Chapitre 4 - QU’EST CE QUE LE MANAGEMENT ?

Synthèse

Compétences Étapes de la réponse Précisions Acteurs/théories

Économiques

Financiers

Sociaux

Environnementaux

Renvoie au concept de performance : capacité d’une organisation à utiliser au mieux ses ressources (e cience) a n
d’atteindre ses objectifs (e cacité)

Performance commerciale : 

objectif = réalisation du pro t

Indicateurs = chi re d’a aires, part de marché

Liste hiérarchisée, à un
Identi er les
moment donné, dans un
objectifs d’une
contexte donné, des
organisation
objectifs d’une entreprise
Performance nancière : 

objectif = utilisation e cace des ressources de l’organisation pour améliorer la rentabilité et la solvabilité

Outils = bilan, compte de résultat
Performance économique = performance commerciale + nancière
Performance sociale : 

objectif = e cacité de la politique RH de l’organisation (recrutement, formation, conditions de travail …)

Indicateurs = taux de turnover, taux d’absentéisme, taux de démission …

Performance environnementale : 

objectif = limiter l’impact négatif de l’organisation sur son environnement 

Indicateurs = taux d’émission des gaz à e et de serre …

Performance globale : performance économique + performance sociale + performance environnementale

Ethique : ré exion argumentée en vue du bien-agir. Elle propose de s'interroger sur les valeurs morales et les principes
moraux qui devraient orienter les actions, dans di érentes situations, dans le but d'agir conformément à ceux-ci.

Présence possible d’une charte éthique dans une organisation = outil de communication interne (salariés) et externe
(clients, partenaires)

Déontologie : forme d’éthique plus contraignante. Ensemble de règles, de bonnes pratiques et des principes
fondamentaux dé nis et sanctionnés par un ordre professionnel, dont le but est de garantir la protection des clients et la
dignité de la profession.

- Dé nir le concept de Dé nition management : l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de plani er son développement,
management de la contrôler.

- Repérer et dé nir les Niveaux de management déterminés en fonction de leur ampleur, du décideur, des moyens mobilisés, de la durée
niveaux de management d’engagement. 

présents dans - Management stratégique : prise de décisions par les propriétaires de l’entreprise qui engagent l’entreprise sur le LT et
l’organisation étudiée en les qui sont di cilement réversibles. Objectif : dé nir les moyens et les ressources à mettre en oeuvre pour atteindre les
illustrant par des éléments objectifs, pour créer un avantage concurrentiel.

Distinguer les du contexte 
 - Management organisationnel : ensemble des décisions prises par le personnel d’encadrement en vue de mettre en
niveaux de oeuvre les décisions stratégiques. Il s’agit de répartir les moyens et d’organiser les interactions entre les di érentes
management et composantes de l’organisation.

expliquer leur rôle - Management opérationnel : ensemble des tâches quotidiennes réalisées au sein d’une organisation qui constituent
dans une situation l’activité courante. Ce sont des décisions de CT, de faible portée et donc facilement modi ables, prises par
donnée l’encadrement intermédiaire de l’entreprise (chef d’équipe, chef de projet).

1
fi
fi
fi
ffi
ffi
fl
fi
fi
ff
fi
ffi
ff
ffi
fi
ff
fi
ff
fi
fi
fi
ffi
ff
fi
 Synthèse

Compétences
donnée Étapes de la réponse Précisions Acteurs/théories

- Préciser le lien, les

articulation entre les
niveaux retenus (entre les
décisions relevées)

- Indiquer leurs apports

(contributions) à la
performance globale

Exemples de paradoxes : 

Court terme/long terme

Productivité/ exibilité

Coût/délais/qualité


Les di érentes façons (approches) dont une organisation peut appréhender les paradoxes, les tensions existants (« les
di érentes manières d’aborder un problème pour le résoudre ») :
Se poser les questions
suivantes :
 - Approche analytique : 

- comment atteindre une regard exclusivement interne porté sur l’organisation

performance globale avec Décompose les di érents éléments qui constituent l’organisation pour en étudier le fonctionnement et les enjeux
Analyser les
des acteurs aux objectifs
interdépendances, - Approche systémique :

divergents, avec des
tensions et Vision globale de l’organisation

turbulences extérieures
paradoxes entre Prise en compte des di érentes interactions entre l’organisation et son milieu car l’organisation évolue dans un
permanentes ? Quels sont
les enjeux d’une contexte et un environnement particuliers
les dilemmes à arbitrer ? 

organisation
- Quels sont les paradoxes - Approche collaborative :

donnée dans son
à piloter ? 
 Analyse de l’organisation en insistant sur son rôle social et les interactions qu’elle implique entre les individus ayant des
environnement
- Quels sont les indicateurs objectifs divergents, des cultures et des habitudes di érentes ….
de performance à
construire et à piloter ?
 - Approche sociotechnique : 
 EMERY et TRIST
Insiste sur l’interaction et la complémentarité entre système technique (machines et processus de production) et
système social (salariés) dans le cadre d’un système ouvert sur son environnement (in uence de facteurs extérieurs)

Les deux systèmes doivent évoluer ensemble pour s’adapter aux changements de l’environnement.

- Approche évolutionniste :
 NELSON et WINTER

Nécessité pour les entreprises de développer des structures « souples » a n de survivre dans un environnement
incertain et hypercompétitif.

Existence d’un e et d’apprentissage : les entreprises, qui se créent, adaptent les routines des entreprises qui ont
disparues de sorte à s’intégrer à l’environnement

Identi er les Manageur : apport de chaque auteur (représentation dynamique et non gée)
di érents rôles
d’un manageur et Manageur en charge de la fonction administrative, fonction transversale au sein de l’entreprise composée de 5 tâches FAYOL
les comparer à essentielles (outil mémo : PO3C) :

ceux de - Prévision : anticiper, xer des objectifs, plani er l’activité sur le LT

l’entrepreneur et - Organisation : répartir les différentes ressources entre les 5 fonctions spéci ques de l’entreprise (production,
du dirigeant commerciale, nancière, de sécurité, de comptabilité)

- Commandement : affecter les tâches aux salariés et donner les instructions 

- Coordination : cohérence entre les différentes activités

- Contrôle : rapproche le fonctionnement réel par rapport à ce qui a été ordonné, recti e les erreurs

2
ff
ff
fi
ff
fl
fi
ff
ff
fi
ff
fi
ff
fi
fi
fi
fi
fl
 Synthèse

Compétences Étapes de la réponse Précisions Acteurs/théories

Insiste sur la dimension humaine du manageur, du dirigeant d’entreprise : « rendre les hommes capables de produire un DRUCKER
résultat commun, de donner de l’e cacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas
d’importance. »

Fonction de direction comprend 5 piliers : 

- xation des objectifs de l’organisation autour d’une vision unique partagée

- organisation du travail dans le cadre d’une structure évolutive (qui s’adapte aux changements de stratégie) 

- motivation et communication 

- mesure de la performance : degré d’atteinte des objectifs 

- formation des salariés : pour permettre l’atteinte des objectifs et l’adaptation à un changement stratégique

Insiste sur le rôle majeur de l’entrepreneur.
 MINTZBERG 


Distingue les rôles du manageur, du dirigeant et de l’entrepreneur.
 Ou SCHUMPETER (pour la dimension
Entrepreneur : innove, prend des risques, recherche de pro t, propriétaire de l’entreprise créée.
 innovation de l’entrepreneur)
# Dirigeant : personne qui dirige l’entreprise (qui xe des objectifs et arbitre les choix), propriétaire ou non. A la
di érence du terme « manageur », le terme de « dirigeant » met l’accent sur la position relative au sein de l’organisation
de celui qui la dirige.

Manageur : endosse 10 rôles regroupés en 3 catégories :

- Rôles interpersonnels : incarne l’entreprise vis-à-vis des ses partenaires extérieurs, leader des collaborateurs, agent
de liaison au sein de l’entreprise (circulation de l’information, dialogue, prévention et gestion des con its) et à l’extérieur
(fournisseurs, clients). Le rôle de liaison rejoint le rôle lié à l’information.

- Rôles liés à l’information : observateur actif (collecte d’information pour la prise de décision), di useur d’information
en interne, porte-parole en interne et vers l’extérieur 

- Rôles décisionnels : porteurs de projets (des changements pour améliorer le fonctionnement), répartiteur de
ressources, régulateur des perturbations internes, négociateur pour faire accepter une décision.

Relever les décisions,

Repérer et actions et les associer à un
apprécier les ou plusieurs niveaux de
décisions et les management
actions du Préciser si les décisions,
management dans actions sont pertinentes ou
une situation non par rapport à des
donnée événements internes ou
externes (environnement)

3
fi
ff
ffi
fi
fi
ff
fl