Formation

Management de Projet

Animée par
Monsieur par JAMAL ACHIQ

10 et 11 novembre 2011
 Présentation rapide

 Jamal Achiq

 Formateur – consultant sur le management de projet

et MS Project

 Certifié sur le management de projet avec MS Project (IIL)

 Formation: ENSAE de Paris, et MBA (CASS University, Londres)

 Expérience: management de projet, formation et conseil,

finance

2
 Déroulement

 Approche interactive: questions / réponses

 Alternance théorie / pratique

 Travail en groupe: exercices et études de cas

 Évaluation à chaud

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 Contenu

Vue d’ensemble sur le management de projet

 Définitions
 Les phases du management de projet
 Les domaines de connaissances
 Les acteurs d’un projet

Les phases du management de projets

 Initiation
 Planification
 Exécution,
 Surveillance et maîtrise
 Clôture

Études de cas et exercices

4
Management de projet
Vue d’ensemble
 Rôle des projets dans les organisations

Mission et vision

Objectifs et planification
stratégiques

Programmes

Projet 1 Projet 2 Projet 3

6
 Des projets pour atteindre les objectifs stratégiques
(Alignement stratégique)

Objectifs stratégiques
Projet 2
Projet 1

Projet 3

État actuel
Projet 4

7
 Intérêt croissant pour
le management de projet

Besoins croissants en:

 Chefs de projets compétents
 Collaborateurs avec des compétences en management de projet
 Méthodes efficaces de management de projets

Pour plusieurs raisons:

 De plus en plus de projets à réaliser pour faire face aux changements
fréquents
 Des projets de plus en plus complexes
 Taux d’échec assez élevé

8
 Evolution du taux de réussite des projets

Résultats d’une étude sur 30 000 projets IT

1994 2003
Tx moyen de dépassement de 222% 63%
délai

Tx moyen de dépassement de coût 189% 49%

Taux de succès 16% 28%

(respect du délai, coût, périmètre)
Source: Standish Group International – CHAOS Chronicles, 2003

Le taux de réussite a presque doublé en 10 ans

9
 Causes d’échec des projets

Parmi les causes les plus importantes:

 Inadéquation de la méthodologie de management de projet

 Chef de projet inapproprié
 Contraintes et exigences irréalistes
 Ressources insuffisantes
 Communication déficiente
 Management insuffisant des risques

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 Standards du management de projet

Standards développés essentiellement par des associations

professionnelles:

 Échanges d’expériences entre professionnels du management de projet

 Développement de guides méthodologiques de management de projet

 Promotion de « bonnes pratiques » du management de projet

 Certifications

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 Organisations professionnelles en management de projets

 Project Management Institute (PMI)

 La plus importante organisation professionnelle en management de projet
 Créée en 1969 aux USA
 Des centaines de milliers de membres, et certifications PMP (2009)
 Corpus de connaissance: Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
 Le PMBOK est révisé tout les quatre ans. Dernière version: PMBOK Guide 2008

 Association for Project Management (APM)

 Créée en 1972
 Une quinzaine de milliers de membres, essentiellement en Grande Bretagne
 Corpus de connaissance: APM Body of Knowledge
 Promotion de la méthode Prince2

 International Project Management Association (IPMA)

 La plus anciennes des associations, basée en Suisse
 Quelques dizaines de milliers de membres

 Au Maroc: Association Marocaine de Management de Projet (AMMP)

Info.ammp@gmail.com www.ammp.ma

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DEFINITIONS
 Qu’est-ce qu’un projet?

Définition selon le PMI (Project Management Institute):

Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un
produit, un service ou un résultat unique

Autre définition (Wysocki):

Un projet est une séquence d’activités uniques, et reliées entre elles:
 Dont le but est d’atteindre un objectif déterminé.
 À réaliser à l’intérieur d’un cadre temporel (délai),
 Dans la limite d’un budget
 En respectant des spécifications précises (périmètre, qualité).

14
 Programme et Portefeuille de projets

Programme (Définition du PMI):

Un programme est un groupe de projets connexes dont le management est
coordonné afin d'en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant isolément.
Les projets d’un même programme ont un certain lien entre eux; par exemple:
 Objectifs complémentaires
 Échéance commune

Portefeuille (Définition du PMI):

 Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes (ainsi que
d'autres travaux) qui sont regroupés pour faciliter leur management
dans la poursuite d'objectifs stratégiques de l'entreprise.
 Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement
interdépendants ni en relation directe

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 Cycle de vie du projet
et cycle de vie du produit

Coût, travail Production,

ventes

Temps

Projet Produit

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 Qu’est-ce que le management de projet?

Définition selon le PMI (Project Management Institute):

 Le management de projet est l’application de connaissances, compétences,
outils et techniques aux activités d’un projet afin d’en respecter les exigences
 Les processus de management de projet sont groupés en : initiation,
planification, exécution, surveillance et maîtrise, et clôture.

Autre définition (Wysocki)

Le management de projet:
 Consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un
projet,
 Pour atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les
spécifications prédéfinies (paramètres du projet)

17
 Méthodologie
de management de projet

Le management de projet est une combinaison de:

1. Découpage en phases (ou groupe de processus du

management de projet)

2. Application d’une démarche: méthodes, outils et canevas

pour la gestion de chacune de ces phases

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 Phases du management de projet

Planification
Exécution
initiale

Surveillance
Initiation Replanification
& maîtrise

Clôture

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 Importance de la phase de planification

Une bonne planification permet:

• D’anticiper et de traiter les problèmes et les risques
• Afin que le projet soit réalisé dans le respect des contraintes

Difficultés

Bonne
planification
Mauvaise
planification

Durée du projet

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Domaines de connaissance du management de projet
(selon PMI)

Intégration (approche intégrée, management général, coordination)

Base Accompagnement

Contenu (périmètre) Qualité

Coûts Ressources humaines

Délais Risques

Communications

Approvisionnements

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 Importance d’une approche intégrée (systémique)

L’ignorance des effets et feed-backs à long terme, peut conduire à des

conséquences inattendues

22
 Élaboration d’une méthodologie de gestion de projet
(Processus de gestion de projet selon le PMI: PMBOK)

Initiation Planification Exécution Surveillance & Clôture

maîtrise
Intégration     

Contenu  

Délais  

Coûts  

Qualité   

Ressources   
Humaines
Communications   

Risques  

Approvisionnement    

Chaque coche représente un ou plusieurs processus concernant:

 Une phase du management de projet (colonnes du tableau)
 Un domaine de connaissance du management de projet (lignes du tableau)

23
 Processus de management de projet selon le PMI: PMBOK 2008
Initiation Planification Exécution Surveillance et maîtrise Clôture

Intégra- Charte du projet Plan de management du projet Diriger et piloter •Surveiller & maîtriser travail Clore le
tion l’exécution du projet •Maîtriser les modifications projet

Contenu •Recenser les exigences du projet •Vérifier le contenu

•Définirle contenu •Maîtriser le contenu
•Structure de découpage du projet

Délais •Identifier lesactivités Maîtrise de l’échéancier

•Séquencer les activités
•Estimer les besoins en ressources

•Estimer les durées

•Élaborer l’échéancier

Coûts •Estimerles coûts Maîtrise des coûts

•Budgéter

Qualité Planifier le qualité Mettre en œuvre Mettre en œuvre le contrôle

l’assurance qualité qualité

RH Planifier les ressources humaines •Constituer l’équipe

•Développer l’équipe

•Diriger l’équipe

Communi Identifier parties •Planification des communications •Diffusion

de l’information Établir rapport d’avancement
-cation prenantes •Manager les parties
prenantes
Risques •Planifier le management des risques Surveillance et maîtrise des
•Identifier les risques risques
•Analyse qualitative des risques

•Analyse quantitative des risques

•Planifier les réponses aux risques

Approvisi Planifier les approvisionnements Réaliser les approvisionts Administrer approvisionts Clore
onnement approvis.
 Acteurs d’un projet

Comité de Pilotage (yc Client ou Sponsor)

Bureau de projets Direction de Projet

(Project Office)

Chef de Projet

Participants externes
Participants internes (Sous-traitant, partenaire)

Équipe de projet

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 Comment gérez-vous vos projets?

Travail en groupe:

Citez les activités de gestion de projet depuis l’initiation jusqu’à la

clôture

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Les phases du management
de projet
 Trajectoire d’un projet

1- Planification stratégique de l’entreprise

2- Recherche
 Idées de projet
 Formulation: définition sommaire des coûts, profits, ressources nécessaires, et planning
 Vérification de l’alignement stratégique
3- Analyse et évaluation
 Estimation détaillée des coûts et profits du projet
 Estimation du risque du projet
 Évaluation du taux de rendement du projet, ou de la valeur qu’il apporte à l’entreprise
4- Décision de réalisation du projet

5- Management du projet
 Initiation (Démarrage, Définition)
 Planification (contenu, budgets, ressources, délais, …)
 Exécution, surveillance et maîtrise
 Clôture et Post évaluation: quels problèmes rencontrés et quels
enseignements tirés

6- Suivi des résultats générés par le projet: comparaison performance - prévisions

28
1- Phase d’initiation
 Phase d’initiation du projet

Terminologie:
 Démarrage (PMI)
 Définition
 Conception

Finalité de la phase d’initiation :

 Développement d’une compréhension commune du projet (par
l’initiateur et le réalisateur du projet)
 Clarification des objectifs du projet, et délimitation de son périmètre
 Autorisation formelle de la réalisation du projet

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 Recueil du besoin

Ce qui est Ce qui est réalisé

formalisé Cahier
Réalisation
des charges

Manque Besoin Heureux

explicite
hasard

Problème réel

Ce qui est demandé

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 Recueil du besoin et clarification des objectifs
(délimitation du projet)

Processus itératif en 4 étapes:

 Requête: une demande est effectuée par le client
 Clarification: le fournisseur et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête
 Réponse: le fournisseur propose une solution au client
 Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, puis donne son accord ou formule
une nouvelle requête

Clarification de la requête
(entre client et fournisseur)

Requête
du client Réponse du
fournisseur
Accord du
client

Résultat: objectifs clairement définis pour répondre aux besoins réels

du client (pas nécessairement les besoins exprimés)

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 Le recueil du besoin
Recommandations

 Ecouter; écouter; écouter

 Prendre des notes
 Reformuler
 Ne pas juger, ne pas critiquer
 Ne pas interpréter
 Faire valider par l’utilisateur ce qu’on a compris

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 Charte du projet

Résultat:
« Charte du projet » ou « Document de définition du projet »
Finalités de la « charte du projet »:
 Compréhension des exigences du client
 Documentation du contexte du projet, sa justification et ses objectifs
 Information de l’ensemble des parties prenantes du projet
 Désignation du chef de projet (s’il n’a pas été identifié plus tôt)
 Document de référence pour les phases ultérieures
 Autorise formellement le projet

Éléments nécessaires pour élaborer la « charte du projet »:

 Cahier des charges (Énoncé des travaux du projet):
 description narrative des produits ou services que le projet doit réaliser,
 fourni par l'initiateur ou le commanditaire du projet
 Pour les projets externes: un document d'offre, ou un contrat

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 Charte du projet:
Un modèle
N° du projet Nom du projet Chef de projet
Contexte du projet: Description de l’opportunité ou du problème/ Justification du projet

But: Résultat final du projet (livrable final)

Objectifs: Décomposition plus fine du but (livrable final) du projet

Exigences du produit (ou service, résultat): normes, spécifications, caractéristiques et fonctionnalités

du produit qui résultera du projet

Estimations de coûts, et de délais: 1ères estimations sommaires de coûts et de délais

Organisation du projet:
Client: destinataire du résultat du projet
Sponsor ou promoteur du projet: personne ayant un pouvoir de décision, et la capacité de débloquer des situations
qui dépassent le chef de projet
Chef de projet: responsable de la réalisation des objectifs du projet
Autres parties prenantes: Parties ayant un intérêt dans la réalisation du projet. Parties affectées par, ou ayant une
influence sur, le projet
Équipe du projet: membres déjà identifiés

Hypothèses, contraintes et risques :

Approche de management de projet: méthodes, outils, processus, canevas à utiliser pour le

management du projet

Document préparé par: Date: / Validé par: Date:

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 Contenu de la « charte du projet »

Principales composantes :
 Contexte du projet: Description du problème/opportunité
 But du projet
 Objectifs du projet
 Exigences et caractéristiques du produit ou service
 Estimations des délais et des coûts
 Le chef de projet affecté et son niveau d'autorité
 Parties prenantes et leur influence
 Contraintes, risques et hypothèses

Annexes possibles:
 Analyses financières
 Analyse des risques

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 Contexte du projet

Justification du projet:
 Réponse à une opportunité ou un problème
 Exemples de problèmes ou opportunités:
 Demande d’un client (Interne ou externe)
 Évolution du marché (nouveaux marchés, nouveaux concurrents)
 Changement (Législation, technologie)

Analyses à effectuer:
 Alignement stratégique
 Faisabilité et rentabilité

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 But et objectifs du projet

But du projet:
 Le résultat final du projet, permettant de résoudre le problème posé
 Un but unique: Le livrable final du projet
 Référence pour délimiter le projet (questions relatives au périmètre du
projet)
 Clair et compréhensible (Langage courant au lieu du jargon
professionnel)
 Succinct

Objectifs du projet:
 Décomposition du but en un ensemble d’objectifs
 Composantes du livrable final
 Objectifs nécessaires et suffisants pour atteindre le but:
 La somme des objectifs = le but du projet
 Vérifier s’il y a des objectifs hors des limites du but du projet

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 Hypothèses – Contraintes – Risques

Hypothèses
Des hypothèses sont souvent faites à propos de ce qui n’est pas totalement maîtrisé:
• Dates de livraison de matériaux ou d’équipements
• Dates d’achèvement de travaux sous-traités
• Signature, à une date donnée, d’un contrat avec une partie externe
• Disponibilité à temps d’une ressource rare
Contraintes
Les contraintes limitent (ou imposent) les actions de l’équipe de projet:
• Triple contrainte: coût – délais – qualité
• Technologie (utilisation d’une technologie particulière)
• Réglementation
• Directives de la hiérarchie
Risques
Un risque est un certain événement futur qui, en cas de survenance, peut avoir un
impact sur l’atteinte des objectifs du projet:
• Non disponibilité d’une ressource clé
• Non respect des délais par des sous-traitants
• Intempérie

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 Sources des Hypothèses – Contraintes – Risques

Les Hypothèses, Contraintes et Risques proviennent de facteurs

pouvant limiter l’atteinte des objectifs:
 Facteurs techniques ou financiers
 Compétence dans les technologies utilisées
 Changement technologique rapide
 Disponibilité des moyens financiers nécessaires
 Facteurs relationnels
 Importance des bonnes relations entre les parties prenantes
 Facteurs culturels:
 Le projet est-il cohérent avec la culture (pratiques) de l’entreprise?
 Facteurs environnementaux
 Ce qui est externe au projet
 Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du marché, etc.
 Interaction avec l’environnement (impact sur et de l’environnement): La solution
pour atteindre le but, suppose-t-elle l’inexistence de réaction externe? (du
personnel, des clients, des concurrents)

40
 Charte du projet:
Un exemple

Nom du projet: déménagement de la société ABC

Contexte:
La société ABC est en phase de développement rapide, et a besoin de nouveaux
locaux plus spacieux et modernes permettant de réunir l’ensemble du personnel,
et d’améliorer les conditions de travail
But:
Déménagement de la société ABC de son siège actuel aux nouveaux locaux
Objectifs:
 Déménager l’ensemble du personnel
 Déménager le matériel et mobilier
Exigences du produit, service, ou résultat:
Les nouveaux locaux doivent:
 Être situés dans un rayon de 10 Km du centre de la ville
 Être suffisants pour un maximum de 300 personnes,
 Comprendre un espace ouvert de travail
 Comprendre 200 places de parking

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 Charte du projet:
Un exemple (suite)

Organisation :
 Client: DG
 Sponsor: DGA
 Autres parties prenantes: L’ensemble de la société ABC
 Équipe initiale du projet: Personnes clés affectées au projet, Certains membres déjà identifiés
Contraintes:
 Le déménagement doit être achevé avant 30/06
 Le coût du déménagement ne doit pas dépasser le budget alloué
 Les perturbations aux opérations courantes de la société doivent être minimisées
 La clientèle doit être capable de contacter la société à tout moment pendant le déménagement
 Le déménagement doit avoir lieu pendant un week-end
 Le personnel doit être consulté avant le choix définitif des nouveaux locaux
Hypothèses:
 Le marché et la société continueront à croître au rythme actuel
 La signature du contrat avec le propriétaire des nouveaux locaux aura lieu avant le 31/01
Risques:
 Risque de perte ou endommagement pendant le déménagement (données, matériel, …)
 Risque de perturbation des contacts avec la clientèle

42
2- Planification
 Principales étapes de la planification d’un projet

Définition du contenu du projet

Structure de découpage du projet (SDP)

Ordonnancement Estimation des Estimation des

des tâches ressources durées

Estimation des coûts

Optimisation du planning

Validation du planning

Diffusion du planning et enregistrement d’une référence

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 Planification du projet

 Établir la structure de découpage du projet (WBS)

 Ordonnancer les tâches: Établir le diagramme réseau du projet (Ex.
Réseau PERT)
 Estimer le besoin en ressources
 Estimer les durées des tâches (plusieurs techniques)
 Établir l’échéancier du projet (Outil graphique: Diagramme de
GANTT)
 Analyser le chemin critique, les marges et les liens entre les tâches
 Analyser et équilibrer l’utilisation des ressources
 Estimer les coûts (budgétisation du projet)
 Optimiser la planification du projet
 Utiliser une réunion spéciale pour planifier le projet

45
 Structure de
Découpage du Projet (SDP)

Terminologie:
 Structure de Découpage du Projet (SDP)
 Organigramme des Tâches (OT),
 Terme anglais: Work Breakdown Structure (WBS)

Définition:
 Description hiérarchique (décomposition arborescente) du travail à
réaliser
 La décomposition porte sur les livrables (ou les phases) du projet
 Permet de s'assurer que toutes les activités du projet ont été
identifiées
 Les activités sont accompagnées d’une description si nécessaire

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 Décomposition d’un projet
Terminologie

Principales composantes de la SDP

Phase ou Sous projet

 Ensemble d'activités qui constituent un avancement significatif (partie importante du
projet)
 Projet contenu dans le projet principal
 Partie du projet liée à un livrable partiel

Activité:
 Ensemble de tâches correspondant à la réalisation d’une partie du projet
 Tâche récapitulative (Tâche récapitulant un ensemble de tâches subordonnées)

Tâche :
 Niveau le plus bas de la décomposition de la SDP
 Réalisable par une seule ressource (ou une seule équipe)
 Permet d’effectuer des estimations: ressources, durée, travail, coût

Jalon
 Tâche de durée nulle (en général) qui constitue un point de référence marquant un
événement important du projet
 Utilisé pour contrôler l’avancement du projet

47
 Technique d’élaboration de la SDP

La plus courante: Top-down (descendante)

 Consiste à commencer par une décomposition en livrables majeurs
(ou phases) du projet
 Et ensuite, décomposer chaque livrable majeur (ou phase) sous
forme d’autres livrables, ou activités
 La décomposition peut continuer jusqu’au niveau des tâches
élémentaires
 Méthode utilisée généralement pour des types de projets familiers

Autre technique: Bottom-up (ascendante)

 Consiste à commencer par une identification des tâches du projet
 Et ensuite, organiser les tâches en les regroupant en phases ou en
livrables
 Méthode utilisée généralement pour des types de projets nouveaux
(dans lesquels on a peu d’expérience)

48
 Présentations de Structure de
Découpage du Projet (SDP)

Structure Liste:
arborescente
Projet
Livrable 1
Activité 1
Projet Activité 2
Activité 3
Livrable 1
Livrable 2 Livrable 3 Livrable 2
Livrable 3
Activité 1 Activité 2
Activité 3

49
 Exemple du projet de déménagement :
Etablir la SDP sous forme de liste (1)

Étape 1: décomposer le projet en livrables ou en phases

 Exigences du personnel
 Choix des locaux (Contrat avec le propriétaire des nouveaux locaux)
 Choix de l’entreprise (Contrat avec l’entreprise de construction)
 Aménagement des locaux (Locaux aménagés)
 Déménagement

Étape 2: décomposer chaque livrable ou phase en tâches

50
 Exemple du projet de déménagement :
Etablir la SDP sous forme de liste (2)
Numéro Tâche
1 Exigences du personnel
2 Recueillir les exigences du personnel
3 Analyser et résumer les exigences
4 Choix des locaux
5 Sélectionner l’agence immobilière
6 Visiter les lieux
7 Evaluer les locaux
8 Se réunir pour décider le choix des locaux
9 Locaux choisis
10 Choix de l’entreprise (contrat d’aménagement)
11 Sélectionner l’entreprise de construction
12 Se réunir pour discuter et négocier le contrat
13 Signature du contrat
14 Aménagement des locaux
15 Réaménager les cloisons
16 Installer le réseau local
17 Repeindre les locaux
18 Refaire le revêtement du sol
19 Locaux aménagés
20 Déménagement
21 Sélectionner la société de déménagement
22 Emballer
23 Déménager
24 Déballer
25 Déménagement achevé
51
 Utilisation de la SDP

 Ordonnancement des tâches

 Estimation des ressources
 Estimation des durées
 Estimation des budgets
 Base de référence pour une décomposition plus fine

Les estimations sont effectuées au niveau des tâches élémentaires (puis

agrégées aux autres niveaux supérieurs)

52
 Ordonnancement des tâches

Ordonnancement (séquencement, jalonnement):

 Description des dépendances logiques entre les tâches

 Seules les dépendances obligatoires sont prises en compte
 Les choix personnels ou les contraintes particulières (Ex: non
disponibilité des ressources) ne sont pas pris en considération
 Les liens peuvent comprendre des retards ou avances :
 Absolus: + ou – 5 jours
 Relatifs: + ou – 25%

53
 Ordonnancement des tâches
Méthodes et outils

Méthodes:
La plus utilisée: méthode des antécédents (activités sur nœuds)

A D

Début C Fin

B E

Résultat:
Diagramme en réseau du projet:
PERT (Program Evaluation and Review Technique)

54
 Ordonnancement des tâches :
Les 4 types de lien entre les tâches

Fin à début (FD)

A
 Quand A est achevé, B peut démarrer
 Ou: B ne peut démarrer avant la fin de A B
 Lien le plus courant (lien par défaut dans certain logiciel)

Début à début (DD) A

 Quand A commence, B peut démarrer
 Ou: B peut démarrer dès que A a commencé B

Fin à fin (FF)

 Quand A est achevé, B peut se terminer A
 Ou: B ne peut se terminer avant la fin de A B

Début à fin (DF)

A
 Quand A commence, B peut se terminer
 Ou: B ne peut se terminer avant le début de A B
 Rare dans la pratique

55
Ordonnancement des tâches:
Exemple de diagramme PERT

56
 Ordonnancement des tâches
Utilisations

Parmi les utilisations:

1. Vue générale sur les interdépendances des activités du projet

2. Calcul de la durée et de la date de fin du projet
3. Calcul des dates de début et de fin de chaque tâche (utile pour les
affectations de ressources)
4. Calcul des marges des tâches
5. Détermination du chemin et des tâches critiques

57
 Dates de début et de fin des tâches

Les dates sont déterminées à partir de 3 éléments:

 La date de début du projet,
 Les durées des tâches
 L’ordonnancement des tâches

4 types de dates:
 Date de début au plus tôt:
Première date de début possible
 Date de fin au plus tôt:
Première date de fin possible
 Date de début au plus tard:
Date la plus tardive à laquelle une tâche peut commencer sans retarder la fin
du projet
 Date de fin au plus tard:
Date la plus tardive à laquelle une tâche peut se terminer sans retarder la fin
du projet

58
 Marges des tâches

Marge d’une tâche (ou marge totale):

 Retard maximum qu’on peut tolérer sur sa date de début au plus tôt
sans retarder la fin du projet
 Marge= fin au plus tard – fin au plus tôt
 Évolue avec les mises à jour du projet

Marge libre d’une tâche:

 Retard maximum qu’on peut tolérer sur sa date de début au plus tôt
sans retarder la date de début au plus tôt de l’un de ses successeurs
 Marge libre = début au plus tôt (successeurs) – fin au plus tôt (tâche)
 Évolue avec les mises à jour du projet

59
 Chemin critique du projet

Chemin critique (Critical Path):

 Chemin le plus long du projet
 Série d’activités qui détermine la durée du projet
 Série d’activités dont la marge est nulle
 Série d’activités dont le « début au plus tôt » et le « début au plus
tard » sont les mêmes

Tâches critiques:
 Tâches du chemin critique
 Exigent une attention particulière, car tout retard sur l’une d’elles
repousse la date de fin de projet

60
 Diagramme de GANTT
Échéancier du projet, marges des tâches et chemin critique

Marges des tâches

61
 Planification des ressources

Déterminer les types de ressources nécessaires au projet :

 Ressources humaines
 Équipements, locaux
 Matériaux (consommables)

Estimer les besoins en ressources (quantité)

Établir un plan d’utilisation des ressources

62
 Estimation des besoins en ressources humaines

Éléments nécessaires pour l’estimation des besoins en ressources (Input):

 Structure de découpage du projet (WBS)
 Matrice des compétences requises pour les tâches
 Matrices des compétences du personnel
 Données historiques

Estimation des besoins:

 Détermination des ressources génériques
 Estimation du volume de travail (effort)
 Identification des ressources individuelles

Résultats (Output):
 Tableau des ressources du projet
 Définition des rôles, responsabilités et relations d'autorité
 Matrice d’affectation des ressources (qui fait quoi)
 Plan d’utilisation des ressources (qui fait quoi quand)

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 Responsabilité & autorité

Responsabilité:
 Correspond au travail spécifique attendu d’une personne.
 Doit être cohérente avec le rôle de la personne (fait partie du rôle, normalement)

Autorité:
 Définit un droit attribué à la personne
 Exemple: droit de prendre des décisions, d'affecter des ressources au projet, et de signer
des approbations.
 Un niveau d'autorité correspondant aux responsabilités, permet d’augmenter la performance

Rôle:
 Une certaine combinaison de « responsabilité » et d’« autorité ».
 Exemples: chef de projet, team leader, membre d’équipe de projet, sponsor.
 La clarté des rôles est essentielle au succès du projet.

Compétence:
 Aptitudes et capacités nécessaires pour achever les activités du projet.
 Acquise à travers la formation et l’expérience
 Prise en compte pour la définition des rôles, responsabilités, et autorités

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 Rôle du chef de projet (Project Manager)

Mission:
Responsable de la planification, réalisation et suivi d’un ou plusieurs projets, dans le respect des
délais, budgets et spécifications.

Principales responsabilités:
 Responsable de la livraison du projet, avec une large marge de manoeuvre
 Communication, négociation et collaboration avec les parties prenantes (stakeholders)
 S’assurer que les livrables du projet répondent aux exigences (objectifs du projet)
 Planifier le projet, se procurer les ressources nécessaires, et organiser efficacement l’équipe
du projet
 Gestion et contrôle quotidien du projet, avec résolution des problèmes, prise de décision,
rapport d’avancement, et réalisation à temps des livrables du projet
 Rapports réguliers sur la performance du projet (EVM), et la productivité des ressources
 Mise en oeuvre du plan de gestion des risques, anticipation des risques de dérapages, et
mise en oeuvre d’actions correctives
 Valider les achats requis par le projet
 Communiquer les feed-back de la hiérarchie à l’équipe du projet
 Développer et promouvoir une forte culture de management de projet au sein de
l’organisme

65
 Rôle du chef de projet (Project Manager) : suite

Connaissances, compétences et expériences:

 Leadership:
 capacité de résolution de problèmes, et de raisonnement clair et structuré,
 capacité de gérer les priorités et les changements,
 capacité de travail sous pression,
 compétence en management et motivation des équipes
 Expérience dans l’utilisation de méthodologies de management de projet
 Expérience réussie dans le management des équipes et des budgets
 Expérience dans la planification opérationnelle
 Capacité d’organisation, de priorisation, et d’atteinte d’objectifs ambitieux
 Expérience dans la gestion de divers stakeholders (parties prenantes) dans un
environnement complexe
 Expérience dans le secteur d’activité de la société

Indicateurs de performance:
 Livrables du projet réalisés selon la planification
 Rapidité dans le résolution des problèmes, et le traitement des risques
 Choix adéquat des ressources et des sous-traitants
 Rapports à jour sur la performance du projet
 Équipes motivées, et clients satisfaits
 Atteinte des objectifs des projets

66
 Matrice d'affectation des responsabilités

•Une Matrice d'affectation des responsabilités permet d’illustrer la

responsabilité de chaque membre de l’équipe dans l’exécution des
activités du projet

•Exemple: Grille RACI

R: « Responsabilité », A: « Autorité », C: « Consulté » et I: « Informé ».

Personnes

Activités Said Hicham Hind Khalid

Conception A R I I
Élaboration I A R C
Test A I I R

67
 Structure de découpage des ressources

 Permet un découpage hiérarchique du projet par types de ressources.

 Déterminée à partir de la structure de découpage du projet

Chef de
projet

Conception Élaboration Test

68
 Organigramme du projet

Représentation graphique des membres de l'équipe de projet et de leurs

relations d'autorité.

Said

Hicham

Hind Khalid

69
 Plan d’utilisation des ressources

 Tableau chronologique indiquant la charge de travail par période

(semaine, mois), pour l’ensemble des ressources du projet.

70
 Histogramme des ressources

 Diagramme à barres représentant le nombre d'heures par période

(semaine, mois), pendant lesquelles une ressource est nécessaire.
 Le nombre maximum d'heures de disponibilité de la ressource peut être
indiquée à l’aide d’une ligne horizontale.
 Si des barres dépassent la ligne horizontale, des ajustements sont
nécessaires (ajout de ressources, allongement de l'échéancier).

71
 Durées des tâches
Définitions
Trois catégories de durée:
Durée d’une tâche
 Intervalle de temps entre son début et sa fin
 Mesuré en jours ouvrés (ne prend pas en compte les WE et les jours chômés)

Durée en nombre de jours écoulés:

 Même définition que durée, mais prend en compte tous les jours de la
semaine (yc week-end et autres jours chômés)

Charge, ou Travail, ou Durée Effort:

 Volume de travail nécessaire pour réaliser une tâche
 Nombre d’unités de temps nécessaires à une ressource pour réaliser la tâche
Durée tampon: Provision pour aléas, réserve de temps
 Durée supplémentaire introduite pour prendre en compte les risques sur
l’échéancier du projet (sous forme de %, ou de nombre de jours)

Relation fondamentale entre Durée et Durée-Effort:

Durée Effort = Durée * Nb d’unités de ressources

72
 Estimation des durées des tâches

Sept méthodes pour estimer les durées:

 Activités similaires
 Méthode basée sur la mémoire ou des discussion entre membres de
l’équipe du projet
 Données historiques
 Méthode basée sur des enregistrements de durées estimées et durées
réelles des tâches de projets achevés
 Avis d’expert
 Lorsque le projet utilise des méthodes ou technologies nouvelles pour
l’entreprise
 Méthode paramétrique:
 Utilisation de ratios ou taux de rendement

 Méthode des 3 points (PERT)

 Technique Delphi
 Wide Brand Delphi Technique

73
 Estimation des durées des tâches
Méthode des 3 points

Méthode des 3 points

 Méthode de groupe basée sur la mémoire collective
 Utilisée pour des tâches pour lesquelles il n y a pas d’enregistrement historique
 Considère la durée de la tâche comme une variable aléatoire qui dépend des
conditions de réalisation
 Une version plus sophistiquée de la « méthode des activité similaires »

Les trois points:

 Temps Optimiste (TO):
Durée la plus courte (conditions idéales, pas d'obstacles)
 Temps Pessimiste (TP):
Durée la plus longue (pires conditions idéales)
 Temps le plus probable (TM: most likely):
Durée généralement observée (conditions normales)

Estimation:
E = (TO + TP + 4TM) / 6

74
 Méthode des 3 points
Exemple

Probabilité

E
Durée
TO=7 TM=10 TP = 22

E = (TO + TP + 4TM) / 6
= (7 + 22 + 4*10) / 6
= 11,5

75
 Estimation des durées des tâches
Technique Delphi

Technique Delphi
 Méthode de groupe
 Utilisée pour améliorer la qualité de l’estimation en l’absence d’experts

Description de la méthode:
1. Le groupe est informé sur le projet et l’activité objet de l’estimation
2. Les estimations individuelles sont collectées
3. Un histogramme des résultats est présenté au groupe
4. Les participants des quantiles extrêmes expliquent leur raison
5. Les étapes 2 à 4 sont réitérés

En général: 5

 3 itérations sont suffisantes 4

3
 La moyenne de la troisième itération est: 2

« l’estimation du groupe selon la Technique Delphi » 1

0
10j 12j 15j 20j 25j

76
 Estimation des durées des tâches
Wide Brand Delphi Technique

Combinaison de: « méthode des trois points » & « technique Delphi »

Description:
1. Le groupe est informé sur le projet et l’activité objet de l’estimation
2. Les estimations individuelles (TO, TP, TM) sont collectées
3. Un histogramme des résultats est présenté au groupe
4. Les résultats extrêmes sont éliminés
5. Calcul des moyennes:
 moyenne des TO individuelles (après élimination des extrêmes): MTO
 moyenne des TP individuelles (après élimination des extrêmes) : MTP
 moyenne des TM individuelles (après élimination des extrêmes) : MTM
6. Estimation de la durée: E = (MTO + MTP + 4MTM) / 6

Optimiste Plus probable Pessimiste

77
 Estimation des coûts

L’estimation des coûts découle :

 Des ressources utilisées (RH, équipement, matériaux)
 Quantités des ressources utilisées
 Coût unitaires des ressources
 Coût de la sous-traitance
 Frais généraux

Distinguer l’estimation des coûts de la tarification:

 Certains éléments des coûts sont basés sur la comptabilité analytique
(Ex: coût unitaire des ressources humaines)
 La tarification (prix de vente) comprend une marge supplémentaire

78
 Méthodes d’estimation des coûts

Estimation descendante (Top – down):

 Données historiques
 Méthode paramétrique (utilisant un coût par unité de mesure)
 Souvent utilisées pour estimer le budget pendant la phase d’initiation
 Moins précises que les méthodes ascendantes

Estimations ascendantes (Bottom – up)

 L’estimation est faite au niveau le plus bas de la SDP
 Toutes les ressources utilisées sont prises en compte: ressources
humaines, sous-traitance, équipement, matériaux

79
 Courbe en S
Coût cumulé du projet

Coût cumulé du projet (courbe en S)

Coût

600 000,00

500 000,00

400 000,00

300 000,00

200 000,00

100 000,00

0,00

mars-05
avr.-05
mai-05
juin-05
juil.-05
août-05
Mois

80
3- Surveillance, Maîtrise et analyse de
la performance du Projet
 Surveiller, maîtriser et analyser la performance du projet

 Établir une démarche de surveillance & maîtrise

 Définir un système de surveillance & maîtrise du projet

 Utiliser les outils de surveillance & maîtrise du projet: tableaux de

bord, rapports, outils graphiques

 Analyser la performance du projet : méthode de la valeur acquise

 Gestion des réunions d’avancement

 Gestion des changements

82
 Objectifs de la surveillance et maîtrise

Pourquoi surveiller et maîtriser?

Vérifier le respect des contraintes du projet, et agir en cas de risque de
dérapage

Que doit-on surveiller et maîtriser?

 L’avancement du projet:
 Quel est le niveau d’avancement de chaque activité?
 Quel est le niveau d’avancement du projet et de ses phases majeures?
 Les délais de réalisation
 L’utilisation (ou le travail) des ressources
 Le coût du projet
 La qualité des livrables (ou des résultats)
 La qualité des activités (ou des processus) de management de projet

83
 Démarche de surveillance & maîtrise
Le processus de ré-estimation

Info
Planning de référence “terrain”
Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

T01
T02
T03
T04
T05
T06
T07
T08
T09
T10
T11
T12
T13
T14
T15
T16
T17
T18
T19
réalisations estimations reste à faire
T20

Mesure des écarts

Nouvelles prévisions
Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

T01
T02
T03
T04
T05
T06
T07

Plan
T08
T09
T10
T11
T12

d’actions
T13
T14
T15
T16
T17
T18
T19
T20

Planning mis à jour 84

 Comment surveiller et maîtriser le projet?

 Mesurer l’avancement par la collecte d’informations sur:

 État d’avancement du projet (% d’achèvement des tâches, des phases, et de
l’ensemble du projet)
 Délais de réalisation
 Volume d’utilisation (ou de travail) des ressources
 Coûts engagés

 Mesurer et analyser les écarts entre réalisation et planification

 Comparaison de la réalisation avec la planification
 Détection et mesure des écarts
 Analyse de la performance du projet sur la période écoulée
 Projection des résultats futures sur la base de la performance passée

 Agir pour corriger ou prévenir des dérapages:

 Décider si des actions sont nécessaires
 Si oui: définir un plan d’actions (correctives ou préventives)
 Replanifier le projet

85
 Suivi des charges et des délais
Document de base: la feuille de temps

 Tableau chronologique
 Forme: papier, tableur, logiciel de gestion de projet
 Une feuille de temps par ressource
 À renseigner chaque jour (pour plus de précision)
 Doit indiquer pour chaque tâche:
 Travail planifié,
 Travail effectué,
 Travail restant,
 Dates pendant lesquelles le travail à été effectué

86
Exemple de feuille de temps

Nombre d’heures de travail par jour passées par

Ressource-A sur la tâche « Terrassement »

87
 Activités de suivi des délais

Membre de l’équipe du projet (ressource):

 Documenter le feuille de temps quotidiennement
 Transmettre la feuille de temps au chef de projet régulièrement (par
ex: chaque semaine)

Chef de projet
 Vérifier et valider les feuilles de temps
 Consolider les feuilles de temps de l’ensemble des ressources
 Mettre à jour le projet
 Analyser le performance du projet
 Faire des projections pour anticiper les dérapages possibles
 Replanifier le projet (si nécessaire)

88
 Système de Reporting

Rôle du système de Reporting :

 Fournir des informations sur l’avancement du projet,
 et sur les écarts par rapport au planning

Caractéristiques d’un bon système de Reporting :

 Fournir à temps, des informations précises et complètes sur l’état du projet
 Ne pas consommer trop de temps et d’efforts de l’équipe (excès de contrôle)
 Être compris et accepté par l’équipe du projet et les autres parties prenantes
 Permettre d’identifier les problèmes suffisamment tôt (pour que des actions
puissent être prises)

Fréquence du reporting:
 Selon la taille et l’importance du projet
 Usage: une fois par semaine

Date du reporting: un jour fixe de la semaine

89
 Informations à suivre dans les rapports

Variables clés à suivre:

 % d’achèvement des activités et du projet
 Délais d’exécutions (durées)
 Dates
 Travail des ressources humaines
 Utilisation des ressources matérielles
 Coûts

Types d’informations à inclure dans les rapports:

 Planifié
 Réalisé
 Écart
 Projection

90
 Types de rapports

Types selon la période couverte:

 Rapport de la période en cours
 Concerne la période la plus récente
 Fournit des informations sur l’exécution du projet pendant cette période
 Rapport cumulatif
 Contient des informations sur l’exécution de projet depuis le début
 Permet d’informer sur l’évolution du projet depuis son démarrage

Types selon le niveau de détail des informations

 Rapports détaillés: destinés essentiellement à l’équipe du projet
 Rapports synthétiques
 Résumé sur l’ensemble des variables clés
 Utilisés comme tableau de bord pour la Direction

Forme du rapport
 Tableau
 graphique

91
 Exemple de rapport synthétique
(Statistiques sur le projet)

Planifié Réalisé Restant Révisé Écart

(planifié – révisé)
% d’achèvement (Réalisé)

Date début -
Date fin -
Durées

Coûts

Travail des ressources

92
 Exemple de rapport des délais

Livrables Date de fin Date de Écart réel Date de Écart anticipé

Planifiée fin réelle (planifié – réel) fin révisée (planifié – révisé)

93
 Exemple de rapport des coûts

Activité Budget (Coût Réalisé Restant Coût total Écart Prix de Marge (prix
de revient (coût prévu (réalisé (budget - vente de vente –
planifié) engagé) + restant) coût total) coût total)

94
 Réunions d’avancement

Objectif:
 Informer l’équipe sur l’avancement du projet, et sur l’état des problèmes
posés
 Identifier des problèmes nouveaux qui risquent de se poser

Participants
 Uniquement les personnes concernées par l’ordre du jour (résolution des
problème, prise de décision, information)
 Les personnes dont la participation n’est pas nécessaire seront informées sur
les résultats de la réunion par des comptes rendus

Fréquence des réunions

 Selon la nature du projet
 En général: réunion hebdomadaire
 Pour certains projets importants: réunion quotidienne (surtout au début)

Date des réunions hebdomadaires:

De préférence un jour fixe de la semaine, et une heure fixe de la journée

Durée: maximum 1 heure

95
 Gestion des réunions d’avancement

Une réunion bien conduite:

 Moyen de communication et d’échange de connaissances

 Moyen de coordination et de renforcement de l’esprit d’équipe

 Processus d’apprentissage

Déroulement
 Avant la réunion: Préparation

 Pendant la réunion: Animation et exécution

 Après la réunion: Suivi et information

96
 Gestion des réunions d’avancement
Avant la réunion

 Préparer et communiquer l’ordre du jour aux participants

 Collecter l’information nécessaire

 Si possible, communiquer les problèmes et risques identifiés (à

traiter pendant la réunion)

 Réserver le lieu et le matériel nécessaire

97
 Gestion des réunions d’avancement
Pendant la réunion

 Chaque participant passe en revue l’avancement des activités qui lui

reviennent

 Le chef de projet passe en revue l’avancement du projet,

 Le chef de projet passe en revue les problèmes encore ouverts,

ainsi que l’état des actions décidées pour les résoudre

 Des décisions sont prises concernant les nouveaux problèmes

communiqués avant la réunion

 Si d’autres problèmes sont identifiés: des responsables leur sont

affectés (seules des discussions de clarification sont autorisées
pendant la réunion)

 Si un sujet ne concerne qu’un nombre limité de participants, il peut

être débattu lors d’une réunion restreinte. Les autres participants
seront informés des résultats à l’aide de comptes rendus

98
 Gestion des réunions d’avancement
Après la réunion

 Diffusion des comptes rendus aux intéressés

 Archivage des comptes rendus dans le dossier du projet

 Suivi des actions décidées pendant la réunion

99
 Compte rendu:
“Plan d’action dynamique”

Plan d'action dynamique

Date Type action Action Responsable Date butoir Etat
de l'action réalisation

100
 Le plan d’action dynamique

 C’est un compte-rendu d’actions

 Relevé de décisions prises
 Relevé d’informations données
 Relevé de questions posées

 Avec
 un responsable pour chaque action
 une date de réalisation prévue pour l’action
 un état d’avancement de l’action

 Rédigé en séance

 Réutilisé et mis à jour à la réunion suivante

101
 Les changements pendant le projet

 Ont généralement pour objet les spécifications (contenu) ou les

délais

 Ont un impact sur les coûts et les types de ressources requises

 Généralement demandés par le client à cause de:

 Oubli lors de la conception du projet
 Impact de l’évolution de l’environnement (sur le contenu, les délais)

 Sont assez fréquents, et doivent être maîtrisés et gérés selon des

processus appropriés

102
 Processus de gestion du changement

Demande de
changement

Etude
d’impact

Analyse
et décision

Changement Changement
approuvé refusé

103
 Gestion du changement:
Les deux documents de base

 Demande de changement
 Décrit et documente la demande
 Établie par le client et transmise à l’équipe de management de projet
 Permet de comprendre et cerner la demande (cycle: requête –
clarification – réponse – accord)

 Évaluation de l’impact du changement

 Évaluation faite par le chef de projet pour chaque demande de
changement
 Identifie et analyse les alternatives (avantages, inconvénients, impacts,
risques)
 Recommande l’une des alternatives (éventuellement)
 Le choix final est décidé par le demandeur du changement (client)

104
 Gestion du changement
Un modèle de demande de changement

Nom du projet:
Demandeur du changement: Date:

Description du changement demandé:

Justification du changement:

Visa du maître de l’ouvrage: Date:

105
 Impact du changement demandé

 Pas d’impact significatif:

 Changement réalisable à l’intérieur des Coûts-Délais-Ressources planifiés

 Modification avec un léger impact sur les paramètres du projet:

 Allongement des délais
 Augmentation des coûts
 Besoin de nouvelle ressources

 Ajout d’objectifs supplémentaires: projet modifié plus important

 Solution possible: réalisation du projet en plusieurs version
 Version 1: projet répondant aux objectifs les plus importants
 Versions suivantes: accommodent progressivement les autres objectifs

 Modification importante des objectifs

 Impossible à accommoder sans changer complètement le projet
 Planification et réalisation existantes deviennent obsolètes
 Deux alternatives possibles:
 Refuser: poursuivre le projet d’origine, et traiter le changement comme un
autre projet
 Accepter: arrêter le projet, et démarrer un nouveau pour accommoder le
changement

106
 Outils graphiques de suivi

Diagramme de Gantt comparatif

 Affiche deux barres pour chaque activité: Une barre correspond à la
planification initiale, l'autre à l'état réel actuel
 Permet de suivre essentiellement l’avancement (% d’achèvement)

Méthode de la valeur acquise (Earned Value Management: EVM)

Permet de suivre la performance du projet en tenant compte de:
 avancement (% d’achèvement)
 délais
 coûts

107
Diagramme de Gantt Comparatif

108
 Analyse de la valeur acquise

 Earned Value Management (EVM)

 L’analyse de la valeur acquise a pour but de mesurer performance du

projet :
 Vérifier le respect des budgets, et quantifier les éventuels écarts de
coûts
 Vérifier le respect des délais, et quantifier les éventuels écarts de
délais

 L’analyse de la valeur acquise permet aussi de:

 Anticiper d’éventuels dérapages futures des coûts et des délais
 Aider à la recherche d’actions permettant d'éviter des dérapages
possibles

109
 Comparaison: valeur planifiée , valeur acquise
(Mesure de la performance des délais)

Valeur acquise (VA) = % achevé * coût total planifié

Coût
cumulé

Coût planifié du projet

Valeur planifiée
Économie sur budget?
NON

Retard sur le
planning
CR Dépassement de
budget
Fin planifiée du projet
VA

Temps
Date de mesure
110
 Analyse de la performance
à l’aide de la méthode de la valeur acquise

 Calcul de 3 indicateurs de base:

 Coût budgété du travail planifié: CBTP (BCWS), ou valeur planifiée: VP (PV)
 Coût budgété du travail effectué: CBTE (BCWP), ou valeur acquise: VA (EV)
 Coût réel du travail effectué: CRTE (ACWP), ou coût réel: CR (AC)
 Calcul d’écarts de coûts et de délais:
 Variation de coût: VC (CV), ou écart de coût
 Variation de délais: VD (SV), ou écart de délais
 Calcul d’indices de performance:
 Indice de performance des coûts: IPC (CPI)
 Indice de performance des prévisions ou des délais : IPP (SPI)
 Indice de performance globale (coût & délais): Cost-Schedule Index (CSI) =
CPI * SPI
 Indice de performance à accomplir: (TCPI)
 Calcul de projections à l’achèvement du projet:
 Budget à l'achèvement: BAC (BAC)
 Estimation à l'achèvement: EAC (EAC)
 Variation à l'achèvement: VAC (VAC)

111
 Analyse de la performance: EVM
(1) Définitions des 3 Indicateurs de base

Coût budgété du travail planifié: CBTP (BCWS),

ou valeur planifiée: VP (PV)
 Budget des travaux dont la réalisation est planifiée à la date de mesure
 Cette valeur peut être lue directement sur le courbe en S.
 Exemple: Si, selon la planification initiale, une tâche doit être réalisée à
50% à la date de mesure, son CBTP est égal à 50% de son coût total
planifié

Coût budgété du travail effectué: CBTE (BCWP),

ou valeur acquise: VA (EV)
 Coût, selon le budget initial, de la part réalisée de la tâche.
 Pour calculer cette valeur, il faut connaître: son budget initial, et sa part
réalisée à la date de mesure
 Exemple: Si une tâche est effectivement réalisée à moitié à la date de
mesure, sa VA sera égale à la moitié de son coût total planifié.

Coût réel du travail effectué: CRTE (ACWP), ou coût réel: CR (AC)

Coût réel du travail déjà effectué sur une tâche jusqu'à la date de mesure

112
 Analyse de la performance: EVM
(2) Écarts de coûts et de délais

Variation de coût: VC (CV)

 VC = CBTE – CRTE: valeur acquise – coût réel

 Mesure le dépassement ou l’économie par rapport au budget initial
 Si VC < 0, la tâche a dépassé son budget

Variation de délais: VD (Schedule variance: SV)

 VD = CBTE – CBTP: valeur acquise – valeur planifiée

 Mesure du coût du travail en avance ou en retard par rapport au
planning initial (impact du respect des délais)
 Si VD < 0, la tâche est en retard

113
 Analyse de la performance: EVM
(3) Indices de Performance

Indice de performance des coûts: IPC (CPI)

 IPC = CBTE / CRTE: valeur acquise / coût réel
 Mesure le degré de respect du budget
 Si IPC < 1, dépassement de budget

Indice de performance des prévisions ou des délais: IPP (SPI)

 IPP = CBTE / CBTP: valeur acquise / valeur planifiée
 Mesure le degré de respect des délais
 Si IPP < 1, dépassement de délais (retard)

Indice de performance à accomplir: TCPI

 TCPI = (BAC - CBTE) / (BAC - CRTE):
coût planifié du travail restant à faire/ reliquat du budget .
 Mesure le degré de couverture du travail restant à faire par le reliquat
du budget
 Si TCPI > 1, le budget risque d'être dépassé

114
 Analyse de la performance: EVM
(4) Projections de coûts

Budget à l'achèvement: BAC

Coût total selon le planning (coût budgété)

Estimation à l'achèvement: EAC (EAC)

 EAC = BAC * CRTE / CBTE,
 EAC estime le coût total attendu en tenant compte de la performance
observée. C'est une sorte de projection sur l'avenir de la performance
passée.
 Une autre façon d’estimer le coût total attendu consiste à comptabiliser le
travail passé au coût réel, mais conserver le coût planifié pour le travail
future

Variation à l'achèvement: VAC

 VAC = BAC – EAC: budget à l’achèvement – estimation à l’achèvement
 VAC mesure la différence entre coût budgété et coût attendu.
 Si VAC < 0, on peut s'attendre à un dépassement du budget si la
performance future est la même que celle passée

115
4- Phase de clôture
 Phase de clôture du projet

 Effectuer des actions de clôture du projet

 Faire un bilan du projet (Post-évaluation)

117
 Actions de clôture du projet

 Vérifier si tous les objectifs du projet ont été atteints

 Vérifier si tous les livrables ont été achevés
 Transférer la responsabilité des livrables du projet au client
 Clôturer les contrats conclus pour le projet (sous-traitants,
fournisseurs, …)
 Communiquer, aux parties prenantes, l’information sur la fin du projet
 Féliciter l’équipe du projet pour le travail accompli

118
 Bilan du projet
(Post-évaluation)

 Livrables:
 Problèmes rencontrés pour la réalisation des livrables?
 Si oui: causes, conséquences, et solutions?
 Enseignements tirés pour les projets futurs?

 Délais, coûts et utilisation des ressources:

 Écarts entre planification initiale et réalisation?
 Si oui: causes, conséquences, et leçons apprises?
 Sauvegarder les données réelles sur les durées, les coûts et les ressources
pour des utilisations futures

 Relations avec le client et les autres parties prenantes:

 Problèmes de communications rencontrés avec les parties prenantes?
 Si oui: causes, conséquences, et solutions?
 Enseignements tirés pour les projets futurs?

119
 BIBLIOGRAPHIE

 PMI, Guide du corpus des connaissances en management de projet

(Guide PMBOK®), Troisième édition, PMI, 2004

 Wysocki, R. K., and R. McGary, Effective Project Management, 3rd

Edition, New York: John Wiley & Sons, 2003.

 Jean-Claude Corbel, Management de projet : Fondamentaux-Méthodes-

Outils, 2e édition, Editions d'Organisation, 2005

120