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Partie 1 Hamza
Partie 1 Hamza
Résumé
Ce projet s’inscrit dans la nouvelle vision lancé par les plus grandes entreprises dans le
monde et qui vise à la fois l’amélioration et la maitrise des processus de la Supply Chain par
le biais de la démarche Lean Management.
En effet, l’objectif de mon projet de fin d’étude effectué au sein de LA VOIE EXPRESS fait
partie de la vision globale de l’entreprise et de sa politique générale qui vise l’amélioration de
la compétitivité et l’augmentation de sa part du marché mondial.
Cet objectif va être réalisé en appliquant les outils du Lean Management dans l’entrepôt de la
société.
Ces outils permettent d’éliminer tout type de gaspillage pour garantir un service optimum en
terme de coût, qualité et délai.
Parmi les outils existants, j’ai choisi ceux qui sont le plus adaptés au contexte actuel de
l’entreprise, et dont le déploiement permettra de réaliser les objectifs souhaité.
Remerciement.............................................................................................................................2
Résumé........................................................................................................................................3
Sommaire....................................................................................................................................4
Introduction.................................................................................................................................7
1. Modèle dynamique....................................................................................................26
2. . Modèle MEQ...........................................................................................................29
3. Structure organisationnelle.......................................................................................31
1. Fiche signalétique.....................................................................................................41
Section 1 : LA MISSION......................................................................................................46
1. Définition de la problématique :...............................................................................46
CONCLUSION GENERALE.................................................................................................117
Sommaire................................................................................................................................122
Les annexes.............................................................................................................................129
Introduction
Confrontés chaque jour à une compétition plus vive et qui se livre désormais à l'échelle de la
planète, les entrepôts logistiques (prestataires d’entreposage et de transports) doivent
poursuivre sans relâche leur effort d'adaptation. Car si la trilogie des objectifs coûts - délai -
qualité́ reste une constante pour ce type d’entreprises, la façon de les atteindre a été
profondément modifiée depuis une dizaine d'années.
En conséquence, dans un tel environnement, l'enjeu majeur est la réduction des coûts, tout en
améliorant continument la qualité́ et les choix offerts aux clients et cela sans fragiliser
l'entreprise à long terme. Pour ce faire, de nombreuses méthodes et outils existent, mais la
question qui prédomine aujourd'hui est la suivante : quoi faire, comment le faire, qu'en tirer
et comment le faire vivre ?
Le Lean Management met à contribution chaque acteur à son niveau pour traquer les
gaspillages qui réduisent l'efficacité́ et la performance d'un entrepôt logistique.
Une telle démarche consiste donc à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité́ qui
jalonnent la chaîne logistique.
d’un point de vue scientifique la recherche vise a identifier les différents fondements de base
de Lean management ainsi que la démarche et outil de sa mise en place aussi cette recherche
s’efforcera également de clarifier les différents types de gaspillage qui peuvent être identifier
au sein de l’entrepôt et comment le Lean mangement est pour le moment peut étudier et vue
comme un outil méthodologique pour l’amélioration continue.
D’un point de vue managérial le travail donnera des clés pour intégrer le Lean aux entreprises
tous particulièrement pour le stade du prestataire logistique de troisième rond .
ainsi le responsable dans le secteur d’entreposage pourras mettre en place une stratégie de
service a valeur ajoutée ont utilisant le Lean mangement
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU PROJET
INTRODUCTION :
Lieu de réception, stockage et de préparation de produits avant leur livraison aux clients1.
Les entrepôts sont utilisés par les industriels, les entreprises d'import-export, les grossistes, les
transporteurs, les douanes, etc. Ce sont de grands bâtiments, depuis quelques centaines jusqu'à
plusieurs dizaines de milliers de mètres carrés.
Ces bâtiments sont situés le plus souvent dans des zones péri-urbaines. Souvent construits à
l'origine dans des zones industrielles près d'usines, on observe désormais l'apparition de zones
la réception de commande
la mise en stock
1
www.faq-logistique.com/Definition-Entrepot
2
Livre : ENTREPOT ET MAGASINS
la préparation de commande
l'expédition
la gestion du stock (inventaires, adressage...)
Afin de garantir une meilleure performance de ces processus, les entrepôts logistiques doivent
être équipés des infrastructures adaptés à la nature de la marchandise entreposée. On trouvera
le plus fréquemment :
Ainsi, il ne faut pas négliger les QUAIS qui représentent les portes d’accès à l'entrepôt et qui
permettent le chargement et le déchargement des moyens de transport (camions, trains...)3.
L’entrepôt, pris dans son ensemble, est composé des différentes zones suivantes :
Une zone emménagée pour le stockage des produits encore appelée zone de
stockage ou aire de stockage. C’est un espace ordonné, matérialisé́ par des
allées de circulation et des emplacements bien identifies grâce à des étiquettes
ou des plaques de signalisation.
Une zone servant de bureau, équipé d’un terminal informatique et d’un classeur
des divers documents liés à l’activité́ de l’entrepôt.
Une zone de réception et de contrôle d’entrée des marchandises.
Une zone de sortie réservée à la préparation, à l’expédition ou à la livraison des
commandes aux demandeurs (Clients). Une salle utilisée pour le rangement des
équipements de manutention.4
3
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin
4
4 www.doc-etudiant.fr/Logistique/Entrepôts-logistiques
Un processus peut être considéré́ comme un système organise d’activités qui utilise des
ressources (personnel, équipement, matériel et machines, matières premières et informations)
pour transformer les éléments d’entrée (les intrants) en éléments de sortie (les extrants) dont
le résultat final attendu est un produit.
Un entrepôt est avant tout un lieu géographique. Point nodal d’un système logistique, il est
équipé́ de structures physiques et matérielles. C’est à partir de ces structures qu’il va être
possible de : recevoir, stocker, préparer et livrer des marchandises5
1 2 3
Le WMS est un logiciel informatique, qui sert à aider dans la gestion d’un entrepôt.
L’acronyme WMS signifie en anglais Warehouse Management System, que l’on peut traduire
par Système de gestion d’entrepôt.
L’utilisation d’un WMS est aujourd’hui presque obligatoire pour avoir une vue d’ensemble
des stocks. Ils sont utiles lors de la préparation, pendant le suivi, et également pendant
l’exécution d’activités en entrepôts de nature transactionnelles.
5
Mémoire en ligne : Application des 5S dans un entrepôt
Les WMS permettent ainsi une gestion des flux des stocks optimisée au maximum, de l’entrée
à la sortie de l’entrepôt6
Un logiciel WMS, ou logiciel de gestion d’entrepôt, permet de gérer les différentes activités
se déroulant dans un entrepôt. Les paramètres permettent de gérer les stocks, tout en
identifiant chaque emplacement à l’aide d’un code barre.
Concernant la fonction article, elle permet de définir l’emplacement d’un article précis, mais
aussi sa quantité́ disponible en stock ou encore de déterminer les statistiques de préparation de
ce dernier. L’avantage est de pouvoir situer facilement l’article au sein de l’entrepôt et ainsi
gagner en efficacité́ .
La gestion du stockage :
La réception :
Cette fonction du logiciel WMS est particulièrement utile dans le cadre du service après-
vente. En effet, la fonction réception permet digérer les commandes à partir d’un fichier
unique et d’avoir à la fois un aperçu des retours clients, ainsi que de la réception des
marchandises.
6
www.kls-group.fr/definition-wms
La fonctionnalité́ préparation des commandes permet de suivre la gestion des marchandises
manquantes et de déterminer les emplacements de stockage. Il est également possible de saisir
les commandes et de gérer le colisage et le suivi de ces derniers pour une gestion simplifiée.
La fonction d’expédition suit celle de la préparation des commandes. Elle permet de gérer leur
expédition ainsi que leur affectation aux systèmes de transport. Cette fonction permet
d’automatiser les envois en contrôlant précisément l’affectation du colis.
Cette fonction correspond à l’outil de gestion du logiciel WMS qui permet de récolter des
données statistiques et de synthétiser l’ensemble de la gestion de l’entrepôt : état de
l’inventaire, entrées et sorties des produits en stock ou encore indicateurs clés de performance.
Ces informations permettent donc de générer des synthèses précises et pertinentes dans le but
d’optimiser un entrepôt.
Un WMS se
démarque donc grâce de par la très grande flexibilité́ apportée dans la gestion
d’un entrepôt. La possibilité́ de personnaliser le logiciel permet de répondre parfaitement aux
Lean, Lean management ou encore Lean Manufacturing, qu’est-ce que se cache derrière ces
termes anglophones ? C’est simple. Une philosophie et une cinquantaine d’outils, des
centaines de possibilités, des milliers de solutions techniques pour un même but : produire,
7
www.pixisoft.com/les-principales-fonctionnalites-dun-logiciel-wm
générer, concevoir, livrer, contrôler, au plus juste, le plus simple, le plus facilement, de la
façon la plus logique, en harmonie avec la demande client.
Pourtant le Lean est parfois considéré́ comme une boite à outils ou, a contrario, comme une
philosophie. De façon générale, c’est une démarche psychologique générée, inventée et mise
en forme par une entreprise (Toyota) puis par plusieurs industriels et universitaires en relation
à un contexte, à des contraintes industrielles et des marchés à l’époque (les années soixante),
mais, applicable
partout où un flux de valeur (matériel ou immatériel) est constaté́ mais également partout où
l’être humain entre en compte. Cette méthode est avant tout centrée et focalisée sur les
personnes, sur leurs compétences et sur la valeur ajoutée, par leur travail sur le processus.
Toute la force d’une philosophie Lean est qu’elle n’est pas figée. Elle s’adapte au contexte
d’un secteur d’activité́ , aux fluctuations propres à des marches, à des contraintes clients
changement9.
8
Livre - AFNOR éditions : Le Lean et la méthodologie Blitz (L’amélioration continue en 3 jours)
9
www.universalis.fr/encyclopedie/mondialisation-et-adaptation
C’est à ce moment précis que la philosophie et ensuite une démarche Lean prennent tout leur
sens. Ce mode de pensée est basé sur la CHASSE AU GASPILLAGE dans tout type de
processus matériel ou immatériel.
L’objectif est de supprimer les éléments de travail n’apportant aucune valeur ajoutée, que
l’entreprise subit et que le client final paie en plus (approche coût/marge). Le but optimal et
d’arriver à une simplification des processus et, mécaniquement, à une accélération de ceux-ci,
de la demande client à la livraison. L’un des livrables du Lean est la cartographie (dans le
sens de schématisation) des processus de la façon la plus simple, la plus visuelle et la plus
communicante possible10
L’intérêt est de voir le processus dans son intégralité́ afin de bien cibler les pistes
d’amélioration, mais également de mettre en relief et en valeur les problèmes (Ne pas les
masquer ou les contourner avec d’autres processus).
Une fois le processus est cartographié, il est alors plus simple de créer des standards et
d’identifier des bonnes pratiques répétables. Il est également plus facile et plus rapide de le
faire évoluer qu’un processus complexe, dont on comprend difficilement les tenants, les
aboutissants et le fonctionnement.
La vision Lean est une vraie culture de simplification et de mise en avant des problèmes. On
Bien que composé d’une démarche basée sur le bon sens et d’une boîte à outils relativement
simple à comprendre, le Lean reste difficile à mettre en place. Cette complexité́ s’explique par
trois raisons :
10
Livre : Pratiques de Lean – Olivier FONTANILLE
11
Livre - AFNOR éditions : Le Lean et la méthodologie Blitz (L’amélioration continue en 3 jours)
Le contexte économique et social de l’entreprise qui veut la mettre en place (budget,
croissance positive ou négative, climat social, culture historique de l’entreprise, vision
stratégique à long terme) entrainant un manque de dynamisme autour de la démarche.
Le manque de communication autour du Lean (Exemple pragmatique, formation,
Pire encore, les méthodes Lean sont souvent (trop souvent) perçues comme des méthodes de
dégraissages du personnel ou d’intensification du travail, alors que la philosophie de cette
méthode est aux antipodes de cela. Dans de nombreux cas, le Lean est un prétexte à la
réduction d’effectif. Si l’on constate un cloisonnement des services – ou du personnel – après
la mise en place d’une démarche Lean, c’est que le projet et les acteurs de ce projet se sont
tout simplement trompés d’orientation.
Le déploiement d’une telle démarche ne se fait pas d’un coup de baguette magique et encore
moins par l’application directe d’outils ou de bonnes pratiques venant d’autres entreprises,
sans la prise en compte du contexte et de l’environnement de travail. Une forte appropriation
de la méthode est nécessaire et le temps de création d’une culture Lean est très long.13
1980 JUSQU
1880-1920 1920-1960 1960-1980
AUJOURDHUI
LEAN
MANGEMENT
12
Livre : Déployer et exploiter Lean Six Sigma – Nicolas Volsk
13
TAYLORISMELivre: Lean Manufacturing – Tools, techniques & How to use? – William M. Feld
FORDISME
TYOTISME
Le Lean management, est une méthode de management qui vise l’amélioration des
performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet
de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble
personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage
possible.
Autrement dit, Le Lean management c'est la participation de l'ensemble des employés d'une
entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la "non-valeur
ajoutée".
Le Lean management est une philosophie, un mode de gestion qui base son succès sur le
développement du facteur humain.
Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux processus
décisionnels ;
Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction des gaspillages
(méthode 5S - rationalisation du lieu de travail, diagramme 5M - résolution de
problèmes, SMED - changement rapide d'outils ... et différents autres outils du Lean
management) ;
Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit (Kaizen)
et promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration continue des processus.
Pour une intégration réussie, le Lean management ne doit pas être considéré́ comme une
solution ponctuelle, une réponse pratique et immédiate à une crise. Il doit au contraire être
conçu comme un projet de moyen terme qui prendra en compte l'évolution des compétences,
Les MUDA décrivent une classification des pertes au sein des entreprises. Une remarque
préalable est nécessaire : cette classification ne prétend pas à l’exhaustivité́ . Les frontières
entre les MUDA sont parfois floues. Il peut exister d’autres pertes que les 8 MUDA habituels.
3.1. SURPRODUCTION :
On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production non
vendue. La matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les consommables
ne doivent pas être engagés pour autre chose que ce que le client est prêt à acheter. Tout ce
qui est produit en avance constitue un gaspillage. On peut d’ailleurs mesurer concrètement
cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement), puisqu’elle fait appel à la trésorerie de
14
www.transport.cnam.fr/medias/fichier/le-management-lean
15
www.piloter.org/six-sigma/lean-management
3.2. NON QUALITE :
Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualité́ , mais aussi les retouches, ainsi que
l’ensemble des activités de traitement des réclamations, comme celles d’analyse et de
traitement des défauts internes.
La non-qualité́ peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes :
– elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur des activités de
« réparation »16
3.3. TRANSPORTS :
On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’entreprise, entre les
postes de travail ou entre les différentes zones. Lors d’un chantier d’amélioration Lean, les
distances seront donc un indicateur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes
solutions.
De même, on s’attachera à réduire le nombre de fois où l’opérateur « prend » ou «pose» une
pièce, qui sont autant de gestes sans valeur ajoutée pour la main- d’œuvre directe17.
Les mouvements inutiles sont de la même nature que les transports : ils trahissent une
mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette catégorie tous les mouvements
et les gestes de l’opérateur sur son poste. De même, on peut considérer comme mouvements
inutiles tous les déplacements excessifs de la machine (courses d’approche, vitesses trop
lentes, etc.). La distinction entre les pertes par transports et les pertes par mouvements inutiles
est parfois difficile à faire. Tout dépend de la « loupe » choisie pour analyser les activités. De
façon générale, si on cherche à réduire des temps indirects ou des en-cours intermédiaires, on
16
Livre : Pratiques de Lean – Olivier FONTANILLE
17
Mémoire en ligne : Lean Warehousing
se focalisera sur les transports entre postes ; si en revanche on cherche à réduire des temps de
main-d’œuvre directe, on décortiquera les mouvements de l’opérateur pour y chasser les
mouvements inutiles.
Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l’amélioration de l’ergonomie des
postes : mouvements des yeux (chercher des pièces), mouvements des jambes par le
rapprochement des machines, etc.
Dans ce muda on parle des tâches réalisées pour rien, sans valeur ajoutée pour l’entreprise, on
parle des traitements inutiles ou de procédures qui ne
contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples courants tels
3.6. STOCKS :
Le stock génère une perte d'espace (coûts d'infrastructure) et une immobilisation financière
qu'il convient de limiter au maximum. Il peut également être source de destruction s’il est mal
géré́ 19
LES ATTENTES :
C'est-à-dire les laps de temps à non-valeur ajoutée, y compris le temps d’attente pour le
matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de
traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulets d'étranglement, etc. ..20
18
www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage
19
www.piloter.org/six-sigma/lean-management
20
Livre : Pratiques de Lean – Olivier FONTANILLE
Sous, voir non-utilisation du potentiel des personnels, pertes des compétences, des idées, des
possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture
organisationnelle, l’absence de formation, un turn- over trop important peuvent être à
l’origine de ce gaspillage21
CONCLUSION :
Après avoir mis le point sur les notions théoriques de l’entreposage et de la démarche LEAN
MANAGEMENT, nous allons, dans le deuxième chapitre, présenter la méthodologie de mise
en place de cette démarche au sein d’une organisation.
21
www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage
CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE
DE LEAN MANAGEMENT
INTRODUCTION
Ce chapitre a pour but de présenter, grâce à des fiches techniques les phases de mise en place
de la démarche LEAN MANAGEMENT ainsi que les outils utilisés au niveau de chaque
phase.
Le LEI propose comme hypothèse que le voyage vers le Lean est différent d’une entreprise à
l’autre. Néanmoins, il propose certaines étapes favorisant l’intégration du Lean sans pour
autant l’arrêter dans un modèle rigide rattachant des phases avec des outils ou des pratiques
précises. Un sommaire de leurs différentes étapes est disponible à la Figure 2.6. Les étapes
proposées par le LEI offrent cinq phases de maturité et représentent un excellent point de
départ pour les entreprises voulant adapter un modèle Lean à leur réalité. Malheureusement, il
semble qu’en voulant offrir le maximum de liberté possible aux entreprises, un tel modèle
manque de pratiques concrètes ou d’outils pouvant aider les entreprises à évoluer au travers
des différentes phases proposées. En effet, on peut constater que de nombreuses questions
sont sans cesse soumises au LEI au travers différents forums (quels outils utiliser? À quel
moment ? Etc.).
Figure 3 : Modèle LEI..
Le modèle proposé par le LAI est plus clair et directif pour les entreprises. Comportant douze
phases ayant chacune une brève description, des métriques et des pratiques concrètes, le
modèle du LAI est une ressource de haut niveau pour les entreprises entreprenant le virage
Lean. La schématisation de leur modèle est disponible à la Figure.
Figure 4:Modèle LAI.
Contrairement au modèle du LEI qui est trop vague pour les entreprises, le modèle de LAI
semble être plutôt complexe pour les PME québécoises. De plus, le modèle proposé par le
LAI a été conçu en premier lieu pour le milieu aérospatial. Ceci a pour effet de mettre de
l’avant des pratiques, qui bien qu’intéressantes, sont souvent trop complexes pour des
entreprises n’ayant pas à se conformer aux normes aérospatiales.
Aussi, plusieurs entreprises ont mis en place au cours des dernières années leur propre
modèle. Outre le traditionnel TPS notons certain programme tel que le SPR (System
Production Renault), ACE (Pratt & Whitney) ou encore des programmes québécois tels que :
Atteindre l’excellence (Bombardier), PPS (Paccar), SAGE (Groupe Novatech), BRPMS
(BRP), etc.
Bien que ces entreprises soient des modèles de succès et de leadership, l’accès aux détails de
leur programme respectif est souvent difficile, voire impossible. Il est donc impossible pour
les entreprises québécoises de reprendre les différents modèles d’entreprises. Heureusement,
la grande majorité de ces entreprises proposent des visites d’usines et participe activement à
des activités de comparaison et de réseautage, il est donc possible pour les entreprises
québécoises de s’inspirer et de s’informer sur ses modèles.
1. Modèle dynamique
Les différents modèles présentés jusqu’à maintenant sont des modèles dits statiques. Ces
modèles d’intégration sont prédéfinis en fonction d’un modèle général, du type d’industrie, de
la taille de l’entreprise, etc. Pavnaskar (2003) rapporte que plusieurs entreprises ont utilisé les
mauvais outils lors de leurs intégrations Lean. Cette mauvaise utilisation peut s’expliquer de
différente façon : mauvais outil pour un problème, le même outil pour tous les problèmes ou
tous les outils pour chaque problème. Sachant que cette mauvaise utilisation peut amener une
diminution de la confiance et donc de l’engagement des employés envers la culture Lean
(Marvel et Standridge, 2009). Il est intéressant de pouvoir créer un modèle permettant de
gérer l’utilisation du bon outil au bon moment (Tamma et University of Texas at San Antonio.
Dept. of Mechanical, 2009). C’est d’ailleurs à partir de ce désir que le LDST (Lean Decision
Support Tool) ou le « Lean Radar » a été créé (Tamma et University of Texas at San Antonio.
Dept. of Mechanical, 2009; Wan et Chen, 2009; Wan et Chen, 2008). Le concept repose sur
l’utilisation de questions pour évaluer la situation actuelle, le niveau de répétition et le volume
de production. Avec ces deux données ont distingue 5 scénarios possibles
22
Une fois le scénario déterminé, la situation de l’entreprise sera évaluée en fonction de quinze
outils Lean. Par la suite, un modèle d’intégration (Roadmap) est suggéré en fonction de la
paire volume/répétition et des outils y répondant le mieux .
22
Adaptée de Wan et Chen (2009, p.5)
Les avantages d’un modèle dynamique sont d’adresser les besoins les plus pressants pour
l’entreprise en fonction de ses caractéristiques et de sa situation actuelle. Des simulations
numériques ont pu démontrer que plusieurs caractéristiques typiques du rendement d’une
entreprise (ex. cadence, qualité, délais, etc.) affichent un différentiel de plus de +30 % entre
l’utilisation d’un modèle dynamique versus un modèle statique (Tamma et University of
Texas at San Antonio. Dept. of Mechanical, 2009).
2. . Modèle MEQ
Manufacturiers et exportateurs du Québec (MEQ) est une association dont la mission est
d’améliorer l’environnement d’affaires et d’aider les entreprises manufacturières et
exportatrices à être plus compétitives sur les marchés locaux et internationaux grâce à son
leadership, à son expertise, à ses réseaux et à la force de ses membres. Les cinq piliers de son
action sont : représentation politique, information stratégique, occasions d'affaires, meilleures
pratiques et réseautage. MEQ, est une division de Manufacturiers et exportateurs du Canada
(MEC), la plus importante association commerciale et industrielle au pays fondée en 1871.
Le modèle proposé par MEQ est le fruit de deux années de travail du réseau «productivité et
amélioration continue». Il se veut le consensus (valeur considérée comme très typique à la
société québécoise) et la mise en commun des meilleures pratiques Lean, de la façon de les
intégrer et de la culture encadrant leur gestion. Le modèle proposé comporte cinq axes, soit :
la planification stratégique, le leader, les employés, le client et la gestion des processus. Le
modèle est schématisé à la Figure 2.10.
Les différentes pratiques réfèrent à des outils qui sont repris dans le Guide des bonnes
pratiques en amélioration continue que proposent les MEQ (Manufacturiers et exportateurs du
Québec, 2009). Le principe du modèle MEQ est articulé sur un changement graduel et
équilibré entre les différents axes du Lean pour favoriser l’engagement. Il s’agit donc d’un
modèle statique semblable au modèle proposé par le LEI. Il vise davantage des pratiques
générales à atteindre. L’utilisation spécifique d’outils est plutôt laissée libre à l’entreprise
malgré que des suggestions lui soient faites.
Pour assurer une validité et une représentation de la réalité québécoise, le modèle proposé par
MEQ a été conçu par dix-neuf spécialistes praticiens provenant d’entreprises diversifiées. En
plus de leur expérience personnelle, ils ont pu compter sur les différentes sources suivantes :
- La visite de nombreuses entreprises québécoises dans le cadre des activités «Innovation
Illimitée».
plusieurs entreprises innovantes du Québec (Bombardier, Paccar, BRP, Pratt & Whitney,
Cette diversité de sources et d’expériences assure au modèle proposé par MEQ une vision
arrimée aux forces et aux défis qui caractérisent le Québec.
3. Structure organisationnelle
La structure organisationnelle d’une entreprise est importante, car elle influencera directement
ses façons de faire. L’engagement d’une entreprise à une culture Lean est souvent dépendant à
l’engagement de la haute direction ou des leaders de l’entreprise de nombreux auteurs font
référence à cet aspect comme étant l’un des principaux gages de succès lors d’efforts
d’amélioration (Cappelli et Rogovsky, 1998; Cusumano, 1994; Geiger, 2007; Hobbs, 2004;
Jon M. Huntsman School of business, 2009; Lagacé et al., 2006; Liker, 2004; Liker et al.,
2008; Manufacturiers et exportateurs du Québec, 2009; Panizzolo, 1998; Pius et al., 2006).
Mais d’autres éléments de l’organisation peuvent aussi venir influencer sa structure, pensons à
l’implication et la responsabilisation des employés qui est un élément important du Lean selon
plusieurs auteurs (Cappelli et Rogovsky, 1998; Lagacé et al., 2006; Manufacturiers et
exportateurs du Québec, 2006; Womack et Jones, 2005) tout comme la méthode de
déploiement ou d’intégration (Davis, 2009; Hobbs, 2004; Liker et Meier, 2006;
Manufacturiers et exportateurs du Québec, 2009; Oakland et Tanner, 2007). Ces sujets sont
généralement bien couverts dans la littérature. Aussi, une classification des structures
organisationnelles par leurs différentes caractéristiques semble possible et intéressante pour
bien comparer les performances des entreprises entre elles.
Une telle structure permettra une cascade efficace de la vision aux stratégies aux indicateurs
et objectifs qui viendront piloter les opérations. De plus, un tel alignement favorisera la prise
en charge hiérarchique efficace des améliorations lorsqu’elles sont pilotées par un exercice de
cartographie de la chaîne de valeur. L’alignement de la structure hiérarchique et
organisationnelle avec la chaîne de valeur va donc favoriser la gestion des processus et la
prise en charge des améliorations. Puisque la culture Lean vise l’entraide et la bonne
communication, la présence de cet alignement assurera un message cohérent pour les
employés.
3.3. Types de structures de gouvernance
Pour faire face aux différents défis présentés jusqu’ici, différentes structures sont possibles
pour gouverner l’entreprise. Les structures les plus rencontrées sont la structure hiérarchique,
fonctionnelle ou matricielle. Malgré tout, une autre structure est présente dans les entreprises
Lean, la structure par chaîne de valeur. Le Tableau 2.1 résume ces différentes structures et
leurs impacts.
On rencontre généralement la gestion par chaîne de valeur suite à l’intégration d’une culture
Lean et que les différents outils et pratiques Lean sont en place pour supporter la structure. En
fait, l’intégration d’une structure par chaîne de valeur et d’une gestion par chaîne de valeur se
fait en parallèle avec l’intégration du Lean à proprement parlé. Il s’agit de la structure
optimale pour les entreprises Lean, car elle simplifie la gestion et offre la visibilité nécessaire
pour bien gérer les améliorations (Baggaley et Maskell, 2003). Bien qu’il s’agisse de la
meilleure solution, ce n’est pas la seule, Baggaley et Maskell (2003) avancent même que les
entreprises en transformation Lean continuent généralement selon une structure fonctionnelle,
mais les employés devront rendre des comptes à différents intervenants. Aussi, les grandes
entreprises vont généralement migrer vers une structure matricielle afin de mieux gérer cette
situation. Les plus petites ou dynamiques entreprises peuvent souvent réagir plus rapidement
et radicalement, aussi ces dernières pourront réussir plus facilement faire le saut vers une
structure par chaîne de valeurs et abandonner la structure fonctionnelle sans devoir passé par
une structure matricielle.
À la lumière de ces observations, on peut affirmer qu’une structure hiérarchique n’est pas une
solution à envisager pour les entreprises Lean. Les structures fonctionnelles et matricielles
sont viables, mais devraient plutôt être vues comme des structures de transition. Malgré tout,
certains services de l’entreprise (ex. ressources humaines, support informatique, etc.) sont
souvent appelés à supporter les chaînes de valeurs, mais n’en font pas partie réellement. Dans
un tel cas, le maintien de structure hiérarchique ou fonctionnelle pour les services de
l’entreprise semble tout à fait adéquat (Baggaley et Maskell, 2003). Finalement, la vision
d’une structure par chaîne de valeur ne doit pas être rigide, ce concept se veut flexible et
aligné avec les besoins de l’entreprise. Des études empiriques ont d’ailleurs démontré que
malgré une formalisation du concept très différente des entreprises peuvent avoir des
performances sensiblement égales si le concept de gestion est bien intégré à la structure
organisationnelle et ce, peu importe la forme exacte qu’il prend (Haug, 2008).
1.1. Généralités :
Afin d’effectuer notre travail, nous avons créé, en concertation avec un cabinet de conseil
qui s’appelle CIMACEF (Centre International de Management, Affaires, Consulting, Etudes
et Formations) une nouvelle méthodologie qu’on a nommé « LA DEMARCHE
LOGISTIQUE ».
Liste des outils utilisés : Il s’agit de citer les outils permettant de réussir la phase.
Risques associés : Il s’agit de citer les risques qui menacent la réussite de la phase.
2.1. Généralités :
En annexes, nous allons décrire en détail, grâce à des fiches techniques que nous avons
élaborées en concertation avec le Centre CIMACEF, les différents outils utilisés au niveau de
chaque phase.
Pour le cas de notre projet, l’ensemble des outils utilisés classés par phase se présente comme
suit :
Après avoir expliqué les phases et outils de mise en place de la démarche Lean management,
nous allons présenter, dans ce qui suit, l’application de cette démarche sur la société qui fait
l’objet de notre projet.
Depuis les années 90, l’utilisation d’indicateur non financier pour compléter les indicateurs
financiers est devenue une pratique courante grâce en bonne partie aux tableaux de bord
équilibrés de Kaplan et Norton (1996). Cette nouvelle visualisation des performances
permettait de voir la situation dans sa globalité grâce à une série de métriques et d’indicateurs
touchant les principaux secteurs de la compagnie (productivité, qualité, délais, coûts, etc.)
Pour déterminer la performance d’une entreprise plusieurs indicateurs sont maintenant utilisés
et recommandés par plusieurs auteurs, notons la productivité, le taux de roulement des stocks,
la marge bénéficiaire brute, le coût de la non-qualité, l’efficacité, la productivité de la surface
du plancher, la productivité par heure par travailleur, etc. (Daniels et Burns, 1997; Fullerton et
Wempe, 2009; Kumar et al., 2009; Lagacé et al., 2006; Maltz, 2000; Melnyk, Stewart et
Swink, 2004).
La prémisse de la gestion et du contrôle est souvent : ce qui n’est pas mesuré ne peut pas être
contrôlé ou géré. Aussi les systèmes de gestion d’entreprise sont fortement ancrés sur le
principe du pilotage par contrôle des écarts (Gap Analysis). L’utilisation des tableaux de bord
est d’ailleurs basée sur ce principe. Lorsqu’on parle de mesure et de contrôle, il est possible
de diviser les indicateurs selon différentes catégories. Et lorsqu’on est convaincu que certains
points doivent être mesurés, il est bien d’utiliser des indicateurs de différentes catégories pour
avoir un portrait global de la situation.
La première distinction qu’il est possible de réaliser lorsqu’on parle d’indicateurs est leur
portée d’influence. Un indicateur réactif fait référence à un indicateur de contrôle, de
validation. Il permet de maintenir un processus en stabilisant ses variations. La deuxième
catégorie est celle des indicateurs proactifs ou de prévision. Ces indicateurs font davantage
référence au pilotage, ils permettent d’appréhender, de réajuster le tir avant qu’il soit trop tard
ou que les coûts de changements soient trop élevés.
Pour bien saisir la différence, voici un exemple pour la conception de produit. Un indicateur
réactif serait le respect de la date d’échéance (nombre de jours d’avance ou de retard). Un
indicateur proactif serait plutôt le nombre de changements de design ou de dessins. Ce dernier
indicateur permettrait de prévoir un dépassement de temps ou de coût tout en rendant possible
la mise en place d’actions correctives avant qu’il soit trop tard. Il est à noter que l’utilisation
d’indicateur proactif est préférable aux indicateurs réactifs puisqu’ils permettent souvent une
réduction des coûts de changements et des dépassements d’échéance. Par contre, il peut
parfois être difficile de déterminer un indicateur de prévision, aussi une bonne piste de
recherche est souvent de rechercher un indicateur réactif dans les opérations en amont.
Plusieurs outils existent pour vous aider à devenir plus Lean, mais le réel bénéfice de ces
outils et pratiques sur le niveau Lean de l’entreprise est peu documenté. En 2000, le terme de
« Leanness » a été utilisé pour la première fois pour définir la mesure relative du niveau Lean
d’une entreprise (Mason-Jones, Naylor et Towill, 2000). Le suivi et la modélisation du
Leanness ou de la maturité Lean d’une entreprise devient donc un nouvel élément à maîtriser
pour l’entreprise souhaitant réaliser l’aventure Lean. Plusieurs auteurs se sont penchés sur la
question jusqu’à présent. Le Tableau 4.2 fait un bref résumé des nombreuses méthodes
d’évaluation possibles mais l’Annexe 1offre une description plus en profondeur de certaines
méthodes.
La tenue d’un diagnostic permet de réaligner les efforts ou de cibler les pratiques ou outils à
prioriser afin de mieux faire face aux défis actuels. Aussi, peu importe la manière utilisée, il
semble important pour les entreprises de se mesurer pour pouvoir mieux prendre action et
ainsi faciliter l’intégration. Le suivi de la maturité Lean (leanness) de l’entreprise devrait faire
partie de l’intégration du Lean au même titre que les pratiques, les outils, la structure ou la
culture.
1. Fiche signalétique
Téléphone 05 22 34 43 16 (9 L.G.)
Fax 05 22 34 42 64
Email client@lavoieexpress.ma
796
Capital 19 005,00 €
2. Dates clés :
100%
• 113 Employés
ü Construction de plate forme
ü Logistiques et Batiments.
Messagerie
Service a
Transport
valeur ajoute
Service
Capacking
Stickering, kitting, slive, repacking etc.
Pour toutes vos opérations de promotions, nous vous proposons notre service de
copacking
1.4. Entreposage
Réception marchandises
Contrôle, conditionnement
Mise en stock
Préparation de commande et chargement
2. Les postes occupés et les taches effectuées :
Tableau 6:Les postes occupés et les taches effectuées
Postes
Période Contexte Missions Connaissances Taches effectuées
occupés
Contrôler les produits
réceptionnés
• Conduite de
Contrôleur projets.
• Analyse
prospective. Réception des produits
sur système
Réception des retours
Opérateur de saisie • Culture produits et palettes
professionnelle Préparation des
du domaine et commandes et
logistique. expédition sur système
Résoudre les anomalies
• Outils de stock
bureautiques. Aide les
De 15 manutentionnaires
Assistent GDS • Maitrise des outils lorsqu’il y a des
Février Aider le responsable problèmes au niveau
Assistant Lean.
responsable
au logistique dans les • Langues des emplacement des
articles
logistique 15Mars travaux quotidienne d’intervention
L’inventaire
du service logistique (Arabe, Français et
2022 Organiser le travail
Anglais…).
(1 mois) d’équipe
Répartie les bon de
préparation sur
l’équipe
Assistent Chef Elaboration d’un
d’équipe manuelle opératoire
( réception, retour,
expédition ) pour
chaque clients
• Piloter un projet
(mise en place de Identification, mesure et
Chargée de De 15 Lean analyse des sources de
Management). gaspillage existantes.
projet de mise Mars Pilotage de projet de
en place d’une
au 15 mise en place de la
• Sensibiliser le Élaboration d’un
démarche Lean personnel sur les plan
MAI démarche LM et
Management pratiques Lean. d’action et
accompagnement au
pour le compte 2022 changement • Développer le proposition des actions
de la société travail d’équipe et d’amélioration.
LVE
(2mois)
faire
preuve Mise en place et suivi
d’adaptation. des actions proposées.
CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA
DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN D’LVE
Section 1 : LA MISSION
1. Définition de la problématique :
L’entreprise dans un tel contexte doit essayer de maintenir ses marges et assurer des
prestations d’une qualité́ irréprochable et d’un délai de livraison court et fiable, en tenant
compte de l’importance de la flexibilité́ des éléments de sa chaine logistique.
Cependant, les études critiques de l’état de performance actuelle montre des faiblesses et des
menaces inquiétantes pour l’entreprise.
Dans ce cadre, l’organisme essaye d’instaurer une nouvelle approche managériale qui remet
en question toutes les activités sur tous les niveaux perpétuellement avec l’ambition de
pouvoir s’améliorer afin de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante , tout en
optimisant le processus logistique et en minimisant les gaspillages ainsi que les actions à non-
valeur ajoutée. C’est cette mise en synergie qui permettra la société́ LVE de tendre vers «
l’excellence au quotidien ».
On sait tous que les meilleures solutions sont les plus efficaces et les moins chères. Pour
suivre une philosophie d'amélioration continue, il est important d'être plus attentif à l'endroit
où l'action se déroule. C'est le nouveau concept qui permet d'éradiquer l'inefficacité́ dans le
poste de travail.
Dans cette philosophie du terrain et de la recherche des problèmes sur le lieu de leur
apparition, nous avons décidé́ , dans le cadre de notre projet de fin d’études, de mesurer et
d’améliorer la performance du processus logistique de la société́ LVE en se basant sur la
démarche LEAN MANAGEMENT.
Le but de cette démarche est de réduire les gaspillages et les coûts de non-qualité́ associés afin
de pouvoir augmenter le taux de service et la marge des bénéfices.
Afin de bien définir le projet, nous avons fait recours à l’outil QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ?
Quand ? Comment ? Pourquoi ?). La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects
essentiels du projet. Le tableau ci-dessous représente les questions/réponses QQOQCP.
Encadrant pédagogique :
Q Quoi ? La mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT.
O OU ? La voix expresse Casablanca
Q Quand ? 15 février a 15 mai 2022
Identification, mesure et analyse des sources de gaspillage
existantes.
Élaboration d’un plan d’action et proposition des actions
C Comment ?
d’amélioration.
Mise en place et suivi des actions proposées.
Tableau 7:QQOQCP
C
le client.
de mesure de
gaspillages. performance.
Eviter les
réclamations Meilleure performance
clients. Eliminer ou réduire les
de la chaîne logistique.
gaspillages dans le
Atteindre la processus logistique
productivité
voulue par le
client.
1.3. SIPOC :
Pour connaitre le cadre macro de ce processus j’ai utilisé́ l’outil SIPOC, qui signifie Suppliers
(fournisseurs), Input (Entrées), Process (Processus), Output (Sorties), Customers (Clients).
Pour cet outil il ne s’agit pas de ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus.
Mise à jour du
WMS.
CE Procédure de Mise a jour du RS
mise en stock WMS
Liste des MISE EN STOCK DES CE
emplacements MARCHANDISES
vides en stock
CE Procédure de Marchandises RS
préparation de PRELEVEMENT ET en attente
PC commandes d’expédition
EMBALLAGE DES
Ordres de
MARCHANDISES
préparation
RS Marchandises Bon de CF
en attente CHARGEMENT DES livraison
REI d’expédition MARCHANDISES ET
CE Documents
EXPEDITION
d’export
Tableau 8:SIPOC
Code Signification
REI Responsable Import-Export
RS Responsable de site
CE Chef d’équipe
PC Préparateur de commandes
CF Client final
RESSOURC ES
PHASE ETAPE ACTEURS DATES INDICATEUR E.A
Pilote Collab. Déb. Fin D H M R. P.
- PC
Chargée de - PV de
1. Définition de mission la Direction des CM DO
OPS (DO) 15/03 17/03 3j réunion avec
mission les collab.
(CM) Plan d’action de
la mission et
MISSION
Chargée de - PC
2. Plan d’action de la -Canevas du charte de Mission bien
la - 18/03 19/03 2j CM
mission plan projet définie.
mission
(CM) d’action documentés
Chargée de - PC
3. Rédaction de la mission la - 1/03 12/03 2j CM - Canevas de
mission charte
(CM) de projet.
- PC Modes de
4. Cartographie du Chargée de - Canevas de Cartographi e du fonctionnem
processus étudié la Resp. de site 11/03 17/03 1S CM RS processus ent du
DIAGNOSTIC ET ANALYSE
la
mission (RS) cartograph ie documenté processus
(CM) bien compris
- PC
5. Mesure et Pilotes de
Chargée de processus CM PP - Check- Lists Liste des défauts Modes de
évaluation de la
la (PP) +
18/03 31/03 2S OP - et problèmes défaillances
performance actuelle Questionn aire
mission Opérateurs bien compris
(CM) (OP)
Causes de
6. Identification des Chargée de problèmes
la Liste des causes
causes - 01/04 05/04 1S CM - bien
mission racines
racines déterminées et
(CM) comprises
- PC Causes de
7. Analyse et évaluation Chargée de Resp. de site - Canevas de problèmes et
des causes racines la (RS) 08/04 16/04 1S CM RS diagramm e Diagramme cause des modes de
mission + Resp. RQ cause à effet à effet défaillances
(CM) Qualité documenté bien
(RQ) analysés
la
mission Resp. de site matrice de documentée déterminées
(CM) (RS)
sélection
10. Simulation Chargée de Resp. de site CM DO
06/05 08/05 3j - PC Support d’exp. Solutions
(Expérimentatio n la (RS) RS
- Photos virtuelle expérimenté es
virtuelle) mission + OP
(CM) Opérateurs
Chargée de - PC
11. Plan d’action de la - Canevas de Plan d’action Vision structurée
solutions - 09/05 09/05 1j - documenté
mission plan d’action
(CM)
Direction des
12. Mise en Chargée de opérations CM DO - PC
MISE EN OEUVRE
(CM) mettre en
œuvre.
Chargée de la Resp. de site - PC Données
16. Analyse de données mission (RS) 13/05 14/05 2j CM RS Synthèse - analysées.
(CM) + Resp. Qualité RQ d’analyse Actions
d’améliorati
on décidées
17. Amélioration continue Chargée de Resp. de site To uj CM RS Plan d’améliorati
la (RS) 15/05 - ou RQ - - on continue Processus
mission (CM) + Resp. Qualité rs améliorée
LA CHARTE DE PROJET
Titre du projet : La mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT au sein de la société LVE.
Formulation du problème : les coûts de non-qualité dus aux gaspillages sont élevés, le projet vise à
diminuer ces coûts par :
La réduction ou l’élimination des activités à non-valeur ajoutée.
La réduction des coûts de non-qualité.
L’amélioration de la performance de la chaîne logistique.
DIAGRAMME CTQ
BESOIN EXIGENCES CARACTERISTIQUES
GROUPE DE TRAVAIL
Stagiaire – Service
Logistique
Responsable de site -
Service logistique
Encadrant pédagogique –
Planning Prévisionnel :
L’établissement d’un planning prévisionnel des tâches est une activité importante qui
consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet de façon théorique et à déterminer
le temps nécessaire à leur réalisation
mission
Rédiger la mission
Cartographier le processus
Mesurer et évaluer la
performance actuelle
Diagnostic et
Analyse
virtuelle)
Plan d’action de solutions
Mise en œuvre des solutions
proposées
Mise en œuvre
conformités
Analyse de données
Amélioration continue
Planning Réel :
L’établissement d’un planning réel a pour objectif de :
Pouvoir analyser les écarts entre les objectifs réalisés et les objectifs prévus ;
Pourvoir avoir de la visibilité sur l’état d’avancement du projet et en construire une
communication claire ;
Savoir quelles sont les ressources qui sont nécessaires pour chaque tâche.
Rédiger la mission
Cartographier le processus
Mesurer et évaluer la
performance actuelle
Diagnostic et
conformités
Analyse de données
Amélioration continue
1. Phase de Diagnostic :
Comme décrit sur la cartographie, le processus logistique de la société LVE est composé de 4
services principaux : Réception, Mise en stock, Pick and Pack, Expédition.
Nous allons donc, grâce à l’outil LOGIGRAMME, détailler le fonctionnement de ces 4
services.
Tableau 14: LOGIGRAMME
1.2. Mesure et évaluation de la performance actuelle :
Aussi, les personnes affectées à ces deux services commettent plusieurs erreurs
d’inattention:
Nous avons remarqué, au niveau de ce service, qu’un nombre important de cartons sont
mélangés, affectés à des emplacements non assignés sur le système WMS, encombrés dans les
45
allées de stockage, ce qui entraine une perte de temps lors du picking : l’opérateur doit
se rendre dans différentes zones de l’entrepôt pour récupérer un même article en plusieurs
unités, il est aussi obligé de déplacer les obstacles placés dans les allées afin de pouvoir
accéder à l’emplacement concerné.
Ce problème peut aussi engendrer des pickings erronés, c’est-à-dire lorsqu’un article a été
placé à un endroit qui ne lui correspondait pas, il est fort probable que la personne en
charge de collecter une référence à cet emplacement, collecte le mauvais article.
Il arrive aussi que les quantités d’articles prélevées soient erronées, le préparateur
peut en effet prendre plus, ou moins d’articles que le requiert la commande.
Ces erreurs entrainent l’augmentation du nombre d’anomalies qui seront placées de manière
aléatoire dans les différentes zones et allées de services.
Ces problèmes impactent directement l’atteinte de l’objectif journalier de ce service (20 000
pick / jour), les personnes affectées a ce service sont donc obligées de faire recours aux
heures supplémentaires ce qui engendre leur fatigue, la commission des erreurs d’inattention
et le développement des conflits à cause de la surcharge de travail.
Les opérateurs affectés au service expédition sont parfois obligés de passer toute la nuit à
l’entrepôt à cause de la surcharge de travail et de l’obligation de respect des délais de
livraison (fatigue ; surcharge de travail ; stress).
46
de façon isolée et sans avoir des informations sur l’avancement ou les problèmes des autres
postes.
1.2.6. Synthèse :
Les problèmes cités avant, comme ils engendrent un nombre important de gaspillages, ils
impactent directement les performances de la chaîne logistique de l’entreprise. Un nombre
important de problèmes touche le volet des mouvements inutiles et des temps d’attente.
Rappelons que la finalité de la chaîne logistique est de répondre à la demande des
clients au moindre coût, avec la meilleure qualité et dans les meilleurs délais
(Triangle QCD).
Cette mesure sera faite grâce la méthode SMB (Standards de Manutention de Base).
L’utilisation de la méthode SMB nous permettra de définir le temps standard de toute tâche
effectuée au sein de l’entrepôt d’LVE. L’objectif est de les comparer les temps d’exécution
actuels a ceux d’après l’optimisation :
Nous allons traiter 4 opérations : RECEPTION, MISE EN STOCK. PICK & PACK
ET EXPEDITION
48
Les distances parcourues par les manutentionnaires / Caristes (m) :
Afin de déterminer les temps standards des différentes tâches, nous avons opté pour le
référentiel SMB de l’IFTIM (Institut de Formation aux Techniques d’Implantation et de
Manutention).
Cet institue a développé la méthode SMB depuis 30 ans afin de répondre spécifiquement aux
besoins de la manutention.
49
Pour les manutentions manuelles :
Temps
Code unitair Commentaires
e
(cmn)
LES DÉPLACEMENTS DE L’OPÉRATEUR
HDMF 1.18 Marche facile charge 10/0kg
HDMN 1.34 Marche normale avec charge 11/30kg
HDMC 1.67 Marche chargée (poids 31/55kg)
HDMP 2.25 Marche pénible avec charge 56/105 kg
HDB 3.66 Montée ou Descente d’un barreau d’une échelle
HDEM 1.38 Montée marche d’escaliers
HDED 1.08 Descente marche d’escaliers
AUTRES TRAVAUX DES OPÉRATEURS
HOP 0.66 Manip : appliquer pression
HOR 0.36 Manip : ressaisir
HOT 4.00 Manip : ouvrir et refermer tiroir
HOTP 0.64 Manip : tourner une poignée
HOB1 6.00 Manip : ouvrir porte à un battant
HOB2 12.00 Manip : ouvrir porte à deux battants
HOH 1.14 Mouvement horizontal du corps
HOV 3.66 Mouvement vertical du corps
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques», p.95 CELSE & AFT-IFTIM
Paris.
Temps
Code unitair Commentaires
e
(cmn)
LES MANUTENTIONS SUR PLACE
HMPP 11 8.00 Manutention sur place niveau 1 prise 0/10kg
HMPP 12 10.00 Manutention sur place niveau 1 prise 11/20kg
HMPP 13 11.00 Manutention sur place niveau 1 prise 21/30kg
HMPP 14 13.00 Manutention sur place niveau 1 prise 31/40kg
HMPP 15 15.00 Manutention sur place niveau 1 prise 41/55kg
HMPP 21 4.00 Manutention sur place niveau 2 prise 0/10kg
HMPP 22 6.00 Manutention sur place niveau 2 prise 11/20kg
HMPP 23 8.00 Manutention sur place niveau 2 prise 21/30kg
HMPP 24 11.00 Manutention sur place niveau 2 prise 31/40kg
50
HMPP 25 12.00 Manutention sur place niveau 2 prise 41/55kg
HMPP 31 6.00 Manutention sur place niveau 3 prise 0/10kg
HMPP 32 8.00 Manutention sur place niveau 3 prise 11/20kg
HMPP 33 9.00 Manutention sur place niveau 3 prise 21/30kg
HMPP 34 16.00 Manutention sur place niveau 3 prise 31/40kg
HMPP 35 20.00 Manutention sur place niveau 3 prise 41/55kg
HMPD 11 6.00 Manutention sur place niveau 1 dépose 0/10kg
HMPD 12 7.00 Manutention sur place niveau 1 dépose 11/20kg
HMPD 13 8.00 Manutention sur place niveau 1 dépose 21/30kg
HMPD 14 9.00 Manutention sur place niveau 1 dépose 31/40kg
HMPD 15 10.00 Manutention sur place niveau 1 dépose 41/55kg
HMPD 21 3.00 Manutention sur place niveau 2 dépose 0/10kg
HMPD 22 4.00 Manutention sur place niveau 2 dépose 11/20kg
HMPD 23 6.00 Manutention sur place niveau 2 dépose 21/30kg
HMPD 24 7.00 Manutention sur place niveau 2 dépose 31/40kg
HMPD 25 9.00 Manutention sur place niveau 2 dépose 41/55kg
HMPD 31 4.00 Manutention sur place niveau 3 dépose 0/10kg
HMPD 32 5.00 Manutention sur place niveau 3 dépose 11/20kg
HMPD 33 7.00 Manutention sur place niveau 3 dépose 21/30kg
HMPD 34 12.00 Manutention sur place niveau 3 dépose 31/40kg
HMPD 35 16.00 Manutention sur place niveau 3 dépose 41/55kg
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques », p 94 CELSE & AFT-IFTIM
Paris.
51
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des tempsFigure 14:Arborescence
logistiques », p 1121 CELSE
– Les manutentionnaires
& AFT-IFTIM (H)
Pour les transpalettes manuels :
Temps
Code unitaire Commentaires
(cmn)
LES TRANSPALETTES MANUELS
HMPF 35.00 Manutention prise facile
HMPG 44.00 Manutention prise gênée
HMDF 17.00 Manutention dépose facile
HMDG 29.00 Manutention dépose gênée
HDPF 1.18 Déplacement : pousser/tirer facile (< à 60 kg)
HDPN 1.34 Déplacement : pousser/tirer normale (61 à 200 kg)
HDPC 1.67 Déplacement : pousser/tirer chargé (201 à 300 kg)
HDPG 2.25 Déplacement : pousser/tirer gêné (301 à 500 kg)
HDPD 3.42 Déplacement : pousser/tirer difficile (501 à 1000 kg)
HDPP 4.23 Déplacement : pousser/tirer pénible (> à 1000 kg)
HDDL 2.00 Démarrage engin libre
HDDV 2.00 Démarrage avec contenant vide
HDDC 4.00 Démarrage avec contenant chargé
HDAL 2.00 Arrêt engin libre
HDAV 2.00 Arrêt avec contenant vide
HDAC 4.00 Arrêt avec contenant chargé
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques », p 94 CELSE &
AFT-IFTIM Paris.
Pour les chariots frontaux :
Temps
Code unitaire Commentaires
(cmn)
CHARIOT FRONTAL ELECTRIQUE
EMP 1 20.00 Manip. Prise entre 0 et 1,20 m du sol
EMP 2 30.00 Manip. Prise entre 1,21 et 2,40 m du sol
EMP 3 41.00 Manip. Prise entre 2,41 et 3,60 m du sol
EMP 4 52.00 Manip. Prise entre 3,61 et 4,80 m du sol
EMP 5 70.00 Manip. Prise au-delà de 4,80 m du sol
EMD 1 21.00 Manip. dépose entre 0 et 1,20 m du sol
EMD 2 38.00 Manip. dépose entre 1,21 et 2,40 m du sol
EMD 3 49.00 Manip. dépose entre 2,41 et 3,60 m du sol
EMD 4 58.00 Manip. dépose entre 3,61 et 4,80 m du sol
EMD 5 74.00 Manip. dépose au-delà de 4,80 m du sol
EDL 0.50 Déplacement engin libre
EDV 0.50 Déplacement avec contenant vide
EDC 0.60 Déplacement avec contenant chargé
EDDL 3.00 Démarrage engin libre
EDDV 3.00 Démarrage avec contenant vide
EDDC 4.00 Démarrage avec contenant chargé
EDAL 3.00 Arrêt engin libre
EDAV 3.00 Arrêt avec contenant vide
EDAC 4.00 Arrêt avec contenant chargé
EOBL 10.00 Baisser fourches 1 niveau libre
EOBV 10.00 Baisser fourches 1 niveau vide
EOBC 10.00 Baisser fourches 1 niveau chargé
EOLL 9.00 Lever fourches 1 niveau libre
EOLV 9.00 Lever fourches 1 niveau vide
EOLC 12.00 Lever fourches 1 niveau chargé
EOTL 5.00 Translater fourches libre
EOTV 5.00 Translater fourches vide
EOTC 5.00 Translater fourches chargé
EOCL 9.00 Changer direction libre
EOCV 9.00 Changer direction vide
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques », p 103 CELSE
& AFT- IFTIM Paris.
Figure 16:Arborescence 3 : Les engins de manutention motorisés
Le calcul des temps :
Temps opératoire :
Le Temps Opératoire correspond au temps que devrait mettre un opérateur formé et entraîné
pour réaliser une tâche dans des conditions d’exécution normales.
Temps d’exécution :
Le Temps d’exécution correspond au temps réel passé à la réalisation d’une tâche, compte
tenu des efforts fournis par l’opérateur et du besoin de récupération. Ce temps intègre donc
des coefficients majorateurs s’appliquant à toutes les opérations selon les efforts fournis.
Calculé la différence divisée par la min (voir fichier Excel, onglet Détail de calcul,
espace jaune).
Temps alloué :
Le Temps Alloué correspond au temps réellement prévu pour l’activité, sur la base des
contraintes et exigences de fonctionnement de l’entreprise.
Le Temps Alloué théorique est le résultat du rapport entre le Temps d’Exécution et la Base
d’Engagement (exprimé en valeur décimale).
T.A= T.E / Taux d’engagement
Nous allons travailler sur les opérations de réception, mise en stock, pick and pack et
expédition de 200 colis (Poids entre 0 et 10kg)de deux clients .
Ce travail commencera tout d’abord par la décomposition des tâches de chaque opération, le
calcul des temps unitaires réels de ces tâches puis la comparaison de ces derniers avec les
temps standards que propose la méthode SMB.
Pour chaque tâche, nous allons calculer la moyenne du temps nécessaire pour l’effectuer
par personnes et par périodes.
Nom de la tâche
Mesures Employé 1 Employé 2 Employé 3 Employé 4
MATIN
APRES MIDI
SOIR
Moyenne par Employé
Temps moyen de la Tâche
Tableau 15:Modèle de calcul des temps
Opération RECEPTION :
TEMPS STANDARDS :
Dans une journée de travail (8h), le service réception traitera 565 colis. Comme mentionné
avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,donc :
1h 13,46dh
8h 107,68dh
1600 colis 8h
(480 min)
Le traitement de 200 colis nécessite 1h.
Dans une journée de travail (8h), le service réception doit traiter 1600 colis. Comme
mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
1h 13,46dh
8h 107,68dh
120 1800
1600
100
1400
80 1200
60 1000
800
40
600
20 400
200
0
0
123
Si on compare le nombre de colis déchargés dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être déchargés dans un temps standards, on constate que 1035 colis ne seront pas
traités (1600 – 565 = 1035).
Le temps nécessaire pour décharger ces 1035 colis est de 311 min.
200 colis 1h (60
min)
1035 colis
311 min
Ceci engendre une perte au niveau d’argent sachant que le salaire reste le même dans tous les
cas.
60 min 13,46 dh
\
TEMPS RÉELS :
Tableau 19 :Temps réels (calculés) de l’opération MISE EN STOCK
MISE EN STOCK
Temps (s) Temps (min) Temps (H)
TEMPS REEL 10 888,65 180 3,02
TEMPS STANDARD 5 561,00 114 1,54
DIFFERENCE 5 327,65 66 1,48
Le temps perdu au niveau d’une opération de mise en stock de 200 colis = 1h48. Le SMIC
horaire est de 13,46 MAD par heure.
Le nombre d’heures travaillées par jour est de 8h. Nous allons étudier chaque scénario a part :
533 colis 8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock traitera 533 colis. Comme
mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
1h 13,46dh
8h 107,68dh
842 colis 8h
(480 min)
La mise en stock de 200 colis nécessite 1h54.
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock doit traiter 842 colis.
1h 13,46dh
8h 107,68dh
120 1200
100 1000
80 800
60 600
40 400
20 200
0 0
123
Si on compare le nombre de colis mis en stock dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être mis en stock dans un temps standard, on constate que 309 colis ne seront pas
traités (842 – 533 = 309).
Le temps nécessaire pour mettre ces 309 colis en stock est de 176 min.
Supposant que le service Mise en stock exécute 50 opérations par mois, le montant
salarial perdu sera de : 39.48 x 50 = 1974 dh soit 329 par personne.
Temps réels :
Tableau 21:Temps réels (calculés) de l’opération PICK & PACK
400 colis 8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service pick and pack traitera 400 colis.
1h 13,46dh
8h 107,68dh
Scénario 2 : Temps standard
593 colis 8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service Pick and Pack doit traiter 593 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
1h 13,46dh
8h 107,68dh
120 700
100 600
500
80
400
60
300
40
200
20 100
0 0
123
Si on compare le nombre de colis picked and packed dans un temps réel avec le nombre de
colis devant être picked and packed dans un temps standard, on constate que 193 colis ne
seront pas traités (593 – 400 =193).
Ceci engendre une perte au niveau d’argent sachant que le salaire reste le même dans tous les
cas.
60 min 13,46 dh
156 min 35 dh
Supposant que chaque préparateur de commande exécute 100 opérations
par mois, le montant salarial perdu sera de : 35 x 100 = 3500 dh.
Montant salarial perdu / mois = 3500 DH
Opération EXPEDITION :
Temps standards :
Temps réels :
Le SMIC horaire est de 13,46 MAD par heure. Le nombre d’heures travaillées par jour est de
8h. Nous allons étudier chaque scénario a part :
508 colis 8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service expédition traitera 508 colis. Comme mentionné
avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,donc :
1h 13,46 dh 8h 107,68 dh
970 colis 8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service expédition doit traiter 970 colis. Comme
mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
1h 13,46 dh 8h 107,68 dh
120 1200
100 1000
80 800
60 600
40 400
20 200
0 0
123
Salair Nb colis
e déchargés/j
Si on compare le nombre de colis chargés dans un temps réel avec le nombre de colis devant
être chargés dans un temps standards, on constate que 462 colis ne seront pas traités (970 –
508 = 462).
Le temps nécessaire pour charger ces 462 colis est de 229 min.
200 colis 1h39
(99 min)
Supposant que le service EXPEDITION exécute 50 opérations par mois, le montant salarial
perdu sera de : 51.28 x 50 = 2546 DH
Montant salarial perdu par mois = 2546 DH
1.2.8.
1.2.9. RECAPITULATIF DE LA METHODE SMB :
9772 DH
Le Montant salarial total payé par mois est de : 13,46 dh x 191 H x 34 personnes :
87 409,24 dh
Les résultats obtenues du diagnostic nous mène logiquement à poser la question : « pourquoi
une telle faiblesse dans la Supply Chain ? », Pour tenter d’y répondre, nous avons mobilisé
l’outil BAINSTORMING.
5M CAUSES DE GASPILLAGE
- Cartons mélangés, stockés dans des emplacements non adressés sur
Matière système.
- Risque de vol qui peut engendrer une rupture de stock.
- Matériel de manutention non entretenu ou utilisé par des opérateurs
incompétents.
- Non-respect des règles de sécurité lors d’utilisation des moyens de
Matériel
manutention.
- Nombre insuffisant des escaliers (Escabeaux) permettant d’accéder aux
cartons posés en haut.
- Absentéisme à cause des maladies professionnelles et des accidents de
travail.
- Non-engagement et démotivation des opérateurs.
- Les chefs d’équipe, ainsi que les opérateurs sont souvent énervés et
Main fatigués à cause de la pression et de la surcharge de travail.
d’œuv - Trop d’erreurs d’inattention.
re
- Polyvalence excessive, ce qui rend la flexibilité comme source d’erreur
potentielle quand les opérateurs reçoivent une tâche à faire dont elles ne
l’ont pas pratiqué depuis longtemps.
- Retard de travail.
- Absence de suivi de personnel.
Méthode - Absence de de sensibilisation, de formation et d’instructions précises.
- Les indicateurs de mesure des performances du processus logistique ne
sont pas systématiquement calculés et traités.
Milieu - Des obstacles sont placés dans les allées.
- Espace de stockage non-organisé.
- Difficulté d’accès à certaines allées.
Le diagramme d’Ishikawa a fourni des éléments pour l’étude des solutions. Ceci a permis
d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème de la sous-
performance.
Milieu :
Le milieu représente un grand impact sur la performance logistique. Dans notre cas, les
obstacles placés dans les allées influencent négativement les temps des différentes opérations.
Méthode :
Main d’œuvre :
La surcharge du travail peut causer la fatigue des chefs d’équipe et des opérateurs, ce qui leur
rendre souvent énervés, et cela présente un impact immense sur l’efficacité et l’efficience de
la chaine logistique de la société LVE.
Matériel :
L’insuffisance d’un certain type de matériel ainsi que le manque d’entretien de celui existant
déjà, engendrent un ralentissement et une inefficacité des opérations (attentes, mouvements
inutiles, pertes de temps, non-respect de l’ergonomie et des normes de sécurité).
Matière :
Les problèmes liés à la matière (mélange des articles, l’incohérence entre le stock théorique et
physique, le vol, les problèmes de décalage…) engendrent une augmentation du cycle des
différentes opérations (perte de temps).
Section 3 : amélioration de la performance de LVE :
Dans cette partie, nous allons élaborer des solutions pour l’élimination des causes
racines des problèmes trouvés dans les chapitres précédents.
Le tableau suivant présente les solutions proposées pour chaque catégorie de problème.
recrutées insatisfaisante
Ce problème peut Confier la tâche de suivi du
causer un gaspillage personnel à une personne
Absence de suivi de temps, des coûts et expérimentée (dans le cadre de
du personnel donc une qualité de développement des
prestation compétences) ou recruter un
insatisfaisante superviseur de personnel
Les indicateurs de
mesure des
Méthode
performances du
Absence de Management processus logistique ne sont
pas Mettre en place un système de
Visuel
Management Visuel
systématiquement
calculés, traités et
affichés à l’intérieur
d’entrepôt.
Espace de
stockage non- Les cartons et chariots
organisé à cause sont posés
des obstacles anarchiquement dans
placés dans les les allées de stockage.
Mettre en œuvre la méthode des 5S
allées.
Nécessité de déplacer
Milieu
allée de stockage
Dans un premier temps, nous avons définis 4 critères, qui nous permettrons ensuite de choisir
la ou les solutions les plus appropriées (les critères choisis sont : efficacité, coût, facilité
de mise en œuvre et rapidité) avec une pondération successive de 4, 3, 2, 1.
Enfin, nous allons évaluer la compatibilité des solutions avec les 4 critères qui ont été définis
en utilisant les signes suivants :
Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de points.
CRITERES DE SELECTION
SOLUTIONS PROPOSEES E C F R TOTAL
(4) (3) (2) (1)
Effectuer les inventaires de stock 5 1 3 2 31
MATIERE
l’ergonomie
dans les postes de travail.
Elaborer, pour le compte des pilotes
5 5 2 2 41
processus,
un guide de motivation pour leur personnel.
Planifier des sessions de formations et de
D’OUVRE
5 2 2 2 32
Equiper la Mezzanine par un nombre suffisant
des escabeaux 3 1 2 1 20
Afin de choisir les solutions qui méritent une attention particulière, nous avons opté pour
l’analyse ABC.
Le groupe A : les solutions les plus optimales (souvent environ 20 % du nombre total de
solutions),
Indicateurs
Classe Volet Actions Pilote Echéances
Réalisation Performance
Matrice de Polyvalence
Main Etablir une matrice de
CM 01/05/2019 polyvalence professionnel le
d’œuvre polyvalence
documentée organisée
Etat d’avancement
Mettre en place un des opérations Fluidité des
Méthode RS 06/05/2019
système affiché et informations
de Management Visuel
communiqué
Amélioration
Elaborer, pour le compte du taux
Main des pilotes processus, un Guide de motivation d’engagemen
CM 13/05/2019
d’œuvre guide de motivation pour documentée t et de
leur personnel productivité
du personnel
Tâches bien
comprises
Elaborer un plan de CM Plan de formation et par le
Méthode formation et d’intégration R.R 14/05/2019 d’intégration personnel /
des nouveaux recrus H documenté Objectifs
atteints à
A temps
Baisse du
Planifier des sessions de CM nombre des
Main formations et de RS Fiche technique de maladies
d’œuvre sensibilisation sur les R.R 17/05/2019 formation professionnel
notions de H documentée les / moins
l’ergonomie d’absentéism
dans les postes de travail
e
Planifier des sessions de
CM
Main formations et de Fiche technique de Baisse des
RS
d’œuvre sensibilisation sur les 17/05/2019 formation accidents de
R.R
notions de santé et documentée travail
H
sécurité au travail
Effectuer des Plan de maintenance Matériels
maintenances
Matériel préventives de matériels RM 24/05/2019 préventive plus
de
manutention documenté performants
Stock bien géré
Effectuer les inventaires RS OP Fiches
Matière 20/05/2019 et
de stock d’inventaires
organisé
documentées
Fiche descriptive
Stock bien géré
Milieu Mettre en œuvre la CM 28/05/2019 des tâches + PV
et organisé
méthode des 5S OP de réunion de
sensibilisation
Indicateurs
Classe Volet Actions P Echéances
Réalisation Performance
2.1. Généralités :
Cette phase va nous permettre de mettre en œuvre les solutions définies dans la phase
précédente, et à les tester afin de s’assurer de leur viabilité et efficacité.
Nous allons traiter les solutions les plus optimales en matière de l’efficacité, du coût, de
facilité de réalisation et de rapidité de mise en œuvre (solutions de la classe A).
OBJECTIF :
Les activités dans une entreprise étant listées ainsi que les acteurs concernés, cette matrice
nous donne une vision globale des différentes personnes et de leur niveau de maîtrise des
compétences nécessaires pour les réaliser avec efficacité.
COMMENT L’UTILISER ?
On raisonne effectivement par personne. Pour chacune d'entre elles et pour chaque activité on
va indiquer le niveau de compétence de la personne à l'instant donné.
Plusieurs possibilités :
E : comme expert : la personne sait très bien faire les cas standards, mais aussi les cas
difficiles ou compliqués de manière autonome. Cette personne pourrait former un autre acteur
ou l'accompagner pour une meilleure maîtrise de l'activité.
O : sait faire de façon autonome les cas standards. S'il n'y a pas de difficulté particulière, il
sait se débrouiller seul mais a besoin d'aide sur des cas difficiles.
F : saurait faire avec une formation. Cette personne ne sait pas faire pour l'instant les cas
standards. Elle pourrait atteindre ce niveau de compétence si elle était formée.
N : n'a pas la capacité à faire. Cette personne ne dispose pas des éléments nécessaires à la
réalisation de cette activité.
On peut ensuite, par activité compter le nombre de personnes qui peuvent faire.
Si ce niveau est à 0, cette activité n'est pas menée correctement. Il y a un grand danger.
Si ce niveau est à 1, il y a danger en cas d'indisponibilité de la personne.
Si ce niveau est à 2, 3 ou 4 nous sommes dans une situation plus sécurisée.
De la même façon on peut valoriser le degré de polyvalence des acteurs. Pour cela, on calcule
le pourcentage d'activités où l'acteur est compétent sur le nombre total d'activités.
LIVRABLE :
Matrice de polyvalence documentée.
OBJECTIF :
Ce guide a pour but de décrire les actions à mettre en œuvre afin de motiver les employés et
les rendre plus productifs en créant un environnement de travail sain.
COMMENT L’ELABORER ?
Motivation individuelle
Motivation par équipe.
La communication
La rémunération.
Les relations entre les personnes,
Les conditions de travail.
Autres.
OBJECTIF :
Les fiches techniques de formation permettent de décrire les différents éléments de la
formation proposée.
COMMENT L’UTILISER ?
Une fiche de formation se présente sous-forme d’un tableau contenant les informations
suivantes :
LIVRABLE :
OBJECTIF :
POURQUOI L’UTILISER ?
Faciliter l’accès à l’information et la compréhension des messages par le plus grand
nombre de personnes.
Identifier immédiatement des écarts entre la situation idéale et la
situation réelle.
Visualiser les processus, les procédures et les instructions de travail.
Encourager l’implication du personnel dans l’élaboration et dans
l’utilisation quotidienne du Management Visuel
LIVRABLE :
OBJECTIF :
COMMENT LE REUSSIR ?
Accueillir le nouveau salarié.
Présenter l’entreprise, son rôle, ses objectifs, etc.
Clarifier le poste et ses objectifs.
Présenter au nouvel arrivant ses collègues, son poste de travail et la personne
(tuteur) à laquelle il peut faire appel.
Distribuer le guide de bienvenue.
Réaliser la formation à la prise de poste.
Remettre les équipements de protection individuelle nécessaires au poste de travail.
Proposer des questionnaires d’intégration et de suivi des nouvelles recrues.
LIVRABLE :
OBJECTIF :
Afin de faciliter le comptage des stocks, il faut distribuer une fiche à chaque personne
réalisant l’inventaire.
Le code de l’article.
Son Master Bin.
Ses overflows.
Les quantités.
LIVRABLE :
Fiches d’inventaires.
PV de réunion de sensibilisation du personnel sur les techniques d’inventaire.
SOLUTION 7 : ELABORATION D’UN PLAN DE MAINTENANCE PREVENTIE
DE MATERIELS DE MANUTENTION
OBJECTIF :
COMMENT LE REUSSIR ?
Afin d’assurer une bonne maîtrise de la maintenance d’un bien, le plan de maintenance
doit contenir toutes les informations nécessaires
LIVRABLE :
OBJECTIF :
COMMENT LE REUSSIR ?
Le grand débarras: Retirer du poste de travail tout ce qui est inutile, à réparer ou à ranger
quelque part.
Le maintien du standard établi: Etablir les plannings d’exécution des tâches déjà décrites.
La pérennisation: Mettre en place des audits de maintien pour éviter les dérives. Réaliser un
bilan du chantier et enregistrer les enseignements (+/-
LIVRABLE :
Planning des tâches à effectuer.
Opérations
Opérations manuelles
mécanisées
transpalettes
Contrôle qualité
commandes
élévateurs
Préparation de
Conduite des
Déchargement
chariots
Conduite des
Chargement
Scan
Put away
Yassine El Khammali O E O O O O E N
Tarik Ziyani O E O O O O E N
Mohamed Benalal O E O O N O E O
Soufiane El Ouazzani O E O O O O E N
Hajar El Mers N N F N E N N N
Aamar Khalifi E N N N E E E N
Yassine Ezzahry O E O O N O E N
Mohamed Oulhour E E N N N E O N
Boukhadra Abdessamad E E N O N E O N
Azzeddine Qertit E E N N N E O N
Mohamed Aberchan O N N N N O E E
Soufiane Zelmadi E E E E E E E N
Youssef Houidar E E E E E E E N
Mohamed El Bey E N N E E E E N
Monsef Lahkiar N N N N N N E E
Youssef Achmine N N F O O N E E
Ayoub Hliyel N N N E E N E N
Fatima Oulhaj N N F E E N N N
Redouane Bouchama E O N E E E E N
Youness Houmrane N N N E E N E N
Mohamed Raougui E E N E N E N N
Rachid El Ghrib O O N E E O O N
Youness Outkhant O N N N N O E E
Othman Chouiba E F N E F E O N
Ayyad El Agri O E F E E O N N
Mostapha Touhami O O N E N O N N
Ikram Salihi N N F E E N N N
Rachid Oummouch O O O E E O N N
Nabil Karroum O O O E O O N N
Yassine Stitou O O N E N O N N
Jamal Brihmoun O O N E F O N N
Imad Zaoui O O N E E O N N
Salahddine Aboudi O O N E F O N N
Asmae El Amrani N N F E E N N N
Rachid Agdi E F N E F E O N
Fadoua Ilaji N N E N O N N N
Jinane El Mokaddim N N E N O N N N
E : Expert autonome quelque soit la difficulté / O : Sait faire, autonome sur les cas standards
F : Saurait faire avec une formation / N : N’a pas la capacité à faire
Action № 1 :
Mettre en place un petit tableau d’affichage dans chaque zone, contenant les informations
correspondantes :
Objectif journalier à atteindre (doit être rempli en début de journée). Objectif réellement
atteint (doit être rempli en fin de journée).
Liste des personnes devant participer à la réalisation des opérations planifiées (Cas de besoin
des personnes externes au service).
Les coups de cœur de la semaine (Personnes ayant participe pleinement à l’atteinte des
objectifs)
Mettre en place, dans la zone de stockage, des panneaux ou des photos signalant :
Programme Type
Nom : Date :
Responsable hiérarchique : Fonction :
Notes sur
H Activité Statut Accompagnant l’employé
Accueillir l’employé - - -
1.Offrir un mot de bienvenue R.RH
9h
l’organisation
5. Expliquer les politiques de santé et
Assistante RH
sécurité du travail
6. Parler des horaires de travail et
Assistante RH
d’autres conditions
Visiter le milieu de travail - - -
7. Visiter le lieu de la cafétéria ou Assistante RH
10h30
cantine
8. Indiquer l’endroit des salles de bain Assistante RH
9. Visiter le Warehouse Assistante RH
10. Indiquer les sorties d’incendie Assistante RH
Familiariser l’employé avec son travail - - -
11. Présenter les attentes du supérieur RS ou chef de service
immédiat. concerné
10h45
recrue
Fiche de Formation
1 THÈME DE
FORMATIO
N
SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL
POPULATION
CONCERNé
Le personnel du département des opérations.
E
Fiche de Formation
2 THÈME DE
FORMATION
L’ERGONOMIE AU TRAVAIL
POPULATION
CONCERNé
Le personnel du département des opérations.
E
Tableau 31:Fiche de formation sur l’ergonomie au travail
Suite à des recherches, nous avons constaté que le système WMS offre, en plus es
fonctionnalités visant à optimiser le processus de réception de commandes, d’entreposage, de
préparation de commandes ou encore d’expédition, des fonctions visant à optimiser la
réalisation des inventaires de stock.
Afin d’assurer la réalisation des inventaires permanents fiables et rapides, nous avons
proposé, grâce au système WMS des fiches d’inventaire en suivant les étapes ci-après :
Nous obtenons par la suite un tableau, sous format EXCEL, contenant les informations
suivantes :
Code de l’article.
Master Bin (Emplacement principal de l’article)
Overflow Bin (Emplacements secondaires de l’article)
Quantités.
Enfin, nous transformons ce tableau en fiches d’inventaire et les distribuer aux équipes
chargées de l’opération d’inventaire.
2.3.6. Mise en place des 5S :
La non organisation de l’espace de travail a souvent un impact direct sur les performances
de la Supply Chain. C’est le cas pour la zone de stockage (Mezzanine) où nous avons
remarqué qu’il y a une mauvaise gestion d’espace, un encombrement, et une absence de tout
outil de management visuel.
Nous avons alors décidé de planifier la mise en place d’un chantier 5S dans la zone en
question.
Les contrôleurs
qualité
Suite au contrainte de temps, nous n’avons pas pu mettre en place cette démarche, portant
nous avons confié cette mission au chef d’équipe Pick and Pack et à l’agent admin de la
société LVE, qui peuvent la réussir en suivant la démarche que nous avons proposée
Date de
Date de
N Actions mise en Statut Livrables Responsable
clôture
œuvre
Matrice de
Elaboration d’une matrice de Chargée de
1 01/05/2019 Clôt polyvalence 03/05/2019
polyvalence la mission
documentée
Mise en place d’un Panneaux
Chargée de
2 système de Management 06/05/2019 Clôt d’affichage 10/05/2019
la mission
Visuel mis en place
Elaboration d’un guide de
Guide de
3 motivation pour le 13/05/2019 Clôt Chargée de 13/05/2019
motivation
compte des pilotes processus la mission
documenté
Plan de
Elaboration d’un plan de
4 14/05/2019 Clôt formation et Chargée de 14/05/2019
formation et d’intégration d’intégration la mission
des nouveaux recrus
documenté
Elaboration des fiches
techniques de formation Fiches de Chargée de
5 sur l’ergonomie et la santé 17/05/2019 Clôt formation la mission 17/05/2019
et sécurité au documentées
travail.
Fiches
Elaboration des fiches Chargée de
6 20/05/2019 Clôt d’inventaires 21/05/2019
d’inventaires la mission
documentées
Plan de
7 Elaboration d’un plan de 24/05/2019 Clôt maintenance Chargée de 27/05/2019
maintenance préventive préventive la mission
documenté
Mise en place d’une En Chargée de
8 28/05/2019 - -
démarche de 5S cours la mission
Gains qualitatifs :
Ces deux apports vont se traduire par un gain potentiel au niveau du temps et des
coûts dépensés chaque mois sur l’ensemble des opérations.
Nous allons présenter, dans ce qui suit, les hypothèses décrivant les gains attendus au
niveau de chaque opération.
71 15,62
DH
est de 8h. Nous allons étudier chaque
scénario a part :
990 colis 8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock traitera 990 colis.
84 h 18,48 dh
8h 107,68 dh
1116 colis 8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock doit traiter 1116 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
84 h 18,48 dh
8h 107,68 dh
Si on compare le nombre de colis mis en stock dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être mis en stock dans un temps standard, on constate que 126 colis ne seront pas
traités (1116 – 990 = 126).
126 colis
54,18 min
Ceci engendre une perte au niveau d’argent sachant que le salaire reste le même dans tous les
cas.
60 min 13,46
\
dh
54,18 min
Supposant que ce service exécute 5012,15 dh
opérations par mois, le montant
salarial total perdu sera de : 12,15 x 50 = 607,5 dh.
Nb de cartons
Temps
Soit un gain de :
Au niveau du temps :
En éliminant les obstacles qu’affrontent les préparateurs de commandes lors des opérations de
Pick and Pack, et en augmentant le taux d’engagement de ces préparateurs a 98%, nous allons
obtenir les résultats suivants :
Le nouveau temps perdu au niveau d’une opération de PICK AND PACK de 200 colis = 1,20
H soit 80 minutes.
60 min 13,46
DH
80 17,6
DH
Le nombre d’heures travaillées par jour est de 8h. Nous allons étudier chaque scénario a part :
485 colis 8h
(480 min)
Une opération de pick and pack réel de 200 colis nécessite 3h18.
Dans une journée de travail (8h), le service pick and pack traitera 485 colis.
84 h 18,48 dh 8h 107,68 dh
608 colis 8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service Pick and Pack doit traiter 608 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
Si on compare le nombre de colis picked and packed dans un temps réel avec le nombre de
colis devant être picked and packed dans un temps standard, on constate que 123 colis ne
seront pas traités (608 – 485 = 123).
123 colis
97,17 min
Ceci engendre une perte au niveau d’argent sachant que le salaire reste le même dans tous les
cas.
Soit un gain de :
Au niveau du temps :
Même si le gain semble infime par rapport aux charges annuelles, il représente un montant
important qui peut être investi dans des activités à forte valeur ajoutée (une formation par
exemple).
Rappelons aussi que nous avons pris le cas de 50 opérations par mois et de 200 colis par
opération, alors que la société traite certainement un nombre plus élevé que celui indiqué
dans notre étude. Ceci aura pour conséquence l’augmentation de la valeur annuelle gagnée par
la société.
CONCLUSION GENERALE
Au vue de tout ce qui précède, il est clair que la standardisation et le contrôle des processus
est un élément indispensable pour toute entreprise qui vise une amélioration continue efficace.
Dans ce sens, l’établissement des documents de référence constitue une sorte de charte pour
tous les acteurs de l’entreprise. Elle permet en effet de faire un suivi permanent sur
l’évolution des performances des opérations et sur le degré d’engagement et d’application des
opérateurs vis-à-vis des standards.
Pour ce faire, nous nous sommes basés sur une nouvelle méthodologie de résolution des
problèmes que nous avons élaborée en concertation avec un cabinet de conseil qui
s’appelle CIMACEF. Cette méthodologie s’appelle DEMARCHE LOGISTIQUE, elle
nous a permis en premier temps de bien définir le projet et les objectif attendu ainsi de
mesurer le niveau de performance actuelle du processus logistique.
La phase suivante consistait en l’analyse de la situation détectée afin de dégager les vrais
causes de problèmes, ensuite vient l’étape d’établissement d’un plan d’actions et de mise en
œuvre de ses actions afin d’éradiquer les problèmes et d’améliorer l‘efficacité et l’efficience
de la chaine logistique de la société.
Les étapes : suivi, ajustement et amélioration ont été l’occasion de surveiller les actions mises
en œuvre afin de garantir leur pérennité.
En faisant le bilan du projet, nous pouvons conclure que les améliorations que nous avons
proposées ont permis une diminution des pertes au niveau du temps et des coûts de non-
qualité associés. Cette diminution a été traduite en valeurs chiffrées dans la partie «
Ajustement et Amélioration ».
Enfin nous pouvons affirmer que les améliorations proposées s’avèrent très rentables et leur
implantation apporte et apportera des gains considérables. En plus de ces résultats quantitatifs,
les bénéfices qualitatifs de ce projet sont nombreux : amélioration des conditions de travail et
de la qualité des prestations
Liste des tableaux
Tableau 7:QQOQCP.................................................................................................................44
Tableau 8:SIPOC......................................................................................................................46
Remerciement.............................................................................................................................2
Résumé........................................................................................................................................3
Sommaire....................................................................................................................................4
Introduction.................................................................................................................................7
1. Modèle dynamique....................................................................................................26
2. . Modèle MEQ..........................................................................................................29
3. Structure organisationnelle.......................................................................................31
1. Fiche signalétique.....................................................................................................41
1.4. Entreposage.......................................................................................................44
Section 1 : LA MISSION......................................................................................................46
CONCLUSION GENERALE.................................................................................................117
Sommaire................................................................................................................................122
Les annexes.............................................................................................................................129
Les annexes
1) OBJET
La phase « MISSION » a pour objet de définir le périmètre du projet (et du processus étudié),
ses objectifs ainsi que les gains attendus.
2) CHAMP D’APPLICATION
La phase « MISSION » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa taille (petite,
moyenne ou grande).
3) SIGLES
4) Présentation DE La Phase
5) Liste des outils utilises
N° Libellé Code N° Libellé Code
1 QQOQCP 8 DMAIC
2 VOC/CCR 9 PERT
3 Bête à cornes 10 GANTT
4 SIPOC 11 Plan d’action
5 Observations/Entretiens 12 Cahier de charges
6 PDCA 13 Charte de projet
7 8D
6) RISQUES associés
Complexité du processus étudié.
Une vision d’entreprise trop étroite.
Manque d’implication des parties prenantes
Fonction Stagiaire -
Date
Visa
Démarche Logistique
1) OBJET
La phase « Diagnostic et Analyse » consiste à dresser l’état des lieux, c'est-à-dire recenser
l’ensemble des informations relatives à l’entreprise étudiée afin d’aboutir à une bonne
compréhension de ses modes de fonctionnement, d’identifier les différentes contraintes et
problèmes et de rechercher leurs causes racines.
2) CHAMP D’APPLICATION
La phase « Diagnostic et Analyse » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa
taille (petite, moyenne ou grande).
3) SIGLES
4) Présentation de la phase
6) RISQUES aSSOCIéS
Fonction Stagiaire -
Date
Visa
Démarche Logistique
1) OBJET
2) CHAMP D’APPLICATION
La phase « SOLUTION » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa
taille (petite, moyenne ou grande).
3) SIGLES
Sigle Libellé Sigle Libellé
RL Responsable Logistique RQ Responsable Qualité
Acteurs PPDonnées d’entrée Pilotes processus Etapes OP Données de sortie
Opérateurs
RL R.ITListe des causes racines
Responsable IT
PP EVENTaIL DES SOLUTIONS Liste des solutions
analysées.
RQ ENVISaGEaBLES envisageables.
Brainstorming.
OP
RL 4)
CHOIX DE La SOLUTION 4)
PP Matrice de compatibilité. Liste des solutions optimales.
RQ OPTIMaLE 4)
RL
Statistiques.
Liste des solutions 4)
Indicateurs SIMULaTION 4)
PP expérimentées.
(EXPéRIMENTaTION 4)
RQ Critères de réussites des
de performance (KPI). VIRTUELLE)
R.IT
Logiciel ARENA
solutions. 4)
simulation. 4)
Liste finale des solutions à
mettre en œuvre.
RL PDCA. PLAN D’ACTION DE
Plan d’action de solutions.
RQ PERT. SOLUTIONS
GANTT.
Cahier des charges.
4) PRéSENTaTION DE La PHaSE
5) LISTE DES OUTILS Utilisés
N° Libellé Code N° Libellé Code
1 Brainstorming 6 PERT
2 Matrice de compatibilité 7 GANTT
6) RISQUES associés
Solutions coûteuses.
Personnel inconscient de l’importance des actions proposées.
Résistance au changement.
Manque d’implication des parties prenantes.
Fonction Stagiaire
Date
Visa
Démarche Logistique
1) OBJET
La phase « AJUSTEMENT ET AMELIORATION » consiste à accompagner l’entreprise dans
la mise en œuvre des actions d’amélioration permettant de corriger et d’ajuster les
écarts constatés lors de la phase précédente.
2) CHAMP D’APPLICATION
La phase « AJUSTEMENT ET AMELIORATION » s’applique à tout type d’entreprise
quelque soit son secteur ou sa taille (petite, moyenne ou grande).
3) SIGLES
6) RISQUES aSSOCIéS
Analyse insuffisante ou absence des données, ou analyse et réaction tardives.
Indicateurs impertinents par rapport aux objectifs.
Manque de communication et de collaboration entre les pilotes processus.
Manque d’implication du personnel
Fonction Stagiaire
Date
Visa
1)
QQOQCP
1) Definition /Principe
2) Objectif
3) MODE D’EMPLOI
Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés
par les lettres QQOQCCP.
Approfondir en se demandant " pourquoi ? " à chaque question.
QUOI ?
De quoi s'agit-il ?
Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ? Qu’est-ce
que c'est ?
Que fait-on ?
QUI ?
Quels sont les personnes, services et site concernés par la situation ? Qui est acteur,
responsable ?
Quelle est la fonction impliquée ?
Quelle est la fonction impliquée ?
OU ?
QUAND ?
Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste. Quelle est la fréquence ?
Depuis quand, à quel moment ?
COMMENT ?
COMBIEN ?
POURQUOI ?
1) Définition /Principe
Définition des besoins et des attentes les plus importants pour les clients d’un processus. Cet
outil sert également à identifier les produits, services ou caractéristiques utiles à développer
2) Objectif
Préciser les fonctions réellement attendues par le client (les points critiques pour la
qualité : CTQ), et sur lesquelles une amélioration est attendue.
3) MODE D’EMPLOI
IDENTIFICATION DES CLIENTS
La première étape, essentielle, est de bien connaître son ou ses clients. C’est justement un des
objectifs du SIPOC. Seuls les clients sont à même de définir ce qui est utile pour eux, et quels
critères sont acceptables en terme de qualité. On distingue souvent deux types de clients :
Dans le cas d’un processus interne à l’organisation, le client n’est pas le client final, mais une
fonction, ou un service destinataire du produit ou service délivré par le processus. Le
processus travaille pour eux, et ils en définissent les besoins et critères qualité.
Il s’agit du client extérieur, pour lequel le processus et l’organisation travaillent in fine. Il est
évident dans le cas d’un processus business ou commercial. Et même pour un processus
interne, il est utile de prendre également en considération les clients finaux, qui restent la
raison d’être de toute l’organisation.
Données réactives :
La collecte des données réactives consiste à utiliser la masse d’information déjà disponible à
partir des réactions et feedbacks des clients : plaintes, retours, réclamations. Ces données
donnent un aperçu très concret des problèmes, besoins et intérêts passés et futurs des clients.
Données proactives :
Les données collectées restent souvent fragmentées et génériques. Il convient dans un premier
temps de synthétiser ces informations en quelques grands besoins ou attentes. Un arbre des
causes ou des affinités est alors construit, partant de ces besoins génériques et souvent non
mesurables, vers des indicateurs et des spécifications mesurables : les CTQ (points critiques
pour la qualité) du client. Ce sont ces indicateurs qui sont alors mesurés et mis sous contrôle,
sachant qu’ils concourent directement à la voix du client.
4) Précautions d’emploi
1) Définition /Principe
2) Objectif
Préciser les fournisseurs et les clients d’un processus, ainsi que ses données d’entrée
et de sortie
3) Mode d’emploi
Identifier le processus (P) et déterminer ses étapes principales ; Identifier les sorties
(O) du processus ;
Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties du processus ; Identifier les entrées
(I) qui sont requises par le processus ; Identifier les fournisseurs (S) requises par les
entrées du processus ;
Valider toutes les informations précédente par les intervenants impliquées dans le
processus
4) Précautions d’emploi
Il est préférable de déterminer les étapes du processus en se
basant sur la démarche PDCA.
Les informations d’un SIPOC peuvent être consignées dans un tableau.
Diagramme Gaint
1) Définition /Principe
Cette méthode, datant de 1918 et encore très répandue, consiste à déterminer la manière de
positionner les différentes taches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée. Chaque
tâche est représentée par segment de droite dont la longueur est proportionnelle au temps
2) Objectif
3) Précautions d’emploi
1. Définition /Principe
2. Objectif
permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir.
optimiser les moyens humains et financiers. Cela permet d'identifier
comment les moyens sont utilisés et pour quel résultat.
maîtriser le temps de mise en œuvre. Grâce à une planification
rigoureuse, il est possible d'anticiper les effets de retards éventuels.
savoir à tout moment où l'on se trouve dans l’avancée. Ce qui évite de
naviguer à vue.
Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour
chacun. On évitera ainsi des pertes de temps, d'énergie et une
démotivation, une meilleure coordination.
C’est un véritable outil de pilotage
3. Mode d emploi
Rappeler le contexte, le volet ou les étapes. Définir les objectifs/buts.
Lister les actions.
Choisir le responsable/pilote de l’action. Définir les dates de début de de
fin.
Identifier les ressources à disposition.
4. précautions d emploi
Impliquer les collaborateurs concernés dans la construction du plan
d’action. informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du
plan.
ne pas oublier d'actions. prévoir des délais réalistes.
élaborer un document simple, clair, opérationnel
Charte de Projet
1) Définition /Principe
Une charte de projet est « un document émis par l’instigateur ou le commanditaire du projet
qui confirme officiellement l’existence du projet et donne au gestionnaire dudit projet le
pouvoir d’utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet
2) Objectif
La charte de projet permet à toutes les parties concernées (intervenants) de parvenir à une
entente et de décrire les principaux aspects du projet comme les objectifs, la portée, les
produits livrables et les ressources nécessaires. La charte soutient le processus de prise de
décisions et elle est souvent employée comme un outil de communication
3) Mode d emploi
Une charte de projet doit contenir les éléments suivants : Un titre du projet.
LA CHARTE DE PROJET
Titre du projet :
Formulation du problème :
DIAGRAMME CTQ
BESOIN EXIGENCES CARACTERISTIQUES
GROUPE DE TRAVAIL
NOM TEL FONCTION/SERVICE MAIL
4) Précautions d’emploi
5) Temps : Choisir le temps adéquat pour créer la charte (cela dépend de la
taille et la complexité du projet).
6) Planifier des rencontres : prévoir des réunions avec quiconque doit être
impliqué ou mentionné pendant la création de la Charte de Projet.
7) Organiser le projet : Identifier comment le projet sera organisé.
Cartographie des processus
1) Definition /Principe
Une cartographie des processus est un outil de planification et de gestion qui décrit
visuellement le flux de travail. Les cartographies des processus montrent une série
d'événements qui produisent un résultat final.
Les cartographies des processus peuvent être utilisées dans toute entreprise ou organisation
pour révéler les zones d'un processus à améliorer
2) Objectif
3) Mode d’emploi
4) Précautions d’emploi
Identifier le processus à visualiser.
Déterminer les besoins des clients internes et externes du processus.
Explorez les activités impliquées.
Déterminer les séquences et étapes.
Déterminer les processus en interaction (Processus management et
support).
Dessiner la cartographie des processus qui se présente comme suit :
Logigrame
1) Definition /Principe
Les événements décrits et qui apparaissent sur le logigramme peuvent être de n'importe
quelle nature. Par exemples, " donner un appel téléphonique ", " imprimer un rapport "…
Les symboles utilisés pour représenter les événements peuvent prendre n'importe quelle
forme (rectangles, cercles, losanges...).
Les connexions entre les événements sont toujours représentées par des lignes,
habituellement des flèches pour montrer la direction de ceux-ci.
2) Objectif
3) Mode d emploi
Décrire le procédé à dessine.
Démarrer avec un événement déclencheur.
Noter les actions successives de façon claire et concise.
Ne tenir compte que du flux principal (mettre les détails sur un autre graphe).
Continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point cible).
4) Precautions d emploi
Quand le logigramme décrit un procédé avec un grand nombre de personnes, de départements
ou de fonctions, il faut le diviser en colonnes. L'entête de chaque colonne indiquera le nom de
la personne ou du département impliqué dans le procédé.
autre procédé
document
SMB
1) Définition /Principe
Les Standards de Manutention de Base, plus communément appelés S.M.B., sont utilisés
pour évaluer le temps de réalisation d’une tâche par un opérateur ou un engin de
manutention dans l’entrepôt
2) Objectif
En calculant les Temps d’Exécution des tâches d’un service par exemple,
on peut planifier et quantifier le travail sur la journée ou sur la semaine,
On peut également quantifier les effectifs nécessaires à la réalisation de
tous les travaux dans l’entrepôt.
3) Mode d emploi
ETAPES MOYENS
Définir le type de manipulation concerné :
1. Déterminer parmi
manipulation réalisée par un opérateur seul manuellement,
les arborescences celle
manipulation réalisée par un opérateur assisté d’un engin non
qui correspond au
motorisé,
mode opératoire à
manipulation réalisée par un opérateur assisté d’un engin
étudier
motorisé.
Noter chronologiquement les différentes actions réalisées par
2. Décomposer la
l’opérateur et/ou son engin de manutention : mouvements,
tâche étudiée.
déplacements, pose, dépose, lecture... sur une grille d’analyse.
Choisir parmi les arborescences celle qui correspond au mode
3. Rechercher les
opératoire étudié.
temps standards pour
Relever les temps standards unitaires pour chacune des
chaque opération
opérations recensées.
recensée.
Les reporter sur la grille d’analyse.
4. Calculer le Temps Pour chaque opération, multiplier le temps standard unitaire par
Opératoire de base la fréquence (Fréq.) de l’opération (nombre de fois où elle est
(T.O.b.) pour chaque réalisée par l’opérateur).
opération recensée. Additionner les temps ainsi obtenus.
Dans la table des coefficients de correction :
Rechercher l’indice de parcours applicable aux opérations de
5. Calculer les Temps
déplacement de l’opérateur seul,
Opératoires réels
Rechercher l’indice de roulage applicable aux opérations de
(T.O.r.)
déplacement de l’engin de manutention.
Multiplier les indices trouvés par les T.O.b. correspondants.
Rechercher le(s) coefficient(s) de repos à appliquer pour chaque
6. Calculer les Temps opération recensée.
d’Exécution (T.E.) Multiplier les T.O.r. par les coefficients trouvés.
Additionner les résultats obtenus pour déterminer le T.E.
7. Calculer le Temps
Alloué (T.A.) pour la
Déterminer le taux d’engagement des opérateurs.
réalisation de
Diviser le T.E. par ce taux d’engagement.
l’ensemble de la tâche
étudiée.
Diagramme d ISHIKAWA
1) Definition/Principe
2) Objectif
Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes
possibles.
3) Mode d emploi
Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des "
5M " : Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'œuvre et les
placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés comme
point de départ à la réflexion.
AGIR sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions en
mettant en place des actions correctives
La matrice de comptabilite
1) Definition/Principe
La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée, croisant des
critères de choix et des solutions, problèmes où actions d'amélioration.
2) Objectif
Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problèmes ou solutions ne répondant
pas à un ou plusieurs critères sont éliminés. Ceux répondant à la plupart ou à tous les
critères sont retenus.
4) Precautions d emploi
P=Plan(Planifier).
D=Do(Faire).
C=Check(Contrôler).
A=Act(Agir)
2) Objectif
Assurer la mise en œuvre et le suivi des solutions jusqu'à
l'obtention des résultats prévus.
Maintenir les acquis
3) Mode d emploi
Plan
Do
Check
Vérifier que les actions ont été réalisées et qu'elles ont permis d'obtenir
le résultat escompté
Evaluer les écarts (compare P et D)
Act
Trouver les causes racines des écarts mesurés et appliquer les actions
correctives.
Standardiser la meilleure pratique obtenue pour en assurer la pérennité.
Définir les objectifs pour de nouvelles améliorations.
4) Précautions d emploi
Veiller à ce que les responsabilités de chaque membre du groupe soient clairement
définies.
Etablir la roue de Deming action par action.
5S
1) Définition /Principe
Les 5S est une démarche participative de progrès basée sur 5 actions. Les 5S représentent les cinq
mots japonais : Seiri (Débarrasser), Seiton (Ranger), Seiso (Tenir Propre), Seiketsu (Standardiser),
Shitsuke (Impliquer).
2) Objectif
Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples. Conforter les
démarches d’assurance qualité.
Obtenir rapidement des résultats visibles par tous.
Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans l’application de ses tâches
quotidiennes en se motivant contre la {Routine} afin d’améliorer son {Confort} de
travail et sa {Productivité} tout en supprimant le gaspillage.
3) Mode d emploi
1) Definition/Principe
Ce bilan permet d’assurer le suivi des solutions mises en place. Il est important pour éviter
tout retour en arrière.
2) Objectif
Ce bilan a pour but d’éviter que les performances obtenues ne « s’émoussent » lentement avec
le temps.
3) Mode d’emploi
Le bilan des actions se présente sous forme d’un tableau contenant les informations
suivantes :
Date de
Date de
Volet Actions mise en Statut Livrables Responsable
clôture
œuvre
MATIERE
MATERIEL
METHODE MILIEU MAIN
D’OEUVRE
Motivation du Personnel
1. Objet
Cette procédure a pour objet de définir les règles de création d’un environnement de travail
sain permettant aux salariés d’être plus productifs, plus contents, plus engagées et fidèles à
l’entreprise.
3. Definition
Concepts
Engagement : L'engagement de l'employé est défini généralement par le niveau auquel celui-
ci est complètement impliqué et dévoué dans son travail.
Sigles
4. Responsabilites
Fonction Stagiaire
Date
Visa
5. Dispositions adoptees
5.1. MOTIVER LES EMPLOYéS EN TANT QU’éQUIPE :
5.1.1. FORMEZ UN ENVIRONNEMENT DE TRaVaIL SEREIN, PROPRE ET
ENTRaINaNT
apportez de la couleur aux murs de l'entreprise grâce à des tableaux ou à des posters,
offrez le petit déjeuner une fois par semaine,
pour un travail efficace, effectué en temps et en heure, faites en sorte que l'équipement
dans son ensemble fonctionne parfaitement,
organisez des activités en interne, des jeux et des occasions pour mieux connaitre vos
employés et vice versa.
5.1.2. COMMENCEZ La JOURNéE PaR UNE MINIRéUNION
D'ENCOURaGEMENT
Chaque pilote processus ou chef d’équipe est chargé de prendre 10 à 15 minutes chaque matin
pour rappeler à son équipe toute la valeur qu'elle a pour l'entreprise, qu'elle fait un bon travail,
qu'elle va faire mieux encore aujourd'hui. Ce rassemblement redonnera toute l'énergie
nécessaire aux employés, ils ressentiront qu'ils sont effectivement appréciés au sein de
l'entreprise.
Faites en sorte – lorsque cela est possible – d’impliquer les employés dans certains processus
de prise de décision. Cela vous permettra non seulement de récolter des idées, mais également
de trouver des solutions aux problèmes rencontrés (dont certaines particulièrement bonnes !) à
prendre ou à laisser.
NB : Il n'est pas essentiel que les idées soient toutes mises en œuvre, le but original étant
d'impliquer les employés. Ces derniers doivent se sentir sur le même pied d'égalité que les
autres personnes de l'entreprise. S'ils ont l'impression d'être laissés derrière, ils ne prendront
plus la peine de suivre le mouvement et d'aller de l'avant.
5.2. MOTIVER LES EMPLOYéS INDIVIDUELLEMENT :
Félicitez vos employés devant toute l'équipe. La ou les personnes qui recevront vos
félicitations : se sentiront pousser des ailes, motiveront indirectement les autres à se surpasser
et rappelleront de bons souvenirs à ceux qui ont déjà été félicités auparavant
Écoutez les points à améliorer lorsqu'ils sont rapportés par vos employés. Personnalisez les
occasions qui peuvent l'être : Profitez des nombreuses occasions de la vie (anniversaire,
félicitations, condoléances) pour rappeler votre présence aux côtés de vos employés. Ces
derniers doivent ressentir qu'ils représentent une réelle valeur pour l'entreprise.
Organisez une fête d'équipe, des jeux et récompensez les gagnants avec des prix. Liez les jeux
et épreuves avec l'activité de votre entreprise.
Récompensez les salariés qui font de leur mieux. Il arrive que certains employés fassent de
leur mieux sur un projet, sans toutefois atteindre les objectifs en temps et en heure,
impondérables obligent. Montrez à ces personnes que leurs efforts n'ont pas été vains et
qu'elles sont capables de se dépasser pour atteindre les buts fixés. Par ailleurs, dites-leur
clairement que vous avez récompensé leurs efforts, mais pas (encore) leurs succès. Ces
derniers seront récompensés plus tard et de la plus belle des manières qui soit. Attention donc
à ne pas récompenser uniquement les succès, ce qui pourrait dans le cas échéant créer une
atmosphère de concurrence malsaine entre employés.
Mettez une boite à idées ou à suggestions à disposition de vos employés. Ouvrez cette boite
de temps en temps, passez en revue les idées et suggestions, pour garder les plus probantes.
Attention, chaque suggestion doit être traitée avec le même sérieux : il arrive souvent que les
idées les moins concrètes finissent par redynamiser une équipe professionnelle !
Reconnaissez que la plupart des personnes travaillent pour subvenir à leurs besoins et que les
encouragements ne marcheront que jusqu'à un certain point. Si elles sont continuellement
productives dans leur travail, elles voudront une augmentation. Si vous ne pouvez pas
accorder d'augmentation, donnez des avantages aux employés méritants, comme un meilleur
espace de travail, des bons d’achat, des projets plus intéressants ou l'opportunité de rencontrer
des personnes qui peuvent favoriser leur carrière, par exemple.