Delagrave - Gestion Ope - BTS Mco - Prof

BTS MCO
1re et 2e années
BLOC 3 NOUVEAU RÉFÉRENTIEL
Assurer la gestion
opérationnelle
Livre
du professeur
Pascal BERGÉ
Agrégé d’économie et gestion,
Académie de Créteil
Sami HAMIDA
Ludovic RICHARD
9782206305424_INT_001_112_LDP_MCO_BLOC_3.indb 1 27/06/2019 11:14

De nombreuses ressources proposées dans cet ouvrage sont également en ligne sur notre site,
www.editions-delagrave.fr, en complément de la pochette élève, afin de vous permettre notamment
de manipuler un PGI avec vos élèves.
Mise en page : PCA

Édition : Anne-Cécile Mangeard
Toute représentation, traduction, adaptation ou reproduction, même

partielle, par tous procédés, en tous pays, faite sans autorisation
préalable est illicite et exposerait le contrevenant à des poursuites
judiciaires. Réf. : loi du 11 mars 1957, alinéas 2 et 3 de l’article 41.
Une représentation ou reproduction sans autorisation de l’éditeur
ou du Centre Français d’Exploitation du droit de Copie (20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris) constituerait une contrefaçon sanc-
tionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.
ISBN : 978-2-206-30546-2
© Delagrave Éditions, 2019
Éditions Delagrave – 5 allée de la 2e DB – 75015 Paris

www.editions-delagrave.fr

Sommaire
Chapitre 1 Gérer les stocks et garantir les approvisionnements .................................. p. 5

Missions......................................................................................................... p. 5
Applications................................................................................................... p. 9
Chapitre 2 Établir les documents commerciaux
et réaliser les opérations de règlement...................................................... p. 17
Missions....................................................................................................... p. 17
Applications................................................................................................. p. 20
Chapitre 3 Fixer les prix ............................................................................................... p. 25
Missions....................................................................................................... p. 25
Applications................................................................................................. p. 31
Chapitre 4 Gérer les risques ........................................................................................ p. 37
Missions....................................................................................................... p. 37
Applications................................................................................................. p. 41
Synthèse....................................................................................................... p. 44
Chapitre 5 Exploiter les indicateurs de performance .................................................. p. 47
Missions....................................................................................................... p. 47
Applications................................................................................................. p. 50
Chapitre 6 Analyser la rentabilité de lʼactivité ............................................................. p. 55
Missions....................................................................................................... p. 55
Applications................................................................................................. p. 60
Synthèse....................................................................................................... p. 66
Chapitre 7 Fixer des objectifs commerciaux ................................................................ p. 69
Missions....................................................................................................... p. 69
Applications................................................................................................. p. 74
Chapitre 8 Élaborer les budgets ................................................................................... p. 79
Missions....................................................................................................... p. 79
Applications................................................................................................. p. 82
Chapitre 9 Financer un investissement ....................................................................... p. 87
Missions....................................................................................................... p. 87
Applications................................................................................................. p. 92
Chapitre 10 Choisir un type d’investissement ............................................................... p. 99
Missions....................................................................................................... p. 99
Applications............................................................................................... p. 103
Synthèse..................................................................................................... p. 109
SOMMAIRE 3

CHAPITRE
Gérer les stocks
1 et garantir
les approvisionnements
Compétence 1 Gérer les opérations courantes
Vos missions
MISSION
1 Analyser les résultats d’un inventaire (P. 8)
1. Pour chacun des 4 produits de l’annexe 1, calculez le montant de la démarque connue

et celui de la démarque inconnue.
Produit Démarque connue Démarque inconnue

Glace Chunky Monkey Vegan 1 × 6,5 € = 6,50 € (12 – 4) × 6,5 € = 52,00 €
Ben & Jerry’s. Le pot de 415 g
Glaces cônes menthe chocolat 8 × 1,99 € = 15,92 € (6 – 6) × 1,99 = 0,00 €
Carrefour. Les 6 cônes de 120 ml
Glaces à l’eau Happy Pirulo. 2,57 × 3 = 7,71 € (8 – 5) × 2,57 = 7,71 €
Les 5 glaces de 70 g
Glace chocolat blanc Magnum. 3,20 × 2 = 6,40 € (10 – 7) × 3,2 = 9,60 €
Les 6 bâtonnets de 110 ml
Démarque connue en valeur = nombre de produit détériorés ou périmés × prix de vente HT
Démarque inconnue en valeur = (stock théorique – stock physique) × prix de vente HT
2. Commentez vos résultats et proposez des solutions à votre supérieur pour améliorer
ces résultats.
La glace Ben & Jerry’s connait un montant de démarque inconnue le plus important (52 €), cela peut
provenir de vol. Il faudrait prendre des mesures pour limiter ce phénomène (informer les ELS, mettre
ces produits à un endroit où la surveillance est facilitée…).
La glace menthe chocolat Carrefour présente un montant de démarque connue le plus important
(15,92 €). Est-ce dû à des produits périmés ? Il faudrait diminuer le moyen stock en rayon en modifiant
le niveau du stock d’alerte. Est-ce dû à des problèmes de respect de la chaine du froid ? Il faudra
alors revoir les procédures.
CHAPITRE 1 Gérer les stocks et garantir les approvisionnements 5

3. Calculez les taux de démarque connue et inconnue des 4 rayons présentés en annexe 2.
Rayon Taux de démarque connue Taux de démarque inconnue

Fruits et légumes (480/6 250) × 100 = 7,68 % (95/6 250) × 100 = 1,52 %
Surgelés (185/3 220) × 100 = 5,75 % (110/3 220) × 100 = 3,42 %
Hygiène et beauté (50/2 650) × 100 = 1,89 % (85/2 650) × 100 = 3,21 %
Crémerie (80/4 250) × 100 = 1,88 % (75/4 250) × 100 = 1,76 %
Taux de démarque connue = (démarque connue en valeur / chiffre d’affaires) × 100
Taux de démarque inconnue = (démarque inconnue en valeur / chiffre d’affaires) × 100
4. Analysez vos résultats en les comparant notamment aux indicateurs du réseau.
Différence avec le taux de démarque Différence avec le taux de démarque

Rayon
inconnue du réseau en point connue du réseau en point
Fruits et légumes 7,68 – 6,20 = 1,48 1,52 – 2 = – 0,48
Surgelés 5,75 – 1,20 = 4,55 3,42 – 1,80 = 1,62
Hygiène et beauté 1,89 – 0,80 = 1,09 3,21 – 5,8 = – 2,59
Crémerie 1,88 – 2,50 = – 0,62 1,76 – 1,50 = 0,26
Comparativement aux données de démarque inconnue du réseau, c’est le rayon « Surgelés » qui
présente le plus mauvais chiffre. En effet, le taux de démarque inconnue du rayon surgelé est supé-
rieur de 4,55 points par rapport à celui du réseau. Cela signifie, vraisemblablement qu’un nombre
important de vols ont été commis pour ce rayon. Il faudra mettre en place des dispositifs pour dimi-
nuer ce phénomène (miroir de surveillance, caméra, sensibilisation des salariés, modification de
l’emplacement du rayon…). Vient ensuite le rayon Fruits et légumes, pour lequel le taux de démarque
inconnue est supérieur de 1,48 points à celui du réseau. Cela provient probablement de clients qui
« goutent » les produits. Dans ce cas, un affichage et une sensibilisation du personnel devrait amener
une diminution de ce chiffre.
Concernant la démarque connue, c’est le rayon « surgelés » qui connait le plus mauvais résultat
comparativement à ceux du réseau (+1,62 points). Il faudra revoir le niveau des stocks d’alerte afin
de diminuer le risque de produit périmé et les procédures de respect de la chaine du froid.
MISSION
2 Évaluer les performances de la gestion des stocks (P. 8)
1. Calculez la perte de CA due aux ruptures de stock sur le mois.
Perte de CA dû aux ruptures de stock

Glace Chunky Monkey Vegan Ben & Jerry’s (15/6) × 0 j × 6,5 € = 0,00 €
Le pot de 415g
Glaces cônes menthe chocolat Carrefour (10/6) × 8 j × 1,99 € = 13,33 €
Les 6 cônes de 120 ml
Glaces à l’eau Happy Pirulo (15/6) × 3 × 2,57 € = 7,50 €
Glace chocolat blanc Magnum (20/6) × 0 × 3,20 € = 0,00 €
6 CHAPITRE 1 Gérer les stocks et garantir les approvisionnements

2. Évaluez le niveau des stocks minimums par rapport au délai de livraison.
Niveau de stock d’alerte

Glace Chunky Monkey Vegan Ben & Jerry’s Vente moyenne par semaine / nombre de livraison
Le pot de 415g par semaine = 15/1 = 15
Glaces cônes menthe chocolat Carrefour
10/0.5 = 20
Glaces à l’eau Happy Pirulo
15/1 = 15
Glace chocolat blanc Magnum
20/2 = 10
3. Déterminez les coefficients de rotation et les durées de stockage.
Durée de stockage moyenne

Coefficient de rotation
en jours
Glace Chunky Monkey Vegan Ben & Jerry’s (Stock moyen / vente
Vente moyenne / stock
Le pot de 415g moyenne) × 6
moyen = 15/10 = 1,5
= (10/15) × 6 = 4
Glaces cônes menthe chocolat Carrefour
10/8 = 1,25 (8/10) × 6 = 4,8
Glaces à l’eau Happy Pirulo
15/8 = 1,875 (8/15) × 6 = 3,2
Glace chocolat blanc Magnum
20/10 = 2 (10/20) × 6 = 3
4. Commentez vos résultats et faites des préconisations.

La glace « Ben & Jerry’s » connait un taux de rotation légèrement inférieur à la moyenne des produits
étudiés (1,5 contre 1,65). Il n’y a pas de coût de rupture de stock et pas d’action particulière à mettre
en place pour ce produit.
La glace « Carrefour » présente le coût de rupture de stock le plus élevé (13,33 €). Ceci provient
principalement d’un stock moyen insuffisant en comparaison du délai de livraison. Effet, le stock
moyen est de 8 alors qu’il se vend en moyenne 10 produits par semaine et que les livraisons se font
toutes les 2 semaines. Il faudrait soit augmenter la fréquence de livraison ou le stock moyen. Cette
dernière proposition est néanmoins limitée par le faite que cela viendrait diminuer le taux de rotation
qui est déjà le plus faible.
La glace « Happy Pirulo » affiche le 2e coût de rupture de stock (7,5 €). Ceci peut facilement s’amélio-
rer en augmentant le stock d’alerte, ce qui entrainera une augmentation du stock moyen et diminuera
les risques de ruptures. Cette décision peut d’autant plus se justifier que le coefficient de rotation est
supérieur à la moyenne (1,875 contre 1,65).
La glace Magnum est le produit qui présente les meilleurs résultats. Pas de coût de rupture et un
coefficient de rotation le plus élevé.

MISSION
3 Gérer les approvisionnements et passer des commandes (P. 8)
1. Déterminez les calendriers des prochaines commandes pour la promotion prévue.
Semaine 1 Semaine 2
Mercredi
Mercredi
Vendredi
Vendredi
Samedi
Samedi
Mardi
Mardi
Lundi
Lundi
Jeudi
Jeudi
Jour
Ventes
2 3 3 2 4 6 2 3 3 2 4 6
habituelles
Ventes 2×3 3×3 3×3 2×3 4×3 6×3 4×2 3×2 3×2 2×2 4×2 6×2
promo = 6 = 9 = 9 = 6 = 12 = 18 = 4 = 6 = 6 = 4 = 8 = 12
Stock
8 30 21 12 42 30 12 24 18 12 32 24
initial
6+9
Livraison +9+
36 16 24
prévue 12 – 8
= 28
8–6
Stock final + 28 21 12 42 30 12 24 18 12 32 24 12
= 30
2. Justifiez le choix de ce produit qui est mis en promotion.

Le produit qui est mis en promotion connait des ventes importantes, ce qui signifie qu’il est apprécié
par la clientèle.
De plus, la marque Magnum bénéficie d’une image positive. Si la promotion est annoncée sur les
catalogues, le site Internet et les applications, elle pourra servir de produit d’appel.
Enfin, souvent ces promotions sont réalisées en partenariat avec les marques qui consentent à par-
ticiper financièrement par une réduction du prix d’achat.
3. Précisez le nombre de livraisons optimum d’après la méthode Wilson.

Prix de vente = 3,2 €
Prix de vente en promotion = 3,2 – 3,2 × (20/100)= 2,56 €
C = vente réalisée en valeur sur la période = 2,56 × 100 = 256 €
⎛ C × t⎞
Nombre optimal de commandes n = ⎜ ⎟ = ((256 × 0,1) / (2 × 3)) = 4,26 = 2
⎝ 2 × P⎠
4. Selon vous, quels sont les éléments qui pourraient expliquer que la méthode Wilson
ne soit pas toujours suivie dans les magasins ?
Il y a d’autres contraintes à prendre en compte que le seul coût (organisation des tournées, jour de
livraison fixé… etc.)
Le calcul du nombre optimal se base sur une prévision des ventes qui est incertaine.
Les autres paramètres de la formule de Wilson (coût de possession et coût de passation) sont diffi-
ciles à déterminer.
Le gain de coût obtenu par la formule de Wilson peut être faible.

Applications
QCM (P. 21)
Validez vos connaissances en cochant la (ou les) bonne(s) proposition(s), puis justifiez
oralement vos réponses.
1. Pour quelle(s) raison(s) un magasin réalise-t-il un inventaire ?

C’est une obligation légale
Pour connaître le montant de sa démarque
Pour pouvoir déterminer les prix de ventes de ses produits
2. Quel(s) élément(s) fait (ou font) partie de la démarque connue ?

Les produits cassés
Les produits périmés
Les produits perdus
3. Quel(s) élément(s) fait (ou font) partie(s) de la démarque inconnue ?

Les produits volés
Les produits périmés
Les produits perdus
4. Avec quelle méthode les stocks sortis ont-ils toute la même valeur ?
Le Coût Moyen Unitaire Pondéré (CMUP) fin de période
Le Coût Moyen Unitaire Pondéré (CMUP) après chaque sortie
Le Premier Entré Premier Sorti (PEPS)
5. Quel est le stock le plus élevé ?

Le stock minimum
Le stock de sécurité
Le stock d’alerte
1 Réaliser un inventaire (P. 21)

1. Indiquez quels types d’inventaires peut réaliser le robot Navii.
Potentiellement le robot Navii peut être utilisé pour les 2 types d’inventaire :
Pour l’inventaire permanent, le robot Navii peut scanner en permanence un rayon pour connaitre en
temps réel l’état des stocks réels en permanence.
Pour l’inventaire annuel intermittent ou tournant le robot peut utiliser la place des inventoristes et
compter les produits en stock.
2. Présentez les principaux avantages et inconvénients à réaliser un inventaire avec

le robot Navii.
Les principaux avantages :
• Déterminer en temps réel l’état des stocks
• Connaitre de manière précise les risques de rupture de stocks et ainsi les éviter
• Économiser les coûts de main d’œuvre des inventaires

• Éviter les fermetures de magasins pour inventaire
• Améliorer l’expérience client par les services proposées (géolocalisation des produits, appel d’un
vendeur… etc.)
• Modifier son image de marque vers un positionnement plus moderne
Les principaux inconvénients :

• Préparer les problèmes éventuels de maintenance
• Acquérir les savoir-faire nécessaires à l’utilisation optimale du robot (formation du personnel)
• Faire accepter ce nouveau service pour la clientèle (campagne d’information)
• Investissement en terme financier (robot, logiciel, formation, campagne publicitaire…)
2 Analyser la démarque inconnue (P. 22)

1. Calculez les quantités vendues sur la période.
Quantités vendues = chiffre d’affaires / prix de vente
= 2 100 / 25 = 84 bouteilles
2. Déterminez la démarque inconnue et la démarque totale en quantité et en valeur (au

prix d’achat).
Stock réel fin de période = 30
Stock théorique fin de période = stock initial + achat – vente = 40 + 100 – 84 = 56
Démarque inconnue = stock théorique – stock réel
= 30 – 56 = 26 bouteilles
Démarque inconnue en valeur = 26 × 15 = 390 € (valeur au prix d’achat)
Démarque totale = démarque connue + démarque inconnue

= 26 + 5 = 31 bouteilles
Démarque totale en valeur = 31 × 15 = 465 € (valeur au prix d’achat)
NB : la démarque en valeur a été valorisée par rapport au prix d’achat des produits et non du prix de
vente car cela représente mieux la perte subie par le magasin.
3. Calculez le taux de démarque de cette référence et commentez ce résultat.

Taux de démarque = (valeur de la démarque / CA) × 100
= (465/2 100) × 100 = 22,14 %
Le taux de démarque de ce produit est très élevé par rapport au taux moyen du rayon.
4. Estimez si le montant de la démarque est couvert par la marge dégagée.

Marge = (pvht – paht) × quantité vendue
= (25 – 15) × 84 = 10 × 84 = 840 €
La démarque (465 €) est couverte par la marge dégagée (840 €) néanmoins la marge nette est dimi-
nuée de 55 % si l’on tient compte de la perte due à la démarque.
5. Commentez vos résultats et faites des préconisations.

Ce produit connait un taux de démarque très élevé par rapport au reste du rayon, ce qui vient amputer
de manière très importante la marge.
Il faut prendre des mesures pour modifier cette situation (antivol, produit derrière une vitrine…).

3 Valoriser les stocks (P. 22)
1. Valorisez la valeur de votre stock selon les 3 méthodes connues (CMUP fin de période,
CMUP après chaque entrée et PEPS).
Valorisation des stocks CMUP fin de période
entrées sorties stock
date libellé
Q PU montant Q PU montant Q PU montant
01-oct SI 15 230 3 450 15 238,65 3 579,73
05-oct sortie 5 238,65 1 193,24 10 238,65 2 386,49
09-oct sortie 7 238,65 1 670,54 3 238,65 715,95
10-oct entrée 10 250 2 500 13 238,65 3 102,43
15-oct sortie 8 238,65 1 909,19 5 238,65 1 193,24
20-oct entrée 12 240 2 880 17 238,65 4 057,03
28-oct sortie 15 238,65 3 579,73 2 238,65 477,30
CMUP = (3 450 + 2 500 + 2 880)/(15 + 10 + 12) = 8 830/37 = 238,65 €

Valorisation des stocks CMUP après chaque entrée
date libellé
01-oct SI 15 230 3 450 15 230,00 3 450,00
05-oct sortie 5 230,00 1 150,00 10 230,00 2 300,00
09-oct sortie 7 230,00 1 610,00 3 230,00 6 90,00
10-oct entrée 10 250 2 500 13 245,38 3 190,00
15-oct sortie 8 245,38 1 963,08 5 245,38 1 226,92
20-oct entrée 12 240 2 880 17 241,58 4 106,92
28-oct sortie 15 241,58 3 623,76 2 241,58 483,17
Valorisation des stocks PEPS

date libellé
01-oct SI 15 230 3 450 15 230,00 3 450,00
05-oct sortie 5 230,00 1 150,00 10 230,00 2 300,00
09-oct sortie 7 230,00 1 610,00 3 230,00 690,00
10-oct entrée 10 250 2 500 3 230,00 690,00

10 250,00 2 500,00
15-oct sortie 3 230,00 690,00 5 250,00 1 250,00
5 250,00 1 250,00

date libellé
20-oct entrée 12 240 2 880 5 250,00 1 250,00
12 240,00 2 880,00
28-oct sortie 5 250,00 1 250,00 2 240,00 480,00
10 240,00 2 400
2. Commentez vos résultats.

Le choix de la méthode modifie uniquement le Prix unitaire du produit sortant du stock. Et seulement
dans un éventail relativement réduit. PU de 238,65 € pour le CMUP fin de période, PU entre 230 € et
245,38 € pour le CMUP après chaque entrée et PU entre 230 et 250 € pour le PEPS.
4 Appliquer les méthodes 20/80 et ABC (P. 22)

1. Vérifiez que la méthode 20/80 s’applique au stock concerné.
% Valeur
% Valeur
Valeur du stock du stock Réf en %
Réf du stock Réf en %
de la réf de la réf cumulé
de la réf
cumulée
A1 50 000 36,26 % 36,26 % 5,00 % 5,00 %
A2 35 000 25,38 % 61,64 % 5,00 % 10,00 %
groupe 20 %
A3 15 000 10,88 % 72,52 % 5,00 % 15,00 %
A4 10 000 7,25 % 79,77 % 5,00 % 20,00 %
A5 6 000 4,35 % 84,12 % 5,00 % 25,00 %
A6 4 000 2,90 % 87,02 % 5,00 % 30,00 %
A7 3 800 2,76 % 89,78 % 5,00 % 35,00 %
A8 3 000 2,18 % 91,95 % 5,00 % 40,00 %
A9 2 500 1,81 % 93,76 % 5,00 % 45,00 %
A10 2 000 1,45 % 95,21 % 5,00 % 50,00 %
A11 1 500 1,09 % 96,30 % 5,00 % 55,00 %
A12 1 200 0,87 % 97,17 % 5,00 % 60,00 %
groupe 80 %
A13 1 000 0,73 % 97,90 % 5,00 % 65,00 %
A14 800 0,58 % 98,48 % 5,00 % 70,00 %
A15 600 0,44 % 98,91 % 5,00 % 75,00 %
A16 500 0,36 % 99,27 % 5,00 % 80,00 %
A17 400 0,29 % 99,56 % 5,00 % 85,00 %
A18 300 0,22 % 99,78 % 5,00 % 90,00 %
A19 200 0,15 % 99,93 % 5,00 % 95,00 %
A20 100 0,07 % 100,00 % 5,00 % 100,00 %
137 900,00 100,00 %
20 % des références représentent 79,77 % de la valeur du stock. la méthode des 20/80 s’applique
bien à ce stock.

2. Faites le même travail pour la méthode ABC.
% Valeur du % Valeur du
Valeur du stock Réf en %
Réf stock de la stock de la Réf en %
de la réf cumulé
réf réf cumulée
A1 50 000 36,26 % 36,26 % 5,00 % 5,00 %

groupe A
A2 35 000 25,38 % 61,64 % 5,00 % 10,00 %
A3 15 000 10,88 % 72,52 % 5,00 % 15,00 %
A4 10 000 7,25 % 79,77 % 5,00 % 20,00 %
A5 6 000 4,35 % 84,12 % 5,00 % 25,00 %
groupe B
A6 4 000 2,90 % 87,02 % 5,00 % 30,00 %
A7 3 800 2,76 % 89,78 % 5,00 % 35,00 %
A8 3 000 2,18 % 91,95 % 5,00 % 40,00 %
A9 2 500 1,81 % 93,76 % 5,00 % 45,00 %
A10 2 000 1,45 % 95,21 % 5,00 % 50,00 %
A11 1 500 1,09 % 96,30 % 5,00 % 55,00 %
A12 1 200 0,87 % 97,17 % 5,00 % 60,00 %
A13 1 000 0,73 % 97,90 % 5,00 % 65,00 %
A14 800 0,58 % 98,48 % 5,00 % 70,00 %
groupe C
A15 600 0,44 % 98,91 % 5,00 % 75,00 %
A16 500 0,36 % 99,27 % 5,00 % 80,00 %
A17 400 0,29 % 99,56 % 5,00 % 85,00 %
A18 300 0,22 % 99,78 % 5,00 % 90,00 %
A19 200 0,15 % 99,93 % 5,00 % 95,00 %
A20 100 0,07 % 100,00 % 5,00 % 100,00 %
137 900,00 100,00 %
10 % des références représentant 61,64 % de la valeur du stock appartiennent au groupe A.

30 % des références représentant 30,31 % de la valeur du stock appartiennent au groupe B.
60 % des références représentant 8,05 % de la valeur du stock appartiennent au groupe C.
La méthode ABC s’applique bien à ce stock.
3. Commentez vos résultats et présentez une préconisation auprès du chef de rayon.

Les méthodes 20/80 et ABC s’appliquent à ce stock. Le chef de rayon a intérêt à différencier son stock
en 2 catégories (méthode 20/80) ou en 3 catégories (méthode ABC) pour se focaliser sur les références
les plus importantes en termes de valeur.

5 Gérer les stocks (P. 23)
1. Calculez pour chaque référence le coefficient de rotation.
Stock Stock Vente en

Référence Stock moyen Coefficient rotation
initial final quantité
Kalenji cushion noir 20 24 80 (20 + 24)/2 = 22 80/22 = 3,64
New balance M1865 15 10 20 (15 + 10)/2 = 12,5 20/12.5 = 1,60
Asics Zirus 12 10 8 (12 + 10)/2 = 11 8/11 = 0,73
2. Déterminez la durée moyenne de stockage.
Référence Vente en quantité Stock moyen Durée de stockage

Kalenji cushion noir 80 22 (22/80) × 30 = 9,0 jours
New balance M1865 20 12,5 (12,5/20) × 30 = 15,0 jours
Asics Zirus 8 11 (11/8) × 30 = 37,5 jours

Des 3 produits c’est la référence Kalenji cushion noir qui est la mieux gérée par rapport au niveau de
ses stocks. Ses ventes sont importantes (80 dans le mois) et sa durée de stockage réduite (9 jours).
La référence New balance M1865 connait des résultats relativement corrects ; son stock tourne en
moyenne 1,6 fois dans le mois et une paire de chaussures met 15 jours à se vendre.
C’est la référence Asics Zirus qui a les performances les plus négatives, c’est un produit haut de
gamme qui met en moyenne 37,5 jours pour se vendre. Il faudra peut-être diminuer le stock moyen
pour éviter une perte trop lourde si le produit vient à être dépassé par une nouveauté.
6 Vers l’étude de cas… Passer les commandes et gérer les stocks (P. 23)
1. Déterminez le calendrier d’approvisionnement pour les 8 semaines.
Mois S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Stock début du mois 12 22 15 9 16 21 9 16
Vente 5 7 6 8 10 12 8 7
Livraison 15 0 0 15 15 0 15 0
Stock fin de mois 22 15 9 16 21 9 16 9
2. Établissez le programme d’approvisionnement avec cette nouvelle condition de livraison.
Mois S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Stock début du mois 12 32 25 19 11 26 14 31
Vente 5 7 6 8 10 12 8 7
Livraison 25 0 0 0 25 0 25 0
Stock fin de mois 32 25 19 11 26 14 31 24

3. Calculez le coût total de gestion de stock, incluant le coût de possession et le coût de
passation pour chacune des conditions de livraison.
Pour les livraisons par lot de 15 produits :
Stock moyen en quantité = (12 + 22 + 15 + 9 + 16 + 21 + 9 + 16) / 8 = 120/8 = 15
Stock moyen en valeur = 15 × 40 = 600 €
Coût de possession de stock = 600 € × 10 % = 60 €
Coût de passation = 6 × 4 = 24 €
Coût total = 60 + 24 € = 84 €
Pour les livraisons par lot de 25 produits :

Stock moyen en quantité = (12 + 32 + 25 + 19 + 11 + 26 + 14 + 31)/8 = 170/8 = 21,25
Nouveau coût d’achat = 40 € – 2 % = 39,2 €
Stock moyen en valeur = 21,25 × 39,2 € = 833 €
Coût de possession de stock = 833 × 10 % = 83,3 €
Coût de passation = 6 × 3 = 18 €
Coût total = 83,3 + 18 = 101,3 €
4. Présentez votre conclusion à votre tuteur.

La 1re situation (lot de 15 produits par livraison) peut paraitre plus interessante, étant donné l’écono-
mie sur les coûts de stockage (101,3 € – 84 € = 17,3 €). Mais il faut aussi tenir compte de la réduc-
tion accordée par le fournisseur dans le cas d’une livraison par lot de 25. Cette remise s’élèverait à
63 × 0,8 = 50,4 € (nombre de produits vendus × remise unitaire).
Par ce fait, la 2e situation (lot de 25 produits par livraison) est plus intéressante pour un montant de
50,4 – 17,3 = 33,10 €.

CHAPITRE
Établir les documents
2 commerciaux et
réaliser les opérations
de règlement
Vos missions
MISSION
1 Analyser les modes de paiements (P. 26)
1. Indiquez quelles sont les obligations, pour votre point de vente, d’accepter les différents
modes de paiement.
Les espèces : il y a une obligation d’accepter le paiement, à l’exception d’un paiement de plus de
50 pièces. Il est interdit d’accepter un paiement en liquide d’un montant supérieur à 1 000 €.
Le chèque : le commerçant peut refuser ce mode de paiement, si le client en est informé. Le com-
merçant peut également imposer un montant minimum pour accepter ce mode de paiement.
La carte bancaire : obligation identique à celle du paiement par chèque. Toutefois un commerçant affi-
lié à un centre de gestion agréé ne peut refuser à la fois le paiement par chèque et par carte bancaire.
2. Évaluez le coût annuel, pour le magasin, de chaque mode de paiement.

Carte de paiement :
Montant réglé = 1 850 000 × 70/100 = 1 295 000 €
Frais bancaire = 1 295 000 × 0,2/100 = 2 595 €
Matériels = 10 000 / 10 = 1 000 €
Coût total = 2 595 + 1 000 = 3 595 €
Coût en % CA = (3 595 / 1 295 000) × 100 = 0,27 %
Chèque :
Montant réglé = 1 850 000 × 15/100 = 277 500 €
Nombre de chèque = 277 500 / 500 = 555 chèques
Coût d’encaissement = 555 chèques × 1 € = 555 €
Chèque sans provision = 277 500 × 2 / 100 = 5 550 €
Coût total = 5 550 + 555 = 6 105 €
Coût en % CA = (6 105 / 277 500) × 100 = 2,2 %
Espèce :
Montant réglé = 1 850 000 × 15/100 = 277 500 €
Coût total = 277 500 × 2/100 = 5 550 €
Coût en % CA = 2 %
CHAPITRE 2 Établir les documents commerciaux et réaliser les opérations de règlement 17

3. Analysez vos résultats et faites des propositions pour promouvoir ou restreindre
les différents modes de paiement.
La carte bancaire est le mode de paiement qui coûte le moins cher au magasin en proportion du CA
réalisé (0,27 % du CA pour la carte bancaire contre 2 % pour les espèces et 2,2 % pour les chèques).
Il faut promouvoir ce mode de paiement en mettant en avant les facilités de paiement (3 fois sans
frais), en créant des caisses spéciales carte bancaire, en favorisant le paiement par carte sans contact.
Le chèque est le mode de paiement qui coûte le plus cher au magasin par rapport au CA réalisé. Il faut
freiner son utilisation, par exemple en demandant 2 pièces d’identité pour l’accepter, en demandant
un montant minimum (pas de paiement en dessous de 100 €), voir expérimenter une période où ce
mode de paiement serait refusé et analyser la réaction des clients.
Le règlement en espèces représente également un coût important pour le magasin, c’est toutefois
une obligation de l’accepter.
MISSION
2 Réaliser un devis et une facture (P. 26)
1. Présentez le devis pour le conservatoire d’Aulnay-Sous-Bois.

Woodbrass
9 avenue du nouveau conservatoire
75019 Paris
client Le conservatoire de musique
d’Aulnay-Sous-Bois
adresse 12 rue de Sevran
93600 Aulnay-Sous-Bois
devis valable 3 mois à compter
du jour d’émission
date : xx/xx/xxxx
Ce devis correspond à un entretien qui n’est qu’une simple révision de l’instrument
et ne tient pas compte des frais supplémentaires pour la remise en état complète de l’instrument en fonction
des problèmes relevés par cette révision.
Références Prix unitaire HT Quantité Montant HT
flûte traversière 25 € 10 250,00 €
clarinette 37,5 € 6 225,00 €
saxophone 50 € 7 350,00 €
trompette 37,5 € 6 225,00 €
Montant brut HT 1 050,00 €
Remise 2 % 21,00 €
Net commercial 1 029,00 €
TVA 20 % 205,80 €
Net à payer TTC 1 234,80 €
18 CHAPITRE 2 Établir les documents commerciaux et réaliser les opérations de règlement

2. Réaliser la facture pour la commande du conservatoire.
Woodbrass
9 avenue du nouveau conservatoire
75019 Paris
client Le conservatoire de musique
d’Aulnay-Sous-Bois
adresse 12 rue de Sevran
93600 Aulnay-Sous-Bois
facture : 1002
date : xx/xx/xxxx
frais de livraison gratuit.
Délai de règlement à 60 jours à réception de la marchandise.
Trombone de marque EAGLETONE
25 € 2 665,00 €
ROAD TR200 Fa/Sib Complet
Hautbois de marque FOSSATI TIERY
332,5 € 3 1 185,00 €
système simplifié
Cors de marque EAGLETONE ROAD
282,5 € 2 565,00 €
HR100 petite main
Remise conservatoire 3 % 72,45 €
Net commercial 1 2 342,55 €
Remise 3 % 70,28 €
TVA 20 % 454,45 €
3. Indiquez les différences entre les deux documents.

Le devis représente une proposition du vendeur, le client a la possibilité de l’accepter ou non alors
qu’une facture vient matérialiser et prouver la vente qui a eu lieu.
Sur la forme, ils ont de nombreuses similitudes. Le devis doit indiquer la date de validité de la pro-
position. La facture est obligatoire entre professionnels pas le devis qui est surtout utilisé dans les
services non standardisés.
MISSION
3 Utiliser les pour faciliter la trésorerie (P. 26)
1. Proposez la mise à l’escompte d’effet de commerce permettant de couvrir au plus juste

les besoins de trésorerie de 6 000 € tout en limitant le coût.
La mise à l’escompte des lettres de change 403 et 404 (2 500 € + 4 200 € = 6 700 €) permettent de
couvrir le besoin de trésorerie tout en limitant les coûts.
2. Indiquez le coût de la mise à l’escompte de ces traites.

Commissions = 10 € × 2 = 20 €
Escompte traite 403 = 2 500 × 5/100 × 12/360 = 4,17 €
Escompte traite 404 = 4 200 × 5/100 × 8/360 = 4,67 €
Coût total = 20 + 4,17 + 4,67 = 28,84 €

Applications
QCM (P. 39)
Validez vos connaissances en cochant la (ou les) bonne(s) proposition(s), puis justifiez
oralement vos réponses.
1. Le bon de commande est établi par :

Le vendeur
L’acheteur
Cela dépend des situations.
2. Un devis engage le vendeur :

Sur une durée indéfinie
Sur une durée définie
Il peut se rétracter à tout moment.
3. Une remise est une réduction :

Pour paiement comptant
Car le produit défectueux
Car le montant de la commande est important
4. L’escompte est une réduction :

Financière
Commerciale
Fiscale
5. La TVA déductible est calculée sur :

Le prix d’achat
Le prix de vente
La marge
1 Maîtriser les modes de paiement (P. 39)

1. Indiquez pour chacun des cas suivants si un commerçant peut refuser ou non le mode
de paiement. Vous pouvez vous aider du site service public « espace pro » à l’adresse
suivante : https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/
F22929).
Cas Situation Possibilité de refusé

Un client achète sa baguette de pain d’une valeur de 0,9 € à l’aide
1 Peut refuser
de 90 pièces de 1 centime.
Un client souhaite acheter la télé OLED LG 55E8 au prix de 2 599 €
2 Doit refuser
en espèces.
Un client souhaite régler son achat par chèque, sans aucun écriteau
3 Ne peut pas refuser
indiquant le refus de ce mode de paiement.

Cas Situation Possibilité de refusé
4 Un commerçant refuse les chèques et l’indique sur une affiche. Peut refuser
Un commerçant adhérent des organismes de gestion agréés indique Ne peut pas refuser
5
qu’il refuse les paiements par chèque et carte bancaire. les 2 modes de paiement
Un commerçant refuse les paiements par carte bancaire pour
6 Peut refuser
des montants inférieurs à 15 €.
Un commerçant impose la présentation de deux pièces d’identité pour
7 Peut imposer
le paiement par chèque.
2 Réaliser une facture (P. 40)

1. Présentez la facture que vous enverrez à votre client.
Jeff de Bruges
route nationale 13
14120 Mondeville
client La société d’édition
de Basse-Normandie
adresse 17 rue commodore

14000 Caen
facture : 382
date : 10/12/2019
frais de livraison gratuit
délai de règlement à 30 jours à réception de la marchandise
boites de ballotin
13,8 € 20 276,00 €
de 375 g assortis
boites de truffes
18,0 € 20 360,00 €
de 410 g
boites Macao
20,0 € 30 600,00 €
60 carrées 270 g
boites Gustave
17,5 € 30 525,00 €
carrée 390 g
boites carrée
28,8 € 20 576,00 €
bleue 454 g
Remise pour les professionnels 3 % 70,11 €
Remise le montant acheté 3 % 68,01 €
TVA 20 % 439,78 €

2. Réalisez la facture d’avoir correspondant à ce retour.
Jeff de Bruges
route nationale 13
14120 Mondeville
client La société d’édition
de Basse-Normandie

14000 Caen
facture d’avoir : 389
date : 20/12/2019
boites de truffes
18,0 € 20 360,00 €
de 410 g
Montant brut HT 360,00 €
Remise pour les professionnels 3 % 10,80 €
TVA 20 % 67,74 €
Net à payer TTC 406,46 €
3 Calculer un crédit gratuit (P. 41)

1. Estimez le coût de cette facilité de paiement pour votre magasin.
CA ht prévu = 1 750 000 × 1,05 = 1 837 500 €
CA ht prévu réalisé en « 3 fois sans frais » = 1 837 500 / 2 = 918 750 €
Coût du paiement à 30 jours = 918 750 × 30 / 100 × 30 / 360 × 6 / 100 = 1 378,13 €
Coût du paiement à 60 jours = 918 750 × 40 / 100 × 60 / 360 × 6 / 100 = 3 675 €
Coût total de l’opération « 3 fois sans frais » = 1 378,13 + 3 675 = 5 053,13 €
2. Calculez si cette opération est rentable compte tenu de vos hypothèses.

CA supplémentaire réalisé = 1 750 000 × 5 / 100 = 87 500 €
Marge supplémentaire réalisée = 87 500 × 30 / 100 = 26 250 €
Rentabilité prévisionnelle de l’opération = 26 250 – 5 053,13 = 21 196,87 € de marge
Cette opération devrait être rentable puisqu’elle permettrait de dégager un surplus de 21 196,87 €.

4 Effectuer une remise à l’escompte (P. 42)
1. Calculez le montant que vous coûte la mise à l’escompte de vos 3 lettres de change.
Commissions HT 4 € × 3 = 12 €
Commissions TTC 12 × 1,2 = 14,4 €
Escompte = 3 250 × 35 / 360 × 7 / 100 = 22,12 €
Escompte = 7 120 × 45 / 360 × 7 / 100 = 62,3 €
Escompte = 2 550 × 30 / 360 × 7 / 100 = 14,88 €
Coût total = 14,4 + 22,12 + 62,3 + 14,88 = 113,7 €
2. Indiquez de quel montant votre trésorerie va augmenter à la suite de cette opération.

Le magasin devrait recevoir de la part de la banque les valeurs nominales des lettres de changes
auxquelles il faut ôter les frais :
3 250 + 7 120 + 2 550 – 113,7 = 12 806,3 €
La trésorerie devrait augmenter de 12 806,3 €
5 Vers l’étude de cas… Traiter une commande (P. 42)

1. Présentez la facture pour cette commande.
Jardin des fleurs

21 Avenue du Marechal de Lattre de Tassigny
73100 AIX LES BAINS
client hôtel

73100 AIX LES BAINS
facture : xxxx
date : xx/xx/xxxx
bouquets Leotine 17,18 € 30 515,45 €
bouquets Faustine 22,64 € 30 679,09 €
présentations
11,73 € 50 586,36 €
« citron »
TVA 169,19 €

2. Établissez la facture d’avoir correspondant à ce retour.
Jardin des fleurs

21 Avenue du Marechal de Lattre de Tassigny
73100 AIX LES BAINS
client hôtel

73100 AIX LES BAINS
facture d’avoir : xxxx
date : xx/xx/xxxx
présentations
11,73 € 10 117,27 €
« citron »
Montant brut HT 117,27 €
Net commercial 111,41 €
TVA 11,14 €
Net à payer TTC 122,55 €
3. Calculez le montant qu’il vous restera de cette commande en tenant compte du retour
et des frais pris par votre banque.
Vous allez mettre à l’escompte une traite d’une valeur nominale de 1 738,5 € (= 1 861,05 – 122,55)
à 30 jours.
Commission TTC = 5 €
Escompte = 1 738,5 × 30 / 360 × 6 / 100 = 8,69 €
Cout total = 5 + 8,69 = 13,69 €
Montant versé par votre banque = 1 738,5 – 13,69 = 1 724,81 €

La banque devait vous verser 1 724,81 € pour la mise à l’escompte de votre facture.

CHAPITRE
Fixer les prix
3
Vos missions
MISSION
1 Calculer des coûts et des marges (P. 46)
1. Calculez le montant des charges indirectes d’approvisionnement et de distribution

supportées par ces trois marques.
Calcul des coûts d’approvisionnement et de distribution pour l’ensemble du magasin :

Charges
Charges Appro Coût appro Dist Coût dist
annuelles
Loyers (local, matériel…) 62 000,00 € 4 % 2 480,00 € 96 % 59 520,00 €
Électricité 7 000,00 € 2 % 140,00 € 98 % 6 860,00 €
Salaires annuels bruts 60 110,00 € 10 % 6 011,00 € 90 % 54 099,00 €
Charges sociales 36 066,00 € 10 % 3 606,60 € 90 % 32 459,40 €
Amortissements 17 200,00 € 2 % 344,00 € 98 % 16 856,00 €
Matériel non-amorti 2 100,00 € 4 % 84,00 € 96 % 2 016,00 €
Frais de stockage 5 200,00 € 10 % 520,00 € 90 % 4 680,00 €
Frais de communication
23 520,00 € 0 % – € 100 % 23 520,00 €
et publicité
Autres charges de
18 202,00 € 0 % – € 100 % 18 202,00 €
distribution
Total 231 398,00 € 13 185,60 € 218 212,40 €
Calcul des coûts pour les rayons étudiés :
Rayons Chaussures Nutrition Technologie Total

Surface 43,2 2,8 5,2 108
Part 40,00 % 2,59 % 4,81 % 100,00 %
Charges indirectes d’approvisionnement 5 274,24 € 341,85 € 634,86 € 13 185,60 €
Charges indirectes de distribution 87 284,96 € 5 657,36 € 10 506,52 € 218 212,40 €
CHAPITRE 3 Fixer les prix 25

Calcul des coûts pour les marques étudiées :
Marques Nike Mizuno Hoka Total

Surface 20 % 16 % 8 % 44 %
Charges indirectes d’approvisionnement 1 054,85 € 843,88 € 421,94 € 2 320,67 €
Charges indirectes de distribution 17 456,99 € 13 965,59 € 6 982,80 € 38 405,38 €
2. Calculez les coûts d’achat des marchandises vendues (CAMV) et les coûts de revient
de ces marques.
Rayons Chaussures (liste non-exhaustive)
Ventes (unités) 618 498 218 3 232
Prix d’achat moyen 79,53 € 52,76 € 46,33 € 62,97 €
Charges directes
49 150,00 € 26 276,92 € 10 100,00 € 203 510,00 €
d’approvisionnement
Charges indirectes
1 054,85 € 843,88 € 421,94 € 5 274,24 €
d’approvisionnement
CAMV 50 204,85 € 27 120,80 € 10 521,94 € 208 784,24 €
Charges directes
210,00 € 170,00 € 130,00 € 900,00 €
de distribution
Charges indirectes
17 456,99 € 13 965,59 € 6 982,80 € 87 284,96 €
de distribution
Coût de distribution 17 666,99 € 14 135,59 € 7 112,80 € 88 184,96 €
Coût de revient 67 871,84 € 41 256,40 € 17 634,74 € 296 969,20 €
3. Calculez la marge brute, les taux de marge et de marque et le coefficient multiplicateur

de chacune des marques étudiées.
CA TTC 80 440,00 € 52 820,00 € 23 280,00 € 374 809,00 €
CA HT 67 033,33 € 44 016,67 € 19 400,00 € 312 340,83 €
CAMV 50 204,85 € 27 120,80 € 10 521,94 € 208 784,24 €
Marge brute 16 828,49 € 16 895,87 € 8 878,06 € 103 556,59 €
Taux de marge 33,52 % 62,30 % 84,38 % 49,60 %
Taux de marque 25,10 % 38,39 % 45,76 % 33,15 %
k 1,60 1,95 2,21 1,80
4. Calculez la marge nette générée par chacune des marques étudiées. Concluez.
Marge brute 16 828,49 € 16 895,87 € 8 878,06 € 103 556,59 €
Coût de distribution 17 666,99 € 14 135,59 € 7 112,80 € 88 184,96 €
Marge nette – 838,51 € 2 760,27 € 1 765,26 € 15 371,63 €
26 CHAPITRE 3 Fixer les prix

L’UC dégage de la marge nette sur deux des trois marques proposées. Seule la marque Nike n’est pas
« rentable » mais cela est assez largement compensé par les deux autres marques. Nike constitue
ici un produit d’appel sur lequel l’entreprise cherche moins à « gagner de l’argent ».
Ces résultats sont en cohérence avec les taux de marge, marque et coefficients multiplicateurs élevés
réalisés sur les marques Mizuno et, surtout, Hoka.
5. Mesurez la capacité de chaque promotion à atteindre les objectifs définis par l’annexe 5.
Concluez sur la promotion à retenir.
Les objectifs poursuivis par les trois promotions sont :
Objectif de coefficient minimal 1,6 1,8 1,9

Objectif de CA supplémentaire 0 % 10 % 20 %
Objectifs de marge globale Opération générant le moins de perte
Objectif d’écoulement des stocks Baisse de 60 %
Pour vérifier s’ils sont atteints, il convient de calculer :

–– Le coefficient multiplicateur que permettra la promotion : PVHT en promotion / coût unitaire
–– La hausse de CAHT générée par la promotion : (CAHT en promotion – CAHT hors promotion) /
CAHT hors promotion
–– Pour les « pertes », on peut calculer la marge « globale » sans et avec la promotion et mesurer
la baisse
–– Pour l’écoulement des stocks, il faut calculer le stock initial (valeur du stock × (1 – taux de marque))
et diviser les ventes liées à la promotion par ce stock initial
L’ensemble des résultats est répertorié dans le tableau ci-après.
Nike Zoom Pegasus Mizuno Wave Hoka One

Produits
35 Turbo Rider 22 One Mach
PV HT hors promotion 150,00 € 116,67 € 116,67 €
Coût unitaire 112,50 € 70,00 € 60,67 €
CAHT hors promotion 1 800,00 € 3 966,67 € 2 333,33 €
Marge globale hors promotion 450,00 € 1 586,67 € 1 120,00 €
PV TTC avec promotion 180,00 € 126,00 € 112,00 €
PV HT avec promotion 150,00 € 105,00 € 93,33 €
k avec promotion 1,6 1,8 1,84
Ventes avec promotio 14 39 28
CAHT avec promotion 2 160,00 € 4 105,50 € 2 613,33 €
Taux d’évolution du CA 20 % 3 % 12 %
CAMV avec promotion 1 620,00 € 2 737,00 € 1 698,67 €
Autres coûts 56,25 € 0,00 € 0,00 €
Marge globale avec promotion 483,75 € 1 368,50 € 914,67 €
Taux d’évolution de la marge globale 8 % – 14 % – 18 %
Stock initial 30 69 40
Baisse du stock 48 % 57 % 70 %

MISSION
2 Étudier la rentabilité d’une opération commerciale (P. 46)
1. Après avoir identifié les charges fixes et variables inhérentes aux opérations envisagées,
construisez les comptes de résultat différentiels de chacune.
• Opération « tests runs » :
Chiffre d’affaires prévisionnel :
Quantités vendues PV HT CAHT
160 26,63 € 4 261,60 €
Charges fixes et variables :

Coûts Quantités Coût /unitaire Coût
Charges fixes
Heures supplémentaires 6,75 20,00 € 135,00 €
Communication 1 400,00 € 400,00 €
Semelles 40 5,73 € 229,05 €
Chaussures perdues 30 68,42 € 2 052,63 €
Total CF 2 816,68 €
Charges variables
Commissions 160 1,33 € 213,08 €
CAMV 160 4,58 € 732,99 €
Total CV 946,07 €
Compte de résultat différentiel :

Indicateur Montant Taux
CA 4 261,60 € 100,00 %
CV 946,07 € 22,20 %
MSCV 3 315,52 € 77,80 %
CF 2 816,68 € 66,09 %
R 498,84 € 11,71 %
• Opération « stand » :
Chiffre d’affaires prévisionnel :
Quantités vendues PVHT CAHT
194 30,63 € 5 943,12 €
Charges fixes et variables :

Coûts Quantités Coût/unitaire Coût
Charges fixes
Stand 1 – € – €
Démonstrateur 9 315,00 € 2 835,00 €
Support vidéo (location) 2 120,00 € 240,00 €
Autre matériel 1 450,00 € 450,00 €
Charges indirectes 1 300,00 € 300,00 €
Total CF 3 825,00 €

Coûts Quantités Coût/unitaire Coût
Charges variables
Commissions 194 1,53 € 297,16 €
CAMV 194 5,27 € 1 022,22 €
Total CV 1 319,37 €
Compte de résultat différentiel :

CA 5 943,12 € 100,00 %
CV 1 319,37 € 22,20 %
MSCV 4 623,75 € 77,80 %
CF 3 825,00 € 64,36 %
R 798,75 € 13,44 %
2. Déterminez le seuil de rentabilité (en valeur et en volume) et le point mort correspondant

à chaque opération. Concluez.
• Opération « tests runs » : • Opération « stand » :
SR 3 620,41 € SR 4 916,45 €
PM 43,33 PM 42,19
3. Calculez, pour un taux de marge sur coût variable et un CA inchangé, le montant des
charges fixes qui pourraient être engagées pour respecter cet objectif. Concluez.
Le taux de marge sur coût variable de l’opération « tests runs » est de 77,8 %. Le CA est lui toujours
égal à 4 261,60 €.
M. Laillé aimerait rentabiliser l’opération au bout d’un mois, sur les deux que dure l’opération. Le
nombre de jours total sur deux mois est de 51. L’objectif sera donc ici un point mort de 25 jours
(51/2 = 25,5).
On utilise donc la formule du point mort pour trouver le seuil de rentabilité correspondant :
PM = SR / CA * 51 SR = 25 × 4 261,60 / 51
25 = SR / 4 261,60 * 51 SR = 2 089,02 €
Pour déterminer le montant des charges fixes, on utilise la formule du seuil de rentabilité :
SR = CF / TMSCV CF = 2 089,02 × 0,778
2 089,02 = CF / 0,778 CF = 1 625,26 €
Il faudrait donc que les charges fixes diminuent de 42,3 % pour espérer atteindre cet objectif. Cela
semble bien difficile.
MISSION
3 Déterminer un prix de vente à partir de la demande (P. 46)
1. Évaluez l’élasticité de la demande par rapport au prix sur le modèle présenté.

Interprétez vos résultats.
Avant promotion Après promotion
Prix 350 300
Quantités demandées/semaine 15 16

Taux de variation de la demande
ε=
Taux de variation des prix
300 – 350
Taux de variation des prix = = – 0,14
350
16 – 15
Taux de variation de la demande = = 0,07
15
0,07
ε= = 0,5
–0,14
La demande est faiblement élastique au prix. La promotion a permis d’augmenter le volume des
ventes mais pas de manière importante. Les consommateurs semblent peu sensibles au prix de ce
produit technique.
2. En vous basant sur les résultats de l’enquête présentés en annexe 10, identifiez le

« prix psychologique » pour le modèle Enko.
Question 1 : prix Question 2 : qualité

% cumulé % cumulé
Prix de % croissant décroissant
Réponse Réponse % réponse % de non
vente Réponse réponse réponse %
« trop « mauvaise « mauvaise acheteurs
en « trop « trop « mauvaise d’acheteurs
chère » qualité » qualité » (1+2)
euros chère » chère » qualité »
(1) (2)
200 0 0 % 0 % 30 15 % 100 % 100 % 0 %
220 0 0 % 0 % 25 13 % 85 % 85 % 15 %
240 0 0 % 0 % 25 13 % 73 % 73 % 28 %
260 10 5 % 5 % 22 11 % 60 % 65 % 35 %
280 15 8 % 13 % 25 13 % 49 % 62 % 39 %
300 20 10 % 23 % 15 8 % 37 % 59 % 41 %
320 20 10 % 33 % 18 9 % 29 % 62 % 39 %
340 30 15 % 48 % 15 8 % 20 % 68 % 33 %
360 40 20 % 68 % 15 8 % 13 % 80 % 20 %
380 25 13 % 80 % 10 5 % 5 % 85 % 15 %
400 40 20 % 100 % 0 0 % 0 % 100 % 0 %
200 100 % 200 100 %
Le prix psychologique identifié suite à l’enquête par questionnaire est de 300 €. Il permet de maximiser
le nombre de consommateurs (41 % de l’échantillon interrogé).
3. Évaluez la pertinence de se baser sur les deux outils précédents (élasticité et prix
psychologique) pour fixer le prix de vente du modèle Enko.
Les outils mobilisés (prix psychologique et élasticité) donnent des éléments d’information concernant
les aspects liés à la demande. D’autres éléments sont à prendre en compte afin de fixer un prix de
vente. L’unité commerciale doit, en particulier, se poser les questions suivantes :
–– Quel est le coût de revient de profit et/ou son coût d’achat ? Quel niveau de marge l’unité commer-
ciale souhaite réaliser ?
–– Quels sont les niveaux de prix pratiqués par la concurrence sur ce produit ?

Applications
QCM (P. 61)
1. La pratique d’une politique de prix « différenciés » suppose que l’unité commerciale propose
des prix adaptés à la qualité de chaque gamme de produits proposée.
Vrai
Faux
La stratégie de prix « différenciés » suppose que l’unité commerciale propose des prix différents
selon le profil de ses clients.
2. La vente à perte est une pratique strictement interdite, en toutes circonstances.

Vrai
Faux
La revente à perte est exceptionnellement autorisée durant les périodes de soldes et de liquidation.
3. La marge commerciale et la marge nette sont deux éléments équivalents pour l’unité commer-
ciale.
Vrai
Faux
La marge commerciale est la différence entre les recettes (chiffre d’affaires) et le coût d’achat des
marchandises vendues. La marge nette tient compte de l’ensemble des charges : achats mais aussi
production (dans les entreprises qui produisent des biens ou services) et distribution.
4. Le prix psychologique mesure le prix maximisant le montant du chiffre d’affaires de l’unité

commerciale.
Vrai
Faux
Le prix psychologique vise, en se basant sur une enquête ponctuelle, à maximiser le nombre de
consommateurs potentiels.
5. Lorsque l’entreprise atteint son « seuil de rentabilité », elle ne réalise ni perte ni bénéfice.
Vrai
Faux
Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel la marge sur coût variable (réalisée sur
chaque produit) permet exactement de « couvrir » (c’est-à-dire de financer) les charges fixes. En deçà
de ce seuil, l’entreprise assume des pertes ; au-delà, elle réalise des bénéfices.
6. Un coefficient d’élasticité négatif implique qu’une baisse de prix engendrera une augmentation
du chiffre d’affaires.
Vrai
Faux
Si l’élasticité est négative, la baisse des prix engendrera une augmentation des quantités demandées.
Cette augmentation ne compensera pas automatiquement l’effet de la baisse de prix sur le chiffre
d’affaires. L’effet sur le CA est donc indéterminé : il dépendra notamment de la valeur de l’élasticité
(E < –1 ou E > –1).

1 Calculer les marges et les taux (P. 61)
1. Reproduisez puis complétez le tableau ci-dessous.
Indicateurs Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4

Coût d’achat 2,01 € 2,80 € 13,60 € 18,00 €
Marge commerciale 1,99 € 1,51 € 3,40 € 6,00 €
PV HT 4,00 € 4,31 € 17,00 € 24,00 €
Montant TVA 0,22 € 0,24 € 0,94 € 1,32 €
PV TTC 4,22 € 4,54 € 17,94 € 25,32 €
Taux de marge 99 % 54 % 25 % 33 %
Taux de marque 50 % 35 % 20 % 25 %
Coefficient multiplicateur 2,10 1,62 1,32 1,41
2 Évaluer la rentabilité d’une unité commerciale (P. 62)

1. Présentez le compte de résultat différentiel.
Répartition des charges mixtes :

Charges Part fixe Part variable
Autres achats et charges externes 60 % 40 %
Impôts et taxes 30 % 70 %
Charges de personnel 90 % 10 %
Compte de résultat différentiel

CA 5 120 000,00 € 100 %
CV 2 757 990,00 € 54 %
MSCV 2 362 010,00 € 46 %
CF 1 960 610,00 € 38 %
R 401 400,00 € 8 %
2. Déterminez le seuil de rentabilité et le point mort de l’UC.

SR 4 249 907,16 €
PM 298,82
Date 29-oct

3 Calculer l’impact d’une promotion (P. 62)
1. Calculez la marge commerciale unitaire, le taux de marge et le coefficient multiplicateur
réalisés hors promotion sur ce produit.
Données Calculs
PV TTC 42,00 € Taux TVA 20 %
Taux de marque 30 % PV HT 35,00 €
Marge commerciale unitaire 10,50 €
Coût d’achat 24,50 €
Taux de marge 42,86 %
Coefficient multiplicateur 1,71
2. Calculez la nouvelle marge commerciale unitaire, ainsi que le taux de marge, le taux
de marque et le coefficient multiplicateur.
Données Calculs
Baisse du prix TTC 8,00 € PV TTC en promotion 34,00 €
PV HT en promotion 28,33 €
Coût d’achat (inchangé) 24,50 €
Marge commerciale unitaire 3,83 €
Taux de marge 15,65 %
Taux de marque 13,53 %
Coefficient multiplicateur 1,39
3. Calculez l’impact de la promotion sur la marge globale. Concluez.

Données Calculs
Ventes hors promotion 10 Marge unitaire hors promotion 10,50 €
Ventes en promotion 30 Marge globale hors promotion 105,00 €
Marge unitaire en promotion 3,83 €
Marge globale en promotion 115,00 €
L’opération réduit considérablement la marge unitaire. Pourtant, la marge globale devrait être très
légèrement supérieure à la marge initiale, du fait de ventes multipliées par 3. Ce dernier point per-
mettrait d’atteindre l’objectif d’écoulement des stocks.
Seul bémol, ce type d’opération risque de dégrader l’image du produit auprès des consommateurs.
4 Fixer un prix à partir de la demande (Elasticité) (P. 63)

2017 2018 2019
Prix de vente 100 110 ?
Quantités vendues 300 250 ?
1. Calculez l’élasticité de la demande entre 2017 et 2018

110 – 100
Taux de variation des prix = = 0,10
100

250 – 300
Taux de variation de la demande = = – 0,17
300
– 0,07
ε= = –1,7
0,10
2. Interprétez le résultat obtenu.

L’élasticité est négative. La demande a diminué suite à l’augmentation du prix. Elle est fortement
élastique. Les consommateurs sont sensibles au prix.
3. Calculez l’impact sur le volume des ventes d’une baisse de prix de 10 % (hypothèse :
le coefficient d’élasticité reste constant d’une année sur l’autre).
Taux de croissance de la demande = Taux de croissance du Prix × Elasticité = (– 0,10) × (–1,7) = 0,17
Suite à la baisse de prix, la demande va augmenter de 17 %
Quantité vendue (2019) = Quantité vendue (2018) × (1 + 0,17)
= 250 × 1,17 = 292 Unités
4. La réduction de prix vous paraît-elle appropriée ? Justifiez.

La demande étant fortement élastique, nous pouvons nous attendre à ce que cette baisse des prix
soit bénéfique (impact important sur la demande).
CA 2018 = 110 × 250 = 27 500 €
CA 2019 = (110 × 0,90) × 292 = 28 908 €
La promotion en 2019 a bien entraîné une augmentation du chiffre d’affaires.
5 Fixer un prix à partir de la demande (Prix psychologique) (P. 63)

1. Déterminez le prix psychologique.

% cumulé % cumulé
Prix de %
Réponse croissant Réponse % réponse décroissant % de non
vente réponse %
« trop réponse « mauvaise « mauvaise réponse acheteurs
en « trop d’acheteurs
chère » « trop qualité » qualité » « mauvaise (1+2)
euros chère »
chère » (1) qualité » (2)
7 0 0 % 0 % 40 8 % 100 % 100 % 0 %
9 10 2 % 2 % 40 8 % 92 % 94 % 6 %
11 10 2 % 4 % 60 12 % 84 % 88 % 12 %
13 20 4 % 8 % 90 18 % 72 % 80 % 20 %
15 40 8 % 16 % 100 20 % 54 % 70 % 30 %
17 50 10 % 26 % 70 14 % 34 % 60 % 40 %
19 60 12 % 38 % 40 8 % 20 % 58 % 42 %
21 130 26 % 64 % 30 6 % 12 % 76 % 24 %
23 90 18 % 82 % 20 4 % 6 % 88 % 12 %
25 50 10 % 92 % 10 2 % 2 % 94 % 6 %
27 40 8 % 100 % 0 0 % 0 % 100 % 0 %
Somme 500 100 % 500 100 %
Le prix psychologique est de 19 €.

2. Précisez les autres éléments à prendre en compte pour fixer un prix de vente.
Le prix psychologique maximise le nombre de consommateurs. Il ne prend pas en compte :
–– Le montant du chiffre d’affaires et le bénéfice dégagé ;
–– Les prix pratiqués par la concurrence ;
–– Les coûts engendrés par la fabrication et la distribution des produits, ainsi que les marges sou-
haitées ;
–– Les contraintes légales et réglementaires.
6 Vers l’étude de cas… Fixer un prix (P. 64)

1. À l’aide des documents, déterminez le coût de revient de la table basse « ref 312 ».
Les charges fixes sont à ventiler entre les 10 000 produits vendus.
Bois 5,40 €
Un revêtement en verre 7,00 €
La structure métallique 5,00 €
Les frais de personnel de production (2 personnes) 4,00 €
Les frais de personnel des services administratifs 3,20 €
La rémunération fixe de la force de vente 1,50 €
La commission de la force de vente 4,42 €
Autres charges fixes 9,00 €
Coût de revient unitaire 39,52 €
2. Déterminez son prix de vente HT et TTC au consommateur final.
Coût de revient unitaire 39,52 €

PV HT Tablestore 56,12 € Coût de revient × (1 + taux de marque) = 39,52 × 1,42
PV TTC Deco+ 95,40 € PV HT Tablestore × coefficient multiplicateur = 56,12 × 1,7
PV HT Deco+ 79,50 € PV TTC / (1 + Taux TVA) = 95,40 / 1,2
3. Identifiez le seuil de rentabilité en volume et en valeur de ce produit.
Indicateur Calcul Montant Taux

CA 56,12 × 10 000 561 200,00 € 100,00 %
CV (5,40 + 7 + 5 + 4,42) × 10 000 218 200,00 € 38,88 %
MSCV 343 000,00 € 61,12 %
CF 40 000 + 32 000 + 15 000 + 90 000 177 000,00 € 31,54 %
R 166 000,00 € 29,58 %
SR en valeur 289 598,83 € CA / Taux MSCV = 561 200 / 0,6112

SR en volume 5 161 SR / PV HT = 289 598,83 / 56,12
L’entreprise Tablestore commencera à réaliser du bénéfice à partir de 5 161 produits vendus.

4. Déterminez le prix psychologique de ce produit.

% cumulé
% cumulé
% décroissant
Prix de Réponse croissant Réponse % réponse % de non
réponse réponse %
vente en « trop réponse « mauvaise « mauvaise acheteurs
« trop « mauvaise d’acheteurs
euros chère » « trop qualité » qualité » (1+2)
chère » qualité »
chère » (1)
(2)
40 0 0 % 0 % 15 15 % 100 % 100 % 0 %
50 0 0 % 0 % 10 10 % 85 % 85 % 15 %
60 5 5 % 5 % 20 20 % 75 % 80 % 20 %
70 0 0 % 5 % 20 20 % 55 % 60 % 40 %
80 10 10 % 15 % 15 15 % 35 % 50 % 50 %
90 10 10 % 25 % 10 10 % 20 % 45 % 55 %
100 20 20 % 45 % 5 5 % 10 % 55 % 45 %
110 40 40 % 85 % 5 5 % 5 % 90 % 10 %
120 10 10 % 95 % 0 0 % 0 % 95 % 5 %
130 5 5 % 100 % 0 0 % 0 % 100 % 0 %
140 0 0 % 100 % 0 0 % 0 % 100 % 0 %
100 1 100 1
Selon les résultats de l’enquête, le prix psychologique identifié est de 90 €. Il maximise le nombre
de consommateurs.
5. Positionnez ce produit par rapport à la concurrence.

Le prix de vente TTC pratiqué par notre distributeur est 95,40 €. Nous nous positionnons légèrement
en dessous de la concurrence (comparativement à des produits pouvant être jugés comme similaires).
La stratégie de prix adoptée est donc une stratégie de pénétration sur ce produit.
6. Présentez vos conclusions à M. Dubos en vous appuyant sur les éléments précédents.
Globalement, l’entreprise Tablestore propose un produit à un prix inférieur à la concurrence mais
légèrement au-dessus du prix psychologique. La méthode du prix psychologique ne prenant pas en
compte les éléments liés au coût de revient du produit, ni à la présence de concurrence sur le marché,
il peut être intéressant de grader ce positionnement (prix de vente consommateur 95,40 €).
Ce prix permet aussi de satisfaire les niveaux de marge habituellement pratiqués par Tablestore et
Decor + et donc de satisfaire l’ensemble des intervenants.

CHAPITRE
Gérer les risques
4
Vos missions
MISSION
1 Anticiper et prévenir les risques sur les biens de l’entreprise (P. 68)
1. Identifiez l’ensemble des risques pouvant affecter les biens de l’unité commerciale.
Distinguez les risques d’origine naturelle, humaine et technique.
Deux types de biens sont présents dans l’unité commerciale : le matériel et les marchandises. Chaque
bien est soumis à des risques spécifiques.
• Les risques d’origine naturelle (crues et inondation, tempête, canicule, séisme,…) concernent tout
type de biens (matériels de conservation et informatique, équipement divers, véhicule, marchan-
dises divers, périssables ou non).
• Les risques d’origine humaine et technique peuvent être multiples et spécifiques aux biens concer-
nés. Les principaux sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Biens exposés Risque d’origine humaine Risque d’origine technique

Matériel de conservation (matériel/ Mauvaise manipulation, choc, Panne/dysfonctionnement (12)
vitrines de congélation et de réfrigération) porte mal fermée,…. (2)
Équipement de caisse (caisse, Mauvaise utilisation du Panne/dysfonctionnement (13)
imprimante) matériel, erreur de saisie (3)
Matériel informatique (PC/imprimante, Mauvaise utilisation du Virus informatique (14) Panne
guide d’achat interactif) matériel, erreur de saisie (4) /dysfonctionnement (15)
Véhicule Accident (5) Panne/dysfonctionnement (16)
Matériel aménagement/décoration non Mauvaise manipulation, choc /
électrique (rayonnage, tête de gondole,…) (6)
Marchandises périssables Mauvaise manipulation des Dates limites de
produits (fruits et légumes) consommation dépassée (17)
(7), Vol (8)
Marchandise surgelées Non respect de la chaîne du Dysfonctionnement système
froid (9), vol (10) de congélation (18)
Autres marchandises (Beauté/santé/ Vol (11) /
hygiène)
CHAPITRE 4 Gérer les risques 37

2. Classez ces risques en fonction de leur fréquence et de leur gravité.
La classification des risques dépend, bien entendu, de l’unité commerciale étudiée, ainsi que du
secteur d’activité. La proposition suivante peut être retenue :
Fréquence
ZONE 2 ZONE 4
(2) (3) (4) (9)
FORTE
(6) (7) (17)
(8) (10)
ZONE 1 ZONE 3
(12) (13) (1) (5)
FAIBLE
(15) (16)
(18) (14)
Gravité
FORTE FORTE
3. Proposez des actions de prévention et de traitement des risques identifiés.

–– Les risques de la zone 1 peuvent être jugés comme non prioritaires selon notre classification. Cela
ne signifie pas qu’ils ne doivent faire l’objet d’aucune action pour y remédier : entretien régulier
du matériel pour prévenir les pannes et dysfonctionnement.
–– Risques de la zone 2 feront l’objet d’actions de prévention (formation sur l’utilisation du matériel)
et d’un contrôle régulier (vol, casse…).
–– Les risques de la zone 3 sont couverts par un assureur extérieur (risques d’origine naturelle et
accident de la route).
–– Les risques de la zone 4, fréquents et ayant des conséquences potentiellement graves, doivent
être réduits (voir éliminés) au sein de l’unité commerciale : le respect de la chaîne du froid est un
objectif prioritaire de l’unité commerciale (actions de formation, affichage au sein des espaces
communs,…).
MISSION
2 Anticiper et prévenir les risques sur les personnes (p. 68)
1. Identifiez l’ensemble des risques pouvant affecter les clients du point de vente.
Proposez des actions de prévention afin de limiter ces risques.
Risques pouvant affecter les clients
Actions de prévention possibles
du point de vente
Accident sur le lieu de vente (glissade, Informations sur le lieu de vente, formation du personnel
chute d’objet,…)
Risque d’intoxication alimentaire Respect de la chaîne du froid, formation du personnel,
maintenance du matériel, réactivité dans la circulation
d’information si produits non conformes,…
Risque d’impayé (chèques sans Procédure de contrôle, formation du personnel de caisse,…
provision,…)
38 CHAPITRE 4 Gérer les risques

2. Réalisez le document unique d’évaluation chargé d’anticiper et de corriger les risques
pesants sur les différents postes de l’entreprise : les employés libre-service, le
personnel de caisse et le boucher-traiteur.
Lieu : Le grand Panier BIO (Rennes) Date de mise à jour : xx/xx/xxxx

Identification des Prévention et traitement
Poste exposé Évaluation des risques*
risques du risques
Risques liés à la Employés libre-service Fréquence élevée, gravité Formation sur les gestes
manipulation de charges moyenne à adopter, affichage dans
lourdes (troubles les espaces communs
musculo-squelettiques)
Risques liés à des Personnel de caisse Fréquence élevée, gravité Formation, ergonomie
gestes répétitifs (risques moyenne du poste de travail
ergonomiques)
Risques de coupure Boucher-traiteur Fréquence élevée, gravité Formation, achat
forte de matériel de protection
Glissades, chutes Employés libre-service Fréquence élevée, gravité Affichage
moyenne
Risque électrique/ Tout poste Fréquence faible, gravité Assurance, maintenance
incendie forte du matériel
Violence de la part Tout poste, plus Fréquence moyenne, Vigilance, formation
de la clientèle particulièrement gravité forte comportementale
en caisse
Risque psychologique Tout poste Fréquence moyenne, Management participatif,
(stress, surmenage,…) gravité forte accompagnement
individualisé,
bienveillance
*Évaluation en fonction de l’importance du risque (fréquence et gravité)
MISSION
3 Évaluer les coûts induits par un sinistre
1. Évaluez le coût direct lié à la perte de marchandise et du congélateur endommagé.
Produits directement détériorés lors du dégât des eaux Nombre Coût d’achat
Perte directe
(épicerie) de produits HT
Noisettes décortiqués BIO 75g 150 3 € 450 €
Miel d’acacia biologique 500 g 80 7 € 560 €
Muesli croquant Bio 500g 300 2 € 600 €
Noix de Cajous BIO 125g 200 3 € 600 €

Dessert noisette BIO 4* 125g 150 3 € 450 €
Total 2 660 €
Produits décongelés lors du dégât des eaux Nombre Coût d’achat

Perte directe
(congélateur défectueux) de produits HT
Bouchées au riz de veau 330 g 10 5 € 50 €
Tartare aux Saint Jacques 200g 15 7 € 105 €
Croustillant chèvre miel 200g 7 3 € 21 €

Produits décongelés lors du dégât des eaux Nombre Coût d’achat
Perte directe
(congélateur défectueux) de produits HT
Tarte au fromage 500g 15 5 € 75 €
Roulée à l’emmental 400g 10 4 € 40 €
291 €
Congélateur détérioré : 1 200 €
Perte directe totale : 2 660 + 291 +1 200 = 4 151 €
2. Évaluez le manque à gagner commercial consécutif au dégât des eaux.

Le manque à gagner correspond à la marge qui aurait pu être engendrée suite à la revente des
marchandises.
Marge = Nombre de produits × Coût d’achat × Taux de marge
Produits directement détériorés Nombre Coût d’achat Manque

Taux de Marge
lors du dégât des eaux (épicerie) de produits HT à gagner
Noisettes décortiqués BIO 75g 150 3 € 25 % 113 €
Miel d’acacia biologique 500 g 80 7 € 20 % 112 €
Muesli croquant Bio 500g 300 2 € 30 % 180 €
Noix de Cajous BIO 125g 200 3 € 25 % 150 €

Dessert noisette BIO 4* 125g 150 3 € 30 % 135 €
Total 690 €
Produits décongelés lors du dégât Nombre Coût d’achat Manque

Taux de marge
des eaux (congélateur défectueux) de produits HT à gagner
Bouchées au riz de veau 330 g 10 5 € 20 % 10 €
Tartare aux Saint Jacques 200g 15 7 € 25 % 26 €
Croustillant chèvre miel 200g 7 3 € 20 % 4 €
Tarte au fromage 500g 15 5 € 15 % 11 €
Roulée à l’emmental 400g 10 4 € 20 % 8 €
Total 59 €
65
Manque à gagner fermeture : × 80 × 0,30 = 1 478,67 €
1,055
Manque à gagner commercial : 690 + 59 + 1 478,67 = 2 227,67 €
3. Proposez le type de contrat d’assurance adapté pour se prémunir contre ce genre de

dommage.
L’assurance multirisque professionnelle est l’assurance la plus adaptée. Elle propose des
garanties pour l’ensemble de l’activité de l’unité commerciale et en particulier contre les dégâts
des eaux.
Elle aurait pu être complétée par une assurance contre des pertes d’exploitation qui permet à l’unité
commerciale de se couvrir contre les conséquences financières d’un arrêt d’activité.

Applications
Vrai/Faux (P. 79)
1. Le manageur a pour mission essentielle d’éliminer la totalité des risques présents dans l’unité
commerciale.
Vrai
Faux
2. La démarque inconnue mesure la différence entre le stock réel et le stock théorique.

Vrai
Faux
3. L’importance du risque pour l’unité commerciale peut être mesurée selon deux critères : sa
fréquence et sa gravité.
Vrai
Faux
4. Le document unique d’évaluation mesure les risques pesant sur les clients et le personnel de
l’unité commerciale.
Vrai
Faux
5. L’assurance multirisque professionnelle permet de couvrir l’unité commerciale contre les pertes
engendrées par la fermeture du point de vente en cas de catastrophe naturelle.
Vrai
Faux
1 Préserver la chaîne de froid pour limiter les risques alimentaires (P. 79)

1. Expliquez en quoi le respect de la chaîne de froid représente un objectif prioritaire
pour l’unité commerciale.
Enjeux juridiques et réglementaires :
La sécurité des consommateurs est une obligation légale pour toute unité commerciale proposant
des marchandises à la consommation. Le respect de la chaîne du froid en est une des composantes.
Enjeux commerciaux :
Les « crises alimentaires » peuvent ternir l’image des enseignes de distribution auprès de consom-
mateurs exigeants et soucieux de la qualité des produits qu’ils consomment.
Enjeux éthiques et sociétaux :
La santé des consommateurs se doit d’être une priorité pour tout responsable ayant une conscience
collective des conséquences de ses décisions.
2. Identifiez les principales règles à respecter pour satisfaire cet objectif.

–– Contrôler régulièrement les produits frais et surgelés pour qu’ils soient conditionnés et transportés
aux températures requises pour garantir la sécurité sanitaire.
–– Effectuer un dégivrage régulier pour éliminer les couches de glace en excès
–– Contrôler l’étanchéité des portes des armoires réfrigérées

–– Nettoyage fréquent des équipements
–– Ne jamais recongeler un aliment ayant été décongelé
3. Proposez deux actions concrètes afin de sensibiliser les employés à cette

problématique.
Prévoir des supports de communication afin de rappeler les règles essentielles (affichage en salles
de pause, « fiches techniques » à disposition dans les rayons,…).
Mettre en place des réunions/micro-formations à destination des salariés afin de les sensibiliser aux
enjeux et techniques liés au respect de la chaîne du froid.
2 Classer et prévenir les risques dans un rayon Bricolage (P. 81)

1. Identifiez les principaux risques auxquels sont exposés les employés libre-service du
rayon Bricolage.
–– (1) Les risques liés aux chutes d’objets des rayon
–– (2) Les risques liés aux objets coupants
–– (3) L’électrocution (circuits mal isolés…)
–– (4) Les risques liés aux postures (manipulations d’objets lourds)
–– (5) Les risques liés à l’utilisation de matériel de manutention (chariots, palettes,…)
–– (6) Les risques liés au sol glissant
2. Classez ces risques en fonction de leur importance en tentant de réaliser une « carte
de chaleur ».
Élevé (3) (5)
IMPACT
Moyen (2) (4)

Faible (1) (6)
Faible Moyenne Élevé
PROBABILITÉ
3. Imaginez des actions concrètes à mettre en place pour traiter ces risques au sein du
rayon.
–– Actions de formation afin de sensibiliser le personnel concernant l’importance d’adopter les bonnes
pratiques et les bons gestes
–– Affichage d’une « charte » de bonne pratique
–– Mise en place d’un tutorat afin d’accompagner les nouveaux salariés dans l’adoption des « bons
gestes » au travail
3 Évaluer et traiter les risques liés à la démarque inconnue (P. 81)

1. Évaluez le montant de la démarque inconnue en quantité et en valeur.
Stock théorique fin de mois = SI + Achats – Vente = 454 + 350 – 500 = 304
Démarque inconnue (quantité) = stock théorique – stock réel = 304 – 252 = 52 produits
Démarque inconnue (valeur) = 52 × 28 = 1 456 €
2. Identifiez les causes potentielles à l’origine de cette démarque inconnue.

Les causes peuvent être multiples : erreur de saisie lors de l’enregistrement des livraisons, erreur
de saisie en passage en caisse, casse de produits non enregistrés, vol, etc.

3. Proposez des actions afin de limiter cette démarque.
Afin de limiter cette démarque, il serait nécessaire de privilégier des actions de sensibilisation/for-
mation à destination des salariés : maîtrise des logiciels et de la procédure de la gestion des stocks.
Il est aussi envisageable d’imaginer des d’actions afin de limiter les vols au sein du point de vente
(recrutement de personnel de sécurité, portique, mise en place d’un zoning au sein du point de vente
et vigilance accrue des salariés,…).
4 Vers l’étude de cas… Sensibiliser une équipe aux bonnes postures (P. 82)
1. Estimez le coût induit par l’arrêt de travail de Christophe.
Indemnités complémentaires + Perte de CA + Recrutement de l’intérimaire
Coût induit par l’arrêt de travail = 0,40 × 1 450 × 4/30 + 400 + 500 = 977,33
2. Selon vous quel est l’intérêt pour l’unité commerciale de sensibiliser les salariés aux
« bon gestes et postures » au travail ?
Le code du travail stipule que l’entreprise est responsable de la sécurité des salariés. Les actions
de prévention sont donc une obligation légale pour l’entreprise qui se doit de prévenir les risques
au travail.
Par ailleurs, l’enjeu financier est aussi important : limiter les coûts liés aux arrêts de travail et
lutter contre l’absentéisme sont des objectifs essentiels pour toute unité commerciale.
Enfin, les actions de sensibilisation visent aussi à « fédérer » une équipe autour de valeurs com-
munes. Le respect de la sécurité de chacun est une composante essentielle du système de valeurs
d’une entreprise inscrite dans une démarche « RSE ».
3. Identifiez des actions de sensibilisation directement applicables au sein de votre

univers.
–– Afficher les « bons gestes à adopter » dans les espaces communs (salle de pause,…) ;
–– actions de formation, en particulier à destination des nouveaux salariés : démonstration et mise
en pratique des « bons gestes » ;
–– mise en place d’un système de tutorat afin d’accompagner les nouveaux salariés.

Cas de synthèse 1 :
Gérer les opérations courantes
Contexte professionnel Sport 2000
MISSION
1 Évaluer l’impact d’un incident (P. 85)
1. Justifiez si le cambriolage subi par votre magasin sera bien pris en charge par votre
assurance.
Les dommages subis par le cambriolage seront bien pris en charge par l’assurance étant donné que
les éléments de prévention étaient présents (alarme et rideau de fer) et que la procédure a été bien
respectée (contact avec l’assureur et dépôt de plainte).
2. Calculez le montant de l’indemnisation que vous percevrez de la part de votre assurance.

Marchandises :
Maillots : 50 × 15 = 750 €
Survêtements : 35 × 25 = 875 €
Chaussures : 40 × 35 = 1 400 €
Total marchandises = 750 + 875 + 1 400 = 3 025 €
Matériels :
Ordinateurs : 2 × 450 × 80 % = 720 €
Caisse enregistreuse : 3 500 × 65 % = 2 275 €
Total matériels = 720 + 2 275 = 2 995 €
Monnaie :
Non prise en charges
Total pris en charge par l’assurance :

3 025 + 2 995 = 6 020 € auquel on enlève 10 % de franchise soit 6 020 – 602 = 5 418 €
L’assurance devrait vous verser 5 418 € de dédommagement.
3. Déterminez la perte qui restera à la charge du magasin.

La franchise de 602 €
La monnaie de 500 €
Soit 500 + 602 € = 1 102 € de perte pour le magasin.
44

MISSION
2 Établir les factures et évaluer la rentabilité d’une action (P. 85)
1. Établissez la facture pour le club de natation AMSL.
Magasin sport 2000

Centre commercial les Arènes
83600 Fréjus
Client : Club de natation AMSL
230 rue des Marsouins
83600 Fréjus
Facture n° xxx
Date : 29/12/2019
Références Quantité Prix unitaire HT Montant HT

Ceintures de flottaison de marque Renda
20 15 300
(référence Aquac112x)
Frites en mousse 118 cm (référence
40 3,75 150
Aquaf002A)
Bracelets lestés de marque Renda (réfé-
20 7,5 150
rence Aquab001A)
Matelas flottant d’aquagym de marque
4 150 600
Renda (référence Aquaf101A)
Montant brut 1 200 €
Remise club 10 % 120€
Net commercial 1 080 €
TVA 20 % 216 €
Net à payer 1 296 €
2. Déterminez le seuil de rentabilité de cette action.

Coûts salariaux : 60 × 15 × 1,25 = 1 125 €
Coût fixe : 1 125 + 185 × 3 + 250 + 450 = 2 380 €
Seuil de rentabilité = coût fixe / taux de marque = 2 380 / 0,22 = 10 818 €

Pour que le partenariat avec les clubs soit rentable, il faut que le magasin réalise à travers cette action
au moins 10 818 € HT de chiffre d’affaires.
3. Évaluez la marge que vous avez réalisée à ce jour.

Marge totale = Chiffre d’affaires HT × Taux de marque – Coût fixe
Marge totale = (6 785 + 1 296) × 0,22 – 2 380 = –602,18 €
Marge totale = 8 081 × 0,22 – 2 380 = –602,18 €
Après 3 mois d’activité de ce partenariat le magasin réalise une marge négative de 602,18 €, ce qui est
malgré tout encourageant. En effet, il ne lui manque que 2 737 € (10 818 € – 8 081) de CA à réaliser
45

sur les 9 mois restants pour atteindre le seuil de rentabilité ce qui apparait aisément faisable étant
donné que le magasin a réalisé 8 081 € en 3 mois.
MISSION
3 Gérer la mise en place de la promotion (p. 86)

1. Calculez le nombre minimum de maillots à vendre pendant cette promotion, sans perte
de marge par rapport à une période habituelle.
Marge réalisée pendant la période habituelle (janvier 2019) :
PV TTC = 59,95 €
PV HT = 59,95 / 1,2 = 49,96 €
Marge unitaire = 49,96 × 0,3 = 14,99 €
PA HT = 49,96 – 14,99 = 34,97 €
Nombre de maillots vendus = 4 + 6 + 7 + 4 + 3 = 24
Marge totale = 14,99 × 24 = 344,77 €
Pendant la période de promotion (janvier 2020) :

PV HT promo = 49,96 × 0,9 = 44,96 €
Marge unitaire = 44,96 – 34,97 = 9,99 €
Nombre de maillots à vendre = 344,77/9,99 = 34,51
Vous devez vendre au moins 35 maillots pendant la promotion pour avoir au moins une marge totale
équivalente à celle de l’année précédente.
2. Déterminez la marge prévisionnelle de votre promotion sur toute la période.

Quantité de vente de maillots prévisionnelle = 24 × 3 = 72 maillots
Marge prévisionnelle = 9,99 × 72 = 719,28 €
Avec une prévision des ventes multipliée par 3 par rapport à l’année précédente, la marge devrait
s’élever à 719,28 € soit une multiplication de 2.
3. Présentez le cadencier des commandes sur cette période.
Semaine S1 S2 S3 S4 S5
Stock début du semaine 7 23 5 26 14
Vente 4x3 = 12 18 21 12 9
Quantité livrée 28 (1) 0 42 (4) 0 0
Stock fin de semaine 23 (2) 5 (3) 26 14 5
(1) Quantité livrée = 5 + 12 + 18 – 7 = 28

(2) Stock fin de semaine = 7 – 12 + 28 = 23
(3) Stock fin de semaine = 23 – 18 = 5
(4) Quantité livrée = 5 + 21 + 12 + 9 – 5 = 42
46

CHAPITRE
Exploiter les indicateurs
5 de performance
Compétence 2 Analyser les performances
Vos missions
MISSION
1 Comparer les résultats du marché, du réseau et du magasin (P. 90)
1. Calculez l’évolution du CA de votre réseau.

Le chiffre d’affaires de votre réseau a évolué entre 2016 et 2017 de la manière suivante :
((76 525 000 – 68 525 000) / 68 525 000) × 100 = +11,67 %
2. Comparez votre résultat à l’évolution du marché.

Le marché du cycle a progressé de 9,6 % entre 2016 et 2017. Votre réseau a une hausse de son chiffre
d’affaires de 2 points supérieur à celui du marché, cela signifie que votre réseau progresse mieux
que la moyenne de ses concurrents.
3. Listez les indicateurs qui vous permettent de comparer les performances de votre
magasin à celles du réseau.
Étant donné que le magasin et le réseau représentent des dimensions très différentes, on ne peut
directement comparer des indicateurs comme le CA ou le nombre de passages en caisse. On ne
pourra comparer que des ratios comme :
–– Le taux d’évolution du CA
–– Le taux de réalisation du CA
–– Le taux de transformation
–– Le panier moyen
4. Calculez ces indicateurs dans un tableau de bord.

Magasin Total société
Taux évolution (1 130 000 – 965 500) / 965 500 × 100 (76 525 000 – 68 525 000) / 68 525 000 × 100
du CA = 17,04 % = 11,67 %
Taux de réalisation (1 130 000‑1 060 000) / 1 060 000 × 100 (76 525 000 – 74 000 000) / 74 000 000 × 100
du CA = 6,60 % = 3,41 %
Taux de (1 952 / 4 352) × 100 = 44,85 % (162 520 / 334 520) × 100 = 48,58 %
transformation
Panier moyen (1 130 000 / 1 952) = 579 € (76 525 000 / 162 520) = 471 €
CHAPITRE 5 Exploiter les indicateurs de performance 47

Votre magasin présente en 2017 des performances très satisfaisantes et supérieures à celles de
votre réseau.
Votre CA connait une forte progression de 17,04 % (supérieur de 5,37 points à celui du réseau). L’objec‑
tif de son chiffre d’affaires est largement dépassé de 6,6 % (supérieur de 3,14 au taux de réalisation
du réseau). Son panier moyen est supérieur de 22,92 % à celui du réseau.
Seul le taux de transformation est plus faible de 3,73 points par rapport à celui du réseau.
MISSION
2 Analyser les performances des différents univers du magasin (P. 90)
1. Présentez les indicateurs que vous pouvez déterminer à partir de l’annexe 3.

Plusieurs indicateurs peuvent être calculés :
–– Le taux d’évolution du CA entre 2016 et 2017
–– Le taux de répartition du CA entre les différents univers
–– Le taux de marque en 2016 et 2017 pour chacun des univers
–– Le taux de marge en 2016 et 2017 pour chacun des univers
–– Le taux d’évolution de marge entre 2016 et 2017
2. À partir de ces derniers, réalisez un nouveau tableau de bord.

Étant donné que le taux de marque et le taux de marge représentent un même phénomène présenté
de manière différente, nous n’avons repris dans le tableau de bord que le taux de marque.
Pièces
Cycle Ateliers Total
et articles
Taux de répartition du CA 2017 (825 500 / 1 130 000) × 100 22,51 % 4,43 % 100,00 %

= 73,05 %
Taux d’évolution de CA 2016/2017 ((825 500‑676 700) / 676 700) × 100 3,63 % 15,70 % 17,04 %
= 21,99 %
Taux de marque 2017 (251 778 / 825 500) × 100 = 30,50 % 45,60 % 38,00 % 36,01 %
Taux de marque 2016 (216 251 / 676 700) × 100 = 32,40 % 43,40 % 39,50 % 36,01 %
Taux d’évolution de marge ((251 778‑219 251) / 219 251)x100 3,63 % 15,70 % 17,04 %
2016/2017 = 14,84 %
3. Analysez la situation de vos différents univers et proposez des axes d’amélioration.

Vos 3 univers sont en progression mais de manière différenciée. C’est l’univers du cycle qui tire
le plus la progression du chiffre d’affaires de votre magasin ; en effet il représente la part la plus
importante de votre chiffre d’affaires (73,05 % en 2017) et la plus forte progression (+21,99 % en
2017). Il a certainement profité de la hausse des ventes des vélos électriques (vue dans l’étude
de marché).
L’atelier représente une part relativement faible du CA du magasin mais est en nette progression
(+15,7 %).
Seul, l’univers des pièces et articles présente des performances plus modestes (une progression que
de 3,63 % du CA). Ceci peut provenir de la hausse des taux de marque pratiquée dans cet univers
(+2,2 points) et également de la faible motivation des vendeurs pour proposer des produits complé‑
mentaires (aspect qui sera étudié dans la mission suivante).
48 CHAPITRE 5 Exploiter les indicateurs de performance

MISSION
3 Analyser les résultats de l’équipe de vente (P. 90)
1. Listez les indicateurs qui vous permettront une analyse plus fine des performances
de votre équipe.
Plusieurs indicateurs peuvent être calculés :
–– Le taux de répartition du CA
–– Le panier moyen
–– Le panier article
–– Le prix moyen d’un article vendu
–– Le CA à l’heure
2. Construisez un tableau de bord à partir de vos indicateurs.

Vendeur Christian Nadège Ozan Total
Taux de répartition du CA (385 520/1 079 900) × 100 32,49 % 31,81 % 100,00 %
= 35,70 %
Panier moyen 385 522 / 425 = 907,11 € 643,87 € 587,13 € 694,47 €
Panier article 532 / 425 = 1,25 2,04 2,78 2,10
CA/heure 385 520/ (35x47) = 234,36 € 213,32 € 261,00 € 234,46 €
Prix moyen d’un article 907,11 / 1,25 = 724,66 € 315,57 € 211,37 € 330,35 €
vendu
3. Présentez une analyse de vos résultats.

Christian est le vendeur réalisant le plus de CA (35,7 % du total). Il est également le vendeur par‑
venant au plus gros panier moyen (907,11€) et ceci en vendant les articles les plus chers (724,66 €
en moyenne) mais il délaisse les ventes complémentaires (panier article de 1,25). Christian a une
réelle expertise, ce qui lui permet de vendre des produits les plus techniques et les plus chers, mais
il néglige la proposition de produits complémentaires.
Nadège est une vendeuse ayant des résultats convenables (32,49 % du CA) avec un panier moyen et un
panier article légèrement inférieur à la moyenne des vendeurs. Son point faible étant sa relativement
faible productivité (213,32€/h). Elle pourrait provenir de son manque de connaissance en dehors de
la pratique du cross.
Ozan présente des résultats prometteurs, puisqu’avec seulement 6 mois d’ancienneté, il parvient
à obtenir la meilleure productivité (261€/h) et le meilleur panier article (2,78). Ce qui démontre sa
volonté de prendre en charge le client et lui proposer des produits complémentaires. Son panier
moyen qui reste le plus faible pourrait progresser avec l’amélioration de ses connaissances tech‑
niques.
4. Proposez des solutions pour améliorer les performances de votre équipe.

Plusieurs solutions pour améliorer les résultats sont envisageables :
–– Des formations techniques pour Nadège (sauf pour le cross) et pour Ozan
–– Utiliser les connaissances de Christian pour en faire un coach auprès de ses deux collègues. Il
pourrait également se charger en partie de certaines formations
–– Instaurer un système de prime pour valoriser les ventes complémentaires (panier articles) qui
concernent essentiellement l’univers pièces et articles qui est le moins dynamique du magasin

Applications
QCM (P. 101)
1. Un tableau de bord d’un point de vente peut servir au manageur à :
Fixer les prochains objectifs
Évaluer les performances du magasin
L’aider à trouver de nouveaux fournisseurs
2. Lors de l’analyse d’un tableau de bord, on commence par :

Émettre des hypothèses
Présenter les tendances générales
Mettre en avant les phénomènes secondaires
3. Le CA d’un magasin en 2017 était de 150k€ et de 200k€ en 2018. Le taux d’évolution du CA
entre ces deux années est de :
50k€
+33 %
+25 %
4. Le taux de marque peut-être :

Négatif
Inférieur au taux de marge
Supérieur à 100 %
5. Quelles sont les affirmations vraies à propos des taux et des indices ?
Ils n’ont pas la même unité
On peut déduire l’un de l’autre
L’un représente des valeurs et l’autre des quantités
1 Lire et commenter un tableau de bord (P. 101)

1. Indiquez les univers ayant une progression supérieure à celle du magasin.
Ce sont les univers ayant une progression du CA (colonne 3) supérieur à 103,11 % :
–– Bâtiment
–– Bois
–– Décoration
–– Jardin
2. Citez les univers ayant atteint leur objectif de CA.

Ce sont les univers ayant un taux supérieur à 10 % (colonne 4) :
–– Bâtiment
–– Décoration
–– Jardin

3. Relevez l’univers réalisant la plus forte marge en valeur et celui pratiquant le taux de
marge le plus élevé.
La plus forte marge (colonne 6) est réalisée par l’univers décoration (550 529).
Le plus fort taux de marge (colonne 7) est réalisé par l’univers service (68,55 %).
2 Construire un tableau de bord avec les indicateurs de base (P. 102)

1. Calculez l’évolution du CA et le taux de réalisation CA ainsi que du magasin et des
différentes familles de produits entre 2017 et 2018.
Taux de progression Taux de réalisation de l’objectif Taux de répartition
Famille de produits
du CA du CA du CA
Hauts 2,93 % (1) – 1,97 % (2) 18,79 % (3)
Bas – 2,51 % – 7,16 % 15,19 %
Jeans – 5,86 % – 10,34 % 25,48 %
Costumes 11,26 % 5,97 % 36,06 %
Accessoires 36,22 % 29,73 % 4,49 %
Magasin 3,52 % – 1,41 % 100,00 %
(1) ((105 500 – 102 500) / 102 500) × 100 = 2,93 %

(2) ((105 500 – 107 625) / 107 625) × 100 = – 1,97 %
(3) (105 500 / 561 600)x100 = 18,79 %

Le magasin bien qu’affichant une progression de son CA de 3,52 %, ne parvient pas à atteindre
son objectif (-1,41 %). Ceci est dû principalement aux mauvaises performances des familles Jeans
(-10,34 % par rapport à l’objectif) et Bas (-7,16 % par rapport à l’objectif). Bien que la famille costume
qui est la plus importante en termes de CA (36,06 %) présente des résultats satisfaisants (progression
de 11,26 %), elle ne parvient pas à inverser la tendance. Pas plus que la famille accessoire, qui bien
qu’affichant une progression spectaculaire du CA (+36,22 %) ne représente qu’une part trop faible du
magasin (4,49 %) pour améliorer ses résultats.
3 Construire un tableau de bord avec les indicateurs commerciaux (P. 103)

1. Listez les indicateurs que vous pouvez calculer par rapport au tableau de bord ci-
dessous.
–– Le taux de répartition du CA
–– Le taux de progression du CA (ou l’indice de progression du CA)
–– Le taux de réalisation de l’objectif du CA (ou l’indice)
–– Le taux de marque
–– L’écart de taux de marque par rapport à l’objectif en nombre de points
–– Le taux de marge
2. Calculez les indicateurs les plus pertinents dans un nouveau tableau de bord.
Rayons Prog CA 2018 % réal CA 2018 Taux de marque 2018 Taux de répartition CA 2018
Aquariophilie 5,57 % (1) – 12,50 % (2) 50,97 % (3) 19,36 % (4)
Petits animaux 3,68 % – 3,61 % 52,97 % 11,37 %

Rayons Prog CA 2018 % réal CA 2018 Taux de marque 2018 Taux de répartition CA 2018
Oiseaux 15,81 % 27,11 % 48,99 % 6,19 %
Divers 0,25 % – 41,38 % 36,01 % 0,64 %
Chien 1,66 % 5,72 % 39,08 % 45,95 %
Chat 6,79 % 10,54 % 36,07 % 16,49 %
Total 4,25 % 1,76 % 43,06 100,00 %
(1) (71 185 – 67 430) / 67 430 × 100 = 5,57 %

(2) (71 185 – 81 358) / 81 358 × 100 = – 12,5 %
(3) (71 185 – 34 902 / 71 185) × 100 = 50,97 %
(4) (71 185 / 367 678) × 100 = 19,36 %
3. Analysez les résultats par rapport au reste du magasin.

Le rayon aquariophilie est le 2e du magasin selon le CA (19,36 %) réalisé derrière le rayon chien. Sa
progression en termes de CA est supérieure à celui du magasin (+5,57 % contre 4,25 %. Néanmoins
l’objectif n’est pas atteint (-12,5 %), ce qui laisserait à penser que celui-ci a été fixé à un niveau trop
élevé. Par ailleurs le taux de marque moyen du rayon est bien au-dessus de la moyenne du magasin
(50,97 % contre 43,06 %) seul le rayon petits animaux étant au-dessus.
4 Construire un tableau de bord avec les indicateurs de gestion de clientèle (P. 104)

1. Indiquez les indicateurs qu’il est possible de calculer à partir du tableau de bord.
–– Taux de répartition du CA par rapport au département
–– Taux de transformation
–– Taux de CA réalisé par les porteurs de carte
–– Le panier moyen tous clients confondus
–– Le panier moyen des clients porteurs de carte
2. Calculez les indicateurs qui vous paraissent les plus pertinents.
Taux de répartition Panier moyen Taux de

% CA porteur Panier moyen
CA /CA94 porteur transformation
Total France 56,92 % (1) 34,89 € (2) 70,58 € (3) 38,45 % (4)
Total 94 100,00 % 36,73 % 34,74 € 47,09 € 36,16 %
Thiais 14,90 % (5) 23,74 % 25,95 € 44,15 € 33,24 %
Créteil 72,43 % 41,75 % 39,00 € 48,07 € 37,45 %
Arcueil 12,67 % 23,29 % 28,33 € 41,72 € 35,07 %
(1) (167 147 293 / 293 646 050) × 100 = 56,92 %

(2) (293 646 050 / 8 416 015) = 34,89 €
(3) 167 147 293 / 2 368 263 = 70,58 €
(4) 8 716 015 / 21 888 205 = 38,45 %
(5) (2 027 403 / 13 609 187) × 100 = 14,9 %

Sur les 3 magasins du département 94, celui de Thiais est en 2e position en termes de CA (14,9 % du
CA du département).

L’analyse du tableau de bord révèle deux problèmes principaux :
–– Un problème d’attractivité. Le taux de transformation est faible (33,24 % contre une moyenne
de 36,16 % pour le département) ainsi que le panier moyen (25,95 € c’est le plus faible du
département)
–– Un problème de fidélisation. La part de CA réalisée par les clients fidèles (23,47 %) est bien infé‑
rieure à la moyenne nationale de (56,92 %). De plus un client fidèle dépense bien moins dans votre
magasin (panier moyen de 44,15 €) que dans le reste du réseau (70,58 €)
5 Construire un tableau de bord avec les indicateurs de gestion de clientèle (P. 104)

1. Construisez un tableau de bord.
Prix moyen
Taux d’évolution Taux de Panier moyen Panier moyen
d’un produit
CA transformation valeur quantité
acheté
Nantes 2,52 % (1) 66,67 % (2) 122,25 € (3) 1,7 (4) 74,09 € (5)
Saint Nazaire 4,86 % 55,77 % 237,93 € 4,1 58,47 €
Cholet – 0,99 % 37,50 % 88,67 € 2,3 38,93 €
France 45 magasins 2,29 % 60,71 % 44,19 1,8 24,22 €
(1) ((978 000 – 954 000) / 954 000) × 100 = 2,52 %

(2) (8 000/12 000) x100 = 66,67 %
(3) 978 000 / 8 000 = 122,25 €
(4) 13 200 / 12 000 = 1,7
(5) 122,25 / 1,7 = 74,09 €
2. Commentez les résultats.

Votre magasin de Nantes présente des performances à peu près identiques à celle du réseau
des 45 magasins en termes d’évolution de CA (+2,52 % pour le magasin contre 2,29 % pour le
réseau).
Votre point de vente présente plusieurs forces :
–– Un taux de transformation élevé (66,67 % contre 60,71 % pour le réseau)
–– Un panier moyen en valeur beaucoup plus élevé que la moyenne du réseau (122,25 € contre 44,19 €)
–– Le prix moyen d’un produit vendu beaucoup plus élevé que la moyenne du réseau (74,09 €)
La seule faiblesse étant le panier moyen en quantité (1,7 contre 4,2 pour le magasin de Saint
Nazaire).
3. Faites des propositions pour améliorer les résultats.

D’après le tableau de bord, nous constatons que les clients qui entrent dans le magasin achètent en
nombre (TT de 66,67 %) pour un panier moyen important (122,25 €) des articles à des prix moyens
élevés (74,09 €).
Pour améliorer les performances notamment sur sa faiblesse de panier article, on peut pro‑
poser :
–– Une action de formation, sur la proposition de produit complémentaire
–– La mise en place d’un système de prime pour valoriser le panier article
–– Une action promotionnelle (par exemple 20 % sur le 2e produit)

6 Vers l’étude de cas… Analyser les indicateurs d’un site internet (P. 105)
1. Listez les indicateurs permettant de répondre aux questionnements de votre
responsable.
Vous pouvez calculer des indicateurs que l’on retrouve dans un magasin classique :
–– Le taux de transformation
–– Le panier moyen en valeur
–– Le panier moyen en volume
–– Le prix moyen d’un article vendu
Et d’autres plus spécifiques aux sites internet :
–– Nombre de visite moyenne par visiteurs
–– Nombre moyenne de pages vues par visite
2. Calculez les principaux indicateurs répondant aux interrogations de votre responsable.

Avant la campagne Après la campagne
Progression
commerciale commerciale
Nombre de visiteurs 120 000 130 000 8,33 %
Nombre de visites cumulées 260 000 390 000 50,00 %
Nombres de pages vues 2 300 000 4 600 000 100,00 %
cumulées
Chiffre d’affaires 35 000 000 53 000 000 51,43 %
Nombres d’achats 175 000 190 000 8,57 %
Nombres de produits achetés 1 400 000 1 600 000 14,29 %
Oct-18 Nov-18 Progression
Nombre de visites moyenne par 260 000 / 120 000 = 2,17 3 38,46 %
visiteur
Nombre moyenne de pages vues 2 300 000 / 260 000 = 8,85 11,79 33,33 %
par visite
Taux de transformation : % (175 000 / 260 000) × 100 48,72 % – 27,62 %
achat par visite = 67,31 %
Panier moyen en valeur 35 000 000 / 175 000 278,95 € 39,47 %
= 200,00 €
Panier moyen en volume 1 400 000 / 175 000 = 8,00 8,42 5,26 %
Prix moyen d’un article vendu 200 / 8 = 25,00 € 33,13 € 32,50 %

La campagne de communication de la société « AtouBio » a été très profitable puisque son chiffre
d’affaires a progressé de 51,43 %.
L’impact sur le nombre de visiteurs a été relativement modeste (+8,33 %), les effets les plus notables
se sont réalisés sur les clients déjà conquis, qui ont fait davantage de visites du site (+38,46 %), qui ont
vu plus de pages par visite (+33,33 %), ce qui les a incités à acheter des produits plus chers (+32,5 %)
d’où un panier moyen en progression de 39,47 %.
Le seul indicateur négatif étant l’évolution du taux de transformation de –27,62 %. Mais celui-ci n’est
pas inquiétant ; en effet la campagne ayant favorisé les visites du site, naturellement le taux de
transformation est amené à diminuer.

CHAPITRE
Analyser la rentabilité
6 de l’activité
Compétence 2 Analyser les performances
Vos missions
MISSION
1 Établir le bilan fonctionnel de l’UC (P. 108)
1. Présentez le bilan fonctionnel de la librairie Hurtel pour l’année 2017.
CHAPITRE 6 Analyser la rentabilité de l’activité 55

2. Présentez le bilan fonctionnel de la librairie Hurtel pour l’année 2018.
MISSION
2 Analyser le bilan de l’UC (P. 108)
1. Calculez, pour les années 2017 et 2018, le fonds de roulement net global (FRNG) ainsi
que son taux d’évolution.
FRNG (2017) = Passif stable (2017) – Actif stable (2017) 834 650 – 384 900 = 449 750 €
FRNG (2018) = Passif stable (2018) – Actif stable (2018) = 873 371 – 370 420 = 502 751 €
Taux d’évolution FRNG : 11,83 %
2. Calculez, pour les deux années, le BFR, la trésorerie nette et leurs taux d’évolution.
BFR (2017) =
Actif circulant (2017) – Passif circulant (2017)
= 2 031 741 – 1 636 740 = 395 001 €
BFR (2018) =
Actif circulant (2018) – Passif circulant (2018)
= 1 771 954 – 1 366 797 = 405 157 €
Taux d’évolution BFR : 2,57 %
Trésorerie nette (2017) = Disponibilités (2017) – Concours bancaires (2017)
= 89 800 – 35 051 = 54 749 €
Trésorerie nette (2018) = Disponibilités (2018) – Concours bancaires (2018)
= 131 080 – 33 246 = 97 794 €
Autre méthode (calcul de trésorerie) :
Trésorerie nette (2017) = FRNG (2017) – BFR (2017) = 449 750 – 395 000 = 54 749 €
Trésorerie nette (2018) = FRNG (2018) – BFR (2018) = 502 751 – 405 157 = 97 794 €
Taux d’évolution (Trésorerie nette) = 78,62 %
56 CHAPITRE 6 Analyser la rentabilité de l’activité

3. Calculez les principaux ratios d’analyse du bilan.
Capitaux propres
Ratio d’autofinancement des immobilisations =
Immobilisations brutes (non amorties)
Ratio d’autofinancement des immobilisations (2017) = 253 753 / 384 900 = 0,66
Ratio d’autofinancement des immobilisations (2018) = 275 567 / 370 420 = 0,74
Emprunt
Ratio d’endettement =
Capitaux propres
Ratio d’endettement (2017) = 403 087/ 384 900 = 1,59
Ratio d’endettement (2018) = 429 014 / 370 567 = 1,56
4. Concluez sur la santé financière de la librairie.

Les fonds de roulement nets globaux de l’entreprise sont positifs en 2017 et 2018. Les ressources
stables sont suffisantes pour financer les immobilisations. Le FRNG augmente en 2018 (+11,83 %) :
les excédents de financement à long terme deviennent plus importants. Néanmoins le niveau des
emprunts reste à un niveau élevé (ratio d’endettement>1).
Les Besoins en Fond de Roulement sont positifs et en légère augmentation entre 2018 et 2019
(+2,57 %). L’entreprise a un besoin de financement à court terme lié essentiellement à un niveau de
stock important.
Le besoin en fond de roulement est largement compensé par le fond de roulement en 2017 et 2018.
La trésorerie est positive et son niveau augmente en 2018 de manière significative (+78,62 %).
Globalement, la situation financière de l’entreprise est saine. L’entreprise devrait probablement
s’interroger sur l’utilisation de l’excédent de trésorerie afin, en particulier, de rembourser une partie
des emprunts.
MISSION
3 Analyser le compte de résultat de l’UC (P. 108)
1. Déterminez et analysez l’évolution des résultats d’exploitation, financier, exceptionnels

et nets de la librairie pour les années 2017 et 2019.
• Première solution :
Concernant les calculs, il est possible de calculer les SIG intégralement afin de répondre à la fois
aux questions 1. et 2.
SIG
Année 2018 2017 Évolution
CA 3 772 500 4 026 700 – 6,31 %
(-) CAMV 2 092 225 2 459 280 – 14,93 %
(= ) Marge commerciale 1 680 275 1 567 420 7,20 %
(-) Consommation en provenance des tiers 700 475 697 200 0,47 %
(= ) Valeur ajoutée 979 800 870 220 12,59 %
(-) Impôts taxes 24 240 28 890 – 16,10 %
(-) Salaires 393 060 386 320 1,74 %
(-) Charges sociales 165 502 164 502 0,61 %
(= ) EBE 396 998 290 508 36,66 %
(-) Dotations aux amortissements 352 300 282 576 24,67 %
(= ) Résultat exploitation 44 698 7 932 463,51 %

SIG
(+) Résultat financier – 7 490 – 6 778 10,50 %
(= ) RCAI 37 208 1 154 3 124,26 %
(+) Résultat exceptionnel – 360 – 624 – 42,31 %
(-) Participation des salariés 2 400 0 –
(-) Impôts sur les bénéfices 12 281 177 6 852,45 %
(= ) Résultat net 22 167 353 6 173,24 %
• Seconde solution :
Il est également possible de calculer les résultats en soustrayant systématiquement les charges aux
produits :
–– Résultat d’exploitation = produits d’exploitation – charges d’exploitation
–– Résultat financier = produits d’exploitation – charges d’exploitation
–– Résultat exceptionnel = produits d’exploitation – charges d’exploitation
–– Résultat net = total produits – total charges
Résultats
Année Calcul (pour 2018) 2018 2017 Évolution
Résultat exploitation 3 772 500 – 3 727 802 44 698 7 932 463,51 %
Résultat financier 2 750 – 10 240 – 7 490 – 6 778 10,50 %
Résultat exceptionnel 640 – 1 000 – 360 – 624 – 42,31 %
Résultat net 3 775 890 – 3 753 723 22 167 353 6 173,24 %
Ici, on voit que les résultats d’exploitation et nets sont positifs et ont très fortement augmenté entre
2017 et 2018. C’est évidemment positif quant à la performance de l’entreprise dans son ensemble
mais aussi concernant son activité principale, représentée par le résultat d’exploitation.
2. Calculez et analysez l’évolution de la marge commerciale, de la valeur ajoutée et de

l’excédent brut d’exploitation réalisés par la librairie.
SIG
CA 3 772 500 4 026 700 – 6,31 %
(-) CAMV 2 092 225 2 459 280 – 14,93 %
(= ) Marge commerciale 1 680 275 1 567 420 7,20 %
(-) Consommation en provenance des tiers 700 475 697 200 0,47 %
(= ) Valeur ajoutée 979 800 870 220 12,59 %
(-) Impôts taxes 24 240 28 890 – 16,10 %
(-) Salaires 393 060 386 320 1,74 %
(-) Charges sociales 165 502 164 502 0,61 %
(= ) EBE 396 998 290 508 36,66 %
Ici, on constate que, malgré un chiffre d’affaires en baisse, la marge, la valeur ajoutée et l’EBE ont
tous trois augmenté significativement. Cela s’explique principalement par la baisse du CAMV et des
impôts ainsi que par les consommations externes, les salaires et les charges qui ont pendant ce
temps très peu augmenté.
L’UC est performante sur le plan commercial car elle parvient à maîtriser l’ensemble de ses coûts,
ce qui lui permet d’améliorer l’ensemble de ses soldes malgré un CA en baisse.

3. Calculez et analysez l’évolution des principaux indicateurs de profitabilité ainsi que la
CAF de la librairie.
2018 2017 Évolution
Indicateur d’activité CA 3 772 500 4 026 700 – 6,31 %
Taux de marge 80,31 % 63,73 % 16,58
Ratios de marge
Taux de marque 44,54 % 38,93 % 5,61
CAF 374 467 282 929 32,35 %
Rentabilité nette 1,18 % 0,20 % 0,99
de l’exploitation : Rexpl / CA
Rentabilité brute de 10,52 % 7,21 % 3,31
Ratios de rentabilité l’exploitation : EBE / CA
Rentabilité de l’activité : 9,93 % 7,03 % 2,90
CAF / CA
Rentabilité globale : 0,59 % 0,01 % 0,58
RN / CA
Les indicateurs confirment la tendance observée. Ils sont tous en augmentation, à l’exception du CA.
Le taux de marge augmente nettement. La CAF est également en forte augmentation, signe d’une
bonne capacité de développement.
4. Concluez sur la capacité de l’UC à atteindre ses objectifs.

Écarts sur objectifs (% ou pp)
Objectifs Évolution
Performance
d’évolution réalisée
Ratio d’activité CA 5,00 % – 6,31 % – 11,31
Marge 5,00 % 7,20 % 2,20
Ratios de marge Taux de marge 5 16,58 11,58
Taux de marque 5 5,61 0,61
EBE 30,00 % 36,66 % 6,66
Résultat d’exploitation 30,00 % 463,51 % 433,51
CAF 30,00 % 32,35 % 2,35
Résultat Net 10,00 % 6 173,24 % 6 163,24
Ratios de Rentabilité nette 2,50 0,99 – 1,51
rentabilité de l’exploitation : Rexpl / CA
Rentabilité brute de 2,50 3,31 0,81
l’exploitation : EBE / CA
Rentabilité de l’activité : CAF 2,50 2,90 0,40
/ CA
Rentabilité globale : RN / CA 2,50 0,58 – 1,92
Ici, on voit que tous les objectifs sont atteints ou dépassés à l’exception de ceux concernant le CA, la
rentabilité nette de l’exploitation et la rentabilité globale.
Les excellentes performances en matière de résultat d’exploitation (+ 433,51 pp par rapport à l’objec-
tif) et de résultat net (+ 6 163,24 pp) n’ont pas permis d’atteindre les objectifs de rentabilité nette
d’exploitation et globale. Cela est principalement dû à des valeurs faibles en 2017. Par contre, cela
laisse espérer de très bonnes performances dans l’avenir, si la tendance de l’année se confirme.

Applications
Vrai/Faux (P. 123)
1. La différence entre le total passif et le total actif du bilan comptable représente le bénéfice de
l’entreprise.
Vrai
Faux
Un bilan est toujours équilibré : Total actif = Total passif. Le bénéfice de l’entreprise mesure la diffé-
rence entre les produits et les charges.
2. Dans un bilan, l’actif correspond aux produits et le passif aux charges.

Vrai
Faux
Les produits et charges ne sont pas enregistrés dans le bilan, qui recense ce que possède l’entreprise
(actif) et les ressources utilisées pour le financer (passif). Les produits et charges sont recensés au
compte de résultat.
3. Un besoin de fond de roulement en augmentation est un signe de bonne santé financière.
Vrai
Faux
Le BFR est un besoin de financement à court terme. Plus il augmente, plus l’entreprise devra trouver
les ressources pour le financer.
4. Une trésorerie négative implique des frais bancaires importants.

Vrai
Faux
5. Réaliser un emprunt dégrade la situation de trésorerie de l’unité commerciale.

Vrai
Faux
Un emprunt permet à l’entreprise de dégager des ressources supplémentaires et permet donc d’amé-
liorer la situation de trésorerie.
1 Comprendre le fonctionnement d’un bilan comptable (P. 123)

1. Calculez le montant de l’apport personnel de Madame Palm.
Actif (emploi)= 15 000 + 600 + 2 000 + 8 000 + 800 = 26 400 €
Montant financé à 50 % par apport personnel et 50 % par emprunt
Apport personnel = 0,50 × 26 400 = 13 200 €

2. Construisez le bilan comptable à l’ouverture de l’unité commerciale.
ACTIF PASSIF
Actif immobilisé 17 600 Capitaux propres 13 200
Local 15 000 Capital (ou compte 13 200
Caisse enregistreuse 600 de l’exploitant)
Mobilier 2 000
Actif circulant 8 800 Dettes 13 200
Banque 8 000 Emprunt 13 200
Caisse 800
Total 26 400 Total 26 400
3. Construisez le nouveau bilan comptable de l’unité commerciale (au 3 Mars).

ACTIF PASSIF
Mobilier 2 000
Stock 1 000 Emprunt 13 200
Banque 8 000 Dettes fournisseurs 500
Caisse(1) 300
(1) 800 – 500
4. Construisez le nouveau bilan comptable de l’unité commerciale (au 15 Mars).

ACTIF PASSIF
Mobilier 2 000 Résultat 50(3)
Stock 850(1) Emprunt 13 200
Banque 8 200(2) Dettes fournisseurs 500
Caisse 300
(1) 1 000 – 150
(2) 8 000 + 200
(3) 200 – 150
2 Construire et analyser un bilan fonctionnel (P. 124)

1. Établissez le bilan fonctionnel pour l’année.
ACTIF Année N PASSIF Année N
Actif immobilisé Passif stable
Fonds commercial 52 000 Capital 164 500
Terrains 95 000 Réserves 8 000

ACTIF Année N PASSIF Année N
Constructions 120 000 Résultat de l’exercice 18 000
Installations 68 000 Emprunt financier 180 000
TOTAL I 335 000 TOTAL I 370 500
Actif circulant Passif circulant
Stocks 67 500
Créances clients 27 000 Dettes fournisseurs 45 820
TOTAL II 94 500 TOTAL II 45 820
Disponibilités 1 450 Concours bancaires courants 14 630
TOTAL GÉNÉRAL 430 950 TOTAL GÉNÉRAL 430 950
2. Calculez le FRNG, le BFR et la trésorerie, ainsi que des ratios que vous jugerez
pertinents.
FRNG = Passif stable – Actif immobilisé = 370 500 – 335 000 = 35 500
BFR = Actif circulant – Passif circulant = 94 500 – 45 820 = 48 680
Trésorerie nette = FRNG – BFR = –13 180
Ou = Disponibilités – Concours bancaires = –13 180
Capitaux propres
Ratio d’autofinancement des immobilisations =
Immobilisations brutes (non amorties)
= 190 500 / 335 000 = 0,57
Emprunt
Ratio d’endettement = = 180 000 / 190 500 = 0,94
Capitaux propres
3. Analysez la situation financière de l’entreprise. Proposez des actions correctrices.

Le FRNG est positif. Les ressources stables sont suffisantes pour financer les immobilisations. La
situation financière de l’entreprise est saine à long terme. Le niveau d’endettement est cependant
assez élevé (ratio d’endettement proche de 1). Les emprunts contractés sont d’un montant proche
du niveau des capitaux propres. Il sera probablement difficile pour l’entreprise d’emprunter dans le
futur. Le BFR est positif. L’entreprise a un besoin de financement à court terme, dû principalement
à son niveau de stock.
Le FRNG n’est pas suffisant pour couvrir l’intégralité du besoin en fond de roulement. La trésore-
rie est donc négative, ce qui génère un coût financier important. Les pistes de solution envisagées
tourneraient autour d’une accélération de la rotation des stocks, ou d’une négociation des délais
de paiement des clients (diminution) ou des fournisseurs (augmentation). Le recours à un emprunt
supplémentaire ne semble pas pertinent au regard du niveau d’endettement de l’entreprise.
3 Analyser un compte de résultat (P. 125)

1. Calculez des SIG.
SIG et données (en gris)
Soldes 2018
CA 1 425 000
Marge commerciale 696 030
VA 632 030
EBE 221 410

SIG et données (en gris)
Soldes 2018
RE (par l’EBE) 134 410
RE (produits-charges) 134 410
RCAI 83 050
RN 81 370
2. Calculez la CAF par l’EBE et le résultat net.

• CAF par l’EBE :
CAF = EBE + Autres intérêts et produits assimilés – Intérêts et charges assimilées – Participations
des salariés
CAF = 221 410 + 840 – 48 800 – 1 000
CAF = 172 450 €
• CAF par le résultat net :
CAF = Résultat net + Dotations aux amortissements (exploitation, financières) + Charges exception-
nelles sur opérations en capital (valeur des éléments d’actifs cédés) – Reprise sur provision et
transferts de charge – Produits de cessions de biens et matériels
CAF = 81 370 + 87 000 + 4 000 + 6 280 – 600 – 5 600
CAF = 172 450 €
3. Calculez les ratios de performance de l’UC.

Type ratio Ratios 2018
Activité Évo CA 2,62 %
Taux Marge 95,48 %
Taux Marque 48,84 %
Exploitation
Évo MC 1,21 %
Évo EBE – 4,44 %
Rent brute d’exploitation 15,54 %
Profitabilité Rent nette d’exploitation 9,43 %
Rent globale 5,71 %
Rend travail 2018 2 572,20 €
Rend travail 2017 2 610,15 €
Évo rend travail – 1,45 %
Rendement
Rend m² 2018 2 035,71 €
Rend m² 2017 1 983,71 €
Évo rend au m² 2,62 %
4. Concluez sur la situation de l’UC.

La plupart des voyants sont au vert pour l’UC. Tous les SIG étudiés sont en augmentation à
l’exception de l’EBE (–4,44 %). Cela signifie que les salaires et charges sociales (ou les impôts)
ont augmenté. Dans le contexte actuel de l’UC, c’est plus un signe de hausse d’activité qu’un
réel problème.

En ce qui concerne les ratios, tout est également positif à l’exception du rendement du travail en légère
diminution (1,45 %) cohérente avec la hausse des salaires. Rien d’alarmant donc.
Notons la forte hausse des ratios de profitabilité, en particulier d’exploitation, signe de la bonne
santé de l’UC.
4 Vers l’étude de cas… Analyser la rentabilité (P. 126)

1. Calculez, pour les années 2017 et 2018, les FRNG, BFR et trésorerie nette de l’UC.
FRNG – 28 402 – 16 330 73,93 %
BFR – 38 352 – 34 121 12,40 %
TN 9 950 17 791 – 44,07 %
Vérif TN (FRNG - BFR) 9 950 17 791 – 44,07 %
2. Calculez les SIG et la CAF de l’UC pour les années 2017 et 2018.

SIG
Soldes 2018 2017 Évolution
CA 753 017 729 830 3,18 %
Marge commerciale 529 374 505 203 4,78 %
VA 252 424 249 409 1,21 %
EBE 65 503 46 467 40,97 %
RE (par l’EBE) 34 896 20 816 67,64 %
RE (produits-charges) 34 896 20 816 67,64 %
RCAI 31 347 18 737 67,30 %
RN 29 347 30 037 – 2,30 %
Pour la CAF, le calcul est simplifié ici puisque le compte de résultat ne fait pas apparaître de cession
d’éléments d’actifs. La méthode la plus simple consiste donc à passer par le résultat net :
CAF = RN + Dotations aux amortissements – Reprises sur amortissements
Il n’y a pas ici de reprises sur amortissements. La CAF se calcule donc ainsi (pour 2018) :
CAF = 29 347 + 30 607
CAF = 50 954 €
En passant par l’EBE, en l’absence de revente et de participations des salariés, on calcule ainsi :
CAF = EBE + Produits financiers – Charges financières – Produits exceptionnels – Charges finan-
cières
CAF = 221 410 + 121 – 3 670 – 600 – 2 600
CAF = 50 954 €
Au total des deux années, on obtient :
CAF par EBE 59 954 55 688 7,66 %
CAF par RN 59 954 55 688 7,66 %

3. Calculez les principaux ratios permettant d’analyser la situation financière et les
performances de l’UC.
Ratios financiers :
Ratio d’autofinancement des immobilisations 0,46 0,52 – 10,94 %
Ratio d’endettement 1,07 0,88 21,97 %
Ratios de performance financière :

Type ratio Ratios 2018 2017 Évolution
Activité Évo CA 753 017 729 830 3,18 %
Taux Marge 236,70 % 224,91 % 5,25 %
Taux Marque 70,30 % 69,22 % 1,56 %
Exploitation
Évo MC 529 374 505 203 4,78 %
Évo EBE 65 503 46 467 40,97 %
Rent brute Expl 8,70 % 6,37 % 36,63 %
Profitabilité Rent nette Expl 4,63 % 2,85 % 62,48 %
Rent globale 3,90 % 4,12 % – 5,31 %
4. Concluez.
Sur le plan financier, l’UC dispose de trésorerie nette, mais elle a pratiquement diminué de moitié
entre 2017 et 2018. Par ailleurs, elle est la conséquence d’un BFR très négatif et masque un FRNG
lui aussi bien négatif (de plus en plus). En conséquence, une partie des besoins à long terme (immo-
bilisations) est financée par des ressources à court terme (dettes fournisseurs et dettes fiscales et
sociales). Si les dettes fournisseurs sont stables, ce n’est pas forcément inquiétant. Il est en effet fort
probable que les clients de Mme Brunet continuent à payer plus rapidement qu’elle ne règle ses four-
nisseurs. Par contre, il n’est pas certain que les dettes fiscales se maintiennent à leur niveau actuel.
Les ratios d’autofinancement et d’endettement sont corrects, même si le second se détériore.
Sur le plan commercial, l’UC se porte également très bien. Les taux de marge et de marque sont très
élevés et en hausse. La rentabilité d’exploitation est également très bonne. Seul le résultat net est
en baisse mais il reste très positif.

Cas de synthèse 2 :
Analyser les performances
Contexte professionnel Text’Ile

Erratum : (Annexe 2 page 130) Les ressources propres en 2017 représentent 225 533 € et non
220 115 €. Les calculs qui suivent tiennent compte du chiffre corrigé.
MISSION
1 Analyser les performances commerciales de l’UC (P. 129)
1. Construisez et complétez un tableau de bord permettant d’analyser les performances

de la boutique « Text’Ile ».
CA HT CA HT Marge Marge Contribution Contribution Contribution Contribution

2017 2018 2017 2018 CA 2017 CA 2018 marge 2017 marge 2018
Hommes 151 000 161 208 56 040 65 112 28,50 % 29,12 % 25,43 % 28,27 %
Femmes 217 399 220 957 86 099 84 778 41,03 % 39,91 % 39,07 % 36,80 %
Enfants 124 510 124 428 52 320 50 950 23,50 % 22,48 % 23,74 % 22,12 %
Accessoires 37 007 47 007 25 915 29 515 6,98 % 8,49 % 11,76 % 12,81 %
Total 529 916 553 599 220 374 230 354 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 %
Évolution Évolution Écart Écart

Taux Taux
Évolution Évolution contrib contrib objectif objectif
marque marque
CA marge CA (en marge 2017 (en 2018 (en
2017 2018
pp) (en pp) pp) pp)
Hommes 6,76 % 16,19 % 0,62 2,84 37,11 % 40,39 % – 2,89 0,39
Femmes 1,64 % – 1,53 % – 1,11 – 2,27 39,60 % 38,37 % – 0,40 – 1,63
Enfants – 0,07 % – 2,62 % – 1,02 – 1,62 42,02 % 40,95 % 2,02 0,95
Accessoires 27,02 % 13,89 % 1,51 1,05 70,03 % 62,79 % 10,03 2,79
Total 4,47 % 4,53 % – – 41,59 % 41,61 % – 3,41 – 3,39
2. Analysez les résultats obtenus.

De manière globale, l’UC semble plutôt bien se porter. Son CA et sa marge sont en hausse de près de
5 % en 2018. De plus, son taux de marque est stable à un niveau correct, quoique légèrement inférieur
à l’objectif fixé (- 3,4 % en 2017 comme en 2018).
En ce qui concerne les différents rayons, le constat est contrasté :
–– Le rayon « femmes » est le plus gros contributeur au CA comme à la marge (respectivement 41 %
et 39 % en 2017) mais cette contribution a nettement diminué en 2018 (– 1,11 pp et – 2,27 pp). Le
CA de ce rayon augmente en 2018 mais de 1,64 % seulement (contre 5 % pour le magasin). La
marge diminue même. Enfin, l’objectif de taux de marque n’est atteint ni en 2017, ni en 2018 (seul
rayon dans ce cas cette année).
–– Le rayon « hommes », à l’inverse, semble gagner du terrain. S’il semble assez loin du rayon
« femmes » en termes de contribution au CA comme à la marge (10,8 pp de moins pour le CA en
66

2018, 8,5 pp de moins pour la marge), l’écart s’est sensiblement réduit par rapport à 2017 (12,5 pp
et 13,6 pp). Tous les voyants sont au vert pour ce rayon dont le CA, la marge, les taux de contribution
et le taux de marque s’améliorent nettement en 2018. Enfin, si l’objectif de taux de marque n’était
pas atteint en 2017 (– 2,89 pp), il l’est en 2018 (+ 0,39 pp).
–– Le rayon « enfants » se porte nettement moins bien. Ses CA, marge, taux de contribution et de
marque ont tous diminué entre 2017 et 2018. Seul point positif, l’objectif de taux de marque est
atteint pour les deux années, mais moins aisément en 2018 (+ 0,95 pp contre + 2,02 pp).
–– Le rayon « accessoires » contribue assez marginalement au CA comme à la marge mais génère
d’importantes marges avec un taux de marque de 70 % en 2017 et de 62,79 % en 2018, ce qui reste
évidemment très élevé. Très largement dépassé en 2017 (+ 10,03 pp), l’objectif est également atteint
en 2018, un peu moins largement toutefois (+ 2,79 pp).
Au total, l’UC se porte plutôt bien sur le plan des performances commerciales, malgré un léger recul
du rayon « femmes ».
MISSION
2 Analyser le bilan de l’UC (P. 129)
1. Calculez, pour les années 2017 et 2018, les FRNG, BFR et trésorerie nette de l’UC.

FRNG 92 998 59 170 57,17 %
BFR 83 048 78 379 5,96 %
TN 9 950 – 19 209 – 151,80 %
Vérif TN (FRNG -BFR) 9 950 – 19 209 – 151,80 %
2. Calculez les principaux ratios permettant d’analyser la situation financière de l’UC.

Ratio d’autofinancement des immobilisations 1,20 1,00 20,26 %
Ratio d’endettement 0,26 0,27 – 3,42 %
3. Concluez.
En termes de financement, la situation de l’UC, passable en 2017, s’est nettement améliorée en 2018.
En 2107, le FRNG, positif, était insuffisant pour compenser un BFR nettement plus élevé. La trésorerie
nette était donc négative. Par contre, les ratios d’autofinancement (1) et d’endettement (0,27) étaient
excellents. En effet, l’UC disposait de ressources propres suffisantes pour financer l’intégralité de
ses immobilisations. Par ailleurs, ses dettes financières étaient trois fois moins élevées que ses
fonds propres.
En 2018, c’est encore mieux. Les ratios se sont encore améliorés, avec un ratio d’autofinancement
passé à 1,27. Mais surtout, le BFR, toujours relativement élevé, est à présent compensé par un FRNG
en nette augmentation (+ 57,17 %). La trésorerie nette est donc devenue positive.
67

MISSION
3 Analyser le compte de résultat de l’UC (P. 129)
1. Calculez et analysez l’évolution des marges commerciale, du résultat d’exploitation et

du résultat net de l’UC pour les années 2017 et 2018.

CA 535 217 502 830 6,44 %
(-) CAMV 171 780 145 294 18,23 %
(=) Marge commerciale 363 437 357 536 1,65 %
Résultat exploitation 15 399 2 374 548,65 %
Résultat net 12 200 – 3 000 – 506,67 %
2. Proposez et calculez trois indicateurs permettant d’analyser les performances de

Text’Ile.
De nombreux indicateurs peuvent être calculés, parmi ceux ci-dessous :

Ratio 535 217 502 830 6,44 %
CA
d’activité
Marge 363 437 357 536 1,65 %
Ratios de
Taux de marge 211,57 % 246,08 % – 34,51
marge
Taux de marque 67,90 % 71,10 % – 3,20
Valeur ajoutée 208 827 201 959 3,40 %
EBE 36 006 38 025 – 5,31 %
Résultat d’exploitation 15 399 2 374 548,65 %
CAF 32 807 32 651 0,48 %
Ratios de
Résultat Net 12 200 – 3 000 – 506,67 %
rentabilité
Rentabilité nette de l’exploitation : Rexpl / CA 2,88 % 0,47 % 2,41
Rentabilité brute de l’exploitation : EBE / CA 6,73 % 7,56 % – 0,83
Rentabilité de l’activité : CAF / CA 6,13 % 6,49 % – 0,36
Rentabilité : RN / CA 2,28 % – 0,60 % 2,88
3. Concluez.
L’activité de l’UC s’est globalement améliorée entre 2017 et 2018, même si ce constat peut être en
partie nuancé du fait de performances brutes d’exploitation en léger recul.
En 2018, le CA a augmenté de 6,44 % et la marge de 1,65 %. De plus, le résultat d’exploitation a été
multiplié par plus de 6 et le résultat net est passé d’un déficit de 3 000 € à un bénéfice de 12 200 €.
En conséquence, la rentabilité nette de l’exploitation et la rentabilité globale se sont toutes deux
nettement améliorées.
Seuls bémols, les taux de marge et de marque se sont assez nettement dégradés, en particulier le
premier (– 34,51 pp). Cela n’a toutefois que peu d’importance étant donnés leurs niveaux très élevés
(taux de marge de plus de 200 %).
L’EBE et la rentabilité brute d’exploitation se sont également un peu dégradés. Ils restent pourtant
à des niveaux très satisfaisants.
Au total, l’exploitation comme l’ensemble de l’activité de l’entreprise sont performants. Le seul point
négatif de 2017, le résultat net, s’est nettement amélioré en 2018. L’UC se porte donc très bien.
68

CHAPITRE
Fixer des objectifs
7 commerciaux
Compétence 3 Prévoir et budgétiser l’activité
Vos missions
MISSION
1 Analyser l’évolution des ventes (P. 132)
1. Représentez graphiquement l’évolution des ventes annuelles du point de vente « Snow

Emotion » entre 2012 et 2017.
Evolution des ventes annuelles

Chiffre d’affaires (milliers d’Euros)
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Année
2. Calculez les taux d’évolution annuels du chiffre d’affaires.

Année 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Chiffre d’affaires 66,8 242,7 354,6 572,5 587,4 720
Taux d’évolution / 263,32 % 46,11 % 61,45 % 2,60 % 22,57 %
(242,7 – 66,8)
Taux d’évolution 2013 = × 100 = 263,32 %
66,8
CHAPITRE 7 Fixer des objectifs commerciaux 69

3. Les évolutions constatées sont-elles conformes avec celles des marchés du sport et
du ski en France ?
• Comparaison avec le marché du sport (annexe 2)
Les évolutions constatées par l’entreprise semblent être en conformité avec les celles du marché du
sport. En effet, le marché semble être en nette croissance depuis 2011 (croissance de 2,7 % en 2016
contre 2,6 % pour notre entreprise). Le chiffre d’affaires de l’entreprise dépasse même les évolutions
constatées avec des taux de croissance supérieurs à 40 % de 2013 à 2015. Cependant, le document
évoque une perte de vitesse des enseignes indépendantes en 2016 (-8,4 % pour les commerces
indépendants), ce qui ne semble pas être le cas de Snow Emotion.
• Comparaison avec le marché du ski (annexe 3)
Le marché du ski semble être en perte de vitesse (400 000 paires de skis et 450 000 de chaussures
vendues durant la saison 2016‑2017 contre 545 000 dix ans plus tôt).
Snow Emotion ne semble pas avoir été impacté par les difficultés rencontrées sur le marché du ski.
Son positionnement haut de gamme et la technicité des produits proposés sont susceptibles d’expli-
quer ces spécificités.
4. Établissez la corrélation des ventes avec les années puis commentez.

y x Y = y-moy(y) X = x-moy(x) X*Y Y^2 X^2
66,8 1 – 357,20 – 2,50 893,00 12 7591,84 6,25
242,7 2 – 181,30 – 1,50 271,95 32 869,69 2,25
354,6 3 – 69,40 – 0,50 34,70 4 816,36 0,25
572,5 4 148,50 0,50 74,25 22 052,25 0,25
587,4 5 163,40 1,50 245,10 26 699,56 2,25
720 6 296,00 2,50 740,00 87 616,00 6,25
Total 2 544 21 0 0 2 259 301 645,70 17,50
Moyenne 424,00 3,50
∑ XiYi 2 259
r = = = 0,98
2 2
∑ Xi ∑ Yi 17,5 x 301 645,7
Le coefficient de corrélation est proche de 1. La corrélation est donc significative et positive. Ces
données permettront de réaliser des prévisions dans de bonnes conditions. Ici, dans l’hypothèse où
la tendance se prolonge, nous pouvons nous attendre à une augmentation des ventes en 2018.
MISSION
2 Prévoir les ventes annuelles (P. 132)
1. Effectuez une prévision des ventes pour 2018 avec la méthode des moindres carrés
ordinaires (MCO).
y x Y = y-moy(y) X = x-moy(x) X*Y X^2
66,8 1 – 357,20 – 2,50 893,00 6,25
242,7 2 – 181,30 – 1,50 271,95 2,25
354,6 3 – 69,40 – 0,50 34,70 0,25
572,5 4 148,50 0,50 74,25 0,25
Total 2 544 21 0 0 2 259 17,5
Moyenne 424,00 3,50
70 CHAPITRE 7 Fixer des objectifs commerciaux

587,4 5 163,40 1,50 245,10 2,25
720 6 296,00 2,50 740,00 6,25
Total 2 544 21 0 0 2 259 17,5
Moyenne 424,00 3,50
• Déterminer l’équation de la droite de tendance

a = [∑ (XiYi) / ∑ (Xi^2)]
a = 2 259 / 17,5 = 129,09
b = moyenne de y – a × moyenne de x
b = 424 – (129,09 × 3.5) = – 27,81
L’équation de la droite de tendance : y = 129,09x – 27,81
• Effectuer la prévision
En 2018 (x = 7) l’entreprise réalisera : 129,09 * 7 – 27,81 = 875,82 milliers d’euros de chiffre d’affaires.
2. Effectuez une prévision des ventes pour 2018 avec la méthode de Mayer.
• Calculer les coordonnées des deux points moyens
Pour M1 : x1 = (1+2+3) /3 = 2 et y1 = (66,8+242,7+354,6)/3 = 221,37
Pour M2 : x2 = (4+5+6) /3 = 5 et y2 = (572,5+587,4+720)/3 = 626,63
• Déterminer la droite d’équation passant par ces deux points moyens
yM2 – yM1 (626,63 – 221,37)
a = = = 135,09
xM2 – xM1 5 – 2
b = yM2 – a × xM2 = 626,63 – 135,09 × 5 = –48,81
Droite d’ajustement : y = 135,09x –48,81
• Effectuer la prévision
En 2018 (x = 7) l’entreprise réalisera 135,09 × 7 – 4 8,81 = 896,82 milliers d’euros de chiffre d’affaires.
3. Expliquez la différence des résultats. Quelle méthode vous paraît la plus fiable ?
Les résultats sont, dans l’ensemble, cohérents, avec un ordre de grandeur similaire (prévision de
896, 82 milles € pour la méthode de Mayer et 875,82 milles € pour la méthode des MC0). La diffé-
rence des résultats s’explique par les deux modes de calcul des éléments de la droite de tendance.
La méthode de Mayer est peu fiable en cas de données irrégulières. Ici le chiffre d’affaires est
certes en croissance permanente mais connaît malgré tout quelques irrégularités (voir question
2 : taux d’évolution très fort en 2013 et assez faible en 2016). La méthode des MCO paraît donc
la plus fiable.
4. Identifiez différents éléments pouvant venir perturber ces prévisions.

L’ensemble des éléments « nouveaux » en 2018 sont susceptible d’expliquer des différences
importantes entre les réalisations et les prévisions. Nous pouvons citer entre autre :
–– Des circonstances météorologiques exceptionnelles
–– L’arrivée de nouveaux concurrents
–– Des actions commerciales spécifiques à 2018, réalisées par Snow Emotion (actions de communi-
cation, promotions, innovations produits,…)

MISSION
3 Analyser et intégrer la saisonnalité des ventes dans la prévision (P. 132)
1. Représentez graphiquement la saisonnalité des ventes de l’entreprise « Snow

Emotion ».
Saisonnalité des ventes Snow Emotion
350
300
Chiffre d’affaires (Milliers D’euros)
2012
250 2013
200 2014
150 2015
100 2016
2017
50
0
T1 T2 T3 T4
2. Calculez les coefficients saisonniers et interprétez-les.

Trimestres
T1 T2 T3 T4 TOTAL
Année
2012 25 5 6,8 30 66,8
2013 100 15,7 17 110 242,7
2014 147,3 25,3 25 157 354,6
2015 230 40 61,6 240,9 572,5
2016 245,2 50 52,2 240 587,4
2017 290 60,2 59,8 310 720
Moyenne 172,92 32,70 37,07 181,32
CS 1,63 0,31 0,35 1,71
Moyenne des moyenne = (172,92+32,70+37,07+181,32)/4 = 106

CS (T1) = Moyenne trimestrielle (T1) / Moyenne des moyennes = 172,92 /106 = 1,63
L’entreprise connaît assez naturellement des pics d’activité (T1 et T4 : saison de sport d’hiver), ainsi
que des creux (T2 et T3 : printemps et été).
3. Réalisez une prévision trimestrielle en retenant les prévisions annuelles identifiées

précédemment lors de l’utilisation de la méthode des MCO.
Rappel prévision annuelle (2018) = 875,82 Milliers d’euros
Prévision T1 (2018) = 875,82/4 × 1,63 = 357,18 milliers d’euros

4. Identifiez les difficultés que cette saisonnalité est susceptible de poser à l’entreprise ?
Les difficultés posées par la saisonnalité peuvent être multiples :
–– Manque à gagner pendant les creux d’activité (baisse de CA au printemps et en été)
–– Ressources humaines : recrutement de personnel à contrat « saisonnier » pendant les pics. Il est
alors nécessaire de les former et d’envisager une intégration efficace
–– Gestion des stocks : éviter les ruptures pendant les pics d’activité, et éviter l’excès de stock (inven-
dus,…) pendant les creux
5. Présentez les actions à mener afin d’y remédier.

L’entreprise pourrait envisager de diversifier son offre en proposant des produits adaptés à toutes
les saisons. Nous pourrions imaginer que Snow Emotion propose une offre spéciale « randonnée » :
sac à dos, tenues, matériels techniques,…
Snow Emotion pourrait aussi proposer des actions commerciales spécifiques pendant les creux d’acti-
vité : promotion sur les skis (anciennes collections) au printemps, renforcement des opérations de
communication (mailing…) pendant les creux d’activité.

Applications
Vrai/Faux (P. 145)
1. Le coefficient de corrélation est toujours positif.
Vrai
Faux
2. Les éléments liés aux facteurs extérieurs (concurrence, profil des clients,…) ne sont pas pris
en compte dans les méthodes de prévision.
Vrai
Faux
3. La méthode des MCO est la plus fiable des trois méthodes.
Vrai
Faux
4. Limiter le niveau de stock au sein de l’unité commerciale permet de lutter contre la
saisonnalité des ventes.
Vrai
Faux
5. Le calcul des coefficients saisonniers s’effectue uniquement selon les saisons (automne/
hiver/printemps/été).
Vrai
Faux
1 Évaluer la corrélation (P. 145)

1. Évaluez la corrélation du CA HT du rayon avec le budget promotionnel.
B (x) CA (y) X Y XY X^2 Y^2
300 6 000 20 0 0 400 36 000 000
200 6 500 – 80 500 – 40 000 6 400 42 250 000
100 5 000 – 180 – 1 000 180 000 32 400 25 000 000
300 5 500 20 – 500 – 10 000 400 30 250 000
500 7 000 220 1 000 220 000 48 400 49 000 000
Total 1 400 30 000 0 0 350 000 88 000 182 500 000
Moyenne 280 6 000
∑ XiYi 350 000

r = = = 0,087
2 2
∑ Xi ∑ Yi 88 000 x 182 500 000
2. Concluez sur la pertinence d’investir dans des actions promotionnelles au cours du

mois de Juin.
La corrélation n’est pas significative. Il n’y a pas de lien établi entre le chiffre d’affaires réalisé par
l’entreprise et le budget consacré aux promotions. Il n’est donc pas réellement pertinent de financer
des actions promotionnelles au mois de Juin.

2 Prévoir les ventes par les méthodes de Mayer et MCO (P. 146)
1. Représentez graphiquement l’évolution des ventes de l’entreprise.
Évolution du chiffre d’affaires

1 500
(Milliers d’Euros)
Chiffre d’affaires
1 000
500
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018
2. Réalisez une prévision en 2019 en vous appuyant la méthode de Mayer.

Calculer les coordonnées des deux points moyens
Pour M1 : x1 = (1+2+3) /3 = 2 et y1 = (750+1 200+1 000)/3 = 983,33
Pour M2 : x2 = (4+5+6) /3 = 5 et y2 = (900+1 000+1 100)/3 = 1 000
Déterminer la droite d’équation passant par ces deux points moyens
yM2 – yM1 1 000 – 983,33
a = = = 5,6
xM2 – xM1 5 – 2
b = yM2 – a × xM2 = 1 000 – 5,6 × 5 = 972,2
Droite d’ajustement : y = 5,6x +972,2
Effectuer la prévision
En 2018 (x = 7) l’entreprise réalisera 5,6 × 7 + 972,2 = 1 011,42 milliers d’euros de chiffre d’affaires.
3. Réalisez une prévision en 2019 en vous appuyant sur la méthode des Moindres Carrés
Ordinaires.
Prévison
(MCO)
750 1 – 241,67 – 2,50 604,17 6,25

1 200 2 208,33 – 1,50 – 312,50 2,25
1 000 3 8,33 – 0,50 – 4,17 0,25
900 4 – 91,67 0,50 – 45,83 0,25
1 000 5 8,33 1,50 12,50 2,25
1 100 6 108,33 2,50 270,83 6,25
Total 5 950 21 0 0 525,00 17,50
Moyenne 991,67 3,50
a 30,00
b 886,67

Équation de la droite d’ajustement : y = 30x + 886,67
Prévision (x = 7) : y = 30 × 7 + 886,67 = 1 096,67 milliers d’euros de chiffre d’affaires.
4. Comment expliquez-vous la différence entre les deux résultats précédents ? Lequel

des deux vous paraît le plus fiable ? Justifiez votre réponse.
La différence des résultats s’explique par les deux modes de calcul des éléments de la droite de
tendance. La méthode de Mayer est peu fiable en cas de données irrégulières (ce qui est le cas ici).
La méthode des MCO est donc la plus appropriée.
3 Étudier la saisonnalité trimestrielle pour la prévision des ventes (P. 146)

1. Représentez graphiquement la saisonnalité des ventes de l’entreprise.
Evolution saisonnière des ventes

1 000
Chiffre d’afaires en
2015
milliers d’euros
500 2016
2017
0
1er 2e 3e 4e
trimestre trimestre trimestre trimestre
2. Identifiez les difficultés auxquelles peut être confrontée cette entreprise face à un
marché saisonnier.
Les difficultés posées par la saisonnalité peuvent être multiples :
–– Manque à gagner pendant les creux d’activité (baisse de CA pendant les trois premiers trimestres
–– Ressources humaines : Recrutement de personnel à contrat « saisonnier » pendant les pics (for-
mation et intégration)
–– Gestion des stocks : Éviter les ruptures pendant les pics d’activité, et éviter l’excès de stock (inven-
dus,…) pendant les creux.
3. Calculez la valeur des coefficients saisonniers.

Années 1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre
2015 200 120 50 800
2016 220 130 57 875
2017 130 145 62 890
Moyenne Trim. 183,33 131,67 56,33 855
CS 0,60 0,43 0,18 2,79
4. Analysez les résultats.

Il apparaît nettement un pic d’activité au quatrième trimestre, qui correspond au période de fête de
fin d’année. Les autres trimestres peuvent être considérés comme des creux d’activité.
5. Identifiez en 2018, le chiffre d’affaires prévisionnel annuel de l’entreprise Player.

CA 2018 = CA 2017 × (1 + 0,05) = 1 227 × 1,05 = 1 288,35 €

6. Identifiez en 2018, les chiffres d’affaires prévisionnels trimestriels.
Prévision T1 (2018) = 1 288,35/4 × 0,60 = 192,60 milliers d’euros
7. Présentez la solution envisagée par l’entreprise afin de désaisonnaliser son activité.

Présente-t‑elle des risques ? D’autres solutions auraient-elles pu être envisagées ?
L’entreprise envisage de développer en 2019 une gamme de jeux de plein air (voitures télécomman-
dées, jeux de plage, sports d’extérieur,…) afin de diversifier son offre et désaisonnaliser l’activité.
L’entreprise aurait eu la possibilité de multiplier les actions commerciales pendant les creux (actions
de communication, promotions,…).
4 Analyser la saisonnalité mensuelle (P. 147)

1. Calculez les coefficients saisonniers mensuels.
J F M A M J J A S O N D
2015 5 000 3 000 1 500 1 000 750 1 000 4 500 2 000 3 500 1 500 2 400 4 800
2016 4 800 2 500 1 550 900 500 1 050 4 400 2 100 3 200 1 450 2 300 4 900
2017 5 200 3 100 1 700 1 300 800 1 100 4 700 2 100 3 700 1 600 2 450 4 900
Moyenne
5 000,00 2 866,67 1 583,33 1 066,67 683,33 1 050,00 4 533,33 2 066,67 3 466,67 1 516,67 2 383,33 4 866,67
Trim
CS 1,93 1,11 0,61 0,41 0,26 0,41 1,75 0,80 1,34 0,59 0,92 1,88
Moy des Moy 2 590,28
2. Interprétez les résultats et identifiez les évènements pouvant expliquer les pics
d’activité.
Période de pics d’activité : janvier, févier, juillet, septembre décembre.
Période de creux d’activité : mars, avril, mai, juin, août, octobre, novembre.
Éléments susceptibles d’expliquer les pics : soldes (janvier-février et juillet), rentrée scolaire (sep-
tembre) et période de fêtes (décembre).
5 Vers l’étude de cas… Établir des prévisions (P. 147)

1. Vérifiez la corrélation du CA avec les années.
y x Y = y – moy(y) X = x – moy(x) X*Y Y^2 X^2
460 1 – 97,5 – 1,5 146,25 9 506,25 2,25
500 2 – 57,5 – 0,5 28,75 3 306,25 0,25
620 3 62,5 0,5 31,25 3 906,25 0,25
650 4 92,5 1,5 138,75 8 556,25 2,25
Total 2 230 10 0 0 345 25 275 5
Moyenne 557,5 2,5
∑ XiYi 345
r = = = 0,970
2 2
∑ Xi ∑ Yi 25 275 x 5
Le coefficient de corrélation est proche de 1. La corrélation entre les ventes et les années est forte.

2. Établissez une prévision de CA, à l’aide de la méthode des Moindres carrés ordinaires,
pour l’année 2018. Au regard des résultats précédents, cette prévision vous paraît-elle
fiable ?
x y X Y XY X2
1 460 – 1,5 – 97,5 146,25 2,25
2 500 – 0,5 – 57,5 28,75 0,25
3 620 0,5 62,5 31,25 0,25
4 650 1,5 92,5 138,75 2,25
Moyenne 2,5 557,5
SOMME 345 5
Droite d’ajustement : y = ax+b
a = 345/5 = 69
b = moyenne (y) – a × moyenne (x) = 557,5 – 69 × 2,5 = 385
Droite d’ajustement : y = 69x + 385
Prévision (en 2018, x = 5) : y = 69 × 5 + 385 = 730
3. Calculez les coefficients saisonniers de l’entreprise. Commentez.

Trimestres
T1 T2 T3 T4 TOTAL
Année
2014 30 100 250 80 460
2015 40 90 300 70 500
2016 50 110 350 110 620
2017 50 100 350 150 650
Moyenne 42,5 100 312,5 102,5
CS 0,30 0,72 2,24 0,74
L’entreprise connaît un pic d’activité au troisième trimestre.
4. À l’aide des résultats précédents, établissez les prévisions trimestrielles.

Prévision T1 (2018) = 730/4 × 0,30 = 55, 65 milliers d’euros
Prévision T2 (2018) = 730/4 × 0,72 = 130,94 milliers d’euros

CHAPITRE
Élaborer
8 les budgets
Vos missions
MISSION
1 Établir le budget des ventes et des encaissements (P. 150)
1. Calculez le chiffre d’affaires prévisionnel pour l’année d’ouverture.

CA prévisionnel pour les particuliers = 5 200 × 145 € × 15/100 = 113 100 €
CA prévisionnel pour les professionnels = 210 × 850 € × 20/100 = 35 700 €
CA prévisionnel total pour le magasin = 113 100 € + 35 700 € = 148 800 €
2. Déterminez pour les 6 premiers mois, vos ventes mensuelles en tenant compte de
leur saisonnalité.
Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février
Ventes clients particuliers 13 195 € (1) 9 896 € 8 011 € 10 368 € 8 954 € 7 540 €
Ventes clients professionnels 4 165 € (2) 3 124 € 2 529 € 3 273 € 2 826 € 2 380 €
Ventes totales 17 360 € (3) 13 020 € 10 540 € 13 640 € 11 780 € 9 920 €
(1) Ventes clients particuliers du mois de septembre = Ventes annuelles clients particuliers / 12 × Coef-
ficients saisonniers du mois de septembre = 113 100 / 12 × 1,4 = 13 195 €
(2) Ventes clients professionnels du mois de septembre = 35 700 € / 12 × 1,4 = 4 165 €
(3) Ventes totales du mois de septembre = 13 195 € + 4 165 € = 17 360 €
3. Établissez le budget des encaissements en fonction des délais de paiements accordés.

Encaissement
11 876 € (1) 10 226 € (4) 8 200 € 10 132 € 9 095 € 7 681 €
particulier
Encaissement
833 € (2) 1 874 € (5) 3 525 € (6) 2 975 € 2 811 € 2 960 €
professionnel
Total encaissement 12 709 € (3) 12 100 € 11 725 € 13 107 € 11 907 € 10 642 €
(1) Encaissement clients particuliers du mois de septembre = 13 195 € × 90/100 = 11 876 €

(2) Encaissement clients professionnels du mois de septembre = 4 165 € × 20/100 = 833 €
(3) Totale encaissement = 11 876 + 833 = 12 709 €
(4) Encaissement clients particuliers du mois d’octobre = 13 195 × 10/100 + 9 896 × 90/100 = 10 226 €
CHAPITRE 8 Élaborer les budgets 79

(5) Encaissement clients professionnels du mois d’octobre = 3 124 × 20/100 + 4 165 × 30/100 = 1 874 €
(6) Encaissement clients professionnels du mois de novembre = 2 529 × 20/100 + 3 124 × 30/100 + 4
165 × 50/100 = 3 525 €
MISSION
2 Construire le budget des charges et des décaissements (p. 150)
1. Présentez le budget des approvisionnements.

Pour calculer le montant des achats nous devons d’abord déterminer la valeur des ventes en HT.
Ventes ttc 17 360 € 13 020 € 10 540 € 13 640 € 11 780 € 9 920 €
Ventes ht 14 467 € (1) 10 850 € 8 783 € 11 367 € 9 817 € 8 267 €
(1) 17360/1,2 = 14 467 €
À partir les ventes HT, on peut calculer les approvisionnements et le taux de marque.
Approvisionnement HT 22 527 € (1) 7 595 €(2) 6 148 € 7 957 € 6 872 € 5 787 €
Approvisionnement
27 032 €(3) 9 114 € 7 378 € 9 548 € 8 246 € 6 944 €
TTC
(1) Le 1er mois est composé d’un mois de vente moyen soit 148 800 € / 12 = 12 400 € auquel il faut
ajouter la valeur des ventes du mois à leur coût d’achat soit 14 467 × 0,7 = 10 127 €. Au total l’appro-
visionnement HT du mois de septembre = 12 400 € + 10 127 € = 22 527 €.
(2) 10 850 × 0,7 = 7 595 €
(3) 22 527 × 1,2 = 27 032 €

Encaissements
8 110 € (1) 18 047 € (2) 7 161 € 6 691 € 7 631 € 6 546 €
des approvisionnements
(1) 27 032 × 30/100 = 8 110 €
(2) 27 032 × 70/100 + 9 114 € × 30/100 = 18 047 €
2. Dressez le budget de TVA du 1er semestre selon vos ventes et achats prévisionnels.

TVA collectée 2 893 € (1) 2 170 € 1 757 € 2 273 € 1 963 € 1 653 €
TVA déductible
4 505 € (2) 1 519 € 1 230 € 1 591 € 1 374 € 1 157 €
sur les achats
TVA dû – 1 612 € (3) – 961 € – 434 € 248 € 589 € 496 €
Crédit de TVA 1 612 € (4) 961 € 434 € 0€ 0€ 0€
TVA à décaisser 0 €(5) 0€ 0€ 0€ 248 € 589 €
(1) TVA collectée = CA TTC – CA HT = 17 360 – 14 467 = 2 893 €

(2) TVA déductible = Approvisionnements TTC – Approvisionnements HT = 27 032 – 22 527 = 4 505 €
(3) TVA dû = TVA collectée – TVA déductible – Crédit de TVA du mois précédent = 2 893 € – 4 505 €
= – 1 612 €
(4) Le crédit de TVA est égal à la valeur absolue de la TVA dû lorsque celle-ci est négative.
(5) La TVA à décaisser est égale à la TVA dû du mois précédent lorsque celle-ci est positive dans le
cas contraire elle est égale à zéro.
80 CHAPITRE 8 Élaborer les budgets

3. Proposez le budget des décaissements à partir des charges prévisionnelles.
Approvisionnement 27 032 € 9 114 € 7 378 € 9 548 € 8 246 € 6 944 €
Droit d’entrée 3 300 €
Salaires brut 2 100 € 2 100 € 2 100 € 2 100 € 2 100 € 2 100 €
Charges patronales 462 € (1) 1 386 € (2)
Charges
5 000 € 651 € (3) 527 € 682 € 589 € 496 €
de communication
Remboursement
700 € 700 € 700 € 700 € 700 € 700 €
d’emprunt
Autres charges 800 € 800 € 800 € 800 € 800 € 800 €
TVA à décaisser 0€ 0€ 0€ 0€ 248 € 589 €
Total
39 394 € 13 365 € 11 505 € 15 216 € 12 435 € 11 040 €
des décaissements
(1) 2 100 × 22/100 = 462 €
(2) 2 100 × 3 × 22/100 = 1 386 €
(3) 13 020 × 5/100 = 651 €
MISSION
3 Définir le budget de trésorerie (P. 150)
1. Calculez votre budget de trésorerie pour le 1er semestre.

Solde début du mois 30 000 € 3 315 € 2 050 € 2 270 € 161 € – 368 €
Total des encaissements 12 709 € 12 100 € 11 725 € 13 107 € 11 907 € 10 642 €
Total des décaissements 39 394 € 13 365 € 11 505 € 15 216 € 12 435 € 11 040 €
Solde fin de mois 3 315 € (1) 2 050 € 2 270 € 161 € – 368 € – 766 €
(1) 30 000 + 12 709 – 39 394 = 3 315 €

On constate une diminution constante de la trésorerie sur le 1er semestre. Cette situation est d’autant
plus inquiétante qu’après 4 mois de trésorerie positive celle-ci devient négative à partir de janvier.
Pour avoir une analyse plus complète de la situation, il faudrait poursuivre le budget de trésorerie
sur l’année. Deux cas de figures sont envisageables :
–– La trésorerie négative n’est que temporaire sur 2 mois. Il faudra négocier auprès de sa banque
des autorisations de découverts bancaires
–– La trésorerie négative se prolonge sur une tendance plus durable. Il conviendra de renforcer son
fond de roulement net global en augmentant l’emprunt à long terme déjà consenti auprès de sa
banque
3. Indiquez si cette acquisition paraît pertinente au regard de la situation prévisionnelle

de votre trésorerie.
Sans une ressource de financement supplémentaire (emprunt ou apport des associés), cet achat n’est
pas envisageable compte tenu de la trésorerie négative.
Toutefois, si cet achat permet d’augmenter les ventes, il faut en mesurer l’impact sur le budget de
trésorerie.

Applications
QCM (P. 157)
1. Lors d’une démarche budgétaire, la chronologie des différentes étapes est :

La prévision → le contrôle → l’élaboration des budgets
L’élaboration des budgets → la prévision → le contrôle
Le contrôle → la prévision → l’élaboration des budgets
2. Le 1er budget servant de base à tous les autres budgets est :

Le budget des approvisionnements
Le budget des ventes
Le budget des investissements
3. Le budget des investissements correspond aux dépenses :

Destinées à rester plus d’un an dans l’entreprise
De nature financière
Permettant d’accroître la productivité de l’entreprise.
4. La TVA à décaisser se calcule de la manière suivante :

TVA à décaisser = TVA déductible – TVA collectée
TVA à décaisser = TVA déductible + TVA collectée
TVA à décaisser = TVA collectée – TVA déductible
5. La meilleure situation pour une trésorerie est :

D’être la plus élevée possible
Dépend de son niveau d’endettement
D’être positive sans être trop importante
1 Définir le budget des ventes à l’aide des coefficients saisonniers (P. 157)

1. Calculez l’objectif de vente annuelle pour l’année 2019.
Panier moyen en 2019 = 42 € × 1,05 = 44,10 €
Nombre de passages en caisse en 2019 = 17 352 × 1,03 = 17 873
Chiffre d’affaires en 2019 = 44,10 × 17 873 = 788 179,90 €
2. Déterminez le budget des ventes mensuelles pour 2019 en tenant compte des
coefficients saisonniers.
Mois janvier février mars avril mai juin
Chiffre d’affaires 72 249,82 € (1) 45 977,16 € 52 545,33 € 65 681,66 € 85 386,16 € 78 817,99 €
Mois juillet aout septembre octobre novembre décembre
Chiffre d’affaires 72 249,82 € 32 840,83 € 105 090,65 € 65 681,66 € 59 113,49 € 52 545,33 €
(1) 788 179,9 /12 × 1,1 = 72 249,82 €

2 Calculer le budget de TVA (P. 158)
1. Établissez le budget de TVA en complétant le document 3.
Janvier Février Mars
TVA collectée 16 400 € (1) 15 000 € 15 400 €
TVA déductible sur les achats 10 900 € (2) 9 500 € 9 000 €
TVA déductible sur les immobilisations 2 400 €
TVA dû 5 500 € (3) 3 100 € 6 400 €
TVA à décaisser 5 500 € 3 100 €
(1) 82 000 € × 20/100 = 16 400 €
(2) 54 500 × 20/100 = 10 900 €
(3) 16 400 + 10 900 = 5 500 €
3 Déterminer le budget des encaissements (P. 159)

1. Déterminez le chiffre d’affaires mensuel pour vos deux catégories de clients.
CA HT prévisionnel pour l’année = 835 000 €
CA TTC prévisionnel pour l’année = 835 000 × 1,2 = 1 002 000 €

Coef saisonniers 1,2 0,9 1,1
CA TTC prévisionnel 100 200 € (1) 75 150 € 91 850 €
(1) 1 002 000 / 12 × 1,2 = 100 200 €

CA clients encartés 35 070 € (1) 26 303 € 32 148 €
CA clients non encartés 65 130 € (2) 48 848 € 59 703 €
(1) 100 200 × 35/100 = 35 070 €
(2) 100 200 × 65/100 = 65 130 €
2. Présentez le budget des encaissements pour le 1er trimestre.

janvier février mars
Encaissements sur vente (clients encartés) 28 750 € (1) 35 070 € 26 303 €
Encaissements sur vente (clients non encartés) 65 130 € (2) 48 848 € 59 703 €
Total encaissements sur vente 93 880 € (3) 83 918 € 86 005 €

Versement de l’emprunt 80 000 €
Cession 4 300 €
Total des encaissements 98 180 € (4) 163 918 € 86 005 €
(1) Cela correspond à la créance client du mois de décembre.

(2) Cela correspond aux ventes réalisées auprès des clients non encartés du mois.
(3) 28 750 + 65 130 = 93 880 €
(4) 93 880 + 4 300 € = 98 180 €

4 Établir le budget de trésorerie (P. 160)
1. Calculez les soldes de trésorerie pour ce 1er semestre.
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde début du mois 8 500 € 10 529 € 16 060 € 17 568 € 22 276 € 26 783 €
Total des encaissements 8 265 € 14 355 € 9 758 € 11 250 € 12 352 € 11 367 €
Total des décaissements 6 236 € 8 824 € 8 250 € 6 542 € 7 845 € 7 968 €
Solde fin de mois 10 529 €(1) 16 060 € 17 568 € 22 276 € 26 783 € 30 182 €
(1) 8 500 + 8 265 – 6 236 = 10 529 €

Le budget de trésorerie montre une situation très appréciable puisque la trésorerie augmente de
manière constante sur le semestre et de manière significative (son solde est pratiquement triplé en
6 mois). Cela représente une ressource financière qui pourrait être utilisée de manière plus produc-
tive.
Le responsable envisage de remplacer le véhicule pour les livraisons au mois de mars. Il s’agit d’un
investissement de 40 000 € qui sera couvert pour 40 % par un emprunt.
3. Indiquez les répercussions sur la trésorerie.

Cela représente un décaissement de 24 000 € (= 40 000 × 60/100). La trésorerie prévisionnelle du
mois de mars ne peut couvrir cet achat. Trois solutions s’offrent à l’entreprise :
–– Augmenter le montant d’emprunt (60 % de l’investissement)
–– Échelonner le paiement de cette acquisition sur 3 mois
–– Repousser cet achat au mois de mai
5 Vers l’étude de cas… Élaborer un budget (P. 161)

1. Présentez le budget des encaissements.
Budget
62 852 €(1) 59 023 €(2) 64 121 € (3) 64 646 € 68 441 € 71 018 €
des encaissements
(1) 9 853 + 62 352 × 85/100 = 62 852 €

(2) 62 352 × 15/100 + 58 435 × 85/100 = 59 023 €

2. Établissez le budget des décaissements.
Approvisionnement 39 947 € (1) 44 264 €(2) 44 245 € 48 677 € 50 075 € 51 970 €
Salaires 8 752 € 8 752 € 8 752 € 8 752 € 8 752 € 8 752 €
Cotisations patronales 5 776 € (4) 5 776 €
Autres charges 3 560 € 3 560 € 3 560 € 3 560 € 3 560 € 3 560 €
Investissements 35 000 €
Total des 52 259 € (3) 56 576 € 97 333 € 60 989 € 62 387 € 70 059 €
décaissements
(1) 28 765 + 44 726 × 25/100 = 39 947 €
(2) 44 726 × 75/100 + 42 876 × 25/100 = 44 264 €
(3) 39 947 + 8 752 + 3 560 = 52 259 €
(4) 8 752 × 3 × 22/100 = 5 776 €
3. Construisez le budget de trésorerie.

Solde début du mois 17 850 € 28 444 € 30 891 € – 2 322 € 1 335 € 7 389 €
Total 62 852 € 59 023 € 64 121 € 64 646 € 68 441 € 71 018 €
des encaissements
Total 52 259 € 56 576 € 97 333 € 60 989 € 62 387 € 70 059 €
des décaissements
Solde fin de mois 28 444 € (1) 30 891 € – 2 322 € 1 335 € 7 389 € 8 348 €
(1) 17 850 + 62 852 – 52 259 = 28 444 €
4. Commentez vos résultats et proposez des préconisations.

La situation de la trésorerie prévisionnelle est saine, elle est positive et en augmentation régulière à
l’exception du mois de mars. Cette difficulté provient de l’investissement de 35 000 € prévu au mois
de mars. Pour surmonter ce problème qui n’est que temporaire, l’entreprise peut :
–– Demander un découvert exceptionnel auprès de sa banque
–– Demander d’échelonner le paiement sur deux mois (mars et avril)

CHAPITRE
Financer
9 un investissement
Vos missions
MISSION
1 Qualifier les investissements et en déterminer le coût (P. 164)
1. Caractérisez les investissements envisagés en indiquant la fonction et la nature de

chacun.
Investissement Fonction Nature
Capacité car plus de boissons pourront Matériel car bien physique.
être proposées.
Machine Jura Impressa ou
Productivité car on produira certaines
boissons plus rapidement qu’avant.
Capacité car on développe Matériel car les installations sont
Réaménagement
une nouvelle activité. des biens physiques mobiliers ou non.
2. Déterminez la base amortissable de chacun des deux investissements envisagés.

Machine Jura Impressa :
Coût non remisé = (3 950 + 400) / 1,2 = 3 625 €
Remise = 3 950 × 0,08 = 316 €
Base amortissable = 3 625 – 316 = 3 309 €
Réaménagement :
Coût non remisé = 22 000 + 14 000 + 1 500 = 37 500 €
Base amortissable = 37 500 × (1 – 0,03) = 36 375 €
MISSION
2 Calculer le montant des amortissements d’un investissement (P. 164)
1. Évaluez la pertinence des durées d’amortissement envisagées et proposez, le cas

échéant, des durées plus appropriées.
Machine Jura Impressa :
Durée prévue : 5 ans.
Cette durée est plus courte que la durée conventionnelle de 7 à 10 ans pour le matériel.
CHAPITRE 9 Financer un investissement 87

Si l’unité commerciale prévoit une utilisation intensive (ce qui serait assez logique), la durée plus
courte est justifiée.
On peut néanmoins la rallonger si on souhaite « étaler » un peu la dépense.
Réaménagement :
Durée prévue : 15 ans.
Les agencements et installations font l’objet d’une durée conventionnelle de 10 à 20 ans respectée ici.
Comme il s’agit d’un investissement à long terme, une durée plus longue (20 ans) peut être envisagée.
Ceci dit, elle pèserait plus longtemps sur les charges (même non décaissées) et donc sur le résultat
d’exploitation.
2. Dans l’hypothèse d’une durée d’amortissement de 15 ans, présentez les 5 premières

lignes du tableau d’amortissement linéaire du projet de réaménagement.
Tableau d’amortissement
Coût d’achat : 36 375,00 € Date d’achat : 30/10/2018
Valeur résiduelle : – € Date fin exercice : 31/12/2018
Base amortissable : 36 375,00 € Durée d’amortissement (années) : 15
Durée d’amortissement année 1
Taux d’amortissement : 7 % 2
(mois) :
Exercice Base amortissable Annuité d’amortissement Valeur nette comptable

2018 36 375,00 € 404,17 € 35 970,83 €
2019 36 375,00 € 2 425,00 € 33 545,83 €
2020 36 375,00 € 2 425,00 € 31 120,83 €
2021 36 375,00 € 2 425,00 € 28 695,83 €
2022 36 375,00 € 2 425,00 € 26 270,83 €
3. Dans l’hypothèse d’une durée d’amortissement de 5 ans, présentez les tableaux

d’amortissement linéaire et dégressif de la machine.
Tableau d’amortissement linéaire
Valeur résiduelle : – € Date fin exercice : 31/12/2018
Durée d’amortissement
Base amortissable : 3 309,00 € 5
(années) :
(mois) :

2018 3 309,00 € 386,05 € 2 922,95 €
2019 3 309,00 € 661,80 € 2 261,15 €
2020 3 309,00 € 661,80 € 1 599,35 €
2021 3 309,00 € 661,80 € 937,55 €
2022 3 309,00 € 661,80 € 275,75 €
2023 3 309,00 € 275,75 € 0,00 €
Total 3 309,00 €
88 CHAPITRE 9 Financer un investissement

Tableau d’amortissement dégressif
Coefficient : 1,75
Base
Exercice Taux linéaire Taux dégressif Annuité VNC
amortissable
2018 3 309,00 € 20 % 35 % 675,59 € 2 633,41 €
2019 2 633,41 € 25 % 35 % 921,69 € 1 711,72 €
2020 1 711,72 € 33 % 35 % 599,10 € 1 112,62 €
2021 1 112,62 € 50 % 35 % 556,31 € 556,31 €
2022 556,31 € 100 % 35 % 556,31 € 0,00 €
Total 3 309,00 €
4. Conseillez à M. Samieri la méthode d’amortissement qui vous semble la plus appropriée

pour chacun des projets.
Pour l’aménagement, l’amortissement linéaire est approprié puisqu’il s’agit d’un projet à long terme.
Accélérer l’amortissement sur les premières années ne présente que peu d’intérêt et pèserait beau-
coup sur le résultat des premières années.
Pour la machine, il peut être intéressant d’opter pour l’amortissement dégressif si l’unité commer-
ciale envisage un renouvèlement rapide, mais cela ne semble pas être le cas. 5 ans est déjà une
durée d’amortissement plutôt courte pour ce type de bien. Est-il nécessaire d’augmenter en plus les
dotations sur les premières années ?
Choisir un mode de financement

MISSION
3 des investissements et en calculer le coût (P. 164)
1. Déterminez approximativement la CAF de l’unité commerciale pour les années 2017

et 2018.
CAF 2018 = 14 642 + 26 651 = 41 293 €
CAF 2017 = 5 761 + 22 607 = 28 368 €
2. Proposez, en argumentant, le mode de financement qui vous semble le plus approprié

à chacun des deux projets d’investissement.
Le projet de réaménagement est nettement trop onéreux pour faire l’objet d’un autofinancement
(sauf partiel à la limite). De plus, il s’agit d’un projet de long terme qu’il est cohérent de financer par
endettement, à long terme si possible également pour équilibrer le bilan.
La machine pourrait faire l’objet d’un financement sur fonds propres. Le montant est assez nettement
inférieur à la CAF, surtout que cette dernière a fortement augmenté en 2018. Il représente 8 % de la
CAF 2018, ce qui n’est pas énorme et ne la réduirait donc que peu. C’est une solution envisageable
car elle ne fragiliserait pas réellement l’UC. Ceci dit, cela dépend des autres projets que l’unité com-
merciale souhaite mener à bien.
Pour maintenir sa CAF et, donc, sa capacité d’emprunt, indispensable pour le projet de réaména-
gement, elle a plutôt intérêt à ne pas entamer sa CAF. Ceci dit, il serait nécessaire de connaître ses
ratios d’endettement pour mieux se prononcer.

3. Construisez le tableau d’amortissement par annuités constantes de l’emprunt que
nécessiterait l’achat de la machine.
a : 955,74 €
Capital début Capital fin

Année Annuité Intérêts Amortissement
de période de période
1 3 389,00 € 955,74 € 169,45 € 786,29 € 2 602,71 €
2 2 602,71 € 955,74 € 130,14 € 825,60 € 1 777,11 €
3 1 777,11 € 955,74 € 88,86 € 866,88 € 910,23 €
4 910,23 € 955,74 € 45,51 € 910,23 € 0,00 €
Total 3 822,95 € 433,95 € 3 389,00 €
4. Comparez le coût de chacun des trois modes de financement envisagés. Concluez.

Solution 1 : Autofinancement
Pas de coût de financement.
Solution 2 : Financement par crédit-bail

Données : Calcul du coût :
Durée (années) : 4 Nombre de loyers : 48
Montant financé : 3 309,00 € Coût des loyers : 3 647,25 €
Premier loyer : 25 % Montant versé : 3 905,79 €
Loyers suivants : 60,00 € Coût du crédit-bail : 596,79 €
Nombre de loyers par an : 12 Coût sans achat : 398,25 €
Coût de l’option : 6 %
Frais : 60,00 €
Solution 3 : Financement par emprunt

Coût du crédit = Somme des annuités – Valeur du bien
Coût du crédit = 3 822,95 – 3 309 = 513,95 €
Le crédit-bail est ici la solution la plus onéreuse, même si l’écart avec le crédit est relativement
limité (16 % de plus). Ceci dit, cette solution laisse la possibilité de renoncer à l’achat, devenant ainsi
moins chère.
L’autofinancement est évidemment la solution la moins onéreuse mais les deux autres présentent
l’avantage de ne pas impacter la CAF.

5. Présentez les quatre premières lignes du tableau d’amortissement constant du projet.
C : 36 625,00 € Durée (années) : 10 Nombre annuités : 120

i : 3,45 % Périodes (annuités) par année : 12 Taux équivalent : 0,29 %

1 36 625,00 € 410,51 € 105,30 € 305,21 € 36 319,79 €
2 36 319,79 € 409,63 € 104,42 € 305,21 € 36 014,58 €
3 36 014,58 € 408,75 € 103,54 € 305,21 € 35 709,38 €
4 35 709,38 € 407,87 € 102,66 € 305,21 € 35 404,17 €

Applications
QCM (P. 175)
1. Une entreprise qui investit dans une machine plus efficace fait un investissement :
Immatériel et de productivité.
De renouvellement et de matériel.
Matériel et de productivité.
Une machine est un investissement matériel. Plus efficace, elle devrait améliorer la productivité
de l’entreprise. Il s’agit donc d’un investissement de productivité.
2. Que signifie le terme « amortir » lorsque l’on parle d’un bien ?

Le rembourser.
Enregistrer sa dépréciation.
Épargner pour améliorer la CAF et obtenir plus facilement son crédit.
Amortir un bien consiste à en enregistrer la dépréciation au compte de résultat (charge non
décaissable). La somme des amortissements passés se retrouve au bilan simplifié. C’est la
différence entre les valeurs brutes et nettes des immobilisations. Au bilan fonctionnel, on bascule
les amortissements (et provisions) au passif car on les considère comme des ressources permettant
de financer l’actif. Enfin, les amortissements s’ajoutent aux capitaux propres et au résultat pour
constituer la CAF. Cette dernière permet à une entreprise de s’autofinancer, comme son nom
l’indique. Elle constitue également un gage de sérieux qui peut faciliter l’accès de l’entreprise au
crédit (« on ne prête qu’aux riches »).
3. Un investissement de 20 000 € amorti sur 5 ans et mis en service le 01/06 donnera lieu à une
première dotation de :
4 000 €. 2 000 €. 2 333,33 €.
Dotation année 1 = 20 000 / 5 ×7 / 12 = 2 333,33 €
L’amortissement annuel sera égal à la valeur d’achat divisé par le nombre d’années. La première
année sera calculée au prorata temporis, en fonction de la durée d’utilisation, ici 7 mois sur les 12
que compte l’année.
4. Quel est le montant des annuités d’amortissement d’un crédit de 1 000 € à 4 % d’intérêt sur
5 ans remboursé mensuellement ?
224,63 €. 18,40 €. 44,20 €.
Nombre d’annuités : 5 × 12 = 60
Taux mensuel : 4 % /12 = 0,33 % ou 0,0033
a = 1 000 × (0,0033) / (1 – ( 1 + 0,0033) – 60) = 18,40 €
5. Quel sera le coût total de ce crédit ?

1 104 €. 104 €. 1 652 €.
Coût du crédit = 18,40 × 60 – 1 000 = 104 €

1 Déterminer la base amortissable et la durée d’amortissement d’un bien (P. 175)
1. Qualifiez l’investissement envisagé.
Fonction : investissement de renouvellement sans impact attendu sur les capacités de production
ou sur la productivité.
Nature : investissement matériel.
2. Déterminez la base amortissable de ce projet d’investissement.

Base amortissable
Données : Calcul :
Prix du véhicule non remisé : 15 400,00 € Coût d’achat : 4 140,00 €
Remise véhicule : 25 % Valeur de revente : 414,00 €
Coût équipement : 3 000,00 € Base amortissable : 3 726,00 €
Remise équipement : 3 %
Livraison : 200,00 €
Valeur de revente (% du coût) : 10 %
3. Proposez une durée d’amortissement de ce projet.

Une durée de 4 à 5 ans est d’usage pour les matériels de transport.
2 Créer le tableau d’amortissement d’un bien (P. 176)

1. Déterminez la base amortissable du bien.
Données : Calcul de la base amortissable :
Coût vitrine : 2 900,00 € Coût d’achat : 3 977,00 €
Formation : 400,00 € Valeur résiduelle : 0,00 €
Installation et entretien : 800,00 € Base amortissable : 3 977,00 €
Remise : 3 %
Valeur de revente : 0,00 €
2. Présentez le tableau d’amortissement linéaire de ce bien.

Valeur résiduelle : 0,00 € Date fin exercice : 31/12/2018
(mois) :
2018 3 977,00 € 165,71 € 3 811,29 €
2019 3 977,00 € 662,83 € 3 148,46 €
2020 3 977,00 € 662,83 € 2 485,63 €
2021 3 977,00 € 662,83 € 1 822,79 €
2022 3 977,00 € 662,83 € 1 159,96 €
2023 3 977,00 € 662,83 € 497,13 €

2024 3 977,00 € 497,13 € 0,00 €
Total 3 977,00 €
3. Présentez le tableau d’amortissement dégressif de ce bien.

Valeur résiduelle : 0,00 € Date fin exercice : 31/12/2018
Taux d’amortissement linéaire : 17 % Durée d’amortissement année 1 (mois) : 3
Coefficient : 1,75
Exercice Base amortissable Taux linéaire Taux dégressif Annuité VNC
2018 3 977,00 € 17 % 29 % 289,99 € 3 687,01 €
2019 3 687,01 € 20 % 29 % 1 075,38 € 2 611,63 €
2020 2 611,63 € 25 % 29 % 761,73 € 1 849,91 €
2021 1 849,91 € 33 % 29 % 616,64 € 1 233,27 €
2022 1 233,27 € 50 % 29 % 616,64 € 616,64 €
2023 616,64 € 100 % 29 % 616,64 € 0,00 €
Total 3 977,00 €
3 Choisir un mode de financement (P. 176)

1. Calculez le coût du financement par emprunt bancaire.
Modalité 1 : Crédit + autofinancement
Montant emprunté (% du coût total) : 80 % Autofinancement : 5 000,00 €
Montant autofinancé (% du coût total) : 20 % Annuités crédit : 22 247,34 €
Taux d’intérêt : 4 % Coût total : 27 447,34 €
Frais de dossier : 200,00 €
Assurance : 0,40 %
2. Calculez le coût du crédit-bail.

Montant de l’investissement : 25 000,00 €
Durée (années) : 4
Modalité 2 : Crédit-bail
Premier loyer (% du montant) : 30 % Loyers : 26 700,00 €
Loyer suivant (mensuel) : 400,00 € Coût total : 29 500,00 €
Valeur résiduelle : 2 500,00 €

3. Concluez.
Le crédit bancaire coûte ici moins cher. Sans données complémentaires, et à part si le torréfacteur
prévoit de ne pas lever l’option (le crédit-bail serait alors très légèrement moins cher), le crédit ban-
caire (+ autofinancement) semble plus intéressant.
4 Construire des tableaux d’amortissement et calculer le coût d’un emprunt (P. 176)

1. Présentez le tableau d’amortissement de l’emprunt par annuités constantes.
Nombre
C : 60 000,00 € Durée (années) : 5 5
annuités :
Périodes
Taux
i : 4,5 % (annuités) par 1 5 %
équivalent :
année :
a : 13 667,50 €

1 60 000,00 € 13 667,50 € 2 700,00 € 10 967,50 € 49 032,50 €

2 49 032,50 € 13 667,50 € 2 206,46 € 11 461,04 € 37 571,47 €
3 37 571,47 € 13 667,50 € 1 690,72 € 11 976,78 € 25 594,68 €
4 25 594,68 € 13 667,50 € 1 151,76 € 12 515,74 € 13 078,95 €
5 13 078,95 € 13 667,50 € 588,55 € 13 078,95 € 0,00 €
Total 68 337,49 € 8 337,49 € 60 000,00 €
2. Présentez le tableau d’amortissement de l’emprunt par amortissements constants.

Durée Nombre
C : 60 000,00 € 5 5
(années) : annuités :
Périodes
Taux
i : 4,5 % (annuités) par 1 5 %
équivalent :
année :
Capital début de Capital fin de
période période
1 60 000,00 € 14 700,00 € 2 700,00 € 12 000,00 € 48 000,00 €

2 48 000,00 € 14 160,00 € 2 160,00 € 12 000,00 € 36 000,00 €
3 36 000,00 € 13 620,00 € 1 620,00 € 12 000,00 € 24 000,00 €
4 24 000,00 € 13 080,00 € 1 080,00 € 12 000,00 € 12 000,00 €
5 12 000,00 € 12 540,00 € 540,00 € 12 000,00 € 0,00 €
Total 68 100,00 € 8 100,00 € 60 000,00 €

3. Choisissez la solution qui vous semble la plus pertinente en comparant, notamment,
le coût de chaque mode d’amortissement.
Si l’on s’en tient au seul critère de coût, l’amortissement par amortissement constant est plus inté-
ressant. La différence est cependant minime puisqu’elle est de 2,93 % d’intérêts en plus et de 0,35 %
de plus sur le montant total des annuités.
L’amortissement par annuités constantes a pour avantages la régularité des décaissements et le fait
d’être la méthode la plus utilisée, et de loin.
5 Vers l’étude de cas… Prévoir un financement (P. 177)

1. Présentez les cinq premières lignes du tableau d’amortissement de l’emprunt
(mensualités constantes).
Durée Nombre
C : 60 000,00 € 4 48
(années) : d’annuités :
Périodes
Taux
i : 4,6 % (annuités) par 12 0,38 %
équivalent :
année :
a : 1 370,91 €

1 60 000,00 € 1 370,91 € 230,00 € 1 140,91 € 58 859,09 €

2 58 859,09 € 1 370,91 € 225,63 € 1 145,29 € 57 713,80 €
3 57 713,80 € 1 370,91 € 221,24 € 1 149,68 € 56 564,13 €
4 56 564,13 € 1 370,91 € 216,83 € 1 154,08 € 55 410,04 €
5 55 410,04 € 1 370,91 € 212,41 € 1 158,51 € 54 251,54 €
2. Déterminez le coût du crédit envisagé.

Solution 1 - (à partir du tableau complet dans Excel) :
Coût = Somme des annuités – Capital emprunté + Frais de dossier = 65 803,79 – 60 000 + 600 = 6 403,79 €
Solution 2 (à partir du tableau ci-dessus) :
Coût = a × nombre d’annuités – C + Frais de dossier = 1 370,91 × 48 – 60 000 + 600 = 6 403,79 €
3. Déterminez le coût du financement par LLD et par crédit-bail.

Calcul du coût du financement par crédit-bail
Premier loyer (% du montant) : 33,33 % Loyers : 67 998,00 €
Loyers suivants (mensuels) : 1 000,00 € Coût total : 71 898,00 €
Valeur résiduelle : 3 600,00 €
Durée (années) : 4
Durée (mois) : 48

Calcul du coût du financement par LLD
Durée (années) : 4 Coût total : 84 400,00 €
Durée (mois) : 48
Loyer mensuel par véhicule : 875,00 €
Nombre de véhicules : 2
4. Expliquez la différence de coût entre les trois formules envisagées et concluez sur la
solution à privilégier.
Le crédit-bail coûte plus cher que le crédit mais ne constitue pas un investissement. Il n’affecte donc
pas la CAF et engendre des charges (et réduit donc l’impôt sur les bénéfices).
La LLD coûte nettement plus cher que les autres solutions. Elle présente les mêmes avantages que
le crédit-bail plus le fait d’inclure, généralement, les révisions et le gros entretien. De plus, la dépré-
ciation n’est pas supportée par l’unité commerciale.
Par contre, la LLD ne permet pas de continuer à utiliser le bien une fois la durée normale écoulée.
Ceci a peu d’impact ici car il est probable que les camions frigorifiques coûtent cher à entretenir en
vieillissant.
Chaque choix peut être cohérent à condition d’être argumenté.
5. Construisez le tableau d’amortissement linéaire du bien.

Valeur résiduelle : 2 000,00 € Date fin exercice : 31/12/2018
Taux d’amortissement : 20 % Durée d’amortissement année 1 (mois) : 2
Annuité Valeur nette

Exercice Base amortissable
d’amortissement comptable
2018 60 000,00 € 2 000,00 € 58 000,00 €

2019 60 000,00 € 12 000,00 € 46 000,00 €
2020 60 000,00 € 12 000,00 € 34 000,00 €
2021 60 000,00 € 12 000,00 € 22 000,00 €
2022 60 000,00 € 12 000,00 € 10 000,00 €
2023 60 000,00 € 10 000,00 € 0,00 €
Total 60 000,00 €

CHAPITRE
Choisir un type
10 d’investissement
Vos missions
MISSION
1 Mesurer l’impact d’un projet sur les produits et les charges de l’UC (P. 180)
1. Calculez, pour les années 2019 à 2023, le chiffre d’affaires que le projet d’investissement
devrait générer.
2018
Années 2019 2020 2021 2022 2023
(rappel)
CA HT hors projet 552 600 € 561 080 € 567 120 € 572 300 € 576 000 € 579 800 €
CA HT avec projet 566 800 € 575 500 € 582 400 € 586 600 € 591 700 €
CA HT généré
5 720 € 8 380 € 10 100 € 10 600 € 11 900 €
par le projet*
* CA généré par le projet = CA avec projet – CA hors projet
2. Calculez, pour les années 2019 à 2023, le coût d’achat des marchandises vendues
(CAMV) que génèrera le projet.
Années 2019 2020 2021 2022 2023
CAMV Projet* 2 516,80 € 3 687,20 € 4 444,00 € 4 664,00 € 5 236,00 €
* CAMV = CA HT généré par le projet x (1 – taux de marque)
3. Calculez, pour les années 2019 à 2023, les charges d’exploitation que le projet devrait
engendrer.
Années 2019 2020 2021 2022 2023
Autres charges (hors projet) 265 500 € 369 500 € 372 000 € 375 300 € 377 900 €
Autres charges avec projet 266 210 € 370 200 € 372 600 € 375 900 € 378 400 €
Autres charges projet* 710,00 € 700,00 € 600,00 € 600,00 € 500,00 €
Total charges d’exploitation projet 3 226,80 € 4 387,20 € 5 044,00 € 5 264,00 € 5 736,00 €
* Autres charges d’exploitation du projet = Autres charges d’exploitation avec projet – Autres charges
d’exploitation hors projet
CHAPITRE 10 Choisir un type d’investissement 99

MISSION
2 Déterminer des flux de trésorerie prévisionnels (P. 180)
1. Mesurez, en présentant vos calculs dans un tableau, la capacité d’autofinancement (CAF)

que génèrera le projet au cours de ses cinq premières années.
Calcul de la CAF :
Années 1 2 3 4 5
+ Recettes
5 720,00 € 8 380,00 € 10 100,00 € 10 600,00 € 11 900,00 €
d’exploitation
– Charges
3 226,80 € 4 387,20 € 5 044,00 € 5 264,00 € 5 736,00 €
d’exploitation
– Dotations aux
2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 €
amortissements
– Intérêts
1 171,09 € 1 105,85 € 1 038,63 € 969,36 € 897,99 €
emprunts
= Résultat net
– 1 345,49 € 219,35 € 1 349,77 € 1 699,04 € 2 598,41 € Taux IS :
avant impôt
– Impôt sur
0,00 € 73,11 € 449,88 € 566,29 € 866,05 € 33,33 %
les sociétés
= Résultat net – 1 345,49 € 146,24 € 899,89 € 1 132,75 € 1 732,36 €
+ Dotation aux
2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 €
amortissements
= CAF 1 322,11 € 2 813,84 € 3 567,49 € 3 800,35 € 4 399,96 €
2. Présentez, dans un tableau, les flux nets de trésorerie (FNT) que ce projet devrait
générer sur ses cinq premières années.
FNT :
Années 0 1 2 3 4 5
– Investissement 40 014,00 €
+ Emprunt 40 014,00 €
+ Recettes
5 720,00 € 8 380,00 € 10 100,00 € 10 600,00 € 11 900,00 €
d’exploitation
– Charges
3 226,80 € 4 387,20 € 5 044,00 € 5 264,00 € 5 736,00 €
d’exploitation
– Dotations aux
2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 €
amortissements
– Intérêts
1 171,09 € 1 105,85 € 1 038,63 € 969,36 € 897,99 €
emprunts
= Résultat net
0,00 € – 1 345,49 € 219,35 € 1 349,77 € 1 699,04 € 2 598,41 €
avant impôt
– Impôt
0,00 € 73,11 € 449,88 € 566,29 € 866,05 €
sur les sociétés
= Résultat net 0,00 € – 1 345,49 € 146,24 € 899,89 € 1 132,75 € 1 732,36 €
+ Dotation aux
2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 € 2 667,60 €
amortissements
= CAF 0,00 € 1 322,11 € 2 813,84 € 3 567,49 € 3 800,35 € 4 399,96 €
– Amortissement
2 144,86 € 2 210,10 € 2 277,32 € 2 346,59 € 2 417,96 €
du capital dû
= FNT 0,00 € – 822,75 € 603,74 € 1 290,17 € 1 453,76 € 1 982,00 €
100 CHAPITRE 10 Choisir un type d’investissement

3. Expliquez à M. Samieri la différence entre la CAF et les FNT.
La CAF mesure, pour chaque année, les ressources monétaires générées par le projet en calculant
la différence entre les recettes réalisées (l’argent qui rentre) et les coûts supportés (l’argent qui sort,
y compris les impôts mais sans tenir compte de l’investissement initial).
Les FNT mesurent, pour chaque année, les ressources générées par le projet mais en tenant compte
de l’investissement de départ. Ils évaluent donc réellement la rentabilité du projet.
MISSION
3 Analyser la rentabilité prévisionnelle d’un projet (P. 180)
1. Calculez, pour les années 2019 à 2023, les FNT actualisés.

FNT actualisés : Taux
Années 0 1 2 3 4 5 d’actu :
FNT 0,00 € – 822,75 € 603,74 € 1 290,17 € 1 453,76 € 1 982,00 € 5 %

FNT actualisés* 0,00 € – 783,57 € 547,61 € 1 114,50 € 1 196,01 € 1 552,95 €
* Exemple pour l’année 2 : FNT actualisé = FNT / (1 + Taux actualisation)n = 603,74 / 1,052
2. Déterminez la VAN (valeur actuelle nette) de ce projet.

VAN :
Années 0 1 2 3 4 5
FNT actualisés 0,00 € – 783,57 € 547,61 € 1 114,50 € 1 196,01 € 1 552,95 €
VAN * 0,00 € – 783,57 € – 235,96 € 878,54 € 2 074,55 € 3 627,50 €
* La VAN correspond aux FNT cumulés depuis l’année zéro.
3. Proposez une approximation (ou une valeur exacte sous Excel) du TIR (taux interne de
rentabilité) de ce projet.
Recherche du TIR (VAN = 0) par tâtonnement (cas de l’emprunt) :
Années 0 1 2 3 4 5
Taux
FNT 0,00 € – 822,75 € 603,74 € 1 290,17 € 1 453,76 € 1 982,00 €
d’actu :
FNT actualisés
0,00 € – 457,08 € 186,34 € 221,22 € 138,48 € 104,89 €
Essai 1 80 %
VAN Essai 1 0,00 € – 457,08 € – 270,74 € – 49,52 € 88,96 € 193,86 €
FNT actualisés
0,00 € – 411,38 € 150,94 € 161,27 € 90,86 € 61,94 €
Essai 2 100 %
VAN Essai 2 0,00 € – 411,38 € – 260,44 € – 99,17 € – 8,31 € 53,63 €
FNT actualisés
0,00 € – 388,14 € 134,36 € 135,46 € 72,00 € 46,31 €
Essai 3
111,97 %
VAN Essai 3
0,00 € – 388,14 € – 253,77 € – 118,32 € – 46,31 € 0,00 €
(TIR Excel)
Formule Excel
111,97 %
du TIR*
* La formule du Tir est la suivante (avec les FNT en cellules B19 à G19) : = TRI(B19 : G19)
Le TIR peut également s’obtenir par interpolation à l’aide des deux premiers essais (taux de 80 % et
100 %). Ici, la VAN a baissé de 140,23 € lorsque le taux est passé de 80 % à 100 %.

Pour baisser au total de 193,86 € (et arriver à zéro), il aurait fallu augmenter le taux de :
193,86
Hausse nécessaire = 20 × soit un taux d’actualisation de 107, 65 % assez éloigné du TIR
140,23
calculé sous Excel mais susceptible de donner une idée du résultat.
4. Calculez le DRCI (délai de récupération des capitaux investis) de ce projet.

DRCI :
Années 0 1 2 3 4 5
FNT actualisés 0,00 € – 783,57 € 547,61 € 1 114,50 € 1 196,01 € 1 552,95 €
VAN 0,00 € – 783,57 € – 235,96 € 878,54 € 2 074,55 € 3 627,50 €
DRCI * 2,21
* DRCI = 2 + 235,96 2,21 années

1114,50
5. Concluez.
Il s’agit d’un produit très rentable puisque la VAN devrait devenir positive dès la troisième année
(en début d’année d’après le DRCI) sur les 5 initialement prévues. Le TIR est particulièrement élevé
puisqu’il faudrait un taux d’actualisation supérieur à 100 %, donc des investisseurs excessivement
prudents (voire incohérents), pour que la VAN ne deviennent pas positive avant la fin des 5 années.

Applications
QCM (P. 191)
1. Que signifie le terme « amortir » lorsque l’on parle d’un bien (immobilisation) ou d’un
investissement ?
Rembourser le bien.
Constater (et enregistrer) la dépréciation du bien.
Mettre de côté pour préparer le remplacement futur du bien.
Amortir signifie ici constater la dépréciation du bien et/ou préparer son remplacement en accumulant
des ressources de financement qui viendront augmenter la CAF.
2. Que signifie le terme « amortir » lorsque l’on parle d’un crédit ?

Le rembourser.
Verser des intérêts.
Épargner pour améliorer la CAF et obtenir plus facilement son crédit.
Amortir un crédit signifie le rembourser. Les annuités versées par l’emprunteur permettent de payer
les intérêts et de rembourser le crédit. Le montant remboursé est égal au montant de l’annuité
moins le montant des intérêts de la période.
3. Qu’est-ce que la valeur résiduelle ?

Le prix auquel on paiera l’option à la fin d’un crédit-bail.
La valeur restante lorsque l’on soustrait les charges d’exploitation au chiffre d’affaires.
La valeur potentielle de revente d’une immobilisation à la fin de sa période d’utilisation.
Le terme « valeur résiduelle » peut avoir deux significations différentes selon qu’il est utilisé pour
évoquer le crédit-bail (valeur de l’option d’achat) ou la revente d’une immobilisation après la fin de
sa période d’utilisation (valeur de revente probable).
4. Quel est la valeur actualisée d’un FNT de 1 000 € enregistré la cinquième année d’un projet
(taux d’actualisation de 4 %) ?
821,93 €.
1 216,65 €.
185,93 €.
FNT5 actualisé = 1 000 × (1,04) – 5 = 821,93 €
ou FNT5 actualisé = 1 000 / 1,04 5 = 821,93 €

1 Évaluer la rentabilité d’un investissement autofinancé (P. 191)
1. Calculez les FNT actualisés que devrait générer ce projet.
FNT
Années 0 1 2 3 4 5
+ Emprunt 0,00 €
+ Recettes
10 000,00 € 23 000,00 € 27 000,00 € 31 000,00 € 34 000,00 €
d’exploitation
– Charges
4 000,00 € 8 200,00 € 8 300,00 € 6 500,00 € 6 000,00 €
d’exploitation
– Dotations aux
7 500,00 € 15 000,00 € 15 000,00 € 15 000,00 € 7 500,00 €
amortissements
– Intérêts
0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
emprunts
= Résultat net
– 1 500,00 € – 200,00 € 3 700,00 € 9 500,00 € 20 500,00 €
avant impôt
– Impôt
0,00 € 0,00 € 1 233,21 € 3 166,35 € 6 832,65 €
sur les sociétés
= Résultat net – 1 500,00 € – 200,00 € 2 466,79 € 6 333,65 € 13 667,35 €
+ Dotation aux
7 500,00 € 15 000,00 € 15 000,00 € 15 000,00 € 7 500,00 €
amortissements
= CAF 6 000,00 € 14 800,00 € 17 466,79 € 21 333,65 € 21 167,35 €
– Amortissement
0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
du capital dû
= FNT – 60 000,00 € 6 000,00 € 14 800,00 € 17 466,79 € 21 333,65 € 21 167,35 €
FNT actualisés
– 60 000,00 € 5 769,23 € 13 683,43 € 15 527,91 € 18 236,09 € 17 398,02 €
(taux 4 %)
2. Calculez la valeur actuelle nette (VAN) de ce projet.

FNT actualisés
– 60 000,00 € 5 769,23 € 13 683,43 € 15 527,91 € 18 236,09 € 17 398,02 €
(taux 4 %)
VAN – 60 000,00 € – 54 230,77 € – 40 547,34 € – 25 019,42 € – 6 783,33 € 10 614,69 €
3. Calculez l’indice de profitabilité (IP) de ce projet.

IP = VAN / I = 10 614,69 / 60 000 = 0,18
4. Présentez à votre manageur vos conclusions sur l’opportunité du projet.

Au taux d’actualisation envisagé, le projet devrait devenir rentable au cours de sa dernière année.
Au total, le taux interne de rentabilité devrait être de 18 %, ce qui est relativement élevé. Le projet
semble donc intéressant.

2 Évaluer la rentabilité d’un investissement à financement mixte (P. 192)
1. Construire le tableau des FNT actualisés générés par ce projet.
FNT :
Années 0 1 2 3 4 5 6
+ Emprunt 87 500,00 €
+ Recettes 59 000,00 € 62 000,00 € 63 500,00 € 64 000,00 € 65 000,00 € 65 000,00 €
d’exploitation
– Charges 20 000,00 € 25 000,00 € 28 000,00 € 30 000,00 € 31 000,00 € 33 000,00 €
d’exploitation
– Dotations aux 10 000,00 € 10 000,00 € 10 000,00 € 10 000,00 € 10 000,00 € 10 000,00 €
amortissements
– Intérêts 2 625,00 € 2 219,18 € 1 801,19 € 1 370,66 € 927,21 € 470,45 €
emprunts
= Résultat net 26 375,00 € 24 780,82 € 23 698,81 € 22 629,34 € 23 072,79 € 21 529,55 €
avant impôt
– Impôt sur les 8 790,79 € 8 259,45 € 7 898,81 € 7 542,36 € 7 690,16 € 7 175,80 €
sociétés
= Résultat net 17 584,21 € 16 521,37 € 15 800,00 € 15 086,98 € 15 382,63 € 14 353,75 €
+ Dotation aux 10 000,00 € 10 000,00 € 10 000,00 € 10 000,00 € 10 000,00 € 10 000,00 €
amortissements
= CAF 27 584,21 € 26 521,37 € 25 800,00 € 25 086,98 € 25 382,63 € 24 353,75 €
– Amortissement 13 527,28 € 13 933,10 € 14 351,09 € 14 781,63 € 15 225,07 € 15 681,83 €
du capital dû
= FNT – 37 500,00 € 14 056,93 € 12 588,27 € 11 448,90 € 10 305,36 € 10 157,56 € 8 671,92 €
FNT actualisés – 37 500,00 € 13 516,28 € 11 638,57 € 10 178,03 € 8 809,06 € 8 348,77 € 6 853,55 €
VAN – 37 500,00 € – 23 983,72 € – 12 345,15 € – 2 167,12 € 6 641,94 € 14 990,71 € 21 844,26 €
2. Calculez la VAN de ce projet.

VAN
Années 0 1 2 3 4 5 6
FNT
– 37 500,00 € 13 516,28 € 11 638,57 € 10 178,03 € 8 809,06 € 8 348,77 € 6 853,55 €
actualisés
VAN – 37 500,00 € – 23 983,72 € – 12 345,15 € – 2 167,12 € 6 641,94 € 14 990,71 € 21 844,26 €
3. Calculez le DRCI de ce projet.

DRCI :
Années 0 1 2 3 4 5 6
FNT – 37 500,00 € 13 516,28 € 11 638,57 € 10 178,03 € 8 809,06 € 8 348,77 € 6 853,55 €
actualisés
VAN – 37 500,00 € – 23 983,72 € – 12 345,15 € – 2 167,12 € 6 641,94 € 14 990,71 € 21 844,26 €
DRCI 3,25
2 167,12
DRCI = 3 + = 3,25 années
8 809,06

4. Concluez.
Le projet devrait être rentabilisé au cours de sa quatrième année (sur six envisagées), théoriquement
à la fin du premier trimestre. Au final, la VAN devrait représenter plus de la moitié de l’investissement
initial, ce qui est évidemment très bien. Le projet semble donc très intéressant à mettre en œuvre.
3 Vers l’étude de cas… Choisir entre deux modes de financement (P. 193)

1. Calculez les flux nets de trésorerie générés par chacun des deux modes de financement.
Avant tout, il faut calculer le montant du crédit, les CA HT, charges d’exploitation et dotations aux
amortissements :
Montant emprunté (modalité 1) : 80 000,00 €
Montant emprunté (modalité 2) : 48 000,00 €
Années 1 2 3 4 5
CA HT 1
56 000,00 € 63 000,00 € 66 500,00 € 70 000,00 € 73 500,00 €
Charges d’exploitations 36 000,00 € 39 600,00 € 41 580,00 € 43 659,00 € 45 841,95 €
Dotations aux amortissements2 7 333,33 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 €
ventes supplémentaires
1
: CA HT =
prix de vente moyen
montant de l’investissement part de l’ année pendant laquelle le bien est amorti
2
: Dotations = ×
nombre d’années durée année
80 000 11
Pour l’année 1 : Dotations = × = 7 333,33 €
10 12
80 000 12
Pour les années suivantes : Dotations × = 8 000 €
10 12
Ensuite, on construit le tableau des FNT pour l’achat à crédit complet :
FNT et VAN (modalité 1 – crédit intégral) :
Années 0 1 2 3 4 5
+ Emprunt 80 000,00 €
+ Recettes
56 000,00 € 63 000,00 € 66 500,00 € 70 000,00 € 73 500,00 €
d’exploitation
– Charges
36 000,00 € 39 600,00 € 41 580,00 € 43 659,00 € 45 841,95 €
d’exploitation
– Dotations aux
7 333,33 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 €
amortissements
– Intérêts
4 000,00 € 3 276,10 € 2 516,00 € 1 717,90 € 879,90 €
emprunts
= Résultat net
8 666,67 € 12 123,90 € 14 404,00 € 16 623,10 € 18 778,15 €
avant impôt
– Impôt sur les
sociétés (taux 2 888,60 € 4 040,90 € 4 800,85 € 5 540,48 € 6 258,76 €
33,33 %)
= Résultat net 5 778,07 € 8 083,00 € 9 603,15 € 11 082,62 € 12 519,39 €
+ Dotation aux
7 333,33 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 €
amortissements

Années 0 1 2 3 4 5
= CAF 13 111,40 € 16 083,00 € 17 603,15 € 19 082,62 € 20 519,39 €
– Amortissement
14 477,98 € 15 201,88 € 15 961,98 € 16 760,08 € 17 598,08 €
du capital dû
= FNT 0,00 € – 1 366,58 € 881,12 € 1 641,17 € 2 322,54 € 2 921,31 €
FNT actualisés 0,00 € – 1 301,50 € 799,21 € 1 417,70 € 1 910,76 € 2 288,92 €
Pour la seconde modalité (financement mixte), on obtient le tableau suivant :

FNT et VAN (modalité 2 – financement mixte) :
Années 0 1 2 3 4 5
+ Emprunt 48 000,00 €
+ Recettes
56 000,00 € 63 000,00 € 66 500,00 € 70 000,00 € 73 500,00 €
d’exploitation
– Charges
36 000,00 € 39 600,00 € 41 580,00 € 43 659,00 € 45 841,95 €
d’exploitation
– Dotations aux
7 333,33 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 €
amortissements
– Intérêts
2 400,00 € 1 965,66 € 1 509,60 € 1 030,74 € 527,94 €
emprunts
= Résultat net
10 266,67 € 13 434,34 € 15 410,40 € 17 310,26 € 19 130,11 €
avant impôt
– Impôt sur les
sociétés (taux 3 421,88 € 4 477,67 € 5 136,29 € 5 769,51 € 6 376,07 €
33,33 %)
= Résultat net 6 844,79 € 8 956,67 € 10 274,11 € 11 540,75 € 12 754,04 €
+ Dotation aux
7 333,33 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 € 8 000,00 €
amortissements
= CAF 14 178,12 € 16 956,67 € 18 274,11 € 19 540,75 € 20 754,04 €
– Amortissement
8 686,79 € 9 121,13 € 9 577,19 € 10 056,05 € 10 558,85 €
du capital dû
= FNT – 32 000,00 € 5 491,33 € 7 835,54 € 8 696,92 € 9 484,70 € 10 195,19 €
FNT actualisés – 32 000,00 € 5 229,84 € 7 107,07 € 7 512,73 € 7 803,09 € 7 988,20 €
2. Calculez la VAN de chacun des deux modes de financement.

Années 0 1 2 3 4 5
FNT actualisés 0,00 € – 1 301,50 € 799,21 € 1 417,70 € 1 910,76 € 2 288,92 €
VAN 0,00 € – 1 301,50 € – 502,30 € 915,40 € 2 826,16 € 5 115,09 €
FNT et VAN (modalité 2 – financement mixte) :
FNT actualisés – 32 000,00 € 5 229,84 € 7 107,07 € 7 512,73 € 7 803,09 € 7 988,20 €
VAN – 32 000,00 € – 26 770,16 € – 19 663,09 € – 12 150,36 € – 4 347,28 € 3 640,93 €

3. Déterminez le DRCI de chacun des deux modes de financement.
DRCI (modalité 1 – crédit intégral) :
Années 0 1 2 3 4 5
FNT actualisés 0,00 € – 1 301,50 € 799,21 € 1 417,70 € 1 910,76 € 2 288,92 €
VAN 0,00 € – 1 301,50 € – 502,30 € 915,40 € 2 826,16 € 5 115,09 €
DRCI 2,35
502,3
DRCI = 2 +
1 417,7
DRCI (modalité 2 – financement mixte) :

Années 0 1 2 3 4 5
FNT actualisés – 32 000,00 € 5 229,84 € 7 107,07 € 7 512,73 € 7 803,09 € 7 988,20 €
VAN – 32 000,00 € – 26 770,16 € – 19 663,09 € – 12 150,36 € – 4 347,28 € 3 640,93 €
DRCI 4,54
4 347,28
DRCI = 4 +
7 988,2
4. Concluez.
Pour le taux d’actualisation retenu, le projet devrait donc être rentable quelle que soit la modalité de
financement choisie. Il semble donc pertinent de le mettre en place.
Pour ce qui est de choisir entre les modalités, le financement par crédit total semble nettement plus
intéressant puisque le projet devrait alors être rentabilisé deux ans plus tôt, pour une VAN au bout
de 5 ans supérieure de 40 %. Si la situation financière de l’UC le permet (ratios d’endettement), cette
solution semble donc être la plus intéressante.

Cas deSynthèse
synthèse 3 :
Prévoir et budgétiser l’activité
Contexte Poissonnerie « La bonne pêche »
MISSION
1 Prévoir les ventes (P. 195)
1. Effectuez, par la méthode des moindres carrés, une prévision du chiffre d’affaires du
magasin pour l’année 2020.
On détermine l’équation de la droite y = a x + b.
À la calculette, ou sous Excel, on calcule le coefficient directeur a :
a = 18 986
Ensuite, on détermine b à l’aide de l’équation de la droite :
−
y − a x− + b
donc b − − y − a x− = 908 805 − 18 986 × 2,5 = 861 340
L’équation de la droite est donc :
y − 18 986 × x + 861 340
Pour l’année 2020, le CA prévisionnel est donc de :
y − 18 986 × 5 + 861 310 − 956 270 €
2. Déterminez les chiffres d’affaires prévisionnels du Corner Sushi pour les années 2020
à 2022.
Les CA prévisionnels du corner sont les suivants :
Années 2020 2021 2022
CA HT Corner Sushi 47 813,50 € 71 720,25 € 93 236,33 €
Pour l’année 2020, le CA se calcule de la façon suivante :

CA corner = CA prévisionnel magasin × 5 %
Pour les années suivantes, le CA augmente d’abord de 50 % (CA2021 = CA2020 × 1,5) puis à nouveau de
30 % (CA2022 = CA2021 × 1,3).
MISSION
2 Élaborer le budget (P. 195)
1. Construisez le tableau d’amortissement des investissements induits par le projet.

En s’appuyant sur les données de l’annexe 2, on détermine les modalités d’amortissement :
Données amortissement linéaire
Investissements 22 400 € Date d’achat (jour) 1
Valeur résiduelle − € Date d’achat (mois) 4
Base amortissable 22 400 € Durée d’amortissement (années) 5
Taux d’amortissement 20 % Durée d’amortissement année 1 (mois) 9
109

On construit ensuite le tableau :
2020 22 400,00 € 3 360,00 € 19 040,00 €
2021 19 040,00 € 4 480,00 € 14 560,00 €
2022 14 560,00 € 4 480,00 € 10 080,00 €
2023 10 080,00 € 4 480,00 € 5 600,00 €
2024 5 600,00 € 4 480,00 € 1 120,00 €
2025 1 120,00 € 1 120,00 € 0,00 €
Total 22 400,00 €
2. Calculez les résultats prévisionnels du Corner pour les trois premières années
d’activité.
À partir des CA calculés précédemment, des données de l’annexe 2 (pour les charges) et des dotations
calculées à la question précédente, on calcule les résultats prévisionnels comme ceci :
2020 2021 2022
CA HT 47 813,50 € 71 720,25 € 93 236,33 €
Matières premières 14 344,05 € 21 516,08 € 27 970,90 €
Casse 2 390,68 € 3 586,01 € 4 661,82 €
Charges d’exploitation 5 737,62 € 8 606,43 € 11 188,36 €
Charges de personnel 11 953,38 € 12 790,11 € 12 790,11 €
Franchiseur 7 172,03 € 10 758,04 € 13 985,45 €
Dotations aux amortissements 3 360,00 € 4 480,00 € 4 480,00 €
Total charges 44 957,75 € 61 736,67 € 75 076,63 €
Résultat d’exploitation 2 855,76 € 9 983,58 € 18 159,69 €
3. Concluez.
Le projet de mise en place du corner semble très pertinent puisqu’il devrait, si les données estimées
sont justes, générer dès sa première année un résultat d’exploitation positif.
MISSION
3 Étudier un projet d’investissement (P. 195)

1. Présentez le tableau de remboursement d’emprunt.
Tableau de remboursement du crédit
C 17 920,00 € Durée (années) 5 Nombre annuités 5
i 1,5 % Périodes (annuités) par année 1 Taux équivalent 1,50 %
a 3 746,88 €
Calcul de a :
i 0,015
a=C× =17 920 × = 3 746,88 €
1 − (1 + i)−n
1 − (1 + 0,015)−5
Tableau de remboursement (amortissement) d’emprunt :
Capital restant dû Capital restant dû fin
début de période de période
1 17 920,00 € 3 746,88 € 268,80 € 3 478,08 € 14 441,92 €
2 14 441,92 € 3 746,88 € 216,63 € 3 530,25 € 10 911,67 €
3 10 911,67 € 3 746,88 € 163,68 € 3 583,21 € 7 328,46 €
4 7 328,46 € 3 746,88 € 109,93 € 3 636,95 € 3 691,51 €
110

Capital restant dû Capital restant dû fin
début de période de période
5 3 691,51 € 3 746,88 € 55,37 € 3 691,51 € 0,00 €
Total 18 734,40 € 814,40 € 17 920,00 €
2. En vous appuyant sur les données calculées précédemment ainsi que sur l’annexe 3,
déterminez les flux annuels de trésorerie dans le cas d’un financement à crédit.
FNT emprunt + Autofinancement :
Années 0 1 2 3
− Investissement 22 400,00 €
+ Emprunt 17 920,00 €
+ Recettes d’exploitation 47 813,50 € 71 720,25 € 93 236,33 €
− Charges d’exploitation* 41 597,75 € 57 256,67 € 70 596,63 €
− Dotations aux amortissements 3 360,00 € 4 480,00 € 4 480,00 €
− Intérêts emprunts 268,80 € 216,63 € 163,68 €
Résultat net avant impôt (33,33 %) 2 586,96 € 9 766,95 € 17 996,02 €
− Impôt sur les sociétés 862,23 € 3 255,33 € 5 998,07 €
Résultat net 1 724,72 € 6 511,63 € 11 997,94 €
Dotation aux amortissements 3 360,00 € 4 480,00 € 4 480,00 €
CAF 5 084,72 € 10 991,63 € 16 477,94 €
− Amortissement du capital dû 3 478,08 € 3 530,25 € 3 583,21 €
FNT — 4 480,00 € 1 606,64 € 7 461,38 € 12 894,74 €
FNT actualisés (taux 5 %) — 4 480,00 € 1 530,14 € 6 767,69 € 11 138,96 €
VAN — 4 480,00 € — 2 949,86 € 3 817,82 € 14 956,78 €
* charges d’exploitation : ensemble des charges calculées à la question 2.2. à l’exception des dotations
aux amortissements.
3. Calculez la valeur actuelle nette dégagée, au bout de trois années d’exploitation, par le
projet pour chacune des modalités de financement envisagées.
Financement à crédit + autofinancement :
Années 0 1 2 3
= FNT − 4 480,00 € 1 606,64 € 7 461,38 € 12 894,74 €
FNT actualisés (taux 5 %)* − 4 480,00 € 1 530,14 € 6 767,69 € 11 138,96 €
VAN − 4 480,00 € − 2 949,86 € 3 817,82 € 14 956,78 €
FNT (7 461,38)
* FNT actualisé= ⁄ . Par exemple, pour l’année 2, FNT= ⁄ .
1 + tauxn 1,052
Financement sur fonds propres (autofinancement) :
Années 0 1 2 3
FNT − 22 400,00 € 2 855,76 € 8 149,24 € 13 600,25 €
FNT actualisés (taux 5 %) − 22 400,00 € 2 719,77 € 7 391,60 € 11 748,41 €
VAN − 22 400,00 € − 19 680,23 € − 12 288,63 € − 540,23 €
4. Proposez la modalité la plus intéressante financièrement.

Sur le plan de la rentabilité, la solution du financement mixte semble nettement plus intéressante.
Si l’UC n’est pas actuellement trop endettée, cette solution est à privilégier.
111


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Chapitre 1 Gérer les stocks et garantir les approvisionnements .................................. p. 5

9782206305424_INT_001_112_LDP_MCO_BLOC_3.indb 3 27/06/2019 11:14

Compétence 1 Gérer les opérations courantes

1 Analyser les résultats d’un inventaire (P. 8)

1. Pour chacun des 4 produits de l’annexe 1, calculez le montant de la démarque connue

Produit Démarque connue Démarque inconnue

CHAPITRE 1 Gérer les stocks et garantir les approvisionnements 5

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Rayon Taux de démarque connue Taux de démarque inconnue

4. Analysez vos résultats en les comparant notamment aux indicateurs du réseau.

Différence avec le taux de démarque Différence avec le taux de démarque

2 Évaluer les performances de la gestion des stocks (P. 8)

1. Calculez la perte de CA due aux ruptures de stock sur le mois.

Perte de CA dû aux ruptures de stock

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Niveau de stock d’alerte

3. Déterminez les coefficients de rotation et les durées de stockage.

Durée de stockage moyenne

4. Commentez vos résultats et faites des préconisations.

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1. Déterminez les calendriers des prochaines commandes pour la promotion prévue.

2. Justifiez le choix de ce produit qui est mis en promotion.

3. Précisez le nombre de livraisons optimum d’après la méthode Wilson.

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1. Pour quelle(s) raison(s) un magasin réalise-t-il un inventaire ?

2. Quel(s) élément(s) fait (ou font) partie de la démarque connue ?

3. Quel(s) élément(s) fait (ou font) partie(s) de la démarque inconnue ?

5. Quel est le stock le plus élevé ?

1 Réaliser un inventaire (P. 21)

2. Présentez les principaux avantages et inconvénients à réaliser un inventaire avec

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Les principaux inconvénients :

2 Analyser la démarque inconnue (P. 22)

2. Déterminez la démarque inconnue et la démarque totale en quantité et en valeur (au

Démarque totale = démarque connue + démarque inconnue

3. Calculez le taux de démarque de cette référence et commentez ce résultat.

4. Estimez si le montant de la démarque est couvert par la marge dégagée.

5. Commentez vos résultats et faites des préconisations.

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CMUP = (3 450 + 2 500 + 2 880)/(15 + 10 + 12) = 8 830/37 = 238,65 €

Valorisation des stocks PEPS

10-oct entrée 10 250 2 500 3 230,00 690,00

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2. Commentez vos résultats.

4 Appliquer les méthodes 20/80 et ABC (P. 22)

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A1 50 000 36,26 % 36,26 % 5,00 % 5,00 %

10 % des références représentant 61,64 % de la valeur du stock appartiennent au groupe A.

3. Commentez vos résultats et présentez une préconisation auprès du chef de rayon.

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