GI] Décisions et organisation [Les différents types de décisions 11 Détinition Le mot dicisionrenvoie& ce qu précéde Faction et la détermine. lest généralement associé la notion de cholx + décider c'est chosir. Entre plusieurs possbiltés envisageabies il y a hesitation, débatetlerbledeladécsion est 'y mettrefin pour pouvoir passer action. Décider, est wancher. Une décision peut etre décite sous ~ son horizon tempore : court, moyen ou ong tetme: ~ son champ ¢'application : organisation dans son ensemble ou une partie ~ son degré de structuration:décisan reproductible, modéisabe, ou nen ‘son degré dincertitude : avenr certain, incertain ou aléatoire. 2 Classification par niveau En croisantesertéres de horizon tempore et du champ d'applicativn, on peut dlscermer trois categories (@ Typologie des décisions suivant étendue 2 Phoriven tempore! Chapitre [Eenearcet snes Eeendve Local lbs! (effets arges, 8 longterme,concernent les orlentations générales et la défnition du potentie! ie organisation: dtsions stratépiques lls engagent avenir et nese reprodusent jamais Fdentique. Els sont quasi eréversibles cat revenr sur une décision de diversification ou sur un choix technolagique est, sion impossibie, du mains excessivement codteux. Elles se caracté Fisent par uneforteincerttude sr le futur et par un haut degré de complexté: une dcision de Fecentrage, de diversification, de lancement dun nouveau prodult.. Les décisions strategiques ‘sont centralises et relevent de la dection générale. {@)Etfets A moyen terme, utiisation efficace du potentil de organisation :décisons tactiques tou acminstraives. En coherence avec les décisions stratégiques, les décisons tactiques oncernentletype de structure, organisation, acquisition etle développement des ressources Ees ont des implications fortes, mals comportent un risque moindre que les décisions Stratégiques allocation d'un budget publictare dans le cadre du lancement d'un nouveau produit. Les cécisions tactiques sont prises aux niveaux intermédiaires dela hiérachie 195196 (effets 8 court terme, tes mits, mise en euvre aujourlejour du potentiel de organisation ‘déisions opérationnelles, Celles-isont plus Frequentes, plusrépéitves, moins isquéeset leurs implications moins importantes que celles des décislans stratépiques ou acminstatives. Elles ‘oncernent. par exemple, une modification dea éparttion des taches dan¥ un atelier pourtenit compte de Vabsence d'un salarié (effet local eta court terme); un changement d'une piece secondaire sur une machine (effet & long terme mals mid) une modification exceptionnelle thoraires a occasiond un événement particulier effet glabal mais court terme) Les cisions ‘opérationnelas sont prises au niveau des managers de proximiké ou par les opérationnels eux-mémes Classification par méthode de prise de décision Une autre fagon de dstinguer es décisions consist les classer, la sute de Simon, slvant leur caractere plus ou moins reproducible, Certaines décisions dependent d'un nombre limité de facteurs caractérisant une situation particule etilestelatvement simple cétablr un lien entre ces facteurs tla décision De pls Cette situation se présente de fagon identique & intervales réguliers. Les memes couses entrainant les mémes effets, i s'git ic de décsions qui sont aboutissement d'un processus facile & reprocuire. Ce processus peut étre formalise dans un aigorithme, cestédire un enchainement c'étapes conduisant @ la résolution d'un probléme en fonction de certains Parametres dont es valeurs sont céterminées. Les décisions de ce type sont dites structurées Exemple: Engestion des stocks a moe de Wison permet de détermineles quatitésoptimaes| {2 commander (ua fariques) et aperiodic des commander en fonction des quanttesconsom imées annellement et es coots de stockage et dapprovisonnement (ou de ancemen) _—/ Diauties decisions se caractrisent par a diversité des variables & prencre en compte, par leur ‘quantiteimportante parla complexité et a variété des situations quien résutent.Ces situations ne Sereproduisentjamais aidentique Il est donc aici, vore impossible, ¢’établirun schema reproductble d'un processus de décision adapté, Les déclsions de ce type sont dites non structurées. Imposed établiune ste exhaustive. Etméme scat lacasdsrat impossible bun en rls et stable entre es valeurs de ces facteurs et a decison file ( Se La decision de lancer une OPA dépend dun grand nombre de facteurs dant I est Les elécisions non structurées sont souvent stratégiques les dé ‘du domaine de a rgulatin, Certains auteurs emploient le termes de décsion programmable ou nen programmable gui Stablssent une distinction analogue. Il faut comprendre programmable au sens de reproduc: tible la décsion peut etre obtenve en sulvant un programme, estate une suite dinstiuc tions qui permet 'aboutir la meme decision dans les memes erconstances, Prise en compte de Fincertitude exemple cit plus haut du modele de Wilson (écsion structurée) suppose une connaissance Parfite des besains. donc une prévsion fable des ventes, Ce mode est dit en svenircerain. Cela signifie que les éléments qui conditionnent la décision évoluent de facon prévisible - on connait par avance les valeurs qu’ vont prendre, IIn'y a dane pas dincertude. Lavenir incertain se caractérise par V'absence de connaissance précise de rensemble des événementsfuturs en rapport avec la décison, ce qui est d'autant pls le cas que Ton est dans lun environnement complexe et changeant. sions structurées sont souvent o sys atte etfs te te 2 Crys est 8 ‘Décisions stratégiques | Décisions administratives | Décsions opérationnelles O oe f Répartition des ressources intérieur de ses des différents moyens, incurs te version communcatons Btaning de poduction et nent ] Complexité et difficultés de la prise de décision 7 svar gsm re te 197Partie 3 ' Poser le probldme :A ce stage il sagt cl poser le probléme de le fagon fa plus objective possible, en fonction des informations dont on dispose et par référence aux objects que on s'est fixés comment fare pour les ateinre. 'analyse du probleme, quiva permettre 2 formulation, met en Jeu Ia capaci du décdeur, . ' Rechercher les solutions possibles : Il sagit de recenser les déisions possible, Cette recherche dott étre aus! lage que possible, Le risque est de ne pas percevoircertaines, Solutions et, donc, de limiter par avance le chob. I faut aus! se gatder des @ prior qui conduisent 3 des décisions hatives. ' Comparer les différentes solutions : chaque solution doit tre évalute. sagt analyser toutes les conséquences,directes et incirectes, de chaque solution envisagée. Si ces ‘onséquences peuvent étre exprimées sos Forme de dannées chiffrées, es comparaisons sont facilites, mals cela peut éte trompaur car les dannes quanttativesrsquent etre privléglées au détriment des données qualtatives. ' Cholsir une solution : Sur la base de évaation des citférentes solutions possiles et en tenant compte des objec et des contrairtesquisimposent au décideurls'aglt deretenit a melleure solution. ' Une ois a décision prise, e processus de décision se prolonge dans laphase de miseen ceuvre © Définir es cifférentes actions & prévoir =i faut mettre au point les diferentes mesures application, en seforcant danticiper les cifcutes éventuales, » Retour d'expérience: le suv de cette mise en ceuvee et valuation de a solution retenue ‘doivent également etre prévus.Is'agito'analyser les conséquences poskives ou négatves de la décision pour entrer des enselgnerrents et améliorer le processus, 2 Les difficultés de la prise de décision ‘a. Determination des objects Pour trancher entre diférents choix possible, le décdeur examine les conséquences de ces ‘choix et opte pour la décsion dont les conséquences li sont le plus favorables. Cela Implique uil pusse établic une higrarchie entre ces consequences en fonction de ses souhalts pour le futur.cest--cireses abjecifs qui sont parfoisinplcites ouvagues.’existencect objects lars ‘et explicitesfaclitelacomparaison des ciffeentes solutions assure une cohérence des déclsions prises et leur donne une légitimite Mais ile’est pas toujours facie dexprimer des otjectf als et précis De plus lefaitcfexplcter les objectfs peut falter Vexpression de civergancescintret. Les objectifsrefletent les choix fonéamentavx, les valeuts de cell qui les détermine, Cela renvole ala compétence du décideur dans sa capacité & prendre en compte les asprations des olfférentes personnes ou groupes conceinés par la décision. b.Liaccés & rinformation Nest souhaitable de cisposer, 8 chaque étape du processus de decision, des informations nécessaires. Celles-ci doivent étre fables, Rechercher, vérifier, trier information a un cat et rend du temps. La quantté el labllté de information sont imitées par les moyens quel'on peut consacrer& leur traitement. Ces moyens me peuvent étre augments indéfiniment. Les technologies de l'information &t de la communication (TIC) facilitent acces rapide & "information, un coGt qui va en dininvant. Mats dans le méme temps, elles augmentent considérablement la quanti glabale information, donc le besoin d'information. Le décideur Aispose de plus dinformations dans Vabsolu, mais cela ne représente toujours qu'une toute petite partie de information disponible 198 ¢, Le comportement du décideur I ser ilusoire de crore que quiconque agit de facon totalement libre, alors que chacun subit de multiples influences et doit tenircomate consciemment au non de nombreuses contrainte. Diautre part ie’exstepas de contrainte absolue qui oblige une personne faire quo! que ce oft sans aucune alternative « Jena pas le choix» est une expression courante quilfauten général ‘raduire par je ne vols pas dautre solution » (ou aje refuse de les voir») Les décideursanalysent les informations, interprétent les problémes 2 résoudre,hiérarchisent les objctits,Leur comportement n'est gas neutre Il est influencé par leur personnalit, leur experience et Influence & son tour la déciston (Les bascopnotssontiescaracttristiquespsychlogiqus qu condusent une perception dformée fe rdalte et produsent un comportement inodapte. Le tableau c-dessous en danne différents exemples. Bias cognitfs ) Ce Formulation de object Ancoge :edideur est attaché 3 son analyse nile et ignore les. igentietion du informations qu ne vot ps das son sens; : probleme engagement et esclade le décideur pousuit et ampife action engages en sous-estmant es écarts: = Ratonnemens par aneloge: smpiiaton exesive du probleme e ‘ecaaur transpose des cas simples 3 des situations complexes, Production de solutions Fealisaton sur une slution pete pri, tation des slatons lernaives, vwaiment sucées " “Rajtprématré de solutions alternatives en 'appuyant sur des ees fuss, Evaluation des solutions Reet alternatives pertinent mais insufismment utes et coe “Fauss representa: generalisation abusive dea situation présente 2 part cexperences pases Hawa spreaton es ostaverces da soon, ‘sous-estmation des Psques Tsion de conte Te dle suestime son cont sur la mise en crore de ses cho ‘prs Schwenk 8 « ogre Sepifcton roses Satie Deion a> ‘Sate Mangement url 51584 d. Cadre de la décision La decision est influence par les interactions sociales caractérisant toute organisation. Le écideur subit des influences dtectes, sous forme dinterventons des uns ou des autres. et inirectes, dans mesure od ilanticipe forcémentle fait qu'une décsion sera plus ou moins bien percue La question de la pertinence du processus de décision concere les organisations comme les Individus. Lorsque les décisions sont prises dans le cadre dune organisation, le probleme de Vartcuation entre faction indviduele et Faction collective se pose. La raison are d'une organisation est defaireagilsindividus de facan caordannée et conformed des obectifs done influence leurs actions, Mats celles-ci peuvent / doivent-elles etre ttalement crigées? De pus, danse cadre une organisation ilexiste des organes de décision. ans cecasia decision rest plus celle dun individ, mais de plusieurs, La question posée est alors celle cu compar ‘tement du groupe, dearticulation entre les comportements de ses membres pour about une ‘décision collective ChapitrePartie 3 Dans certains cas, la décsion collective n'est qu'apparente, I sagit en fait d'une decision Individuelleentérinée par les autres membres du groupe de dicision. Dans autres cas la décision est le prodult un apport de forces. certains memhces impacant evr paint da vue aux autres. Enfinelle pet tre ausserésltat dun compromis,chacun acceptaht une solution dont laprincipale qualité est dene pas susciter opposition absolue, ce une garantit pas forcement quiele soit la mellure possible. Voir Tire ? de ce chapred G Systeme d'information et décision “Les technologies de Finformation 4 Déintion et formes des technologies de information {( Les tecnologies de rnfarmation sont ensemble des techniques et ds connaissances sy rappor tant, mises au point pour gee information, cestdue "collect, sash stockes Walter et ‘wansmette des Informations sous forme de donnd a wt Les technologies de information font référence & ~ des éléments matérils(iférents types dordinateurs, stations de tava, périphériques.); ~ des éléments immatérels (logiciels programmant is instructions de fonctionnement des ‘machines, logiciels d'application, bases de données. ~ des réseaux de communication entre es systames informatiques, tilsant différents moyens de transmission (cles, fies optiques, réseaux hertziens,.) b.De la gestion de données & Paide & la décision logic personnel doontes, procédures permetaneeacquer, tale stocker, commoniquer det [- Unsystime information peut te dfn comme «un ensemble orgnit de ressources: mater Informations (ous Forme de données, textes mages, sons et) dans des organisations» Rel). Un systéme diinformation nest pas forcémentinformatisé, mais aujourd’hul il est rare que "aformatique soit totalement absence, A inverse ine faut jamais oubler que informatique vest pas en ellesméme le systéme d'information. Cele est toujours un ensemble dinterac tions entre des eléments matérels et des acteus humains, Les premieres applications des ordinateurs concemalent essentiellement des aspects du systéme de gestion caractrsts par un grand nombre d operations relativement simples (zie. facturation.,. Dufait du caractée répétii de ces travaux, fautometisation apportalt des gins ‘de temps spectacuiares ainsl qulune ameélofation de la fable et de raccessibilte Ges informations produites. 2ce stad, a structure du systéme information etson re dans a prise decision n’étalent pas mocifiés. Uinformation était taitée de fa méme maniére eu'auparavant, les données entrée et de sortie restient les memes. Un deuxigme stade a consisté & développer des systtmes d'aide @ la gestion : comptabilté tableaux de bord. et des systimes de contrbe des processus industriel : conception assstée Par ordinateur (CAO), dessin assisté far ordinateur (DAO), praducton assst6e par ordinateur {PAO)...Tous ces systémes ont non seulement une fanction d'automatisation de certains _rocessus. mais également demémorsation des informations concernant les tacheseffectuees. Le est alos utilise pour répondre a des besoins de synthése et c'analyse situs 4 des niveaux ‘de management plus élevés. Lesclfférents tableaux debard,outiede mesure dela performance, |documents et rapportsfourns périodiquement ou ponctuellement entrent dans cette catégorie 200 Le tables de bord prospect Golnced scorecord, congu par Kaplan et Neron vise 8 mettre en ‘andrenc avalon stetepaue ete plotage dea performance oprationnele ) : thdtique Yaide une interface qu intagre Iisiagit de fourir au décideur une information synthétique & Taide une int plusieurs riveaux d! approche (stratéglque / opérationnel et plusieurs dimensions car quatre perspectives différentes sont prises en compte pour évaluer activité: finance client, processus Internes, apprentisage organisationne Chapitre 2012 Informatique et niveaux de décisions + Linformatique peut intervenir a différents niveaux dans la prise de decisions > appart informations parle traitement automatisé des données (nivenux Tet 2 du schéma apres); ~ assistance ala prise de décision par outs o'analyse et de simulation: la machine aide & analyser destendances et prévoir ce qui peut se passer dans lefutur surlabasede grandes ‘quantités de données (big data, données massives). niveau 3) = prise de décsion de fagon autonome : la machine a une approche cognitive et fat des progrés en se corrigeantelleméme par apprentssage (niveau 4); ~ choix conscients : la machine penseralt par elle-méme mais cela reste du domaine de Is théorie, voir du fantasme (niveau 5) Les décisions programmables n'utlisen informatique que dans un rOle apport dinforma tions ou éventuellement de simulation selon le degré de modtlsaton possible des paramétres {de ia décsion(niveaux 18 3). Les progrés de la modilisation permettentd aller plus loin dans "informatsation y compris, dans une certaine mesure, pour les déclsions non structurées, * Les systémes aide ala décison faciitent non seulement 'accés a Finformation, mals aussi lamousaton, avec proposition de solutions et aide au choix parcalculousimulation. existe lune grande varité de systomes destings 8 acrottre effiacié des processus décisionnels dans differents contextes ~ les systemes interacts aide la décision (SIAD) sont fondés sur le principe du dlalogue homme machine et intégrent une base de données et une base de modéles décisionnes: "utisateur peut ainsi sur une station de travail, questionner la machine, procéder a des ‘simulations, tester et évaler les Ineldences de se3 choix: ~ les sysiémes experts ont aussi pour objectif Tad ala déision en sinspiant du concept vse 4 Inter cetaines fonc : reps de mislonsspctiques a machine ne fat que doer une inression dnl span Linteligence arc «forte» se approche du asonnement human en modéisant [imeracion neuronal 2 en dvloppart Ia notion apprentsrage. o (oe eines ances es etapa cane | 4 our des vinces anaes derives 4, este cpabes de conde t pends tue sete cue oes pons erste Se type sutras, tage aie se Ps Secor ses puas de sgaten ee aestogestewicrnemee ce | Pre ype eames severed ees enonionsnFercorerenteeascseae | (O (vue! oe cone pice eo & sive 8 a O tees 5 viveaux de la pyranide cognitive - Berard Georges, Responsable dla prospective Satepgue Sait Génrale-Gouvernance de intligence article dans les grandes fntepres-CIGREF cescene | ) —— ( ieewemenco | ‘nveligence LAAN Re) (ee A ——— | y ieee dren to women | sn Ean = ~ouma (©) Approches théoriques de la décision ie ) Approche classique :'acteur rationnel 1 Les hypothéses du modtle rationel ree yeheare mer teoomique css, fs Stes (product, cnsonmate son Saposéspartatementratonnes Cest-dre qs apse darstosiescsdela fon apis onforme a leur Ineret ls ont un objec? parfaitement.connu : maximisr fur profit {prosucteu) ou satisfaton de ers besoins (consommateu. 2031s csposent une information parfait, exhaustive (tous es éléments de la décsion et leurs implications sont connus) et immédiatement accessible, 8 un codt nul, pour tous es acteurs du ‘marche. Cette information est indépendante du comportement de acteu, Elle impose & line peut rinfluencer. De plus, fe comportement de entrepise est identiié& celui d'un agent économique unique, quelle que sot sa taille. Le « producteur, cest Tentrepise dans son ensemble, pergue comme un décideur unique: i ne peut danc pas y avoir conflit au sein de organisation 2 La decision dans le modite rationnel Sans vraiment étude cette question ela décsion en tant que tell, la théorie classique du ‘management apporte une premire perception. Son objectif est de donner aux dirigeants des ‘outils Ge management pour améliorer leur effcaclt. Elle suppeseimplicitement qui existe des solutions pour chaque probléme et qui sagit de trouver ces solutions Ellen sinterroge pas sur es objctis ni sur ls conitions de mise en ceuvrede es solations, Celles-l sont universelles (cone best way Les cificutés de la prise de décison r’étant pas percues, donc pas études, la décision est censée étre la meileure possible. Par hypothese, le décideur a une connaissance paraite du probléme et des conséquences de toutes les actions possbles; comme ses objectfs sont cals let qui saitdécier lasolutionissue du processus est nécessaicement optimale, Ledécieur étant parfaitementrationnel, on parle de rationalté absolve, ou de rationalité substantelle 2 Limites du modéle rationne! Lecaractre réaliste des hypotheses flt que ce modéle reste tres élolgné dela eal n'a pas ‘application pratique pour améliore les processus de décision dans les rganisations. Ine [permet pas de rendre compte de a complenité du processus de prise de décsion aussi bien au iveau individvel qu’au niveau organisationnel. Ce modele a surtout VintérBt de servir de référence, de base de réflexion pour étude des décisons, Prise en compte des interactions: la théori 11 Principe En 1944, John Neumann et Oskar Morgenstern publiaient la premiére éltion d'un ouvrage fondateur, The Theory of Games ond Economic Behaviour. En 1984, tals des principaux tndrins es eurecevaete pric Nobel tone: John Nosh John Hasan et Renard een Dans la hori des jeux, un jeu est une situation définie par un ensemble de régles et dans laquelle des acteurs font des cholx qui peuvent entralner des gains oudes pertes.C'estunmodle simpliié Ge la reat. {Ls théorie économique classique donne dela décision limaged unJeua acteur unique :un agent fest confronté au marché qui reflete les choix des autres acteurs, mals chaque agent pris inividuelement ne peut agir sur le marché (hypothése atomic, Les régles simposent aux acteurs, elles ne sont pas modlfiées par les choix indivdvels, La tore ces jeux prend en compte le ait que les acteurs sont canfrontés les uns aux autres Eile est fondée sur le fait que les consequences des décsions un acteur ne sont pas Indépendantes de cells des autres’ acteurs, U'action gun individu est déterminge par sa perception une situation un moment donné, mas elle va modifier cette situation Et len est {de méme pour les autres acteurs. ns, es résultats des actions c'un incividu dépendent des ‘écisons prises par lu, mals aussi des decisions que prennent les autres, des jeux 204 2 Modélisation 2 atone ml 4@ Le Dilerme du Prisonnier Situation 24 +2) stuaton det -0 Tie na pu A i situation 1( 0, 0) Siuavon 3(¢2,-4) ‘Asetat Atnonce 8 eo ona mont qt des cotter aon hac ds La chasen au cor pes ‘uation (4+) Situation 31.0) sittin 2(0,+1) a= cot __stuauonaiene | A= choix? Legend Rata our ARs pour Chapitre 205Iya deux ques de Nash cet red ststons dns lesuels chau over beat gagne pls er cargent sa state, compte tens de cl de Tove Nas ce ‘équilibres ne sont pas équivalents. " colour a analyse du tableaumontre que si A choisit 1, B a intérét & choisir 1 et chacur L Bainter achosieietchactn oben gain de 4 stuain Achat 2,8 winter chose chacn oben unginde ton) Mass cho 1etqu cho 2A n'a viene seul 8 oben un gin Ae es ue ‘est confiant dans le fait que B fera de méme. sein Arectotsia ques Cejeuposedonclpblemede lcooptation dans ine stuatonadé {Bene sen agian concer pitta oursuvont ier inet age Celesppetechasseau cert pa terence aun passaged i pastge de Jepr-lacuer Rousseau OScous sur org ets fener inegate pats Roms stant er busses ets els ooptaton ene les tomes a Mt Peneiees mas « Saga de prereun cer. chacun seta len qi dev pour ea ade filemon poss mabsun even po apr delunduefotpscoser area curs sans cups eq aya aint poe ne Se sult for Peo paul acu Pro iese soul ot pu e fare manguer Dans lcs ony a aux chasseus Gowers Ae i 1 het 8s pave 08 chasse ve choi) obteni coup un alr btn pot chat sot chaser ere le caf enon pour obteni un grin ls seve pants chcan) Mo's Comme un cuseur lee pet pas atapern cer. Ine ogre en (0 port) haserle cfd Toue ne ale pes 3 Applicatonpratiqa 2 stuations concuenties Lorsaue plies erteptiesproposent un mtme prot & un mt prot 3 un mime ensemble de cents potenti eles se patente march ema est able a part de cheque nervenant Pepe ougrener dt rt des autres Hab funces reread pane Ses ventes my 9 acura ron por qe ls concronts fester pss Pour a ‘stratégie, chaque intervenant doit donc anticiper les réactions des conc mégrer see at ees pet es rections des concerts ees tert La thoi des jax pare analyserlo mane dont es nai le mane ont es ids atone agin ans de tee stato esiorme reo sen choi fonsament cope oun Ss ea deseretesavepariagent marche cooerepeitetttepa acpaton in statu oul vada une cooperation mois inp Chacnse dee mene es arson Qui seen pergusconmectfensves paris aus, cu cvespon saan coopraton Latsovie des jeux citing es jeux coopera, dns esc esjucus power former des ‘coalitions, et les jeux non coopératifs, - Surcesmarcscgootstiqns . le concent peuvent adopter un comportement confit gure desornouterute erreprsequlsbiia damnation unmarcparunleaercnost Is protection dune ihe dns are) b. Equipes de travail * Les tuations de aan ui carespondent ibe correspondent aujeu dela hse a cr Deuxsuations sor poses isi: Tue drat ntavler neta efor wg dbucre Sue abi proche goon aa dvs ae tus saver for eniaup ‘torts et bender als Gea fort rodutt u roupe tes tuations ers esas cei fr dso et eso ros de ans ts ef See uibres possible, probleme et len évdemment de coordanne es va atteindre un niveau ogtimal. ‘ “ Ne taralous pour 206 (G Remise en cause du modéle rationnel “| Herbert Simon et Phypothése de rationalitélimitée « La remise en cause de Phypothése de rationalté absolve des acteurs est & Forigine un veritable changement de paradlgme, cest2-ire dune approche completement sifférente {es organisations, Le principal artisan de ce changement est Herbert Simon parson hypothese {e rationaité limitée. H, Simon construit son analyse sur une moddlisation du processus de Cécision en trois étapes : Cest le modele IMC (incelgence, modelization, clive) Intelligence —- au sens de recherche de renseignements: déimitation, Formulation du probleme 3 résoudre ; recherche des informations nécessaires = Modeliztion— analyse desinformations definition et valuation des solutions possibes = Choice — selection de a solution la pus satisfasante. En s'appuyant sur ce modele, H, Simon mantre que Phypothése de rationalité absolue est inralste car ‘information est imparfit (le décldeurne dispose pas de toute 'information possible) et incertain (le Gécideur ne peut prévair avec certitude comment ls différents paramétres de la decision vont évolver: ~ les capacités de traitement de information par es incvidus sont imtées : au-dela une certaine quantitéc'information, toute personne a du mal 8 discerer tous les aspects Gu probleme tout en ayant une vue d'ensembie les agents sont en situation dinterdépendance : les décideurs ne peuvent pas évalver parfatement les conséquences de laus choix car ils ne connassent pas par avance les actions des autres agents: = le décideur est Influence par le contexte organisatlonnel dans lequel i est placé "organisation consttue un cadre qui oriene les décsions. Ui n'y a done 0s de rationalité absolve du d&cideur, ce qui condult H. Simon & formuler hypothase &une rationalté imitée Cans limpossibite de trouver une solution parfalte, les ‘agents économiques se contentent de rechercher une solution acceptable. Ce dernier termemet accent sur lecaractre rela du processus de d&cision, Celi dépend du niveau dexigence dh décideur, de $8 personnalité et du contexte 2 La décision dans les organisations Las organisations mettent en place des procédures pour rendre les décisions plus efficaces. Parviennentele ainsi repousser ls limites de la rationale humaine 2 Peuvent-elles rendre lesdéeisions plusefficaces ens appuyantsur unerationalité collective supérieure alarationalité indviduele? Richard m. Cyertet James. March ont poursul les travaux de Simon concemant ies déclsions prises danse care des grandes organisations en dveloppant la théorie comportementale de Te time, Celle-c montre que les dcisions ne sont pas forcément en parfate adéquation avec ls buts de oxganisation, en raison dela ational limite des décideurs.Cyert et March remettentégale ment en question une autre hypothése du made rationnel selon laquelle le comportement de Tovganisaton est assimilé& celui de son dirigeant Ils considérent qu'une organisation complexe test composée de groupes ayant des intérts propres et que toute prise de décisionrésule de ompromis, de médiationset de négociationsentreces différents groupes.Lesconfitspotentiels ne sont pas ésolus de facon globale mas par un traitement séquentel des problemes.. Les organisations nvont pas d objects, seuls les indlvidus en ont. Les procedures de prise de déeisian sont donc soumises influence des groupes et relevent de processus &'apprentissage Collectif entreprise est pergue comme un ensemble de sous-unités (ls Fonction, les visions, Chapitre 207[ Partie 3 etc) ayant leurs objects spéctiques et des régles propres de fonctionnement. Cela conduit 8 Ja mise en place de procédures orientées vers la recherche de compromis Lepincecsusderecherchedesaltionsestdonccaractérisd parlapréoccupatign desatefairetoute: les sous units de entreprse Cette recherche de solutions s'atéte généraement 3a premiére réponse stisflsante et ne permet donc pas nécessaicement de parvenir une solution optimale 3 Le modle politique de la prise de décision Le poitologue américain Chaves €. Lindblom a proposé un modéle qui décrit Vorganisaton & traversles phénoménes de pouvoir etles jeux poliques entre acteurs cherchant@ateindre leurs objectifs propres 8 travers Forgansation, Lesbuts des acteurs ne sont pas toujours clirement fins, ni explicites. ts seconstuisent petit | petit, par touches successves, en fonction des consensus internes qui peuvent e dégager Is résultent en grande partie des jeux de pouvoir, de la capacité des décideurs a sour les confit internes, 8 négocier enre les coalitions acteurs. Les processus de prise de decision dépendent ainsi de la répartition des pouvoirs dans entreprise et sont en permanence influencés par ls stratgies des acteurs Les cisions deorganisation sont la résultante de stratégies influence, derapports de forces politiques, de jeux de pouvoir inormels is au fale quelesindvidus cherchent a fae prévalor, 2 travers organisation, leurs objectifspropres La volonté des acteurs de préserver leur pouvolr peut tie facteur dimmobilsme. Des changements radicaux orientation ne seraient alors passibles que dans des situations de crise Femettant en question équllbe des pouvoir, Ce modele met aussi en évidence que des valeurs communes 8 ensemble des acteurs peuvent Dermettre de dépasser les buts et strategies individuels, 4 Organisations et « anarchies organisées » Vétude des organisations montre que parfols les décsions prises n'apportent pas de solution aux questions posées, ou que celles sont prises sans qu'l soit possible de savor waiment gui enest 8 orgie nl pourquoi eles ont été prises. Cela danne un caractére quali, par certains auteurs, de anarchique » au fonctionnement des grandes organisations, devenues trop com plexes pour ete plotées de fagon coherente, es décisions y sont erésultat dea rencontre fortuite entre des problémes, des solutions, et des ‘écldeurs. les sont issues des réunions comme s elles avalent été trées de mani aléatoire: Ces situations ont inspiré le « modele de la poubelle» ou theorie oe la poubele (garbage can ‘theory’. Contrairement Ia vision classique de la décsion n'y a pas nécessairement de direct entre les solutions retenues et ls problémes posés, ces dernier étant pafols méme Constrults & partir de solutions préexstantes. Cela s¢ passe comme si un certain nombre de cisions étaientnscites sur des feulles mises dans une corbille&papiers et que une entre eles était tirée au hasard, Issues de 'environnement arganisationne, ces décisions sont toutes y lus ou moins aceptables. Comme les acteurs ont pas forcément des abjectifs bien definis en tout cas une perception dare de la facon de les atelndre, ce sont les aléas du déroulement «une réunion qui font que telle ou tele decision va etre chosie ou rejetée, Independamment de la facon dont elles ont été prises, ces décisions peuvent étre présentées comme laboutssement aun process, c'st--dire comme réfléches et décaulant de raisons argumentables. ly a alors rationalisation a pastors: cela permet de légtimer les décisions concernées, méme sion sat qulune autre décision auralt donné lew au méme traitement. Celaine veut pas dre que ces décsions sont totalement irationnelies, car on peut penser que le fle qu’etles sent acceptables par les acteurs signifleindrectement qu'elles sont adaptées 2 fa situation dans laquelle ceux-c se trouvent. On peut done penser quindrectement, cos décisions sont tout de meme le produit dune certaine rational 208