@ Lea Nature > compétence(s) mises) en ceuvre =Identier et anlserla pertinence dune structure en fappuyantsrlathdorie des organisations. En utiisant vos connaissances, os compétences et les annexes, répondez aux questions suivants: {-dentifes le type de structure choisi par Léa Nature. 2. Analyser la pertinence de cette structure en référence ala théorie de a contingence ‘Annexe 7 1225 collaborateurs ese eee | Pole plantes Pole frum Pole céréales Pale plantes antaire / Santé et legumes: et graines Cosmétique / Hy srOcolabowteus, | | M7eolaborateus || 250colaborateur 158 cllaborateurs wiamont —_}[ bio [Alpha nurion ‘Naturenvie Laboratos 2 sites: Pe es ethene Sere Sopradiet J 2sites:Sessan_ | Lp et Stchamond Lea Jotariy en Bolivie Bioviver L]conserverie | 2sites:Bazens et Damazan ‘Source : Rapport de développement économique et sociétal, 2017, www.leanature.com, ‘Léa Nature est un bel exemple de succés entrepreneurial, d'une PME fondée en 1993 par Charles Kloboukoff, avec & 'époque, une orientation plutét « phytothérapie » héritée de son pre. Les premiers produits bio apparaissent en 1995 avec la marque Jardin Biologique. En 1996, il décide de diversifier ses activités en y ajoutant une premiére gamme de cosmétiques naturels. S'ensuivra une croissance continue (23 % en 2017) pour atteindre aujourd'hui plus de 1 000 salariés et une position de leader sur le marché des cosmétiques, avec sa marque S0'BIO étic (28,3 % de parts de marché, avec une croissance de plus de 35 %), Cette croissance pousse aujourd'hui l'entreprise rochelaise & investir fortement (100 millions d’euros jusqu’a 2020) tout en conservant dans son ADN les valeurs d'engagement sociétal, social et environ- nemental qui font certainement sa force. Les marques de Léa Compagnie Biodiversité sont présentes dans quatre domaines d'ac- tivité principaux ~en alimentation bio, diététique et santé en grandes surfaces : Jardin Bio (n’2 de 'épice- rie bio, n°l du petit-déjeuner et du repas, n°2 des jus bio), Karéléa, Floressan ; ‘Annexe 2~ en alimentation bio en réseaux spécialisés : Priméal, Le pain des fleurs, Ma vie sans gluten, Bisson, Carte nature, Vitamont, Mamie Bio, Biopur ; — en cosmétiques bio et naturels et produits de la maison en grandes surfaces : SO'BIO| étic, Floressance, Biovie; ~ en cosmétiques bio et naturels et produits de la maison en réseaux spécialisés : eau thermale de Jonzac, Natessance, Lift’ Argan, Douce nature et Ecodoo. @®Engie, une évolution de Vorganisation pour accompagner le nouveau plan stratégique > Compétence(s) mise(s) en ceuvre + Identifier et analyserla pertinence d'une structure en s'ppuyant sur la théorie dés organisations En utilisant vos connaissances, vos compétences et annexe, répondez aux questions suivantes: 1 Identifiez les facteurs qui poussent Engie & modifier son organisation. 2. Aprés avoi lentifié la forme de la nouvelle structure, indiquez quels avantages et quelles limites ‘lle peut présenter. “Annexe Acteur majeur de lénergie au niveau international depuis plus de 180 ans, Engie (an- ciennement GDF Suez) est présente dans trois métiers de I’électricité, du gaz et des services alénergie. Face aux nouveaux enjeux du marché de I’énergie, notamment climatiques, le Groupe accélére son virage stratégique. Il affiche son ambition de devenir le leader mondial de la transition zéro carbone de ses clients, en particulier les entreprises et les collectivités locales, avec un objectif de croissance annuelle de 7 89 % du résultat net d'ici 2021. Engie a déja réussi a diminuer les émissions de CO, de ses activités de prés de 56 % entre 2012 et 2018, mais elle cherche & accentuer cette transition en investissant (11 & 12 milliards d’euros d'ici 2021) pour augmenter de 9 GW sa capacité de production avec des énergies renouvelables. Afin d'accélérer la mise en euvre de la stratégie, le groupe a annoncé en avril 2019 une Evolution de son organisation avec la création de quatre grandes lignes d’activité globales («global business lines » ou GBL): thermique, infrastructures, solutions clients et renouvelables. Chacune de ces lignes d'activité sera dirigée par un-directeur général adjoint membre du co- mité exécutif. Par ailleurs, le groupe maintiendra son organisation décentralisée reposant sur ses 24 bu- siness units (BU) afin de rester au plus prés de ses clients et de promouvoir 'esprit d'initiative. Ces GBL seront composées d’équipes resserrées dont la mission sera de proposer une stratégie transversale pour leur activité, de hiérarchiser V'allocation des ressources entre les. business units, d’identifier et piloter les principaux programmes transversaux numériques, d'identifier et mettre en place les partenariats mondiaux, et enfin de soutenir, mesurer et présenter la performance globale des activités. Le groupe a également annoncé que Pierre Mongin, directeur général adjoint et secrétaire général du groupe et chargé notamment des business Units Benelux, France Réseaux, France BtoC et de la coordination de la sireté nucléaire, avait fait part de son intention de partir. Le processus de stuctraon des organisations GEER 1 |IPS WATT ———e EXERCICES e—__—_ a 1} L'entreprise Val-Hala all © 10min. ‘COMPETENCES ATTENDUES : ~ Identifier et analyser la pertinence dune forme organisationnelle en s'appuyant sur la théorie des organi: Vous étes sollicité en tant que consultant en gestion des ressources humaines par I'entreprise Val- Hala, La directrice des ressources humaines souhaite en effet disposer d'un historique des formes d'organisation du travail, afin de mieux analyser et conseiller le directeur de la production. A cet égard, elle vous sollicite pour rédiger une note qui réponde aux deux questions ci-aprés. Pour ce faire, elle vous demande détayer votre analyse a l'aide de concepts théoriques de sorte a mieux convaincre le directeur de la production. ns. 1. Quelles divisions du travail a connues I’entreprise Val-Hala ? 2. Décrivez les étapes organisationnelles par lesquelles est passée I'entreprise Val-Hala. DOCUMENT - L'entreprise Val-Hala L'entreprise Val-Hala produit des plats préparés qu'elle vend a la grande distribution. Fondée en 1990 par Laura et Serge Martin, l’entreprise a connu de nombreux changements en 25 ans. Les premiers plats préparés sont cuisinés dans la grange de la ferme familiale a coté de Laval et vendus aux supermarchés locaux. Au début, Laura et Serge se partagent les taches : prospection client, fabrication, livraison, etc. Afin que tout se passe bien, ils remplissent un document sur ordinateur consultable en permanence et communiquent entre eux réguliérement. Le succés est au rendez-vous. Laura et Serge doivent alors recruter du personnel qui va prendre en charge les taches qu’ils considérent les moins intéressantes. Une premiére personne est chargée de larelation client et réceptionne les commandes, qu'elle transmet a la division production ou officient Laura et Serge. Une deuxiéme personne tient la comptabilité. Une troisiéme effectue les livraisons. Conscients que le succes de I'entreprise dépend de la qualité des plats, les deux dirigeants pro- duisent un document pour formaliser les méthodes de travail et forment les cuisiniers recrutés. Ala fin des années 1990, I’entreprise compte une dizaine de salariés et les deux dirigeants — qui ont recruté des cuisiniers pour faire face a la demande croissante - décident de diversifier leur activité. Outre les plats classiques, is proposent des desserts préparés et des entrées, et tentent de conquérir les supermarchés des régions voisines. En 2005, la situation est fragile. Trés endettés, Laura et Serge Martin — désormais ala téte d'une PME de 60 personnes - continuent de prendre toutes les décisions (composition des plats préparés, clients a contacter, promotions) pour les quatre régions dans lesquelles l'entreprise déploie son acti- vité. Le service marketing affirme qu'il faudrait décentraliser les décisions marketing et la politique produit dans chaque région, afin de mieux s'adapter aux gotts des habitants. En 2007, I'entreprise est scindée en quatre divisions, chacune chargée d'une région. Chaque divi. sion comprend un service marketing et gestion de la relation client, et congoit des plats, menus et promotions. L'usine centrale produit les plats pour les quatre divisions, mais la logistique est éclatée entre chacune d'elles. Pour contréler l'activité de chaque division, Laura et Serge fixent des objectifs de vente et rémunérent les responsables des divisons en fonction des résultats atteints. Aujourd'hui, |'entreprise envisage de se développer a |'international et souhaite mettre en place une structure spécifique en Espagne, afin de proposer des plats créatifs et nouveaux destinés ala clientéle touristique durant la haute saison. Ils'agirait principalement d'un laboratoire de cing per- sonnes, qui testerait des combinaisons et sous-traiterait la fabrication a une usine locale.oe Mise en pratique autonome: le laboratoire de recherche Centre de gestion scientifique (CGS) ‘Au sein du laboratoire de recherche CGS (MINES ParisTech), le travail consiste en la production de connaissances nouvelles, majoritairement en groupes. Les doctorants qui préparent une thése sont amenés a suivre une formation doctorale & issue de leur master spécialisé en recherche. ils disposent ainsi du socle de connaissances spéci- fiques lié aux thématiques de recherche des chercheurs du laboratoire. Pour accéder au statut de chercheur, les doctorants doivent rédiger une thse dans laquelle ils présentent l'ensemble des connaissances déja existantes sur leur sujet, qui leur per- met d'avancer des idées nouvelles. Puis tout au long de leur carriére, ils continuent de lire des articles de recherche sur leurs thématiques. Des cours en ligne sur les themes de recherche du laboratoire sont également accessibles sur le site internet du labo- ratoire & destination de tous les chercheuts et les résumés des articles publiés sont accessibles aux autres. Réguligrement, des séminaires de travail sont organisés afin de présenter les demniéres connaissances parues sur les thématiques qui intéressent le laboratoire. Forts de ces connaissances communes, les chercheurs (et doctorants) peuvent alors parvenir a travailler ensemble sur des projets de recherche et faire émerger des idées nouvelles. “> Caractériser les modes de coordination du laboratoire CGS,Faurecia enterre la bureaucratie managériale > Compétence(s) mise(s) en ceuvre 1 “Identifier et aralyserla pertinence dune forme organisationnelleen sappuyantsurlathéorie des organisations. + Caractriser les processus de coordination “Enutisant vos connaissances, vos compétences et annexe, ponder aux questions sulvantes: | 1. Caractérisez lévol ion des mécanismes de coordination chez Faurecia suite au projet Being Faurecia. ifiez les facteurs de contingence a Vorigine de ce changement structurel. Entreprise jeune née’en 1998 d'une série dacquisitions, Faurecia, leader dans le do- maine d'ingénierie et d’équipements automobiles, a di initier en 2012 un projet de transfor-, mation de Ventreprise intitulé « Being Faurecia ». entreprise devait en effet adapter son organisation a ’évolution rapide de sa taille, qui avait doublé entre 2009 et 2012, et son internationalisation. Concentrée sur la recherche de rentabilité, 'organisation était restée centralisée, construite autour d'une chaine de proces- sus standardisés alors que les besoins des clients ne le sont pas. Compatible avec la structure légére du dépar, la culture du contrdle n’était plus tenable avec plus de 100 000 salariés. | Le projet Being Faurecia visait a adopter un systéme de management plus adéquat, basé sur une décentralisation des processus de décision, afin d’accompagner l'accélération de la | globalisation du groupe. En effet, V'ancienne organisation, trop bureaucratique, paralysait | Ventreprise et risquait de nuire a Son développement. Ainsi, dés 2013, le comité exécutif et une centaine de senior managers ont repensé ce | modéle top-down. Lcbjectif poursuivi était de donner davantage d’autonoinie et d'initiatives aux équipes. Pour cela, il fallait simplifier les process de controle et réduire les circuits de décision de validation (de 7 & 3). Cette plus grande autonomie ne devait cependant pas se faire au détriment de la qualité et du service au client. Un enjeu de taille ! Afin de fédérer l'ensemble des collaborateurs a travers le monde, le projet de transfor- . ‘mation a été placé, au printemps 2014, dans les mains des managers. Pour entrainer Vorgani sation, le comex a misé sur 'exemplarité de ces demiers, devant incamner les nouvelles « va- leurs » du groupe : I'autonomie, la responsabilité et I'entrepreneuriat. Conséquence directe de ce projet de transformation, l'évaluation des managers a été repensée : assise pour moitié surle respect des objectifs, elle fait aussila part belle aux qualités de leadership et d’éthique. Loin de I'agilité d'une start-up, Faurecia encadre toutefois les opérations en s'appuyant sur son systéme d’excellence (le FES). Ce demier permet de controler les performances des équipes (qualité, cotts, délais) quels que soient les services (R&D, gestion de programmes production, fonctions support, etc,), leur position géographique et leurs spécificités locales activité, grace a des méthodes de travail et un langage communs. Le FES est conforme aux exigences des standards de qualité, environnement et sécurité de l'industrie automobile (SO/TS 16949, IATF 16949, ISO 14001, OHSAS 18001). II bénéficie de plus de quatorze ans Grexpérience de Faurecia et a été enrichi en permanence des meilleures pratiques internes et externes,Situations pratiques @dassautt, rentreprise étendue > Compétence(s) mise(s) en ceuvre Caractériser les processus de coordination. Identifier et analyser la pertinence d'une forme organisationnelle en sappuyant sur la théorie | des organisations. En utilisant vos connaissances, vos compétences et l'annexe, répondez aux questions suivantes: 1.Identifiez les processus de coordination utilisés par Dassault dans le cadre de son organisation ‘en entreprise étendue. 2. Analysez les enjeux pour Dassault de la structure adoptée. Grace a Ventreprise étendue, pas besoin d’étre un mastodonte, Face a Boeing et Airbus, Dassault Aviation a opté pour une stratégie innovante : celle de 'entreprise étendue. Pour chacun de ses programmes, militaire et civil, le groupe s’entoure d'une constellation spéci- fique et temporaire de fournisseurs qui partagent la méme base de données. Grace a cette approche, il n'est pas utile de procéder & des fusions ou de créer des consortiums. « Cette ré- partition collaborative des taches permet de réduire les besoins en nouvelle main-d'ceuvre », précise Jérdme Camps, responsable technique au sein du bureau d'études de Dassault Avia- tion. Une approche ouverte de l'industrie que le groupe a su formaliser et généraliser ces demidres années, Rouage central de cette organisation collaborative : la maquette numérique. Un outil précieux issu de la collaboration avec une autre filiale du groupe, Dassault Systémes. Re- posant en grande partie sur I'tilisation du logiciel phare Catia, elle a été employée pour la premiére fois en 1990 pour le Rafale, puis pour le Falcon 2000, le 7X, le Neuron, et aujourd'hui pourle Falcon SX, le nouvel avion d'affaires de Dassault Aviation, Visualisation tridimension- nelle, gestion du cycle de vie... elle décrit chaque appareil dans les moindres détails. La création d’un plateau virtuel en 2005, qui permet a tous les partenaires industriels, a'accéder au partage de centaines de milliers de données de la maquette numérique de- puis leurs propres bureaux, a ouvert la voie a la notion d'entreprise étendue. Chacun peut consulter, via le méme environnement virtuel, les informations nécessaires a la production de tel ou tel élément de V'appareil en cours de réalisation. Une méthodologie industrielle qui doit vaincre les réticences nourries par certaines habitudes immuables... « Il faut parvenir & convaincre chaque fournisseur, un par un, de la nécessité d’adopter un outil numérique commun, affirme Jéréme Camps. Nous avons fait de cet outil un langage industriel univer- sel. » Un partage qui nécessite au passage une synchronisation permanente des bases de données. Pour Dassault Aviation, effort d'évangélisation numérique s'avére payant. Certes, 'en- tteprise étendue exige une grande maitrise des informations. Lesquelles sont nécessaires ? Des fournisseurs concurrents ont-ils acces aux mémes données ? Comment encoder les informations ? Dassault Aviation a d’ailleurs fait appel a des hackers pour tester la fiabilité de son systéme de partage de données. Une sécurisation d'autant plus nécessaire que l'en- treprise étendue ne cesse... de s'étendre. Peu a peu, les centres de maintenance agréés par Dassault Aviation I'intégrent dans leur systéme. Mais a V’heure ot la nécessité de respec ter les budgets et les délais n’a jamais ét8 aussi pressante dans le secteur aéronautique, le ‘groupe est formel : la mise en aeuvre du concept d'entreprise étendue permet d’honorer les ‘commandes sans dépasser les limites. ‘Annexe (Chasive 7» La dyamique doe structuresD'une certaine maniére, cela revient & s‘organiser en coentreprise virtuelle au gré des programmes, tout en respectant I'identité de chacun des partenaires. Une sorte de pragma- tisme industriel en somme. Source : Olivier ames, « Dassault, lentreprise étendue en réseau», ‘worwusinenouvelle.com, 26 mars 2014. © cenceinte connectée Djingo d’Orange, un lancement retardé sur fond de réorganisations } Compétence(s) mise(s) en ceuvre “Identifier et analyser la pertinence d'une forme oxganisationnelle en sappuyant sur la théorie des organisa tions. + Repérerles tensions et les paradoxes organisationnels& prendre en compte dans a gestion d'une structure. En utilisant vos connaissances, vos compétences et annexe, répondez aux questions suivantes : 1L.Identifiez les choix organisationnels faits par Orange pour sa politique d‘innovation 2. Repérez les tensions et paradoxes a Vorigine du retard de lancement de lenceinte connectée Djingo. 3. Quelles conséquences peut avoir ce retard pour Orange? En novembre 2019, Orange a enfin commercialisé son enceinte connectée, Djingo, prés de deux ans et demi aprés avoir été annoncée. La sortie de cette enceinte, censée venir concurrencer 'Echo d’Amazon et la Google Home, a connu de nombreux contretemps,re- flets des dificutés d Orange dans sa stratépie d'nnovation, ‘Au printemps 2017, lorsqu’ Orange dévoile son projet, elle montre ainsi son ambition de se positionner sur les interfaces vocales, de concurrencer rapidement les GAFA, et de créer | tout un écosystéme en complémentarité de sa nouvelle néobanque Orange Bank et de ses | box internet «plus inelligentes», | Pour mettre au point Djingo, Orange s'est associé avec l'opérateur allemand Deutsche | Telekom, dans un partenariat industriel permettant de mettre en commun leurs ressources, | “Annexe notamment R & D. Mais la sortie sera repoussée plusieurs fois, et les deux acteurs Orange et Deutsche Telekom ne se risquent plus & avancer la moindre date. Derriére ces retards se cachent des difficultés techniques, qui auraient été en partie causées par le programme de transformation du groupe (x projet Vanille ») initié en 2018 et | lancé début 2019. Ge projet a vu la constitution de groupes de chefs de projets liés& innovation. Lun de | ces projets a dans ce cadre été attribué & Mme Jégo-Laveissiére, directrice en charge des tech- | nologies et de l'innovation globale chez Orange depuis 2014. Accaparée par le projet Vanille, | cette demniére aurait délaissé Djingo et les équipes de la division Technology and Global Innova- | tion auraient souffert d'un manque de ressources, Dans un document publié en septembre, le syndicat CFE-CGC Orange a sévérement critiqué les résultats de cette politique, regrettant tions mises en place. que l'innovation d’Orange patisse des orga 5 SEntre-temps, les concurrents (Amazon, Google et les BATS ont occupé le marché. Au jourd’hui, un internaute francais sur dix utilise une enceinte connectée de type Amazon Echo ‘ou Google Home. Aux Etats-Unis, premier marché mondial devant la Chine et le Royaume Uni, Amazon détient 70 % du marché des enceintes connectées, tandis que Google occupe prs de 25 % du marché, avec environ 5 % revenant & Apple, selon des chiffres de Consumer Intelligence Research Partners (CIRE). Djingo a donc été lancée le 14 novembre 2019 dans 80 boutiques Orange, avant une accélération de sa distribution en 2020. Djingo illustre parfaitement les diffcultés de Yopérateur historique & innover et les inertiefinternes responsables de ces retards commerciaux. Outre le retard, ce lancement Va sGrement se transformer en échec commercial. Quelles seront les conséquences sur Vorga- nisation et le management d'Orange ? L’avenir le dira BATHS ggante de I Inbenneh chincit (Bardo, Achebe, Tertth, Xiaom (B HERES mene: de Wadion, J ecleile d éreig ie Chapitre 7 + La dynamique des structures ergansaionneles I | L | |Piso NCTE U Geel pasa (e135) > A partir du document, mettre en évidence les paradoxes organisationnels en jeu dans fa «gestion de a forme organisationnelle de Michelin ‘Michelin envisage une restructuration de ses services administratifs Michelin va bien. Ses résultats financiers restent solides. Mais le manufacturier pour- rait allér bien micux. En paralléle & laméligration de La compéttvité de ses sites de production engagée depuis deux ans, legroupe entend en effet accélérer ses économies dans ses frais fixes, et notamment lensemble de ses services généraux et administratifs. i © Mise en pratique autonome: une nouvelle structure pour Michelin x | | | En févre, lor de la présentation des résultats fincnders,Jean-Dominique Sena, Je président du groupe, avait ansioncé Yaugmentation de son plén décono- | mie de-100 millions d'euros & réalisér d'ici 2016 pour l'ensemble de’ses services | its support», comme les services administratis, Informatique, achat, ressources | hhumaines, ete Et ce, dans le monde enter. (. | Avec le temps, le groupe a grandi, est méme devenu un petit peu “gia, selon expression de Benoft dela Bretéche, dela direction des relations sociales France de Michelin. Les modes de fonctionnement sont devenusexltmement complexes, notam- ‘ment cui niveau des services dts supports, Pour reroer de agit, le comiéexéeutf du groupe adécidé dt adopter de nouveaux principesstructurants permetiant de simpli- fier Vorganisation.» ; Cela paste en premier leu par une meilleureinternationalisation, car pn »n'a pas besoin de tout centralser» as niveau du slige & Clermont-Ferrand, prése le di sgeant. En fre, le groupe avait, par exemple, indiqué le regroupement de certains services généraux en Roumanie. ' -Aujourd’hui, nous dsposons d'une ofgantzation géographique accumlant quatre i échelons hiérorchiques: au niveau du groupe, d'un continent, une région et d'un ! ys avec, pour chacun, des responsables de chaque méter. On va garde ces quatre i hiveawe mais olléger les structures eft limitant le service achat & dei niveau i groupe et région, pat exemple.» i Cette simplification se traduira nécesjalrement par une balsse des effectif. Avee i 3 pris de 7000 personnes travaillant af sidge de Michelin & Clermont, les salarés i j s'inguidtent. [1 | La vchance+ de Michelin, Ces sa pyraide des ges relativementélevée. «Dans les cing ans qul viennent, pes de 800 perionnes devraient patra rete.) P.Jocqu, Le Monde feonani, 14 septembre 2016 204 / 480— e ANALYSE MANAGERIALE e LIENTREPRISE PIRESTINE Hl oO th. (A COMPETENCES ATTENDUES : Repérer les tensions et les paradoxes organisationnels a prendre en compte dans la gestion d’une structure. Vous étes consultant en stratégie et vous étes sollicté pour accompagner I'entreprise dans sa muta- tion face aux changements environnementaux. Dans le cadre d’une présentation devant le directoire afin de présenter la stratégie de Pirestine, le P-DG souhaite que vous prépariez des réponses aux questions suivantes. Afin d'appuyer votre propos, il vous demande de mobiliser les outils théoriques. 1. Caractérisez la structure de I’entreprise Pirestine avant et aprés son rachat par le groupe Mark Spielzeug. En quoi la nouvelle structure répond-elle aux faiblesses de la précédente ? 2. Qualifiez le mode d’organisation de I’unité de recherche et développement de Pirestine. 3. Pourquoi la firme Pirestine a-t-elle rejoint la Fédération européenne du jouet ? Quelle est la spécificité de la Fédération en termes de structure ? Enfin, et pour finaliser la présentation, le P-DG vous demande conseil 4, Selon vous, le distributeur de Pirestine devrait-il adopter une structure mécaniste ou orga- nique ? Développez votre réponse. 5. Quel modéle de coordination vous semble correspondre le mieux a la nouvelle structure de Pirestine ? Ce modéle est-il adapté al’ancienne structure ? BASE DOCUMENTAIRE DOCUMENT 1 - L’entreprise Pirestine Récente filiale du conglomérat allemand Mark Spielzeug, I'entreprise Pirestine est spécialisée dans la fabrication de jouets pour enfants. Dotée d'un catalogue étoffé s'agissant des jeux d’éveil (puzzles, circuits a billes, tableaux d’activité, etc.), Pirestine met un point d'honneur a renouveler réguliére- ment ses références. Ainsi, la fonction de recherche et développement occupe-t-elle une place prépondérante au sein de la firme. Afin d'encourager le partage d'idées et l'innovation, Pirestine mise sur les initiatives de son per- sonnel de recherche, lequel bénéficie d'une importante marge de manceuvre et d'un temps libre destiné a travailler sur des projets personnels. Un systéme d'incitations existe également afin de stimuler l'imagination des chercheurs, lesquels élisent chaque mois leur projet préféré parmi les prototypes de nouveaux jouets. Les personnels lauréats sont récompensés par une prime, un tel dispositif devant encourager le challenge entre équipes de recherche. Avant son rachat par le groupe Mark Spielzeug, l'entreprise Pirestine fonctionnait selon un systéme trés centralisé. La direction générale était entourée de plusieurs départements — tels que la produc- tion, le marketing ou la recherche et développement -, chaque département étant ensuite scindé en différentes unités opérationnelles. Réorganisée sur le modéle des filiales de Mark Spielzeug, la direction de Pirestine assure désormais la coordination entre les divisions ayant pour mission de prendre les décisions stratégiques. Chaque division, dotée de ses propres antennes administratives et commerciales, correspond dorénavant a une zone géographique donnée, les goats des consommateurs, a l'instar des normes de sécurité, différant selon les pays. En améliorant l'efficacité de la firme, de telles transformations ont permis & Pirestine de revenir sur le devant de la scéne.DOCUMENT 2 - L’environnement de Pirestine Faisant partie des entreprises les plus performantes de son secteur en termes de chiffre d'affaires, Pirestine et ses distributeurs sont membres de la Fédération européenne du jouet - la Toy Indus- tries of Europe (TIE) -, laquelle a vocation a rassembler les professionnels du secteur du jouet et a défendre leurs intéréts. Sa structure est caractérisée par un pouvoir hiérarchique faible, chaque entreprise étant libre d’adhérer a la Fédération et de la quitter quand bon lui semble. Les membres de la Fédération travaillent actuellement sur la question de la concurrence des super- marchés généralistes et des acteurs du e-commerce, lesquels, agressifs en termes de prix, menacent la pérennité de certains distributeurs du secteur du jouet. En proie a une importante baisse des ventes ces derniéres années, le principal distributeur de Pires- tine s'interroge sur une possible modification de sa structure, aujourd'hui trés lourde et formalisée. Si d’aucuns pensent que le marché « est en train de se casser la figure », d'autres soutiennent que la volonté des consommateurs d’essayer les jouets et de bénéficier de conseils devrait entrainer le retour des acheteurs en magasins. Les avis des professionnels du secteur divergent et Iincertitude domine.