalité, les façons
de faire des gardes sont devenues tellement dures que l’expérience a été
brusquement interrompue, au bout de six jours seulement, par crainte que
certains participants ne soient victimes d’un grave préjudice.
Les commentateurs ont commencé par faire remarquer que l’expérience avait
démontré les effets pernicieux de la loi du plus fort (il faut se rappeler que le
mouvement des droits civiques faisait justement parler de lui à cette époque).
Mais depuis, la recherche sur l’identité sociale suggère une interprétation plus
subtile�: les personnes impliquées se sont comportées conformément à leurs
identités sociales de garde ou de prisonnier nouvellement acquises.
Qui plus est, les membres du groupe ont essayé d’exceller dans ces nouvelles
fonctions. Ainsi, dans le cas des gardes, les risques croissants d’attitudes
brutales, d’actes de torture ou de préjudice psychologique ont nécessité
de mettre un terme à l’expérience.
Autre leçon à tirer de cette expérience�: ces changements radicaux de compor-
tement sont survenus très rapidement et ont nécessité peu d’investissement de
la part des étudiants pour y parvenir. Cela donne à penser que les individus sont
prompts à trouver et à adopter de nouvelles identités sociales.
clients quand ils sortaient avec des amis le soir, en
passant de  la publicité sur des panneaux d’affichage
et en déployant une brigade, estampillée « Axe », de
jeunes femmes séduisantes parfumant les hommes
qui passaient à leur portée. La cible de consomma-
teurs était la même et le message inchangé, mais il
était délivré dans un autre contexte, avec une autre
identité sociale. Une fois que l’éventail des identi-
tés sociales possibles a été quadrillé, la stratégie
des professionnels du marketing devrait être d’at-
teindre l’un des objectifs suivants :
«�Augmenter la puissance du signal.� »
Quand les consommateurs s’identifient à un groupe
social qui a une image positive bien définie, ils ont
tendance à choisir des produits qui transmettent le
plus clairement l’idée d’une adhésion. Le marketing
de Toyota autour de son véhicule hybride Prius
montre comment y parvenir avec succès. En sep-
tembre 2014,  la Prius représentait plus de la moitié
des hybrides vendus jusqu’à présent aux Etats-
Unis, et ses ventes cumulées dans ce pays étaient
sept fois plus élevées que celles de sa concurrente la
plus proche, la Honda Civic.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 95
EN QUOI L’IDENTITÉ SOCIALE DE VOS CLIENTS INFLUENCE LEURS ACHATS
La principale différence entre les deux modèles
est que la Prius est disponible uniquement en mo-
torisation hybride et a un look radicalement diffé-
rent de celui des voitures traditionnelles à essence
de Toyota. A contrario, le modèle hybride de Honda
a été lancé dans le cadre d’une gamme qui compre-
nait aussi des voitures classiques du même type.
Etre au volant d’une Prius signifiait donc forcément
que vous conduisiez une voiture hybride, alors que,
pour la Honda Civic, impossible de le savoir sans
loucher sur son hayon pour voir s’il portait le sigle
hybride. En d’autres termes, la Prius a donné aux
consommateurs qui se voyaient comme des défen-
seurs de l’environnement une bien meilleure occa-
sion de prouver leur engagement écologique, ce qui
a eu en outre pour effet de renforcer le groupe.
«�Mieux adapter son programme aux
clients.�» Dans certains cas, les messages émis par
une entreprise peuvent, par inadvertance, suggérer
que l’utilisation de tel produit risque d’être contraire
Les membres des
groupes dotés d’une
forte identité sociale
sont ceux qui ont le
plus facilement choisi
les comportements que
l’entreprise souhaitait
leur voir adopter.
aux comportements attendus des membres d’un
groupe social donné. Cela peut souvent être réglé
par un simple recadrage du message.
Nescafé en a fait l’expérience au début du lance-
ment de son premier café instantané dans les an-
nées 1950. Le positionnement initial insistait sur le
gain de temps que permettait le produit. Vous ne
perdrez plus dix minutes à préparer une cafetière.
Le message a manqué sa cible. Pourquoi ? Il s’est
avéré que gagner du temps et faire moins d’efforts
était contraire à l’identité de la plupart des femmes
qui, au cours de cette décennie, se sont senties obli-
96 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
gées d’être de parfaites ménagères, aux petits soins
pour leurs époux travaillant dur. L’entreprise a
donc modifié son approche. Au lieu de prétendre
que ce nouveau produit permettrait de réduire le
temps qu’il leur faut pour préparer un café, les
publicités ont insisté sur l’idée qu’il les aiderait à
servir un meilleur café, et qu’en outre il leur laisse-
rait du temps pour accomplir d’autres tâches pour
leurs maris. Aussi dépassé et insultant que cela
puisse paraître aujourd’hui, le recadrage a été effi-
cace. Les ventes ont triplé au cours de la décennie
et ont même été multipliées par 12 au milieu des
années 1970.
«�Ajouter une chanson à la playlist de la
station radio.�» Les identités sociales ne se défi-
nissent pas en fonction d’un seul comportement,
mais d’un ensemble de comportements (d’une
playlist). Par conséquent, une autre option pour
les professionnels du marketing est d’ajouter un
nouveau comportement à l’ensemble déjà connu.
Cela peut se faire en proposant un nouvel objectif
au groupe.
Prenez l’exemple des véhicules tout-terrain
Jeep, qui donnent à leurs propriétaires le privilège
d’atteindre des endroits difficiles d’accès. En tant
que partenaire de longue date de l’initiative Tread
Lightly, qui exhorte les individus à respecter et à
protéger l’environnement, Jeep encourage les pro-
priétaires à  conduire de façon responsable, par
exemple en laissant un minimum de traces de leur
passage dans les espaces naturels. L’entreprise or-
ganise même des formations à la conduite pendant
des week-ends Jeep, fréquentés par les conduc-
t e u r s d e vé h i c u l e s t o u t- t e r r a i n l e s p l u s
enthousiastes.
Ainsi, le fabricant automobile a fixé comme ob-
jectif au groupe social des propriétaires de Jeep de
protéger la nature et les a poussés à adopter des
comportements conformes à cette ambition. La for-
mation est dispensée par des clients Jeep plus ex-
périmentés, sur la base du volontariat, ce qui ren-
force leur statut au sein du groupe. Les conducteurs
plus novices s’impliquent dans la formation et
adoptent de nouvelles pratiques non seulement par
respect de l’environnement, mais aussi pour mieux
s’intégrer. En échange d’un investissement mineur,
le programme améliore de manière signi�icative
l’image de la marque Jeep, ce qui se traduit par des
recommandations et des achats récurrents.
«�Trouver une autre station qui diffuse
votre chanson.�» Parfois, les clients découvrent
un produit alors qu’ils ont déjà adopté une identité
sociale à laquelle sont attachés des comportements
en totale opposition avec la proposition de valeur
de ce produit. Dans ce cas, les entreprises les plus
malignes cherchent un moyen de susciter, ou
d’induire, une identité plus constructive.
Dans le cadre de son initiative pour réduire la
consommation d’eau dans le monde, Unilever com-
mercialise un adoucissant textile, Comfort One
Rinse, qui nécessite beaucoup moins d’eau que la
plupart des produits de ce type. Objectivement,
c’est un avantage dans les régions d’Asie où le
manque d’eau est criant, comme en Inde, en Thaï-
lande, au Vietnam ou en Indonésie. Pourtant, mal-
gré l’accueil très positif reçu par le produit lors des
premiers essais, l’équipe chargée de la marque n’a
pas obtenu les ventes escomptées et n’a pas non
plus fait varier la consommation d’eau ; la plupart
des clients ont continué à utiliser le produit avec de
grandes quantités d’eau de rinçage. De fait,
sur  beaucoup de marchés où était distribué ce pro-
duit, les femmes font leur lessive dans des espaces
publics. A ce moment-là, l’identité sociale qui pri-
mait pour elles était celle de la « mère faisant son
devoir », et donner l’impression de lésiner en
rinçant les vêtements dans un seau d’eau au lieu de
trois ne l’aurait pas renforcée.
Pour surmonter ce problème, Unilever a tenté
de promouvoir, chez ses clientes, une identité de
« ménagère futée et débrouillarde », à travers une
série d’initiatives : distribution de guides pratiques
donnant des conseils pour faire des économies
d’argent et  de temps, organisation de formations
pour des  groupes locaux de femmes lors des
séances de lessive… En  outre, les publicités télévi-
sées s’étant moins concentrées sur la formulation
du produit et davantage sur les femmes qui avaient
l’intelligence de faire leurs lessives ensemble, cela
a renforcé l’idée qu’une consommation d’eau
moins importante était acceptable. Ces efforts
semblent avoir eu un effet, car  les ventes de Com-
fort One Rinse ont augmenté de   66% en trois ans.
Il arrive que les clients utilisant un produit ou un
service ne soient pas fortement rattachés à un
groupe en particulier. Ou que le groupe soit défini
par une expérience négative. Le transport aérien en
est un bon exemple : la plupart des voyageurs se
voient comme des individus devant endurer ce qui
est au mieux une expérience plutôt ennuyeuse,
même dans le confort relatif de la classe affaires. La
solution ici est d’associer l’offre avec une autre
identité, plus positive.
Le programme Classe Innovation de Delta
amène les passagers à adopter une identité diffé-
rente et plus singulière. Il vise les entrepreneurs en
herbe en leur offrant la possibilité, quand ils
voyagent sur Delta, de gagner un siège en classe af-
faires, à côté d’un gourou du business. Cette opéra-
tion associe étroitement la marque aux acteurs éco-
nomiques qui comptent, une identité sociale que les
gourous et les entrepreneurs peuvent facilement
assumer. Elle modifie aussi les attentes en matière de
voyages, qui cessent d’être des moments sans relief
pour devenir des expériences d’apprentissage.
Les identités sociales sont plus qu’un prisme à
travers lequel il est possible de décrypter les com-
portements des clients. Les experts du marketing
peuvent en effet créer de nouvelles identités so-
ciales, pour approfondir la relation établie avec les
clients existants et pour en attirer de nouveaux.
Nous allons à présent étudier ce que cela implique.
Lancer une toute nouvelle station
L’idée que les entreprises peuvent tirer profit de la
construction d’une communauté autour d’une
identité sociale n’est certainement pas nouvelle.
Le club des propriétaires de Harley-Davidson,
lancé par le fabricant de motos, est un cas d’école
qui montre comment une entreprise peut entrete-
nir un socle de passionnés. Il y a aussi le fameux
groupe des anciens de McKinsey, qui joue un rôle
capital dans la part de contrats remportés par ce
cabinet de conseil. Les entreprises savent depuis
longtemps qu’il est possible de créer une identité
commune autour de leurs produits, de leurs ser-
vices et de leurs marques, et elles ont fait des in-
vestissements importants pour y parvenir.
Toutes ces approches, cependant, se concentrent
sur des individus qui sont déjà clients. Elles s’appa-
rentent donc à des outils qui permettent de gérer la
�idélisation clients et de tirer le meilleur parti du
socle existant. Dans la plupart des cas, les commu-
nautés puisent dans une identité sociale déjà exis-
tante. L’idée de créer un groupe de prospects, qui ne
sont pas encore clients d’un produit, lui-même pas
encore lancé ou qui n’a pas fait l’objet d’études mar-
keting, ne semble a priori pas très pratique.
Mais cette hypothèse fait fi d’un enseignement clé
révélé par la plupart des recherches en psychologie
sociale sur l’identité, réalisées en dehors de la sphère
commerciale : les expériences menées sur la constitu-
tion de groupes laissent penser que les identités
sociales peuvent être créées très facilement, d’un cla-
quement de doigts. Certaines de ces expériences re-
montent aux années 1960 et 1970. La plus célèbre
d’entre elles peut-être a été menée par Philip Zim-
bardo à Stanford, en 1971 (voir l’encadré « Les leçons à
tirer de l’expérience de la prison de Stanford »).
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 97
EN QUOI L’IDENTITÉ SOCIALE DE VOS CLIENTS INFLUENCE LEURS ACHATS

Ainsi, créer de nouvelles identités sociales n’im-

plique pas nécessairement un engagement impor-
tant. En réfléchissant à tout cela, on s’est alors de-
mandé si les professionnels du marketing ne
pourraient pas susciter des comportements spéci-
fiques en créant rapidement des groupes tempo-
raires dotés de nouvelles identités sociales . Si
c’était le cas, ils auraient alors un puissant outil à
leur disposition. Et si cela pouvait être fait avec de
nouvelles marques n’ayant pas de relations clients
sur lesquelles s’appuyer, n’importe quel expert en
marketing, et pas seulement ceux ayant des ré-
seaux déjà bien établis et de confortables moyens
financiers, pourrait l’utiliser.

Créer de nouvelles identités

(en vingt minutes seulement)
Pour tester cette idée, nous avons inventé une
marque de smoothie aux fruits, en avançant que ce
produit était à la fois sain et pratique, et nous avons
proposé aux consommateurs de nous aider à conce-
voir des projets de lancement pour cette marque.
Nous avons demandé aux participants de donner
leur avis sur quelques pistes marketing. Les
consommateurs ont été répartis au hasard entre
trois groupes. Nous avons dit aux membres du pre-
mier que leur équipe était composée de personnes
ayant des compétences créatives supérieures. Et à
ceux du second qu’ils participaient tout simple-
ment à une étude de marché. Notre objectif était de
créer une identité sociale plus forte au  sein du pre-

Il est très facile de

mier groupe, et qui se renforcerait en  permanence,
tout au long de l’expérience. Par exemple, nous

faire changer
avons donné au groupe le nom de « Groupe de vi-
sion créative 20/20 ». Une dénomination qu’ils
avaient en permanence sous les yeux. L’idée était

les consommateurs que cette identité les encourage à déployer des tré-
sors de créativité, pour faire bonne �igure par

d’identité sociale rapport à ceux qui ne faisaient pas partie du groupe.

Le troisième groupe s’est vu attribuer lui aussi

et même de leur une identité forte, mais d’une autre manière. On a

indiqué à ses membres que l’ambition de l’entre-

en faire adopter de
prise était de  lancer une marque « durable », qui
serait socialement et écologiquement responsable,

nouvelles. Cela offre

alors que l’on avait affirmé au premier et au deu-
xième groupe que l’objectif visé était simplement

aux professionnels
de réussir le lancement. En �in de compte, nous
avons créé deux groupes sociaux ayant chacun une
identité sociale bien spéci�ique, l’une associée à

du marketing de une qualité (la créativité), l’autre à un but précis

(faire de ce produit quelque chose de pérenne).

belles opportunités. L’équipe travaillant sur la marque a demandé à

tous les participants d’adopter certains compor-

98 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

tements : examiner avec attention les documents
marketing, s’engager à acheter le produit, et
promettre de faire du bénévolat et des dons au pro-
fit des organismes de bienfaisance avec lesquels la
marque travaillait. Nous avons suivi ces comporte-
ments, puis, à la fin de l’étude, mesuré la force de la
relation entre le consommateur et la marque.
Les résultats sont clairs : les participants appar-
tenant aux groupes dont les identités sociales
étaient les plus fortes ont été ceux qui ont adopté
de la façon la plus marquée les comportements
souhaités par l’entreprise.
De plus, ces comportements sont apparus très
rapidement. Les participants ont été autorisés à
passer autant de temps qu’ils le voulaient à évaluer
le matériel marketing censé être utilisé pour le lan-
cement du produit ; en moyenne, il leur a fallu
27  minutes pour achever l’exercice entier, ce qui
comprenait l’examen de deux projets marketing, le
passage en revue d’une batterie de questions et
des contrôles a posteriori. Mais, au sein des
groupes dotés d’une identité sociale claire, nous
commencions en général à constater des  signes
des comportements souhaités 15  minutes
seulement après le début de l’expérience. Dans
l’ensemble, il suffisait de 20  minutes environ pour
construire une identité sociale assez puissante,
capable de générer des comportements spéci-
�iques. En outre, ce phénomène se produisait
quelles qu’aient été les attitudes adoptées aupara-
vant par les participants. C’était par exemple le cas
pour les membres du groupe « durable », qu’ils se
soient ou non intéressés jusque-là aux questions
environnementales. Le seul facteur déterminant
était l’identité sociale. Et il s’agissait de comporte-
ments qui, en général, ne sont pas facilement en-
couragés parmi les consommateurs.
En d’autres termes, nous n’avions pas besoin de
trouver des consommateurs dont certaines atti-
tudes déboucheraient sur des comportements spé-
cifiques. Nos identités sociales « fabriquées » les ont
incités à  adopter directement ces comportements.
Et parce que nous avons obtenu ces résultats avec
une marque qui n’existait pas dans l’esprit des
consommateurs vingt minutes plus tôt, nous
croyons que ces effets sont à la portée de chaque
expert en marketing.
Quelques entreprises ont déjà pris des initia-
tives qui ressemblent à notre expérience. Dans le
cadre du concours innovant Crash the Super Bowl,
que Frito-Lay organise depuis 2007, on demande
aux consommateurs de concevoir leurs propres
publicités télévisées pour les chips Doritos et de
les poster sur un site Web. Les meilleurs spots, aux
yeux des internautes qui votent sur le site, sont
diffusés pendant le match. Présenter un objectif
clair aux participants des groupes – décrocher la
première place, en termes d’efficacité, des publici-
tés d’« USA Today » diffusées ce soir-là – a permis
de « crowdsourcer » efficacement des publicités qui
n’ont pas à rougir de la concurrence de spots
coûteux à produire. Les publicités du Crash the
Super Bowl se  sont vu décerner à trois reprises la
meilleure note.
Ce concours illustre bien le caractère concret du
marketing à travers la création d’une nouvelle
identité sociale. Cela génère de l’engagement on-
line avec la marque : ainsi, pendant plusieurs se-
maines, des consommateurs postent des milliers
de propositions et réagissent à celles des autres. Le
concours bénéficie aussi d’une couverture média-
tique importante et positive. Frito-Lay a donné
naissance à un groupe doté d’une identité sociale
sans ambiguïté, qui prône la créativité, avec lequel
l’entreprise interagit fréquemment. La concurrence
directe avec les agences de publicité booste l’iden-
tité du groupe, car les membres font tout leur pos-
sible pour protéger leur statut et leur spécificité.
Qui n’aimerait pas dire qu’il est plus créatif que les
plus grandes agences internationales de publicité ?
Et cette identité transforme la façon dont les
individus s’identifient à la marque Doritos. À PROPOS
DES AUTEURS
Au moment de la
QUAND LES PROFESSIONNELS DU MARKETING veulent rédaction de cet article,
amener les consommateurs à s’identi�ier à un les auteurs occupaient
les fonctions suivantes:
produit, ils songent en général à construire une
communauté, à créer de l’engagement à long Guy Champniss est
terme, ce qui risque cependant de nécessiter de professeur associé à la
Henley Business School
gros investissements. Cela peut être une stratégie et fait partie des dirigeants
utile. Mais il arrive que les expériences que nous de Meltwater Consulting.
Hugh N. Wilson est
venons de décrire offrent l’opportunité de tirer un professeur à la Cranfield
autre enseignement, moins évident au premier School of Management
abord : il est étonnamment facile de faire changer et dirige le Forum
de la relation clients
les consommateurs d’identité et même de leur en de Cranfield. Emma K.
faire adopter de nouvelles. Selon nous, une grande Macdonald est maître
de conférences à la
partie de la « friture » qui perturbe les communica- Cranfield School of
tions à destination des clients et les expériences Management. Elle est
directrice de la recherche
qu’ils font des marques est provoquée par la rota-
du Forum de la relation
tion constante du bouton de réglage sur la radio de clients de Cranfield, et
l’identité sociale. Si c’est le cas, en procédant à un chercheuse adjointe à
l’Institut Ehrenberg-Bass
réglage quotidien et en offrant de nouvelles identi- de l’université d’Australie
tés, les responsables du marketing peuvent clari- du Sud.
�ier et ajuster ces communications au pro�it des La version originale de
clients comme des entreprises. Cela devrait réson- cet article a été publiée
en janvier-février 2015
ner comme une douce musique aux oreilles des dans l’édition américaine
professionnels du marketing. de HBR.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 99
COMMENT
LA CERTITUDE
SE TRANSFORME
EN PERSUASION
Le pouvoir de la certitude comme outil
de persuasion est un atout largement
négligé dans le monde des affaires.
Voici quatre leviers permettant
de lui donner davantage de poids.
Par Zakary L. Tormala et Derek D. Rucker.
Illustrations: Serge Bloch

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 101

COMMENT LA CERTITUDE SE TRANSFORME EN PERSUASION
L a certitude détermine foncière-
ment notre comportement. Plus
nous sommes certains d’une
conviction (quelle qu’en soit la jus-
tesse), plus celle-ci sera solide et in-
fluencera nos actes. A travers des
dizaines d’études menées sur plus de
vingt ans, les spécialistes de la psy-
chologie du consommateur et de la
psychologie sociale ont démontré que
les personnes sûres de leurs convic-
tions ont plus de chances d’effectuer
des achats, et ceci plus rapidement
et selon un budget plus conséquent.
En bref, la certitude est le catalyseur qui trans-
forme les attitudes en actions, en donnant vie aux
convictions et en leur conférant du sens et de
l’importance.
Imaginez par exemple que deux passagères de la
compagnie aérienne Virgin America lui attribuent la
même note élevée de 9 sur 10 dans un questionnaire
de satisfaction. La plupart des spécialistes du mar-
keting, observant que les clientes sont toutes les
deux satisfaites, supposent qu’elles auront des com-
portements similaires – qu’elles présentent les
mêmes chances de voyager à nouveau avec Virgin
America, de la recommander à des amis, etc.
Mais leur comportement dépend souvent moins
de l’opinion exprimée que de la fermeté de cette
dernière. Emettons l’hypothèse que l’une des deux
clientes de Virgin est une abonnée de son pro-
gramme de fidélité et qu’elle a à ce titre déjà accu-
mulé un certain nombre d’expériences positives.
Elle a des chances d’être particulièrement sûre de
son avis, favorable, et de rester une cliente fidèle.
L’autre, pour sa part, n’effectuait peut-être que son
premier vol avec cette compagnie aérienne. Elle est
probablement moins sûre de son opinion – elle se
demande si d’autres trajets à venir se dérouleraient
102 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
différemment – et de ce fait, il y a moins de probabi-
lités qu’elle choisisse à nouveau Virgin que l’habi-
tuée de la compagnie. Elles ont peut-être exprimé le
même point de vue, mais celle qui est davantage
convaincue sera la meilleure cliente. De même,
deux membres d’un conseil d’administration ayant
la même haute opinion de leur P�DG lorsque celui-ci
est mis sur la sellette peuvent lui apporter un sou-
tien différent en fonction du niveau de certitude
qu’ils octroient respectivement à cette opinion.
Tel est le pouvoir de la conviction. Mais malgré la
montagne d’études menées en la matière, il s’agit
d’un facteur mal compris dans le monde des af-
faires, rarement mesuré ou même utilisé. Résultat :
les entreprises négligent l’un des outils de persua-
sion les plus puissants mis à leur disposition.
Nous avons passé plus d’une décennie à explorer
méthodiquement les sources, la nature et l’inci-
dence de la certitude. Nos travaux de recherche
montrent que, en augmentant les certitudes des
personnes sur les opinions et les positions qu’elles
défendent, les individus et les organisations ont
plus de chances de réussir à transformer ces
convictions en action. Nous présentons quatre le-
viers que vous pouvez appliquer à tous les niveaux
L'I D É E E N B R E F
LA PROBLÉMATIQUE
Les individus sûrs de leurs opinions
ont davantage de chances d’effectuer
des achats, plus rapidement et selon
un budget plus conséquent. Ils sont
davantage prêts à recommander
des produits et sont plus aptes à résister
lorsque leurs convictions sont remises
en question. Pourtant, le pouvoir
de la certitude en tant qu’outil de
persuasion reste largement négligé
dans le monde des affaires.
LA SOLUTION EN PRATIQUE
Les auteurs ont identifié quatre leviers Les entreprises devraient appliquer
permettant d’accroître la certitude�: méthodiquement les principes
1- le consensus (savoir que de la certitude�: à un niveau tactique
d’autres partagent votre opinion), (par exemple, dans les programmes
2- la répétition (exprimer marketing et les enquêtes de satisfaction
une position plusieurs fois), client), en tant qu’outil managérial
3- l’aisance (la facilité avec dans les relations interpersonnelles
laquelle une idée vient à l’esprit), ou au sein d’une équipe, et de manière
4- la défense (assumer et s’en tenir stratégique (par exemple, dans
à ses convictions). les négociations avec des partenaires
et autres parties prenantes).

(des argumentations en face-à-face jusqu’aux acti-

vités de vente et de marketing, en passant par di-
verses initiatives de leadership) pour optimiser les
stratégies de persuasion de votre entreprise.
En quoi consiste la certitude?
La certitude est la confiance que nous avons en nos
convictions, y compris le sentiment que quelque
chose est simplement « comme il faut ». Bien que
purement subjective, la certitude peut être mesurée
empiriquement. Dans nos travaux, nous avons ob-
servé que des questions directes telles que « A quel
point êtes-vous certain de votre attitude envers X ? »
suivies d’une échelle numérique allant de 1 (pas cer-
tain du tout) à 9 (très certain) constituent une jauge
fiable. Grâce à l’utilisation de cette mesure simple, il
est possible d’évaluer correctement la force de
conviction d’une personne.
Pour comprendre comment établir une certi-
tude, il faut d’abord en saisir les fondamentaux. Les
facteurs affectant la certitude peuvent être répartis
en diverses catégories en fonction de la manière
dont les individus réalisent leurs évaluations ou es-
timations. Plus largement, ces évaluations sont for-
mulées à partir de principes tels que l’exactitude,
l’intégrité, la pertinence, la légitimité, l’importance
perçue d’une information et la « validation affec-
tive » – c’est-à-dire le fait que quelque chose semble
convenir. Chaque appréciation peut se fonder sur
des informations objectives ou factuelles, ainsi que
sur des éléments de perception subjectifs. Par
exemple, vous pouvez recueillir des informations
LE POUVOIR DES FACTEURS SUBJECTIFS
La certitude –�la confiance en nos convictions�– est profondément influencée par
des facteurs subjectifs ayant peu, ou même rien à voir avec les éléments objectifs
ou les données factuelles. Considérez par exemple comme facteur subjectif
la manière dont les informations sont présentées. Les études montrent que les
individus sont plus sûrs de leurs opinions lorsque les informations examinent
à la fois le pour et le contre – même lorsque le contenu présenté est identique.
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Contre
Rien à redire !
SOURCE: ��WHAT’S IN A FRAME ANYWAY?�� �� QU’EST�CE QU’IL Y A DANS UN CADRE, D’AILLEURS�? ��,
DEREK D. RUCKER, RICHARD E. PETTY ET PABLO BRIÑOL, KELLOGG INSIGHT, MAI ����.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 103

COMMENT LA CERTITUDE SE TRANSFORME EN PERSUASION
objectives concernant une voiture (le rendement du
carburant, par exemple) auprès de sources diverses,
mais aussi avoir des impressions d’ordre subjectif
tenant à son confort et à son style après l’avoir es-
sayée. Les informations objectives et subjectives
affectent toutes deux la perception de notre certi-
tude. (Pour une discussion plus approfondie sur la
manière dont les individus réalisent leurs apprécia-
tions, référez-vous à l’article « Consumer Convic-
tion and Commitment: An Appraisal-Based Fra-
mework for Attitude Certainty » [« L’engagement et
la conviction du consommateur : un cadre de certi-
tude des attitudes basé sur l’appréciation »], dans le
numéro de janvier 2014 du « Journal of Consumer
Psychology ».)
Une grande part de notre recherche, ainsi que de
celles de nos confrères et de nos collaborateurs,
s’attache à la compréhension des facteurs subjectifs
qui affectent la certitude – autant d’influences qui
ont peu, ou rien, à voir avec les éléments qui sous-
tendent une conviction. Considérons par exemple
les effets de la crédibilité perçue : les travaux menés
par l’un de nous (Derek D. Rucker), en collaboration
avec Richard Petty et Pablo Briñol, montrent que,
lorsque les consommateurs évaluent les informa-
tions relatives à un produit, ils se sentent plus sûrs
de leur opinion si les données sont présentées d’une
manière mettant en avant le fait que les avantages et
les défauts ont été pris en compte – même lorsque
L’EFFET DE
CONSENSUS
Les individus sont confortés dans
leurs opinions lorsqu’ils pensent
que d’autres les partagent.
La campagne de l’entreprise
Chevron portant sur la
responsabilité sociale renforce
la notion de consensus en
invitant les internautes à cliquer
sur «�I Agree�» («�Je suis d’accord�»)
afin de manifester leur soutien
envers les objectifs placés au
centre de la mission de Chevron.
Un compteur dénombrant les
personnes partageant ce point de
vue est affiché en évidence et peut
aider à renforcer la certitude
de ceux qui consultent le site.
104 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
seuls les avantages sont effectivement décrits. Par
exemple, formater un commentaire essentiellement
favorable à un produit selon une liste de « pour » et
de « contre » accroît la légitimité perçue de l’évalua-
tion et la certitude des individus à son sujet.
Dans une autre recherche, la même équipe a ob-
servé que l’on est plus sûr de ses croyances quand
on a le sentiment d’être dans une position de pou-
voir —par exemple, lorsqu’on endosse le rôle d’un
responsable et que l’on est installé dans un grand
fauteuil derrière un grand bureau.
La certitude, en tant qu’outil de persuasion, peut
être appliquée efficacement à tout niveau : interper-
sonnel, managérial ou organisationnel. Penchons-
nous maintenant sur la manière dont cela fonc-
tionne en pratique.
Quatre leviers de certitude
Nous présentons ici quatre leviers que les entre-
prises peuvent utiliser pour dynamiser la certitude :
le consensus, la répétition, l’aisance et la défense.
Chaque levier peut être actionné afin d’amplifier la
force de persuasion d’un argument, qu’il s’agisse
d’un effort interne destiné à fédérer les troupes
autour d’une initiative ou d’une campagne marke-
ting de grande envergure pour un nouveau produit.
Il est possible que ces leviers ne soient pas étrangers
aux managers. Cependant, leur application en tant
qu’outils de persuasion en est une facette nouvelle,
puissante et sous-estimée.
1- Le consensus. Il est bien connu que les indi-
vidus suivent naturellement le groupe. Nos travaux
de recherche ont révélé que, dans un contexte de
certitude, les personnes sont encore plus sûres de
leurs opinions lorsqu’elles pensent que d’autres les
partagent. Nous appelons ce genre de validation
sociale l’« effet de consensus ».
Dans le cadre d’une étude menée par John
Petrocelli, il a été demandé à des étudiants de
premier et deuxième cycle d’exprimer leur avis sur
un règlement universitaire �ictif obligeant les
étudiants à badger pour accéder aux bâtiments du
campus. Aussitôt après qu’ils ont donné leurs avis,
nous avons dit à la moitié d’entre eux que 89% des
étudiants consultés partageaient le même point de
vue ; et nous avons dit à l’autre moitié que seule
une minorité (11%) était du même avis qu’eux. Puis
nous avons demandé à tous les étudiants à quel
ILLUSTRATION�: CHEVRON
point ils étaient sûrs de leur opinion. Les étudiants
qui pensaient que la plupart des gens étaient
d’accord avec eux ont manifesté une certitude
signi�icativement plus élevée – alors qu’ils déte-
naient le même niveau d’information concernant le
 Persuader par l’incertitude
règlement �ictif que l’autre groupe. Leur plus
grande certitude avait des conséquences claires : les Parfois, injecter une dose d’incertitude dans vos propos
étudiants ayant reçu un feed-back de consensus peut augmenter la force de persuasion de votre message,
élevé opposaient plus de résistance lorsque nous car un message légèrement ambigu peut s’avérer plus
tentions de les faire changer d’avis. Des recherches captivant qu’un autre d’une clarté limpide, en piquant
en cours menées en colla boration avec Lauren
la curiosité du public et en l’invitant ainsi à prêter plus
Cheatham montrent aussi que les individus sûrs de
leurs convictions du fait d’un feed-back très
d’attention au contenu présenté. Mais l’incertitude
consensuel sont plus disposés à essayer de persua- doit être utilisée avec parcimonie et prudence.
der les autres d’adopter leur point de vue. Voici trois situations dans lesquelles elle peut être
Les entreprises et les individus peuvent utiliser un élément catalyseur de la persuasion�:
le levier du consensus de diverses manières.
Lorsque votre public exprime déjà l’opinion désirée Lorsqu’elle est utilisée par des sources expertes.
– à savoir une inclination favorable envers votre Un message provenant d’une personne non experte sera d’autant plus
avis ou votre produit – renforcez-la en démontrant convaincant que cette personne donne une impression de certitude. Cependant,
qu’elle est largement partagée. La campagne de les messages émanant d’experts peuvent être plus probants lorsqu’ils
reconnaissent une certaine incertitude. Par exemple, dans plusieurs expériences,
marketing de masse de Chevron intitulée « We
les sujets lisaient une critique de restaurant plus attentivement, et se montraient
Agree » («Nous sommes d’accord ») en est un bel même plus disposés à essayer le restaurant en question lorsqu’un critique
exemple (www.chevron.com/weagree). Dans le gastronomique reconnu exprimait une légère incertitude dans une critique
cadre des initiatives de l’entreprise en termes de favorable. Dans la pratique, les marques qui emploient des experts en tant
responsabilité sociale, Chevron invite les inter- que porte-parole peuvent tirer parti de ce facteur en les invitant à commencer
nautes à cliquer sur un bouton « I Agree » (« Je suis leurs interventions par des déclarations du type «��Même moi, j’avais quelques
d’accord ») figurant sur de courts messages comme
doutes…�» ou «�Bien qu’il soit difficile d’être tout à fait certain…�».
« Le monde a besoin de plus que de pétrole » ou Lorsqu’elle met en lumière un potentiel.
« Protéger la planète devrait être le travail de cha- Les individus peuvent être davantage convaincus par des publicités,
cun ». Un compteur situé sur la page du site indique des recommandations ou même des CV mettant en avant un potentiel
le nombre total de personnes partageant des points incertain mais prometteur plutôt que par des résultats impressionnants
de vue communs (environ 600  000 en mars 2015),
et sûrs. Cette incertitude attise l’intérêt du sujet concerné, ce qui
le pousse à lire plus attentivement et à attribuer une grande valeur
soulignant ainsi l’alignement affirmé du public avec
à des retombées futures incertaines.
les messages de Chevron, ce qui peut aider à conso-
lider la certitude des personnes consultant le site. Lorsqu’elle est amenée par une interruption.
L’effet de consensus peut aussi être mis en œuvre Interrompre un message (même par une pause destinée à lancer une vidéo dans
à travers l’utilisation des enquêtes de satisfaction une présentation) peut raviver la curiosité d’un auditoire à propos d’un argument
en cours de développement, dans la mesure où cela recadre son attention
client et des commentaires relatifs aux produits et
et rend le message plus convaincant. En substance, une pause inattendue génère
services postés en ligne. Les enquêtes et les com- de la curiosité, ce qui amène le public à se demander ce qui va venir ensuite
mentaires sont depuis longtemps utilisés par les et le place sur la même longueur d’onde que l’information quand elle arrive.
entreprises non seulement pour collecter des
données, mais aussi pour dynamiser l’engagement
des clients ou des employés. Notre recherche semble
indiquer que, de surcroît, les enquêtes pourraient
renforcer la certitude des clients sur ce qu’ils croient
et ainsi promouvoir des comportements correspon-
dant aux objectifs de l’entreprise. Par exemple, les
consommateurs qui remplissent un sondage de sa-
tisfaction en ligne ont plus de chances d’être rassu-
rés sur les bonnes notes qu’ils octroient s’ils re-
çoivent un feed-back leur indiquant la proportion de
personnes qui sont d’accord avec leur propre éva-
luation. Afin d’augmenter l’assurance des auteurs
de commentaires en ligne, une société peut envisa-
ger de répondre aux clients qui attribuent des notes
positives à un produit ou à un service par des don-
nées leur montrant que d’autres partagent leur point

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 105

COMMENT LA CERTITUDE SE TRANSFORME EN PERSUASION
de vue : « Merci de nous avoir attribué quatre étoiles !
85% de nos internautes ayant publié un commen-
taire pensent la même chose ! » Ce feed-back pourrait
accroître la certitude et façonner le comportement
des consommateurs.
Enfin, l’effet de consensus peut être utilisé dans
des situations interpersonnelles ou organisation-
nelles. Que vous soyez en train de conclure une
vente ou de mobiliser votre équipe autour d’une
idée, trouvez des moyens de cautionner votre opi-
nion. Soyez à l’affût de commentaires favorables
tels que : « Je n’avais jamais considéré cela sous cet
Les marketeurs connaissent
le pouvoir d’un message réitéré.
Un effet apparenté se produit
lorsqu’on exprime ses propres
opinions de manière répétée.
angle » ou bien « Je vois bien en quoi cela pourrait
nous aider », et répliquez avec une réponse du type
« Oui, on me le dit souvent » ou « Un autre client m’a
dit la même chose hier », ou bien encore « Quasi-
ment tous ceux à qui j’en ai parlé pensent comme
vous ». De la sorte, vous augmentez le niveau de
certitude des personnes sur le sujet en question, et
donc la probabilité qu’elles le défendent ou argu-
mentent en sa faveur. Une version de cette tactique
est communément appliquée (parfois avec une sin-
cérité feinte) par les serveurs de restaurant lorsqu’ils
confortent la sélection faite par les clients avec un
commentaire du type : « C’est l’un de nos plats les
plus appréciés ! » Leur but étant que le client soit
encore plus certain d’avoir fait le bon choix.
2- La répétition. Les marketeurs connaissent
bien le pouvoir d’un message réitéré. Un effet appa-
renté se produit lorsqu’on exprime ses propres opi-
nions de manière répétée. Notre recherche montre
qu’une telle répétition accroît la certitude que l’on a
de sa propre opinion et donc la volonté de la pro-
mouvoir, de la défendre et d’agir en fonction.
Dans une expérience menée en collaboration
avec John Petrocelli, nous avons demandé aux par-
ticipants quel était leur point de vue en matière de
contrôle des armes à feu. Dans un groupe, nous
avons simplement demandé aux personnes d’expri-
mer leur opinion ; dans l’autre groupe, nous avons
d’abord posé six questions sondant l’avis général
106 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
sur le contrôle des armes à feu, puis avons demandé
à chacun d’exprimer son opinion. Quand nous
avons ensuite demandé à tous les participants
d’évaluer à quel point ils étaient sûrs de leur avis,
ceux du deuxième groupe ont af�iché des scores
plus élevés. Le simple fait d’exprimer leur avis plu-
sieurs fois avait augmenté leur certitude à ce sujet.
De plus, comme nous en avions émis l’hypothèse,
la répétition augmentait la résistance des sujets à
l’évolution de leur point de vue, et, dans une étude
complémentaire dirigée par Lauren Cheatham,
nous avons constaté que cela stimulait leur volonté
de partager ces opinions avec d’autres – même avec
de parfaits étrangers.
Pour appliquer le levier de répétition, les mana-
gers devraient encourager les clients, les employés
et d’autres parties prenantes à exprimer des opi-
nions ou des prises de position positives alignées
sur les objectifs de l’entreprise aussi souvent que
possible. Les médias sociaux offrent aux marke-
teurs beaucoup d’occasions de le faire. Il est déjà
relativement commun pour les entreprises d’inviter
leurs clients à cliquer « J’aime », à partager ou à cau-
tionner leur marque afin d’en assurer la promotion
auprès de nouveaux clients, mais elles ne leur four-
nissent souvent qu’une seule occasion de dire
« J’aime » telle ou telle marque sur une plateforme
donnée. Sur les médias sociaux, les spécialistes du
marketing devraient concevoir une stratégie qui
renforce la certitude des clients existants d’être
dans le vrai et s’assurer que ces derniers ont de
nombreuses opportunités d’exprimer cette appro-
bation ou encore leur fidélité.
La marque de café Peet’s Coffee, par exemple,
invite régulièrement ses clients à remplir un ques-
tionnaire de satisfaction en échange d’une remise
sur la commande suivante. Les clients �idèles
peuvent remplir le même questionnaire plusieurs
fois pendant quelques mois, apporter des notes
positives à chaque fois et renforcer ainsi la certitude
de leur opinion.
Comme avec l’effet de consensus, la répétition
peut être mise à contribution dans la conception des
enquêtes. Par exemple, si un client accorde une note
favorable à une question de l’enquête, enchaînez
avec des questions additionnelles induisant la répé-
tition. Ainsi les clientes de la compagnie Virgin Ame-
rica ayant exprimé leur satisfaction en lui accordant
la note de 9 sur 10 pourraient être invitées à préciser
leur opinion : quelle note accorderaient-elles au
personnel embarqué, aux choix des divertisse-
ments, etc. On peut attendre de chacune de ces ré-
ponses qu’elle augmente leur certitude vis-à-vis de
leur note positive globale. Le risque est, bien sûr,
qu’une investigation aussi poussée dévoile des
sources de mécontentement, là aussi avec un poten-
tiel de répétition renforçant la certitude de la réac-
À PROPOS DES TRAVAUX
tion négative. Aussi de telles enquêtes devraient- DE RECHERCHE
elles être conçues de façon à rediriger les questions Les idées issues de
où à conclure si les réponses deviennent négatives. cet article sont puisées
dans plus de vingt ans
Dans des contextes organisationnels ou inter-
de recherche dans les
personnels, donnez des occasions aux individus de domaines de la psychologie
répéter les points de vue souhaités. Par exemple, comportementale
et de la psychologie
au cours d’une réunion au cours de laquelle vous
du consommateur.
soutenez la candidature d’une personne spécifique Les analyses présentées
à un poste, encouragez les autres à réaffirmer votre dans les articles
suivants illustrent bien
opinion. Si un autre individu participant à cette
cette recherche�:
réunion avalise cette candidature, vous pouvez
«�Consumer Conviction
l’inviter à réitérer son opinion : « C’est intéressant.
and Commitment:
Pourriez-vous répéter afin que tout le monde vous An Appraisal-Based
entende ? » Ou alors, vous pourriez revenir un peu Framework for
Attitude Certainty�»
plus tard vers un décisionnaire clé et lui demander
(«�L’engagement et
de développer les pensées qu’il avait exprimées la conviction du
auparavant. Cette technique peut être utilisée pour consommateur�: un cadre
de certitude des
transformer le soutien personnellement apporté à
attitudes basé sur
votre idée en certitude affirmée – puis en caution l’appréciation�»),
publique encore plus forte. Considérez un cas dans par Derek D. Rucker,
Zakary L. Tormala, Richard
lequel vous essayez de convaincre un collègue de E. Petty et Pablo Briñol.
s’engager dans un nouveau programme dont vous «�Journal of Consumer
Psychology�», janvier 2014
êtes l’ardent défenseur. S’il exprime un soutien
mitigé – en suggérant, par exemple : « Cela pourrait «�Unpacking Attitude
Certainty: Attitude
marcher si nous impliquons un sponsor » – vous Clarity and Attitude
pouvez lui demander comment il s’y prendrait Correctness�»
(«�Réveler la certitude
concrètement et lui donner de nouvelles occasions des attitudes�:
d’exprimer son opinion. Par exemple, paraphrasez clarté et bien-fondé
des attitudes�»),
les propos de votre collègue, puis demandez-lui : par John V. Petrocelli,
« Est-ce bien cela que vous pensez ? » Zakary L. Tormala
et Derek D. Rucker.
3- L’aisance. Le troisième levier qu’une entre- «�Journal of Personality
prise peut utiliser pour amplifier la certitude est and Social Psychology�»,
janvier 2007
l’aisance. Lorsqu’on leur demande « Quelle est
votre marque préférée de soft drink ? », certains «�What Doesn’t Kill Me
Makes Me Stronger: The
consommateurs répondent instantanément, tan- Effects of Resisting
dis que d’autres doivent y réfléchir à deux fois. De Persuasion on Attitude
Certainty�» («�Ce qui ne
nombreux travaux de recherche à ce sujet me tue pas me rend plus
montrent que plus une idée vient facilement à fort�: l’incidence de la
résistance à la persuasion
l’esprit, plus nous en sommes sûrs. Lorsqu’il est sur la certitude des
facile de prendre une décision ou de formuler une attitudes�»),
par Zakary L. Tormala
opinion, nous sommes d’autant plus convaincus et Richard E. Petty.
qu’elle est valide. «�Journal of Personality
and Social Psychology�»,
Dans le cadre de nos recherches, nous avons décembre 2002
examiné l’impact des sentiments subjectifs
d’aisance sur la force de persuasion des idées et sur
les convictions des individus. Dans une étude que
l’un de nous (Zakary L. Tormala) a menée avec
Carlos Falces, Pablo Briñol et Richard Petty, il a été
présenté à des étudiants de deuxième cycle un
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 107
règlement universitaire �ictif selon lequel les
étudiants de quatrième année devraient réussir
une série complète d’épreuves pour obtenir leur
diplôme, puis on leur a demandé de formuler des
arguments en faveur de cette approche. Certains
participants devaient préparer deux arguments (ce
qui était facile), d’autres devaient en rédiger dix (ce
qui était bien plus dif�icile). Une fois cette tâche
accomplie, on a demandé aux étudiants quel était
leur niveau de certitude quant aux arguments qu’ils
avaient avancés et s’ils étaient en faveur d’un tel
règlement. La recherche a révélé que les étudiants
n’ayant eu à proposer que deux arguments étaient
plus sûrs de leur validité et plus favorables au règle-
ment en question que ceux de l’autre groupe.
Le confort visuel produit des effets similaires.
Rebecca Norwick et Nicholas Epley ont présenté à
des sujets des questionnaires dont les polices de
caractères et les couleurs étaient soit difficiles, soit
faciles à lire, et ils ont pu constater, alors que les
questionnaires étaient par ailleurs tout à fait iden-
tiques, que les participants se montraient davan-
tage confiants dans leurs réponses lorsque le ques-
tionnaire était facile à lire. Voilà une astuce
inexploitée : bien que nos travaux de recherche et
ceux menés par d’autres semblent indiquer qu’un
jeu de slides dépouillés, des polices de caractères
faciles à lire et des illustrations graphiques simples
sont plus convaincantes – et confortent auprès du
public le sentiment de vérité ou de légitimité du
message – les entreprises continuent de négliger
cette pratique à fort potentiel.
4- La défense. Comme nous l’avons évoqué,
les individus sont davantage capables de défendre
des opinions dont ils sont convaincus, et ils se
sentent encore plus sûrs de leur point de vue après
l’avoir défendu.
Dans les années 1960, le spécialiste en psycholo-
gie sociale William McGuire a avancé l’idée que, de
la même manière que l’on peut vacciner notre corps
contre un agent infectieux en l’exposant à une
faible dose de ce dernier, nos convictions peuvent
être vaccinées contre une attaque en étant expo-
sées à de petites doses d’une telle attaque – à condi-
tion de réussir à la réfuter. Dans nos travaux, nous
avons développé cette idée en démontrant que,
lorsque les individus résistent aux messages
attaquant leur point de vue, leur certitude à leur
égard s’en trouve renforcée. Psychologiquement, le
fait de résister à une attaque portant sur notre point
de vue nous amène à penser que nous devons avoir
raison (sinon nous aurions changé d’avis !), ce qui
augmente la certitude de son bien-fondé.
COMMENT LA CERTITUDE SE TRANSFORME EN PERSUASION
Les personnes ayant défendu leur opinion
face à une attaque ont plus de chances
de résister à des assauts encore plus forts
par la suite, de rester fidèles à leur
position initiale, et d’être prêts à agir
pour promouvoir leur point de vue.
A cet égard, dans une expérience représentative
menée par l’un de nous (Zakary L. Tormala) avec
Richard Petty, des étudiants de deuxième cycle ont
été soumis à un message faisant la promotion d’un
règlement auquel ils étaient opposés, puis on leur a
demandé de rédiger un contre-argumentaire. Bien
que tous les étudiants aient reçu le même message,
il a été indiqué à certains participants que les argu-
ments du message étaient puissants, tandis qu’il a
été indiqué aux autres que les arguments étaient
faibles. Tous les participants ont réussi à défendre
leur opposition au règlement en question, et leur
point de vue est resté inchangé. Cependant, ceux
qui pensaient avoir défendu leur point de vue contre
une attaque puissante devinrent d’autant plus cer-
tains de leurs convictions.
A travers de nombreuses études, nous avons
constaté que la certitude renforcée par le fait d’avoir
dû élaborer une défense façonne les comportements
futurs. Les personnes ayant défendu leur opinion
face à une attaque ont plus de chances de résister à
des assauts encore plus forts par la suite, de rester
fidèles à leur position initiale, et d’être prêts à agir
pour promouvoir leur point de vue.
Engager ainsi les individus à défendre leur
point de vue – en supposant qu’ils aient déjà
adopté la position souhaitée – peut être un outil
managérial et marketing efficace. Lorsqu’on aime
déjà votre idée, votre produit ou votre marque, des
attaques bien pensées peuvent asseoir les certi-
tudes, mobiliser les soutiens et renforcer la résis-
tance face aux défis à venir.
Dans un contexte organisationnel, ce genre de
vaccination peut augmenter la conviction – et donc
l’ef�icacité – des personnes dans des situations
susceptibles de les mettre à l’épreuve. Envisagez un
scénario dans lequel vous préparez des collègues à
une présentation imminente. Faites-vous l’avocat du
diable. Poussez-les dans leurs retranchements avec
des questions assez agressives comme : « Qu’est-ce
qui vous permet de penser cela ? » ou « Que répon-
drez-vous si l’équipe n’est pas d’accord avec vous ? ».
108 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
Pour les spécialistes du marketing, créer (ou sai-
sir) les opportunités permettant aux clients de dé-
fendre la marque peut réellement consolider leurs
certitudes, et donc leur soutien. Les travaux de re-
cherche de Neeru Paharia, Jill Avery et Anat Keinan
montrent que, lorsque les consommateurs ont le
sentiment qu’une petite marque se trouve menacée
par une marque plus puissante, ils se mobilisent
pour la soutenir en achetant plus et en publiant plus
de commentaires positifs sur la Toile. Neeru Paharia
et ses collègues indiquent que cet « activisme par
l’achat » est déclenché par le désir des consomma-
teurs d’exprimer leur point de vue. Nos travaux ré-
vèlent que, lorsqu’une marque appréciée est sou-
mise à une attaque, les consommateurs qui la
défendent en se lançant dans de tels « buycots »
(«protestations par l’achat», jeu de mots avec « boy-
cott », NDLR) sont confortés dans leur position – ce
qui consolide d’autant plus leur fidélité.
LA PLUPART DES ENTREPRISES appliquent sporadique-
ment les principes de la certitude, mais sans que cela
résulte d’une démarche intentionnelle ou straté-
gique. Etant donné la facilité avec laquelle la certi-
tude peut être mesurée et influencée, nous voyons
À PROPOS
cela comme une vaste opportunité manquée. D’un DES AUTEURS
point de vue tactique, les principes de la certitude Au moment de la
peuvent aisément être intégrés dans les programmes rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
marketing existants – par exemple, dans les en-
les fonctions suivantes:
quêtes de satisfaction ou les commentaires clients.
D’un point de vue managérial, nous recommandons Zakary L. Tormala est
professeur de marketing
de passer d’une application occasionnelle, et sou- à la Graduate School
vent fortuite, du consensus, de la répétition, de l’ai- of Business de Stanford.
Derek D. Rucker est
sance et de la défense à une utilisation réfléchie et
titulaire de la chaire Sandy
structurée de ces leviers dans les situations interper- & Morton Goldman
sonnelles ou relatives aux équipes. Enfin, les cadres d’études entrepreneuriales
en marketing à la
dirigeants pourraient opter pour une réflexion stra- Northwestern’s Kellogg
tégique sur le rôle que la certitude pourrait jouer School of Management.
dans un contexte plus large, comme dans les négo- La version originale
ciations avec des partenaires ou d’autres parties pre- de cet article a été publiée
en septembre 2015
nantes. A tous les niveaux, la certitude constitue un dans l’édition américaine
outil de persuasion nouveau et puissant. de HBR.
QUESTIONNAIRE

Donnez-nous votre avis sur LE MUST

Que pensez-vous de cette parution «Le Must�»�? Merci de répondre�* avant
le 8 juin 2017 à ce questionnaire en ligne sur www.mrcc.fr/hbrlemust ou
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à�: Prisma Media, Enquête lecteurs HBR, Sylvain Sacleux, 13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Vos réponses sont
confidentielles et seront agrégées. Pour participer au tirage au sort permettant de gagner le hors-série HBR «�Expert�», merci de nous
communiquer vos nom et adresse postale.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 109

L’EXPÉRIENCE
HUMAINE,
NOUVEAU
LEVIER DE
LA PUBLICITÉ
Trop de pub tue la pub�! Vous voulez que la vôtre
soit accueillie avec bienveillance�? Pour cela,
il vous suffit de mieux connaître le consommateur
et d’agir sur la bonne sphère d’influence.
Par Jeffrey F.Rayport. Illustrations: Ludwick Hernandez

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 111

L’EXPÉRIENCE HUMAINE, NOUVEAU LEVIER DE LA PUBLICITÉ
L ors de l’été 2012,
le géant des boissons
Diageo, installé à Londres,
a réalisé, pour son whisky
destiné au marché
brésilien, des étiquettes
qui ont transformé les
bouteilles en supports pour
des vidéos sur mesure.
Leur mise en rayons était planifiée pour la �ête des
Pères et la personne qui offrait la bouteille pouvait
scanner un code imprimé sur l’étiquette et téléchar-
ger un message vidéo stocké dans le cloud.
De son côté, le père pouvait lire le code à l’aide de son
propre smartphone et prendre connaissance de ces
vœux préenregistrés. Les vidéos permettaient à la
société de faire la promotion de sa marque, de resser-
rer les liens sociaux et de reprendre contact à la fois
avec la personne offrant la bouteille et avec celle la
recevant en cadeau. Elle pouvait ainsi les informer
des promotions à venir, des manifestations, des dé-
gustations et leur adresser des offres. Diageo a ainsi
transformé la forme de publicité la plus banale – une
étiquette portant un logo – en un système de com-
munication personnalisée, ouvert et capable de s’in-
filtrer dans la vie des consommateurs. On est loin de
la forme habituelle de la publicité – c’est-à-dire diffu-
sée à grande échelle mais souvent mal ciblée – intru-
sive, au mieux ignorée et au pire activement repous-
sée. A l’heure actuelle, les consommateurs sont
noyés sous des messages sans pertinence que leur
bombardent une multitude de médias : Internet, TV,
radio, presse et panneaux d’af�ichage extérieurs,
sans oublier tous les appareils mobiles. Les écrans
sont partout : les smartphones et les tablettes, les dis-
tributeurs automatiques, les terminaux d’enregistre-
ment dans les aéroports, les caisses enregistreuses,
les kiosques d’information dans les commerces et les
grandes surfaces portent tous des messages conçus
par des professionnels du marketing. Les médias se
sont immiscés dans un nombre infini de lieux pu-
blics qui font partie de notre vie quotidienne : taxis,
112 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
trains, bus, ascenseurs, stations essence, bars, res-
taurants et métros. Ces soi-disant réseaux de diffu-
sion ciblée, comme Wal-Mart TV, sont devenus de
véritables vecteurs pour les médias, qui ont atteint
facilement des auditoires aussi larges que ceux des
principaux réseaux câblés.
Dans ce monde saturé par les médias, les straté-
gies publicitaires reposant sur l’idée que l’on peut
convaincre par le manque, la répétition et une om-
niprésence envahissante sont de plus en plus inef-
�icaces. Cherchant à se soustraire à ce flot, les
consommateurs utilisent leur magnétoscope nu-
mérique (pour éviter les spots télévisés), bloquent
les pop-up sur leurs navigateurs, esquivent les ban-
nières publicitaires et paient des fournisseurs de
contenu comme Pandora pour qu’ils ne leur dif-
fusent pas de publicités. Pour avoir un impact, les
experts du marketing doivent revoir de fond en
comble le contenu et le déploiement de leur straté-
gie et élargir leur dé�inition de ce qu’est exacte-
ment la publicité.
Cet article propose de donner un cadre à ce pro-
cessus. Il s’appuie sur l’idée que l’expérience hu-
maine – que ce soient les navigations en ligne et hors
ligne, les interactions sociales, les adhésions à des
groupes et les cheminements intellectuels – est un
vaste support publicitaire qui peut et doit être ap-
préhendé de façon stratégique. Le succès de la pu-
blicité dépend de ce que les professionnels du mar-
keting veulent en faire, de la façon dont ils
conçoivent et font passer leurs messages et, point
plus essentiel encore, de l’accueil favorable que
peuvent lui réserver les consommateurs en invitant
les marques à intégrer leur vie.
Ce modèle est à la base de la formation et des
conseils que je donne aux cadres supérieurs au sein
de  l’agence de publicité et de communication Omni-
com Group et de MarketspaceNext, un cabinet de
conseil en stratégie digitale. Les concepts qui l’ali-
mentent ont été appliqués aux médias, à la distribu-
tion, aux services financiers, à l’industrie pharma-
ceutique et aux entreprises produisant des biens de
grande consommation.
Avoir une présence
Les messages publicitaires banals, les créations et
les positionnements sans véritable créativité de-
viennent rapidement dépassés. Pour gagner l’atten-
tion et la confiance des consommateurs, les profes-
sionnels du marketing doivent moins penser à ce
que la publicité dit à ses cibles et plus à ce qu’elle fait
pour eux. Plutôt que de concevoir des campagnes
publicitaires avec un début, un milieu et une fin qui
L'I D É E E N B R E F

Dans un monde saturé par les
médias, tenter de convaincre
par le manque et la répétition
est de plus en plus inefficace.
Pour aborder les consomma-
teurs, les publicitaires doivent
se concentrer sur le lieu et le
moment où ils seront réceptifs.
Cela nécessite d’intégrer des
publicités de façon stratégique
dans quatre domaines
de l’expérience humaine�:
• la sphère publique, où nous
passons d’un endroit ou d’une
activité à l’autre, à la fois
en ligne et hors ligne�;
• la sphère sociale, où nous
interagissons les uns avec les autres�;
• la sphère tribale, où nous adhérons
à des groupes pour définir
ou exprimer notre identité�;
• la sphère psychologique,
où nous connectons le langage
à des pensées et à des sentiments
spécifiques.
Chaque sphère a des
niveaux d’efficacité variables
pour influencer la prise
de conscience, l’achat
ou la fidélité à une marque.
Faire de la publicité avec succès
dans chacun de ces domaines
implique que les messages
apportent de la valeur
et que les consommateurs
leur fassent confiance, mais
aussi qu’ils les accueillent
avec bienveillance.

martèlent un point, ils doivent penser à la publicité
– ainsi qu’aux offres qu’elle promeut – comme à une
présence durable et enrichissante dans la vie des
consommateurs.
C’est une voie nouvelle et perturbante pour une
discipline qui demeure plus à l’aise avec des spots
télévisés et des publicités sur écran. Malgré tout, les
équipes marketing de Diageo et d’autres entreprises
n’hésitent pas à repousser les limites de la publicité.
Des sociétés comme Demand Media, Skyword et
BuzzFeed, par exemple, ont alimenté la croissance
de contenu dit natif, créant à la fois un texte et une
vidéo qui complètent le message commercial, et
encouragent les consommateurs à s’y plonger parce
qu’ils vont au-delà de la simple publicité. Rolex as-
socie ses  publicités en ligne au monde de la musique
– une critique de concerts et d’opéras publiée dans le
« New York Times » avec sa marque représentée par
une couronne, logo emblématique de l’horloger qui
est destiné à attirer le public achetant des Rolex. Peu
de temps après l’élection présidentielle américaine,
Fidelity a publié de pleines pages de publicité dans
les  principaux journaux américains en posant la
question « Comment les résultats des élections
pourraient-ils affecter les marchés ?» et a invité les
lecteurs à télécharger des analyses rédigées par le
panel d’experts de l’entreprise.
Ce type de publicité se distingue indéniablement
du reste. Dans le meilleur des cas, elle se caractérise
par son intégrité éditoriale et attire le consomma-
teur par sa pertinence et sa valeur. Quel que soit
l’intérêt de votre message, vouloir attirer l’attention
simplement en criant plus fort que le reste de la
meute sur toute une multitude de plateformes mé-
dias dont le nombre ne cesse de croître n’est pas une
stratégie durable. Si l’expérience humaine est un
levier pour la publicité, comment les professionnels
du marketing peuvent-ils amener les consomma-
teurs à s’y intéresser volontairement ?
Dans mon travail, je conseille aux experts du
marketing d’appréhender cette expérience humaine
comme un paysage composé de quatre domaines :
la  sphère publique, où nous nous déplaçons d’un
endroit ou d’une activité à l’autre, à la fois en ligne
et  hors ligne ; la sphère sociale, où nous interagissons
les uns avec les autres ; la sphère tribale, où nous
nous intégrons dans des groupes pour dé�inir ou
exprimer notre identité ; et la sphère psychologique,
où nous connectons le langage à des pensées et à des
sentiments spécifiques.
Depuis longtemps, les professionnels du marke-
ting ont positionné la publicité dans chacune de ces
sphères, mais souvent à leur insu ou de façon non
stratégique. En cartographiant de façon explicite
leurs programmes et en envoyant leurs messages
vers ces quatre domaines, ils peuvent identifier de
nouvelles voies pour amener les consommateurs à y
prêter attention. Plutôt que de se concentrer d’abord
sur la stratégie de communication et le « marketing
mix », ils devraient commencer par examiner la fa-
çon dont les  consommateurs vivent leur vie et dans
quelles circonstances ils se révéleront réceptifs à des
messages dans ces domaines.
La sphère publique
La publicité dans la sphère publique cible généra-
lement les consommateurs pendant les moments
de pause, lorsqu’ils passent d’un point ou d’une
activité à un(e) autre et peuvent prendre en consi-
dération de nouvelles sollicitations. Ces publicités
ont une longue histoire, bien sûr : au début des an-
nées 1920, par exemple, Burma-Shave s’est rendu
célèbre pour avoir fait ériger des panneaux dérou-
lants délivrant des messages publicitaires vantant,

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 113

L’EXPÉRIENCE HUMAINE, NOUVEAU LEVIER DE LA PUBLICITÉ
en rimes, sa crème à raser aux automobilistes qui
passaient à proximité. Plus récemment, Captivate
Network a installé des écrans sponsorisés silencieux
dans les ascenseurs des tours de bureaux et Pump-
Top TV a fait de même avec des écrans digitaux sur
des pompes à essence.
Dans le monde virtuel, la capacité à (ré)agir vite
et les enchères en temps réel permettent aux res-
ponsables marketing d’acheter des espaces publici-
taires en ligne et de proposer une publicité bien pré-
cise parmi des centaines ou des milliers de
possibilités, pour qu’elle soit adaptée au profil du
consommateur et, de plus en plus, à sa situation
géographique, le tout en quelques millisecondes
(voir l’encadré « Les publicités en ligne dans les
quatre sphères »). Comme ces annonces sont mieux
ciblées dans la sphère publique, elles seront moins
considérées comme des intrusions et davantage
comme des messages de bienvenue. Les applica-
tions et les services mobiles qui intègrent ces fonc-
tionnalités offrent un excellent moyen d’atteindre
les consommateurs entre deux activités ou lorsqu’ils
sont en transit, car c’est à ce moment-là qu’ils se
Les publicités en ligne
dans les quatre sphères
Les technologies de publicité en ligne améliorent profondément la capacité
des responsables marketing à adapter la publicité au contexte spécifique
d’un consommateur.
Grâce aux enchères en temps réel sur les plateformes d’échanges de publicités,
les professionnels du marketing font des offres en une fraction de seconde pour
mieux cibler un consommateur en fonction de son historique de navigation,
de son utilisation des médias sociaux, de son comportement d’achat en ligne
et hors ligne, de sa localisation géographique ou encore de son appartenance
à une classe démographique. Après avoir créé plusieurs milliers de versions
d’une publicité pour un modèle d’annonce en ligne standard, comme une
bannière, les experts du marketing peuvent choisir celle qui est la plus adaptée
–�dans un processus appelé «�exécution dynamique�»�– de façon à ce que l’impact
sur le destinataire soit plus élevé. Tout cela se passe en 30 à 120 millisecondes,
à partir du moment où un utilisateur clique sur un lien ou entre une URL
(lançant ainsi un «�appel d’annonce�») jusqu’à ce que la page Web se charge.
La même technologie peut être étendue au Web mobile et va bientôt concerner
tous les médias électroniques, y compris la télévision.
114 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
tournent instinctivement vers leurs appareils. Une
étude parue dans HBR de janvier-février 2013 (« How
People Really Use Mobile ? ») révélait que les
consommateurs consacrent près de la moitié du
temps qu’ils passent sur leurs appareils mobiles à se
détendre ou à se divertir.
Les publicités efficaces dans la sphère publique
suivent un ou plusieurs de ces quatre principes :
Elles sont pertinentes par rapport au contexte.
Ainsi, le message correspond à l’expérience que le
consommateur vit au moment où son regard croise
la publicité. Zappos, l’entreprise de vente en ligne
de chaussures, l’a compris quand elle a placé des
publicités dans les petites caisses utilisées pour
déposer ses affaires, dont ses chaussures, aux
contrôles de sécurité des aéroports américains.
Cette initiative permet de pro�iter d’un temps
d’inactivité, en transit, pour faire passer un mes-
sage non intrusif mais pertinent. Une publicité sur
un panneau d’affichage, en lien avec vos besoins
(pour un restaurant sur une autoroute, par
exemple), est de la même façon pertinente dans ce
contexte.
Elles aident les individus à atteindre leurs objec-
tifs personnels. Ikea, le vendeur de meubles dis-
count suédois, fait sa publicité au travers d’une
offre de solutions de transport pour les clients de
son magasin new-yorkais de Brooklyn. La société
fournit un bateau-taxi et un bus navette portant sa
marque, peint en bleu et jaune (les couleurs emblé-
matiques d’Ikea), pour se rendre à Manhattan. Elle
facilite aussi la réservation de véhicules chez Zip-
car, dont certains sont eux aussi estampillés Ikea,
pour se rendre dans l’un de ses magasins. Les bus,
bateaux et véhicules de Zipcar servent ainsi de pan-
neaux d’af�ichage itinérants à la marque, tout en
réglant un problème pour le  consommateur.
Elles s’introduisent dans la vie des consomma-
teurs de façon ciblée et utile au moment et à l’endroit
où on les désire. Arrêtons-nous un instant sur l’ini-
tiative du fabricant de piles Duracell après l’ouragan
Sandy, qui a ravagé la côte nord-est des Etats-Unis
en octobre 2012. Duracell a dépêché des camions de
premiers secours arborant sa marque dans les zones
dévastées, pour servir de stations mobiles de re-
chargement, fournir à la population un accès à In-
ternet et, bien sûr, des piles gratuites.
Elles offrent des expériences stimulantes, inédites
ou attrayantes. Les magasins éphémères et les ca-
mions événementiels, qui créent la surprise, ap-
portent une expérience riche au consommateur et
sont centrés sur la marque, en constituent un bel
exemple. De 2006 à 2010, la marque de papier hy-
giénique Charmin a installé de façon temporaire
des toilettes publiques pour faire la promotion de
ses produits sur Times Square, à Manhattan, pen-
dant la période des �êtes, améliorant ainsi sa noto-
riété et son image. Les installations permanentes
des marques, comme celles des six magasins Her-
shey aux Etats-Unis, à Shanghai, à Dubaï et à Singa-
pour, en sont un autre exemple. Idem pour les ac-
tions flash menées dans le flux de la vie quotidienne,
comme cette opération de Starbucks : des salariés
arborant des tabliers avec le célèbre logo à  la sirène
qui offrent aux consommateurs des tasses de cidre
chaud épicé lors des froides journées d’hiver. Dans
la sphère publique, les publicités ont en général une
dimension pratique bien spéci�ique, mais elles
peuvent aussi avoir de l’influence dans les trois
domaines restants, comme nous le verrons.
La sphère sociale
Dans la sphère sociale, la publicité aide les gens à se
faire de nouveaux contacts ou à enrichir ceux qu’ils
ont déjà. Elle peut transformer les interactions
sociales elles-mêmes en vecteurs de messages pu-
blicitaires. Comme la publicité dans la sphère pu-
blique, elle doit intervenir au bon endroit, au bon
moment et porter le bon message. Celui-ci doit être
pertinent par rapport au contexte, conforme aux
attentes de chacun, répondre à un besoin social et
faciliter l’interaction de manière innovante.
Les bouteilles « parlantes » de Diageo en sont un
bon exemple : elles consolident les liens existants
tout en renforçant la marque. En effet, toutes les
publicités que les consommateurs sont incités à dif-
fuser servent cet objectif. Ainsi, plusieurs millions
de personnes ont  partagé les publicités vidéo co-
miques d’Old Spice, de Procter & Gamble, ce qui
permet à la fois de divertir ses amis, de renforcer les
liens et de « booster» considérablement la marque.
Shopycat de Walmart et d’autres plateformes desti-
nées à faire des cadeaux communiquent sur leur
capacité à répondre à un « besoin social » : comme
trouver le bon cadeau pour un ami. Shopycat re-
commande ainsi des cadeaux pour les amis Face-
book des consommateurs ; ce service a été lancé en
2011 auprès des 11 millions de fans qui avaient
« liké » la page de la grande enseigne. Il exploite les
données diffusées sur le réseau social, interprète les
commentaires des utilisateurs – en notant, par
exemple, qu’une personne a aimé ou n’a pas aimé
tel livre ou tel �ilm – pour proposer ensuite des
recommandations sur mesure. Une autre forme de
publicité dans la sphère sociale se sert des événe-
ments promotionnels pour aider les consomma-
teurs à atteindre certains « objectifs sociaux ». Pour
lancer sa console de jeux vidéo Wii, Nintendo s’est
inspiré d’un manuel de stratégie des affaires de
Tupperware. Il a identi�ié des femmes ayant le
profil de « jeunes mamans » et leur a fourni tout ce
dont elles avaient besoin – les consoles de jeux, le
buffet… – pour organiser des parties de Wii et
Exemple d’action flash qui ne se
limite pas à une simple publicité�:
des salariés de Starbucks,
arborant des tabliers avec le
célèbre logo à la sirène, qui
offrent des tasses de cidre chaud
lors des froides journées d’hiver.
prendre contact avec d’autres mamans. Cela a occa-
sionné un bouche-à-oreille inattendu « entre ména-
gères » en ligne et hors ligne, au sein d’une popula-
tion qui ne prête normalement aucune attention
aux vidéos ou aux jeux électroniques.
La sphère tribale
Tandis que la sphère sociale s’appuie sur des ré-
seaux larges et diversifiés, la sphère tribale relève
d’un engagement social plus ciblé ; dans ce cas, les
professionnels du marketing utilisent ou même
créent chez le consommateur une forme d’identifi-
cation à des groupes. La publicité qui veut renforcer
le sentiment d’appartenance à une tribu doit
s’adapter aux spéci�icités et aux valeurs des per-
sonnes concernées ; prendre en compte leur besoin
d’exister, de s’exprimer et d’appartenir à une com-
munauté ; adresser un signal de reconnaissance
sociale, comme un marqueur de statut, et donner
du pouvoir à l’individu.
Prenons l’exemple d’une marque culte comme
Oakley, avec ses lunettes de soleil très performantes
ou ses vêtements, qui exploite tout particulière-
ment le levier du positionnement tribal. Non seule-
ment les clients portent des produits siglés Oakley,
mais ils af�ichent aussi le logo séparément, par
exemple, en collant des autocollants sur leurs voi-
tures. Utiliser le nom de la marque, indépendam-
ment du produit, c’est montrer que l’on fait partie
d’une tribu dédiée aux sports extrêmes et à l’excel-
lence dans ce domaine.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 115
L’EXPÉRIENCE HUMAINE, NOUVEAU LEVIER DE LA PUBLICITÉ
Yelp, comme d’autres sites en ligne similaires,
fait de cette dimension tribale un vecteur clé de
son projet entrepreneurial. L’entreprise rassemble
exclusivement des critiques déposées par des
consommateurs qui racontent leur expérience,
qu’il s’agisse d’un dîner au restaurant ou de la vi-
site d’un musée. Aujourd’hui, elle compte près de
33 millions de commentaires et revendique envi-
ron 84 millions de visiteurs uniques par mois.
Cependant, les princ ipaux producteurs de
contenu du site ne représentent pas un groupe
très large. En fait, de nombreux avis proviennent
de ce que l’entreprise appelle sa patrouille d’élite,
Les marques elles-mêmes
utilisent le langage pour être
associées à une action ou
à un attribut particulier, en
s’appropriant les mots d’une
manière nouvelle, comme
Facebook l’a fait avec «�ami�».
dont les membres sont invités à des événements
dans des restaurants, des discothèques, des mu-
sées, et sont célèbres pour leur affiliation à une
tribu. Leur fort sentiment d’appartenance fait
d’eux de puissants ambassadeurs de la marque,
grâce à un bouche-à-oreille élogieux concernant
Yelp, online et offline.
Starbucks aussi a effectué un important travail
de communication sur les médias sociaux pour
renforcer son identité tribale. Son initiative la plus
astucieuse a été récemment de rapprocher les uni-
vers online et offline, en remettant des marqueurs
de statut – des badges spéciaux de « barista » – à
des personnes devenues des « clients d’honneur »
de magasins Starbucks, en vertu du nombre d’avis
qu’elles avaient déposés sur Foursquare. Ces
badges donnent à leurs détenteurs le droit de cu-
muler des réductions.
La publicité de la sphère tribale ne se limite
bien sûr pas aux foules. Les marques de luxe ont
souvent recours à la publicité conventionnelle via
les médias de masse, mais comptent aussi et
surtout sur leurs clients pour diffuser le message
qui aura le plus d’impact possible. Hermès, Gucci
et Louis Vuitton, tous dépendent du désir des
116 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
consommateurs de montrer leur statut social
– leur appartenance à un groupe – en mettant en
valeur les logos et les noms des marques.
La sphère psychologique
C’est le domaine du langage, de la connaissance et
de l’émotion. Evidemment, dans ce cas, toute pu-
blicité �init par fonctionner, d’une manière ou
d’une autre. Mais les annonces optimales pour cet
univers sont celles qui sont conçues pour intro-
duire des mots, des expressions ou des émotions
dans l’inconscient du consommateur, qui vont ser-
vir de raccourcis à des concepts complexes, inspi-
rant soit un passage à l’action, soit des sentiments
positifs. Les principes sur  lesquels repose une pu-
blicité réussie dans le domaine de la psychologie
sont simples : fournir de nouveaux modes d’expres-
sion des idées, susciter l’émergence de nouvelles ha-
bitudes, orienter la réflexion et susciter l’émotion.
Ces publicités fonctionnent en général de l’une des
quatre façons suivantes :
Elles utilisent le langage pour façonner une image
qui représente la marque dans son ensemble. Elles
peuvent associer des mots ou des expressions cou-
rantes, comme Staples l’a fait avec « C’est simple »,
Apple avec « Pensez différemment » et Nike avec
« Just do it ». La devise de Nike est aujourd’hui syno-
nyme de la marque et est associée à l’objectif d’at-
teindre sa meilleure performance personnelle – en
d’autres mots, c’est à la fois une publicité et un fac-
teur de motivation. Les publicités de la sphère psy-
chologique peuvent aussi permettre aux marques
de s’introduire dans le langage courant, le plus sou-
vent sous la forme de verbes, comme « googliser »
(pour faire une recherche sur Google). Les marques
elles-mêmes utilisent le langage pour être associées
à une action ou à un attribut particulier, en s’appro-
priant les mots d’une manière nouvelle, comme
Facebook l’a fait avec « ami » (« friend ») et Twitter
avec « suivre » (« follow »).
Elles peuvent frapper fort avec des mots ou des
expressions dont on se souvient, comme Budweiser
avec « Whatssup ? » (« Quoi d’neuf ? ») ou Taco Bell
avec « Yo quiero Taco Bell » (« J’aime Taco Bell »), qui
ont pris vie aux yeux des consommateurs, renfor-
çant ainsi l’impact des messages à chaque fois qu’ils
étaient vus. Un nombre incalculable de consomma-
teurs américains prononcent chaque jour le slogan
de Verizon « Can you hear me now ? » (« Tu m’en-
tends maintenant ? ») pour des raisons purement
pratiques ; mais à chaque fois, ils renforcent la
notoriété de la marque et laissent entendre que
Verizon dispose du meilleur des réseaux.
 Comment intégrer
Elles cherchent à créer des habitudes. « Just do
it » pousse les consommateurs à courir tous les
de la publicité dans
jours ou à atteindre le meilleur d’eux-mêmes. Le « I
can’t believe I ate the whole thing » (« Je n’arrive
la vie quotidienne
pas à croire que j’ai mangé tout ça ») d’Alka-Seltzer Pour être efficace dans chaque sphère de l’expérience humaine,
a été conçu il y a des années pour pousser les une publicité doit être pertinente et apporter de la valeur.
consommateurs à utiliser son produit après
chaque repas pantagruélique.
Elles orientent la façon de penser. Depuis sa EXIGENCES
création, IBM a utilisé « THINK » (« PENSEZ ») pour
inspirer les salariés et diffuser ses valeurs dans le
POUR LA PUBLICITÉ EXEMPLES
reste du monde, tout comme l’a fait plus récem-
ment le magazine « The Economist » avec ses
slogans « Think responsibly » (« Pensez de façon Sphère publique
Là où nous passons d’un endroit ou d’une activité à l’autre
responsable ») et « Think someone under the table »
(« Pensez plus vite que votre voisin »). Le désor- • Etre pertinente dans son contexte • Les publicités de Zappos
mais célèbre « Don’t be evil » (« Ne faites pas le • Correspondre aux objectifs sur les caissettes de sécurité
mal ») de Google, qui avait été inclus dans sa bro- du consommateur des aéroports
chure d’introduction en Bourse, est devenu un • Répondre à un besoin • Les installations éphémères
• Etre engageante, convaincante de Charmin
mantra pour les entrepreneurs et les consomma-
et inédite • Les camions Rapid Responder
teurs – malgré un certain scepticisme quant à la
de Duracell
capacité de Google à respecter cette devise. Josh
James, le fondateur d’Omniture, une société de
webanalytics qui appartient désormais à Adobe, a
doté son entreprise d’un slogan très simple, Sphère sociale
« Think, go, do » (« Réfléchissez, foncez, agissez »). Là où nous interagissons les uns avec les autres
D’un point de vue cognitif, c’est à la fois inspirant
• Etre pertinente dans le contexte • Les codes des étiquettes
et pragmatique. Et Oneupweb, une société de ser- social du whisky Diageo
vices numériques dont l’objectif est de mettre en • Répondre à un besoin social • Shopycat de Walmart
contact des clients avec des marques de toutes les ou résoudre un problème social • Les parties Wii de Nintendo
façons ima ginables, fonctionne selon une • Faciliter les interactions sociales pour jeunes mamans
consigne sans équivoque : « Be relentless » (« N’ar-
rêtez jamais »). Elle  aussi fait la promotion de la
marque et oriente la  façon de penser.
Elles associent une marque à une humeur ou à Sphère tribale
Là où nous adhérons à des groupes afin d’exprimer notre identité
une émotion. Prenez l’exemple des frères Bert et
John Jacobs, qui faisaient du porte-à-porte pour • Répondre à des désirs individuels • Les produits et autocollants
vendre des tee-shirts dans les universités et lors d’expression de soi ou d’identité de marque Oakley
des �êtes de rue, avec un succès limité. Tout a • Envoyer un signal social ou servir • Les sacs Hermès, Gucci
changé quand ils ont créé une chemise arborant de marqueur de statut et Louis Vuitton
un personnage souriant, Jake, et un slogan : « La • Fournir une forme d’affiliation
vie est belle ». La chemise a immédiatement gé- • Valoriser l’individu
néré une réaction positive chez leurs amis. Au-
jourd’hui, Life is Good Inc. vend près de 900  mo-
dèles via un réseau de 4 500 magasins et de plus
de 100 revendeurs indépendants. Bien que ses
Sphère psychologique
Là où nous lions le langage à des pensées et à des sentiments spécifiques
distributeurs utilisent des formes classiques de
publicité, Life is Good Inc. ne communique qu’au • Fournir un nouveau moyen • «�Just do it�» de Nike
d’articuler des idées • «�C’est simple�» de Staples
moyen de son logo bien identifiable et de son slo-
• Identifier une marque à une action • Slogan et logo de Life is Good Inc.
gan affiché sur les produits. L’entreprise comme sa
ou à un attribut
publicité sont ancrées dans la sphère psycholo- • Lier un mot à un système de pensée
gique et font la promotion d’un état d’esprit, l’op- • Associer la marque à une émotion
timisme, en une phrase.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 117

L’EXPÉRIENCE HUMAINE, NOUVEAU LEVIER DE LA PUBLICITÉ
Se positionner
dans les sphères d’influence
Bien que les annonces publicitaires visant les quatre
sphères d’influence présentent des similitudes avec
les campagnes classiques, elles impliquent une
approche plus centrée sur le client que sur les médias.
Au lieu de cibler d’abord les médias à privilégier lors
d’une campagne – télévision, Web, mobile, écrans en
plein air – les professionnels du marketing devraient
commencer par déterminer comment la publicité
prévue peut s’intégrer dans la vie des consomma-
teurs en leur apportant une réelle valeur ajoutée et en
gagnant leur con�iance. S’engager dans une cam-
pagne classique devient alors moins pertinent. La
publicité centrée sur les sphères d’influence est
conçue pour établir une présence soutenue qui va du
simple support promotionnel à l’outil conceptuel.
Si les experts du marketing abusent
des outils à leur disposition, leur publicité
peut passer de «�présente et précieuse�»
à «�invasive et assimilable à du harcèlement
commercial�».
Les cinq étapes qui suivent offrent un cadre utile
pour appliquer ces idées :
1. Définir d’abord des objectifs du point de
vue du consommateur et non du publicitaire.
Souvent, les responsables du marketing ne par-
viennent pas à énoncer clairement leurs objectifs
stratégiques dès le début, ou bien les objectifs qu’ils
choisissent sont vagues, trop orientés médias ou
encore excessivement larges. Avec une stratégie
axée sur les sphères d’influence, avoir des objectifs
et des priorités clairs est plus important que jamais.
Est-ce que le but de la campagne est de se faire
connaître ? D’être reconnu ? De susciter l’achat ? De
renforcer la fidélité à la marque ?
2. Cibler la campagne afin de créer de la
valeur pour les consommateurs. Chacune des
sphères offre des atouts spécifiques ; choisir quelle(s)
sphère(s) privilégier dans le cadre d’un projet publici-
taire, au départ et au fil du temps, dépend du point
de  rencontre entre les objectifs du consommateur et
ceux de l’annonceur. Les sociétés qui appliquent ce
modèle ont découvert, par exemple, que la publicité
dans la sphère publique rend les consommateurs
118 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
plus sensibles à la marque, les amènent à tester le
produit voire à l’acheter, tandis que la publicité dans
la sphère tribale pousse le consommateur à l’achat, à
préférer une marque à une autre et renforce sa fidé-
lité (voir l’encadré « Choisissez la bonne sphère d’in-
fluence pour atteindre vos objectifs »).
3. Tester, écouter et ajuster les publicités
pour améliorer l’expérience client. Au même
titre que les stratégies publicitaires traditionnelles,
une approche fondée sur les sphères d’influence
nécessite d’être testée. Même dans la sphère appro-
priée, une campagne publicitaire peut être ineffi-
cace pour de multiples raisons. Par conséquent, il
est essentiel d’«écouter» les cibles visées par cette
campagne grâce aux outils technologiques dispo-
nibles – du suivi de leur comportement en ligne à
l’observation anthropologique des consommateurs
dans le monde réel, en passant par l’analyse des
commentaires sur les réseaux sociaux – et ajuster
tout cela en temps réel. Le système Beacon de Face-
book, qui alertait un cercle d’amis quand l’un de ses
membres faisait un achat en ligne, a provoqué une
réaction immédiate ; Facebook l’a rapidement retiré
au profit d’actions moins invasives, telles que des
publicités en ligne ciblées.
4. Identifier une stratégie de croissance. En
fonction des résultats obtenus ou d’objectifs qui
auront évolué au cours du temps, les experts du
marketing peuvent retirer la publicité d’une sphère
ou l’étendre à d’autres. Par exemple, une publicité
ef�icace dans la sphère sociale peut conduire une
communauté n’entretenant que des liens distendus à
agir peu à peu comme une « tribu » au sein de laquelle
les individus expriment leur identité via leur apparte-
nance à ce groupe. Au début, les clubs de moto BMW
ne regroupaient que des personnes entretenant de
vagues liens sociaux. Puis ce sont devenus des
groupes très soudés, assez proches de ceux des pro-
priétaires de Harley, qui sont fortement marqués par
 Choisissez la bonne sphère
d’influence pour atteindre
vos objectifs
Faible

Moyenne
Même si lancer une publicité dans n’importe laquelle
de ces quatre sphères peut servir les objectifs du marketing,
Forte
chacune d’entre elles exerce des niveaux d’influence
divers sur le comportement des consommateurs.

RÉACTION DU CONSOMMATEUR
Reconnaissance Essai Achat Préférence Fidélité
de la marque de marque
SPHÈRE
PUBLIQUE
SPHÈRE
SOCIALE
SPHÈRE
TRIBALE
SPHÈRE
PSYCHOLOGIQUE

leur identité tribale. De même, une campagne lancée
dans la sphère publique peut produire une associa-
tion de mots ou d’expressions dont l’impact sera
renforcé grâce à des publicités spéci�iquement
conçues au départ pour la sphère psychologique.
5. Chercher en permanence des moyens
d’actualiser le message. Les attitudes et les com-
portements des consommateurs évoluent à un
rythme accéléré. Les professionnels du marketing
doivent constamment évaluer la performance de leur
campagne et adapter leur approche en temps réel.
C’est fondamental, notamment pour la publicité dans
la sphère publique, où le message doit répondre à un
besoin, être adapté au contexte et créer de la valeur
dans le quotidien des individus. Mais cela s’applique
également à la publicité dans les trois autres sphères.
Par exemple, de nombreuses marques parviennent à
continuer à susciter le même intérêt dans la sphère
psychologique en renouvelant soit leur message (via
leur slogan et les promesses faites aux consomma-
teurs), soit leurs modes de traitement. Pensez au
nombre de fois où Coca-Cola a changé son logo et
ses slogans sans pour autant que la marque perde en
cohérence (contrairement à Pepsi). Réfléchissez
aussi à la façon dont les réseaux sociaux ou les com-
munautés de consommateurs évoluent au �il du
temps ; délivrer un message sans cesse actualisé est
essentiel pour  s’assurer qu’une campagne reste perti-
nente et de  qualité. Le slogan de Twitter, qui favorise
tout particulièrement les comportements tribaux, est
passé de « Tout un monde entre vos mains » à « Que
faites-vous ? » puis à « Suivez vos intérêts » au slogan
plus informatif mais aussi plus verbeux « Découvrez
ce que font en ce moment même les personnes et les
organisations qui vous intéressent ». 
À PROPOS
DE L’AUTEUR
BIEN QU’UNE PUBLICITÉ intimement liée à la vie des
Au moment de la
consommateurs soit moins intrusive que ses alter- rédaction de cet article,
natives conventionnelles, elle est néanmoins omni- l’auteur occupait
les fonctions suivantes�:
présente. C’est pourquoi, si les experts du marketing
abusent des outils à leur disposition, leur publicité Jeffrey F. Rayport est
peut passer de « présente et précieuse » à « invasive et consultant auprès de
grands groupes et
assimilable à du harcèlement commercial ». d’entreprises privées,
Ainsi, ils doivent non seulement obtenir la « per- spécialisés dans les
services de distribution,
mission » des consommateurs qu’ils approchent,
d’information et de
mais aussi les aborder avec un profond respect. La marketing. C’est l’un des
publicité dans les  sphères publique, sociale, tribale fondateurs d’Omnicom
University et le directeur
et psychologique ne fonctionne que lorsqu’elle est associé du cabinet en
bienvenue et utile. Dès qu’elle agresse les sens, stratégie digitale
MarketspaceNext.
envahit la vie privée, vise l’appât du gain de façon
inappropriée ou empiète sur la vie des consomma- La version originale de cet
article a été publiée en
teurs, ils la rejettent ou, pire, réagissent en s’y op- mars 2013 dans l’édition
posant violemment. américaine de HBR.

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 119

PUBLICITÉ ET
CRÉATIVITÉ,
QUAND ÇA PASSE
ET QUAND ÇA CASSE
Par Werner Reinartz et Peter Saffert.
Illustration: Alain Pilon

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 121

PUBLICITÉ ET CRÉATIVITÉ : QUAND ÇA PASSE ET QUAND ÇA CASSE
S
i vous demandez à un publicitaire ce
qui fait le succès d’une publicité, la
réponse que vous recevrez vous fera
sans doute penser au mantra de Ste-
phan Vogel, directeur de la création de
l’agence Ogilvy & Mather en Allemagne : «Rien n’est
plus efficace que la créativité en matière de publi-
cité. Elle reste gravée dans les mémoires et son effet
perdure. On atteint son objectif tout en réduisant les
investissements médias et on construit une commu-
nauté de fans... plus vite.»
Mais les publicités créatives réussissent-elles
mieux à persuader les consommateurs d’acheter que
celles qui se contentent de cataloguer tout simple-
ment les caractéristiques ou les atouts d’un produit ?
De nombreuses expériences menées en laboratoire
ont montré que les messages créatifs retiennent
mieux l’attention et induisent chez les consomma-
teurs des attitudes positives vis-à-vis des produits
commercialisés, mais il n’y a aucune preuve irréfu-
table attestant que ces messages exercent une in-
fluence sur le comportement de l’acheteur. De
même, il y a étonnamment très peu d’études empi-
riques établissant un lien entre les messages publici-
taires créatifs et les recettes réelles générées par les
ventes. Etant donné que les responsables produits et
les brand managers – sans oublier les agences qui
leur soumettent des projets lors des compétitions –
n’évaluent jamais de façon systématique l’efficacité
de leurs annonces publicitaires, la publicité créative
relève plus du coup de dés.
Nous nous sommes donc inspirés de la recherche
en psychologie de la communication pour dévelop-
per une méthode d’étude des consommateurs des-
tinée à évaluer leur perception de la créativité selon
cinq paramètres. Nous avons utilisé cette méthode
en analysant 437 campagnes de publicité télévisées
Choisir le bon modèle
Quand elles analysent la relation entre la créativité et l’efficacité de la
publicité, les entreprises utilisent généralement des matrices de projection
des ventes basées sur des analyses de régression conventionnelles. Nous avons
constaté, toutefois, que ce type d’analyse est problématique, car il suppose
que les effets des variables d’entrée (créativité et budget alloué, par exemple)
ne sont pas corrélés. En réalité, plus une annonce créative est diffusée
longtemps, plus ses retombées sur les ventes sont positives. C’est
pourquoi nous utilisons une matrice hiérarchique de prévision des ventes.
Les modèles hiérarchiques permettent de s’affranchir de ce problème en
imbriquant un modèle de régression dans un autre. Cela nous permet de voir
à la fois l’impact direct de la créativité sur les ventes et l’effet d’amplification
du budget, et ainsi de parvenir à une estimation globale plus précise
de l’influence de la créativité sur les ventes.
122 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
destinées à promouvoir 90 marques dynamiques
du secteur de la grande consommation en Alle-
magne entre janvier 2005 et octobre 2010. Nous
avons demandé à un panel de consommateurs en-
traînés à l’évaluation de juger le degré de créativité
des spots publicitaires et nous avons étudié les
liens entre les perceptions de ces spots et les
ventes des produits concernés. Les familles de pro-
duits que nous avons étudiées (laits pour le corps,
chewing-gums, cafés, boissons à base de cola et li-
monades, détergents, soins du visage, sham-
pooings, rasoirs et yaourts) appartenaient toutes à
des secteurs où la concurrence est féroce et les in-
vestissements publicitaires massifs.
Les résultats obtenus con�irment le bon sens
populaire selon lequel la créativité joue un rôle dé-
terminant : dans l’ensemble, les campagnes plus
créatives sont nettement plus efficaces. Nous avons
également constaté que certains paramètres de la
créativité influencent de façon beaucoup plus
importante le comportement de l’acheteur et que
les campagnes de nombreuses entreprises se
concentrent sur de mauvais paramètres. Il nous
semble par ailleurs qu’adapter le modèle de l’étude,
de façon à prendre en compte les préférences cultu-
relles et les motivations qui poussent les consom-
mateurs à acheter sur les différents marchés géogra-
phiques, peut s’avérer un bon moyen pour toutes
les entreprises d’améliorer considérablement leur
capacité à prédire l’ef�icacité potentielle de leurs
publicités créatives et, par conséquent, à faire des
investissements plus pertinents.
Qu’est-ce que la créativité�?
Pour définir les paramètres d’évaluation de la créa-
tivité, nous nous sommes référés aux ouvrages de
psychologie sociale et de psychopédagogie qui défi-
nissent la créativité comme une pensée non confor-
miste, c’est-à-dire comme la capacité de résoudre un
problème grâce à des solutions non conventionnelles
et sortant des sentiers battus.
Pionnier dans ce domaine, Ellis Paul Torrance, un
psychologue américain, a développé les tests de pen-
sée créative de Torrance («Torrance Tests of Creative
Thinking»), une batterie de mesures utilisées pour
évaluer la capacité des individus à adopter un mode
de pensée non conformiste dans le monde des
affaires et de l’enseignement. Torrance a noté les
réponses aux questions du test suivant cinq para-
mètres : l’éloquence, l’originalité, l’élaboration
(concept emprunté à Joy Paul Guilford, un autre
psychologue américain), ainsi que l’abstraction et ce
qu’il appelle le refus de tirer des conclusions hâtives.
L'I D É E E N B R E F

Des expériences
montrent que les
messages créatifs
retiennent mieux
l’attention et induisent
des attitudes positives
vis-à-vis des produits.
Mais aucune preuve
n’atteste que ces
messages exercent
une influence sur
le comportement
de l’acheteur.
Une nouvelle méthode
d’étude des consommateurs
s’attaque à ce problème
en évaluant leur perception
de la créativité selon
cinq critères�: l’originalité,
la flexibilité, l’élaboration,
la synthèse et la
valeur artistique.
Les auteurs ont appliqué
leur modèle à l’étude de
437 campagnes de publicité
télévisées destinées à
promouvoir 90 marques
dynamiques du secteur
de la grande consommation
en Allemagne.
Une analyse des
conclusions de l’étude
sur les ventes réalisées
a confirmé que,
généralement, plus
les campagnes
étaient créatives, plus
elles étaient efficaces.
Les résultats ont également
montré que certains
paramètres de la créativité
sont plus payants
que d’autres, et qu’ils
fonctionnent souvent
mieux quand ils sont
combinés.
Ces données suggèrent
que, en centrant
leurs campagnes sur
de mauvais paramètres,
de nombreuses entreprises
ne parviennent pas
à tirer le meilleur parti
de leurs investissements
publicitaires.

L’éloquence renvoie au nombre d’idées perti-
nentes formulées en réponse à une question comme
«Listez tous les usages possibles d’un trombone». Et
l’originalité mesure le caractère non conventionnel
ou unique des réponses.
L’élaboration se ré�ère à la quantité de détails
donnés dans une réponse. Et l’abstraction permet de
mesurer à quel point le pouvoir d’un slogan ou d’un
mot va au-delà de la simple dénomination de
quelque chose de concret. Le refus de tirer des
conclusions hâtives mesure la capacité d’un indi-
vidu à prendre en  compte différents facteurs quand
il traite l’information.
Au début des années 2000, les tests mis au point
par Ellis Paul Torrance ont été adaptés pour les
besoins de la publicité par Robert Smith, chercheur
en communication à l’université de l’Indiana, et ses
collègues. Ils ont modifié la définition de la créati-
vité comme suit : «Est créative une publicité qui
contient des éléments liés à la marque ou des élé-
ments “exécutionnels” différents, nouveaux, non
conventionnels, originaux, uniques, etc.» Leur but
était de mesurer la créativité en n’utilisant que les
facteurs les plus pertinents dans un contexte publi-
citaire. Ils ont défini cinq paramètres de créativité
publicitaire qui forment la base de notre enquête.
Originalité. Une annonce originale comprend
des éléments rares ou surprenants, ou qui sortent
des sentiers battus et ne sont pas courants. L’accent
est mis sur le caractère unique des idées ou des ca-
ractéristiques contenues dans l’annonce.
Une publicité peut s’écarter de la norme ou de la
réalité en mettant en œuvre des visuels ou des
discours uniques, par exemple. De nombreuses
campagnes publicitaires sont tout sauf originales :
un spot publicitaire archétypal vante les propriétés
d’un détergent en montrant une ménagère satisfaite
de sa  lessive qui lave plus blanc que blanc ; un autre
fait la promotion d’un parfum en affichant des man-
nequins à la plastique irréprochable ; un dernier
montre des voitures traversant des paysages magni-
fiques sans le moindre trafic routier à l’horizon.
Une des campagnes que nous avons étudiées,
pourtant, excellait en termes d’originalité. Elle re-
présentait de façon surprenante l’intérieur d’un dis-
tributeur automatique de boissons. Il s’agissait d’un
spot publicitaire de Coca-Cola baptisé «Happiness
Factory» («L’usine du bonheur»).
Flexibilité. Une publicité très flexible établira un
lien subtil entre le produit et ses nombreuses utili-
sations possibles. Par exemple, une publicité pour
la marque de café Jacobs Krönung, du groupe Kraft
Foods, diffusée en Allemagne en 2011 et 2012, mon-
trait un homme confronté à une série de travaux
ménagers (faire la vaisselle, coudre un bouton sur
une veste, couper un oignon en dés et faire le lit)
tandis qu’un groupe de femmes dégustaient en-
semble une tasse de café.
Elaboration. De nombreuses publicités
contiennent des détails inattendus ou transfor-
ment des idées simples au départ en situation plus
complexes, voire compliquées. Le spot publici-
taire des yaourts aux fruits Ehrmann, l’une des
marques leaders en Allemagne, en est un bon
exemple. Dans ce  spot, une femme mange un
yaourt et se lèche les lèvres avec la langue, qui
prend alors l’aspect d’une fraise (Ehrmann a réa-
lisé différentes versions de ce spot pour plusieurs
parfums), renforçant ainsi considérablement
l’idée de saveur fruitée du yaourt. Autre exemple,
le fabricant Wrigley, dans une pub pour son
chewing-gum baptisé 5 : un homme est plongé

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 123

PUBLICITÉ ET CRÉATIVITÉ : QUAND ÇA PASSE ET QUAND ÇA CASSE

Quelles combinaisons créatives sont les plus fructueuses�?

Combinés, les paramètres de la créativité ont des effets extrêmement variables. La combinaison la plus usitée, celle de la
L’efficacité relative dans le schéma ci-dessous représente l’augmentation des flexibilité et de l’élaboration, est l’une des
ventes obtenue grâce à une combinaison particulière au regard de l’efficacité moins efficaces. L’association la plus efficace,
moyenne. Les entreprises que nous avons étudiées ont utilisé les 10 combinai- mariant l’originalité à l’élaboration, a
sons de façon à peu près égale, ce qui laisse penser que de nombreuses un impact presque deux fois plus puissant.
entreprises ne tirent pas le meilleur parti de leurs investissements publicitaires.

Flexibilité Flexibilité Synthèse Flexibilité Synthèse

+ + + + +
Valeur artistique Elaboration Valeur artistique Synthèse Elaboration
MOINS EFFICACE
EFFICACITÉ RELATIVE EFFICACITÉ RELATIVE EFFICACITÉ RELATIVE EFFICACITÉ RELATIVE EFFICACITÉ RELATIVE
���% ���% ���% ���% ��%
UTILISATION UTILISATION UTILISATION UTILISATION UTILISATION
8,7% 11,6% 8,8% 9,4% 9,7%

Prévoir l’efficacité
dans un lit de petites billes métalliques qui rebon-
dissent sur sa peau pour traduire le picotement
d’une publicité
Pour évaluer le degré de créativité de votre campagne, demandez à un panel de
ressenti en mâchant ce chewing-gum. consommateurs de noter les publicités suivant chaque paramètre sur une échelle
Synthèse. Ce paramètre de la créativité consiste de 1 à 7, en tenant compte des questions ci-dessous (basées sur la théorie du
à associer ou à rapprocher des objets ou des idées chercheur en communication Robert Smith, ces questions sont censées présenter
normalement dissociés. Par exemple, Wrigley a dif- certaines zones de recouvrement). Le score de créativité global de votre
fusé une publicité où des lapins, parqués dans un campagne est égal à la moyenne des notes obtenues pour chaque paramètre.
enclos comme du bétail, sont nourris avec des ba-
En comparant les scores des différentes campagnes et en analysant le budget
et la stimulation des ventes correspondantes, vous pouvez améliorer votre
nanes, des baies et du melon et voient leurs inci-
capacité à prédire l’efficacité probable de vos publicités créatives et à réaliser
sives pousser comme des dragées de chewing-gum des investissements judicieux.
Juicy Fruit Squish. Le spot associe donc des objets
dissociés –  des lapins et du chewing-gum  – pour
créer la trame d’une histoire non conformiste.
Valeur artistique. Les publicités dont le degré Originalité
de créativité artistique est élevé contiennent des
• La publicité sort-elle
éléments discursifs, visuels, sonores ou esthétique- des sentiers battus�?
ment attrayants : elles sont produites suivant des • S’affranchit-elle des
standards de qualité élevés, leurs dialogues sont stéréotypes�?
pleins d’esprit, leur gamme de couleurs est originale • Est-elle unique�?
ou on se remémore facilement leur musique. COCA�COLA
Il arrive souvent que les consommateurs consi- �HAPPINESS FACTORY�
dèrent les publicités quasiment comme des œuvres
d’art plutôt que comme de vulgaires argumentaires
commerciaux. La publicité animée pour le yaourt
Fantasia de Danone, diffusée à la �in de l’année
2009, que nous avons étudiée, faisait partie de celles Flexibilité
qui ont obtenu les meilleurs scores en matière de • La publicité contient-elle
valeur artistique. Le spot montrait une femme flot- des idées menant d’un sujet
à un autre�?
tant sur un pétale à la surface d’une mer de yaourt
• Contient-elle des idées
Fantasia, entourée de fleurs chargées de fruits.
différentes�?
Dans notre étude, nous avons demandé à un pa-
• Passe-t-elle d’une idée
nel de consommateurs entraînés à l’évaluation de à une autre�?
noter les campagnes publicitaires diffusées à la télé-
JACOBS KRÖNUNG
vision allemande en fonction de chacun de ces pa- �UNE PAUSE CAF�
ramètres, sur une échelle allant de 1 à 7. Le score de

124 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

La flexibilité est un des
paramètres les moins efficaces,
qu’elle soit utilisée seule
ou en combinaison.
Originalité Originalité Elaboration
+ + + +
Flexibilité Synthèse Valeur artistique
EFFICACITÉ RELATIVE EFFICACITÉ RELATIVE EFFICACITÉ
��% ��% RELATIVE
UTILISATION UTILISATION ���%
9,8% 10,7% UTILISATION
10,5%
Elaboration
• La publicité contient-elle
de nombreux détails�?
• Exploite-t-elle des idées
élémentaires pour les rendre
plus complexes�?
• Contient-elle plus de détails
que prévu�?
YAOURT EHRMANN
� LA LANGUE FRAISE�
Synthèse
• Est-ce que la publicité relie
des objets généralement
dissociés les uns des autres�?
• Contient-elle des rapproche-
ments inhabituels�?
• Associe-t-elle des éléments
inhabituels�?
JUICY FRUIT SQUISH DE
WRIGLEY
�LE RANCH DE JUICY FRUIT�
Valeur artistique
• La publicité possède-t-elle
des propriétés visuelles
ou discursives distinctes�?
• Les idées prennent-
elles vie graphiquement
ou verbalement�?
• Sa production est-elle
artistique�?
FANTASIA DE DANONE
�VOYAGE DANS LA SAVEUR�
Bien que l’originalité ait un impact faible en soi sur
les ventes, elle semble jouer un rôle de catalyseur
très important, puisqu’elle apparaît dans trois des
quatre combinaisons les plus fructueuses.
Originalité Originalité
+
Valeur artistique Elaboration
PLUS EFFICACE
EFFICACITÉ RELATIVE EFFICACITÉ RELATIVE
���% ���%
UTILISATION UTILISATION
10,9% 9,9%
créativité globale de la campagne correspondait à la
moyenne obtenue. Nous avons ensuite cherché des
liens entre le score obtenu par chaque campagne,
son budget publicitaire et son ef�icacité commer-
ciale (pour une brève description des méthodes sta-
tistiques employées dans le cadre de notre étude,
voir l’encadré «Choisir le bon modèle»).
Ce que nous avons découvert
Notre étude nous a permis d’identifier une variation
spectaculaire du score de créativité globale selon les
campagnes. Le score moyen était de 2,98 (sur une
échelle de 1 à 7), le score le plus bas de   1, et le plus
haut de 6,2.
Seulement 11 des 437 campagnes ont reçu une
note globale supérieure à 5 (cinq d’entre elles
étaient des campagnes pour des boissons à base de
cola). A l’autre extrémité de l’échelle de notation, 10
campagnes ont obtenu un score global inférieur à
1,5. Nous avons constaté que les scores revêtaient
une grande importance. Un euro investi dans une
campagne de publicité très créative avait, en
moyenne, un impact deux fois plus positif sur les
ventes qu’un euro dépensé dans une campagne qui
ne l’était pas. Au départ, les retombées de la créati-
vité étaient relativement faibles, mais gagnaient
généralement en force au fur et à mesure du dé-
ploiement de la campagne.
Nous avons abouti à deux constatations intéres-
santes sur la façon dont la créativité dope les ventes.
Les différents paramètres exercent une
influence variable sur les ventes. Les entre-
prises ont une marge d’amélioration considérable
en termes de créativité de leurs campagnes publici-
taires. Par exemple, il arrive souvent que les types
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 125
PUBLICITÉ ET CRÉATIVITÉ : QUAND ÇA PASSE ET QUAND ÇA CASSE

de créativité privilégiés à l’heure actuelle par les combinaient plutôt que lorsqu’ils étaient envisagés
agences ne soient pas les plus efficaces pour stimu- isolément. Sur les 10 associations possibles, nous
ler les ventes. avons constaté que la combinaison la plus utilisée
Dans notre étude, nous avons quantifié l’impact –  flexibilité et élaboration  – soit près de 12% de
que chaque paramètre exerce sur les ventes. Bien toutes les combinaisons, était l’une des moins per-
que tous aient eu une influence bénéfique, l’élabo- formantes, avec un indice de 0,41 par rapport à la
ration était nettement le paramètre le plus puissant moyenne de toutes les paires établie à 1.
(1,32 rapporté à la créativité moyenne globale éta- Formant un contraste saisissant, l’alliance de
blie à 1), suivie de la valeur artistique (1,19). L’origi- l’élaboration et de l’originalité (soit près de 10% de
nalité (1,06) et la flexibilité (1,03) arrivaient loin der- toutes les combinaisons identifiées) avait presque
rière, la synthèse arrivant en queue de peloton, au deux fois plus d’impact sur les ventes (1,96), suivie
cinquième rang (0,45). Pourtant, l’étude montre de près par la combinaison de la valeur artistique
que les agences publicitaires utilisent l’originalité et et de l’originalité (1,89, soit près de 11 % de toutes
la valeur artistique davantage qu’elles n’ont recours les associations).
à l’élaboration. Probablement parce que les entre- Fait intéressant, l’originalité fait souvent partie
prises cherchent peut-être plus à faire preuve d’ori- des combinaisons les plus efficaces, ce qui suggère
ginalité quand elles essaient d’être créatives. que ce type de créativité joue un rôle de catalyseur
Nous avons aussi étudié les campagnes qui essentiel. Au fond, être original ne suffit pas et l’ori-
avaient obtenu un score au-dessus de la moyenne ginalité ne dope les ventes que si elle est associée à
sur au moins deux paramètres et nous avons d’autres paramètres créatifs. C’est peut-être en rai-
constaté que les retombées sur les ventes variaient son de son pouvoir de catalyseur que de nombreuses
encore plus nettement quand deux paramètres se entreprises utilisent l’originalité dans leurs cam-
pagnes publicitaires, bien que, prise isolément, son
efficacité soit médiocre.
L’usage de la créativité diffère suivant les
familles de produits. Les niveaux de créativité
Plus de créativité varient considérablement selon les familles de
en vaut-il la chandelle? produits, avec des notes comprises entre 2,62 pour
le shampooing et 3,6 pour les boissons au cola.
Si les publicités créatives peuvent inciter les consommateurs à acheter, est-ce
qu’une pincée de créativité en plus fait exploser les ventes�? Pas si sûr. D’après Pour le cola et le café, les annonceurs et les clients
l’étude que nous avons menée sur des publicités allemandes, l’efficacité relative ont tendance à favoriser des niveaux de créativité
d’un surcroît de créativité dans une campagne peut varier considérablement. plus élevés, alors que pour les shampooings, les
soins du corps et du visage, les campagnes mettent
Les familles de produits habituel- … et parmi les familles
l’accent sur l’utilisation réelle du produit, même si
lement associées à des publicités de produits associées à une
l’environnement est idéalisé. Peut-être parce qu’il
très créatives –��comme le café ou le créativité médiocre –��telles que
cola��– ne voient pas toujours leurs les détergents ou les laits pour le est encore important pour certaines familles de
ventes décoller parce qu’on a mis plus corps��– faire preuve de créativité n’est produits de démontrer factuellement leurs quali-
de créativité dans les campagnes… pas toujours une mauvaise idée. tés intrinsèques.
Lorsque les produits remplissent un rôle fonc-
IMPACT SUR LES VENTES* tionnel et satisfont des besoins de consommation
�,��% sans ambiguïté (nettoyage de vêtements à l’aide de
détergents, protection de la peau avec un lait pour
le corps), les approches peu orthodoxes ne sont
�,��% pas privilégiées. En revanche, lorsque les produits
sont faciles à appréhender, présentent des simili-
tudes ou renvoient à des préférences personnelles
�,��% (étancher sa soif avec une boisson gazeuse, par
–��,��% exemple, ou déguster une tasse de café), une ap-
RASOIRS, COLAS, SHAMPOOINGS, proche non conformiste peut s’avérer plus efficace
CAFÉ YAOURTS DÉTERGENTS
LAITS pour stimuler les ventes.
CORPORELS,
SOINS POUR Nous avons également cherché à savoir si in-
LE VISAGE vestir davantage dans la créativité était payant et
* IMPACT SUR LES VENTES D’UNE HAUSSE D’UN POINT DES SCORES DE CRÉATIVITÉ D’UNE CAMPAGNE PUBLICITAIRE �EN %�. nous avons constaté que cela dépendait totale-

126 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

ment de la famille de produits concernée. Comme
l’encadré «Plus de créativité en vaut-il la chan-
delle ?» le montre, dans les familles de produits où
la créativité est faible, un zeste de créativité sup-
plémentaire peut porter ses fruits : selon notre
étude, une hausse d’un point des scores de créati-
vité a fait progresser les ventes de 4% dans le cas
de campagnes publicitaires pour des shampooings
ou des détergents.
Toutefois, les ventes de laits pour le corps et de
soins du visage, où la créativité a tendance à être
médiocre, ont été fragilisées par un surcroît de créa-
tivité : elles ont chuté de près de 2%. Les familles de
produits où la créativité est forte présentent aussi
des variations. Consentir un effort d’investissement
supplémentaire dans la créativité peut faire grimper
les ventes de rasoirs et de café de près de 8%, mais
les ventes de colas et de yaourts ne feront que fré-
mir en augmentant de moins de 1%. Alors, avant de
lancer une prochaine campagne de repositionne-
ment qui risque de vous coûter une petite fortune,
assurez-vous de bien connaître la vulnérabilité de
votre produit à la créativité.
Mesurer l’efficacité d’une campagne
publicitaire
Notre étude a des implications importantes pour les
agences de publicité et les entreprises qui les en-
gagent. Les publicitaires peuvent utiliser des mé-
thodes comme la nôtre pour déterminer où dé-
ployer leurs énergies créatrices de la façon la plus
efficace. Les entreprises peuvent avoir recours à des
modèles pour estimer l’impact �inancier de leurs
investissements en termes de créativité.
Dans de nombreux cas, la plupart en fait, les en-
treprises se rendront compte qu’elles n’investissent
pas suf�isamment dans la créativité. Notre re-
cherche montre clairement que les approches
conservatrices adoptées pour de nombreuses fa-
milles de produits font perdre de l’argent aux entre-
prises. Augmenter les investissements s’avère géné-
ralement judicieux : des annonces créatives plus
efficaces permettront de  réduire de façon significa-
tive d’autres lignes du budget publicitaire.
Supposons, par exemple, qu’une société prévoie
de diffuser à la télévision deux campagnes : la cam-
pagne A affiche un score de créativité de 3, et son
budget de diffusion TV est de 500  000 euros par
semaine ; la campagne B affiche un score de créati-
vité de 3,5, mais, parce que son coût de création est
plus élevé, la société prévoit de dépenser seulement
400  000 euros par semaine pour le temps d’antenne
(la société réalise des évaluations de la créativité en
demandant à des panels de consommateurs d’éva-
luer les projets de campagne et les story-boards
suivant les cinq paramètres cités plus haut.)
Après avoir entré les scores et les budgets dans
une matrice hiérarchique de prévision des ventes
(pour cet exemple hypothétique, nous avons utilisé
les données de notre étude), la société estime que,
dans le cas de la campagne B (celle qui affiche un
score de créativité de 3,5), l’impact sur les ventes
sera de 1,07 % plus élevé la première semaine de dif-
fusion du spot à la  télévision que dans le cas de la
campagne A. Les semaines suivantes, l’écart se
creuse et passe à 1,93% (semaine 2), puis à 2,63%
(semaine 3) et, enfin, à 3,19% (semaine 4), grâce à
l’effet de report, au phénomène de reconnaissance
des clients et à leur fidélisation. De cette façon, en
réaffectant à la création une partie du budget alloué
à l’achat de temps d’antenne, on renforce l’efficacité
de la publicité. En fait, la matrice montre que l’en-
treprise pourrait ramener ses dépenses de passage à
l’antenne à 330  000 euros, avant que l’impact néga-
tif de temps réduit d’antenne n’ait dépassé l’effet
positif de la créativité.
Les entreprises peuvent également utiliser une
méthode d’étude pour évaluer l’impact de certains
choix créatifs. Imaginons que vous deviez travailler
sur un produit comme le café et que vous ayez à
choisir entre deux projets de publicité tous deux
notés 4 sur l’échelle de la créativité et dotés chacun
d’un budget de temps d’antenne hebdomadaire de
400  000 euros. La campagne C met l’accent sur
l’élaboration et l’originalité, tandis que la campagne
D est bâtie autour de la valeur artistique et de la
synthèse. Nos conclusions suggèrent que la cam-
pagne C constituerait la meilleure option, car cette
combinaison de paramètres créatifs produit un effet
sur les ventes trois fois plus efficace que celle utili-
sée dans la campagne D.
LA CRÉATIVITÉ dans la publicité n’est pas facile à
concevoir et à mettre en œuvre. Et ses effets sur les
À PROPOS
ventes demeurent encore largement mesurables DES AUTEURS
uniquement a posteriori. De plus, vouloir faire éva- Au moment de la
luer le degré de créativité d’une campagne avant sa rédaction de cet article,
les auteurs occupaient
diffusion à la télévision par un «focus group» de
les fonctions suivantes�:
consommateurs peut être tout à fait inapproprié,
voire constituer une erreur de ciblage. Néanmoins, Werner Reinartz est
professeur et Peter Saffert
les entreprises peuvent se servir d’un modèle est chargé de recherche
comme le nôtre et le combiner à des données de à l’université de Cologne,
en Allemagne.
base fiables, afin d’étayer le processus de création et
d’évaluation des concepts publicitaires. En procé- La version originale de
cet article a été publiée
dant ainsi, elles peuvent faire bon usage de bien plus en mars 2013 dans l’édition
de la moitié de leur budget publicitaire. américaine de HBR.
Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 127
 L’ÉTAT DE LA QUESTION
COMMENT UNE VIDÉO
DEVIENT�ELLE VIRALE�?
La version originale de cet article a été publiée en septembre 2015 dans l’édition américaine de HBR.
Une vidéo virale, c’est le rêve de tous les
marketeurs. Elle représente la meilleure
façon de se différencier sur la Toile. Des études
montrent que les personnes qui regardent
du contenu partagé plutôt que des vidéos
qu’elles découvrent en surfant prescrivent et
achètent beaucoup plus de produits que
ceux qui tombent par hasard sur du contenu.
Mais qu’est-ce qui fait qu’on s’emballe
pour une vidéo alors que d’autres ne suscitent
pas de réactions�?
Unruly, une agence spécialisée dans les
technologies de marketing, apporte une
réponse. Son analyse de 430 milliards
de vues de vidéos et de 100�000 données de
consommateurs révèle les deux moteurs
les plus puissants du succès viral�: la réaction
128 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017
psychologique (comment le contenu nous Dans «�Puppyhood�», une
vidéo produite par BuzzFeed
touche) et la motivation sociale (pourquoi on pour le produit Puppy Chow
veut le partager). Plus l’intensité de l’émotion de Purina (aliments pour
suscitée par le contenu sera grande, plus animaux domestiques), un
homme adopte un chiot et
les gens auront tendance à le partager apprend à vivre avec, comme
–�la réponse du Web au bouche-à-oreille, la si c’était un colocataire.
façon la plus efficace de faire de la pub.
Nous explorons ici ce qui rend un contenu
partageable, en utilisant l’analyse faite par
Unruly de la vidéo «�Puppyhood�» de Purina,
vidéo qui a récolté 5 millions de vues en
six semaines après son lancement en mai 2015.
Nous notons aussi, à partir des observations
d’Unruly, qu’une minorité de personnes
sont responsables de la grande majorité des
partages et que la plupart des partages se
produisent peu après le lancement d’une vidéo.
POURQUOI LES GENS PARTAGENT�: LA MOTIVATION SOCIALE
Unruly a identifié �� motivations du partage social. Les meilleures vidéos
révèlent une grande diversité de motivations. Regardons les motivations
sociales avancées par les visionneurs de «�Puppyhood�». La recherche de
réaction des autres était très importante, mais les trois quarts des
visionneurs ont trouvé d’autres bonnes raisons de la partager.
LA RÉACTION ÉMOTIONNELLE
La plupart des gens pensent que l’humour est la raison principale du
partage, mais il s’agit d’une réaction difficile à provoquer et spécifique
selon les cultures. Les entreprises devraient essayer de susciter une
multiplicité de réponses positives afin d’être sûres que le contenu fasse
écho. Encore une fois, plus une réaction est intense, mieux c’est.

LE TOP 4 DES ÉMOTIONS POSITIVES

SUSCITÉES PAR LA VIDÉO ��PUPPYHOOD��
BIEN C

CHALEUR
58% JOIE
OMMU

56%
EX

N
PR

IO
CT
ES

A
SI

RÉ
ON

DE
IN

HE
DI

RC
VI

E
DU

CH
EL

LANCEU RE
LE

R DE DIA
LOGUE HILARITÉ
31% LE TOP 4 DES ÉMOTIONS NÉGATIVES

PS PASS
EM SO ION
DUT CI PART
R AL AGÉE
S L’AI DA
SURPRISE
AN 10%
RED NS
É

ÊT
NCH

LA CONFUSION
TÉ
RI

VR 8%
TO

BRA

AI MÉPRIS
UTILITÉ
AU

E 8%
VI
E

E
’AIR
IR

DÉGOÛT
FA

IR L

4%
SOCIAL

COLÈRE
AVO

1%
E

� RECHERCHE DE RÉACTION À LE DIRE À MES AMIS��

��JE VEUX VOIR CE QU’EN PENSENT
MES AMIS��
� PASSION PARTAGÉE ��ÇA ME
PERMETTRA DE ME CONNECTER
AVEC MES AMIS AUTOUR D’UN
INTÉRÊT COMMUN��
� SOCIAL DANS LA VRAIE VIE
� JE POURRAI ENTRER EN RELATION
AVEC MES AMIS HORS LIGNE �
� UTILITÉ SOCIALE � ÇA POURRAIT
ÊTRE UTILE À MES AMIS��
� AVOIR L’AIR BRANCHÉ
��JE VEUX ÊTRE LE PREMIER
� FAIRE AUTORITÉ ��JE VEUX
MONTRER MON SAVOIR��
� ÊTRE DANS L’AIR DU TEMPS LE BON TIMING EST ESSENTIEL
��ÇA PARLE D’UNE TENDANCE OU
D’UN ÉVÉNEMENT ACTUEL�� Plus une vidéo générera de partages dans les deux jours suivant son
lancement, plus son «�pic viral�» sera haut, et plus le nombre de
� LANCEUR DE DIALOGUE partages sera important. Les professionnels du marketing devraient
��JE VEUX COMMENCER UNE
CONVERSATION EN LIGNE��
envisager de faire des campagnes d’anticipation afin de maximiser leur
visibilité durant ce créneau.
� EXPRESSION INDIVIDUELLE Le jour de lancement fait aussi une différence�: la plupart des
��ÇA RACONTE QUELQUE CHOSE
DE MOI��
partages se font le mercredi (jour optimal), le jeudi et le vendredi.
� BIEN COMMUN ��C’EST POUR UNE
2015
BONNE CAUSE, ET JE VEUX RENDRE
SERVICE�� ��,�%

LES � SUPER PARTAGEURS � MÈNENT LA DANSE

Environ ��% des utilisateurs Internet partagent des vidéos au moins une fois
par semaine, et presque �% en partagent quotidiennement. Les entreprises
devraient trouver des moyens d’atteindre ces «�super partageurs�»
responsables de plus des quatre cinquièmes de l’ensemble des partages. 2013
��,�%

SUPER PARTAGEURS
��,�%

PARTAGEURS NORMAUX JOURS

��,�% LA ZONE IDÉALE

Printemps 2017 - Hors-série LE MUST - Harvard Business Review 129

Le travail d’une vie
Marc Newson a étudié la joaillerie dans
son Australie natale, avant de concevoir des
produits pour quelques-unes des plus grandes
sociétés du monde. Il a imaginé par exemple
les intérieurs des A380 de la compagnie Qantas,
des bateaux Riva ou des bouteilles de Dom Pérignon.
Nomade convaincu, il travaille maintenant à temps
partiel chez Apple, où son ami Jony Ive, «�pape�» du
design, est son patron. Interview: James de Vries

HBR: Comment avez-vous appris à naviguer

dans l’univers des grands groupes �?
Marc Newson: Cela a été un processus évolutif.
Curieusement, les grands groupes peuvent être
les clients les moins satisfaisants et les moins
intellectuellement exigeants, parce que vous ne
travaillez pas avec une personne, mais avec une
société. Ou, si vous travaillez avec une personne,
il se peut qu’elle ne soit là que pour un certain temps.
Les meilleures relations que j’ai eues avec de
grandes entreprises, c’est quand j’avais directement
accès au P�DG.

Comment trouvez-vous du temps pour le travail

créatif�? Il me suffit de m’enfermer chez moi,
littéralement. Je conçois 85% de ce qui sort de mon
atelier, parce que c’est la partie de mon travail
que j’aime. J’ai essayé par le passé d’avoir d’autres
designers, mais les clients veulent s’engager avec
moi, et c’est devenu l’une des caractéristiques
de la manière dont je travaille.

Vous semblez encore très ancré dans l’artisanat.

Pourquoi�? Les limitations qui vous sont imposées
si vous devez faire les choses de façon analogique
favorisent la créativité. Quand vous avez des options
infinies en termes de réalisation de prototypes en 3D,
cela ouvre tout simplement trop de possibilités.
Un grand nombre de mes produits ont été suscités
par ma capacité à parvenir à un certain résultat avec
les ressources dont je disposais.

Que vous ont appris vos voyages�? Que le design est

une activité créative internationale et sans frontières.
Contrairement à la musique ou au cinéma, le design
n’a aucune spécificité géographique.

Comment travaillez-vous avec Jony Ive�? Nous nous

asseyons, nous discutons et nous faisons des croquis
ensemble. Ce qui nous anime, c’est en grande partie
un sentiment d’insatisfaction. Il n’y a pas besoin de
chercher très loin pour se rendre compte que les
PHOTO: TREVOR RAY HART

choses pourraient être beaucoup mieux, et la raison

pour laquelle ce n’est pas le cas, c’est que personne
n’y a suffisamment réfléchi.

La version originale de cet article a été publiée en janvier-février 2015 dans l’édition américaine de HBR.

130 Harvard Business Review - Hors-série LE MUST - Printemps 2017

 NUMÉRO COLLECTOR

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